时间：2023-10-05 15:56:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目部管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益
一、工程概况
锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600MW。
本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为Ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。
二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法
2.1锦屏项目的机电物资管理特点
自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。
项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。
2.1锦屏项目部的机电物资管理制度
锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:
即《中国葛洲坝集团第二工程有限公司项目管理细则(试行);物资管理办法(试行)和设备管理办法(试行)》。
锦屏一级水电站项目部按照文件提出的要求,逐条逐款对照锦屏的机电物资管理现状,逐项落实。出台了《设备管理办法》、《设备安全管理办法》、《外协队伍设备安全管理办法》、《车辆外协维修管理办法》、《机械设备事故处理实施细则》、《设备维修保养制度》等设备管理规章制度。物资材料方面有《物资管理办法》、《油料管理办法》、《火工材料管理办法》、《办公设备管理办法(暂行)》、《机电物资部设备、物资招标采购评标办法》、《废旧物资处理管理办法》、《施工用电管理办法》等。
三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制
3.1机电物物资管理单机核算控制
锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。
项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。
一是明确单机的产出;
二是明确单机的消耗;
三是明确消耗标准。
单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。
3.2精确调度设备提高设备使用效率
锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。
项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。
项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。
四、加强机电物资现场管理和控制
4.1加强机电物资合同管理
项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。
项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。
4.2加强机电物资采供管理确保畅通
锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。
项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。
结束语
机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。
参考文献
1、管理学(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社
1、工程项目成本核算的分析
1.1 加强项目成本审计调查,提高项目工程成本真实性
1.1.1 明确项目工程成本审计调查目的
其目的是:维护工程成本管理制度和国家有关财务支出规定,强化内部管理,加强成本核算,保证项目工程成本核算真实正确、完整,消除工程成本不实的隐患,寻求降低成本的新途径。
1.1.2 完善项目工程成本审计调查内容
项目工程施工具有规模大、内容多、消耗大、周期长、涉及面广的特点,这些特点必然造成项目工程成本费用核算的复杂性。审计调查时主要看工程项目实际成本支出的核算、分配、结转是否合法、合规、合理;工程预算成本收入和实际成本支出的口径是否一致;属于项目成本开支的期间费用(如管理费、间接费)的核算是否合理,有否乱摊乱挤项目成本。
1.2 加强项目成本核算管理,提高经济效益
1.2.1 建立规范、统一、标准的责权相利结合的成本管理体制
施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;
在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性。
1.2.2 强化经济观念,树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
1.2.3 完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。
1.2.4 工程项目的现场管理
工程的现场管理要点主要有以下几方面,一是以控制成本为目的的人、机、料的管理;二是严格按照质量体系的要求对现场进行全过程管理,以保证工程的质量。三是工程现场要做好以下记录,以确保各项工作的可追溯性。(1)是人、机、料的消耗和管理记录;(2)是管材、设备的进货检验记录。
1.2.5 组织培训,提高专业人员的素质
应组织工程成本核算的培训,调动工程的各级人员当家理财的积极性,讲一下如何才能做好工程成本核算,真实的反应工程的成本和盈亏情况,进一步全面推行工程成本核算。
2、工程项目预控机制的分析
2.1 规范操作流程
制定相关办法;做好开工前的准备工作;编制项目责任预算;建立项目内部责任体系;分解责任预算;进行责任成本核算;进行效绩评价。
2.2 处理好两个层次的经济关系
项目责任成本预控机制要长期有效地实施,除了有一套完善的保障措施外,还必须处理好两个层面的经济关系,用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。
2.2.1 处理好工程与项目部的经济利益关系
工程与项目部之间的经济利益关系可用一个等式表达:项目合同总额=项目责任预算总额+工程费用上交额。该表达式恒等,但等式两边的金额是不断调整和变化的,工程必须及时地调整项目责任预算,并及时调整项目的上交款指标,实事求是地反映项目的成本变动状况。因此,建立责任预算的动态管理制度是处理工程和项目部经济利益关系的关键。
2.2.2 处理好项目部与各责任中心的经济利益关系
项目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达:项目责任预算总额=各责任中心责任预算之和+项目经理调控基金。
2.3 完善相关配套措施
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 概述
随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工，谈一下对成本管理的体会。
2 工程概况
沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站。车站主体结构总长137.4m，结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。
3 车站施工项目成本管理措施
3.1 根据施工图纸核算工程数量，以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划
目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算，最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1.1以上。经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔，实际成型后的孔径较理论值大3~5cm，相应混凝土的浇筑方量就变大。之后，对钻机的钻头直径进行了适当调整，在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1.05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式，最终将结构钢筋损耗控制在2%以内。
3.4.3 强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4 严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5 加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：U231+.4文献标识码： A
1、概述
在地铁工程项目的施工过程中施工成本是指所发生的全部生产费用的总和，包括辅助材料、消耗的原材料、构配件等费用，周转材料的租赁费或摊消费，施工机械的租赁费或使用费，进行施工管理与组织所发生的全部费用支出，以及支付给生产工人的奖金、工资、工资性质的津贴等。成本管理就是要实现设定的成本控制目标，通过有效地组织、计划、协调和控制等工作，实现企业利润的最大化，降低成本费用，为企业取得良好的经济效益。项目成本管理是一个动态的管理过程，贯穿于整个项目的施工过程。
2、车站施工项目成本管理措施
2.1 根据施工图纸核算工程数量
以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标为清单项目招标，合同工程量中的钢筋数量、混凝土数量都存在不同程度的差别，最终导致合同工程量与结算工程量出入较大。中标后，项目部需尽快组织技术人员、计划合约人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、技术施工方案、进度计划、人机配置等，清单项目基价和项目管理费用成本以此确定，与量结合后将项目的施工成本计划编制出，并作为项目成本控制目标基线以此成本计划。
2.2 对成本风险系数大的分部分项工程重点关注，项目成本分解细化
风险因素大的分部分项工程在车站施工中主要有：基坑开挖、管线切改、基坑降水、周边建筑物保护等。对工程成本根据项目施工成本计划的组成结构进行详细分解，需做到心中有底对此部分工程项目部，设置风险警戒线，并下调或上浮，据工地情况做到公正、科学。
2.3实行工程项目成本责任制，制定成本管理办法
为了能够有效进行项目成本控制，项目部对工程项目成本管理要制定办法。成本管理办法应从以下几个方面进行涵盖：劳务用工管理办法、分包工程验工计价管理办法、责任成本管理办法等。做到有章可查，分包队伍充分依据验工计价，随意事件计价中杜绝发生，由施工人员、合同计量人员、现场技术人员共同参与确定验工计价时工作量，并经部门负责人复核由技术人员出具工程量确认单后，出具验工计价单由合同计量人员，再由各部门负责人及技术负责人复核签字，最后党工委书记会签工作，项目经理签字后完成结算。
2.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
2.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是对劳务队伍严把进场关，从各方面进场前了解合同信用程度、各劳务队的业绩等，然后进行严格评审劳务队伍中人、机械及技术能力，评审合格者才可以纳入工程施工的候选队伍；二是做到先签合同后进场，在使用劳务队时先干活后付款，根据其所完成的工程数量及合同单价及时结账付款，规定在要求期限内或劳务队定期与工程管理部门对当期完成工程量进行核算，并及时认可签字，超过期限者一律作废，做到当月完成当月结清劳务费；三是严禁提前向劳务队伍借款或支付劳务费。这一系列作法都对劳务成本费用有效控制，并与劳务队发生避免了各类纠纷。
2.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，占地铁工程总造价的60％-70％项目施工中材料费，它的重要程度自然是不言而喻。成本控制的关键是原材料价格，对工程项目也是确保取得良好经济效益的核心。项目部在保证原材料质量的前提下，实行公开招标制度各主要原材料，依据报价由项目部择优选购，做到质比三家、货比三家、价比三家，这样不仅达到了降低工程成本目的，也对原材料质量能够保证，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要对材料消耗进行严格控制。项目部每月都要召开成本分析会，重点进行分析每月的材料消耗情况。对比设计消耗量与实际消耗量，若在合理消耗范围则说明现场控制非常有效果；否则就要对原因进行深一步分析：是项目部管理制度有问题，还是劳务队伍管理不善造成的。则可以原因找到后针对性的采取措施，后期即可减少或避免相关的材料消耗。
2.4.3 强化设备管理和设备费用核算制度
施工机械费用为有效的进行控制。一是严格按合同办事，对机械设备的合同化管理加强。均签订鉴定租赁合同对项目部租用及外租的各类机械设备，与机械设备操作人员、机驾人员签订上岗合同，与签订目标责任书对大型设备机长是完善和健全一系列管理制度，制订《机械设备盈亏奖惩管理办法》、《台班任务定额》、《台班费用定额》等，对这些制度严格的落实和执行力度；二是将机驾人员的差费与完成台班任务、机械设备的运转成本、奖金挂钩，对机械设备盈亏的奖惩严格兑现，这些措施能够对广大机驾人员的主动性和工作责任心有效激发。日常的维护、保养通过加强，确保机械设备在95%以上的完好率。
2.4.4 严抓质量
工程质量是整个工程的重中之重，是良好经济效益的前提。地连墙的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
2.4.5 加快进度
项目施工中，若是通过施工优化方案，提前完工，将节省项目的管理费及周转料具及大笔的机械的租赁费，从而降低成本。因此，一定要围绕着减少资源费将项目成本管理用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如线路或总体方案调整、协调不到位等；有些因为组织不利或施工方自身估计不足等原因导致进度滞后。对由于业主原因引起的进度滞后，对相关的证据材料要收集好便于日后开展索赔的工作；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
2.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部的施工进度造成的消极影响短时间内无法消除的。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
2.4.7 严把工程结算关
稳步有序进行项目成本管理的关键是做到对所发生的工程费用日清、周结、月汇总及时做好工程结算，使资金做到合理的调配与使用，要制定项目部工程费用日清、周结、月汇总制度，对各个部门要求密切配合，每月进行分类汇总所发生的机械、人工、材料等费用发生情况，送交项目负责人。项目负责人进行认真的比较对比施工预算与工程结算价款以及成本分解情况，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
3、结语
总之，在地铁车站施工中，成本管理占据着举足轻重的地位，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
工程施工项目管理是带动施工企业整个体制改革的突破口,是有别于计划经济体制下工程队(处)式的新型管理形式,是对企业的物质流的优化,更是权力和经济利益的再分配。作为企业的管理者,必须树立市场经济的意识,解放思想,转变观念,学习、熟悉掌握工程施工项目知识,结合本单位的实际情况,制定具体的运作办法。从解放思想、转变观念入手,提高运作技能。
二、建立“五大市场”是前提
工程施工项目管理实行模拟市场运行,是推行工程施工项目管理的必备条件和前提。建立劳务市场。使管理层和劳务层两层分离,使劳动力资源得到优化配置,动态管理、职责分明、责任清楚,做到责、权、利的统一。企业要有职工的内部市场,组建企业劳务公司和劳务站,下设若干个劳务队。同时应该由企业劳务部门进行评审,签订劳务用工合同,由劳务部门具体管理。
建立物资供应市场。一个单位工程的一般材料费占总成本的70%左右,因此管理的好坏直接关系到企业的经济效益。
企业成立物资供应管理部门,负责物资的供应管理工作。根据工程承包合同的规定划清物资采购的权限和责任。在物资采购中,无论是企业物资供应部门还是项目部均需按照ISO9002标准对分供方进行评审,作为采购供应记录,保证所采购的材料符合规定要求。建立施工机械设备、周转材料租赁市场。这是为适应工程施工项目管理的需要,对设备和周转材料进行综合管理,最大限度地挖掘现有资源,不断提高完好率、利用率和投资效益,降低待修率,加速更新,促进资源的有效利用和优化配备,改善企业技术装备水平的重要环节。
建立企业内部资金市场。应增强资金周转、资金成本和投入产出观念,强化资金管理,使有限的资金发挥更大的效益。对于工程项目部主要是指流动资金的管理。要坚持资金集中与归口分级管理的原则、资金定额管理原则、资金计划管理原则、资金有偿使用原则。建立生活服务市场。形成施工、多种经营、生活服务“三条线”的管理模式。
三、搞好项目成本核算是中心
对企业财务会计制度进行重大改革,其中之一就是将过去施工企业的完全成本法改变为制造成本法,即工程成本是指建筑施工企业以工程项目具备为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必需劳动所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。因此要按照制造成本法真正形成成本是项目中心,企业是利润中心。
四、选聘好项目经理、组建好项目班子是关键
建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对项目施工全过程全面负责的管理者;是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人;是施工项目的管理中心;是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的纽带和桥梁;是施工项目责、权、利的主题。
项目经理要通过各职能部门运用合同措施、组织措施、经济措施、技术措施,对工程项目进行进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和现场控制,保证施工的顺利进行。
五、加强对工程项目部机制的约束是搞好工程施工项目的保证
工程项目部是法人委托的独立经济实体。为加强对工程项目的管理,要强化约束机制,规范运作行为,真正使项目部发挥应有作用。
企业成立工程项目管理部,制定了工程项目管理办法,专职对工程项目部实行检查、监督、指导和管理的职能。
项目经理实行竞争上岗,风险抵押。对项目经理的收入实行每月预支、季考核,工程结束后根据考核指标最后结算。
凡离企业驻地较近的工程项目部,不允许在银行开设账户,由企业负责工程价款的结算。企业建立劳务市场、设备、周转材料租赁市场、物资供应市场,满足项目的需要。对项目部采购的材料,严格按照ISO9002标准检查。
根据制造法成本,核定项目成本的范围,改变上交管理费的形式,体现项目是成本中心、企业是利润中心的原则,对项目成本实行月报表、季分析,如项目成本连续两月发生亏损,企业对项目经理出示“黄牌”警告,限期扭亏为盈;如果是由于人为因素或管理不善造成成本亏损,项目经理就地免职,并给予其行政、经济或党纪处分。
限制项目部招待费的支出,其数额是工作量的0.25%,并且规定有权招待、没权报销、招待费的签字权在企业领导。
关键词：市政工程 企业管理 管理改革
我国现有市政施工企业绝大多数还是国企或是改制过来的企业，有的还仍然保留着事业单位的身份，多半都还隶属于政府部门，尚未建立起真正的现代企业管理制度，企业自身存在着很多问题，企业机构臃肿、管理粗放、项目管理模式落后等等，这些问题日益成为企业改革和发展的绊脚石，使得市政施工企业难以适应竞争日益激烈的市场，因此企业转变思路、改革创新迫在眉睫。
1市政工程施工企业管理现状及存在的问题
企业的经营管理机制不但体现企业的管理水平，而且还影响着企业的利润，目前我国市政施工企业管理粗放、机制不够健全，造成企业管理水平低、经营成本高、使得企业出现只见工程不见效益，大锅饭式的管理方式很难调动职工的积极性、更难以留住人才、人才的匮乏导致企业的发展后劲不足。因此，建立现代化的管理制度，“向管理要效益”这成为摆在市政施工企业面前的首要问题。
2转变企业经营管理思路
国有市政施工企业要想解决自身存在的弊病、改变的面貌、进而发展，首要的是要改变企业经营管理的思路。
（1）实行承包经营。借鉴建筑行业和同行民营企业先进的管理经验，结合国有企业的现实情况，我认为实行承包经营的管理方式还是比较可行的。
①分公司经营的模式已经形成很多年，而且这是在原事业单位的基础上发展而来，这个过渡很有必要，直接实行项目经理负责制这种管理方式，企业在组织上、职工在心理上可能还没有做好充分的准备，如果冒险激进，可能会适得其反，造成企业经营下滑，收入差距拉开过大造成不稳定等一些列的问题，甚至更严重的问题。
②经营管理权下放。为了调动下属分公司积极性，鼓励其向外发展，走出去闯市场，不单单是等总公司分配的工程，总公司只保留人事管理权和财务监督权，下放经营权，主要是给各分公司做好服务工作，并对分公司的财务状况和工程管理状况进行监督和考核；分公司可以在总公司允许的业务范围内自主经营，完成需上缴的利润后，自主支配剩余利润用于职工的奖励的发放、设备的购置以及分公司的发展等。
（2）实行项目经理负责制。借助某几项工程作为平台，实行项目经理负责制，完全按照项目管理模式进行管理，积累经验。如果成功，可以将积累的经验进行推广，并把实行项目负责制的成果进行宣传，这样以点带面，将会在基层引起反响，然后再全面推行项目负责制，推动企业的改革进程；如果不成功，因为是试点运行，也不会给企业造成太大损失和影响，但过后一定要总结经验和教训，然后再进行试验，不断寻找企业改革的突破口，最终找到一条适合国企的规范科学的管理模式。
实行企业内部经营管理改革，是企业进行成本控制改革的第一步，只有政策才能调动分公司、项目部以及职工们的积极性和主人翁意识，才能将各项管理制度真正落实下去，因此企业经营管理模式的转变对于企业摆脱管理落后的现状、提高经济效益意义重大。
3建立健全各项规章制度、工作程序及标准体系
企业管理靠制度，“用制度管人”，先进的企业管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企业管理制度体系极为重要。制定明晰的管理工作运行程序，主要包括管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序应当以管理文件的形式表达，表述控制的方法与过程，使其制度化、规范化、用以指导企业各项工作的开展。程序的设计应当简洁、明晰、确保流程的连续性、程序的可操作性。信息的载体及传递尽可能利用计算机和网络，以便传递更加规范、准确和及时。标准体系是衡量企业各项工作成果的尺度，企业标准化体系如技术标准、管理标准和工作标准等等应当覆盖企业所有工作，企业的各项工作都应当以此为标杆。
4完善组织机构
只有依靠完整的组织机构，才能保证管理活动的有效运行，企业应当建立健全公司职能部门，并在工程中标后及时成立项目经理部，负责施工项目管理体系的构建，明确企业职能部门和项目部人员的职责范围、隶属关系和工作接口等项工作，确保目标控制程序的正常运行，各项工作能够衔接、运行通畅，各个部门之间能够相互监督、制约和辅助。
5完善工程项目管理制度
工程是施工单位的主要业务和收入来源，因此工程管理水平的高低决定了施工企业能否正常运转以及工程项目目标能否如期实现。我国市政企业大多工程项目管理粗放，工程来了就干，事前基本不定指标或目标，干完由公司统一核算利润，属于“事后算账”，这样的工程管理很容易造成各个阶段的施工管理目标不明、难以反馈和及时纠偏，造成工程管理失控的状况。所以应当依据企业管理模式改革项目管理办法，完善工程项目管理制度。
（1）实行工程项目目标管理制度
工程承揽后由企业确定工程施工管理目标（包括质量目标、进度目标、成本目标、安全文明施工等），下属分公司或项目部负责实施完成，双方签订《工程项目目标管理责任书》，项目部根据目标按照项目部岗位和人员组成进行层层分解，将目标落实到每个岗位、每个人员的身上，实现人人有目标。
（2）实行工程项目责任管理制度
①实行工程项目内部竞标制度。总公司承揽的工程，并不像以往直接分配给下属分公司施工，而是采用内部招投标的方式进行分配，合理的低价中标承包给下属分公司或项目部，并签订《工程项目目标管理责任书》，这样在工程施工前就确保了工程项目的部分利润通过竞争的手段留在了总公司。
②实行工程项目风险抵押制度。分公司或项目部在与总公司签订《工程项目管理目标责任书》后须根据工程的特点和规模缴纳一定数额的风险抵押金或签订抵押合同（项目经理根据项目部岗位责任目标分摊风险抵押金）来确保工程项目管理目标的完成，将目标与责任、利益相挂钩，确保工程项目目标的实现。
（3）实行工程项目责任目标考核制度
工程完工后，总公司对工程项目目标完成情况进行考核，并将考核结果与经济利益挂钩。对于完成情况好甚至超标完成的分公司（厂）或项目部进行奖励，奖励的数额根据工程的特点、规模以及项目目标完成的情况确定，奖金直接下发到项目部，项目经理根据风险抵押金的配额比例进行项目部内部奖励；若完不成指标，则对分公司或项目部进行惩罚，罚金来源为风险抵押金。通过项目的考核和奖惩，将责权利统一起来，在做到人人有考核、人人有奖惩的同时将职工的工作积极性和责任感也调动起来了。
通过工程项目目标的制定、内部竞标的分配方式、风险抵押制度等保证措施以及责任目标考核奖惩机制等一系列工程项目管理办法的实施，从根本上改变了以往工程项目的粗放管理模式，确保工程项目目标的实现，同时也提高了工程项目的利润率，增加了企业的收入，增强了企业的竞争能力。
关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理
1 工程总承包项目成本管理的现状
在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。
2 工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 采购成本超支
项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。
2.2 建筑安装成本超支
工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素。
2.3 组织结构不合理
工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制
2.4 责任成本管理体系不完善
工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.5 目标成本控制低效
目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在’市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。
3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果.
建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队，通过不断的人才积累和培训，保证企业的设计水平和质量，并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才，这样才能保证设计的高效合理，降低成本；通过一系列制度的建立，树立设计团队质量与成本兼顾的理念，例如推行限额设计，设立成本工限，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额；企业应全面推行技术经济责任制，将设计人员的考核业绩与经济效益相结合，充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源，通过数据库等手段集中所有供应商的信息，分类排序筛选，在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单，通过招投标促进供应商竞争，达到降低成本的目的，同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择，应不断寻求新的供应商，拓展自己的采购资源；设立现场材料和设备管理制度，进行标准化管理。
合理选择合作单位，控制施工分包成本。注重分包的招标过程，综合评价，选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中，应加强对分包单位的管理，通过合理编排施工计划，控制分包的人工成本，避免分包出现窝工，怠工等不利于成本控制的情况出现。
4 结语
综上所述，成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。
参考文献
【关键词】总承包项目；质量管理；质量控制
在任何一个工程建设项目中，保证质量一直以来都是一个永恒的话题。"今天的质量就是明天的安全"这一理念自始至终伴随着项目管理过程。只有时刻牢记质量和安全，才能使所建工程有益于社会、有益于人民。
为了确保总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标，在项目的质量管理中，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，必须强化质量意识，恪守职责，从而实现合同质量目标。
一、确定项目质量管理要求
工程项目质量管理的基本宗旨是项目初期进行全面的质量管理策划、编制项目质量计划和质量管理程序规定，项目实施过程中严格执行项目质量计划和规定，并有效地指导项目的实施，做好项目的质量管理和控制。
在总承包项目管理中，对于质量管理策划首先是根据总承包合同管理的要求组建完整的项目质量管理组织机构，明确质量管理的界面关系、接口关系和职责。其次要编制项目质量计划和哥哥质量文件；针对项目的工作范围和公司管理要求，建立一套适用项目特点的质量管理体系，识别和确定项目工作范围内的各个过程和活动所需要的控制要求、相应的执行程序或规定，在项目实施过程中执行，并监控实施效果以确保满足项目的质量目标要求。
二、创优过程质量管理
项目执行中过程质量管理是创优工作的基石，优质工程的核心内容即是质量优良，达到同行业中的先进水平。创优工作大部分的工作都是围绕质量管理的内容开展进行的。总包项目质量管理的内容如下：
1、 建立完善的质量保证体系
项目部的质量保证体系在业主、监理和公司总部的指导下，结合各施工单位的工程质量管理的网络体系，通过网络体系有机运转、统一管理，并要求各施工单位在各自工作范围，按其职能认真做好工程的质量管理工作，保证质量管理体系的正常运行。
2、 健全规章制度
为强化工程质量管理，项目部结合业主的相关要求，制定了工程质量监督管理办法、工程质量管理办法、工程质量事故处理制度、设备监造管理办法、质量检查及工程验收制度、中间交接验收管理制度、施工设计技术交底及图纸会审制度、金属监督管理办法、工程不合格项目处理程序制度、执行国家强制性标准管理制度等一系列质量制度文件，并下发各施工单位落实执行。
3、 编制和质量策划文件
根据公司质量管理体系文件和项目管理计划、实施计划，组织编制了项目质量计划及创优规划，经项目经理批准后实施。项目质量计划包含覆盖了项目设计、采购、施工、调试等全过程的质量管理，体现"计划、实施、检查、处理"（PDCA）的循环工作方法和持续改进过程的质量控制，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。项目创优规划以创国家优质工程金奖为总目标明确了工程质量目标，各级管理部门的职责以及工程质量工艺的控制措施。
4、 现场施工过程质量控制
4.1开工前的审查工作：确保施工单位的组织机构和人员资质，检查其质量保证体系。由项目部施工管理部组织审批开工报告，严格把控施工图的设计交底、图纸会检、人员资质和施工组织设计及方案的审批、原材料的进厂检验及材料跟踪（联合业主、监理对当地砂、石料厂进行考察，选取规模比较大，质量比较稳定的料厂，把好原材的质量关）、计量设备检定、测量放线成果，质量检验评定范围划分表等内容，待上述内容完成后方可批准开工报告。
4.2严格监督施工单位按照批准的施工组织总/专业设计组织施工，并按作业指导书明确的工艺方法和作业程序的检验方法进行现场质量检查和控制。
4.3要求施工单位对主要工程项目在施工前编制《作业指导书》及编制《现场质量计划》（W/H点），对一些关键性或技术性要求高的工序，还要求编制《专项施工方案》，并都经审批实施，尤其在厂区土方回填、主体工程（如：基础和承台及上部框架结构）、四级验收方面进行重点关注和控制。
4.4严格执行质量验收程序和评定标准，已报审的《工程质量验评项目划分表》在施工过程中运作正常，严格按项目划分表进行各级质量验收，强调三级验收及隐蔽签证纪律，各道工序验收必须与工程资料同步，有效地保证了工程质量。
4.5工程验收严格依照验收划分表进行三级、四级验收，并及时在质量计划上签名确认，整个工程验收严肃、真实，签证齐全。
4.6为了保证能建好优质工程，项目部还要求施工单位制定了《质量通病与预防措施》、《工程创优策划与实施方案》及亮点工程的实施计划。做好防止质量通病和二次污染措施，在保证工程内在质量的同时，也注重外观工艺质量。
4.7认真执行国家颁布的强制性条文，对照检查施工过程中出现的问题，做好检查签字工作。
4.8通过施工样板长廊以及《施工质量工艺"亮点引路"示范牌》提高创优意识，如：清水混凝土、电缆敷设、盘柜接线、小管工艺等；
4.9及时策划、召开专题会提高各种施工工艺，如：清水混凝土，通过对原材、配合比、塌落度、振捣、模板密封、浇筑养护、天气因素等诸多环节控制清水混凝土施工，发现问题及时召开专题会加以分析解决，多次清水混凝土质量工艺专题会，认真分析原因，坚持不懈地不断提高施工质量工艺。
关键词：成本管理；重要环节；解析
Abstract: the project is the enterprise production elements of the rendezvous, cost center, the benefit source and credit window, is the management of the center of gravity and the foothold, and how to project around the work key, the key link, the key departments, the key position, the thorough solid performance in check, pays special attention to the breakthrough point, each project is the focus of the daily work.
Key words: cost management; Important link; analytical
中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
工程项目是企业生产要素的集结地、成本中心、效益源头和信誉窗口，是管理的重心和落脚点，如何在工程项目围绕工作重点，关键环节，关键部门，关键岗位，深入扎实开展效能检查，抓好切入点，是各个工程项目部日常工作的重点。具体解析如下：
1、作业队伍的录用及合同管理的签订与履行
由项目工程部牵头组织对近三年内劳务方进行调查评价（见近三年录用外部施工队伍评价表），优先选用评选为甲级的工队，其次乙级，丙级不予考虑，经过项目部会议决定录用哪家作业队，留有项目部重大专项研究决定会议纪要。在施工前签订工程施工合同、廉政合同、安全生产合同，同时合同单价由总工会同相关技术人员，以重大会议研究决定的方式来进行决定。并监督考核其所签合同是否符合《合同法》的规定，各项条款是否规范，责、权、利是否明确；合同签订人是否具有签约资格，有无《法人委托书》或授权书；外部施工队伍营业执照、资质证书等各种证件是否齐全，是否存在 “皮包”公司和超价承包等问题。2、工程成本控制的监督管理
为加强工程成本管理、节能降耗,有效控制成本费用,避免经济效益的流失，项目工程部应对“工程施工精细化管理”专门进行了立项，强化管理,逐月进行监督检查，对每日上报的《工程人工施工日报表》进行认真核实，且不定期的检查各作业层施工人员情况，核查人工施工报表的内容是否属实，对现场实际人员和上报人员出入大的日报表将以实际查看人数为准，对发现的问题分析原因、整改，且对涉及到的有关人员进行责任追究处罚；对每月上报的《中间计量表》进行认真核实，组织有关技术员、领工员、现场工程师、作业层负责人进行现场工程量验收核定，核定的工程量作为结算依据，对上报工程量和验收核实工程量数据相差大的《中间计量表》上有关人员进行责任追究处罚，进一步完善工程管理成本管理制度.
通过对结算过程用工量的核查、工程量的核实以及施工中的浪费情况、施工质量以及结构层的断面尺寸等的认真核对，从发现问题、分析问题原因所在、提出整改建议，制定整改措施及对责任人的责任追究等手段，在很大程度上可以避免工程费用资金的流失。
3、材料采购、保管与使用的监督管理
材料部在采购方面严格按效能监察立项内容执行，首先项目材料部对要采购的材料进行市场调查，然后经集体研究、会议决定材料供货方和材料的单价。材料市场价格发生变动的时，及时调整材料单价，真正做到阳光采购，保证材料的质优价廉。
在材料采购数量的方面严格控制，按照工程部提供的材料需求计划数量购买，杜绝无计划采购现象。材料的节约通过材料部的严格控制进料，同时还要加强施工现场过程控制，现场施工人员做到“不浪费半方混凝土，半截钢筋”，从而减少材料的浪费。在施工结束后，对未消耗完材料，进行登记清点库存。对可回收及周转性材料进行回收再利用，对不能回收的材料要实行谁领用谁承担，以达到节约材料、提高经济效益的目的。通过采取诸多节约材料的措施与办法，材料消耗都控制在合理材料消耗定额内，可以收到直接的经济效益。
4、机械设备的租赁、使用、结算各环节的控制管理
(1)由机务部组织各相关部门，成立合格租赁方评审组、进场设备验证组，对机械市场进行了多方调查，对每个租赁方严格审核，对每台进场设备认真评审验证，经检验合格后才能与其签订租赁合同，尤其是特种设备的租入，人员、设备必须证件齐全，设备完好，操作人员合格。
(2)机械、设备实行定人定岗，专人负责，组织安全培训与专业学习，经考试合格后才能上岗。通过培训与学习，增强了操作人员安全意识，提高了司助人员的操作水平，对自己所驾驶操作的机械设备做到心中有数。
(3)成立高效专业的机械设备维修班组，有计划地组织修理人员与操作人员对机械设备及时进行维修保养，并做好维修记录，准确了解机械设备状况。为工程节约成本，提高机械设备的使用率和完好率，做好有力的保障。例如在我司某高速公路项目施工中新购置的柴油发电机组，根据施工现场风沙大、油料运输远的实际情况，与生产厂家紧密配合，对进气系统和燃油系统进行了改造，实际效果相当明显大大延长了使用寿命，此举也得到了生产厂家的高度认可。
(4)认真考核机械设备的燃油消耗，指派专人加油，认真记录加油时间与加油量，长期跟踪考核，准确解机械设备耗油情况，为制定燃油考核标准提供了准确的依据。对发电机等耗油较大的设备，对其油耗进行专项考核，了解不同负荷功率下的油料消耗标准。设置油箱并派专人锁定，油路接头全部铅封，有效地防止了燃油的泄露与丢失。小型汽车实行一车一卡，指定加油站加油，每月定期与行驶公里对照考核。
(5)机械设备所需材料配件等，做到多方调查了解市场，货比三家，可以修复的坚决不购买新的，能利用的在不影响机械性能的情况下想办法利用，有计划的购置储备常用易损件，保证机械设备在短时间内修复，确保工程进度。
(6)与机械使用单位密切协调配合，准确了解机械施工动态，合理调配机械，对使用率不高但又不可缺少的机械设备采用临时租赁方式，对利用率不高的机械设备及时予以清退，有效降低工程成本。
(7)机械设备的结算严格按照合同要求与结算程序进行结算，认真审核机械施工日报、燃油考核标准，超出标准的坚决予以扣除，并找出原因。对燃料节余较大的机械设备，查明原因，按考核标准结合日报平均工作时间予以扣除。具体做法是；超出正常节油数量÷考核标准÷日平均工作时间＝扣除天数。
(8)内业管理分为机务会计与机务统计两部分，各项管理办法、合同、台帐、表格、报表、结算资料做到了详细、准确 及时、有序，为工程结算提供准确的依据，使机务工作中的每个环节有据可查，有法可依。
5、财务资金管理
为了有效控制工程成本费用支出，财务必须对已发生的成本费用进行正确的计算和记录，进而通过有关记录对工程费用支出和成本的形成进行分析、考核。按月准确、及时登记发生的实际成本、已办理结算的工程价款和实际已经收取的工程价款，并根据工程施工进展情况准确计量和确认当期的收入成本费用。建立、健全工程成本核算的原始统计记录，并保证原始记录的真实性、准确性和及时性，财务部门在收到结算资料时，可根据需要要求相关部门提供相应原始记录，作为成本核算的基础资料加以对比、审核。通过计划成本与实际成本相比较，有效控制成本，真正做到对工程成本的动态管理、动态控制、纠偏堵漏，确保项目利润目标的实现。
对大额资金支付严格报批制，严格会议研究集体决定制。对大额资金使用形成会议纪要上报公司财审部。
6、安全生产与质量管理 针对项目部人员情况,成立项目部安全生产委员，全面负责项目部的安全生产工作。安委会下设各专项安全工作领导组，承担相应的安全职责。项目部设立安全生产部，设有专职安全员，负责日常安全生产管理工作，各部门和各作业层设有兼职安全员，完善了以项目部、各部门、作业层为主框架的三级安全机构，逐级签订安全生产责任书，认真履行项目部各级人员安全生产责任制。制定《****公路*合同段项目部安全生产管理办法汇编》，编制《项目部安全生产事故应急预案》，并进行了演练，对危险源进行了辨识，制定《重大危险源管理办法》、《重大危险源控制方案》，严格安全教育与培训，并在施工过程中严格检查落实，有效保证了工程施工的安全进行。
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
一、队伍选择及进场阶段
队伍选择及进场管理的好坏直接影响到劳务队伍施工过程管理，是劳务队伍管理的基础环节。队伍选择及进场管理可以分三个阶段展开：队伍选择阶段、劳务合同签订阶段、队伍进场阶段。
1、队伍选择阶段
劳务队伍选择时，应根据工程项目性质及项目部实际情况将工程项目划分为多个不同的工序，根据不同工序选择相应队伍承包，选择过程要公开、公正、公平。选择劳务队伍具体可以从下面几个方面考核：
一是具备良好的业绩和信誉。业绩、信誉是考察评定劳务队伍资格的最重要指标，通过调查劳务队伍的在建工程及已完工程情况，考察其是否具有良好的业绩、信誉，对于业绩、信誉不好的队伍实行一票否决。对于企业的黑名单上的队伍坚决予以否决。
二是注册登记手续必须合法。劳务队伍的营业执照、资质证书、授权书、人身份证明等资料必须真实、合法、有效，项目部应建立完整的劳务队伍台帐，避免许多所谓的包工头挂靠资质来揽活。
三是具备独立承担施工任务的能力。通过对劳务队伍的在建工程及已完工程情况调查，可以了解其资金状况、现场管理水平、人力资源、机械设备等情况，确认其是否有能力顺利完成承接的工程任务。
劳务队伍的确定方式：对于造价少，工程量小、不复杂的工序可以由项目部根据情况选定合适的劳务队伍，对于造价大，工程量大，专业性比较强的工序应该采用竞价择优方式，也就是招标，要求有意向的劳务队伍根据项目部的要求提交一份资料，主要内容有：资质证明材料，拟进场施工的人员，已完成类似的工程及在建工程，针对拟承包工程制定的专项施工组织设计（特别是工期、安全、质量保证措施）以及工序单价。项目部可以提供一个公平公正公开的环境，让大家都知道竞争对手的情况，然后在由项目部组织相关专业人员进行评审后确定劳务队伍，然后将结果公示。这样既避免了许多不必要的麻烦，而且为以后的合同签订及合同履行提供了保障。
2、劳务合同签订阶段
选择好劳务队伍后，应该坚持先签合同再进场的原则，只有签订了劳务合同才能约束双方的权利和义务，避免进场后产生不必要的劳务纠纷。劳务合同格式根据企业制定的范本同时兼顾项目特点来制定，必须签订程序规范、条款清晰、内容全面。劳务合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等，要求合同内容详细，特别是对承包单价包含的工作内容一定要详尽，词句表达准确、合法有效。并将劳务队伍当时上报的资料作为合同附件。同时督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同，将其作为劳务合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效，体现国家对劳务工权利的保障。劳务用工合同签订后，劳务队伍对其招用的劳动者必须登记造册，建立档案，并及时动态跟踪修改，及时报合同主管部门备案。
3、队伍进场阶段
劳务合同签订后，劳务队伍须及时组织人力、物资、机械进场，做好施工前的准备工作。并在合同规定的时间内打开生产局面，严格禁止将承接的劳务作业再次分包。对于从事特殊工种的劳务人员，必须证照齐全规范，做到持证上岗。项目部在劳务队伍进场后，应按照合同的要求检查劳务队伍的人员，机械到位情况，是否满足开工条件，不满足坚决不允许开工，并根据相应条款追究其责任。
二、施工过程管理
选定了好的劳务队伍，为施工任务顺利完成提供了坚实基础。但施工任务能否顺利优质完成、项目成本是否受控，则关键在施工过程管理。劳务队伍施工过程管理要体现“以人为本、优质服务”的管理原则，由于劳务队伍之间的资金实力、作业人员素质、合同履约能力不同程度地存在着差异，项目部应针对不同劳务队伍采取不同的管理措施及管理方式。劳务队伍施工过程管理主要包括七个方面：人力资源、物资、机械设备、施工技术及形象进度、安全质量、计量支付、考核评价。
1、劳务队伍的人力资源管理
劳务队伍人力资源管理最核心的内容就是保证有充足的劳动力参与施工，项目部应从工程的需要从人员数量、技术力量、特殊工种、人员结构等监督劳务队伍的人员配备。并在人员进场后要求相对稳定。并不定期对主要技术人员和一线工人进行技术、安全、质量培训。要确保劳动力的稳定，必须做好以下几个方面工作：加强安全生产和安全防护工作，确保劳动者健康安全；建立教育培训制度，加强劳务人员的教育培训工作;建立健全工资支付保障制度，按时支付劳动者的工资;坚持劳务用工合同制度，确保人员相对稳定。
2、劳务队伍的物资管理
材料费占建筑施工企业直接成本的绝大部分，材料质量直接影响工程质量，物资管理的好坏直接关系到工程进度、质量和成本。项目部物资人员必须依据企业的物资管理规定，树立成本意识，根据项目特点制定“物资管理办法”，做好物资的调配和管理，确保物资的质量和供应。劳务队伍应根据工程计划上报材料计划单，经工程部审批后报物资部门领料。物资部门按照劳务队伍工程进度情况对其发放材料，并随时掌握工程施工情况和材料使用情况。现场领工员要认真负责，每天对各劳务队伍现场材料使用情况进行统计，填制材料使用表，并让劳务队伍现场负责人签认，每班领工员下班后将劳务队伍材料使用表交现场料库物资人员。现场的领工员、施工人员和物资人员要对现场的边角料和废旧材料及时清理回收并做到再利用，没有利用价值的集中存放，报项目部废旧物资处理小组统一处理。物资部门每月底应对劳务队伍现场材料盘点，根据劳务队伍领用材料情况和现场材料盘点情况计算出其当月实际材料消耗量，同时根据工程部门按每月进度核算出的设计材料消耗量，如果实际材料消耗量大于设计材料使用量，且超出合同规定的损耗范围的即为劳务队伍材料超耗量，项目部应对超耗量按合同相应规定从其每月的计量费中核除。并且，物资部门还必须对每班现场领工员报送的劳务队伍材料使用表进行统计，计算劳务队伍当月实际现场材料使用量，将实际现场材料使用量与实际材料消耗量进行对比，如果后者大于前者，并且数据统计正确，应该是劳务队伍浪费、丢失、盗卖、倒用材料所致，查明原因后应按照物资管理办法扣款，同时给予其相应处罚。项目部提供给劳务队伍使用的周转材料，劳务队伍负责保管和养护，劳务作业完成后按照原有质量退回项目部，若有丢失损坏按价赔偿。
3、劳务队伍施工机械使用管理
项目部对劳务队伍分包劳务作业时，除小型机具可以列入承包范围之内外，其它大型施工机械原则上需要项目部为劳务队伍提供，但在劳务合同中应明确劳务双方负责施工机械的维护保养范围。项目部将施工机械调至施工现场，由劳务队伍验收使用，双方对达到施工现场的施工机械进行评估，并确认设备的折旧办法，防止施工机械损坏时对赔偿产生争议。项目部对施工机械的三保大修及需要更换的特种油料负责，配备专业机械维修人员，对施工机械进行督导检查并指导劳务队伍进行日常维护、保养，确保施工机械能够完好运转。劳务队伍对其使用的施工机械负责日常维护和保养，费用自行承担。机械设备使用过程中耗用的油料、电费等由项目部供应，但费用由劳务队伍承担，便于项目部对施工现场油料和电费使用管理。对于施工机械在使用过程中发生损坏或丢失的，如因劳务队伍维护和保养不及时造成的，损失由劳务队伍承担，如因项目部保养、保管不力的，损失由项目部承担。
4、劳务队伍的施工技术及形象进度要求
项目部应及时给劳务队伍做好技术交底，其主要内容包括工程特点、工期、进度安排、施工方案与要求、工程重难点、设备物资供应的安排、工序搭接关系、工艺质量标准、成品保护措施、安全保证措施、职业健康与环境保护措施、文明施工等，向劳务队伍的技术交底应以书面形式按作业内容分工序进行。劳务队伍应根据项目部工程部的技术交底，按照工期和施工进度要求，做到文明施工，确保安全质量，项目部在施工过程中应对其督促和帮助，协调、及时解决施工过程中的技术问题。
5、劳务队伍施工过程的安全质量管理
安全质量是企业永恒的主题，做好安全质量管理工作，必须贯彻“安全生产、预防为主”的方针，强化现场安全生产管理，预防和减少现场安全质量事故，实现安全生产，创建文明工地和优质工程。项目部与劳务队伍签订劳务合同时，应明确规定劳务队伍在施工生产时必须执行项目部依法制定的各项安全质量管理制度，若违反则对其采取相应处罚，决不姑息，并且对于质量不合格的工程坚决不予计量，以此督促劳务队伍按照项目部的安全质量技术交底进行劳务作业，确保施工安全和工程质量。 项目部应经常组织一线工人学习培训，使安全质量深入人心，而不是流于表面。
6、劳务队伍工程计量支付管理
每月末，项目计量负责人应组织收方小组成员及劳务队伍负责人对劳务队伍当月完成的工程量收方，现场技术人员根据现场收方情况，将合格工程数量填制“现场收方记录”，报工程部审核签认，签认后交计量部门，计量部门依据合同条款及计量台帐对工程量审核，编制“验工计价单”为劳务队伍进行计量，杜绝超计、漏计，最后的计量单必须有劳务队伍负责人、安全质量部门负责人、工程部负责人、项目总工程师、项目主管领导等审核签认。签认后的“验工计价单”交财务部门，财务部门填制“工程价款支付申请单”，召集各部门会签核扣各项应扣款，由劳务队伍负责人确认签章，财务部门再计算当月应付工程款，报送项目主管领导审核批准，根据项目资金情况支付劳务队伍应付款。
7、劳务队伍的考核评价
为了强化劳务队伍管理，项目部应制定相应的“劳务队伍考核管理办法”，每月对劳务队伍进行综合考核，其内容主要为：安全、质量、进度、施工能力、文明施工和诚信度，并在考核后将考核情况公布，对评比中优胜的给予奖励，对连续三次评比最差的予以清退并列入企业劳务队伍黑名单，在企业以后劳务分包中不再使用。
三、退场管理
论文关键词：内部控制，代建制模式，政府工程管理企业
随着市场经济的迅速发展，企业的经营环境日趋复杂，经营风险也随之逐步加大，因此控制和防范经营风险成了企业目标实现的关键，内部控制就是企业控制和防范风险的一道防火墙。在经济迅速发展的过程中，代建制模式下的政府工程项目管理企业经历了从无到有，并且迅速发展壮大，同时政府工程项目暴露出许多弊端：像管理人员的专业水平不高、管理经验积累不足、管理成本相对较高、政府控制能力相对较弱等，这就很容易造成政府投资工程项目超投资、超标准、超工期等现象，也容易给各方提供牟利的空间。因此越来越多的政府工程管理企业开始意识到内部控制对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制现状
经过十几年的研究与探索，我国政府开始逐步采取“代建制”模式管理学论文，实现了“投资、建设、管理、使用”的适度分离，从而有效控制使用单位无限制的扩大项目建设规模，提高政府对工程项目的监督力度，从而保证工程项目建设和管理的专业化水平。目前代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制是以内部会计控制为主，兼顾与会计相关的其它控制，存在的问题主要有以下几个方面：
（一）政府对工程项目管理企业内部控制执行缺乏强制性措施
我国“代建制”政府工程管理企业作为政府投资项目管理中一个新出现的且十分重要的角色，得到了政府及建筑业的关注，许多企业也抓住这一契机，纷纷通过各种方式开展工程项目管理业务,但代建制还属于新型项目管理模式，我国相应法律法规还不是很健全，企业内部控制，只能参照建筑施工企业。我国的建筑施工企业，只有上市公司在发生融资行为时，才被强制性披露其内部控制方面的信息，只要不进行融资，则可以不披露或少披露。这样，就难以达到内部控制报告应有的效果，尤其是在强调管理当局对内部控制的义务和责任、在向投资者或其他财务报告的使用者提供对决策有用的信息等方面是远远不够的。因此，为加强企业风险管理，应当强制性要求企业建立并实施内部控制①论文提纲格式。
①李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
（二）内部审计监督机制不完善
一个完整的企业内部控制制度，应该有内部审计来监督执行，以便及时发现问题、纠正偏差、修改并最终完善企业内部控制。企业设
立内部审计部门，完善其内部控制组织设置，关键是要按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡的机制。内部审计机构应直接受董事会或下属的审计委员会领导，以保持其独立性和权威性。但是目前很多政府工程管理企业对于审计人员发现的问题重视不够，对于审计人员提出的意见和建议不能积极整改，或者虽然上报整改方案，但是没有真正执行，等到再审计检查时类似的问题还依然存在，而且审计人员也没有处罚权管理学论文，发现问题不能及时处罚，这样影响了审计部门的审计意见和执行效果。
（三）内部控制制度不够健全
政府工程管理企业的内部控制制度不是没有制定，而是内部控制的各项规章制度用来应付上级检查．装订成册或张贴在墙上，但执行中却很随意。像有的企业不相容职务混岗，合同的签订、执行、付款手续办理等全部由一人完成；对项目工程款结算的随意性较大，有的结算原始单据没有现场工程师或技术员的签字或签字手续不齐全；有的项目在没有签订供料合同或设备租赁合同，就开始开工生产；有的项目工程合同的内容发生了变更没有及时签订补充协议；这些环节出现的缺陷都反映出内部控制制度的不健全、内部控制的薄弱、监管力度不够。
二、强化代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制的对策
（一）法律法规不断完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投资项目代建制管理办法，如陕西、吉林等省份。各界人士面对代建法律法规严重缺乏的问题，一致呼吁政府有关部门应积极组织力量，重点加强立法调研，尽快研究制订统一、全面、完善的代建制法规规章。相信在不远的将来，我国将会颁发国家级的代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策，将会对代建制市场的开放、监管主体、代建制单位的设立条件和资质审查、代建制的适用范围和实施程序、代建制管理项目的风险评估与控制、代建制项目的业绩评价等方面作出明确的规定，为代建制的顺利开展提供更好的法律保障②。随着我国代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策的建立，代建制政府项目工程管理企业的内部控制制度也将逐步完善。
（二）构建政府工程项目管理企业内部控制体系
政府工程项目管理企业必须强化对工程建设全过程的监控，制定和完善工程项目各项管理制度，明确相关机构和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及控制措施，保证工程项目的质量和进度。
（1）注重风险控制，加强职能管理
①加强会计核算和资金统一管理
集中会计核算和统一资金管理，加强企业预算管理和成本控制，
②刘笑峰 《代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策》 天津大学硕士学位论文2008，21．
建立有效的内部结算支付制度，对各施工项目部的资金由企业对资金
统一进行结算，按预算下拨，实行统一调度管理，强化企业的资金调控力度，以便实现资金的统筹安排和有效使用，形成规模效应。
②加强大型设备和材料采购管理
企业建立统一的材料采购与管理、租赁使用和更新改造制度，统一调配，加强管理，避免重复购买，提高完好率和使用率管理学论文，加快更新改造资金的回笼；统一大宗材料采购，加强公司内部的统筹安排，降低经营成本③
③加强市场经营和招标投标管理
从符合企业总体利益的角度来统一调配资源，优化选择，因此企业必须强化市场经营和招投标管理职能，统一经营决策，集中人力物力，提高企业核心竞争能力。
④加强人力资源管理
企业应与主要管理人员、技术人员和关键技术工人签订劳动合同并在内部有序流动，对暂时无岗人员按待岗制度处理，保持其相对稳定性，其他人员可由施工项目部按工程需要临时聘用；设计合理的薪酬体系和激励机制，配合项目经营责任制的实施，真正做到绩效挂钩，吸引员工到一线项目部从事管理和技术工作，稳定员工队伍。
（2）建立良好的监督检查机制
企业应建立对施工项目业务的监督检查制度，明确监督检查机构
③凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
或人员的职责权限，定期和不定期地进行检查④。
①相关岗位及人员的设置情况，重点检查是否存在施工项目业务不相容职务混岗的现象。
②授权批准制度的执行情况，重点检要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
③业务流程的遵循情况，重点检查是否存在跨越流程办理施工项目相关业务的现象论文提纲格式。
④责任制的执行情况，重点检查相关责任是否真正落实到个人。
⑤各类款项的支付情况，重点检查工程款、材料款、设备等的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求；对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
（3）完善内部审计制度
内部审计部门应该对内部控制定期进行独立、有效和全面的评审，并将结果向管理层直接报告，这是政府工程项目管理企业控制风险的一道防火线。在企业建立内部控制制度时，内审部门应该参与评审和制度制定的全过程，这样有利于内审人员全面了解企业内部控制制度的构成体系，发现关键控制点，准确理解各项内控目的、控制环境、控制方法、控制程序等。建立完善的内部审计工作制度，包括内审工作任务、权限、人员分工、人员岗位、审计程序、审计档案管理
等管理学论文，制定相应的评审办法，制定审计标准，例如审计实施程序的标准、
④朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
审计报告的标准等。政府工程项目管理企业通过完善的内审制度的建立，充分发挥内部审计对内控系统的全面有效审计再监督，及时纠正控制的缺陷将显得十分必要。
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》，标志着中国企业内部控制规范体系基本形成。《企业内部控制配套指引》的，就像盛夏里的一场及时雨，指引上市公司和非上市大中型企业的发展方向，提升经营管理水平。代建制模式下的政府工程项目管理企业属于新时期的新型企业，应该参照《企业内部控制配套指引》摆正业务发展与内部控制的关系，严格管理，强化控制，对各项管理工作要形成多层次多视角全方位的风险控制体系，只有这样，才能做好内部控制和风险防范，才能有实力应对日益复杂的竞争环境，促进企业的可持续健康发展。
参考文献：
[1]李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
[2]刘笑峰.代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策.天津大学硕士学位论文,2008.21．
[3]凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
[5]陈关中.内审监督——企业风险防范的第三道防线.财务与会计,2006.12(J):52-53.
[6]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读.会计研究,2010.5(J): 3-16.
【关键词】财务管理新模式，施工企业集团，构建。
随着我国经济不断的发展，在建筑领域逐渐发展起来一批大型国有施工企业集团公司如中建集团、中冶集团等，在国内、国际建筑业市场上越来越发挥着举足轻重的作用，为了适应企业做大做强的客观需要，急切要求建立和现代经济相吻合的财务管理模式以促进企业发展壮大。进而产生了与施工企业集团相适应的财务管理模式。
一、采用各分子公司、项目部逐级上报的管理模式。
对于一个施工企业集团来说，工程项目业务量大，数量多，工程内容包罗万象，施工地点远近不同，有省内的，也有省外的，甚至国外；工期纵横交错，资金来源渠道多元化；对企业来说，资金流动性大，出入频繁，因此，资金的运作管理尤为重要。降低资金成本、提高资金的使用效率，强化对企业经营活动的财务控制，使企业内部财务制度政策能有效地贯彻执行，促进企业做大做强。因此，用何种模式成了集团工作首先要解决的问题。集团二级分子公司多、项目部多，而施工地点不集中，为防止财务管理分散，人员难以控制，贯彻企业财务制度的不彻底，形成各二级公司、项目部各自为政，失控。因此集团对每个二级公司总会计师、项目部主管会计实行财务人员委派制，有效的形成分散与集中、粗放与集约化相结合的管理模式，这种模式能很好地解决企业财务总部与二级公司、项目部财务独立核算之间的分散与集中二者之间的问题，能最大限度地产生规模经济效应。
二、制定适合企业集团发展的财务会计管理规章制度。
为了更好的贯彻执行国家有关法律法规和会计制度、财税政策，实现公司及下属各内部单位在会计科目使用、经济业务处理、财务报告编制等方面的规范统一，明确真实、完整地提供更有价值、更快捷的会计信息，公司应结合实际情况，根据本单位的经营管理目标、管理理念，组织业务骨干，编写符合公司经营特点的制度及管理办法，以及相关的配套制度，规范和统一公司及所属单位的会计核算，为公司财务人员提供一本会计核算及工作指南，例如中冶集团为财务人员配发了《中国冶金科工集团公司会计制度》。
三、制定与企业内部管理体制相适应的预算管理模式。
施工企业是一个以工程收入为主要收入来源的经营单位，按照企业财务控制管理要求，财务体制在操作上应引用以工程成本为中心的财务模式。在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以企业项目利润目标为导向，细化成本管理措施，告别过去那种粗放的甚至是虚无的成本管理工作，树立集约化的管理理念，落实科学而规范的成本工作。
1。公司成本管理核算部门应该在每一工程项目开工之前，简便可行，节约成本。根据市场的实际情况，了解当地的经济、文化及项目环境，方便可行的施工方案，预出项目的操作成本、项目费用，制定出项目利润率。
2。项目部根据公司成本管理核算部门所测算的成本总额，按照“分级编制、逐级汇总”，“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制原则进行。
3。各项目部及下属各单位在根据本单位的实际成本与公司成本管理核算部门预算的成本，提交公司领导批准，公司成本管理核算部门根据讨论结果进行调整，几经平衡、调整后，最终与公司经营目标达成一致，形成公司的财务预算报公司董事会审批。
4。建立施工成本责任制，对成本进行细化，落实到班、组、个人，进行成本考核，建立成本考核及奖罚制度，同时对成本的超支进行分析，查找原因，及时发现问题和解决问题。为此，公司应对预算的执行的情况采用双轨制进行记录，即对每一笔的财务支出均能在系统及财务软件系统中同时记录。为保证企业目标的实现，充分发挥的“过程管理”。
四、加强施工合同管理，有效防范资金风险。
合同是一切业务发生的纽带，驾驭业务的全过程。合同的签订不应以单位某个人而决断，而要集体参与决策。因此财务部门应参与合同的制定、监督合同的执行、工程竣工的验收。首先，施工单位项目多，工程分散、工程量变化大，涉及面广，合同种类多种多样，有人工费包干的，有总价包干的，有按实际工作量结算等合同。因此财务人员要掌握工程内容，熟悉工程环境，掌握市场信息。其次，合同的签订必须经财务部门审核。主要审核合同的内容是否符合国家有关财经法律法规、规章制度；是否按规定和批复的范围、内容办理支出；项目的实施进度与资金的使用是否一致，项目完成后项目单位是否组织验收，资金使用效益等。只有这样才能防范资金的风险，控制合同的违约和违规。
五、注重财务、税收筹划成效。
任何施工单位既面临企业责任也面临社会责任，这种双面性，促使企业在企业管理方面，特别是企业要注重财务计划、税务筹划相结合。
在工作中既要全盘考虑效益效率，实现企业价值最大化，又要为国家创造价值即社会贡献，为职工交纳养老保险、交纳各种税款。施工单位如果仅仅存在单个项目而言，税收筹划是简单不过的，因为施工项目涉及到的税种仅有营业税、城建税及教育附加费、合同印花税以及代扣的个人所得税、劳务费，但是当施工单位有多个项目，并且项目不在一起，跨地区、跨省，甚至跨国，税收涉及到的不纯粹是税种的问题，还有税率、税收的清算汇缴、纳税地区分配等等，这些有关财税问题要充分做好事前规划、事中监控和检查、事后核算和总结，充分考虑到现金流的问题，同时掌握国家税收政策，更好地合理避税，为企业工程项目赢得现金，能使工程项目创造经济效益和社会效益，最终达到企业价值最大化。
六、实行资金集中、统一管理的模式。
施工单位涉及到的工程项目多达几个甚至几十个，有的施工企业往往以项目设置项目经理部为一个内部独立的核算单位，全面领管一个项目的全过程，其中就包括财权。施工单位的集团公司财务总部对其项目财务的一切工作基本交由一个会计全面进行核算与监督，而施工单位任命的项目经理却有着工程管理、财务管理的一切大权。从现实意义来说这种操作模式只能使企业运营低效益化，同时在财务操作上来说违反了财务制度，没有实施财务操作的规范化，从而使工程项目的财务人员疲于奔命，出力不讨好。项目会计人员既要遵守集团公司财务规章制度，又要应付项目经理，而由一个会计人员全面操作是得不偿失，是控制不了整个项目的开支，在过程中是无法完成使命，何况很多施工单位根本不派出驻地会计，而是定期理理账，这种财务管理方式只能是有形式没有实质，如何谈起财务总部的全面管理。财务经理更是无法掌握财务动态及落实财税政策，谈何财务管理工作以及财务分析。这种模式无法使企业做强做大，甚至有可能使企业因资金链的断裂，而濒临绝境。
为解决这一问题企业集团公司实行资金集中管控，资金的收入支出由集团全面控制的模式，也就是在资金支付上，严格集中统一管理，严格资金付款审批，所有工程项目的资金进入集团资金管理部门的网银中心，所有项目支付通过集团资金管理部门进行核付，集团财务部直接向项目部委派会计人员建立项目财务分析平台，按月制定资金分配计划，报集团分管领导签字后，送交资金管理部门核定批准，之后到资金结算中心进行支付。同时，工程项目配备一个出纳员，配合委派主管会计进行集中报账。这种操作模式可以每日对资金收支进行监控，随时掌握资金动态，做到量入为出，及时编制月报、季报、年报资金收支情况表，实行弹性预算，保持安全资金存量。充分运用集团资金结算中心统一账户，打好资金进出时间差，提高资金周转效率，保障工程建设和生产开支用资金。同时，财务总部通过这种模式能使财务支出的合法性、合规性，避免了项目经理部财务各自为政的局面，使财务操作更规范更合理，使财务与税务紧密相关，简化了程序，重要的是提高了财务管理效益和效率。
七、做好财务基础工作，完善内部控制制度，提高企业风险防范能力。
开展全面风险管理，严格执行财政部等5部委颁发的《企业内部控制基本规范》。坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，着重从三个方面强化薄弱环节。一是加强存货管理，制定《存货管理办法》，健全完善收发及保管流程，根据生产需要工程项目部库存限额，建立完备的管理台账，及时盘活闲置物资。二是加强工程物资材料验收管理，制定《工程材料供应管理办法》，强化工程材料质量验收反馈责任制。理顺细化验收反馈程序，接纳整改反馈意见，确保工程材料物资质优价廉。三是加强工程结算制度管理工作，针对工程、质量管理中存在的问题，从源头上抓起，理顺流程，分清职责，为全面提升工程质量，降低工程造价提供制保障。
八、建立现代企业财务管理观念。发挥财务管理作用。
在企业的发展中，必须深刻地认识到，只有建立适合企业自身发展的企业文化，并将这种先进的企业文化理念渗透到公司广大财会人员的世界观、价值观中，引导他们树立良好行为、认同公司发展宗旨，自觉以先进企业文化指导自己的财务工作，调动每个财会人员的主观能动性，为企业做大做强做好财务工作，认真执行好《会计法》以及单位内部的各项内部财务管理规章制度，规范财务管理，履行好会计职能。因此，树立良好的财务管理观念，是财务管理工作重中之重。
加强财务管理工作，提高财务管理水平，努力做到管理出效益，并让企业每位职工都认识到财务管理的重要性。要做好财务管理工作，首先，要认清事情的本质，考虑到财务管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，财务也是如此，既要考虑财务管理可操作性，又要顾及管理成本问题。其次，财务管理需要得到其它相关部门的有效配合，充分发挥财务管理在企业管理中不可替代的作用。
