时间：2023-10-05 15:56:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理成本，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现代社会经济的进步，推进了通信行业的发展，但受到多种因素的影响和制约，通信工程项目管理仍存在一定特殊性和复杂性。为全面提高通信工程项目管理有效性，本文基于成本控制出发，探讨通信工程项目管理中存在的问题，并提出提高成本管理的具体措施，仅供相关人员参考。
关键词：
成本控制；通信工程；项目管理；问题；措施
本文以某地运营商通信工程项目为例进行分析，某地运营商承担着本地区的通信任务，在多年努力下，逐渐发展为可靠性强且容量大的基础网络。该地的通信施工服务商主要是XX通信建设公司。XX通信建设公司是大型国有企业，具有数量众多的一级建造师、注册会计师等中高级工程师、技术型人才，具有丰富的施工经验和较强的技术实力，具有全套通信工程资质，有能力做好本地区通信工程项目。
1通信工程项目管理中成本控制存在的弊端
1.1成本管理系统不够合理。目前大部分通信工程项目管理中成本控制主要依靠下调费率和严控生产运营成本，但这两种方式在成本分析与研究上存在一定的弊端，成本管理系统不够合理，会导致项目管理过程中总成本核算与成本控制、成本考核等存在脱节，导致该企业通信工程项目管理理念缺乏时代性和适应性，不能与时俱进，无法满足当前市场的发展需求。尤其是在当前复杂多变的社会时代下，若单纯通过控制成本费用，无法保证通信工程项目管理的有效性，甚至会降低企业的服务品质和品牌形象，在影响通信工程建设质量的同时，也直接降低客户对企业的后评估，对于企业自身的稳定、健康、可持续发展会带来极大的负面影响。
1.2成本审核体系不够完善。随着社会经济、社交网络的发展，通信事业也得到快速扩展和多重变革，受到经济利益和社会多元化的影响，通信工程企业管理人员单纯重视经济利益或者过于注重人文关怀而忽视管理效率和执行度，导致成本控制实践性不足，效果不佳，成本审核体系有待完善，考核制度过于形式化，相关制度无法落地执行，此种情况下，成本控制的整体效果不尽如人意。尽管通信工程项目管理过程中开展了成本审核，但受到成本控制意识不高以及事前分析不到位等因素的影响，该通信工程项目成本管理与控制的效果并不理想，若不抓紧时间对此种管理模式加以调整优化或者深化改革，不对审核体系进行完善，势必会给该企业的未来发展造成严重制约，导致企业被竞争对手淘汰。
1.3奖惩制度不够完善。该通信建设企业在奖惩制度方面，对成本的管理虽然重视，但把管理重心放在了运营费用上，没有体现在服务交付的全过程中。由于在多个方面缺乏完善的奖惩制度，很难提高员工的节约意识。无法调动全员成本控制的积极性。因此，在服务交付的全过程中，要根据企业的具体情况，制定合理、全方面的奖罚制度，进而充分调动员工节约成本的积极性，提高企业的经济效益。
2成本管理的具体措施
2.1优化通信工程项目。基于成本控制的通信工程项目管理，应当从源头就开始做起，充分做好项目设计的优化工作，科学的设计能够为成本控制的开展以及控制目标的实现打下良好的基础。因此在通信工程项目管理中，应当基于成本控制出发，优化项目设计，结合通信工程项目的具体情况，增加对比方案，兼顾工程质量与建设成本，同等条件下优先选择低成本方案。在原有通信工程项目施工技术的基础上，深入开发新的建设方案和建设技术，通过降低工程量来实现成本控制。
2.2建立完善的材料管理制度。通信工程项目中成本管理与控制，需要以完善的材料管理制度为依托，从而保证各项工作的有序开展。在成本控制的过程中，完善的材料管理制度应当包含材料购买、材料保管、材料运送以及设备安装等多项内容，从而保证材料管理效果，提高成本控制的有效性。因此，在成本管理与控制的过程中，应当选择信誉良好、质量可靠的供应商，确保所购买材料的质量检验报告、出厂证明等一应俱全，并对相关材料进行存档。应当依照保管制度对材料质量进行严格验收，确保材料数量与质量满足通信工程项目的相关标准。相关人员应当严格落实设备保管制度，以免保管不到位而导致设备损坏，减少不必要的成本消耗。依照通信工程项目的实际需求，购买施工材料后以专用运输车辆运送到施工作业现场。对所有进场设备与材料进行调试和检查，调试检查合格后方可进行安装。
2.3优化赔补费措施。通信工程施工尤其是缆线类工程，在大部分情况下必然会遇到工程阻挠需支付赔补费、协调费。为降低赔补费节省项目成本，优化措施如下：
2.3.1协调摸底。在通信施工前期，施工企业必须对线路全程路由进行详细勘察，统计协调项目分类，系统性的分析协调难点和费用预算情况。
2.3.2制定协调计划。在协调摸底分析之后，通信工程施工企业针对不同情况和预算费用情况，制定本工程协调的方案和实施计划，并以此为指导纲领，开展赔偿协调实施工作。
2.3.3现场谈判。此环节也是赔补协调工作开展的重点环节，现场谈判将针对不同人群、不同赔偿对象开展。人群主要有：执法部门、企业、村民、部队等，赔偿对象主要有：青苗、林木、果园、占地、交越、修复、出工费等。
2.3.4定赔。通过有效的谈判之后，一是核实定赔情况是否符合实际，二是分析定赔是否高于目标控制值，三是分析定赔后对总体赔补造价的影响。
2.3.5赔偿支付，签证及收集赔偿信息。用于赔偿支付的款项常采用公对公、公对个人的方式，为保证赔偿透明及风险规避，受赔人需在赔补签证上签字、画押，并提供有效的身份信息，以保障后续赔偿协调工作的开展及违约情况。
2.4通过技术革新降低成本。在通信工程项目成本管理与控制中，在依照基本要求开展成本控制的基础上，应当加强施工阶段的成本管理与控制，积极研发新的施工工艺和施工技术，推广新型节能技术和环保工艺，通过技术革新来促进通信工程项目施工合理性的提升，将工程成本控制在最佳范围内。成本控制的重要一点就是要提高材料利用率，降低材料浪费等问题的发生几率，杜绝材料冗余，加大相关制度的执行力度，降低通信工程成本。此种情况下，在通信工程项目施工中，如何提高材料利用率，控制工程成本，成为当前工程人员所面临的一个重要问题。首先要使用材料分类的方法对材料进行严格的审核管理。其次要进行准确的估料，使用单线图施工用料的方法对材料的配件和主材料进行计算，最后，要使用定额的方法对材料的消耗量进行确定，实施限额领料的制度，从源头上将材料的使用量控制好，避免出现材料浪费的情况，并做好边角料的回收工作。
2.5提高施工质量一次性合格率，减少返工情况。在工程建设过程中，质量是控制的重点，提高施工质量的一次性合格率，它可以有效的避免返工情况的出现。在通信工程施工的过程中，如果出现返工的情况，施工成本将直线上涨。所以，在施工的过程中，要做好质量监督管理工作，建立完善的质量保证体系和质量控制目标，对个人的义务进行明确，将质量控制责任到人，制定合理的质量奖惩措施。从源头抓起，做好施工材料的质量管理工作。由于通信工程的配套设备、材料设备、零配件等质量对工程的质量有直接的影响，因此在管理的过程中，要做好市场调查工作，对产品质量的外观、品质等进行核对检查。在施工过程中采取三级检查制度。一级：施工队自查，对关键工序及每天的工程量进行检查，并及时进行整改，需填写检查记录。二级：项目部检查，项目经理、随工人员对施工队的工程质量进行100%的检查，提出整改意见并做好书面记录。三级：项目工程指挥部抽查。指挥部派质量主管进行检查，并做好书面记录及整改处理意见。
结束语
总而言之，在本文通信工程项目建设案例中，成本控制具有一定特殊性，在成本管理系统、成本审核体系以及奖惩机制方面均存在一定不足，为全面提高通信工程成本管理与控制的有效性，应当采取有针对性的措施，建立科学完善的材料管理制度，优化设计项目，优化赔补费措施，完善施工工艺，并加强施工质量控制，促进成本控制目标的顺利实现，维护通信企业的综合效益。
作者：刘榆华 单位：中时讯通信建设有限公司
参考文献
[1]陈三龙，张金龙.基于成本控制的通信工程项目管理[J].中国新通信，2014(9):52-53.
1.1建筑工程项目管理中成本控制的概述
建筑工程的成本控制，能够在节约工程预算，保证利益最大化的同时，体现出工程的整体质量。高质量的建筑工程成本控制能够有效地提高工程项目管理的质量，为企业带来利益的最大化，增强企业的市场竞争力。即以成本控制为中心，以较低成本获得较高利润，从而提升企业的整体效益，保持竞争优势。建筑工程项目管理主要包括有成本预算、实际支出、成本核算和反馈等部分，其中关键环节是成本控制，其重点在于方法的科学可行性和实行落实。只有科学的成本控制措施，和积极的实行，将计划落到实处，才能为企业赢得更多的利益。
1.2建筑工程项目管理中成本控制中存在的问题
要想在这个竞争激烈的市场中获得一席之地，建筑企业就只有在保证基本施工安全以及要求质量的同时，对建筑成本进行控制，才能在建筑行业中立于不败之地。但是我国目前建筑工程项目管理的成本控制在实施过程中存在着许多的问题，阻碍了我国建筑业的发展。具体主要表现在以下方面：
1.2.1管理问题
建筑工程项目管理的成本控制中，必须有科学、合理的分工管理才能使其顺利进行。但是在具体的实施过程中，工作人员分工混乱，不明确自己的任务和责任，工作混乱，没有实际落实施工过程中的成本管理责任，使管理不能按照原计划进行，最终导致整体工程处于瘫痪状态。管理出现问题，不仅会直接影响到工程施工的安全和整体质量，而且还会对企业的信誉与形象造成毁灭性的打击，最终面临倒闭的状况。
1.2.2技术问题
现阶段，我国的建筑工程施工人员多是来自农村的劳动力，虽然其工资较低，但是由于这部分劳动力知识水平和专业技术水平都较低，施工的观念和方法都比较陈旧和保守，对于企业引进的先进的技术，不能很好的掌握和理解，最终还是会浪费人力物力，得不偿失。企业引进先进的技术和全新的设备，目的是想提高工程的速率和质量，从而降低工程成本，但是施工人员的技术问题导致其创新能力低下，使施工难度增加，成本也随之增加。
1.2.3人员问题
建筑工程项目管理的成本控制是比较复杂的工作，需要有合适的项目管理人员以及专门的成本控制人员对成本控制工作进行管理和监督。但现阶段我国项目管理人员的专业水平较低，工作经验较少，对于整体工程的成本控制意识薄弱，会出现在动工之后才开始对工程成本进行计算的现象，这样对工程整体没有具体的把握，到施工的后期或竣工的时候就会发现支出超出了预算，不仅不能为企业创造更高的效益，反而增加了补救的难度。另外，建筑工程的施工具有较大的流动性，区别于其他工作性质的稳定性，因此偶尔会出现工作交接的不合理，各部门欠缺沟通，因此而出现纰漏，最终导致成本的增加，企业获利减少。
二、建筑工程项目管理中成本控制措施
从我国建筑工程项目管理成本控制中的问题可以看出，成本控制对于一个施工团队，一个项目，甚至是一个建筑企业来说，都是至关重要的。针对以上陈述的问题，笔者将专业的知识与多年的工作经验相结合，提出几点建筑工程项目管理中成本控制措施的建议，希望可以有所帮助。具体如下：
2.1根据实际调整目标成本
在工程施工之前，需从工程整体科学的、合理的确定目标成本，这是控制工程成本的根本方法。在实际施工过程中，将总体的目标成本和成本控制的方法下发到下属的单项部门中，按照规定签署相关合同，实现责任制管理，务必使每个项目，每个环节都按照成本控制的方法来进行施工。另外，成立专门的成本控制小组定时对每个项目的施工成本进行评估，与目标成本进行比较，然后根据实际的施工状况，对目标成本进行不断地调整。
2.2加强成本控制的管理和监督
加强对成本控制工作的管理和监督，有利于更好的成本管理工作，提高工程质量和企业利益。建筑工程应该建立成本管理监督系统，加强对整体工程和各个部门的成本控制的管理，在实际的施工过程中，对施工进度和成本进行监督，一手抓管理，一手抓监督，促使成本控制工作落到实处。与此同时，建筑企业的领导应该积极引导各项目部门进行沟通交流，促使各部门联系加深，使得各个工作环节可以衔接的更加顺利，从而促使成本控制工作有序进行。在积极实施成本控制措施的同时，不能止步于此，要不断优化项目管理中的成本控制措施，与时俱进。
2.3提高建筑工程的施工技术
建筑行业竞争激烈，从实质上来说，就是技术的竞争，因此建筑工程施工技术的改革和提升，对于建筑工程项目管理中成本控制具有重要意义。在实际应用中，应该从项目的整体质量、施工进度、建筑材料和施工人员的调度等方面进行综合的调配管理，然后根据市场的需求以及自身的特长，建立起特有的技术管理程序，提高施工技术。与此同时，建筑企业应积极引进新技术、新设备，以此来提高施工效率和质量。
2.4重视人才培养
建筑工程项目管理中的成本控制，需要工作人员具有较高的专业知识和职业素养。建筑企业应该定期对企业内部人员进行专业技能知识以及成本管理理论方面的培训，加强成本控制人员的才能的培养。同时，成本控制人员应该明确自身的责任和义务，不断充实和丰富自身的专业知识，根据实际情况结合专业素养对整体工程进行预算，改进成本控制的措施，为企业创造更高的效益。
三、结束语
关键词：电气安装工程，项目管理，成本控制
中图分类号： TU758 文献标识码： A 文章编号：
1. 前言
在过去的二十多年里，中国经历了改革开放和经济的持续增长，建设工程项目的管理模式逐步由计划经济体制转变为市场经济体制。由于市场经济体制和市场机制的作用，电气安装工程项目成本的控制和管理发挥了愈来愈关键的作用。目前，许多电气安装企业通过加强施工项目成本控制来加强电气安装工程项目的成本控制和提高经营效益以及增强企业的竞争力。本文首先分析了输变电工程项目的费用组成，然后阐述了电气安装工程项目成本控制的原则，最后探讨了电气安装工程项目成本管理和控制的措施，以供有关人士参考。
2. 电气安装工程项目费用组成
电气安装工程项目的费用组成主要包括一下几个方面：（1）工程的直接费用，包括现场经费(现场管理费、临时设施费)和基本直接费用(材料费、施工机械使用费，人工费)，以及其他一些直接费用，比如：施工工具的使用费，特殊地区的施工增加费，特殊技术的培训费，夜间施工增加费，冬季和雨季施工增加费等；（2）间接工程费用，包括企业管理费和财务费用，以及施工机构转移费；（3）工程的利润；（4）工程税金。
3. 项目管理和施工项目成本控制的原则
工程项目管理的主要内容是：一协调二管理三控制，即组织协调，合同、信息管理，进度、费用、质量控制。项目施工的主要生产要素包括机械设备、材料、资金、技术和劳动力。工程项目直接成本，是指在形成项目施工成本的过程中，产生的材料费、机械使用赞、人工费和其他费用。项目成本控制，是指在形成项目成本的过程中，进行预测、跟踪、指导、限制和调节工程施工中消耗的材料、机械、人力和其它各种开支，并及时进行偏差矫正，从而确保项目成本的最低化。其目的是：合理利用财力、物力和人力，降低项目成本和增加收入，从而增强工程项目成本的管理，建立良好的经济效益。项目管理和成本控制要遵守下面几个原则。
（1）成本最低化原则。项目成本控制的目的是：项目经理和各级管理人员通过各种手段来降低施工项目的成本，从而达到实现目标的最低成本要求。因此，需要从实际出发制定合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。全面成本管理，也称作三全管理：全企业、全员、全过程的管理。工程项目成本的全员控制应该包括各个部门和单位的责任网络以及班组经济核算等实质性内容，而全过程控制则要求随着工程项目的进展的进行连续的各个阶段的成本控制。
（3）责任、权利、利益相互结合的原则。在控制项目成本过程中，各级管理人员和项目经理都有成本责任，进而构成了控制整个项目成本的责任网络。只有有效地结合责任、权利和利益，才能够切实的将成本控制落到实处。
（4）节流与开源相互结合的原则。成本管理控制是为了提高经济效益，控制的途径包括增加预算收入和降低成本支出两方面。因而，在形成成本的过程中，要定期分析与核算项目成本，从而发现成本超出的原因，并进行有效的控制。
（5）项目目标管理原则。项目目标管理包括以下几方面内容：制定和分解目标，责任执行目标，目标执行结果的检验，目标的评价和修正，逐渐形成目标管理的计划、实施、检查和处理相互循环（PDCA循环）。
（6）动态控制原则。项目工程的施工是一次性的，对于成本控制应该是动态的控制。由于工程准备阶段的成本控制只是为后续工作做好准备；在竣工阶段，项目成本的盈亏基本已成定局，即便发生差错也已来不及纠正了。因此，需要动态的实时的进行项目成本的控制。
4. 施工项目管理中的成本控制措施
（1）投标管理
在投标阶段，企业常常使用一些报价的有效技巧，为确保在具备竞争力的同时取得较大的经济效益。项目部要仔细的研究中标文件，牢固树立明晰的成本与时间理念，制定合理的施工计划，有序的进行施工和做好项目成本的宏观控制。
（2）机械费的控制
依照施工设计方案，利用建设地点的机械市场和企业现有设备，进行合理的调度和使用，从而提高机械的利用率和降低机械使用成本，有效地对机械的各种支出费用进行控制。
（3）技术管理
根据工程施工经验，审核图纸和优化设计方案，并进行会审和交底。进行各个工序的前合，减少交叉、窝工、返工等不利因数的影响。每道工序在进行施工之前，仔细编写项目指导书、施工组织设计和调试方案等，从而寻找更可靠更经济的施工方案。
（4）材料管理
工程材料的管理包括两个方面：用量控制和价格控制。其中，材料用量的控制包括五个方面：①推广和使用各种降低材料消耗的新工艺和新技术；②依据定额来确定材料的消费量和进行限额领料，各班组要在限额内分批分期领用材料，超出限额时要仔细找出原因，并采取措施进行纠正；③有效的分析工程的功能和材料的性能，尽量使用低价格材料取代高价格材料；④仔细进行验收与计量，回收余料以降低材料消耗；⑤对施工现场进行有效管理，合理堆放和搬运材料，降低材料堆放、搬运和仓储的损耗。材料价格的控制，包括三方面内容：①控制买价，调查研究市场行情，进行货比三家的择优选购材料；②控制运费，就近购买材料，选用经济且快捷的运输方式，减少运输的成本；③考虑时间与资金价值，降低资金的占用，有效明确进货地批次与批量，降低材料的储备。
（5）进度控制
有效地处理工程项目成本与工期的关系，利用各种资源进行施工水平的优化，从而缩短施工的工期，加快施工进度，降低施工成本。同时，要合理的安排好各个方面的影响因索，防止窝工等现象发生。
（6）质量控制
质量成本，是指为了确保和提高工程质量而付出的各种费用，还包括了由于质量未达到标准而产生的损失费用。优良的工程质量可以为企业树立良好的形象，也给企业的发展打下了良好的基础。所以，要强化工程质量管理和有效控制工程的质量成本，要重视工程质量水平的提高，有效地进行质量检修成本的降低。电力企业要严格进行相关的验收工序，防止将不合格工程提交给用户。
（7）全过程控制
工程项目的成本牵涉了工程项目的整个周期。投标阶段，合理预测工程的成本，谨慎的签订合同；施工阶段，合理制定成本目标和计划，并采取技术且经济的手段有效地控制施工建设成本；竣工阶段，认真进行工程验收和办理工程结算，并追加相关合同价款，仔细分析与核算工程成本，从而自始至终对工程成本进行有效的控制。
5. 总结
电气安装工程的项目成本控制和管理是工程项目管理的中心内容，也是决定电气安装企业市场竞争力的主要因素，因而对电气安装工程的项目成本控制进行研究和分析有着非常重要的现实意义。在工程项目生产施工的每一环节，对项目成本进行控制，同时保证施工生产过程与成本核算过程同步进行，以确保项目成本核算的一致性与准确性，切实的控制好项目成本，提高企业的价格竞争力。
参考文献
摘要：近年来我国房地产行业发展迅速，建筑工程规模和数量不断增加，如何有效降低工程成本、提高经济效益成为每个建筑单位需要思考的重要问题。虽然我国工程建筑发展迅速，然而建筑工程项目管理方法比较传统落后，无法适应建筑工程的新要求，导致各种资源损失，违背了科学发展观在战略。本文主要对我国建筑工程项目管理成本控制的意义进行分析，对成本控制工作的影响因素进行分析，并在此基础上提出建筑工程项目过程成本管理的具体措施和对策。
关键词：成本控制；建筑工程；项目管理；运用
引言
近几年来，建筑工程的发展非常迅速，建筑是一个国家的基础工程，建筑物的宏伟高大，象征着一个国家的经济与科技的发展水平。建筑行业的快速发展，离不开科学、合理的管理方法。在建筑工程的发展中，由于管理人员的成本控制意识相对薄弱，工作人员间的责任分工不明等原因，虽然耗费了大量的人力、物力以及财力，但最终建筑工程的济效益却不高。因此，在实际的建筑工程的过程中，应该要加强对成本管理和控制，包括工程质量成本、人员分工以及成本的核算等。强化对成本的管理控制，可以增强企业的经济效益，提升工程建筑的整体实力，以便更好的适应社会经济的发展。
1建筑工程项目管理成本控制的意义
建筑工程项目管理成本控制与管理处于核心地位，是企业快速发展的基础；是企业积攒财力，提高市场竞争力的必然选择；建筑工程项目管理成本控制与管理可以降低项目的成本，提高经济效益；通过成本控制与管理可以促进企业经营管理的改善，提高企业的管理水平，同时有利于项目成本控制与管理职能以及项目经理对成本指标的实现。建筑工程项目管理成本控制与管理在企业发展中具有重要意义，是每个企业及项目经理不可忽视的一个关键因素。
2成本控制工作的影响因素
2.1工程质量对成本的影响
工程质量是指工程能够满足客户需求的特性与指标。显然，工程所要求的质量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一个工程的实现过程就是工程质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还需开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。
2.2资源耗用数量及工程范围对成本的影响
工程成本在耗用资源方面受两个因素的影响，其一是工程各项活动所消耗和占用的资源数量，其二是工程各项活动所消耗与占用资源的价格。这表明工程的成本管理必须要管理好整个工程消耗与占用资源的数量和所消耗与占用的资源价格这两个要素。在这两个要素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为通常资源消耗与占用数量是一个内部要素，是相对可控的；而所消耗与占用资源价格是一个外部要素，主要是由外部条件决定；所以是一个相对不可控因素。
2.3项目管理水平对成本的影响
工程的项目管理水平高低是影响工程成本的决定性因素。只有项目管理水平高，才能科学地分析工期―成本抉择模型，确定和实现最低工程成本和最佳工期；才能实现项目耗用资源的数量最少、价格最低；只有项目质量管理水平高，才能合理确定出工程质量标准，减少工程直接成本和质量失败的损失；也只有项目管理水平高才能从技术方面、使用功能方面严格把关，对增项变更签证进行必要性核查，对减项变更及时缩减工程范围，才能实现工程范围最优化。
3建筑工程项目过程成本管理措施
3.1加强项目管理，节约管理成本
项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑。为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。
3.2完善成本管理体系，健全相关体制
建筑施工单位要控制建筑成本就需要有完善的体系和体制做保证，加强对责、权、利等方面的管理控制，实现规范化管理，使工程成本管理做到有章可循，有理可依。在具体实施中，坚持标准化原则、民主集中制原则和规范化原则，对管理部门的行为主体进行约束。建筑单位可成立抓俺们的施工项目经理部，明确每个部门、工作人员的工作范围和责任，层层确立成本管理的责任，保证成本管理人员能够充分发挥自身的职能，加大对成本控制的力度，保证工程成本管理的正常规范进行。建筑施工单位可通过培训、标语粘贴等方式来宣传成本控制理念，加强全体个工作人员控制成本的意识，明确自身职责，从而形成完善的体系，保证管理工作的顺利进行。
3.3事前控制
在施工前，依据实际情况来制定施工方案，做好事前控制。施工前，项目部各个部门和岗位要明确自身职责所在。在施工步骤、机械设备类型等明了后，层层分解项目成本，并落实到不同的管理岗位上，尤其是用于地方材料采购的资金、机械费成本、管理成本、外分包计划成本等，均需要准确落实。项目经理为施工现场的第一负责人，对项目部的成本管理工作负责，因此项目经理要掌握部门资金的动态变化，了解部门的赢利、亏损情况，一旦在管理过程中发现资金使用不明情况，需要立即展开调查并采取针对性对策。项目工程师主要对技术方案负责，在运用最先进的技术和设备时，需要严格控制工程成本；项目经济师主要负责外包材料、合同和设备等，因此在采购机械、租赁材料时，需要按照最佳的成本控制方案进行，负责申报工程进度款；项目会计师要随时掌握项目资金流向，科学分配资金。
3.4事中控制
在建筑建设过程中，首先要明确目标成本，建立科学可行的控制目标和方法，依据具体情况制定。在目标执行过程中，要随时与真实的情况进行对比，并对控制目标进行调整。生产要素在项目成本中占有重要地位，因此在施工过程中首先要合理控制人工费用；材料费在工程造价中占据70%左右，因此要严格控制材料费。现场管理费直接关系到工程施工能否顺利进行，因此在现场管理费的控制中，要做好雨季和冬季的防范，避免自然环境的改变对施工造成的影响；严格按照技术要求、施工标准和工程质量等进行施工，减少质量事故与安全事故，以减少意外事件所造成的资金浪费。现在的建筑工程基本是单价合同，清单数量只是名义数量，因此施工方在进入施工现场后，要审视施工图，并实事求是、谨慎的核实工程项目，核对工程项目的主要经济来源；在工程变更时要对资金使用严格管理；准确及时的计算出合同内的计量支付，设定计量支付台账，增加现金流，大幅降低应收账款。严格控制工程支出，尤其是对外结账时必须仔细核对，严禁收入不确定时盲目支出。
3.5事后控制
竣工验收完成后方可竣工结算，建设单位在竣工结算完整后方可拨付工程款，因此在建设完工后，要尽快制定工程竣工文档，准备齐全的验收手续，保证成本控制的顺利进行，最大程度大的降低企业的经营风险。
结语
随着建筑行业竞争力的不断增加，越来越多的建筑企业意识到建筑工程项目过程中成本管理的重要性，因此在施工过程中，成本管理人员要重视每个环节，建立完善的成本管理体系，促进建筑工程单位经济效益的实现。
参考文献：
【关键词】电力工程;管理模式;改进
1 工程项目管理的含义
工程项目管理是指项目管理者在有限的资源条件下，根据工作要求和实际情形，采用科学的工程管理理论，对整个工程项目进行组织、筹划、协调、指挥、控制、领导、评价等，来实现预期的项目建设管理目标。
我国一直以来电力工程项目管理工作主要包括组织工程、把握进度、管控成本、保证质量、协定合同等。DBB模式即“设计―招标―建造”，在我国较为通用。
2 我国电力工程项目管理模式的现有模式及不足
虽然电力工程项目管理行为随着经济发展一直在不断进步，但是传统且单一的模式还是占据较大部分，下面对这些管理模式进行分析，找出不足。
2.1 业主委托监管单位进行管理的模式
在这种模式下，监管单位收到业主的委托，对电力工程实施进行质量把关、成本控制、进度协调和合同管理等，但是由于监管单位不会直接参与设计规划和招标投标，存在忽视投资、把握不好施工进度、专业性不过关等问题。
2.2 国际化的设计-招标-建设（DBB）模式
这种工程管理模式的特点是：项目施工需严格按照设计、招标、建设的顺序来执行。由于程序规定过硬，必须逐项来完成，势必造成灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。
2.3 建造―设计（DB）的总承包商管理模式
这一模式是指业主将项目的事实、承担和管理工作承包给承包商，将所有费用合并于设备服务中间。由于承包商具有经验丰富，实施专业的优点，但是由于有责任的交接情况发生，一旦承包商有糊弄行为、负责不到位，最终的责任还是在业主身上。
2.4 建设―管理（CM）“二合一”的项目管理模式
现在多数电力企业将项目建设和项目管理放在一起，投资公司自己投资工程项目，进行管理监督，同时自己成立建设公司进行具体建设。这样做虽然节省时间和环节，但是由于权力集中，很容易造成监督管理的效果弱化，人员缺乏专业性和丰富经验。
一句话总结以上方面存在的问题即：效率、专业、监管、激励不能兼顾，各种管理模式顾此失彼，没能最大程度的强化管理效果。
3 电力工程项目管理模式的改进措施
3.1 管理上注重专业效率，整合资源
项目管理者积极学习现金管理经验和技术，重视工程进度和追求效率。不能让管理的权利牵扯不清，也不能消极作为。加强专业性人才的培养，注重建设一支有经验、有追求、有技术的高效设计、建设、管理团队。
3.2 建管分离，推行滚动开发模式
针对建设管理二合一的管理模式，要提出实行建设和管理有效分离，避免资金投入、工程设计、进程管理、质量把关、合同管理等多项权利集于一方手中。针对这个问题我们特意推行滚动开发模式，某一梯级电力项目建设完成后，专业项目管理人员进而转向下一个任务继续开发建设，剩余的资金、运营方面的问题交给另外的专业的运营管理人员来运行。这样做有利于施工管理专业化，提高管理效率。建设部门抓质量、管理人员注重管理、运营人员处理后续运营扫尾工作。这样能够实现专业性人才得到专业性任用，提高效率，人尽其用，同时有利于打造高效精品团队，实现管理效果最大化
3.3 结合运用CM、PM等多元化管理模式来弥补DBB不足。
由于DBB模式存在灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。可以通过多元化运用CM管理模式与PM管理模式来弥补不足，提高管理效果。
CM管理模式也被称建设管理模式，运用快速路径的方式（即把设计工作分成不同的阶段――基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理的方法进行项目管理的模式。）在完成一个阶段的设计后，再进行相应的工程项目施工招标，然后再进行建设施工。与DBB模式结合使用，可以带来提高工作效率、尽快完成工程建设，有效改善其“按部就班”的缺陷，不仅可以缩短工期，还可以节省项目投资，维护业主利益。
PM模式（Project Management）是指业主聘请工程公司或咨询公司，由工程公司或咨询公司从规划、设计到建成投产全过程管理对整个电力项目建设负责。承包商要代表业主的利益，对于工程质量、项目进度、材料造价、生产安全等进行全面管理和负责。由于PMC即商在法律上与业主的地位是平等的，双方可以通过合同条款约束对方的权利和义务，运用市场化手段进行项目管理。这样有利于对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，还能有效地降低成本，保证施工质量。
4 结语
在电力工程建设项目不断大型化、复杂化的今天，其对于管理模式的要求也是不断加强的。为了跟上工程建设的步伐和发展需要，改进和提高电力工程建设管理模式时，要认识到自身的不足，正视它，结合国际先进的经验和我国电力建设项目的实际情况、国内的法律法规环境、经济情况，有目的有步骤的进行科学化的改革，在现有取得的成绩的基础上，再接再厉，不断迎接新的挑战，探索出更适合自身的管理模式。
参考文献：
[1]张锦福.电力工程项目管理模式的改进[J].电力科技，2014（04）.
[2]陈慧.电力工程项目管理模式初探[J].管理锦囊，2012（12）.
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[4]卢国盛等.浅谈我国电力工程项目管理模式的改进[J].中小企业管理与科技，2010（34）.
关键词：建筑工程；工程管理；现状；创新措施；探讨
Abstract: along with the progress of The Times, our country building, the business has made rapid development. But in the current situation, has many problems, how well the construction project management and innovation has become a top priority. This paper construction project management present situation and the innovation were discussed. With partners to exchange, and constantly improve building engineering management ability, for enterprise's transformation and upgrade and lay a solid foundation.
Keywords: building engineering; Engineering management; The present situation; Innovation measures; explore
中图分类号： TU761 文献标识码：A文章编号：
建筑工程管理到位与否，不仅关系到企业的经济效益，更关系到建筑工程质量，轻则影响建筑物的使用，重则威胁到人们生命财产的安全，由此可见，就建筑工程管理的现状与创新进行探讨具有十分重要的意义。基于此，笔者做出以下分析。
一、建筑工程管理现状探讨
当前，很多建筑施工企业在建筑工程项目管理方面还存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面：一是建筑工程项目的管理体系亟待完善；二是建筑工程项目管理模式落后；三是施工人员的专业水平和素质水平普遍不高。
（一）建筑工程项目的管理体系亟待完善
为提高建筑工程项目管理质量，必须要有健全、科学的管理体系，设有专业的管理部门，并将具体的职责落实到管理机构的每一位成员，方能进行科学有效管理。但就当前现状来看，很多企业的建筑工程项目管理体系亟待完善，这些企业为节约成本实现经济效益最大化，不管是管理人员还是管理部门方面的设置都存在严重的不足，一人身兼数职的情况时有发生，有的甚至几十“运动员”又是“裁判员”，使得建筑工程管理效率低下。
（二）建筑工程项目管理模式落后
很长一段时间以来，很多建筑施工企业因受到计划经济时代的影响，建筑工程项目的管理还采用传统的管理模式。即由承包方和建设方进行统一调控，施工方负责项目的监督与管理，再由一线施工人员和技术人员的共同协作完成整个工程项目。这种传统的管理模式的弊端就是耗费了大量的人力物力财力，且管理效率低下，稍有不慎，就会导致各种质量问题的出现，给管理带来很多不必要的麻烦。现在信息社会，也是高科技时代，如果施工企业能在传统模式上进行创新，将现代科技信息技术应用于管理之中，就能在减少管理成本的同时提高管理效率。
（三）施工人员的专业水平和素质水平普遍不高
当前，我国很多建筑施工企业的施工人员尤其是一线施工人员的专业普遍不高。这主要因为他们大都是来自农村又缺乏专业技能培训的人员，施工过程中仅凭经验进行，给建筑工程管理带来极大的挑战，加上素质水平的低下，在社会责任感和质量意识等方面还较为单薄，以及一些企业注重技术轻管理的用人模式，这些都极大的阻碍了建筑工程项目管理效率，从而增加管理成本，不利于企业可持续发展。
二、建筑工程项目管理的创新措施
（一）管理理念的创新措施
建筑工程项目管理的创新，首当其冲就是创新管理理念。作为企业领导决策者应充分认识到管理的重要性，加大经费投入，升级和创新传统的管理思维和模式，树立与时俱进的创新意识，引进现代化的人才管理，把项目管理的创新的重要性和迫切性在实际管理工作中体现出来，通过转变自身管理理念，带动全员树立创新意识，结合自身发展需要和社会经济与市场环境的发展趋势，有针对性的树立企业管理目标，将创新思维融入整个工程项目管理之中，制定创新型管理策略，总结实践经验与教训，对建筑工程项目管理进行改进并完善，在大幅提高企业管理水平的同时助推企业持续和谐稳健的发展。
（二）注重在岗人员的专业技术素质水平的提升
建筑工程项目实施过程中，在配备人员时管理部门要以专业化、高素质作为标准，施工企业必须严格采用持证上岗的规定，保证各在岗管理人员的素质和能力达到要求，满足项目安全管控、质量监控、成本管理、进度控制等各项需要。施工企业应该对员工进行定期的业务培训和素质教育，并设立培训部门，使管理人员的业务技巧和专业知识得到及时有效地巩固，使其应用网络技术的能力以及电算化操作的能力得到强化，培养一线施工人员的安全生产、文明施工的意识，规范个人活动和生产操作，为项目的管理和施工做好充分的准备工作。
（三）施行信息化的管理
建筑工程项目实施既要具备专业化、现代化的施工工艺和技术，更要使用各种现代化的管理手段和管理方法，最终使项目管理的工作质量和工作效率得到进一步的提高，使用电子信息网络、计算机技术进行辅助管理，从而能够及时输送、传达、获取相关数据、指令和信息，实现及时调整，使项目管理的效率得到提高。应用监控系统、财会处理软件可以使财会信息处理的质量得到提高，还能使项目施工实现实时监控，最终提高项目管理水平。
三、结语
总之，建筑工程管理是一项十分重要的工作。作为建筑工程管理人员，在提高自身专业技术水平的同时，还应注重管理理念与管理模式的创新，在提高建筑工程管理效率的同时助推企业走向可持续的发展之路。
参考文献：
关键词：工程项目管理；成本管理；有效途径
成本管理主要包括三个方面，成本预测、控制和核算。在工程项目建设前根据各项要求计算花费即为成本预测。这里所说的花费不仅是建设项目中必要的花费，还有应对突发事件作出的成本预案。成本控制包括对项目工程建设中管理成本的支出，记录各项花费，减少不必要的支出。成本核算是根据以之前的各项记录为依据，总结项目建设中花费的所有成本。
1.工程项目成本管理的重要性
成本管理通过减少项目建设花费的资金来增加工程建设单位的经济效益。对资金的开销不进行有效的管理账目就会出现错误，影响整个工程的进行。长期不注意小成本的支出，在最终整体核算的时候就会出现大额资金的空洞，因此就要求企业对资金进行有效的管理。在开展项目的时候，预测各项资金的花费，合理的分配资金。工程建设的过程中，严格控制资金的消耗，在保证工程顺利开展的同时监督各项工程的实施。当工程完成时，要综合分析该工程建设过程中的各项开销，分析每项成本的必要性。为今后开展类似的工程项目提供经验模版。在成本管理中，资金都是经过严密的审核才投入使用，节省了很多资金，增加了工程建设单位的利润。
2.当前工程项目成本管理的问题
2.1 企业领导误解成本管理
长期以来，一提到成本管理，企业领导指挥想起公司财务部门，认为财务管理人员是成本管理的关键所在。然而事实上，成本管理的关键在于施工人员。财务管理人员在成本管理中负责组织协调各部门工作，材料管理人员要根据工程组织人员所制定的工期采购材料设备，技术人员在提高工程质量的同时要反馈信息，施工过程中技术设备等是否符合要求。数据的偏差会影响以后材料设备的配置，增大成本支出。原材料不足会延长施工期限，原材料采购过多会凭空增加材料储藏管理带来的支出，也会导致材料的浪费。为此，各部门人员要在财务部门的组织下协调工作，共同做好成本管理
2.2 成本管理体制不完整
企业部门的工作要权力与职责相匹配，同时又明确的激励惩罚体制才能挖掘员工的潜力，为企业发展注入激情与活力。目前部分企业忽略了员工履行义务所需要的权利，影响了工作效率。不合理的考核机制，影响了员工工作的积极性，给公司的经济效益造成了很大损失。
2.3 工程项目质量和工期与成本管理不协调
项目管理的几个重要指数分别是质量、工期、效率。为了提高质量过多的投入资金，然而却影响了企业的经济效益。而投入不足，又会因为质量不达标而承受重建的损失，带来额外的支出。在强调工程质量的同时忽略了与工程成本的关系。企业的信誉在于保质保量的完成所要求的任务，也要求企业能满足工期要求。
3.加强工程项目成本管理的有效途径
3.1 做好施工规划，提高施工水平
在设计工程项目的施工方案时，设计者要根据施工目标，结合先进的施工方法和工艺，制定科学合理的施工方案。根据自身情况，积极引进先进的技术、材料、设备。生产过程中协调好各部门的工作，最优配置各项资源。合理安排工期，不能为了中标压低成本，缩短应有的工期。
3.2 合理预测整个工程成本
工程项目成本预测是在详细了解工程后，计算工程将消耗的成本，为项目建设者管理成本提供依据。在成本预测时，要结合施工的各个阶段，材料设备的情况，有根有据的进行预测。
首先预测人工与材料的费用。这两个方面是成本中最大的因素，也是工程开展中部可缺少的部分。首先根据市场生活水平来确定项目参与人员的工资，避免犯下经验主义。工资过高会增加工程成本，减少企业的经济效益，工资过低会因人员的缺乏影响工程进度。对施工人员的后勤服务，餐饮住宿等，可以根据员工的需求与愿望来决策。材料成本不仅是原材料成本，还有施工所需设备。首先对工程项目所需原材料进行预测。这部分占据着工程总资金的很大部分。要实际调查市场上材料的价格，通过比对材料的质量价格，运输储存费用比对不同厂家，避免由于眼光局限引起材料不合格或成本大幅增加。在施工过程中要加强监督，避免材料的浪费，优化材料的供应时间和数量。
其次还要考虑到施工方案在实际实施时可能的改变带来的成本变化。在设计施工方案时不可能面面俱到，总会出现偏差。比较实际的施工方案与原来的计划，进行科学的成本预测。最后，还有其他方面的成本预测。由于工程的需要，可能短期需要投入大量的施工人员，需要短期雇用施工人员，带来的工资费用和后勤费用。还有项目施工过程中的辅助工程建设，这部分要结合的经验。另外应急预案也是不能忽略的，建设施工受突发状况的影响极大，特别是地形天气等原因。
3.3 优化资源配置
在工程项目建设的过程中，要全面协调各项工作人力和资源的配备。提高工作人员的专业水平，加强对施工人员的培训，提高他们的工作效率。保养好机械设备，减少机械设备的维修成本。改变原材料供应方式，减少损耗，多次采购，减少材料储藏管理运输费用。对材料的使用进出进行记录，合理使用原材料和机械设备。
3.4 加强成本控制
减少工程中不必要的开支，开源节流，提高工程项目建设人员的责任意识，确定责任到人。避免出现问题后职责不明而无人负责。提高施工技术与工艺，采取最优方案降低工程成本。确保工程的质量，杜绝返工现象带来的不必要成本增加。
4.总结
随着社会的不断发展，市场竞争日益激烈。加强工程项目成本管理，是企业开拓创新，提升经济效益的重要措施。在工程项目建设的过程中要充分发挥成本管理的作用，促进企业的良性发展。
参考文献：
[1] 刘华平，方民.浅谈工程项目管理[J].科技创新与应用，2012，（3）：40-41.
1.工作目标分解不一致，致使计算机技术应用困难
项目目标和约束条件完全一致的项目，在实际的工程项目管理工作中几乎不存在，这就导致计算机技术在工程管理中的应用非常困难。因为工程项目管理软件的开发不可能保持不变，工程项目管理的程序也不能完全相同，这就要求要按照不同的工程项目情况开发不同的工程项目管理软件，从而保证工程管理技术与实际问题相一致。
2.信息网络的可靠性需进一步提高
通过计算机网络促进工程项目管理的信息化，实现工程项目信息的收集、分析和转换，实现信息共享，已经得到越来越多的关注和研究，通过计算机网络将工程项目的所有参与者连成一个统一的整体，使信息网络技术在工程管理的各个过程中都能得到应用已经成为目标。但是，在实际的工程项目管理工作中，信息网络的可信程度和可靠性并没有达到像银行系统那样能够得到众多客户的信任，项目参与者没有充分的积极性进行信息网络的建设和维护，甚至参与者本身对于在网络上传递信息都不是非常信任，从而，计算机技术和信息网络在工程项目管理中不能有效的发挥作用，其可靠性有待提高。
二、计算机应用于项目管理中的基础条件
通过以上分析我们发现，目前计算机在工程项目管理中的应用还是存在某些不足，为改善这些不足现状，计算机应用于项目管理是需满足一些基础条件。
1.先进的技术管理与先进的组织管理共存
先进的项目管理软件能够为项目带来效益，但它解决不了所有的问题，它必须有先进的组织管理相匹配，才能产生效益，没有先进的组织管理，先进的项目管理软件甚至得不到有效推进。软件推广应用的关键要素之一是员工的观念和素质，软件推广应用需要乐于接受新事物的组织和员工的配合，很多同样使用计算机进行项目管理的企业，得到的效果却不一样，就是技术管理与组织管理不相匹配的原因，只有那些具备极强的组织管理能力的企业，才能在项目管理中，将计算机技术的优势发挥到最大。
2.优化管理的效益与项目自身潜力共存
计算机技术的出现和发展为项目管理营造了开放的信息管理平台，方案、报表的传递实现了通过网络进行定向、快捷、高效传递，计算机技术方便了人员及时高效沟通，同时也能从网络上广泛浏览下载有用信息，还可以通过计算机技术进行视频会议，在线讨论等，对于一些重点项目，不同的施工程序和过程的安排会有巨大的经济差异，对于一些时间要求紧的工程，科学安排工期，其经济性差异会是巨大的，对于工地随时发生的各种变化，需要利用项目管理软件随时重新制定计划，调整程序，这种情况下计算机软件参与工程项目管理的优势便显现出来，同时也可以将项目本身的潜力发挥到最大，此种情况下，便实现了管理效益的优化与项目自身潜力的共存。
三、计算机在项目管理中应用的趋势
计算机应用发展趋势概括起来主要表现在两个方面：一是应用在项目管理中的计算机硬件、软件等计算机技术本身在不断的发展和完善。二是越来越多的人认识到计算机在项目管理应用的必要性和重要性。计算机在工程项目管理中的应用趋势具体表现在以下几个方面：
1.软件操作图形化
在项目管理中应用的计算机软件主要通过鼠标操作，用鼠标移动光标点击即可输入命令，键盘则用来输入数据，操作软件主要通过形象直观的图形化方式而不是字符命令，因为项目管理中以图形居多，所以软件操作图形化是必然趋势。
2.软件窗口化
软件可以同时将不同程序的结果显示在屏幕的窗口中，并可进行调用和修改。比如说可以在制作项目成本曲线的时候修改网络图和有关的数据，从而动态观察结果变化等。
3.软件集成化
软件不断与相关软件进行集成，并且可以对其他软件接口的数据进行输入或者输出，同时可以进行数据的动态连接，是操作变得越来越容易。
4.计算机辅助设计得到极大应用
计算机辅助设计能极大提高工程设计的效率，已经得到越来越多的认可，辅助设计的应用使用户可以建立在设计阶段用到的每个建筑部件的成本数据库，可以迅速的计算出设计变更导致的成本变化，从而确定哪些设计比较合理，可以使企业在最短的时间内以最低的成本完成项目。
四、计算机技术在工程项目管理中的应用建议
1.加强工程项目管理硬件和软件方面的投入
将计算机技术应用到实际的工程项目管理工作中，需要投入大量的资金，要购买多台计算机、交换机、路由器、集线器等，同时需大量的人力去安装这些设施，硬件的投入是计算机技术应用于工程管理中必不可少的组成部分，为充分发挥计算机技术在工程项目管理中的作用，必须配备完善的硬件投入。不同的项目对于工程项目管理软件的要求是不同的，必须要重视工程项目管理软件的选择，以综合性的完善的项目管理软件为首选。完善的硬件设施与相应的软件设施相匹配，才能真正发挥计算机技术在工程项目管理中的高效应用。
2.加强信息网络的建设和应用
一个工程项目需要所有参与者及时的交流、沟通、讨论和共享，因此，需要建立一个工程项目管理的信息网络平台，使所有参与者可以及时相互交流，将所有工程项目参与者连成一个有机统一的整体，这样才能保证工程项目有序高效进行，充分发挥计算机技术及信息网络的作用。
3.将计算机应用到工程项目的动态全过程管理
在工程项目的全过程中，对工程项目信息进行收集和整理，并且利用计算机技术对信息和数据进行分析，在工程项目的动态全过程管理中，通过计算机技术和信息技术的应用，可以准确了解全过程管理的各个环节，并且可以对数据进行纵向和横向比较，从而实现工程项目的成本控制和管理，达到提高企业经济效益和社会效益的双赢。
五、总结
关键词:石化工程;项目管理模式;创新与应用;
中图分类号：TU72 文献标识码：A
引言:改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求。
1 我国石化工程项目管理及其模式
1.1项目管理发展特点
(1) 建设项目管理全生命周期理念。建设项目管理全生命周期是指从建设石化工程项目全生命周期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分散的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行集成化管理。统一目标系统，统一组织系统，统一语言系统，统一规划系统，统一信息处理系统，进行全生命周期集成化、统一化，高效推动项目管理最大化“增值”目标的实现。
(2) 追求项目管理的 “增值”目标。项目
管理 “增值”目标贯穿于策划、设计、施工、运营全过程，通过优化管理，降低建设成本和经营成本，在提高投资性价比的同时，提高社会效益和经济效益。从追求单一的质量管理、技术管理变为追求卓有成效的项目管理，实现更高的项目使用功能和建设质量。以人为本，保护环境，将安全、健康和绿色工程的理念融入到项目的规划、设计和施工中，这些都已成为我国石化工程项目管理新的发展方向。
( 3) “双赢” “多赢”共同发展。在我国石化工程项目中，在新的管理模式下，根据工程性质的不同，选用多种形式的激励承包合同，通过招投标选用总承包。
( 4) 项目管理更趋于社会化和专业化。我国新建大型石化企业发展战略导向的突出特点是从 “多元化”向 “核心化”转移。其组织规模也是以生产、经营为核心，竭力压缩非主营业务人员的编制，提高企业经营效益和市场抗风险能力，所以新建项目的管理已走向社会化和专业化之路。社会化、专业化项目管理，降低和分散投资风险，使项目在经济上更具有可行性。
( 5) 项目管理模式国际化。项目管理模式国际化是推动我国石化工程项目向全球化发展的动力，也是实施 “世界国际性能源公司”战略目标的迫切需要。
1.2 国内管理模式
目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。
1.2.1传统模式
在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散。指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。
1.2.2PMC+EPC为主的管理模式
同国外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以PMC+EPC为主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都与国际上的一样。不同的是，在中国PMC的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，PMC公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，PMC负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。
1.2.3IPMT+EPC为主的管理模式
这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用EPC的执行流程，而在管理层采取的方式也与PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。
1.2.4多种类型的执行层管理模式
国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有D-B模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。这些都不是真正意义上的EPC执行模式，因而都不具备EPC模式的优点。
2.新的管理模式在应用中存在的问题
(1) 总承包商和工程管理公司缺乏高素质复合人才、专业技术带头人、项目负责人。而在大型复杂石化工程项目管理过程中，既需要懂技术，又需要懂法律、经济、管理等综合性人才。由于总承包商可能同时承担多个项目的建设任务，所以导致一些专业骨干身兼数职，使工程项目建设的质量、进度、安全管理等受到影响。
(2) 我国石化工程项目管理模式还处在传统项目管理模式向新的管理模式过渡阶段，无论采用 PMC 还是 EPC 等模式，都不能完全摆脱 “当家做不了主”的 “老规矩”。主要原因: 一是在我国市场经济刚刚起步时期，信用缺失现象时有发生，业主对总承包商缺乏足够的信任。尤其在设备、材料采购环节，在施工分包商选择等重大问题决策上，业主介入较深，还不能完全由 PMC或 EPC 承包商来决定。二是在工程项目建设决策问题上，我国习惯于 “领导”决策，而不是听取咨询人员、专家的意见进行科学决策。
(3) 重复工作增加额外管理成本。采用新的专业化管理模式的目的是，减少业主的管理工作。但目前在国内某些石化 EPC 承包工程项目中，双方签订合同后，为了确保实现项目目标，往往是业主或业主委托的咨询公司，还要再制定项目管理控制文件或项目管理手册，作为双方共同执行的文件。同时业主投入资金和人力，采取聘请第三方检测、监造、监督等手段，对工程项目质量进行控制、管理，由于重复投入而增加了大量额外的管理成本。
3.石化工程项目管理模式发展趋势和对策
从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。
石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。
4.结语：
石化工程项目管理新模式正处于发展、探索时期，目前还不能真正意义上完全实现 EPC 或者PMC 等管理模式。管理机制、法律、法规，以及人才培养等方面都需要进一步完善和加强，并且适合我国国情的管理模式也有待在实际运用中不断探索和创新。石化建设市场化、专业化、国际化已成为新的发展趋势，这就愈加迫切需要石化工程项目管理模式与国际接轨，真正提高石化工程项目的管理水平。
参考文献
[1] 齐玉宏 . 创建项目管理新模式［J］．中国石化，2012．
关键词：电力工程；工程管理；存在问题；对策
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 电力项目管理的现状
1.1电力工程中项目管理的基本情况。因为电力行业有较为明显的垄断型特点，很多电力公司都有自身的三产企业，这其中就包括监理企业的形成。这种类型的三产企业同电力公司自身的依附关系非常明显。而正是因为这样的管理体制，使得项目管理依然保留了很传统的动作模式，造成企业法人不愿意把合同、进度、投资等的管理权力移交至监理人那里。对于监理工作来说，表面上的作用是一协调、两管理、四控制，而实际上真正能发挥出来的作用只是质量控制一项。最近一段时期，频繁发生安全事故，企业为规避责任，才把安全控制工作交到监理人处。因为业主实际上是直接进行设计委托，物资采购工作也由业主直接进行，监理工作难以更进一步展开。由于现在的基本形势是全国电力供应不足，因此电力建设的相关工程的实施速度正在超快发展，立项多、完工快，给工程建设的相关各方都造成了很大压力与难题。在业主一方面，其建设任务重，不能保证前期科研工作的细化与准确性。再者，设计行业任务多，质量也无法得到切实保证。第三，物资供应厂家面临的需求量高，设备物资供应紧张，质量不容易得到保证。第四，施工企业任务重，转包、分包、聘用临时工的现象很突出，也为电力工程项目管理带来了很大难度，影响到工程总体建设质量。
1.2电力工程项目管理的发展问题。我们国家现在正在走西方工业化国家的老路，也遇到了许多他们曾经遇到的问题。西方工业化国家的投资者，因为切身的体验以及所付出的代价，很早就认识到了自身存在的能力局限，在项目决策、实施、工程改进等多个方面，尽量利用技术起居室有经验知识，提升了项目管理上的速度进程。我们国家的电力工程项目管理与之相比，具有自身发展的特殊情况，在现今的电力工程基础设施建设施工企业里面，基本上都采取下面的管理模式：用施工图预算进行成本控制；用施工图预算进行人力、材料、机械设备消耗控制；用内部定额编制进行预算；工程成本实时控制等。
2 电力工程项目管理中存在的主要问题
2.1 业主主导项目管理，项目管理成本比较高。项目管理机构需要很多懂得工程技术及工程管理人员，但是现在项目管理机构人员大多是临时抽调，来自生产现场，只是具有各自从事的检修、运行经验和专业技术知识，工程管理的经历和经验缺乏，在设备材料采购、招投标、合同的商务和技术条件的谈判中和工程管理中处于非常不利的地位，无形中会交很多学费，给项目造成经济上的损失。业主要招聘更多的工程管理人员，还要考虑项目竣工投产后这部分人员的工作安排，使业主处于两难。同时对于这些缺乏工程管理经验的人员，业主还要花一定的时间和费用进行培训，这些无疑都会增加管理成本。工程结束后项目管理机构人员大多转业去从事运行、检修或生产管理任务，不再从事工程管理，结果造成极大的浪费。
2.2 设计、设备采购、施工、调试的衔接及管理协调的难度很大。电力工程建设是一个系统工程，需要各个环节都高质量的完成任务，并相互配合才能使建设项目顺利地通过验收，投入生产。业主和从事工程设计、设备制造、工程施工、启动调试的承建单位分别签订合同，由其承担各自的任务，明确各方职责。各承建单位之间的衔接非常重要，但是有些时候工程中出现问题，各单位之间推脱责任，而项目的工程管理人员由于技术管理水平有限，不能及时做出正确的评判，确定责任单位，结果是拖延工期，影响投资效益。
2.3 不能充分发挥监理公司的作用。电力建设项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，业主对项目的管理处于主导地位。目前监理工程师的工作主要集中在施工阶段，对施工质量和进度进行控制，业主不愿意把工程拨付款、变更价款的确定、工程结算等投资控制工作交给监理公司。监理工作还没有延展到设计管理和设备监造等其他环节，而业主在设计管理和设备监造方面能力有限，完全依靠设计单位和设备生产厂家自我管理，造成业主管理的缺位。
3 电力工程项目管理问题的对策
3.1 电力工程项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入分析,形成责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,保证电力工程以最低的投入获得最大的效益。换句话说,工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正已经发生的和可能要发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本,即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时,可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
3.2 加强质量管理,增强市场竞争力
质量管理是项目管理的重要内容之一，我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，可见质量工作的重要程度。电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:
(1)建立质量管控体系和制度。为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。
(2)倡导建设精品工程，通过高标准、严要求，促使施工方在管理意识，工艺标准等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性。“精品”的内涵在于工程的高质量，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事，以过程精品确保结果精品。
5、结束语
综上所述，项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。电力工程项目管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程项目经理共同追求的目标。让我们锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术标准，保证施工优质，在激烈竞争的电建市场中，使企业能很好地生存、发展。
参考文献
[l]张宏林，张彦春．浅谈电力工程项目管理[J]．黑龙江科技信息，2008，(1)．
关键词:项目管理;工程施工;设计;项目管理系统
引言
针对工程施工项目建设中，优化设计工程施工项目管理系统，运用信息化、智能化系统管理方式，优化制定出工程施工的项目管理策略，不仅能够确保提升工程施工质量，也可以使工程施工进度符合实际项目设计需求，发挥积极影响［1－2］。以下本篇将介绍关于工程施工项目管理系统的设计与实现问题，具体内容如下。
1当前工程施工项目管理中的不足
在当前我国的工程施工企业中，由于大部分的施工企业还在采取传统的人员实地勘察调查、手动计算分析的传统项目管理方式，不仅耗时耗力，也降低项目决策的准确性。虽然，也有一部分施工企业中也开始应用项目管理系统，但是项目管理人员却并未充分重视构建应用项目管理系统，忽视系统的信息化、自动化应用优势，使得系统不能帮助项目管理人员做好工程施工项目管理工作，降低系统应用效益［3－5］。在当前一些工程施工企业开发项目管理系统软件的过程中，并不能根据施工工程项目管理实际情况来制定系统设计方案，使得实际应用该系统进行项目管理与实际的项目管理情况出现偏差，降低系统的应用性能［6］。
2系统设计需求分析
在本次设计的工程施工项目管理系统中，确保系统能够具备运行稳定性，保证数据安全，并以良好的图形化界面，满足用户与系统交互的需求［7－8］。同时，在设计系统中，确保项目管理人员能够通过该系统，及时的了解工程施工项目进度、费用以及人员工作效率等数据信息，简化人员工作量，简化项目管理流程，可以高效快速对工施工项目进行评估，并制定好的项目管理方案［9］。在本次设计的系统中，应该依据工程施工项目管理实际需求，优化拓展设计系统的各类项目管理功能，使系统能够适应实际项目管理工作需要，提升系统可用性。
3设计实现工程施工项目管理系统
3.1系统总体结构
从工程施工项目管理系统设计需求出发，对系统进行设计，运用B/S软件结构体系，确保设计的系统能够符合实际应用。系统软件设计中，将系统分为数据通信层、数据接口层以及应用层，数据通信中，可以收集工程施工现场的相关数据信息，然后再凭借信息网络化输送技术，将数据信息输送到系统的数据接口层中，由系统中的程序对数据信息进行评估，并制定出项目管理决策，然后再将具体的项目管理决策命令通过应用层传达到客户机中。系统结构如图1所示.对于本次设计的工程施工项目管理系统中，应用B/S软件结构体系，将系统划分为多个层次，并针对每一层分成多个功能模块，这样便于运用模块化实现设计实现系统功能，使系统能够高效运行的同时，又可以保证系统中数据的安全。
3.2设计系统功能
针对本次设计的工程施工项目管理系统中，在系统的功能设计方面，需要能够根据实际中工程施工项目管理的要求，针对当前施工项目工程进行系统化、信息化的项目管理。因此，在系统中，能够包括质量检测目、工程管理以及系统维护功能，确保能够对工程施工质量进行自动化检验，并可以系统评估工程施工过程中存在的某些不合理数据，并对这些数据进行统计分析，从而制定出切实可行的项目管理决策。系统管理功能如图2所示。在系统设计中，其质量检测目的，就是对工程试件的质量展开评估，实施对工程施工项目管理数据的采集工作，并且，还可以将采集得到的数据存储到系统的数据库中，方便对数据进行维护查询。系统的工程管理部分，目的及时能够对采集到的项目管理数据进行分析，并且可以挖掘出有用的数据，以确保可以根据这些数据计算设计出最优的项目进度－费用控制方案，并将方案决策输入到系统的用户交互界面中，同时系统的可操作性。同样，在本次系统设计中，还具备系统维护功能，该功能的目的就是对能够系统中的施工项目数据信息以及系统页面信息、系统的硬件设备信息进行维护管理，确保系统可以正常运行。
3.3系统硬件设计
系统硬件设计中，应用惠普电脑作为系统操作平台。应用读卡器，负责读取用户IC卡信息，校验是否为正常卡，是能够顺利完成交易的前提。WiFi无线通信终端硬件部分在S3C2440微处理器上扩展了一片64M、32?位SDRAM用作系统内存，供程序运行使用;一个带触摸屏的LCD，触摸屏负责人机交互，通过触摸屏将项目管理内容展示给用户。
3.4系统软件设计
在设计工程施工项目管理系统中，能够应用SQL语句设计实现系统的数据存储数据库;同时，可以应用C#代码编程实现系统功能。在系统设计中，应用C#代码来编写系统的功能界面程序，可以将设计好的软件代码封装到类中，例如可以将一个数据访问操作的相关代码进行编程并封装，这样就可以模块化的调用封装的类组件，确保可以提升用户操作该系统的访问速度及稳定性。
4系统设计实现效益分析
设计工程施工项目管理系统，能够有效规避当前工程施工项目管理中的不足，在实际中能够应用该系统实现对工程施工进行科学化管理，不仅可以提高工程施工效率，也能够大幅度降低项目管理成本，提高工程施工项目管理水平，发挥重要作用。设计实现工程施工项目管理系统，能够有效规避当前工程施工项目管理中的不足，提升项目管理效益，发挥积极应用价值。
5结论
综上所述，在实际中能够应用该系统实现对工程施工进行科学化管理，不仅可以提高工程施工效率，也能够大幅度降低项目管理成本，提高工程施工项目管理水平，发挥重要作用，发挥积极应用价值，可以在实践中推广该项目管理系统设计方案。
参考文献
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现阶段，我国的通信行业之间的竞争日趋激烈，国家对于整个行业的调整、4G的逐步推进以及市场竞争的日渐加剧，都深远的影响到通信行业。为满足顾客日益增长的需求，通信企业需要不断地进行技术改造以及通信网络项目的工程建设，以便于能够更好地扩大公司服务范围。随着通信工程建设项目的日益增多，确保确保工程项目的质量水平，同时合理控制好工程项目的施工成本和进度等，成为了通信工程项目管理工作亟待解决的重要课题。文章提出了将关键路径法引入到通信工程项目管理中，能够起到较好的作用，仅供参考。
关键词：
项目管理；关键路径法；通信工程；应用
随着我国改革开放的不断深入，信息化技术的应用广度和深度都得到了极大发展，信息化的应用不仅方便了人们生活的通信联系和交流，也使得社会各个领域在通信工程的支持下得到了更加快速地发展。这也就使得通信工程项目越来越多，项目管理难度进一步提升。因此探究关键路径法在项目管理中的具体应用极为必要。
1项目管理关键路径法概述
关键路径法诞生于20世纪50年代，并快速应用到项目管理工作中。关键路径法主要是对项目运行过程中活动序列的进度安排总时差进行分析，并将总时差最小的活动序列选定为整个工程项目工期的网络分析。关键路径法之所以得以诞生源自于当时的社会背景，当时出现了大量的且技术和方法较为复杂的科研项目以及工程项目。建设以及管理这些项目内容，需要大量的人力、物力和财力资源，同时还需要在最短的时间，使用最低的管理成本来实现工程项目的顺利建设和管理。而关键路径管理法正好和这一管理目标是相吻合的，于是关键路径管理法迅速应用到项目管理工作中。关键路径法具备如下特点：第一，关键路径法上显示的持续时间实质上就是整个工程项目建设的工期，将各个阶段上的持续时间加总到一起，就能够代表整个项目所需要的建设总工期。第二，只要出现在关键路径上的活动都属于关键性活动。一旦这些活动出现任何延误现象，都会对整个工程项目的工期产生不利的影响。第三，标注在关键路径上的日期代表整个工程项目所需要的最短时间。因此其将直接影响到整个工程项目建设的总时间。若关键路径上的时间变长，则势必延长整个工程项目的总时间，反之则缩短。
2关键路径法的应用步骤
在工程项目管理工作中应用关键路径法的具体步骤如下：第一，绘制网络图。将事件用节点予以表明，箭头代表作业。这样一来，就能够对整个工程项目有一个清晰和整体的概念。习惯上，通常在左边标注项目的起始，在右边标注项目的结束。第二，将每项作业所需要的持续时间（T）标注在箭头上。第三，从左边开始，将每项作业的最早结束时间（EF）进行计算。其等于最早可能的开始时间（ES）加上改作业的持续时间。第四，完成所有计算工作之后，最终得到的时间就是完成整个工程项目所需要的总时间。第五，从右边开始，依据整个工程项目的持续时间，推算每项作业的最迟结束时间（LF）。第六，最迟结束时间减去作业的持续时间，得到最迟的开始时间（LS）。第七，时差指的是每项作业最迟和最早结束时间或者最迟和最早开始时间之间的差额。第八，若某项作业的时差为零，则其肯定在关键路线上。第九，整个项目的关联路线指的是所有作业的时差为零的路线。
3关键路径法在通信工程建设项目管理中的应用
通信工程项目建设在当前快速发展的科技形势下，项目管理面临着巨大的挑战，为确保通信工程能够发挥更大的作用和更高效率，将关键路径法引入到通信工程项目管理当中能够实现使用过程的高效性以及高质量要求，有利于实现通信工程的健康有序发展。而且关键路径法在通信工程建设管理当中的应用，可以有效把控项目建设情况，从而顺利推进通信工程的开展。在具体应用关键路径法的过程中，首先要了解通信工程的基本特征，由于科技的日新月异让通信工程项目建设过程中呈现更加复杂的趋势，因而涉及到的专业知识也更加广博，特别是在地形较为复杂的地区进行通信工程建设中，专业知识的实用性就得到了很好的体现，另外，随着通信工程技术水平的提升，通信工程建设以及应用过程中的很多问题都需要利用先进知识文化来解决，科技本身就带有知识结构的优化和更新，过时的通信技术势必会阻碍通信新技术的应用和发展。最后，通信工程管理的发展还需要基本设备设施的支撑，这其中，依然需要大量专业的建设团队来操作和驾驭新设备以及新技术，否则就会使得新设备和新技术难以发挥应有的作用，不利于通信工程的顺利发展。
总之，通信行业之间日益激烈的竞争推动了通信工程建设项目的快速发展，也增加了通信工程项目管理的难度。因此采取科学合理的项目管理法加强通信工程建设项目的管理成为了通信企业的共识。文章仅分析了关键路径法在通信工程项目管理中的应用。实践证明，应用该方法，能够确保通信工程建设项目的顺利开展，还能够确保以最低的成本和最快的施工进度完成工程项目。可以说，在通信工程建设项目中引用关键路径法，在确保工程建设项目质量的同时，更好地服务广大的顾客，进而赢得广大顾客的青睐和好评，最终促使通信企业在日益激烈的竞争环境中脱颖而出，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
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