时间：2023-10-02 09:03:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇线上线下一体化模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在一些传统大牌企业里，很早以前就有线上线下一说，主要从传统推广角度来看广告、平面媒体、活动等等。为什么当时线上线下这些词没有流传开来、内容没有流行开来，那是因为线上线下仅仅是市场部针对线上传播与线下推广的一个简单区分而已！
由于互联网和移动互联网的发展，线上线下的词开始流行起来，而基于线上线下的所谓商业模式“o2o”也如“忽如一夜春风来”，火爆得无以复加。这个本身是科技板块的词，又打开“闭环”，渗透到了财经、商业板块。
O2O的过去，根本没有多少过去，却好像完全在要逆袭未来！
O2O代表着未来
首先抛出观点：凭着对传统营销二十年的经验、体系与操盘的总结，以及对电子商务的操盘经验，O2O应该代表着未来，确实是不可逆转的趋势！
如果没有互联网及移动互联网，这个世界就基本是一个实在的物质世界，这个世界住着一帮地球原著民。有了（移动）互联网，却又好像多了一群人：“网络原著民”，这个网络原著民将可能将原物理性的地球原著民全部纳入进去，并且将现实与虚拟全部打通。（最新一期的《财富》杂志，就说高通要“互联一切”）。所以，线上线下要互联，这是正逐步实现。
O2O也代表着过去
其实，O2O也代表着过去。
随着O2O的开展，社会化分工合作体现得更紧密。首先O2O体现着分工：线上的大数据、互联互通、沟通、印象等，会做得越来越专业，而线下的物流、管理等也会越来越精细化。更重要的是，线上线下的合作越来越无间。这也就是O2O筒子们一直说的“闭环”，也就是说的一体化。
而，一体化，就是多年来各种经营管理一直追求的终极目标。而（移动）互联网，使一体化的经营管理更显可能。这代表过去随着社会的发展，越来越能更多快好省实现了！
O2O让经营与管理发展更易也更难
（移动）互联网只是一个让人互联互通的工具、方法与方式，有了这种好的方式，各种应用都可能产生并形成经营的新的爆发力。但是，O2O让经营更易也更难。
更易是因为物理性的沟通路径基本为零了，原来的单向、过滤化、从上到下的、有时空距离的沟通路径不再有了。更难是因为心理性、情感性、文化性、社会性的沟通成本更高了，并且以前是个体，现在是一个一个群体互联互通着，对人性、诚信对的要求更高了！
所以，在O2O生发的起始阶段，各种可能性都有。但要实现这种人与人之间沟通的转换，却同样都是不易。沟通的不易，产生交易的不易、诚信的考验，最终考验的不是企业与老板的聪明度、先见度，而同样还是企业经营管理的基本功。现实当中，各路大佬始终在诚惶诚恐的经营着自己无论是传统还是电商的企业，就是最好的证明。
O2O，不是商业模式，是与时俱进的经营与管理
马云提出来的，
大家也都认可线
上线下缺一不可，
但我敢说，
全国在新零售的
操作层面上，
理解得比我们
深的企业屈指可数。
创业以来，时常感觉自己走在正确的道路上，也时常感觉走错了路。现在回过头来看，这一年半的路基本没有走错，但也蛮惊险的，其间任何一个地方如果没有做正确的决定，现在都死了。
春节前后不从全国收缩回来就死了。当时地域扩张得太快，华北、华东、华南都在布局。我们以为模式已经被验证过了，实则连北京市场都没打通，订单量都不好意思说。所以就进行了一轮精简，只留下北京和杭州两个城市。我们还针对一线人员进行了薪酬绩效的改革，降底薪、升提成，目的是多劳多得，提高积极性。可是人都是会抵触改变的，配送员一度不干活了，他觉得工资比以前少了。
那是多点士气最低落的时期。华南的同事全部撤了，而待在一家创业公司里最大的打击莫过于战友的离开。再加上O2O行业又被唱衰，说什么冬天到了，大家都没信心。内忧外患，胆战心惊。
还好当初调整后很快就迎来了4月1日周年庆，用户规模和活跃度创历史新高，而且再也没有掉下来过。大家的士气重新振奋起来。留下来的这批配送员和拣货员也都是对公司有信心、愿意勤劳付出的。我们在北京与物美100多家门店合作，就在2016年11月每家门店都有赚一万多元的明星配送员。
周年庆算是一个预热，把团队从低谷拉了出来。到“6・18”时，用户规模再上一个台阶。但是这次我们涨得厉害，线下却搞得人仰马翻。因为订单量起来后，门店还没有做好准备，现场十分混乱。这让我们意识到了线上线下没有充分一体化的问题。
线上线下一体化，双方思维方式的统一是最难的。原来我们习惯性地认为，互联网就得快速迭代，具体到产品，就是版本升级。可往往线下门店给消费者推广介绍的还是2.0版本，我们已经到3.0了。很多时候我们必须要去适应线下的节奏。
线下也是一样，门店运营本来就够复杂了，现在突然多了一件事情、好几个流程，需要拣货、配送、客服，还要解决问题。线下和线上的购物习惯还不太一样。一开始我们的订单量起伏比较大，线下的确没法配合。现在我们持续稳定在一个比较高的单量后，配合就容易多了。
总之，多点必须意识到线下是自己工作的一部分，咱们不能只做线上。门店也需要认识到多点的事情是它的一部分。两边不能割裂开，我做我的，你做你的，这个事儿肯定做不了。
2016年“双11”之前，我们通过大数据，算出了卖得最好的前100种商品，事先把这些商品搬到前置仓，拣货的时候就从这里走，就别再去货架跟顾客挤了。还有，我们提前放量。当初“6・18”凌晨开始，门店都下班了，哪有人帮你拣货。结果第二天8点一开门发现，订单已经近万了，还赶上超市的早高峰，这一批还没拣完，另一批又来了。这次门店也吸取教训了，从前一天晚上就开始拣货，第二天超市开门，配送员就能很快送出去。这是运营上一个很大的改变。我们还开发了一个拣货的工具，不用再去收银台排队了。
“双11”那天，我们真是哼着小曲就过去了，线上线下波澜不惊地奋斗了24个小时，线上业绩涨，线下也跟着涨。那一天，多点贡献了北京物美销售额的20%。从新零售的角度来讲，“多点+物美”踏踏实实地迈出了第一步，达到了双赢的目的。
以成交为导向的高可信电子商务平台
广交会副主任、中国对外贸易中心副主任、中国对外贸易中心（集团）总裁王润生说，2012年7月，中国对外贸易中心（集团）组建了广交会电子商务有限公司（以下简称广电商）。据了解，广交会电子商务以“打造中国最大规模的电子商贸平台、服务中国商务”为己任，通过这个平台，广交会将突破时空限制，从单一会展迈向国际贸易服务综合体，将原来每年两届现场看样成交的广交会，发展成为全年365天为采购、供应双方提供全面服务的电子商务平台。同时，依托广交会逾百万采购商资源，通过互联网惠泽各地区、各交易团出口企业，促进我国外贸事业的进一步发展。
“广电商平台有别于其他B2B的定位是，打造‘以成交为导向的高可信电子商务平台’。”王润生说.
鉴于国际贸易B2B业务的复杂性及供采双方互不信任的现状，广电商平台以“高可信”为核心标准，着力构建保持生态平衡的商业规则，在广泛调研第112届广交会客商数据的基础上，广电商借助政府、广交会、银行、商会、电商及信保等各领域的参与，创新提出了“广电商信用指数”概念。
据了解，信用指数整合了多方机构的信用数据资源，形成多维度信用指数体系，直观地反映出采购商和供应商的信用状况。此外，该信用指数还将与进出口保险业务结合，保障供应商在广交会线上线下交易过程中的权益不受损害，率先做到国际贸易信用理赔。
不仅如此，采购商和供应商可通过广电商“信息交换终端”、平台、实体展会进行商机的交流互动，在“广电商信用指数”规则下，进行买卖磋商、看厂、下订、保险、支付、交割等环节。在这个诚信体系下，所有角色的交易记录都将保存，并反映到交易链条的各个环节，保障在合法合规的前提下实现商机的自由市场化分配。
打造线上线下一体化电子商贸平台
在本届广交会上，广电商服务亮点频现。
广电商服务试点信息交换终端，主推“私密橱窗”B2B新模式，建设纯净活跃的市场环境；依托广交会逾百万实名采购商资源，广电商主推“私密橱窗”B2B新模式，实现供应商产品信息定向主动推送，保证双方信息私密安全，促进电商平台的健康、良好发展。
另外，广电商充分利用现场匹配的运营服务将线下线上无缝连接，打造365天永不落幕的广交会；广电商立足于广交会现场，采用线下线上无缝连接，现场9个服务点同步运营，300多名工作人员现场跟进，利用广电商专刊、现场APP、终端数据交换器等技术实现全面联动，促成贸易双方活跃对接。同时，结合广交会全球98家海外工商机构合作渠道，通过组织采购见面会等形式，实现线上线下、境内境外联动，为采供双方提供分区域分行业的跨空间、全天候的立体互动。
不仅如此，广电商以贸易产业链的主要环节为主线，为参展企业提供融资、保险的“云服务”；广电商以开放分享的方式吸纳国际贸易服务链条中的保险、银行、货代、物流等环节的服务商，致力于聚集“云服务”资源。目前，广电商已与中国银行、中国建设银行、中国信保、银联国际、中银信用卡等金融机构展开战略合作，迈出了“云服务”的重要一步。未来平台还将广电商信用指数。围绕采供双方企业的银行、保险信用评估、广交会参展记录等数据，建立针对采供双方交易参考的动态指数。
围绕以上发展模式，广电商依托一个终端（数据交换终端）、两个体系（广电商信用指数体系和广电商云服务体系）、三个平台（广交会电商平台、广交会综合支付平台、广交会展会智能服务平台），形成统一标准的“大数据”，通过数据沉淀和分析整合，打造智慧广交会和线上线下一体化的新型电子商贸平台。
互联网浪潮冲击下，传统零售企业纷纷谋求转型。作为传统家电零售冠军，苏宁的自我改造尤为激进。先是企业改名为苏宁云商，接着推出线上线下同价、开放线上线下两个平台、并购视频网站PPTV，O2O模式初具雏形。
零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁，让物流、资金流、信息流能够快速流转、高效结合。通过互联网技术应用与零售核心能力的充分对接，在苏宁的零售体系里，电子商务和传统零售的互搏状态被改变，实现了无边界的云端融合，形成线上线下一体化的新零售概念。
线上线下不再是两个相对的渠道概念，对消费者而言，售前导购、比价、下单、支付、取货、售后服务等任何一个环节，都能在线上线下随意切换。在更好满足消费者的个性化需求、优化供应链等基础上，云商服务正形成一种可持续的商业发展模式，引领传统零售业的时代转型。
红谷皮具：社区型创业续航未来
在传统认知里，连锁加盟企业因为分店太多，管理半径有限，比较适合员工持股，给这些分店的管理者一定股份，既可以降低经营风险，又能提高企业凝聚力。但红谷做的并不仅仅是让员工持股，而是让员工成为红谷的加盟商和合伙人，这样既避免了股权分散造成的战略风险，又激发了一线员工的斗志，还为总部开拓市场募集了资金。
随着社区型创业的推行，客观地将整个红谷产业进行了专业性分流：总部负责品牌建设，分公司负责产品分销，联合投资负责终端零售，这种“三级火箭”的模式打通了区域市场在人网、店网和钱网上的壁垒，三者相互交织，形成一个牢不可破的有机整体。
目前，红谷皮具已相继创办了11个社区型员工创业组织，所拓展的店铺达到80余家，平均单店店效比红谷全部店铺的平均单店店效高出40%，每年贡献销售额过亿元，成就了500多位“老板式员工”。
余额宝：破冰互联网金融
它是互联网金融的先行者，第三方支付与基金公司互动的结晶，在收益、灵活度、管理上创造了新的标杆。短短数月，它的资金规模突破1000亿元，以一股强劲之势，冲击传统金融。
创维：抢占客厅第三屏
创维在既有电视版图上开辟了新的生态，在保证丰富视频、便捷体验的同时，它内置大量第三方应用，扩展客厅屏幕功能，打通电视支付环节，开启了家庭第三块屏的争夺战。
小米科技：次世代硬件杀手
小米以互联网手段掀起硬件革命风暴，席卷手机、智能盒子、互联网电视、路由器行业，在给传统厂商带来了强烈产业冲击的同时，更带来了全新的思维方式，宛如穿越而来的次世代杀手。
长城汽车：决胜终端赢市场
从自主品牌黑马，到SUV和皮卡市场领头羊，长城完成了从卖产品到卖服务的深刻变革。如今它以客户体验为核心，高举“决胜终端”的大旗，将营销变革打造成一个可持续发展的系统工程。
怡亚通：供应链全球整合
它是优秀的整合者，整合物流、商流、资金流、信息流，打通供应链每一个关键环节。它是优秀的服务者，专做企业非核心业务外包，服务企业遍布中国、东南亚、欧美、澳洲等地。
佳沃集团：农业价值绿色循环
佳沃充分利用生产资源，打造能量多级利用和物质循环再生链条，它聚焦于水果、茶叶等细分领域，坚守全产业链运营、全球化布局、全程可追溯，开创了现代农业的新生态。
慕思寝具：产品资源全球配置
比利时生产床架、意大利做床垫、德国开发睡眠技术，慕思整合了全球先进技术与中国制造优势，以全球视野聚焦寝具产品，复制苹果生产模式，首创“健康睡眠系统”。
主业平稳增长
报告期内，公司的零售业务实现营业收入281191万元，同比增长18.45%;批发业务实现营业收入6859.43万元，同比增长14.26%。公司注重内生增长和外延并购协同发展，西南地区的门店实现营业收入240231.34万元，同比增长10.08%（按照报告中的区域门店的统计数量，我们判断增量门店的贡献较小），是主业平稳增长的基础动力。完成外延并购的零售药店主体包括桂杏霖房连锁、蜀康医药连锁等是业绩增长的另一来源，体现在省外区域。此外，通过引进国外连锁药店的经营模式，公司不断丰富业务种类、扩大经营范围和实现电商业务创新，包括一心堂团购业务、一心堂同城服务及一心堂到家生鲜B2C业务等。
门店持续扩张，整合渐入佳境
近期受政策原因撤回定增方案，市场对公司后续门店扩张资金有所担忧。不过公司账上资金10亿元，有约8亿规模中票和短融额度，短期资金压力不大，未来仍有望以多种融资方式持续推进线下门店扩张。
公司现有门店3818家（云南2644家，广西335家，四川240家，山西215家，贵州150家，海南151家重庆58家，其他地区25家），上半年新增322家，预计下半年公司仍将保持较快的开店步伐。零售端毛利率提升0.46%，尤其是西南和华南地区毛利率均提升约1.25%，显示公司规模效应日益明显，同时并购后的门店整合也渐入佳境。
积极尝试多模式电商业务
公司重点在医药电商、区域电商和线下实体门店互联网化三个方向发力，以生鲜业务为突破点的区域电商业务（一心到家）虽然上线时间不长，但目前日订单量突破3000单，发展颇具看点。结合一心堂网点优势，已经上线线上下单门店付款，线上订单网点配送等多种匹配一心堂的O2O模式。公司开展窗外等B2B业务尝试和多种形式B2B2C业务。我们认为，公司在电商业务方面思路开阔，进展迅速，值得市场重点关注。
未来公司战略依然将着眼于全国市场，核心区域高密度布点，并依托于医药电商业务，进行线上线下一体化的多渠道营销网络建设。
安全边际
关键词：线上线下 互惠机制 协同发展
问题的提出
2012年8月，多渠道零售商苏宁、国美与垂直电商京东商城为争夺顾客资源，展开激烈的价格战，拉开了线上线下竞争的序幕。随后，苏宁与国美积极推动线上线下一体化发展模式，把线上线下协同发展作为企业转型发展的关键所在，希望把线下积累的品牌优势向线上移植，发挥线上优势，吸引线上线下不同类型的消费群体。线上线下的互惠结合正逐步成为网络购物背景下企业获取竞争优势的关键所在。
在学术研究领域，线上线下渠道间相互影响作为一个新的研究热点受到学者的关注。但关于多渠道零售商线上线下互惠结合的研究在国内外都非常少见，目前研究多数集中于线下线上两种渠道间信任转移、购买意愿转移及品牌跨渠道扩张等方面，这些研究都只是体现了线下线上之间单一方面对另一面作用关系，并不能体现线上线下双方互惠机制的关系。经过文献检索与研读发现，只有Kwon和Lennon（2009）针对线下线上品牌形象的互惠影响进行了实证研究。这一研究主题的探讨需要学者有更多的关注，并有更多的研究成果能够指导实践。因此，本研究试图对现有线下线上相互影响的前期研究成果进行梳理和综述，并在此基础上提出线上线下互惠影响机制的未来研究方向。
互惠定义及其营销效应
互惠是指关系的任何一方能为对方提供益处或帮助，另一方在未来报以相似回报的商业关系因素，互惠是关系赖以建立和发展的基础，如果双方没有各自利益的实现和需要的满足，双方就不会建立和发展持久的关系。
随着营销实践和理论的发展，特别是关系营销理论的发展，使得越来越多的研究开始将互惠理论纳入到营销的研究中。本研究中之所以采用“互惠”这一词汇，主要是借用其中两个个体之间的互动的含义，而且包含着二者之间“一荣共荣，一损共损”的相互之间的影响的关系。多渠道零售商在拓展业务时，可以利用原有的品牌效应和顾客忠诚度，减少市场营销的成本，而且还可以为顾客提供更方便的渠道选择机会和更多样化的服务，如顾客可以在线上搜寻后再到实体店购买，或者先到实体店体验再到网上订货，这样更有助于培育顾客对零售商的忠诚。零售商只有将线下和线上的优势有效地结合起来，才能达到互惠共赢。
线下线上渠道间信任转移研究
信任是影响消费者网络购物的重要因素，由于网络的虚拟性、使用的安全性、信息隐私等因素使得消费者对在线购物难以建立高度的信任。多渠道零售商在开展线上线下渠道的扩展过程中，利用消费者对线下实体店的信任促进在线信任，提高线上绩效。线上线下渠道间信任转移的研究成果如表1所示。
国外的研究中，Kuan和Bock（2007）基于社会资本理论建立了一个关于线下业务和线上业务相结合的企业信任转移模型。在该模型中，线下网络口碑、线下信任、期望的约束能力影响线上信任，进而会影响到线上消费者购买意愿。Lee等（2007）以银行为研究对象，构建了线下银行到线上银行的信任转移模型，研究顾客线下银行的信任是否能造成线上银行形成正面感知。Yang（2008）运用群体理论以线上线下结合的零售企业为研究对象，构建了由线下信任、线上信任和线上购买动机等组成的信任转移模型，并进行了实证研究。
在国内研究中，李燕艳（2012）以信任理论和信任转移理论为基础，构建了一个综合线下顾客信任转移、心流体验、结构保证和在线商店忠诚的研究模型，探索顾客对线下商店的信任是如何直接转移到线上渠道的。薛晓霞（2013）以技术接受模型为理论基础，研究了消费者从线下渠道到线上渠道的信任转移。陈兴强（2012）以较高的线下顾客信任的大型零售企业为研究对象构建了从线下到线上的信任传递模型，实证研究结果表明，线下信任直接影响顾客对线上初始信任。
由上述分析可知，线下线上渠道间信任转移的研究为线下线上的互惠关系提供了基础。但目前多数的研究成果仅证实了多渠道零售商线下信任会影响线上信任，进而影响线上购买意愿。但这不能准确反映出线上线下之间的互惠关系，只是证明了线下信任能够促进线上的交易，从而提高线上绩效。因此，今后的研究应该更多地关注线上的信任对线下信任的影响机制。
线下线上消费者购买意愿转移研究
对企业而言，完成最终的销售活动是获得利润的前提。因此，在企业线上线下业务协同扩张的过程中，实现消费者线下购买意愿的转移，促进线上购买意愿的形成也是企业考虑的一个重要问题。
部分学者对渠道间购买意愿的转移进行了研究，如表2所示。Kim和Park（2005）根据计划行为理论构建了顾客购物渠道扩展模型，通过实证分析的方法验证了顾客购买态度从线下商店向线上商店的转移。同时，Kim和Hahn （2009）从消费者的角度研究线下商店信任和感知线上商店购物信心对线上信息搜索意愿和购买意愿的影响。国内学者曹玉枝、鲁耀斌等（2013）以效价框架和创新扩散理论为理论基础构建了消费者从网下到网上使用意愿转移影响因素的研究模型，实证研究表明，线下消费者特定创新性、习惯和相对收益对用户使用意愿转移都有显著影响。
线上线下渠道间购买意愿的转移是渠道间信任转移的延伸。线下购买意愿向线上购买意愿的转移也是体现了线下对线上的促进作用。
线上线下品牌渠道扩张研究
品牌是企业的无形资产，主要包含品牌形象、品牌声誉等方面。在基于O2O（online to offline）结合模式中，如何把线下积累的品牌优势向线上移植是企业面临的重要问题。因此，在线上线下现有研究中，关于品牌扩展的研究主要集中在品牌形象和品牌声誉转变方面。
学者Kim等（2011）比较研究了线上线下品牌延伸的影响因素，线上品牌向线下延伸时主要是品牌的相似性影响品牌态度，而线下品牌向线上延伸时顾客对品牌的态度除了受品牌相似性的影响，还受公司和产品形象的影响。Bravo等（2011）研究了线上品牌向线下扩张的两种策略：品牌延伸和品牌联盟，主要是为了分析比较这两种策略的互惠溢出效应的形成。Bravo和Pina（2012）研究了线上品牌通过品牌延伸和品牌联盟两种策略向线下的扩张，品牌扩张后对品牌形象产生了负面影响，而且主要是对品牌形象的功能和情感维度产生负面影响。
在企业开展线上线下业务中，更多的是借助原有的品牌优势，通过品牌延伸扩张来实现线上线下的协同效应。因此，在后续的研究中，可以尝试从品牌资产的角度对企业线上线下互惠进行研究。
线上线下品牌形象互惠研究
目前，能够直接体现线上线下互惠关系的研究严重缺乏，只有Kwon和Lennon（2009）两位学者对此进行实证研究。他们基于态度模型、理理论和认知失调理论构建了多渠道零售商线上线下品牌形象的互惠关系模型。在这个模型中描述了三种关系，第一种是在线下品牌形象和线上绩效的作用下线下线上品牌信念的形成；第二种是线上线下品牌信念和态度的关系；第三种是线下线上的品牌态度和购买意愿的关系。通过实证研究结果表明，线下品牌形象对线上品牌信念和线上绩效对线下品牌信念都有跨渠道的影响，而顾客对线下线上品牌态度不仅受各自渠道品牌信念的影响，也受另一个渠道品牌信念的影响。
研究展望
线上与线下之间是存在相互促进关系的，并且也已有部分学者验证了线下线上品牌效应对消费者的购买意愿有影响。因此，本文认为线上线下品牌效应的互惠性是未来学术界研究的重点和方向，通过对现有研究的分析发现，线上信任和线上态度是线上购买意愿的直接前因，线下品牌知名度、线下品牌形象和线下品牌态度可以影响线上的信任；同时线下品牌知名度、线下品牌形象和线下品牌态度影响线上态度，既可以形成线下品牌效应对线上的影响，反之亦然。
因此，本研究通过对线上线下渠道间信任转移、购买意愿转移、品牌跨渠道延伸与品牌形象互惠等方面对线上线下相关的研究成果进行综述，并在此基础上依据互惠理论，从品牌效应的角度研究线上线下的互惠影响，以期为多渠道零售商的线上线下的有效融合提供指导，同时也能为线上线下的研究领域提供进一步的研究路径。
参考文献：
1.Bravo R，Iversen N M，Pina J M. Expansion strategies for online brands going offline[J].Marketing Intelligence & Planning，2011，25（2）
2.Kwon W S， Lennon S J. Reciprocal Effects Between Multichannel Retailers’Offline and Online Brand Images[J].Journal of Retailing，2009，85（3）
3.Kuan H H，Bock G W.Trust transference in brick and click retailers：An investigation of the before-online-visit phase[J].Information & Management，2007，44（2）
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6.王夏扬.商店形象契合对零售商线上商店忠诚的影响研究[D].东北财经大学硕士论文，2012
7.李燕艳.传统零售商信任转移及其对线上延伸绩效的作用研究[D].东北财经大学硕士论文，2012
8.薛晓霞.消费者从线下渠道向线上渠道的信任转移研究[D].太原科技大学硕士论文，2013
社区卫生服务中心数字健共体工作总结
一、云药房
1.我中心云药房已完成市卫健委规定的***张处方量。
2.解决了基层医疗卫生机构药品保证不足、使用不规范等问题，满足了社区慢性病患者多样化用药需求。改善了周边居民“取药难”的问题。
二、云服务
1.我中心*个家医团体已完成***单云服务。
2.依据居民签约属地网格化管理，为居民提供多形式，多层次、多样化的中西医结合医疗护理和健康管理服务，解决了我辖区“入户难”的问题。
三、下一步工作计划
1.我中心在完善云服务、云药房的基础之上，准备开展云检查功能，进一步贯通服务链，优化医疗资源配置，时限上下联动、医疗资源共享，提高服务效率，降低运行成本。
2.通过搭建基层数字健共体建设，推动健康服务模式转型，开展重点人群健康管理，实现线上线下一体化便捷医疗健康服务，按病种建设全方位全周期的健康管理服务。
吴堂祥放弃了高薪，选择自己创业。在多彩饰家之前，他曾通过收购品牌与技术合作创立了蓝狮智得，主营民用防水涂料及外墙涂料。多彩主营内墙涂料时，吴堂祥没有把多彩饰家纳入蓝狮系统，而是成立了一家新公司。“因为我对多彩饰家的运作模式有全新的设计。”
自2013年7月多彩饰家在北京成立以来，目前已开分店的月盈利能力是传统涂料店面的3倍，多彩饰家计划在2014年国内突破300家分店。
吴堂祥的秘密武器是用互联网思维颠覆涂料行业。他用自己职业经理人的视角对商业模式进行把控，加上在涂料行业的丰富经验，期待通过多彩饰家完成行业颠覆。
O2O模式里的机遇
作为初创企业，为什么我们选择通过O2O做市场？
我本人从事建材行业，主要做涂料十年。涂料是很传统的行业，生产、销售等一系列的过程，我准备创业的时候就在想――我出来做什么？我分析中国改革开放到最近30年究竟有几波财富的形成，我认为有那么几波财富，我都没赶上。
第一波财富，计划经济跟市场经济转变的时候，谁搞大制造，现在活下来的企业也很多，都是那个年代开始起来的。有的从国外带来新的技术和管理，做了高精尖。还有房地产连续走高16年。我28岁想创业的时候，发现很多机会我都没有了。后来互联网研究了一圈，从门户到所有社区到所有手游，发现无论从哪个角度我的资源也不够匹配。这个时候刚好O2O这个领域留下一些机会。我想用O2O模式做我传统的涂料行业。
涂料行业有很多优秀企业，立邦的销售额中国区100亿左右，多乐士80亿左右，这是两个国外品牌在中国做得比较好的，国内品牌三棵树这几年做到15亿。如果贸然杀进涂料市场的话，虽然我以前打工的时候，也参与了一家上市公司，但我认为我没有能力把它推到上市。
我想做涂料，我先去做一个了解，了解互联网里面讲到我们行业时的痛点在哪里？我们跟消费者了解的时候，消费者提出三个观点被我们接受了。第一个消费者说立邦、多乐士很好，谁帮我刷，刷的工人是在马路边找的，一体化的需求非常强。我们涂料厂商认为是产品，对于消费者而言它是半成品，还要把它刷上墙。
第二我们跟90后聊天的时候，我问他对涂料有什么感觉，他说为什么买涂料，买壁纸好了，涂料除了颜色变化，没有别的图案，壁纸多好，可以千变万化。第三，90后给我们提出来你们涂料网上不好买，不好玩。我们也不要，我们不喜欢。
后来我查了一下电商数据，涂料是大行业，每年行业研究报告里面涂料销售额3000亿左右。3000亿销售额中在网上销售量连15亿都不到。这是我们认为巨大的机会，因为涂料是半成品，消费者不愿意在网上购买。购买完了以后还要去请工人，还要去买涂料所产生的辅料，还要买砂纸等。
一体化是大势所趋
我们的机会来了，打造一个品牌就是多彩饰家的品牌。我们提出三个概念，一体化、个性化、电商化，然后以O2O的形式展现出来。
这里我们做了几个改变，第一个是多彩饰家不只是卖涂料，卖的是是一体化方案，卖的是墙面定制这个概念。
我们第一个概念就是我们卖涂料，无论是网上还是线下，都是把涂料做成几百个款式，按平方米卖。只要消费者拿手机把家里的户型图扫下，传上网，我们就会上传建模，一体的墙面，户型图就会展现出来。通过DIY随便设计家里的墙面款式，有十大系列，300多款式，可以DIY拉过来把墙面完成。到朋友圈分享，也可以到微博上听取别人的意见。如果你认为是可以的，你就可以下单，有钱可以付钱，没有钱可以贷款。最后出来一个二维码，你扫走之后，我们线下店就会跟你预约，做定制墙面。
这是我们推出的概念，多彩饰家是用线上线下这样的模式。这个过程当中我们发现更大的市场产生了。每个人的房子住了三五年以后让他重新装修一次，他可能不太愿意。不是因为他没钱，而是很麻烦。家里有小孩，装修时间长了，墙面发黄了，小孩子写写画画，家里可以重新刷一遍。我们感觉到这个市场巨大，我们也通过O2O的模式，成立了多彩饰家下面的品牌，就是多彩饰家粉刷匠。上门帮你粉刷一天搞定，客单价一般一个家庭5000块。我们用粉丝经济先做互动，一下子客户吸收100个，可能就是几十万。
第二个概念加盟商投资开一家粉刷匠的服务店，我们承诺一年之内赠送200家客户。店跟我们合作，我们就送200家客户给他，也就是100万的订单。
2016年10月18日，百世集团旗下百世供应链在广州举办“‘链’通全渠道――全渠道战略下的全供应链服务升级”主题沙龙，探讨供应链“链条”的融合与变革，助力企业整合供应链并完成供应链的服务升级，迎接已经到来的“新零售时代”。
百世云仓，助中企打开海外市场
随提到百世供应链，就不得不提到其旗下明星产品百世云仓。百世云仓基于大数据和云计算等信息技术实现了物流数据分析、智能化分单及优选派送组合等功能，为众多品牌企业提供线上线下一体化订单履行服务。也就是说，从商品订单的接收、智能波次创建、订单分拣，到验货包装、发运出库等整套流程，都实现了智能化。
截至目前，百世云仓已经覆盖全国85个重点城市，拥有160多个云仓，150万平方米的仓储运作面积。到2016年年底，百世云仓数量将有望超过200个。数据显示，百世云仓的订单率、库存准确率、发运及时率、发运准确率均达到99.99%。
随着百世供应链的迅速发展，仓储网络也在不断延伸，百世云仓已经在海外市场“开疆扩土”。
百世供应链销售与市场总监钱凯南介绍说，早在2015年，百世云仓就已经进驻美国，这也是百世供应链首批进军海外的产品。百世云仓（美国）一期在美国西海岸洛杉矶和东海岸特拉华州各设有一个仓库，总面积近9000平方米。东西海岸分仓服务将有效的为客户节省物流成本并提高派送时效。同时，为了满足客户的需求，百世云仓（美国）二期计划在美国中部及西部再各设一仓，到2017年6月左右，总面积将达到近6万平方米。
除美国之外，百世云仓服务近期还将扩展到德国、日本、韩国、泰国和澳大利亚等国家和地区，助力中国企业打开海外销售市场。
除了网络覆盖的扩张，接下来，百世供应链将从同城配送能力提升、操作自动化及O2O业务拓展等方面加以升级。2016年，百世同城配送网络已在34个城市建立，2017年将扩展到100个城市；库内操作也将逐步自动化，搬运机器人等自动化设备已经投入使用，人工智能技术领域的应用也将在各个操作环节全面展开。
网络升级，完善全球快递网络
除了百世云仓，百世集团旗下百世快递目前在中国境内地市的覆盖率已达到100%，区县覆盖率达98%，乡镇覆盖率在70%以上。2014年，百世快递在中国香港地区、中国澳门地区设立服务点；2015年，与中国台湾地区宅配通达成战略合作。数据显示，百世快递目前全国拥有280余个转运中心，2016年场地面积整体将达到近120万平方米。
目前，百世快递日均快件业务量超过700万件，位列快递行业第一梯队。2015年“双十一”当天，百世快递接单量超过2500万件，同比增长170%以上。
眼下，快递行业正在商务快递和网络快递的基础上拓展制造业快递和跨境电子商务快递，实施快递“向下”“向西”“向外”工程。资料显示，百世在2014年第三届京交会前，就已经大力布局全球仓储及快递网络资源，帮助中国企业走出国门“卖全球”。
随着百世快递品牌服务升级的，其全球“一单到底”服务项目，将满足中国消费者“足不出户买全球”的购物需求，消费者可以通过百世快递在微信、支付宝等渠道的官方服务账号，随时随地查询海外货物流转信息，提升了海外商品转运环节体验满意度。
目前，百世快递业务已覆盖全球200多个国家和地区，服务跨境客户300余家，跨境包裹日均处理量达2万多单。“一单到底”业务将陆续在美国、欧洲、澳大利亚、日本和韩国等地区实现。
按需定制，C2B模式愈发普遍
不久前，在杭州举办的云栖大会上，马云在演讲中称：“纯电商时代过去了，未来10年是新零售的时代，线上、线下必须结合起来。物流的本质是消灭库存。”
事实上，百世供应链自2007年成立以来，就不断地随着商业环境的变化，迅速做出相应的服务升级举措。目前，百世供应链已经形成完善的一站式服务，包括仓储、仓间调拨、门店配送和退货、门店调拨、末端配送、线上下单门店发货及B2C退货等。同时，百世供应链已经在帮助客户实现线上、线下一体化，优化库存和简化中间环节。
百世供应链销售与市场总监钱凯南说：“在全渠道的大背景下，我们的服务主要围绕企业的需求来定制。”
例如，拥有“茵曼”“生活在左”等互联网品牌的汇美集团，早在2012年就开始与百世集团展开合作，在电商仓配一体化服务中不断深耕延伸。随着汇美集团2015年开始从线上走到线下，启动了O2O“茵曼+千城万店”项目，百世网络与茵曼门店就近匹配，形成独特的配送模式。汇美与百世在全渠道领域的合作进一步扩大。如今，茵曼店铺销售额已经突破1亿元。
车享平台作为国内较早由整车厂推出的汽车电商平台，自诞生以来就被视为这一类汽车电商平台的代表。然而这位“星二代”开始的“星途”并不一帆风顺，在总结并反思了过多次“跳坑”的经历后，车享逐渐找到了自己的路。2015年，上汽车享推出连锁实体服务品牌――车享家，并宣布未来5年建设1万家门店，全面参与汽车后市场的角逐。2016年，车享家不仅获得A轮上亿元融资，并实现店面数超过750家，覆盖全国城市达60个左右，交易用户数量达百万。扩张之快、进展之速广受业内外关注。这是激进还是快之有道？如何保证有质量的快速扩张？近日，车享平台CEO、车享家董事长兼CEO夏军在2017第五届汽车服务世界大会上通过全面梳理车享的发展历程，与我们毫无保留地分享了车享家发展的“快慢之道”。
由慢到快
车享平台作为国内较早由整车企业发起的汽车电商平台，其背后依托上海汽车集团旗下各大品牌及数千家经销商，在当时是汽车电商领域新兴力量的重要代表。自正式上线起已经走过近三年的历程，最初是想做成一个怎样的平台？目前发展的总体情况如何？作为创始人之一，对当前的发展是否满意？具体评价如何？
夏军：早在2012年，上汽就开始筹备做电商了。在2014年3月份，我们在全球也是在国内第一家有整车背景的整车电商平台上线。2014年3月，我们同步提出，要为用户提供全生命周期一站式服务，线上和线下要融为一体，成为带给用户一致性体验的品牌。
2015年5月，车享家做了正式的品牌。到如今其实也就一年有余，我们已经基本实现了对全国网点的布局，这里特别需要强调的是：直营网点的布局。这是很不容易的，我们交了一份比较容易接受的答卷。
事实上从2012年起，我们就提出要顺势而为，要敢为天下先。回顾我们发展历程的几个关键点，都验证了我们过去5年多来，如何在敢为天下先？如何走得更好？走得更远？但很多人对我们还是有疑问，因为未来充满了不确定性。
从车享平台的发展历程看，总体结奏是怎样的？对节奏的把控遵循什么样的规律或者原则？具体有哪几个发展的关键节点？这些关键点都对车享平台未来的发展起到了什么作用？
夏军：回首我们第一阶段，是一由慢到快的过程，这种节奏与当时整体情况也比较契合。这是一段上汽集团在进入汽车后市场和服务领域后相应能力的沉淀历程。早在30多年前的1985年，上汽和德国大众成立了在中国的第一家合资整车企业。这也开启了上汽怎样拥抱变化、主动变革的一条发展之路。
在2005年，当时我作为操盘手，我们主动开放，做起了专业的汽车保养连锁门店安吉捷飞络。这一年在我本人的主要操盘下，还与日本知名的汽车连锁用品品牌黄帽子探索中国汽车用品连锁业务的发展，建立了汽车用品连锁门店。
在2006年，上汽成立了专注于独立售后市场配件的专业公司，当时的名称是上海国际汽车零部件采购中心。
在2014年，我们开始尝试线上线下融合下的汽车后市场业务。当时我们做了一个孵化项目―― “A车站”。2015年9月20日，车享家品牌正式，“A车站”品牌也切入到车享家。总体上看，从1985年到2014年，有了近30年一路走来的经历和能力的沉淀，由慢到快的发展正当时。
快中求质
2015年不仅了车享家品牌，还提出了未来5年开10000家店的目标，业内也普遍注意到车享的发展速度明显加快。如何评价当前的发展节奏？如何保证有质量的快速发展？
夏军：自我评价是刚刚好。我们对自己在快速发展中如何把控好质量也有自己的考虑。我曾经公开讲过对“重”和“轻”的理解，“重”代表了线下一定要有自己直营的连锁店，直营的门店，有了直营连锁的线下门店，才能把控对用户服务质量的一致性，也才有机会和自己服务的用户建立面对面的情感连接，建立人和人之间的信任关系。所以我们认为不盲目发展加盟是有道理的，也很佩服那些坚守这一做法的企业。这一点才是这项业务最基本最核心的。
同时，还要学会利用现代互联网移动技术工具，我们要在线上能力方面赶上传统互联网的企业，所以我们也有自己的APP，自己的微信号，通过这些工具的应用与我们的终端建立实时在线的链接关系。这样可以更加便捷地与用户进行双向互动，进行供需信息的交互和PK。
我们的方向是把线下和线上两种能力融为一体，践行我们从车享上线之初就提出的线上线下融为一体的目标。
在当前阶段选择这样一种发展节奏具体是基于哪些原因？为什么认为当前的发展节奏刚刚好？有哪些具体依据？目前车享家总体发展势头如何？还有哪些值得提升的空间？
夏军：根据我们2016年年底交出的数据。我们线上和线下的车享家用户规模已经达到了170万辆以上，我这里特别要加一个备注，我们没有花一分钱去拉流量、拉用户数量，我们也没有违背商业规律去烧钱、补贴、圈用户，这些都是因为我们的服务、因为我们的品牌自动产生的用户数据。
我们的微信服务号和公众号，现在有120万的粉丝，活跃度也挺高的。在鼓励用户接受我们服务的同时，主动使用我们的线上产品，主动让用户对我们员工服务做出评价，我们主动评价服务率在70%，在这70%的主动评价率中，我们得分还是挺高的，在4.97分。
我们也很清楚，行业整体服务水平还比较低。比如最近我们在北京的一家门店，春节前为用户提供了一些我们自己员工都觉得理所当然的基本服务，但我们的用户还是特别感恩，还送了一面锦旗。这也证明整个行业的服务水平确实不高，在这样的水平下我们得4.97分，不值得沾沾自喜，我们可以做得更好、可以做得更多。
用户交易活跃度也挺高，占36%，从门店布局看我们已经遍布83个城市，去年年底是750家，目前接近800家。同时我们注重单一城市网点密度的突破。在上海，车享家的大本营单店门店数量已经突破100家。
如何反向驱动、迭代自身？
至少从这些数据看，车享家目前的业务进展整体良好。能在快速扩张的同时保证发展质量，车享家有哪些具体做法可以分享？
夏军：我梳理了一下，确实挑战很大很大。不是有钱就可以这样做。我们觉得我们有四个法宝。
第一个，这也是做线上线下一体化模式创新以后，相对于原来传统模式一个最大的差异，就是用用户的需求来驱动。让传统企业，即原来的B2B2C企业转型成C2B的企业。我们因为有移动端的工具跟用户连接以后，能够实时地掌握这些情况。我们有直营的线下门店，能精准地了解用户每一次的个性化需要。
基于这样的需求，我们再反向驱动整个价值链，从门店的服务到商品运营策略的制定，以及后端供应链的响应和准备，一直到上游的零部件供应。我们都采用这样的路径，反向驱动、迭代自身的整个价值链传递的效率，快速响应用户。这是最大的一个法宝。
如何用好“长板效应”？
过去在加盟连锁店领域有一个“魔咒”，即各地开店达到一定数量之后，整体效益和开店的质量会有不同程度的降低。车享家在全国开店的过程中如何解决标准化和本地化问题？
夏军：我们的第二个法宝，即所谓的长板效应。这主要从两个维度去看。整体上车享家基于过去的近30年行业能力的沉淀，制定了一套商品体系、运营标准和网络发展模型，要求所有门店按这套标准做到位。我们做全国连锁店时，不仅要解决标准化问题，也要解决本地化问题。因为中国市场各地用户群的消费习惯差异很大。
至于本地化的营销、执行上的创新和业务突破上的创新，以及跟当地各种跨界资源的对接，这部分要更多依靠本地化团队落实实现。当然在这个30%的执行过程中，产生一些有价值的方案、策略，我们也会把它提炼演变到70%，形成整体的标准和策略，这是一个维度。
第二个维度，我们现在全国布局800多家网点，各地区处于不同的发展阶段。各个省区有各个阶段的要求，比如进入期、成长期、培育期等。每一家门店也有不同阶段的发展要求。比如处在成长期的门店，在实际经营操作过程中产生了实际经验体会，对培育期的门店产生就会产生指导价值。这就是分阶段的模式迭代、进化，以及总部和区域的双向结合，相互取长补短，这叫长板效应。
如何做好技术赋能？
每一项具体的汽车服务都要落实到“人”。当前在汽车服务业领域，不仅维修技师等专业人才紧缺，具备管理能力的“店长”更是一将难求，车享家在快速扩张的过程中，如何解决“人”的问题？如何做好员工的培训，实现服务的标准化？
夏军：这里要说到我们第三个法宝，技术的赋能。曾有同行问我，你们800家店的800个店长从哪里来的？按照传统的思维方式，如果什么事情都要靠个人解决，这确实是一个很大的挑战。但我们现在可以有机会利用产品、技术、系统，为一线店面的店长到技师赋能。我们现在主要有两个方面在做：
首先是用系统和我们的产品尽可能地把各个业务环节的数据采集，并在后台沉淀。再根据各个层面的经营人员的经营需要，建立数据分析模型，提供给各个层面的团队成员，这是我们利用的一种数据分析、价值挖掘的工具。
另外，我们的商品应用基于消费者的定制化需要，有大量的商品需要向用户呈现，让他们了解你的商品能给他带来多大价值，有什么亮点，不能简单依靠员工的话术解决问题。我们用APP产品、线下门店交互展示品等方式给员工赋能，也让用户全渠道了解掌握服务产品的价值、亮点。
如何设计激励机制？
当前不仅是汽车服务业，各行各业都会遇到人员流动性等各种问题。特别是当前90后已经大批走上工作岗位，各种“90后个性张扬让管理者头疼”的声音不绝于耳。车享家如何解决这类问题？如何进行激励机制的设计？
夏军：第四个法宝也特别重要，怎样让一线员工、店长有当老板的感觉，有自我驱动的愿望。所以激励机制的设也至关重要。可能外界对我们有误会，认为我们是国有企业，甚至我们在一线的小伙伴也会有这种误解，以为进了国有企业可以吃大锅饭，那就错了。我们现在对每一个用户服务完以后，用户评分会与服务员工的考评直接挂钩，他的提升与自己的服务量、用户对他的评分好坏都有直接关系，多劳多得，奖勤罚懒。因为我们有好多90后的员工，所以通过游戏化的奖金晋级发展平台，让他们在人生不同发展阶段都可以实现他的小目标。
唯快不破与快慢结合
当初传统车企做汽车电商本身就是一个很大的挑战，与传统互联网企业相比，在思维模式等方面都要进行调整改进。经过这些年的发展，车享家学到的最重要的东西是什么？最大的体会是什么？
夏军：我认为我们做传统企业的也要学互联网思维，叫“天下武功，唯快不破”，车享家今天的“快”是因为过去30年能力沉淀的爆发，不是平白无故、无缘无故的“快”，更是面向未来，要让未来愿景落地、实现，在这种倒逼之下的能力进化。这也是我做车享家这个项目最大的体会，我们的各方面能力哪里来的？不是规划出来的，不是凭空想出来的，是实战打磨出来的。
关于实体经济与互联网经济，近期有一种声音是真正的互联网经济是实体经济，加上虚拟经济的结合。如何判断未来二者关系的发展？具体到车享未来的发展，将遵循怎样的发展节奏？是继续快速扩张？还是会慢下来有其他调整？车享家下一步的具体发展目标是什么？
夏军：展望下一步，车享家会继续做“快”和“慢”的结合，一定会更好。现在无论线上、线下，原来传统线上的论调说互联网已经进入下半场，但我要告诉这些做传统互联网出身的大佬们：对不起，互联网下半场该实体经济上场了，上半场我们是配角，下半场你们是配角我们是主场。如果我们撸起袖子加油干，你们可能上场的机会都没有。
从后市场看，汽车服务业是重服务的领域。门店线下服务网点是最精准的，当然也有极端的说法是唯一的用户入口。我也基本认同单边的互联网主义已经破灭的说法。车享家是做后市场创业平台正确的姿势。
【概述】
结合当前工作需要，的会员“tt145”为你整理了这篇2020年乡镇便民服务中心工作总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
2020年朱集镇便民服务中心工作在镇党委、政府的正确领导和上级有关部门的大力支持下，始终坚持全心全意为人民服务的工作宗旨，逐步建立健全各项规章制度，完善相关办事程序，为构建和谐康乐，促进我镇经济快速发展提供了有力保障。朱集镇在便民服务中心运行以来，始终秉承权为民所用、事为民所办、心为民所系、利为民所谋的原则服务群众。我镇将继续加大便民服务中心建设力度，切切实实为人民群众办好事，办实事。现将我镇便民服务中心工作总结如下：
一、健全机制，落实责任
朱集镇成立了便民服务中心领导小组，组长由镇长黄国伟担任，副组长由副书记高天峰担任，便民服务中心设主任1名，另设窗口工作人员，整合计生、司法、综合受理、国土、劳动保障等部门，构建统一行政审批和社会保障服务平台，方便群众办事。
二、创新思路，突出重点
我镇实行便民服务中心与镇政务公开一体化，线上与线下相结合，实现线下一次办好，线上“零跑腿”。线上线下互相补充、互相监督、互相促进。在便民服务推进过程中，根据镇情，我镇将“突出重点、创新形式、规范程序”作为便民服务中心工作的三项重点工作来抓，提高了全镇便民服务水平。
三、工作规范，措施完善
一是根据我镇实际情况，便民服务中心采取“满员到岗”与“轮流值岗”相结合。“满员到岗”即：每周一到周五，所有窗口单位的工作人员准时满员到岗，“轮流值岗”即：非工作日，便民服务中心轮流安排一至二名工作人员值班以维持便民服务站的日常接待、接件、咨询等工作。
二是镇村联动，完善便民服务措施。为提高办事效率、提升服务质量，朱集镇便民服务中心采取“电子智能化办理”服务模式，群众按照规范自主操作就可完成业务办理；另外在辖区18个行政村下设村级便民服务中心，让群众在家门口就可以完成相关业务的咨询、办理、完成。并且服务点必须全程满足群众的便民服务需求，不收取任何费用。
尤其，我国的优质医疗资源主要集中在一些大城市；小城市和农村地区的病人想要获得更好的医疗资源往往都要涌向大城市，甚至出现全国某类病人扎堆一两家医院的现象。
而更常见的是，候诊区等候时间长，专家号窗口一大早就开始大排长龙，经常出现“一号难求”的情况，焦急的病患不得不到游走在医院周围的黄牛手里买号。
随着中国信息化的发展，大数据、云计算等新兴科技开始尝试帮助医院缓解这类问题。
云医院即把大医院、基层医疗机构、专科医生、社区医生以及第三方机构，包括药店、保险公司等都接入平台。患者只要登录云医院平台，注册后，就可以预约医生，开展咨询、诊疗。
顺势而为 首家云医院成立
2015年初春，全国首家云医院“宁波云医院”启动运营，基于云计算、大数据、互联网、物联网等新一代信息技术，开启了医生通过互联网视频给患者看病的时代。可以说，宁波云医院就是医疗界的“天猫”。
据悉，宁波云医院已构建四大平台：医卫协作平台、区域卫生信息平台、区域医疗服务平台、综合卫生管理平台。四大平台的构建带来了工作协同的改善，首先是医卫协作平台实现医卫协同，即医疗机构与公共卫生机构的协同。
另外，宁波云医院是全国第一个实现传染病平台智能直报的单位；区域卫生信息平台实现医疗机构与医疗机构间的协同，且区域心电、病理、检验、影像都已打通；综合卫生管理平台实现医管协同。
可以说，宁波云医院已经实现了云公卫、云检验、云病理、云影像、云护理、云药房、云医疗、云管理体系。
大小急缓 落实分级诊疗制度
云医院，实际上是在逐步落实分级诊疗制度。其实，并不是所有的病都需要去大医院诊治，一些慢性病、感冒之类的常见病症完全可以在社区医院治疗，甚至通过家中的网络直接在云医院中诊治。另外，尤其是一些复诊的患者，完全可以不用再辛苦地来医院排队挂号，通过云医院进行诊治更加方便快捷。
同时，云医院可以将医生与患者面对面诊疗转为线上、线下相结合；可以把以治疗为主，变成以预防、康复为主；可以将以医生为中心的局面，变为家庭、社区、医院三位一体的服务场景。这对于缓解医患矛盾也有一定的帮助。
得益于政府对“互联网+医疗”的政策倾斜，互联网和医疗信息化的持续深入，以及医院改善医疗服务、转变业务模式的“内需”驱动，云医院正逐渐成为分级诊疗、医联体等落地的有效路径。
政医民企 云医院遍地开花
目前，云医院存在三种模式：一是政府主导模式，由政府牵头在一定区域内成立的互联网医院，代表为宁波互联网医院；二是医院主导模式，即以大医院或大医院为主的医联体为基础成立的互联网医院，代表为浙一互联网医院；三是以企业为主导的互联网医院，代表为乌镇互联网医院、银川互联网医院。
当然，模式不同其侧重点和服务内容也存在一定程度的差异。比如，政府主导的云医院更注重民生；而医院和企业主导的更多要关注盈利。究其根本，不管是政府主导、医院主导还是企业主导的互联网医院，最终的服务目标都是患者。政府主导的互联网医院直接服务于医疗机构和患者，医院主导的互联网医院服务于患者，而企业主导的互联网医院服务于医生和患者。
三大服务 医疗体系全覆盖
按照服务对象和层级的不同，我国首家云医院――宁波云医院将服务分为基层、医院和居民三部分。
1.面向基层的服务
首先是指家庭医生签约和在线公共卫生服务。通过云平台，家庭医生可以管理签约服务的患者；基于区域卫生信息平台，签约患者包括健康档案、日常咨询在内的信息自动上传至云端；而在药品配送方面，宁波云医院已经与本地连锁药店等第三方机构实现互联，通过云HIS系统电子处方可以方便地流转到连锁药店，居民可以根据实际情况就近取药或享受配送服务。
其次是为基层医生提供随访。利用随访包和可穿戴设备，将健康数据上传并导入个人健康档案，云医院平台结合居民健康档案及生活数据为他们制定健康管理方案，推送健康相关知识和智能分析报告。
最后是基于云医院的远程医疗服务体系建设。宁波云医院在二甲以上医院建设远程医疗服务中心，在社区卫生服务中心建设基层云诊室，采取远程医疗服务流程和网上医联体的服务模式，开展大医院面向基层的远程医疗服务。由签约管理患者的家庭医生提出申请，在大医院远程医疗服务中心和基层云诊室之间开展协同门诊，医疗处置由家庭医生完成，患者主要是大医院出院的随访患者和家庭医生处置中的疑难患者。
此外，宁波市还成立了全国第一个区域性的临床病理诊断中心。目前中心的远程病理会诊平通了全市15家医院，并接通了云医院；可完成11个亚专科病理诊断，1GB的数字病理切片几分钟就可上传完成。
2.面向医院的服务
全市搭建统一的互联网医疗服务平台，各个医院在上面开设云诊室。目前，云医院已开设高血压、糖尿病、心理咨询、心血管康复、骨关节病、前列腺疾病、眼科疾病、妇女保健、儿童保健等专病专科云诊室53个。2016年，宁波云医院开展线上医疗服务5万多例次，开具电子处方和送药上门服务17000多单，开展协同门诊2100多例。
3.面向居民的服务
针对医生在线下诊所接诊过的慢性病或病情稳定的常见病复诊患者，通过线上问诊和移动生命指标检测等手段，做出续方、药物调整、健康指导或线下诊疗预约等处置，并提供线上结算和送药上门服务。
争议尚存 线上线下一体化
现今云医院遍地开花，呈现越来越多的趋势，但作为依托互联网技术进行的医疗活动，互联网医疗是否合法一直存在着各种争议和讨论。
在现有政策下，包括全国首家云医院――宁波云医院坚持采用依托线下实体医疗机构的基础上做互联网医疗。线上有云医院，线下又找得到实体医院，线上专家能在具体医院找到对应的医生，只有这样在病患心中才更有信服力。
虽然，宁波在医疗资源上与北上广等地区相比并不具有优势，但在医疗信息互联互通上却走在全国的前列。截至2017年3月，宁波市所有的医院、所有的互联网医疗平台都在通过宁波云医院来实现自己的互联网医疗功能。
与所有新生事物一样，互联网医疗当前的发展路径并不明朗，规范、标准甚至政策、法律均存在不完善。所以，对互联网医疗行为进行严格的界定，并尽快建立云医院的行业标准和规范成为重中之重。
相关链接
“云医院”是一种尝试和起步，医疗信息化运用互联网思维试图将医院之间的壁垒打通，使医生更容易接近患者，医生和患者更容易获得信息为“医疗”服务。
