时间：2023-10-07 15:57:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理闭环管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：市级供电企业 用电稽查 闭环管理 策略
引文
随着经济的快速发展，城市的崛起，我国用电需求量与日俱增。市级供电企业在注重电力企业发展的基础上，却日益忽视了电力营销中的用电稽查，殊不知，我国企业用电稽查闭环管理的有效加强，对于促进我国电力企业健康发展是十分有利的。以下笔者简要阐释当今我国市级供电企业电力营销稽查存在的问题，剖析其不足之处，进而提出能有效加强市级供电企业用电稽查闭环管理的策略，以更好的促进我国企业的健康发展。
一、企业用电稽查闭环管理的发展现状分析
在当今中国发展的大格局下，电作为一种商品而存在，窃电等现象日益频繁，而且性质也日趋恶劣。经济发展对电力企业提出的更高要求，迫使企业深化企业内部改革，虽然这一定程度上强化了企业的内部管理，增强了企业的竞争力，但与此同时，企业的反窃电难度也与日俱增。窃电严重危害企业的发展，反窃电工作的有效开展，关乎企业发展的未来，对于企业的未来和改革具有重大影响。因此，企业发展的下一步应该重点放在如何增强防窃电的措施强化中，保障供电企业的发展。
二、加强用电稽查闭环管理策略分析
目前，我国用电稽查闭环管理的主要手段主要是针对于我国窃电现象的日益频发。为有效解决窃电现象，企业大多采取用电稽查闭环管理模式，当下，我国用电稽查闭环管理的手段主要有以下几方面，以下，笔者简要介绍加强用电稽查闭环管理的措施。
（一）特别小组的成立
我国企业内部应注重加强对企业用电稽查闭环的管理，成立特别领导小组，负责日常的用电稽查管理。该稽查小组应确保多个领域的人全面性的参与，比如说市场营销部、供电企业等，多部门的合作有助于稽查工作的开展，能保证稽查工作全面的、有效的开展，并督导其日常的监督工作。另外，要定期举办稽查交流会，及时发现在日常稽查工作的漏洞，彼此借鉴反窃电的经验，更好的推动反窃电工作的开展。
（二）寻求政府部门的支持
电力企业事关我国发展大计，因此若能有效掌控电力企业的发展，无论是对于我国政府的长远改革还是国民经济的发展都具有极其重要的影响。市级供电部门应该主动同当地政府取得联系，力图得到他们的帮助与支持，如若能得到相关部门的支持，那么接下来的工作势必会得心应手，便于更好的开展反窃电等方面的工作。
（三）利用宣传媒介的
市级供电企业要重视宣传媒介的重要作用，充分利用媒体等舆论形式，加快对居民的节约用电、合理用电的宣传，增强居民合理用电意识；并通过一系列宣传片、广告的影响，增强居民对不法窃电者的监督和举报；通过典型案列教化群众，让他们意识到违法窃电的后果，增强他们的法律意识；适当运用鼓励性政策，比如举报有奖、监督有功等政策，其实增强居民监督的有效性。不断加强合法用电的宣传性工作，提高居民法律意识。
（四）新科技手段的应用
除以上一些防范性措施之外，市级供电企业要注意引进现代化的管理手段。充分利用新科技以及网络的运用，充分发挥新科技的作用，有针对性的、有重点的对频发区域内的窃电现象予以有力回应，对于受制于环境等因素监督力较低的区域要加强该区域的监控，比如引进红外线监控仪等，通过红外线的感应，及时发现不正常的现象，力图将不法窃电行为扼杀在摇篮之中。
（五）严厉的处罚体制
企业要根据法律的规定及时遣送违法人员到指定地点，避免企业的私自处理，同时，相关负责部门要制定严明的惩罚体制，追究其法律责任。对于违法窃电的人员，要处以严格的惩罚，避免处罚过轻，起不到警示的作用，让其再犯；与此同时相关负责部门同时还要做好相关的思想教育工作，让其充分意识到违法窃电的后果，以及自身在窃电时候安全受到的极大威胁。
（六）健全稽查监督体制
不断健全内部管理机制是企业不能间断的行为，企业要深化内部改革，增强对企业内部成员的监督，毕竟，企业内部人员对日常工作十分了解，要监督避免企业内部人员对非法窃电行为的参与，市级供电企业还要在原先的企业稽查基础之上不断适应实际情况作出相应的调整，提高企业内部人员素质，保证其兢兢业业的工作。
三、结语
级供电企业用电稽查闭环管理模式对于电力企业内部的发展具有十分重要的作用，因此有效加强该体制的管理，不断寻求其完善的策略，将会显示其显著的优越性，笔者立足于当前发展环境下不法窃电的日趋严重性，以及对社会造成的极为不利的影响，笔者衷心希望，以上关于加强级供电企业用电稽查闭环管理的策略能被相关负责人本着负责任的态度合理吸收其中的有利建议，以更好的促进市级对供电企业用电稽查闭环管理制度，更好的保证企业的健康稳定发展。
参考文献：
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[2]张蒙军.浅谈供电公司用电稽查[J].科技创新与应用， 2013，（24）：183
--泰州金泰环保热电有限公司安全生产管理改革发展纪实
泰州金泰环保热电有限公司（以下简称金泰公司）位于泰州滨江工业园区，是一家绿色环保型民营企业。作为区内唯一供热、供热企业，其日常安全生产状况不仅影响自身安全，还直接关乎到下游用汽企业生产安全，在园区处于举足轻重的地位，可过去两年以来却先后发生了多起安全生产事故，导致蒸汽停供，直接威胁了园区危险化学品生产企业的安全生产。金泰公司自身安全及受其所影响的区域安全形势引起了地方党委和政府的高度关切。2018年始，在泰州市安监局、泰州医药高新区管委会等部门关心支持下，泰州医药高新区安委办牵头泰州滨江工业园区针对金泰公司制定了安全生产“大检查、大排查、大整治”工作方案，在省级电力专家和区安全专家组成的专家工作组的精准帮扶下，金泰公司上下知耻而后勇，有效持续推动管理体系、管理制度整改，走出了一条颇具特色的民营工贸企业安全生产管理改革之路。
一、实行机构调整，全面落实各项安全生产责任
金泰公司作为传统民营企业，管理机制落后的现状已不能满足于企业的现代化发展和安全生产形势的需要。2018年金泰公司聘用行业优秀人才加盟担任总经理和生产副总，同时聘请省电力专家为安全顾问，重新调整了安全生产委员会，完善了组织领导体系、安全生产保障体系、安全生产监督体系。明确并了各部门、各级人员安全生产职责，落实了岗位责任清单。在新的安全生产体系框架内组织修订和了48个安全生产责任制、63项安全生产管理制度，推行安全生产奖惩体系，落实了首个百日安全奖发放和全员风险抵押金缴纳等工作。
二、强化安全意识，加强安全教育培训和应急演练
为鼓励全员参于安全生产，金泰公司全力做好各项安全教育、培训工作，除落实年度安全培训计划外，邀请行业安全专家进行“两票三制”和“一法一条例”专题培训，编制各岗位应急处置卡并组织学习，印制“安全生产红线手册”等。通过一系列方式方法强化全员安全意识，有效促进安全形势的好转。
在应急管理方面，金泰公司结合运营实际制定了“保供热运行方案”，修编完善了供热应急预案，对照供热保障措施及应急预案，从硬件设备设施、管理体系、应急处置等方面认真开展检查落实工作，并加强应急演练，确保供热的稳定性和可靠性。
三、加强风险辩识，注重隐患整改闭环管理
作为安全管理重要的一环，金泰公司加强风险辩识和隐患排查整改工作。一是对较大危险因素重新进行辨识，在原本识别出的18个较大危险因素的基础上新增加了9个较大危险因素。二是推行全员识别查找隐患、专人进行登记、部门确定整改方案、确定责任人负责整改、安全部门进行跟踪整改进度，以实行闭环管理。三是领导高度重视，总经理及管理团队成员牵头，各部门参加，在月季度、重大节日、防风防汛等特殊时期对全厂进行全方位安全检查，不留死角，不留盲区，彻底消除隐患。
四、积极推进标准化运行和规范化建设
金泰公司持续推进安全生产标准化运行和规范化建设，高标准、严要求加强安全体系管理，做好内部评审，对照安全标准化要素找出安全管理的薄弱之外，再通过PDCA循环实行整改。金泰公司积极推动企业文化建设，构建安全文化体系，积极创建“标杆企业”和“0523安全示范班组”，对照考核细则逐一落实和推进。为实现企业管理规范化和现代化，金泰公司加大安全技防投入，实行封闭式智能化管理，建设门禁系统、人员精准定位和报警系统。
五、切实加强相关方管理，保障安全稳定生产
关键词：营销人员；绩效管理；中国电信；转型期
在电信业由垄断进入竞争的进程中，各大电信运营商陆续完善管理来应对竞争，包括学习一流的管理理念。在绩效管理上，几家电信运营商都投入了很多资源，已经取得了很大的成果，但是在绩效管理存在的一些问题亟待解决。
一、中国电信营业厅营销人员绩效管理现状
（一）战略转型
中国电信正处于由业务受理型向积极营销型企业转型的关键时期。面对当前挑战与机遇并存的行业形势，中国电信作为主导运营商，实施战略转型成为必然的选择。关于人力资源管理的转型，主要的是优化营销队伍结构，严格控制人员总量，确保营销队伍适应业务与服务转型的需要。
（二）营销人员绩效管理现状
1.绩效管理与绩效考核概念混淆，不利于营销人员业务技能的提升
在绩效考核导向的影响下，营销人员只会重视短期内的业务营销成绩，并不注重自身业务能力的提升，很显然，在KPI绩效中，学习与成长完全被忽略了。
2.任务指标的下达没有客观依据，影响营业厅营销人员的工作热情
营业员任务指标没有客观的依据，也没有结合营销人员的实际情况，造成了营销人员无法按时完成任务，工作的热情受到影响。即使通过加班或其他办法的努力可以完成下达的任务，也可能因为分配中的不公平等问题，使营销人员产生了消极情绪。
3.绩效考核忽略团队协作效应，影响团队潜力的发挥
强调对个体的考核虽然能够促进竞争，提升员工积极性，但是在一定程度上不利于营销人员的沟通和合作，营销人员之间形成恶性竞争，不利于团队整体效能的发挥。
（三）营业厅营销人员绩效的个性
营销人员需要较强的应变能力和创新性来应对市场的激烈竞争和变化莫测，要求具备较强的学习能力来满足顾客与日俱增的消费需求。同时，了解顾客心理能给营销人员的工作带来很大帮助。
二、优化电信营业厅绩效管理体系
（一）优化绩效管理体系的总体思路
团队能力的提升和组织整体绩效的提高是绩效管理的落脚点，营业厅的负责人应该与营业员就目标的分解制定及如何实现目标达成共识，因而绩效管理的优化设计一定要客观、实际、公正，既要站在战略的高度，以团队能力的提升和绩效的提高为目标，又要突出重点，引导团队沿着一定的方向前进。
因此，优化绩效管理体系应关注以下问题。
1.绩效管理体系的设计应当以公司的战略目标为出发点，以营业厅团队绩效的提升为落脚点。
2.绩效管理体系的设计一定要适应电信行业环境及营业厅营销人员的个性。
3.以提升营业员的能力为绩效管理的目标，进而提升营业厅的团队整体绩效，提高营业厅的核心竞争力。
4.培养营销人员的工作活力、提高内部员工的满意度和忠诚度为重心。
5.充分结合公司的其他管理制度，避免绩效管理体系孤岛，进而增强绩效管理的效果。
（二）绩效管理的PDCA闭环管理
绩效管理是实现组织目标的闭环式管理过程，是一个动态的管理循环，包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与结果运用等四个环节，同时重视沟通在绩效管理系统中的作用，如图1所示。
在这一闭环管理过程中，首先确立公司战略目标，人力资源部与中国电信各分局、区局互动沟通，将营销目标责任层层分解，设置较低层级的绩效目标标准，制订绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，在绩效计划实施的过程中，实时管控完成进度，通过全面沟通和实时辅导，帮助各个营业厅及营业员完成既定目标；再次，在保证沟通的充分性和适当性的基础上，按照既定的标准对各个营业厅及营业员的工作绩效进行考核评价；最后，充分利用绩效考核评价的结果，及时反馈沟通，反思辅导，实现奖惩分明，将激励的效果最大化。值得注意的是，人力资源部及各个营业厅的负责人应该重点辅导绩效成绩不佳的营销人员，帮助他们找到绩效提升的障碍，克服困难，进而为制订下一期绩效计划做好准备。
三、绩效管理实施的保障措施
为了保证高效推进PDCA闭环的绩效管理体系，中国电信必须制定一系列保障措施，克服存在的问题。
（一）组织保障
在建立绩效管理体系的过程中应同时解决管理层级多、岗位设置中存在界面模糊和职责交叉等问题，设置合理高效的组织机构，清晰界定各部门职责，保证绩效管理的顺利实施。
（二）完善管理职能
完善人力资源部绩效管理的相关职能，在建立高效率组织机构的基础上，在各个营业厅配备合适人员配合实施绩效管理。对营业厅负责人充分授权，在管理层的支持下，督促他们做好此项职能。
（三）建立绩效沟通渠道
要将绩效沟通贯穿于绩效管理实施的全过程。通过各种正式及非正式途径，帮助员工理解绩效管理，支持绩效管理，继而才能保障公司绩效管理体系的顺利运转。
（四）制度保证
为保证绩效管理能够得到落实，我们还要制定绩效跟踪分析、监督检查、考评结果备案等制度，保证绩效管理结论客观公正，并且保证这项工作规范化、程序化。
四、结论
本文从战略视角出发，为实现中国电信集团公司的战略转型目标，分解战略、设计绩效管理体系，在设计原则的指导下，设计PDCA闭合循环，同时注重在绩效管理过程中沟通。最后提出一系列措施保障绩效管理顺利实施。
参考文献：
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[7]候坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.
1.税务基础工作需提高
目前部分发电企业无专职税务管理人员，兼职人员税务知识较少，不能按照税法要求计算、缴纳各项税款。发票的开具、使用无专人负责和使用登记，收到发票无审核。增值税进项税抵扣管理流程不规范，存在超范围抵扣的风险。财务人员在收到增值税专用发票的时候未进行辨识，对确实不应抵扣增值税专用发票的进行认证，认证后未立即做进项税转出。对非增值税应税项目、集体福利或者个人消费的购进货物或者非应税劳务未全部做进项税转出。如购买餐饮设施用于职工食堂，购买节日物品用于员工个人而进行了进项税抵扣。
2.税务管理制度不完善
发电企业内部的管理人员对税务管理的理解有限、重视程度不够，造成企业制度不健全、不完善。相当部分的企业未建立税务管理制度或已建立税务管理制度，但内控制度建设滞后，制度建设跟不上业务发展需要，治标不能治本；内部控制建设缺乏系统性，控制分散与控制不足并存，容易出现管理上的盲区，结果是内部控制再多最后只是流于形式，起不到真正的作用。
二、发电企业税务风险的防范措施
1.加强会计核算工作
严格遵守《企业会计准则》的规定，按照准则的要求如实反映公司的经济业务，建立《财务工作管理标准》，规范会计核算基础工作。会计核算方面继续保持精细化和规范化的管理，会计基础工作质量继续稳步提高，为企业的经营决策提供了有效的数据支持。会计核算标准化。结合公司业务特点编制《财务工作管理标准》，对核算中具体操作步骤、摘要的表述、会计凭证的附件、报销业务的发票等进行了统一要求，实现会计核算的标准化。统一和细化会计科目体系，为经营决策提供数据支持。根据业务内容细化到部门、机组、项目等，满足预算管理、作业成本管理及其他经营管理的需要。健全财务内部稽核制度：建立“稽核凭证—发现问题—反馈问题—整改完善”的闭环控制程序，对于在稽核过程中发现的问题，及时进行整改，并形成月度稽核报告，提示风险，预防类似问题的发生，提高了财务人员的专业技能和会计基础工作管理水平，确保会计信息的真实性、准确性、完整性，推动整体会计基础核算水平的提高。以会计核算“零差错”为目标，遵循准则，夯实基础，提高会计核算规范化程度。加强发票管理，严把发票关，特别是针对跨期发票、定额发票的规范性管理。规范财务报表的列报，确保及时准确完成报表的编制上报，为股东方及各利益相关者提供及时准确的会计信息。
2.加强税务管理基础工作，精细化管理
加强对发票的规范性、报销凭证完整性的审核，防范涉税风险。充分利用税务中介专业力量的优势，分别对发票及涉税事项认真梳理，并出具审核报告，避免因会计核算等基础工作不规范引发的涉税风险。针对税务中介提出的涉税事项，逐项确认、明确整改计划、落实责任，实现规范的闭环管理，并将税务自查及税务中介审核问题举一反三，及时共享。建立《税务定期计划登记表》，月度内根据定期工作计划标注税务管理定期工作完成情况，并对不定期工作进行合理标注。建立完善的增值税专用发票和增值税普通发票的保管、开具等管理制度，设立《发票使用簿》使发票使用管理规范、有效，建立较好的发票使用登记制度。
3.建立全员税务风险防范的文化氛围
企业管理人员的意识对税务风险防范起着决定性作用，个别发电企业基层管理人员对税务风险认识不足，随着国家稽查力度加大和法制化进程加快，税务稽查面越来越全面，侥幸过关的概率越来越小，所以管理人员必须将税务风险管理放在企业管理的首位。企业业务形成是由业务人员经办，财税人员一般是对业务进行涉税处理和履行纳税申报义务，所以业务人员对税务风险认知程度及践行情况决定着其业务的税务风险的大小，比如虚假发票的取得，合同的签订方式和形式对涉税均存在影响，业务人员对税收态度影响企业税务风险的大小。因此需要建立全员税务风险防范的文化氛围，从管理层到业务人员全面防范涉税风险。
4.加强税务岗位人员的综合素质
随着税收法律、法规的不断变化，税务管理岗位需要较强的专业知识。只有具备全面扎实的专业知识才能较好地胜任本职工作。建立税收政策、法规等信息的采集与研究机制，对涉及企业外部和内部的税务信息进行归集、整理、传输与保管，建立公司级的税务知识库，实时更新税收法规政策。积极参加公司和部门组织的各项财务培训，可以利用业余时间学习注册税务师等相关的课程，提高专业胜任能力。及时跟踪新的税务政策，建立相关法律、法规的获取机制，及时掌握国家税务政策变化。通过《中国税务报》等税务刊物，及时获得国家的税收法律、法规，并将相关文章建立导读索引，方便大家查阅。
5.加强税务管理工作，实现由核算向管理职能的转化
随着企业的发展壮大，税务管理工作也将发挥更加重要的作用。在依法合规纳税的同时，应加强税务筹划的工作，通过税务筹划为企业节约纳税成本，规避涉税风险。加强税务筹划与公司生产经营的结合。除争取税收优惠政策外，加强税务工作对公司生产经营的支持，特别是合同管理中涉税问题的研究。针对公司生产经营进行全面的税收筹划。
三、结论
执行力对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它不仅是构成企业竞争力的重要组成部分,也是决定企业成败的一个重要因素。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足,而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中,因此,执行力已经成为衡量企业管理能力的重要标志和具体体现。
1 执行力的好坏直接决定着企业管理的成败,是企业管理中非常重要的一个环节
如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。据有关资料显示,成功企业的发展有20%归功于企业的策划,而80%则来自于企业各层管理者的执行力。因此,管理中的执行力在一定程度上既反映着企业的整体素质,也反映着管理层领导的观念、素质和心态。管理执行力不足,不仅使得企业内部管理水平提升缓慢,管理制度推行困难,还直接影响公司对股东、顾客、社会的响应能力,形成不利于公司发展的对外合作环境,直接危机到企业的生产管理秩序。
2 兰州石化目前管理执行力的基本现状分析
兰州石化在近几年的管理过程中经历了发展与创新,改革与实践,企业的管理能力和管理水平有了较大的提高。但这一切并不能掩盖我们在管理过程中存在的执行力不足或不到位的现象。主要表现在以下几个方面:
(1)有其优秀的企业文化,但没有其特色的管理体制和稳定的管理格局。公司在最近十年间经历了“二四三二一”的重组整合,基层工作环境得到有效改善、厂区厂貌治理效果显著,公司的整体形象有了较高的提升,公司建立起了一套较为完善的运行管理体系,管理基础得到了进一步加强。但是瑕不掩瑜,企业前身在管理上创造出的一些优秀管理措施和方法,例如“细实”、“三老四严”工作作风没有得到很好地继承和发扬。特别是存在过多地追求管理中的创新和探索。新的东西还没有消化,更新的管理方式又开始试点探索,使基层在管理的过程中感觉无所适从、一知半解、盲目追随,另外再加之在创新过程中的制度和标准跟不上管理的需要,制度谈不上很好地执行,有甚者就没有执行,完全处于一种被动应付状态,从而导致好的管理项目在实施过程中大打折扣。同时我们还可以看到即使在管理制度完备的情况下,但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任推诿现象较多,敢于承担责任的人和部门太少,出现了“一刀切”的管理现状,公司管理倾向于“人治化”管理。
(2)“倒金字塔式”的管理模式,导致管理效率低下,执行力下降。庞大的机关、多头部门都在不断地下达着各种指令,相对弱小的二级单位只能处于疲于应付的状态,这种状况势必造成各种规定和指令在执行中“缩水”。加之缺少相应的监督,出现了管理出现空白和效率下降的状况。
(3)执行过程的计划、实施、监督、总结四个环节依次按照百分比在递减。当前我们公司的各项实施项目,计划往往目标清楚、信心实足、设想全面,但在实施、监督过程中缩水折扣现象较为普遍,总结阶段大张旗鼓、轰轰烈烈,形成了“两头大、中间小”的管理执行过程。这种执行过程的不均匀性和不平衡性,使好多管理措施在实施过程中走了形式、变了样,没有形成闭环管理。分析其原因,主要有:一是制度的执行缺乏强有力的监督落实机制,虽有具体领导和负责部门来承担监督落实责任,但对制度落实效果的考核力度不够,执行与否与员工利益的关联度较低,制度落实缺乏足够的群众基础。二是管理项目或计划实施后,管理者没有过多的时间和精力深入基层进行工作检查和督导,只能浮在面上疲于应付,使得管理中最重要的执行过程处于失控状态。三是基层单位还没有达到自主管理的境界,缺少督促检查的工作往往只能停留在纸面和嘴上,直接的实施过程不够扎实。
3 提高企业管理执行力的建议及对策措施
结合对基层管理的实践和思考,我认为要提高公司执行力应从以下几个方面着手。通过不断地调整和完善,按照循序渐进的办法,逐步提高各级人员的执行力。
(1)明确各级管理人员的责、权、利。企业管理效率的高低、管理执行力有效与否,完全体现在员工、中层和高层三个方面,如果能实现“三心合一”,即:普通员工的责任心,中层员工的上进心,高层员工的事业心,达到“三心”的最佳组合,企业的管理执行力会表现非常坚决和有力,企业的一系列实施计划会在高效的工作环境中圆满完成。要形成坚忍不拔的团队企业管理者,要提高管理者的执行力,不但要有荣辱与共的工作环境,更要有明确的分工与合作,建立起一套完整的责、权、利考核评价体系,形成一种责任共担、利益共享、绩效挂钩、公平公正的管理环境。
(2)实现管理制度的规范化和透明化。公司建立的以“三重一大”制度体系是卓有成效的,为提高生产力和工作效率做出了积极贡献。从员工本身的需求来看,也非常需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。企业只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,才能将管理职能化、制度化,从而避免“多头领导”,提高管理效率和管理执行力。
(3)培养一支高效的中层管理者队伍。我们的企业并不缺少各种各样的制度,而是缺少不折不扣执行制度的人。执行力的强健与否,主要取决于是否拥有一支高效的中层队伍。中层管理者既是执行者,又是领导者,他们的执行力有两部分,一是业务执行力,另一个是管理执行力。中层最缺的是管理执行力,但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的,而且往往是在基层工作很出色的,绝大部分是因为业务能力出色,而对于管理,他们有的仅是零散的经验和感觉,并没有真正形成技能。因此,兰州石经的当务之急还是要通过各种社会和企业培养基地,加大培养力度,重塑中层干部队伍,让他们不仅要有好的思想政治水平,还要有超前的思维和决策能力,会事倍功半,这是企业的当务之急。
1）电力工作者缺乏对电力安全管理规范的理解和执行。近些年，电力系统已经建立了许多电力安全管理相关规范。但是，在理解与执行方面却不够到位，其中缺乏强制性的规范和惩罚措施。导致很多电力企业的员工对安全管理制度认知不足，在理解方面产生偏差，最后引起电力安全事故频发。
2）电力安全管理制度没有落实到位。当前，大多数电力企业拥有健全的安全管理制度，但是未能得到充分的贯彻落实，或者对于制度的执行力度欠缺，这些情况导致安全管理制度不能发挥其真正的作用。企业管理人员对安全管理的必要性认识不足，对管理中的细节问题缺乏思考，在惩罚措施的施行中监管不严，失去了制度本身的震慑效果。另外，一些电力企业不注重安全培训，或者培训的有效性较差，达不到让电力工人切实掌握安全知识的目标。
3）电力安全管理的考核制度不合理。电力系统的安全性对于电力企业管理尤其重要，而只有建立与电力安全管理标准相符的考核制度，才能有效提高电力系统的安全性。可是，在电力企业中，很少能够正确认识到考核制度的重要性，也就不能对安全管理人员做出定期的考核评定，在考核制度的执行与贯彻方面的落实效率较低。部分企业只是通过采取惩罚措施进行管理，这种管理办法只会适得其反，不仅达不到安全管理的目的，还可能为员工带去心理负担，造成员工出现不满情绪，影响员工工作效率，起到负面作用。
2落实电力安全管理应遵循的基本原则
2.1坚持以人为本当前，电力企业要想大力发展，必须注重以人为本的原则开展工作。企业管理人员应该不断增强社会责任心，把工人的人身安全放到第一位。在此基础之上，让员工去确保电网、设备安全运行。
2.2做到精细化管理电力企业要想落实电力安全管理，应该做到精细化管理，第一，坚持“两会一活动”的管理策略。其中两会包含工作前的会议和工作后的会议，一活动是指组织安全教育活动；第二，坚持“两票三制”的完善。两票包含工作票和操作票，三制分为交接班制、巡回检查制、设备定期检验更换制；第三，坚持“四项原则”。1）一级查一级、层层抓落实。2）全面覆盖、各负其责、互不替代。3）隐患和问题“四不放过”。4）谁用工、谁主管、谁负责；第四，坚持“四个凡事”。凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。
3提高电力安全管理执行力的实现途径
1）不断强化电力安全管理思想。思想理论对管理实践具有重要的指导意义。电力生产的性质决定着电力公司的战略方向，即要求具备较高的安全性，并且在安全管理的把握上应遵循较严格的标准。在安全管理工作中，应该坚持“预防为主”的策略，对各项工作从源头抓起，始终贯彻安全管理的思想。安全思想应该在管理的过程中深入到每位员工的内心，让大家共同为实现电力企业的安全管理做出努力。因此，安全管理的第一要务就是进行安全思想教育，将安全思想工作落实并做好。逐渐加大安全培训力度，让电力工人虚心领会现代安全管理知识和方法，将安全警示牢记于心，为职工提高安全意识和生产技能打好基础。同时，注意吸取教训，对频发的事故提高警惕、认真总结，不断完善解决办法，并编制出具体的、实用的规章制度，强化相对薄弱的环节，让每位员工清楚地了解各自岗位的安全防护措施。此外，还应做好事故通报汇编工作，事故通报汇编是血的教训，是经验的积累，必须组织全体员工认真学习，从而杜绝重复事故发生。
2）严格执行安全管理规程制度，规范安全工作行为。我国电力企业不断发展的过程中，留下了大量宝贵的实践经验和规程、制度。这些“财富”下发到变电站及各个电力工人手中，不是让我们束之高阁，而是留给我们从中学习、理解，便于在实际的电力工作中应用和执行。当然，我们不能照本宣科，全部按照上级制定的规程制度执行工作，因为难免有些内容过于陈旧或是不好把握。因此，我们有必要在符合原则的前提下，结合实际工作对上级制度改进、细化，重新规划工作细则。同时，还要加强规范安全作业行为，避免出现违章乱纪现象。安全生产工作的每一项都有严格的规定，只有每个人都自我规范安全工作行为，才能确保电力安全管理工作有效推进。
3）加强电力安全管理的评价工作。要想实现电力安全管理工作的有效性，必须开创与国际安全管理水平接轨的新措施，开展安全性评价是行之有效的办法之一。传统的安全管理办法已经不能完全适应电力企业的时展需求，它无法做好充分的事故预见，不具备超前控制事故的能力。在安全性评价策略之中，坚持“安全第一，预防为主”的先进理念，通过现代化的管理手段和措施积极促进生产操作中全员、全方位、全程闭环管理的安全运行。安全性评价工作的开展能够充分提高安全管理的水平，对安全工作做出有效诊断，做到心中有底。安全性评价工作的开展是对电力企业全员的培训，通过这样的方法可以对他们进行全面的、深入的安全思想教育，同时拓展员工的业务能力。全体员工通过参与安全性评价工作能够深入学习安全生产各项规程和规章制度，充分提高安全意识，对电力行业的相关法律法规、标准规程、规定、制度等通通加以熟悉和掌握。
4结束语
煤机制造企业主要是为煤矿生产企业提供所需装备的企业。一般意义上的煤矿机械是按照对煤层开采的顺序来分类的，主要分为勘探设备、综合采掘设备、提升设备、洗选设备、煤炭安全设备、其他设备以及露天矿设备等。从更加专业角度来看．煤机指的是在对煤炭进行采掘过程中，所采用的一系列具有综合性能和有利于日常采掘工作开展的机器设备。因而则包括掘进机、采煤机、刮板输送机和液压支架。这四种机器设备就是我们通常所说的“三机一架”。
2煤机行业目前存在的问题
目前，我国煤机行业仍然存在诸多问题：高端产品仍然需要进口，包括千万吨洗煤厂、2000万吨以上露天矿、大型提升机；煤机企业产业大而不精；中小型煤矿机械化度低；掘进机机械化程度低，目前为止仅有36%，究其原因，主要还是缺乏核心技术的支撑。
3对煤机装备制造企业进行安全生产管理的意义
安全，始终是人们关注自身的一个重要方面。而几乎100%的生产安全事故是责任事故，所以安全生产管理工作应当成为煤机装备制造企业开展生产工作的一个重要层面。良好的安全管理是实现煤机企业安全生产的重要保障。在煤机制造生产过程中，虽然煤机企业的工作人员在不断地提高自己的素养和专业技能，但是生产事故却时有发生。就如前文所述，几乎100%的生产安全事故是责任事故，所以对煤机制造企业探索其安全生产管理的意义十分必要。
4对煤机装备制造企业进行安全生产管理的几点措施
（1）建立健全安全生产管理机制，提高安全管理水平煤机制造企业依据法律、法规、规章和国家、行业或者地方标准，制定涵盖公司生产经营全过程和全体从业人员的安全生产管理制度和安全操作规程。把员工的工作细化使之具体化和程序化，使得实际操作过程能够在有效的控制范围内，使之危险性降到最低。安全生产管理制度应当涵盖本单位的安全生产会议、安全生产资金投入、安全生产教育培训和特种作业人员管理、劳动防护用品管理、安全设施和设备管理、职业病防治管理、安全生产检查、危险作业管理、事故隐患排查治理、重大危险源监控管理、安全生产奖惩、调查处理，以及法律、法规、规章规定的其他内容。
（2）强化安全责任体系建设，提升安全自治管理能力企业是安全生产的责任主体，建立和落实安全生产责任制是煤机制造企业做好安全生产工作的出发点和着力点。煤机装备企业应认真贯彻落实新《安全生产法》，进一步强化责任落实，建立、健全安全生产责任制度，实行全员安全生产责任制，明确公司主要负责人、其他负责人、职能部门负责人、生产车间负责人、生产班组负责人、一般从业人员等全体从业人员的安全生产责任，并逐级进行落实和考核。
（3）设置安全生产管理机构，配备专兼职安全生产管理人员企业设置安全生产管理机构和配备安全生产管理人员是企业发展的需要，对企业其它安全生产条件的落实发挥着不可或缺的重要作用。煤机装备制造企业应当按照生产需要设置安全生产管理机构并配备专兼职安全生产管理人员，并保证其开展工作应当具备的条件。安全生产管理人员的待遇应当高于同级同职其他岗位管理人员的待遇。安全生产管理机构以及安全生产管理人员要恪尽职守，依法履行职责。既要勇于担当、敢于负责、敢抓敢管，又要懂法守法，严谨工作流程，切实做到严格监督，提高安全监察能力。
（4）强化安全隐患排查治理体系建设，提升综合防控能力建立安全隐患排查治理体系，是安全生产管理理念、监管机制、监管手段的创新和发展，是实现安全隐患排查治理常态化、规范化和法制化的重要途径，对于把握事故防范和安全生产工作的主动权具有重要意义。煤机装备制造企业应从源头抓起，建立健全隐患排查治理管控体系和安全生产监测监控及预警预报体系，认真落实“专家查隐患、专业抓治理、安监搞监察”三位一体的安全隐患排查制度，制定全年安全生产事故隐患排查计划，结合专项检查、月度检查、季节检查、综合检查等形式，突出预防预控，制定预防措施和超前治理措施，按照“排查、治理、监督、考核”的闭环流程，抓好整改落实闭环管理，保证重大隐患的治理和管控。
（5）加强安全教育培训，提升安全文化水平煤机制造企业的管理人员和普通员工都应该严肃正视安全生产教育培训问题。企业管理者应定期组织人员开展安全生产教育活动，牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”的意识，切实抓好岗位技能培训、安全生产培训、职业卫生培训等，坚持应培必培，确保培训率、培训合格率、持证上岗率均达到100％。
5结束语
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日本就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样，不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。电力体制改革前，我们企业的管理基本属计划经济的管理模式，上级单位下发一个规章制度，企业的对口管理部门则照搬照抄或稍作变动就下发一个对应的规章制度，造成了出台的管理制度没有经过认真的论证，不严谨；或是制度本身不合理，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行；或是执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；或是只是说明工作的原则，工作中却没良好的方法。更为严重的是工作中缺少科学的监督考核机制，造成部门职责不清或工作中推委扯皮，使有些工作无人负责。这说明我们的企业执行力不强，计划经济下的形式主义、不思进取、安于现状、事不关己、高高挂起的思想和行为较为严重，使不少规章制度束之高阁，成为一纸空文，部分人员仍然按着自己陈旧的行为方式日复一日地工作着。版权所有
现在电力体制改革已逼得我们不得不重新审视我们的管理现状，企业不得不采取“以变制变”的应对策略来求得生存。“竞价上网”表面上拼的是价格，实质上比的是成本，比的是管理。发电行业是个高投入、高技术、高运营成本、产品单一的特殊行业，单位成本的降低很大程度上依赖大批量生产来实现，火电厂燃料等原材料成本所占比重相当大，电煤价格的一路上升，使发电企业的生产成本越来越高。老火电厂又存在设备老化、容量小、效率低、环保差、人员多、包袱重等诸多困难，所以强化企业的内部管理、降低管理成本是大势所趋、势在必行。强化企业的执行力是强化企业内部管理的重要手段。
若企业没有强有力的执行力，企业就会被市场无情地淘汰，我们全体职工就会面临失业的威胁。在社会转型、企业转轨的今天，增强企业的执行力是医治企业健康发展的苦口良药。
当前，我厂正在进行贯标认证工作，由厂部重新的规章制度达60多个，全厂正在执行的各类规章制度达100多个，现在每一位管理人员和每一个班组都可以随时查阅制度的内容。如何扎实开展各项工作，不仅是电力体制改革提出的要求，更是提高企业竞争力，保证企业生存、发展的迫切需要。只有将这些规章制度很好地执行下去，并在执行中不断补充完善，才能保证企业在激烈、残酷的市场竞争中取得一席之地。
为全面夯实企业的基础管理，厂部下发了建设一流电力企业规划。虽然我厂已被省公司命名为“2002年度河南省电力公司一流火力发电厂”称号，但我们自己清楚企业的管理水平怎样，许多工作还没有形成常态的工作机制。结合当前企业的体系文件正在试运行，为保证各项工作真正落实到实处，各项管理制度真正起到保障作用，有力抓好企业的基础工作，要求各级管理人员按以下原则开展工作：
一是对已出台管理制度，要符合“综观全局、结合实际、便于操作”的原则，重新审视。在当前我厂体系文件试运行过程中，各级管理人员要认真研究规章制度的科学性和合理性，切实保证自己职责范围内的三级文件严谨适用。不合适的地方一定要及时修改，切实保证企业执行的规章制度规范科学。
二是各级管理人员尤其是中层管理人员对制度的执行要常抓不懈、率先垂范。对政策的执行始终如一地坚持，要有布置有检查。工作中要严以律己。企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时要首先引起管理人员的高度重视，凡是牵涉到管理人员的方面一定要率先示范。企业贯标的一个最基本原则是“写你应做的、做你所写的、记你所做的”，也就是实行痕迹管理，工作中要求做的记录一定要及时填写，给职工做一个好的表率。版权所有
三是制度本身要合理，要有较强的针对性和可行性。企业的管理人员在制定相关制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助职工更好地工作的，是提供方便而不是为了制造麻烦，是为了规范其行为而不是造成一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性，操作性强。
四是工作中要建立科学的监督考核机制。只有发现问题，才能解决问题。没有深入实际的调查和研究，就不会促使工作不断向前发展。出台的每一个管理制度，职责要明确，目标要清晰，方法要得当，责任部门对工作的结果负有义不容辞的监督责任。责任部门确实不能协调处理时，要及时交厂部处理。在监督评价体系不完备的情况下，责任部门对所辖的工作要切实负起职责。
五是注重培训实效。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。然而，尽管这反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，但同时在企业培训中也存在着许多形式主义。很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤是：讲解、示范、演练、巩固。而大多数企业所谓的培训可能只做了第一步：讲解，仅此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是许多企业培训后觉得没有效果的原因所在，当然，我们的企业同样存在这方面的问题。我厂在培训方面重新下发的制度就有十几个，再加上二级机构和班组的培训规定，不能说是制度不健全，问题的关键还是落实不力，监督不强，导致了对企业职工的培训效果不明显。
摘要对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。本文通过阐述企业对标管理体系的建设和实施及开展对标管理过程中遇到的问题，探寻实施对标管理的措施方法，以期提高企业管理水平。
关键词对标管理实践探索
对标管理是指在企业经营环境持续变化、竞争对手不断升级与更新的情况下，通过设定标杆、比较分析、制定措施，实现创新超越的一种管理方式，核心内容是完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。对标管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，是全局性、全员性的工作。
一、对标管理体系的建立和实施
1．制定对标方案
建立对标管理体系是一项系统工程，企业应成立对标管理工作组，首先对同行先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，制定对标实施方案，明确对标项目和工作开展程序。
2．建立对标体系
通过前期的积极调研，结合企业历年的工作经验和目前的指标现状，建立对标指标体系，可以包括生产技术经济指标和财务管理指标等。从指标差异找到管理差距，层层分解落实，全面缩小差距，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。
3．总结先进经验
在实施对标管理过程中，坚持动态比较与持续改进的原则，采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。
二、实施对标管理普遍存在的问题
目前，企业在开展对标管理过程中普遍存在以下几个方面的问题：一是思想重视程度有待进一步提高。很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对于如何开展对标管理，没有系统的理论知识作为基础，没有打开思路，存在“重填报、轻分析，重形式、轻实质”的问题，导致对标工作开展未能与企业日常管理有机融合。二是部分指标设计尚需逐步完善。由于信息资源匮乏，在同行指标的寻标过程中存在障碍，特别是同行业关键性指标受到保护的限制，能够获取和借鉴的资料不足，影响对标指标的科学设置。三是指标分析深度不够。对标工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析的多，从主观和管理理念、手段、方法、流程上比较分析的少，特别是对管理上存在的难点问题做专题性分析不深入。四是对标管理考核奖惩的作用未能有效发挥。由于难以对对标管理工作的优劣程度进行量化，只能是运用描述性的标准，进行考核评价，考核过于注重指标完成情况而忽略了对对标过程和实施效果的考核评价。
三、探寻实施对标管理的措施方法
1．完善对标管理体系建设，加强过程控制
一是树立“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路。围绕企业发展战略，全面规划对标工作，并选取不同阶段、不同内容的标杆，明确对标原则、
重点、目标、范围和实施步骤，把阶段性重点任务与对标工作有机结合起来，确保对标目标明确、重点突出。二是要制定对标管理制度，建立对标管理运行机制。实施对标管理应建立5项制度，即信息制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度。注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。三是科学选取标杆，建立对标管理信息数据库。明确在哪些方面对标，并确定相对应的标杆企业。企业可以根据发展规划和阶段性对标目标确定一个标杆，也可以同时选取多个标杆。四是建立对标指标体系及调整评价方法，确定不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确规定。合理确定对标指标值，注重数量和质量，开展广泛的经济技术指标、业务流程等方面的对标工作。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析。
2．以对标管理为主线，不断整合其他管理方式
对标管理是一个永无止境的过程。从对标管理的定义和对标、追标、达标、创标四个阶段来看，对标管理与全面预算管理、质量管理、安全管理等管理方式一样着眼于产品、服务和过程等。企业要转变经营思路，以对标管理为主线，整合企业的管理模式、管理方法，实现管理创新和经营创效。形成以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。
3．创新对标工作思路，推动管理科学化与规范化
正确认识对标过程管理，对标不仅要对技术，更要对管理；不仅对目标，更要对过程。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上，明确责任主体，细化指标分解。树立“在对标中学习、在学习中改进、在改进中创新”的理念，通过开展对标工作引导员工认清本企业与标杆企业的差距，不断创新，学习和借鉴标杆企业的长处，分析标杆企业的短处，推进企业管理持续改进，不断提高企业管理水平。
4．建立对标管理的考核制度和长效机制
【关键词】严是大爱;严为安全工作基础;爱为焕发安全动力;刚性;柔性;激活安全力
安全文化是企业文化建设的组成部分。近年来，随着煤矿企业强势推进文化建设，安全文化建设普遍引起了企业管理者的高度重视，并且，通过持续创新，对推动煤矿安全发展起到了引擎作用。安全文化是铁能公司“三化”并进的内容之一，也是实现“平安铁能，幸福家园”的保障。安全文化的关键要素是人，如何寻求最有效的路径强化人的安全意识培养，规范从业人员岗位操作行为，也是安全管理的根本。多年来，小康矿认真贯彻落实董事长提出的“党政工团齐抓共管，制度文化治标治本，多管齐下营造氛围，全员参与本质安全”的安全文化建设总体要求，结合矿井发展经历，通过认真梳理、整合、提炼，构建了特色鲜明的安全文化建设模式，坚持用刚性管理约束人，用柔性管理激励人，为打造本质安全型矿井提供了理念引领、行为保证和动力支持。
小康矿是世界罕见的极软岩矿井，多年来，针对井下特殊的地质条件给安全生产带来的不利影响，坚持从严治矿，从严管理，秉承尊重员工，善待员工理念，大力推进以“严加爱”为核心内容的安全文化建设。在学习、培训、诵读、渗透集团公司“平安铁能、幸福家园”“凡是安全先，万事安全大”安全愿景、目标的同时，拓展了“严是大爱”安全文化理念，并且，深深地根植于员工心中，成为员工新的价值取向。“严加爱”安全文化的架构是推行“四严”“四爱”，建立五个管理系统。
一、“四严”：即严思想、严作风、严制度、严考核
严思想。要求各级干部和广大员工不折不扣地贯彻落实党的安全生产方针，执行上级安全指令规定不走样，使广大员工牢固树立安全第一思想，正确认识安全生产形势，始终保持如履薄冰、战战兢兢的安全警觉。要求企业在从业人员中广泛宣传安全生产法律法规，开展安全理念宣灌、事故案例分析、纪律法制教育等行之有效的安全活动，在思想上反麻痹、工作上防松懈、管理上反粗放、行为上反“三违”，时时刻刻想安全，分分秒秒抓安全，事事处处保安全，做到警钟长鸣。按照公司要求，坚持把开展主题大讨论活动贯穿安全教育的始终，吸取教训，举一反三，深入揭摆查，做到安全作业无伤害。
严作风。当先严干部，不断增强各级干部做好安全工作的责任感和使命感，敬畏安全，深入实际，靠前指挥，把精力放在安全生产上，把功夫下在解决实际问题上，自觉担当执行安全生产的重任。认真执行十三种基本安全行为养成标准，教育员工岗敬业的典范、遵章守纪的模范，把特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的团队精神发扬光大，自觉养成良好的安全行为习惯，上标准岗，干标准活，争做本质安全型员工。
严制度。制度是规范员工行为的准则，是企业从严安全管理的重要依据，也是建立安全生产长效机制的重要保证。根据集团公司要求和安全生产实际，近年来，小康矿在严格执行公司强调的“三项”制度等规定的同时，先后制定了《各级干部、各类人员安全生产责任制和岗位责任制》《安全生产管理100条》《从严治矿若干规定》《三项制度实施考核机制》《员工安全行为养成标准规定》《准军事化管理》等几十项安全制度。完善了走动式管理、领导干部带班入井、区队干部值岗写实、事故隐患‘三违’责任追究等制约机制。强化各项管理制度的贯彻执行，查处违规违纪行为，杜绝各类“三违”。
严考核。严考核是对各级干部和员工工作优劣的综合评定手段，也是管理制度得到有效落实的根本保障。围绕构建安全生产长效机制，小康矿不断完善各项考核办法，落实单位、部门和各级干部的监督检查职能，对考核内容进行量化细化，对安全管理的全过程进行认真、细致、严格监督，对考核过程中发现的隐患问题实时跟踪，及时反馈，督促整改，闭环管理，考核结果严格奖罚兑现，正向激励。
二、“四爱”：即关爱员工生命、关爱员工健康、关爱员工生活、关爱员工成长
关爱员工生命。人最宝贵的是生命，生命是员工的最大利益，也是员工幸福的源泉。安全生产管理的出发点和落脚点都是保证员工的生命和健康不受威胁，尊重生命，消除一切危害员工健康的危险因素。在安全文化建设实践中，小康矿通过加大安全生产投入、提高设备设施本质安全程度、推进新技术新工艺应用、完善安全制度措施保障、强化员工安全技能培训、打造高标准质量标准化矿井、进一步营造良好的安全生产作业环境等措施，保障员工的生命安全。
关爱员工健康。员工是企业最宝贵的资源和财富，员工的健康是企业获得永续发展的重要基础和保障。小康矿坚持从尊重和保护员工的合法权益出发，高度重视员工的身心健康，采取宣传普及健康饮食知识，对员工进行职业健康体检、定期对作业场所危害进行检测和评价，开展为员工义诊健康指导，身心调试和心理咨询等形式，保证员工以健康的体魄和健康的心态投入到安全生产实践中。
关爱员工生活。坚持以人为本的理念，做到企业发展为了员工、企业发展依靠员工，企业发展成果惠及员工，不断改善员工的生活水平和质量。严格落实奖金分配“高压线”政策，经济分配向一线倾斜，提高员工收入水平;强化员工生产生活设施建设，为员工创造舒适温馨的生活工作环境;积极组织员工为“关老、敬老、孝老、爱老”基金捐款;推进“扶贫帮困献爱心”活动，办好阳光超市，帮助弱势群体;开展员工岗位生日祝贺，送去一份温馨的祝福;增加高温作业岗位津贴，落实带薪休假制度;开展慈孝活动，感恩回报企业;丰富员工文化体育生活，完善娱乐休闲设施，提高企业凝聚力和向心力，激发广大员工的工作热情，实现人企合一。
关爱员工成长。以建设学习型企业为契机，通过开展英雄行动、技能大赛、创新成果评比展示、评选首席员工等，激发员工创新冲动和创新热情，挖掘创新潜能，创造岗位价值。对员工创新成果进行冠名表彰，推广应用，让创新能手、管理精英浮出水面，崭露头角，发挥作用，为员工岗位成长成才提供空间，搭建平台，实现企业价值与员工价值有机统一，促进共同发展。
三、打造优秀安全文化，必须建立完善的管理系统，夯实安全文化基础
建立理念渗透系统。发挥安全文化引领和渗透作用，用先进的安全文化理念教育人、引导人、感化人。在做好集团公司安全愿景、目标、理念宣灌的基础上，小康矿以“严加爱”为核心，开展“严是大爱”安全理念和“生命至上”等安全观渗透工作，通过重大节日升国旗和升铁能旗帜、咏唱《国歌》和《铁能之歌》、举办安全之声演讲和安全知识竞赛等形式，传播安全知识，加深员工对安全理念、目标的理解和感悟，提升安全思想新境界，筑牢安全思想防线。
建立视觉听觉系统。随着企业文化建设步伐的加快，小康矿业已形成了以安全文化一条街、安全文化长廊、井口安全文化环廊、区队安全教育阵地、班组安全文化展示阵地、中心宣传阵地为模式的“一街两廊三阵地”，营造了浓郁的安全文化环境氛围，对员工的安全思想和行为产生了深远影响。建立了“三项制度”语音提示和乘人、通风、拉放车、亲情语音提示等。开办了《平安小康》快报、《安全之声》广播、制作了安全宣传片和安全文化手册，进一步增强了安全文化的渲染力和渗透力。
建立安全行为养成系统。安全文化建设最终目的是培育员工的安全意识。1.深入贯彻执行集团公司十三种安全行为养成要求，通过学习、培训、演练等方式，加深员工对十三种安全行为的理解，将十三种安全行为养成列入组织行为考核和个人行为考核，通过走动管理现场纠偏，强化监督引导，固化员工安全行为。2.开展安全诚信员工和班组、区队评选活动，通过班讲评、月考核、季评比，正向激励，发挥典型示范作用。3.深化员工6S行为及区队组织行为识别与考核，增强可操作性，不断强化检查，使员工养成按程序施工、按标准操作的良好习惯，做本质安全型员工。
建立安全管理系统。1.深化以“三项制度”、走动式管理、隐患排查治理为重点的安全精细化管理。开展“三项制度”竞赛，规范标准，强化演练，典型示范，自觉执行，使之变成员工安全生产自觉行动。2.严格干部走动式管理，结合ABC三卡、井下人员定位系统、现场“双向”签字、走动管理效果跟踪判定，完善干部走动管理制约机制，优化管理级点，细化走动路线，强化夜班巡查，夯实走动管理基础，隐患问题闭环管理，形成全方位考核体系。3.完善5E管理体系，按照“七步”流程要求，完成了升标工作，推行“四项技术”管理，健全“两板一箱”和“四板三箱”应用载体，拓展四项技术应用空间，实现应用信息化。4.推行安全作业岗位描述，按照基本描述、三项制度描述、操作流程描述、四预描述、岗位责任描述等内容，编制工作标准，建立考核激励机制，使员工真正了解自己岗位，保证岗位安全。5.强化以一通三防、顶板管理和两小运输为重点的现场安全管理，落实各项安全生产措施，增加科技含量，加大安全投入，提高装备水平，建设安全质量标准化矿井，提高矿井防灾抗灾能力。6.推进安全诚信建设，树立诚信安全理念，建立员工安全诚信档案，完善诚信管理制度，将诚信作为星级员工评选条件，通过考核激励，培育员工诚信安全意识，营造言而有实、言而有责、言而有行、言而有信的诚信安全文化氛围。7.导入全生命周期概念，向5E全生命周期管理延伸，提升管控力。8.健全安全管理网络系统，将人员定位系统与走动管理系统相结合，发挥信息技术优势，提升安全文化建设技术含量。9.重心下移，加强区队安全管理，推行安全矿工积分考核，将员工安全诚信、岗位描述、十三种员工安全行为养成纳入考核范畴，充分调动员工自主安全管理积极性。10.认真开展“六五”创建活动，强化组织领导、严格考核检查，坚持把工作标准落实到岗位，强基固本，实现员工自律、班组自控、区队自治。
建立安全教育培训系统。以培育和塑造本质安全人为目标，以提高员工的安全技术素质和操作技能为目的，按照集团公司要求，开展阶段性安全大讨论活动，推行六种方法和四个机制建设，强化员工的安全思想教育。
六种方法，即，从严治矿教育、典型案例教育、三项制度教育、诚信安全教育、四预安全教育和亲情互动教育。
四个机制，即，建立政工部门安全教育联系点制度、机关科室包队制度、支部书记周二安全教育值日制度和周五区队长安全值日制度，通过强化安全教育，增强员工的安全意识，促进安全生产。
以全员培训、网络培训和学分制考核为手段，通过“四个结合”，达到“三个百分之百”。即，全员培训与重点培训相结合、业余培训与集中培训相结合、安全资格培训与新技术普及培训相结合、强制培训与自主培训相结合，达到培训覆盖率、合格率、持证上岗率100%。
（河南永锦能源有限公司，河南 许昌 461670）
摘 要：“持续创新煤矿内部市场化的安全管理”就是以不断提升煤矿安全发展能力为目标，以推动内部市场化、增强安全管理协同性为手段，对煤矿安全管理流程进行重新思考与再设计，通过再造安全管理流程，建立起管理职能顺畅、劳动组织合理、内部市场完善、协同化程度良好的安全管理新模式，充分运用“市场”的利益机制和“企业”的协同管控机制。
关键词 ：持续创新；内部市场化；安全管理
中图分类号：F407.21文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0166-01
收稿日期：2014-10-22
作者简介：王亚东（1983-），男，河南禹州人，本科，研究方向：企业管理。
1、实施背景
永锦能源吕沟煤矿是一个具有50年历史的老矿，面临由传统计划经济管理模式向市场经济管理模式转变的挑战。虽然经过几十年的摸索和经验总结，形成了众多的管理制度、办法，但整体上来说缺乏系统性、科学性、针对性，特别是安全管理思路传统保守，过多依靠专项整治、集中排查、会议布置、下达命令、处罚为主等的行政手段来强制实施安全保障，已不能适应当今企业发展的需要。
2、开展的主要工作
2.1明确安全管理的指导思想与原则
一是明确安全管理流程再造的思路。按照“总体规划、分步实施”的总体思想，对河南永锦能源有限公司安全管理流程进行再造，并形成“持续创新煤矿内部市场化的安全管理”的管控体系，在对公司具体情况进行详细调查的基础上，以现代内部市场化理论为指导，通过系统分析与研究，制定永锦能源有限公司内部运行机制，通过规范管理流程、设定各契约主体权限和责任目标，达到各个安全作业链上的纵向协同，同时保证各横向部门的配合和协同，形成一个严密的运行体系。
2.2明确安全管理的实施方法
在内部市场化运作的基础上，构建三维安全协同管理PDCA循环系统。从企业高层、中层到每个员工，从公司层面、区队层面到班组层面逐级分解安全目标，在建立市场、考核、协同和监察四大机制的基础上，按照不同时间段和过程，构建三维安全协同管理PDCA循环，大环套小环，小环保大环，持续推进，最终实现吕沟煤矿安全协同效益最大化的目标。
2.3加强内部市场化结算流程管理
结合煤矿自身安全管理实际，依据安全目标考核指标和考核办法，构建建煤矿内部市场化管理实施新型管控模式，形成煤矿内部市场化结算体系，制定出详细可行的内部结算办法，构建起煤矿内部市场化管理实施新型管控模式。
2.4完善内部市场化结算体系
2.4.1是分线核算，构建要素市场。根据职能分工和业务性质，将矿业公司所有区队、科室及经营实体之间的业务联系搞清楚，理顺其业务流程，为建立要素市场打下基础。要以市场化理论为指导、以专业化管理为基础，构建具体的专业要素市场，如资金市场、产品市场、开拓运输市场、电力市场、物资市场、设备租赁市场和劳动力市场等。
2.4.2是不断完善价格体系。内部价格是区队核算管理系统运行的基础。以三级市场为载体，形成“横到边，纵到底”的内部价格体系。在劳动及各项消耗定额基础上，按煤矿安全投入比例，制定煤矿安全“交易”综合价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，并根据实际情况及时进行调整，为内部交易和结算提供依据。
2.4.3是建立核算体系。为确保区队经营成果的真实有效，要从建立新的核算体系入手，调整核算机构、完善核算内容、改变核算形式。区队执行日清日结制度，要形成两级或三级日报体系，一级日报体系就是考核中心向公司传递的经营信息，二级日报体系是区队向考核中心报送的日报，三级体系是班组向区队提交的日报。利用计算机网络、区队核算管理网站系统，通过完善各级市场考核、结算体系，实现煤矿安全管理和考核的一体化，达到一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。
2.4.4是建立考核评价体系。为确保市场化精细管理方案的有效实施，要重新研究制定新的绩效评价考评办法，借鉴先进的人力资源考核工具比如平衡记分卡法，从指标、内容、程序、考评结果的应用上等方面做较大调整和变化。
3、取得的成效
通过实施“持续创新煤矿内部市场化的安全管理”，建立健全了安全管理体系，明确了安全管理的主体，充分调动了员工安全管理的主动性和积极性，产生了良好的效果。
“放眼当前的竞争格局，整个烟草行业都在全面深化改革，内外部环境的挑战和要求驱使龙烟人不断寻求改变和突破，我们希望不论产品还是管理或者人才培养等方面，都能做出精品。”谈起创建标兵单位的秘诀，龙烟公司总经理廖材河一语中的，“让企业的方方面面实现系统性的闭环管理，并形成自驱动的持续改进，是实现‘一流’、问鼎‘卓越’的最优路径。”正是在这样的策略和思路指引下，龙烟公司朝着“一流卷烟工厂”一步步扎实迈进。
理想构建 坚定前行
早在2003年，龙岩卷烟厂乘着改革的东风，以易地技改搬迁为契机，全面提升企业管理水平。尤其是在2007年更名改制后的，龙烟公司由全功能型企业转变为专业化生产制造企业，开始以现代企业制度运作，通过深入推行科学管理，龙烟公司取得了不少骄人的成绩，各项指标不断刷新，荣誉接踵而来。在新的管理体制和组织结构下，龙烟人仅用两年多时间，就打造了一条国内一流、国际先进的精品“七匹狼”卷烟专用5A生产线。
面对如此喜人的成绩，龙烟公司并没有停滞不前，而是紧跟国家局和福建中烟的发展步伐，从当前面临的市场压力和发展战略角度出发，开始了“向管理要效益”的探索之路。
2009年，龙烟公司开始全面开展“优秀卷烟工厂”创建活动和行业对标。2010年，在国家局“卷烟上水平”的基本方针和战略任务下，龙烟公司明确了打造“生态型精品卷烟制造基地”的企业愿景，以及“精益生产、精细管理、精英团队、精睿文化”的“四精”发展战略。
纵观龙烟公司“十二五”期间的发展路径及重要举措，通过打造“卓越1.0”管理平台（2015年升级为“精益2.0”管理平台），带动企业管理框架、管理方法和管理工具的深度融合。
近年来，国家局不断加强对卷烟制造企业系统性管理的要求，开展“对标”、“创优”活动，引导卷烟制造企业运用数据提升管理水平，“十二五”末期，更是把精益管理的理念和方法，作为破解行业“三大课题”的重要手段。这也驱使龙烟公司结合企业发展愿景，与时俱进树立新的目标。
“导入卓越绩效、精益管理各种理念和方法，很重要的出发点，就是为了解决成本控制和效率提升的问题。创优对标、精益管理为我们提供了方法指导和理论支撑，接下来要做的就是将问题结合发展实际，加以吸收转化，让精益管理实现落地。”廖材河坚定地指出，只有方向和目标确定了，“向管理要效益”的路才会走得更长远。
全员加盟 开足马力
如何实现现代科学管理落地？龙烟公司给出的答案很明确：用快速改进、系统提升“两条腿”走路。
快速改进，就是最大程度地调动全体职工参与创优改进活动，使企业运行中出现的问题得到及时发现和快速解决。2012年以来，龙烟公司持续开展创优对标及精益改善工作，围绕效率、质量、消耗、库存、生产现场管理五大课题，推进制度建设及引导，充分挖掘指标潜力，积极采取改善措施，使企业主要经济技术指标取得了明显进步，创优13项指标同比大幅提升，12项指标达到创优合格水平，合格率92.31%；卷烟制造企业对标15项指标同比全面提升，提升率100%。创优不是局限于几个部门、几个指标的活动，龙烟公司树立的是全员改善的观念，不管是机台操作人员、维修人员，还是部门管理者、公司领导，都是这创优中的一员。当企业全员加盟创优队伍，集体的智慧和力量带来的便是看得见的生产效益。
针对卷接机组水松纸、盘纸的拼接余量较多现象，卷包车间维修组成员组成降耗组对其拼接装置进行改造，使每盘盘纸拼接比原来平均下降15米，水松纸拼接余量也大幅下降。
制丝车间一区甲班开设节能降耗金点子收集活动，提出了不少合理化建议，光是将照明工具更换成节能环保的节能灯，并硬性规定在工段间隙关闭照明电源这一项，每晚就能为企业节省百余度电。这些只是龙烟公司发动群众，群策群力、全员参与的一个缩影。龙烟公司创造性地构建全员创意管理机制，形成了“全员改善―QC―创新项目”为一体的三级创新体系，持续优化激励机制，调动员工积极性，多部门基于项目的协同创新水平不断提高。自2012年开始创优对标工作以来共收到全员改善提案3304条，QC立项84项，验收通过71项，成果完成率达到85%；科技创新项目立项91项，验收通过44项；管理创新项目立项64项，验收通过38项。
此外，龙烟公司还积极推进专题应用，以制度促规范，使创优对标活动形成常态，2013年底，企业通过安全生产一级达标认证，自主形成一套完整系统的《卓越班组建设手册》和《生产现场“6S”管理制度》。同时，通过提升科学精细的成本控制力和开展能源体系建设，在降本增效方面取得丰硕成果，为企业节约成本1.4亿元以上，这些都推动了龙烟公司创优对标由局部优化向系统最优转变。
精益铺路 系统提升
在总结以往管理经验的基础上，龙烟公司乘着行业推行精益管理的东风，又一次及时更新了思维方式和管理理念，在“向管理要效益”的过程中，对企业管理的薄弱环节和流程开展“号脉问诊”，逐步构建起以信息化集成为基因、具有龙烟特色的“精益屋”。
为了构建这一特色“精益屋”，龙烟公司领导亲自挂帅，把创建工作分成生产物耗组、运行效率组、工艺质量组、库存管理组、现场管理及安全组，共形成了多个研究课题，系统地推进精益管理落地。
实际上，早在行业提出精益管理之前，龙烟公司就创新管理模式，搭建起“卓越1.0”统一管理平台。2012年以来，以“IS-PDCA”系统思维为指导，升级打造“精益2.0”统一管理平台。这便是促管理落地的“另一条腿”――系统提升的切实执行。
作为传导信息与知识的“神经系统”，龙烟公司构建的“情报知识管理平台”，在“合理化建议―日常改善―单点课程”的精益改善主线基础上，开发了“创意园”载体，营造创意“从群众中来，到群众中去”的去中心化环境。
在精益生产方面，龙烟公司构建了“生产绩效测量分析平台”形成管理闭环，通过“三化”（指标细节化、分析模型化、数据关联化），实现对生产短板的快速、精确定位，并及时改进，引导工厂在“优质”基础上实现生产“高效”、“低耗”。对职工来说，生产效率的大大提升意味着实实在在的减负。龙烟公司创新生产组织新模式，提升柔性生产应变力，合理安排生产，优化供应链，减少计划的变动从而提高生产效率和原辅料库存次数，提升生产组织的应变能力，2014年生产工作日同比减少3天。
值得一提的是，龙烟公司聚焦绿色仓储，构建龙烟特色的生态仓储养护体系，至2014年底，应用“气调贮存法”养护的烟叶达到总库存的38%以上，提高了原料质量和养护成本的整体效益，满足市场对产品绿色、安全的需求，践行了“生态型”制造企业的愿景。
