时间：2023-10-07 08:57:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团一体化管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、一体化目标成本管理的实施背景
发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。
电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。
电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法
电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：
（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。
1、确定管理的基本原则。
价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。
2、构建矩阵式的目标成本管理架构。
针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。
首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。
集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。
3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。
明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。
规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。
统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。
（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。
再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。
1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。
对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。
2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。
对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。
3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。
对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。
4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。
对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。
（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。
1、科学制定总目标。
集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。
2、层层分解落实目标。
电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。
3、明确责、权、利的关系。
集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。
（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。
电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。
2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。
技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。
3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。
通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。
（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。
1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。
各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。
2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。
对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。
3、定期开展目标成本管理评审工作。
每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。
4、构建经验共享平台，持续改进。
在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。
（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。
1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。
由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。
目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。
2、推进数据的完整性、及时性及准确性。
通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。
三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果
（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。
通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。
（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。
面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。
（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。
在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。
（作者单位：上海电气电站集团）
参考文献：
【关键词】财务管理体系；经营型；控制型
建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。
本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。
一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系
“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。
“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：
1 以实现企业战略为目标
“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。
2 以资源有效配置、风险有效管控为目的
“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。
3 以业务财务协同为特征
“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。
4 以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容
“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。
(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。
(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式
当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。
在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFO)制度。CFO的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFO是CEO的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。
在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。
二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择
(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控
作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108 899人。
庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。
(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控
“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。
三、广东电网公司财务管理体系现状
(一)现状
经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：
第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。
第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。
第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。
第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。
第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。
第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。
也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。
(二)存在问题
尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：
1 战略导向不足
在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。
2 业务财务联动不足
在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。
3 组织架构不完善
在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。
4 企业级的信息系统尚未建立
在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。
5 财务人员素质参差不齐
在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。
正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。
四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路
(一)基本原则
针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：
1 战略导向原则
“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。
2 集约化原则
集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。
3 一体化原则
集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。
4 业务财务联动原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。
5 分步实施原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。
(二)基本思路
根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式
根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。
(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”
以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。
1 预算管控体系――预算管控一盘棋
通过财务规划、KPI财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。
在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订KPI财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业
维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。
2 资金管理体系――资金管理一个池
通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。
在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。
3 核算管理体系――会计核算一本账
通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。
在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。
4 资本运营体系――资本管理一条线
通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。
在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。
5 风险控制体系――风险管控一张网
通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。
在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
6 组织管理体系――组织架构一体化
通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。
在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。
编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。
(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”
强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
1 预算管控体系――一个预算管控中心
集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。
在集团内部，搭建企业级信息系统，通过ERP整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。
2 资金管理体系――一个资金运作中心
依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。
在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。
3 核算管理体系――一个会计业务处理中心
压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。
在集团内部，整合分、子公司会计核
算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。
4 资本运营体系――一个资本运营中心
资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。
在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。
5 风险控制体系――一个风险管控中心
依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。
在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。
6 组织管理体系――一个组织运作中心
通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。
六、构建过程中需考虑的相关问题
在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、ERP建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。
(一)集中与效率问题
集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。
(二)ERP建设与系统风险问题
ERP系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但ERP系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定ERP系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。
(三)近期模式与远期模式问题
近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。
【关键词】 大型企业; 项目预算; 全过程管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）05-0020-03
项目预算管理具有公开透明、管理连续和可追踪问效的优势，近年来逐渐成为大型企业集团成本控制、资源调控的重要手段。为全面规范项目预算管理，提高企业项目预算管理水平，我国大型企业集团采取多种措施规范项目预算管理，加大项目预算管理力度，探索形成涵盖项目储备、审核、执行及考评各环节的项目管理机制，构建项目预算管理的全过程管控机制。本文拟从项目预算管理机制建立及其具体做法进行探讨，力争为大型企业集团的项目管理提供借鉴。
一、构建项目预算闭环管理的基础条件
构建涵盖项目预算管理全过程的项目预算管控机制。作为大型企业集团，要提高项目预算管控效率，实现对项目预算管理的全过程管控，应具备较为先进的网络环境和一体化信息平台，构建项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制，实现对项目预算的闭环管理。
（一）建立一体化信息管控平台
现代社会是网络社会，信息技术的发展、网络环境的进步必将促进企业财务管理手段的更新，推动财务管理内容变革，也将企业财务管理实现跨时间、跨空间、跨不同会计主体和经营主体。作为市场经济竞争主体，大型企业集团应从增加资源调控力、增强过程监控力、执行评价科学性的高度，加快企业集团财务信息系统建设，构建涵盖项目预算储备审核、项目预算执行过程、执行结果评价的一体化信息平台，建立纵向贯通、横向集成的项目储备管理系统、项目执行过程跟踪系统、项目后评价管理系统等，为项目预算的全过程管理创造良好的外部条件。
（二）建立全面的项目储备管理机制
项目储备管理是近年来较为流行的项目管理方式，通过建立涵盖各类项目的储备管理机制，将设备的日常运行状态与检修项目申报有效结合起来，提高项目预算的科学性。国内大型企业集团通过建立横贯业务始终、覆盖不同专业项目储备的管理平台，构建分层负责审核、协调一致的项目储备审核机制，避免项目预算突击储备、无序安排、项目前端无人把控、项目内容不实、支出不规范等现象发生，提高投资决策的科学性。建立储备项目的重要性等级评价模型、评价体系和评价方式，提高资源配置效益。
（三）建立项目预算投资能力管控机制
由于大型企业集团所属的分（子）公司多是具有不同功能特征、发挥不同职能作用的独立单元，为保证企业集团整体效益最大化，对所属分（子）公司难以独立准确核定经营贡献，影响企业集团总体资源配置和部署。因此，企业集团对可独立核定经营贡献的分（子）公司，应建立投资效益支撑评价模型，控制所属单位项目预算的总体投资规模，提升项目投资效益。对无法独立有效考评项目经营贡献和经营效益的企业单元，在保证企业集团整体利益最大化、效益最优的前提下，做好企业资源在不同单位之间的配置分配，集团总部应建立基于资产规模、资产成新率、业务成长性、业务边际贡献及项目履行合规性等动因的项目预算投资能力分解模型，避免不同企业单元盲目投资、盲目争夺资源现象的发生，保证项目投资与各单位投资能力相一致，与集团企业的整体利益相一致。
（四）建立完善的项目预算执行控制机制
与费用项目相比，项目预算突出的优点就是项目易控性、可控性。为全面提升项目预算管控效益，提升资源投入产出比，提升项目执行规范化水平，集团企业应利用信息化手段，建立能够监控项目过程执行、满足不同部门管理需求的信息管理平台，对项目预算的审核、物资招标、合同签订、项目执行、成本入账等进行分环节监控，构建项目预算执行分环节控制机制。从管理程序上，按月通报审核项目预算执行结果，推动财务与项目执行的高度融合，提升财务管控力。目前，我国部分先进企业集团公司建立基于项目预算全过程管理的ERP系统，跟踪项目实施，对项目预算执行起到了积极作用，值得借鉴。
（五）建立项目预算投资回报挂钩评价机制
实施项目预算执行后评价机制是保证项目投资效果、保障项目规范执行的重要环节，缺少项目投资后续考评无法实现整个项目预算的闭环管理，项目预算管理将难以执行到位。因此为保证项目预算执行效果，应首先建立项目投资与效益增长的匹配性，即投资所带来的效益增加能否弥补投资成本，否则资源投入将是无效的、低效的，在项目投资时应谨慎安排，尽可能压缩项目投资规模;其次对项目投资执行评价过程中发现的履行不到位、执行不规范的单位，应将执行评价结果与以后年度的项目投资核准、投资规模核定、企业负责人考评相关联，提高项目管控单位项目执行的积极性。
二、项目预算闭环管理的主要做法
要加强项目预算管控，对大型企业集团而言，应重点从如下方面采取措施。
电力行业人力资源
信息化
最佳解决方案奖
博惠思华的电力企业人力资源管理解决方案既可以采用集中部署的模式，也可以采用分布-集中的部署模式，即在统一系统设计、业务设计、业务规范、数据规范的基础上，多级部署的系统可以联成一个业务统一的整体，实现数据的逐级上传和业务的纵向与横向联系，以及集团管控与关键业务审批，以满足各下属企业的管理差异化需求与总部的集团管控要求。
随着国企改革不断深入，电力企业已逐步迈向集团化运作和精细化管理，并对企业人力资源管理模式提出了新的要求。企业在经营管理能力上需要跨越式的提升，同时还面临着建设管理控制和战略决策中心的紧迫任务。建立从业务驱动型转变为战略驱动型、从分散建设转变为集中建设、从部门级应用转变为企业级应用的企业级人力资源管理系统已迫在眉睫。
建立大型电力企业一体化人力资源管理系统的难点在于，电力企业规模巨大、地域分布广，各地分支机构的具体情况不同，在管理上有差异，这与一体化的管理系统之间存在矛盾。北京博惠思华信息技术有限公司（以下简称博惠思华）针对电力企业人力资源管理信息化的需求推出了全新的解决方案。该解决方案既可以满足下属企业的管理差异化需求，又能满足管理的统一性与规范性的要求。
博惠思华的解决方案符合SOA的要求，有利于实现人力资源系统与其他业务系统的分级整合及整体联动，从而实现各方面业务的大融合。电力企业通过人力资源信息化建设，可以落实以员工管理为核心、绩效管理为主线的管理模式，并使人力资源信息化建设服务于企业发展战略，促进管理一体化，提高人力资源的使用效率，强化人力资源的成本管理，通过引入资产全生命周期管理理念，做到上下贯通，左右协同，打破条块分割，覆盖人力资源管理所有业务，实现对员工职业生涯全过程的管理。
自动化管理 减少事务性工作，提高人力资源管理工作的效率。借助信息系统实现报表数据自动统计、信息交互共享等功能，确保各层级人力资源管理业务高效运转，减少人为干扰因素和重复工作。
规范化管理 规范人力资源管理流程和方法，提升人力资源部门的价值。按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的思路，实现人力资源规范化管理。
关键词：大型装备制造业;集团;资金管理模式
电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的发展机遇，促进产业结构调整，于2014年8月成立了S电气核电集团（以下简称“核电集团”或“集团”）。核电集团试点“集团一体化运营管控”新模式，在此模式下，将项目管理、采购、财务、人力资源、技术研发等职能工作从下属子公司（以下简称“子公司”或“企业”）中剥离出来，整合到核电集团层面来统一开展，而各子公司仅保留生产制造和质检职能。这样对集团的财务工作，特别是资金管理工作提出了更高的要求。
一、集团资金管理的难点
（一）产品特征的管理难度
核电集团属大型装备制造业，主要生产核电站“核岛”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有34台，但订单总额将近80亿元，平均每台超过2亿元。同时，一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多，质保金期限也长达4年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主，且垫款现象比较严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点。
（二）外部环境的资金压力
随着我国经济发展进入新常态，宏观经济增速放缓，各种隐形风险逐步显性化，集团部分客户资金紧张，部分甚至出现资金断流。同时，受政策变动及突发事件影响，有些客户的部分核电项目暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。
（三）内部环境的阻碍
在一体化初期，即2014年下半年至2015年，核电集团面临多重困境。其中，组织困境体现在各企业财务信息孤立，存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因主要在于回款速度慢且不稳定，采购款几乎都是现金支付，资金计划执行不严。
二、集团资金管理的探索针对经济新常态下资金管
理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营管控模式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，突破财务部门的边界，将业务管理和财务管理进行有效整合，从原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理。
（一）应收账款集中管理
核电产品的主要客户有5到6家。各家客户的采购模式各不相同，其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设备的部分分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分包给核电集团。经统计，该客户工程公司支付给设计院前内部需要11个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点，合计达到33个审批节点（未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点）。因此，缩短应收账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段，核电集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确定性等难题下，制订了一系列的措施以加强项目收款管控。1．实行集中化的订单管理模式由于子公司同处于核电产业链上，面对的客户重合度高，将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理，有利于展开客户信用管理，提高项目部门运作效率，充分运用一体化管理运营模式的优势。2．应收账款精细化管控对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：①明确职责分工，做到责任到人，奖惩并用。②密切跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的项目经理跟踪到客户付款流程的每个节点，如果问题在客户的普通员工节点，就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领导盯领导。③监控风险，快速反馈，项目团队成员一般情况下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况如出现重大突发事件，则实时上报集团领导。④做到因地制宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。项目部门实施精细化管控能够很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。
（二）应付账款集中管理
应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措施，利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过信用期支付会影响企业与供应商的合作关系，甚至导致供应链关系的破裂。如何在推迟企业支付的同时，又满足供应商的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用S电气集团财务公司和香港公司融资平台，大力推广票据和信用证支付，很好地平衡了与供应商间的资金矛盾。1．运用供应商开发策略降低采购成本是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、技术部门联合实施“供应商开发策略”，以降低原材料采购成本。具体而言，针对国外独家供应商，一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积极地寻找国外独家供应商的竞争对手。针对国内独家供应商，通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局，形成供应商方面的竞争。实施供应商开发策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的显著下降，采购付款条件的改善等。以AP1000蒸发器的原材料干燥器为例，以前该产品是由美国P公司独家提供，价格约为人民币450万/台，后来引进了国内某供应商后，现在产品价格已降低至365万/台，成本下降了19%。在形成供应商竞争的良好局面后，强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的基础。2．严控采购款支付方式采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部对其进行审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供应商的讨价还价能力；同时，严格控制采购款支付方式，以票据支付优先。对于国外采购，力推信用证支付。其中部分大额国外采购款，还借助集团香港公司平台，进一步降低融资成本。左图所示为2016年1-9月S核电公司票据和信用证支付比例，可以看出，除了1、2月份外，国内采购票据支付比例均在50%以上（其中90%以上为商业承兑汇票）；国外采购除1月份外，其余各月份的信用证支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整体营运资金管理
1．资金预算管理在营运资金全过程管理中，需要充分发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收款金额和计划的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额来源于项目部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款和预测收款；计划支付采购款金额通过加总当月到期的应付票据支付金额和每月计划的现金支付采购款金额而取得。一方面预测回款，一方面控制付款，能够做出比较准确的资金预算，很好的控制资金变动。财务部与项目部、采购部联合，严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析预算执行情况，进行资金安全检查。财务部每日监控资金风险，通过记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支出作出一些预测，来模拟可用资金余额，达到每日监控资金风险的效果。2．发票及税金管理2016年5月，核电集团实行了发票传递方式的变革。开具出的销售发票，以前由项目经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接寄送给客户联系人。客户签收信息直接反馈到财务部专员，项目部人员可以通过利用KOA流程查看发票的开具、传递和签收信息，这样就规避了因销售发票未及时传递到客户引发的风险。采购发票传递同时也实施了变革。以前供应商把发票寄给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；现在要求供应商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续处理的情况，对于60天内认证将到期的发票设置提醒功能，先认证的发票也会准确记录下来，便于后期调账。采购2016年S核电公司票据和信用证支付比例发票登记台账通过FTP与采购部门信息共享。这样做的结果是，财务部能够掌握发票抵扣期限，对于即将过期的发票，及时认证，防止发生采购发票进项税抵扣过期的风险。发票传递的变革，使得财务部控制了开出去的销售发票和收进来的采购发票，利于企业协调每月应缴纳增值税金额，进行税务筹划，有效降低企业营运资金的占用，一定程度上提高资金运营效率。3．融资渠道互补随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中，不仅优秀的财务管理经验得以转移、扩散、共享，而且可实现有利资源的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集团提升营运资金管理的重要环节。由银行出具预付款保函和履约保函是核电集团订单项目开始执行的前提，也同样是收款的前提条件，如果无法按照客户要求的格式出具保函则会直接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择能够提供优质服务的商业银行尤为重要。如E子公司防城港3、4#机组项目需开具预付款保函和履约保函，向A银行提出保函申请，但是A银行拒绝按客户的保函格式出函，耗时1个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而S子公司在开保函过程中往往很顺利，原因在于其合作银行B银行在保函格式要求方面比较开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时E子公司没有B银行账户，也没有任何业务往来，按常规难以办理。但在集团的统一协调下，B银行决定给E子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函费率比A银行费率要低。融资渠道的互补不仅加速了企业收款，也降低了财务费用。
三、集团资金管理的几点启示
集团资金管理没有最好的模式，只求最适合实际的模式。只有从本企业集团的功能定位、组织结构、产品特征出发，才能探索出有效的资金管理模式。
（一）集团资金管理重点要与集团定位相适应
集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控型集团（或控股型集团），资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团财务公司或集团现金池，提高整体资金利用效率，防范资金风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资项目的战略必要性，防止重复建设和产能过剩；保证融资行为的合理性，防止过高的资产负债率，促进集团的可持续发展。在营运管控型集团（或二级集团），资金管理的重点是加强营运资金的全面管理，提高资金周转率，保证必要的自由现金流，防止超期应收账款、存货的资金占用，促进经济运营质量的提高。
（二）集团资金管理模式要与集团管理模式相一致
在同样性质的企业集团，其资金管理模式也不一定完全相同，重要的是要与集团整体管理模式相一致。当集团对下属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行一体化管理，与集团的管理模式相一致，以便统一配置资源，促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行授权管理的情况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控措施，保证各企业的运营资金处于合理可控状态，保证各企业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理不断优化。
（三）集团资金管理方法要与产品特征相匹配
不同的大型装备制造集团其产品特征有所不同。对市场产品生产周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强预收账款、应收账款、应付账款及供应商管理，合理运用商业信用、银行信用，并保持相应的经营活动现金流和恰当的资产负债率，根据合同及市场变化把握采购进度、投产进度，实现营运资金的全面管控。对产品生产周期短且以大批量生产为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货管理、采购管理，合理把握采购频次、采购数量，坚持“以销定产”，控制预投数量，加快产品资金回笼，提高资金周转率。
（四）集团资金集中管理要与加强企业内控相结合
集成需求
赛马实业是宁夏自治区规模最大的水泥生产企业，主要从事水泥制造、销售，水泥制品、水泥熟料的制造与销售。公司总资产65亿元，拥有全资、控股、参股等分子公司12个，主业水泥年生产能力1600万吨。
在信息化建设方面，赛马实业是起步较早的企业。早在1998年，赛马实业就与浪潮合作。当时赛马实业使用浪潮单机版财务软件，使得财务工作效率大幅提高。
单机版财务软件的应用让赛马实业尝到了信息化的甜头。之后，赛马实业建立了局域网，统一上线了浪潮财务管理软件网络版，并逐步实现财务管理信息、生产信息、销售信息等系统的集成，将应用范围从总部逐步扩展到分子公司。
截至2009年，浪潮管理信息系统在赛马实业得到了很好的应用。尤其是物流管理系统，每天约有100人上线应用。但是，由于各应用系统是分散建设的，赛马实业不可避免地遇到了一些问题，如自主研发的系统与各厂商提供的系统之间的数据不能集成，业务流程不顺畅等。
以大宗原材料采购入库为例，如果各个相关系统都是打通的，原材料入场后用地磅系统称重时，客户信息就会自动流入质检系统，质检系统自动核算扣杂后的所有信息将自动传递到采购系统生成采购入库单。但是那时地磅、质检系统均采用云天系统，这些数据无法直接导入浪潮系统中，全都需要借助手工重复录入。
再比如说，在采购环节，如果按合理的系统设计思想，应由生产需求生成采购计划，由计划生成订单，由订单生成入库单，可随时监督采购从需求到入库的时间、比质比价结果、入库及时性等。而那时赛马实业的采购系统是从采购入库做起的，前面的业务在系统中是空白的，这很大程度上影响了系统的价值。
与此同时，随着集团的不断发展，分子机构的日益增多，赛马实业对集团管控提出了更高的要求。赛马实业的领导层希望将集团财务系统与销售、供应、生产等系统充分集成，实现数据共享，使得集团内机构，以及与相关价值链主体之间进行财务和管理信息的及时传递、整理、分析和反馈，为企业决策者和利益相关方提供决策支持服务。
双管齐下
因此，赛马实业再次向浪潮提出需求，希望浪潮能够给出合适的解决方案。作为赛马实业长期的信息化建设伙伴，浪潮于2009年基于赛马实业的信息化现状分析，考虑到赛马实业快速扩张的发展状态，结合国内外集团企业的ERP建设经验，对赛马实业的信息化进行了统一规划。浪潮提出了柔性组织、柔性流程等概念，通过灵活的配置平台，使得应用系统具有高度适应组织变化的能力，不仅适应当前的管理需求，而且支持未来发展。其核心应用包含两个层面：
其一，集团管控层面。采用总部集中管控的方式，包括数据集中、管理集中、业务集中、决策集中，各分支机构按照管理要求进行授权管理，确保信息采集的规范性、标准性、统一性、及时性、全面性、真实性和有效性。
其二，产供销一体化层面。强化业务控制，细化成本管理，实现业务流程一体化。建设基于现代信息技术的ERP、CRM、SCM等信息化系统，构建公司信息化“两网三库”（生产过程控制网和管理网，管理关系数据库、生产实时采集及监控数据库、办公自动化文档数据库）的信息化软、硬件架构，实现销售、采购供应、财务控制、资金管理结算、财务预算、财务分析等的一体化管理。
三流同步
经过两年的统一规划、分步实施，全面升级后的赛马实业信息化管理系统帮助赛马实业实现了物流、资金流、信息流的三流同步。在信息系统的支持下，赛马实业采用业务事件驱动的会计模式，生产经营活动直接生成财务数据，保证生产经营活动数据与财务数据的一致性，相关部门可以通过系统及时获取资金信息，通过资金流动状况了解物料流动和企业生产经营情况，实时分析企业的成本和利润，获取决策所需要的信息。无论是企业的操作层、中间层还是决策层，都已经充分受益。
操作层：产供销一体化，构建精细化管理体系
管理信息的高度集成就是对企业各类管理信息资源的全面整合。赛马实业通过一体化系统设计，实现了从物料需求计划、采购计划生成到签订合同、下达订单，从货物到达、检验、过磅计量到合格物资入库，从材料领用到产品完工入库，从销售计划、销售订单、提货、计量、结算、发运到客户跟踪的业务一体化管理，数据高度共享，彻底解决了信息孤岛问题。
在业务流程控制上，赛马实业借助系统从材料进厂开始到地磅称重再到结算，实行全程一单制管理。地磅等计量系统与ERP系统连接，自动读取计量称重结果；入库计量系统与质检系统相联，自动扣杂；物料检验合格后方能办理正式入库手续，根据计量、扣杂结果进行结算，出库过磅称重功能与销售提货、开票功能相联，从而保证了入出库计量的准确性，减少了人为因素干扰，杜绝了管理漏洞。
中间层：以全面预算为统领，提升战略执行力
赛马实业的全面预算管理系统具备预算体系搭建、编制、调整、控制、分析和考核等全过程管理功能，并与其他业务系统紧密结合，为企业预算的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。赛马实业利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数。当实际业务事件发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器。预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据设定的控制方法进行有效控制，从而实现了预算全过程的实时控制。母公司随时可以追踪战略目标的执行和实现进度，从而加强对子公司业绩指标监控的力度。
领导层：集中管控，智能决策
通过对集团财务、集团资金、人力资源等系统的集中管理，赛马实业不仅成功打造了统一的集团管控平台，也为集团高层的决策提供了实时、详备的数据支撑。
[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
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[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.
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[关键词]管理模式 财务管控 信息化
一.前言
随着市场经济的发展,市场竞争的主体不再局限于单一企业间的竞争,而是呈现出以集团化的组织形式参与市场竞争的新格局,集团以企业合力追求规模效力,以创新管理模式和资本运作方式来实现集团价值最大化。如何对财务管理模式实行变革,实现集团企业的财务一体化管理,在信息化日益发达的今天,已经成为集团型企业面临的紧迫问题。本文从江苏大生集团财务管控模式的转变来探讨财务集中管控系统信息化建设的思路。
二.传统财务管理模式在集团化管理下的弊端
传统财务管理模式原来使用的财务管理、会计核算体系是单一、并列、各自为政的体系,各家公司都按照会计准则建立属于自己公司的帐套,并按各自的会计人员习惯设立辅助核算、按自己的习惯编制各自的客商体系。无法实时跟踪到各子、分公司的财务处理过程,达不到真正的财务监控。信息孤岛现象严重由于缺乏统一规划,集团各公司使用的财务软件及其他信息化系统各不相同,集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理,形成一个个信息孤岛。随着集团企业对信息管理系统需求越来越强烈,同软件功能之间的矛盾也日益突出,信息化系统的统一显得尤为重要。
原有会计核算体系,就如同各老式的筒子楼,要统计一下在住的总人数,必须一一打开各个房间,清点人数,再手工累加起来,信息的集中十分困难,企业小规模时便于集中管理,发展到集团化的企业集中管理难度就加大, “家底不清”是决策者所面临的重大管理难题,因此需要非常强大的资源整合能力。要提高可持续增长的盈利能力,集团型必须通过集中式的管控系统,在迅速扩大规模的同时,有效控制成本的过度增长,提升风险控制和管理能力,通过资源整合实现资产的利益最大化。集中式管控,实质是通过财务一体化的管控手段来实现的。
三.财务集中统一管控系统在江苏大生集团的应用
江苏大生集团有限公司的前身大生纱厂,是我国最早的棉纺织骨干企业。她走过的 110 年历程是我国纺织工业的一个缩影,她经历漫长岁月的曲折发展,至今成为融产品经营与资本经营为一体的大型企业集团,可谓中国纺织史上的一面旗帜。江苏大生集团对原有的财务管理模式进行了认真的分析和梳理,随着集团经营规模的不断扩大,传统财务管理模式存在的诸多弊端已经直接影响着集团稳健高速发展,集团经营决策风险加大。
作为一家大型企业,江苏大生集团具有发展快、规模大、机构层次多等特点。企业发展越快、规模越大,管理中出现的问题也日益表现突出。这主要表现在以下几个方面:
一方面,财务管理“集而不团”,战略目标、财务制度无法贯彻。江苏大生集团是母子公司通过产权联系由众多法人组成的经济联合体,各级法人及所属非法人机构都是独立的会计主体,在财务管理上“各自为政”,导致各主体财务信息不能共享,形成“信息孤岛”。
一方面,数据支持“滞后失真”,无法发挥对公司高层决策、中层领导管理、业务层分析应用提供全面、及时、准确的数据决策支持作用。
一方面,项目成本“控在事后”,横向成本全周期管理无法实现。传统管理模式下无法有效的将项目成本管理与预算管理紧密结合,预算的作用无法发挥到事前和过程管理中去。同时受信息化水平的限制,项目核算体系、预算管理体系、统计分析体系和资金管理体系完全独立,管理层无法实时、准确的获取项目基础信息和经营信息来进行快速、准确的经营决策,也无法对项目负责人进行科学的绩效考核管理。
由于传统的“分散”型财务管理模式已不适应集团发展的需求,迫切需要对集团下属公司进行统一规范和有效控制,真正形成集团财务集中统一管控,为集团运作规模效应创造条件,提高集团的控制力和整体竞争力,江苏大生集团实施了i6财务管控系统。
(1)i6集团集中管控系统总体目标
1)依照国家颁布实施的会计法、企业会计准则等有关政策法规制定适合大生集团行业特点的规范化、标准化的基础数据代码、财务管理制度和业务流程,实现集中式管理。
2)将新的财务信息系统与各子公司业务系统进行整合实现业务和财务数据的自动传递和交换,优化管理流程,实现准确、实时地会计核算,提高工作效率并能完成集团报表的自动合并,缩短编制周期,提高报表质量。能为集团各级领导、政府部门、投资人、债权人等提供准确全面的财务会计信息, 同时要满足集团内部管理相对灵活的统计、分析需要。
3)强化财务管理功能实现对子公司财务数据的动态监控与分析,及时掌握其财务动态情况, 为集团公司提供有效的决策支持。满足各子公司由于地域分布、主业经营范围、业务处理方式等不同对财务信息系统的相应要求。
4)对集团资金状况进行实时动态的监控,实现资金和债权债务集中统一管理,满足集团本部统一结算和调度的需要。
(2)i6集团集中管控系统的几个特征
1)利润中心均为财务“预算、核算、结算”三算合一的单元;各单元财务业务相对独立;
2)各单元以股权或业务控制权为从属关系,建立内部架构;
3)没有股权控制、和业务控制权的单元不能汇集、查询不属于本单元及项下单元的财务数据;
4)处于集团顶端的管理者能够通过汇总、穿透查询任何项下单元的财务数据,直至最底层的单元。
新系统能够实现集团层获得信息直接、实时和准确性,还可以通过辅助的商业智能系统(BI)提练管理层关注的经营指标,为管理层提供周详的财务信息决策信息。
(3)i6集团集中管控系统主要模块
1)资产管理(固定资产)模块:
①固定资产模块能支持多用户同时使用,处理固定资产增减变动核算、能支持集团内各公司资产的调拨处理、折旧计提、以及卡片管理,能处置资产的提前报废、部门及使用状态的变动及相应的账务处理,支持由于企业改制进行的资产评估增减值处理,及相应补提折旧的账务处理,能支持计提资产减值准备后资产账面价值增减变动,自动调整计算折旧率、折旧额,能自动生成全集团固定资产结构分布表、固定资产增减变化表。与原系统相比,新增低值易耗品管理和费用化资产管理功能,建立低值易耗品和其他费用化资产的卡片管理,反映低值易耗品的购入、领用、结存、摊销情况,详细记载各部门、个人低值易耗品的占用状况,为低值易耗品的成本核算提供依据。
②固定资产在公司间的调入调出,支持集团层集中计提固定资产折旧,支持集团层集中结账,支持总部资产定义和总部资产摊销,满足新会计制度需要。
③支持多公司资产统计分析功能。
2)预算管理模块:
①提供预算的编制、预算的审批、预算的控制、预算的报警、预算的查询、预算执行情况的分析等功能。支持由下而上的编制方法,也支持由上而下的编制方法,预算可以分解到月。能实现集团公司对各分公司预算指标和预算数据的下发、收集、批复和执行控制,可实时查询各分公司各项指标执行情况,并有预警措施,及时对超预算支出进行控制。提供对预算的审批权限以及审批层次的要求的支持,提供预算报警,支持各分公司对预算进行调整、追加的上报审批过程,可以实行网上无纸化的审批,考虑各种异常情况对预算的影响,提供异常因素的剔除功能。具备预算执行情况分析功能,可以自定义各年度的比较报表,如收入、费用的年度比较报表,分析其发展趋势,对总账、往来账、工资、固定资产进行各种指标采用多种方法进行分析,包括预算分析、比率分析、结构分析、趋势分析、现金流量分析等方法,对各分析表提供各种图形分析功能并能提供文字表述区。
②支持收入预算层层放大,费用预算层层缩小的预算编制与控制。本模块与前台报帐模块的对应,费用支出在预算框架内。
③支持滚动预算;支持多种预算场景,不同的预算场景下有独立的预算体系,如:对内预算、对外预算等。支持多种预算主体,如以公司作为预算的主体、以部门做为预算的主体,还可以是虚拟的如以跨公司的工作项目作为预算主体。支持EXCEL导入及EXCEL离线编制。支持多公司项目型预算控制。
3)财务管理报表模块:
①能自动生成二级核算部门的各种报表及合并报表、汇总报表并自动进行表内及表间审核;在合并报表、汇总报表的状态下可联查各公司的报表项目及对应的明细科目;支持自行设计各种内部管理用的财务统计报表;自动拆分凭证,自动生成现金流量表,自动根据现金项目定义进行现金流量计算、检查,可按年度或会计期间制作现金流量表;可定义表内及表间的勾稽关系,系统自动进行审核,自动追踪、提示错误,直观清晰;系统提供报表图形分析功能,包括柱形图、线形图、面积图、散点图、圆饼图等,可任意显示二维和三维效果。
②基于数据库式的报表,报表主体与财务核算主体相对独立,以支持非集中核算单位的报表上报管理,集团统一制定报表样表,分布到下属单位执行,也可以由集团统一制定任务进行多单位报表的批量运行产生。
③合并报表系统可以直接读取集团对账数据生成合并报表内部交易数据。新会计准则要求“投资企业能够对被投资单位实施控制的长期股权投资”使用成本法进行核算,而以前这种情况是使用权益法的。另一方面新会计制度又要求,使用成本法进行长期股权投资的企业,如果要参加编制合并报表,必须先将其调整为权益法核算。合并报表系统应该要能提供成本法自动转换为权益法的功能。
④报表要与EXCEL的报表格式通用、转换后报表不变形不出数据物理或逻辑差错。
四.财务集中管控系统的应用效果
江苏大生集团2008开始推广使用新中大i6财务管控系统,系统已经覆盖集团公司所有的子分公司。目前系统运行正常,使用的模块有财务核算、会计报表、资产管理、资金管理和预算管理,正在向全面预算管理和财务业务一体化迈进。
通过建立集中管控系统,江苏大生集团实现了企业集团的所有下级单位的财务数据实时集中;实现了集团企业的垂直扁平化的管理模式,解决了信息孤岛问题。通过建立统一平台,支持集团统一的财务内控体系、会计制度、核算流程、基础档案;并在此平台上实现了对下属单位财务数据和信息的实时监控。系统支持对企业财务基本核算、固定资产、存货、应收、应付、项目成本、资金等业务的管理,将各业务系统的数据通过业务处理平台,向总账系统传递数据,自动生成会计凭证,保证了数据来源的唯一性。江苏大生集团通过集中管控的设计与应用,提升了企业竞争力,提高了工作效率,累计产生经济效益30.28亿元。
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一、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的背景
抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司,是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司,是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资,而且集团内各子公司产品相同程度高,长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式,即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售,生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧,传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战,尤其是在小品种和特殊化工产品领域,统一销售的规模经济效益不够明显,一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力,生产企业创效压力增大,亟需转变当前的销售管控模式。
二、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点
抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素,主动转变经营理念,采取重排业务架构、科学合理授权,简化冗余控制等措施,全面推行产供销一体化经营模式,实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变,销售业务的理念从运销向营销转变,企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化,使供求关系实现了最佳契合、无缝链接,在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理,促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。
三、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法
抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”,取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴,在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心,配备采购、销售等专业人员,并针对各自产品的特点,开展相应的市场营销和物资采购工作。
3.1 生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手,突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门――企划部,全面负责生产作业计划制定、下达工作。
3.2 物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限,重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。
3.3 产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求,针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点,梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程,并针对管理中存在的风险点,制定出相应的管控措施,确保经营行为受控、合规。
3.4 应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门,建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程,对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因,分清责任,责成有关人员提出明确的处理意见,制定具体催收、支付计划,责任到人。同时,将销售收入和销售收现同时纳入考核,适当增加收现指标所占权重,并将其作为月奖最终考核指标,使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重,对应收账款的催收也极为重视,有效杜绝重销售、轻收现的倾向。
四、推行产销一体化经营模式取得的管理效果
抚顺石化公司实施产销一体化改革以来,公司小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高,产销量大幅增加,经济效益显着提升,市场经营成果显着,企业连续五年获公司先进单位。产销一体化效果主要体现在以下三方面:
一是市场占有率显着提高。实行产销一体化模式以后,由于公司持续加大市场开拓力度,增强与科研院所技术交流与合作,强化产销管理高效衔接,更好地满足了客户的产品需求,公司各类小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高,产品市场竞争力显着增强。
二是产销量大幅增加,经济效益显着提高。实施产销一体化模式以来,产品销量大幅增加,经营形势日趋改善。2014年,催化剂厂全年签订销售订单2239吨;生产成品催化剂1810吨,同比翻一番;销售催化剂1922吨,营业收入4.28亿元,同比增长84%;全年实现边际贡献10277万元,比公司考核指标增加4127万元。
三是新产品的技术支撑能力不断增强,企业配套技术改造不断进行。随着产销一体化的逐步实施,催化剂厂不断加强与科研院所的交流沟通,成功获得中油石化院、北京石科院、抚研院、UOP等十几项新技术转让。新增了渣油加氢、汽油加氢、柴油改质、连续重整等十几个新品种催化剂的生产订单,并在炼油装置上得到成功运用。
【关键词】ERP 会计流程再造 SAP
一、会计流程的内涵
会计流程是为了顺利完成会计这一管理活动而财务的有效工作方式方法流程。为了达到目的，企业中的会计流程会直接和业务相关联，从业务中获取数据而产生记账的流程。通过这样的流程反映经济活动中现金的流入流出、企业内部资源的流向等，并同时以账簿、记账为依据，编制相关报表提交给管理层、政府机关、投资人等。
二、传统会计流程的缺陷
（1）信息处理滞后。传统的会计流程对于业务端的账务信息记录，往往通过业务部门提交上来的原始单据记录账务信息，而不能及时的在业务发生时就产生记账，造成财务信息的滞后。例如，企业中通常存在的财务资金信息落后于业务物流信息。
（2）集团层面上管控不及时。传统的会计流程无法跟上企业迅速发展的步伐，当企业迅速发展形成集团并且产生基于分/子公司的财务核算结构时，缺乏对这种多组织单元的核算结构的有效管理。集团财务从集团的角度上如果想查询其他公司的财务账，不能及时查询，这样会造成信息的断层。集团财务如果不能实现实时查询其它公司的财务情况，就无法从整体对集团公司的财务情况做到管控，同时也无法得知之前下发的预算情况，各公司有没有有效的执行。
（3）业务、财务不能形成一化。传统的会计流程缺乏财务与业务的高效实时集成，因此无法从财务的角度去跟踪企业的整个价值链的运营过程。在很大程度上，财务管理工作更多的还是处在会计核算的阶段，真正将财务应用于业务管理方面的工作还比较少。虽然各项生产经营性活动在开展，但由于缺乏相应的工具和手段，财务无法或很难及时获取到相关信息，例如采购时采购差异的产生、生产时生产成本的控制等等。这样就只能做到在事后进行总结和分析，也就无法及时去指导或管控前端的业务，使之能及时地做出改善。
三、会计流程再造的含义与指导原则
针对于目前传统会计流程的现状，企业在进行会计流程再造时应该注意将会计流程有效的融入企业的业务流程之中，利用信息化工具对会计流程进行数据上的记录，并且在财务信息上做到可以从集体角度对下属各分/子公司做到实时有效的查询。通过统一的集团财务流程、记账编码规则、单据留档等，将集团的数据做到有效的积累，便于未来基于先前年度业务数据的财务分析工作。
四、SAP ERP下的会计流程再造内容
SAP ERP是基于SAP公司对于企业深度定制的一款信息化软件，目前世界500强的公司中有80%都正在从这款信息化软件所带来的流程管理变革中获利，针对于企业目前的现状，结合SAP ERP信息化工具，对于企业的会计流程进行再造变革，主要包含以下几方面内容：
（1）财务、业务一体化。SAP ERP中包换采购及库存管理（MM）、生产管理（PP）、销售管理（SD）、财务及成本管理（FICO）等核心业务管理模块。由于SAP系统各业务及财务管理模块的高度集成性，因此可以真正实现业务、财务的一体化，实现信息的共享和透明，实时准确得获取到相应的有用信息，为财务的管控提供信息和系统的基础支撑。由于实现了业务、财务的一体化管理，一方面可以确保业务、财务数据的钩稽关系（通过授权，可以从业务数据查财务数据，也可以从财务信息反查业务数据）；同时，也能实现对各公司从新化股份集团层面上进行管控，做到在系统中实时地查询到各公司财务明细账，查询相关报表，了解个各公司的生产经营情况。
（2）搭建企业集团层面的财务控制体系。借助SAP系统，搭建一个满足新化集团公司未来发展战略的财务管理统一平台，并能灵活应对公司组织架构的变更，统一集团会计科目表、统一会计核算流程、统一财务管理的标准和口径，为集团财务管控的实现提供一个坚实的系统平台。建立起一个实时、准确、高效的集团财务管理信息系统，并能按权限控制实现跨公司、跨账套的多纬度查询和监控。
（3）搭建企业统一的财务基本数据体系。借助SAP ERP，对总账科目的设置进行一次集中的梳理和规范，形成新的会计科目流程。适当增加设置较为粗泛的科目，精减部分设置繁冗的明细科目。例如，可以按照固定资产类别来增加固定资产明细科目，便于固定资产明细科目的维护，并且可以按照资产类别的维度来计提并自动归集部门的折旧费用，便于计算成本中心费用、核算成本、管理固定资产，对于后期报表的只做也方便提供数据。又如对于管理费用、制造费用、销售费用中下级科目均存在同一费用科目的情况，未来在SAP中使用功能范围作为费用科目的维度来划分。这样可以减少科目数量，精简报表体系，便于后续的财务统计分析。
五、基于SAP ERP的会计业务流程重组的注意事项
（1）注重管理思想的提升。借助于SAP ERP的会计业务流程重组，打破了传统的财务智能方式，节约了财务记录账务的时间。财务人员从单纯的记账人员转向了财务管理人员，通过财务对业务端的及时有效的反馈信息，监控前端业务，向前端业务提出改善建议，改善后的业务再次反馈到财务信息上，形成企业不断优化的良性循环。因此，在进行基于SAP ERP的会计流程再造时，应着重对数据的准备和管理人员、财务人员思想上的提升做出改善，而不是简单的针对于流程来改造。
（2）抓住流程控制点。流程控制点是流程再造中重要的一个环节，通过对流程控制点的设置可以影响都企业未来的管理重点部分。例如同类业务但是属于不同的流程，为了便于未来企业的管理，可以分开流程考虑。
会计业务的流程重组伴随着巨大的风险，我国的信息化建设还比较落后，基于SAP ERP的流程再造在国外已经很普遍，但是在我国才刚刚开始，在重组时一定要做好企业现状流程的调研，覆盖到企业的问题，为SAP ERP实施做好坚实的基础准备。
一、财务管控的定义及原则
财务管控是通过有效的财务管理机构，对企业资金、资产进行合理分配和使用，以确保完整的商业计划，从而实现企业战略目标。财务管控是企业集团实施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有权和合法财产的经营权基础上，以实现企业价值最大化为目标。财务管控不仅仅是传统意义上的对企业财务活动合规性和有效性的控制，它更应致力于对企业资源的优化重组和企业价值最大化的达成。
企业集团的财务管控要使用一系列的手段和方法，通过企业集团发挥规模优势，以更好地利用企业资源，提高企业的竞争优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。
财务管控的主要原则为：
（一）在财务管理主体上，呈现为以财务管理为中心的多层次复杂的结构特点。
（二）在财务管理目标上，呈现为成员企业个体财务目标与企业集团整体财务目标的战略整合。
（三）在财务管理对象上，反映为多层次理财主体各自资金运动与企业集团集成一体化的复合结构特征。
（四）在财务管理方式上，体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
（五）在财务管理的环境上，表现为拥有宽畅的融资和投资渠道，可以使用多种投资和融资手段，为市场准入、投资组合、市场的转移和退出创造一个良好的金融环境，并提供财务资源的支持。
二、财务管控中容易出现的问题
（一）奉行拿来主义，画虎不成反类犬
盲目照搬西方的财务管理和控制模型，忽略了自己的现状，不利于促进企业发展和控制，可能会导致业务的阻力，影响企业的发展。
（二）缺乏系统的财务管控思路和办法
财务管理缺乏体系或缺乏系统的控制思想，导致重要的财务策略和财务职能缺失。
（三）追求跨越式发展，财务杠杆过度使用
追求标新立异的快速扩张规模和速度，不考虑企业的资金需求、控制能力是否能跟上发展的步伐，不考虑投资项目能否尽快由“输血功能”转变成“造血功能“。
（四）上市公司沦为大股东的“提款机”
优质资产包装上市，回购资产借机套现这类经典话剧一再上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也并不少见。
（五）一味迷信管控信息软件的使用
SAP、ERP的实际应用结果并不理想，信息技术没有统一的规划，财务管控缓慢推进。
（六）职能认识未上升到战略高度
在大多数的集团企业中，传统会计依然是工作重点，预算控制、财务分析、税收筹划等活动弱化，集团财务部门未着眼于金融战略控制。
三、加强财务管控的措施
（一）建立集团资金结算中心
资金管理是企业集团财务管理的核心。资金作为一个企业的血液，建立资金结算中心可以起到资金聚集的协同作用，可以更好地掌握现金资源，加强对资金转移的控制。建立资金结算中心是基于企业集团对资金统一结算、信贷、管理、规划和监管的需要，是企业集团完善其资本管理职能的需要。它服务于企业集团的整体战略，受企业集团的委托，代表企业集团执行融资、投资、利润分配、资金管理等业务活动，它的管理目标和企业集团的战略目标高度重合，是加强内部控制，提高整体信贷规模，减少金融风险的重要手段。
（二）建立统一会计核算制度
会计制度是规范各项经济业务的鉴定、分析、分类、登记、编制和报告的方法，它用于明确资产和负债等经营业务管理的标准。集团总部对成员企业的会计核算有必要建立一个统一的制度和规范，以避免核算上的差异。
（三）建立统一财务管理制度
财务制度是由企业主管部门制定的、用以规范内部财务行为、处理内部财务关系的制度。制订一个更全面、更可行、适用于本集团的财务管理制度，有利于集团内成员企业的规范，有利于提高成员企业和集团总部作为一个整体的运营效率。在整个集团内，应当统一执行由集团总部组织制定的总体财务管理制度，成员企业可根据总部制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。
（四）建立财务信息一体化系统
在激烈的市场竞争环境中，集团总部利用信息技术手段，实现财务集中管理和加强金融监管已成为现代企业集团的必然选择。集团总部和成员企业之间的财务信息如果孤立，成员企业的信息不被传递到集团总部，会造成信息共享不及时，企业集团就很难实现有效的信息控制，那样将难以对成员企业实施财务控制，将大大增加本集团经营风险和财务风险。
集团总部和成员企业共用一套财务系统，集中管理财务数据，集团总部就可以全面掌握集团内业务动态和控制成员企业财务资料，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面引起的管理和控制力度弱化的问题。建立一个综合信息系统，集团总部可以实时看到所有成员企业的信息，减少集团及成员企业之间的信息不对称，实现对成员企业对经济活动数据的实时监控，提高信息的可靠性、及时性。
（五）建立内部审计制度
内部审计是在集团内部建立一个独立的评估和监督活动，其目的是促进建立内部控制，健全完善管理，提高效率，规避风险，提高公司价值。集团的主要管理职能之一是检查成员企业投资结果及经营状况，但高级管理人员往往很难亲自监督执行业务活动，因此，有必要建立内部审计制度。内部审计在平衡成员企业的经营风险，减少集团内财务控制信息不对称，检测和预防方面起着不可替代的作用，是公司治理的重要组成部分，是企业内部控制制度的重要方面。
参考文献
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[5]卢燕.论现代集中财务在我国的实现模式[J].广东商学院学报,2005(5).
一、A企业集团财务管控的现状
(一)院长领导下的总会计师负责制
在财务领导体制上,院长作为财务工作的第一责任人,对整个企业集团的财务管理工作负总责。企业集团管理层设总会计师(主管财务副院长),对集团的财务管理和会计工作负责,并直接对院长负责。集团公司本部设财务部,财务部主任具体负责组织、实施集团的财务管理和会计核算工作。各子公司、分公司设财务负责人,对本单位的财务管理和会计工作负责。
(二)财务人员现状
A企业集团共有财务人员44名,其中:高级会计师6名,占13%;会计师11名,占24%;其他的基本上是初级职称人员。整个集团高级会计师比例较小,财务人员业务能力参差不齐,一部分年龄较大的财务人员没有经过专业学习,一部分近年参加工作的大学生,由于工作时间短,经验不足,还不能独挡一面,财务人员整体素质还有待进一步提高。
(三)制度建设
集团多年来出台了大量的制度,如《货币资金管理办法》、《预算管理办法》、《投资管理办法》、《会计核算办法》、《财务管理办法》、《保险柜管理办法》、《财务资产管理部审批办法》、《工地周转金管理办法》、《昆明院财务管理办法》、《集团投资审批管理办法》、《银行账户管理办法》、《因公出差差旅费管理办法》等。
但不少办法是三年前出台,集团近三年来业务发生较大变化,公司规模和数量有较大发展,原有不少制度已明显不适应新形势的发展,最欠缺的制度是资金管理制度,资金集中管理制度,投资管理制度,境外投融资管理制度、税收管理制度等。
(四)分权式管理模式
由于历史原因,A企业的下属企业均设有相应的财务部门,财务人员归各企业自己管理,集团公司的财务部仅在会计业务方面进行指导,对财务人员的管理比较粗放。集团公司制定的财务制度、管理办法主要针对集团公司本部,虽然要求下属企业也遵照执行,但下属企业是否执行却没有任何监督,有些子公司自己还制定相应的财务管理办法,在一些报销的标准上和集团公司本部也不一致。每年集团公司给下属企业下达一个收入利润指标,只要下属企业能完成指标任务,对其他方面的管理就比较宽松。各企业的财务人员按规定上报财务报表,由集团财务进行合并,集团财务部对下属企业的财务管理仅限于几张报表。这种管理模式,在企业规模较小的情况下发挥了很好的作用,因下属企业的有较大的经营自和财务支配权,管理比较灵活,极大地促进了下属企业的发展。
二、A企业集团财务管控方面存在的问题
近年,随着集团公司规模的迅速扩张,分权式管理的弊端逐渐凸显,分权式的管理越来越不适应企业集团的发展,主要的问题如下:
(一)投资管控风险
从表1可见集团2006-2008三年投资了9亿多,所以资产规模三年翻了一番,下属企业和管理的项目逐年增多。但下属企业各自为政,只考虑局部利益,有时不惜损害集团的整体利益,甚至造成了极其恶劣的影响。
集团制定的制度不能得到很好地贯彻实施,各企业按自己的需要制定制度,导致企业集团内部有些经济事项处理的标准不一致,有的下属企业在职工福利方面不按集团统一规定办理,造成职工之间相互攀比,各企业之间不平衡。
集团内部财务信息化系统独立构建,由于接口不同,财务数据无法共享,总部无法及时获取下属企业的财务信息。投资管控中主要问题:一是收益管理比较薄弱,没有较好的收益管理办法;第二是对被投资单位缺乏经营状况和财务状况的跟踪、分析;三是没有考虑股权的退出管理机制。
(二)资金管控风险
从表1、表2可见集团现金流较好,除2008年受金融危机影响,经营现金流大幅降低,其他年度经营现金流较好,由于前三年集团持续投资,投资现金流为负,2009年投资降低后,投资现金流转小,筹资现金流由入转出,整体看集团现金及现金等价物状况逐年转好。
由于分权管理,对资金的管理过于粗放,整个集团存在“存贷双高”的现象,企业集团一方面有大量银行存款,另一方面又向银行借了大量长期借款资金,每年的财务费用数额不小,没有统筹运用整个企业集团的资源,资金的使用效率低下。
(三)债务管控风险
从表3、表4、表5中可以看出,A集团近四年来,随着负债的增加,财务费用增长较快,由2006年的-440万元增长至2009年的2950万元,占比增长至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990万元,较之2006年增加幅度非常大。这从资产负债率也可看出,集团负债率一直处于较高水平,2006年至2008年都超过了80%,资产负债比严重失调,形成了沉重的债务负担,对集团运营造成了较大的危胁。经营性净现金流/总负债的比例波动较大,2007年降到了1.50%,其余各年也仅为10%左右,表明经营现金流也远不足以支付集团巨额的债务,但考虑到债务主要是由预收账款构成后,集团债务结构仍较为合理。
从债务结构来看,绝大多数为预收款项,该部分主要为向关联方企业预收的账款。另一主要部分为长期借款,占总负债的比重从2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度达382%。可见集团债务管控风险大幅度提高,资本结构虽然
得到了改善,但仍存在一定的风险,利息支出增大,预收账款降低的潜在风险,使得财务风险较大。 (四)费用支出管控风险
虽然集团公司具有严格的费用支出管理制度,但集团下属内部各单位间财务制度并没有完全统一,费用支出存在一定差异;预算制度刚刚建立,运行还不完善,对成本费用支出的控制作用还不明显。
(五)财务人员管控风险
由于集团对各分、子公司财务人员未统一管理考核,导致财务人员更容易倾向所在公司领导的意见,不能很好地坚持原则,甚至有的财务人员参与弄虚作假,导致财务规章制度形同虚设。
由于财务人员业务素质参差不齐,对同一经济业务的处理也不一致,导致企业集团的财务信息不规范、不统一,缺乏可比性。
(六)内部审计风险
内部监督滞后,内部审计力量薄弱,整个企业集团的分、子公司和独立核算项目部总共有三十多家,内部专职审计人员仅有三名,每年的审计任务较重,不能保证审计工作的质量。
(七)对外担保风险
集团每年对外提供较大数额的担保,从表6所示近三年对外担保情况来看,每年担保总额占主营业务收入的比重都超过了70%。其中,绝大多数为对集团内的担保,而且其担保方式大多为连带责任担保。随着对外投资的增加,对子公司的担保量较大,或有负债的增加影响了企业资信水平。
三、A企业集团财务管控体系的改进建议
前文通过对A集团财务管控现状和问题的详细分析,指出了集团在财务管控中存在的突出问题和原因,下面将就如何改进这些问题作一些探讨。
(一)建立健全集团财务管控制度
财务管控制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。企业制定一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管控制度,有利于规范集团内各子公司的财务管控工作,提高各子公司和集团整体的运行效率。
1.建立统一会计核算制度。统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础,有利于其他管理制度的建立和实施,能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致的目的,提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息;为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据;为上级考核提供了方便。
2.建立统一财务管控制度。不断完善各项财务制度,以适应企业发展的需要,通过加强制度建设,规范财务行为,按程序办事,保证国有资产的安全完整。
(二)完善集团财务权限设计
1.资金集中管理。设立资金管理中心作为集团财务部的下设机构,使之不属于任何一家分、子公司,具有较强的独立性,可以对分、子公司的资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核,对其实施必要的监控和管理,有效防止分、子公司利用自主经营权挪用集团内部资金,防止集团内部资金管理失控。
2.全面预算管理。A集团制定了一整套全面预算管理制度,从预算的组织、编制、审核、调整、控制、考核、奖惩等方面均作了详细的规定。目前A企业的预算管理取得了一定的成效,特别是在成本费用的控制和固定资产的购置方面,下一步还需不断完善全面预算管理工作,定期对全年预算的控制情况进行分析,根据实际情况及时调整,保证预算的可操作性;年终,分析完成情况,对各分、子公司执行预算情况进行业绩考核,真正做到组织完善、编制科学、调整及时、考核规范、奖惩到位。
3.融资管理。一是明确集团资产财务部职责;二是建立公司债务筹资分级审批制度;三是公司筹资风险管理;四是明确短期筹资程序;五是明确长期借款筹资管理制度。
4.对外投资管理。根据A集团对外投资情况,规定集团公司累计对外投资不得超过公司净资产的百分之五十。集团公司对外投资由院长联席会议审批,其审批权限不应超出公司章程的有关规定。
(三，！)加强集团内部审计监督
A企业集团目前的专职内部审计人员只有三名,在今后的工作中可考虑适当依靠会计师事务所来完成部分任务,把一些内部的审计工作委托给专业人士,一方面可解决内部审计人手不够的问题,另一方面有利于审计的客观、独立。
(四)加快集团财务信息一体化建设
构建一体化的信息系统,集团总部可以实时看到子公司所有的财务信息,能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力。
(五)狠抓集团财务人员管理
通过有计划的培训学习等多种形式,不断提高财务人员的专业知识和业务水平,不断提高财务人员分析问题、解决问题的能力。同时要加强财务人员职业道德建设,大力宣传秉公办事、坚持原则的工作作风,在培养干部时注重德才兼备。
