时间：2023-10-08 10:23:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目一体化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。
目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。
参考文献：
李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）
【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式
引言
创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。
1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势
在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。
2.1一项评价分析
所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。
2.2两种合同分析
在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。
2.3三个系统分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四个一体化分析
①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。
2.5五种服务分析
①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。
3结语
终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
参考文献
[1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）.
[2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）.
关键词：通信工程 一体化项目监理 组织管理模式
中图分类号：TN911文献标识码：A文章编号：
引言
建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。
1.通信工程项目管理
多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
2.通信工程项目监理一体化的现状及问题
2.1不规范的招标形式现状及问题
随着通信工程建设的发展，监理企业也发生日新月异的变化，监理企业的竞争形势也比较严峻。由于业主对监理事业认识的不足，导致不规范的工程招标形式的出现。很多业主在在投资项目上不是考察监理业是否有资质，是否有专业素质，而是询问监理费用能不能降低。这种现象的前提下，监理业为了得到业务，相互压价，也不顾质量的优差。监理业的形象渐渐下滑。
2.2通信工程企业人力资源监理组织模式现状及问题
2.2.1通信工程企业监理人力资源管理现状
①人力资源局部存在分散性
工程项目和其他项目的显著不同就是流动性较强，一般根据工程项目得术特点的要求组建项目管理机构，一个项目承接一个项目开始，因此，通信工程监理人员分散显著、流动性频繁。
②监理人力资源构成的多重性
实践监理人员实践能力强、经验丰富,但是学历相对比较低；高校毕业生实践能力差，但是学历高，理论性强；专业的管理人员和工程师级高技术人才。但大部分监理人员的主干是学技术工程方面的人才，对法律和经济管理不了解.因此,人力资源具有一定的复杂性。
③监理咨询公司的人员结构不合理
虽然现在通信项目工程企业在信息建设市场竞争日益激烈和国际大环境的影响下发展能迅速。但是由于人力资源分散，一些偏远地区的人力资源评估相对落后,不能及时传递信息给那些人员，给高效管理人力资源带来了很多的困难。
2.2.2通信工程企业监理人力资源管理问题
①没有对监理人力资源管理高度重视。
只知道吸收人才，而不知道如何去培养人才，利用人才，使其更好的为企业工作服务，为企业创造价值。造成了人才流失，资源的浪费。从中可以看出企业领导到不重视人才的现象。
②缺乏专业性强的监理人力资源人员
因为通信工程是国企单位，通信管理监理人员仍受传统的思想影响只是停留在整理档案的过程中。有很多人是没有经过专业培训，缺少专业知识的人。面对这种情况，现代企业必须有属于自己的专业团队。
2.3通信工程质量管理现状
随着通信事业的发展，通讯网络规模的迅速扩大，新技术的不断涌现 ，技术的层出不穷。对通信网络的技术的安全性、可靠性、运行的稳定性等方面提出了更高的要求。抓好进度的控制、质量的控制、成本的控制和安全的控制已成为确保工程质量最重要的事情。
2.3.1质量预防成本 包括质量费、奖励费、情报费及质量保障措施费等成本。
2.3.2质量鉴定成本 工程设备，材料、半成品的质量是否满足所发生的费用。
2.3.3质量损失成本 在建筑交工时不符合要求的折返工费。
3.一体化监理体系的构建
3.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
3.2一体化监理的主要优势
3.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
3.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
3.2.4 一体化监理的构建要素
在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
4.结束语
通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。
参考文献
1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)
2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)
【关键词】管控一体化 项目 项目管理 组件化
随着信息化技术在电力行业的不断应用拓展，各业务之间的“信息孤岛”问题日渐凸显，为了实现信息化体系与业务流程有效融合，促进信息资源的有效利用，公司依托多年来的行业业务积淀及实战锤炼，立于经营管理的角度，以项目执行为主线、资金控制为核心，围绕项目全生命周期内各项业务活动，基于远方企业引擎V6，采用组件化开发技术，构建出来一套完整支撑集团公司物资装备服务平台和公司业务运作与经营管理的一体化项目管理信息系统。
1 系统建设思路
为了适应企业多元化业务发展需要，实现对项目运作的全过程跟踪管理，项目管理信息系统应是在技术先进、性能优良、扩展灵活、标准开放的应用开发平台上进行具体实现，且能够灵活适应企业长远发展需要。基于上述思路，在系统建设前期，曾与多家国际套装软件厂商进行过技术交流，但终因其本地化程度及系统搭建的灵活性不能适应企业快速变革的需求而放弃合作，而国内的软件厂商大多需进行定制开发才能满足项目需求，限制了系统的维护性和扩展性。经过多方面的综合评审，最终选定一家对本业务领域有深入研究和探索的国内厂商进行合作。基于其提供的远方企业引擎V6平台，采用组件化开发技术，能够快速完成系统的搭建，大大缩短系统的建设周期，且当现有组件不能满足某一特定业务功能时，不是进行定制开发，而是进行可复用组件开发，动态适应不断变化的业务需求。
2 系统设计与实现
2.1 系统架构
系统采用SOA理念，，利用可配置的组件化应用开发平台（远方企业引擎V6）进行灵活搭建，采用B/S结构、典型的三层架构开发，服务器端采用Vmware虚拟化技术。项目管理信息系统架构图如图1所示，由下到上依次为：数据层、业务逻辑层和UI界面层。
数据层不仅是系统台账数据的存储与提取中心，同时也是系统与其它相关应用平台的数据交换中心，各应用按照各方约定的接口规范将业务功能封装成Web Service，注册到企业服务总线，从而实现数据的共享与交换。业务逻辑层是系统的核心处理层，包含4个功能组件集，目前，系统已利用这4个功能组件集搭建出了14个业务功能模块，通过这14个模块的有序配合来实现各业务协同工作。UI界面层通过可视化界面实现用户与系统的交互功能，完善的身份认证系统加固了系统访问的安全性，其业务表单、流程步骤和权限均可以根据用户需求灵活定制。
2.2 系统业务逻辑设计
系统涵盖了公司的核心业务，各业务模块之间依据具体的业务执行逻辑存在不同程度的强耦合或松散耦合关系，系统各模块之间的业务逻辑如图2所示。
所有的业务执行均围绕“项目”开展，各业务部门根据每年度填报的预算来规划本年度范围内的各项工作。系统目前支持5种主流业务的全过程跟踪管理，在具体的业务执行中，用户可以根据不同项目的具体要求，选择一个或多个业务进行开展，其中，评标专家库管理为招标业务的顺利开展提供丰富的专家资源。合同管理为各业务的执行提供法律保障，合同中包含的收支计划通过资金管理来得到具体实施，同时用户能够通过授权书管理来获取合同签订所需要的各种授权。产品与供应商管理及网站服务管理辅助实现与供应商的外部协同。基于业务的不断开展，经营业务报表管理能够根据用户设定的具体年月区间自动完成各类业务报表的填报。
3 技术难点与创新点
3.1 技术难点
公司是国内电力设备招标成套和设备监造业务的发起者和引领者，以项目执行的专业技术含量高和服务质量优而闻名，业务复杂度较高，业务体系优化和流程梳理的难度较大。 基于管控一体化的项目管理信息系统设计了14个功能模块共计包含313个功能点，大部分功能点的业务表单均为主从表形式且数据项间关系复杂、工作流程中某些节点跳转判断条件较多，部分功能点间的数据依存关系紧密，系统设计和项目实施的难度较大。
系统中需要预置大量的标准化业务模板和规范化文档样式以供用户在项目执行过程中采用，项目实施工作量较大；业务项目执行过程自动套用文档范本并产生大量过程文档，占用系统资源较多，对系统性能及运行稳定性构成较大挑战。
在系统建设过程中，通过对业务进行分级梳理、流程优化再造构建标准化的业务体系，对V6平台组件库不断扩展和优化以及在服务器端采用Vmware虚拟化技术，较好地解决了上述所有难点。
3.2 主要创新点
基于管控一体化的项目管理信息系统以项目执行为主线，资金控制为核心，项目开发为重点，过程资料为基础，依托公司业务执行体系，实现事前预测、事中控制、事后分析的业务内控执行机制，确保外部用户（供应商、评标专家、业主）和内部用户的全项需求，有效实现全过程控制的项目管理机制。
系统各功能模块、各功能点以及功能点间的关联关系，包括业务表单和审批流程等均以配置方式实现。远方企业引擎V6平台支持采用非代码级的用户自配置方式，可根据组件的使用完成应用功能搭建。系统业务需求完整实现的关键点在于，如果远方企业引擎V6平台不能满足某一特定业务功能点的应用配置需求，不是直接针对业务功能点本身进行个性化开发，而是进行可复用组件开发，通过不断丰富平台组件库，较好地适应业务持续发展的需要。
4 系统应用成效
系统在上线运行之前经历了试点模拟运行，依托真实业务的管控与执行，进行了全方位的实战模拟，并对模拟过程进行了实时追踪监控，同步进行了问题确认、修正及验证等，通过系统性的模拟实战演练完成了对系统的综合调试，规避了系统投运的大部分风险。系统投运三年多来，经过持续改进，较好地支撑了公司各项业务开展。
4.1 随时随地跨职能协同工作
公司各方面的业务均通过系统在线审批，管理人员从繁琐的事务性工作中解脱出来，能够从事更多公司盈利性的决策行为。同时，业务执行不再受时间和地点的制约，打破了不同职能部门、不同职能岗位对同一业务的条块分割，通过跨部门、跨专业的协同工作，消除了各业务之间的信息孤岛，降低了项目执行成本，提高了项目运作效率。
4.2 工作流程可实时跟踪，责、权、利明晰可鉴
业务项目每一笔收支均通过系统审批并留存记录，确保责任实时追溯，有效规避了权力寻租、腐败等一切人为因素造成的风险。同时，系统独特的智能权限控制体系，能够依据用户所在业务领域灵活配置操作权限，规范用户在其权限里的各种操作，保证了各业务流转的清晰、透明。
4.3 业务数据深入分析，为经营决策提供支持
公司经营数据均在系统中实时反映，能快捷的发现公司经营中存在的问题及风险，并进行实时调整，规避了公司的经营及决策风险，实现了业务处理与过程控制、业务信息与分析决策的一体化管理。
4.4 组件化开发支撑系统灵活扩展
基于远方企业引擎V6构建的一体化项目管理信息系统，采用组件化开发技术，能够无缝整合多维业务应用组件，自由组合、灵活插接，依需适应不断变化的业务需求，有效规避了信息化重复投资。
5 结语
基于管控一体化思路构建的项目管理信息系统实现了对公司主营业务的一体化、信息化、精细化和效益化管理。自系统投运以来，系统运行的稳定性、业务处理的易用性等均得到了充分的验证，系统各项功能及性能指标均达到了项目建设的预期目标。为了适应集团公司物资装备服务平台建设与运营的需要，系统后续功能扩展将以满足物资装备服务平台设备物资总承包、集中采购与配送等新型业务高效开展和传统业务创新升级为目标，其应用效果、科学价值和经济价值也将进一步显现。
参考文献
[1]王欧，周小明.一体化企业级信息平台体系设计与应用[J].电力信息化，2011，9（4）： 95-98.
[2]章政海.电力企业信息集成平台设计研究[J].信息技术，2008（3）：79-82.
[3]Kim Singletary. 数据中心安全管理的创新构想[J].微电脑世界，2011（9）：137.
作者简介
范清芬（1961-），女，北京市人。现为中国电能成套设备有限公司信息中心主任、高级工程师，从事电力企业信息化建设管理工作。
郑志昆（1982-），女，河北省石家庄市人。现为中国电能成套设备有限公司工程师，从事电力企业信息化建设工作。
张彦峰（1978-），男，山西省忻州市人。现为北京远方新时代软件有限公司副总经理，从事信息化建设、项目管理、实施及服务等工作。
作者单位
关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：
1大型房地产项目开发的项目管理现状
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：
1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。
1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。
结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。
下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。
2项目的概况与特点
某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。
项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。
3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点
3.1项目管理承包概念
项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。
3.2项目管理承包的定位
项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。
3.3项目管理承包的基本运作模式
业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。
关键词：钻机;一体化;工程管理
1钻机组块一体化管理概念
1.1钻机组块一体化管理
一体化管理，指在现有管理的基础上，将钻机和组块总包方有效整合，开放壁垒，实现信息/资源/优势流通，并完善海洋工程的宏观管理目标。其通过一体化管理模式，以多元化架构、均衡并进组织格局，实现同平台无缝衔接、资源高效利用为项目目标。
1.2钻机组块一体化管理意义
目前国外一体化管理已在经济效益、全面管控以及风险预警等方面体现巨大优势，更重要的是其对多元化工程管理水平有显著的提升，且加强了核心竞争力。
2钻机组块一体化管理可行性分析
2.1钻机组块一体化管理的关联性
从海洋工程角度，组块是钻机的基础和输入，钻机是组块的延伸和发展。从油气开发角度，钻机是组块的开路先锋，组块是钻机的后方支持。因此在实际工程管理中，一体化管理将简化两者的界面管理成本及风险项，弱化壁垒，强化工程设施管理的完整性。
2.2钻机组块一体化管理的优势
钻机和组块在项目特点和管理策略上均存在一定差异，且各有利弊。但一体化管理模式不是简单的将两者进行叠加，而是重塑管理平台，在保证各自模块需求的基础下，整合资源、均衡发展。
2.3钻机组块一体化管理的非线性整合
钻机和组块在项目和管理上均有不同。而一体化管理模式则需将两者进行非线性整合，保证满足各模块需求，共享资源、均衡发展，实现多元化和可持续化。非线性整合如下：（1）营造一体化氛围，在各方均获得认同感和归属感的基础上，将被动一体化转为主动；（2）创建一体化体系，初期扁平化管理，减少迭代，优化流程，保障工作目标和既定效果；（3）树立一体化标杆，开放资源/信息共享/统筹考虑，确定明确和有效的管理目标和发展定位。
3钻机组块一体化管理的模式分析
近年来国内对一体化管理有过不同程度的尝试。通过总结梳理，其模式如下：承包一体化、框架一体化以及一体化整合。
3.1承包一体化
与以往国内独立分包的区别在于，业主将所有工作整体打包，而总包商完成独立模块工作，将其它工作进行分包，且不参与管理工作。（1）该模式从形式上满足了业主一体化管理要求，但由于分包策略，缺乏对分包模块管理；（2）工程过程中，缺乏平等沟通及统一平台等要素，无法实现一体化合作，易出现偏执或分歧等现象；（3）一体化管理程度，钻机组块间的技术/管理壁垒未解除；资源利用率未改观，甚至存在资源浪费。
3.2框架一体化
首先业主将所有工作整体打包，由组块方和钻机方组成临时联合体完成相关工作。与前者区别是在项目周期内，承认模块的权限及义务。（1）该模式从形式上满足了业主一体化管理要求，其临时联合体的建立，短期实现了一体化均衡管理；（2）工程过程中，仍存在界面问题；但提高钻机组块的工作融合度及效率，有助于风险识别和执行力；（3）一体化管理程度，钻机组块管理壁垒得到解除；提高资源利用率、优化项目成本。鉴于联合体的时效性，其短期成效比较明显。
3.3整体一体化
从组织架构、环境及资源角度，最高程度的实现钻机组块一体化管理程度，完善了综合海洋工程团队，成为可持续的一体化管理。（1）该模式不仅实现双方一体化管理目标，还构成了多元化的管理；（2）工程过程中，弱化了差异化和界面，集结各方资源，综合调配，减少磨合期，实现无缝衔接；（3）一体化管理程度，不存在技术/管理壁垒，资源高效利用，降低项目成本；（4）加速推动综合海洋工程的转型，完善核心价值和可持续发展，实现综合品牌效应。
4钻机组块一体化管理的建议
4.1尊重文化差异
钻机/组块的比较，两者对项目把控和侧重各有不同，导致其管理模式/文化也存在。因此在开展一体化管理工作之前，需先承认差异，尊重差异；最终才能了解一体化的必要性和方向性。
4.2界面管理水平有待提高
界面管理在一体化管理中扮演着重要角色，也是目前国内项目的鸡肋甚至影响项目管理水平。因此，提高界面管理能力，无疑是一体化管理发展进程的必经之路。
4.3复合型团队建设
关键词：建设单位 ，管理体系， 一体化
Abstract: the construction unit of the project management in points out the main problems of the foundation, proposed through the establishment and implementation of quality, environment and occupational health and safety management system can improve the construction unit project management, and analyzes the construction unit building quality, environment and occupational health and safety management system are presented.
Key words: the construction unit, management system, and integration
中图分类号： DF417文献标识码：A文章编号：
一、引言
建设单位项目管理的任务包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。建设单位建立并实施质量、环境和职业健康安全管理体系（以下简称“一体化管理体系”），能够规范其项目管理行为，提高管理效率，保证建设目标的顺利实现。
二、建设单位项目管理存在的主要问题
建设单位作为项目管理的主体，在项目管理过程中存在以下几方面的问题：
1.对建设过程缺乏系统的分析和组织
很多建设单位的工作人员，往往在未弄清项目的范围，所包含的过程阶段、工作单元及各过程之间和各单元之间的相互关系时，就盲目编制计划，进行项目分标，使得计划工作范围不完整、逻辑关系混乱等问题，最终导致项目功能的缺陷和过程的浪费。
2.用行政管理的手段代替项目管理的手段
建设管理实践中，很多建设单位不了解项目的一次性、目标明确性、系统性及动态性等基本特征，采用管理企事业单位的行政管理手段来进行项目管理，不符合工程项目建设管理的基本规律，管理效果很差。
3.管理制度不完善
通过调研发现，建设单位现有的管理文件存在着职责互相矛盾、工作范围交叉、管理层次不清等问题，这在一定程度上影响了建设单位管理工作的有效性，因此迫切需要对其管理工作进行系统化、规范化的整理。
4.适应环境变化能力差
就目前来看，很多建设单位对项目建设过程中存在风险防范不够，一旦外部市场、政治、法规、气候气象等环境因素发生改变，往往束手无策，适应环境变化的能力较差。
三、建设单位建立一体化管理体系的基本作用
建设单位可以通过建立和实施一体化管理体系，逐步改进项目管理存在的问题。首先，一体化管理体系促使建设单位主动地识别、获取和传递适用的法律法规和其他要求，实现主动守法。其次，一体化管理体系要求建设单位制定明确的项目管理目标，制定实现目标的管理方案，还要不断地监督检查方案的实施有效性，并评估项目进展的程度，预测目标偏差，以便制定进一步的调整措施，保证建设管理目标的实现。总之，一体化管理体系帮助建设单位构建了规范化的管理框架和流程，并实现了项目管理水平的持续改进。
四、建设单位一体化管理体系构建要点
建设单位应考虑项目管理工作的基本特点，灵活的采用管理体系标准，建立和实施一体化管理体系。实践中，建设单位主要应注意以下几点：
1.正确识别和区分项目性工作与事务性工作
项目管理工作按其性质可分为事务性工作和项目性工作。事务性的工作内容明确，方法和程序固定，结果确定，例如财务报销、职工考勤等工作；项目性工作任务特殊，一次性工作的方法和程序也有多种方案可供选择，方案实施受外部因素影响大，结果事先不确定，如投资控制、进度控制等工作。事务性工作管理方法是制定管理制度，明确职能部门、职责权限及相关规定。项目性工作管理采用过程化方法，即通过规定管理程序来进行规定各项工作的先后顺序和责任归属。建设单位在建立一体化管理体系时，重点考虑项目性工作的策划和管理，事务性工作应以服务项目性工作为基本原则。
2.以项目管理过程为线索建立管理体系
建设单位的管理是一次性的、以项目性工作为主，其管理工作是不可重复的。因此，建设单位在建立一体化管理体系时应当以项目管理过程为线索，系统的识别项目管理中包含的主要过程和过程之间的关系，然后对这些过程的输入、输出、活动程序进行逐个识别，并加以规定，根据工作程序的要求，明确各职能部门的项目管理责任，形成工作职责表，并进一步明确程序中各项活动所需遵循的规则。
3.对标准的使用应灵活
建设单位建立一体化管理体系的目的是为了提高建设管理水平，因此，不必刻意追求对标准的完全符合，只需依据建设管理工作的实际需要，使用这些管理体系标准的基本原理，借鉴标准化的程序管理方法即可。一些事务性的工作，仍可沿用原有管理办法，不必非得追求形似，改成管理程序，否则可能会造成运行起来“两层皮”的现象。
4.参考ISO10006建立项目的质量管理体系
ISO10006《质量管理体系项目质量管理指南》把项目管理知识体系和项目的质量管理工作进行了结合，采用了与ISO9000标准不同的结构和管理要素设计，更适用于项目性管理组织。建设单位应以ISO10006的标准要素为基本框架，整合环境和职业健康安全管理体系，这样建立起的三标一体化管理体系将会更适用于建设管理工作的需要，同时也会给其他的参建单位起到示范带动的作用。
五、结语
建设单位在建立和实施一体化管理体系时应当注重实效，深入理解标准化管理体系的基本原理和思想，考虑项目性工作的特点，以项目建设过程为线索，灵活使用标准，构建出符合建设单位工作实际需要且富有效率的一体化管理体系。
参考文献
建立工程项目文档一体化管理模式
工程项目文档一体化指工程项目文件控制与工程项目档案管理工作一体化，寰球公司工程项目文档一体化管理包含以下三个方面的内容：
1、文控人员与档案人员管理一体化
项目签约启动后，项目组即可成立文控中心，因项目的大小设有文控经理(DOCUMENT CONTROL MANGER简称DCM)、文控工程师(DOCUMENT CONTROL COORDI-NATOR简称DCC)及文件管理员(DOCUMENT CONTROL SPECIAL-IST简称DCS)岗位，负责项目过程中文件控制、最终版文件交付及归档；文控人员与档案管理人员的一体化管理是实现文档一体化管理模式的重要前提和保证。
寰球公司随着业务的不断发展壮大，为进一步与国际先进工程公司项目文件控制工作接轨，实现“国内一流，国际先进”的公司文档工作发展目标，2006年公司成立了文控部，人员由原图档部门的档案管理人员与项目部的项目文控秘书人员组成，文控部对文控秘书、档案人员实施统一领导、统一管理、统一培训和业务指导、统一专业标准规范、统一明确岗位职责。文控部的成立为实现文档一体化的目标提供了组织和人员上的保证，为目标的实现搭建了一个强有力的平台。
2、纸质项目文件控制与纸质档案管理一体化
纸质项目文件控制指项目执行中文控人员对项目产生的各类文件进行项目生命周期内有效的动态过程控制，建立有序、可控及可追溯的文件控制体系。文件控制工作是一项规范化、专业化和职能化的工作，目的是记录、追踪在项目生命周期内的过程文件和成品文件的内容及状态，主要活动包括文件的、文件的分发和传阅、文件的接收和返回、文件的归档、保存和销毁。相比之下，纸质项目档案管理是一种静态的管理模式，档案人员按照传统的档案管理要求对归档的纸质项目文件材料进行收集、分类、编目、登记、统计和必要的加工整理等，便于利用，以充分发挥档案在生产经营管理中的作用。
文控部成立后，提出了静态的档案管理工作前移，将档案管理的方法、理念融入到文件过程控制中去，档案人员对文控人员进行文件图纸验收、收集、分类、组卷、编号、整理、借阅等专业化的系统培训，达到项目结束后文控人员直接归档入库上架，以期实现纸质项目文件控制与纸质档案管理的一体化。
3、电子文件与电子档案管理一体化
在项目执行中项目部一般使用的是适合项目管理的专业文件控制系统，用来存储、控制项目过程中生成的所有电子文件，包括外来纸质文件扫描后的电子文件；在档案管理中使用的是适合档案业务管理的专门数据库系统，用来存储管理归档后的电子档案。电子文件与电子档案管理一体化需要利用网络和计算机技术将上述文件控制系统和档案管理系统实现无缝链接，建立文档一体化软件，针对从电子文件产生到归档为电子档案进行全过程控制和管理。寰球公司在建立文档一体化管理模式的过程中，一方面实现过程文件全部电子化、网络化，同时优化两个操作系统，通过专业公司开发一体化软件，使文控操作系统与档案管理系统相结合，逐步实现电子文件到电子档案的一体化管理。
文档一体化管理是将文件控制的动态管理与档案的静态管理相结合，从中最大限度有效地加强了工程项目文件的前端控制，同时也激活了传统的静态档案管理，两者相辅相成，相互促进。按照传统的做法，文件控制是从各项目管理的角度出发运作，与档案的静态管理没有衔接，人员也属于两个部门，没有统一整体的业务规范，这样往往会出现归档文件不齐全、整理不系统、分类编号不准确等现象，验收时往往产生成品文件图纸不合格与保证进度及时发图的矛盾；归档后往往因质量问题需要档案人员重新拆卷、整理，花费大量的时间进行重复性工作；在电子文件管理方面，前端文控人员虽然在操作系统中输入了大量的文件信息，但由于两个系统不衔接，有些档案需要的字段和信息没有包括在内，致使归档后档案人员再次进行大量信息的输入，工作烦琐而重复。文档～体化管理的实施不仅使档案人员从繁重重复的工作中解放出来，有更多的时间投入到档案的利用工作中去，提高档案的利用率，同时更有效地通过前端过程控制保证了归档文件的齐全、完整、系统。
实现工程项目文档一体化管理的两个前提条件
1、建立统一的专业化标准规范体系
建立文件控制、档案管理统一的标准规范体系文件是实现文档一体化的基础。体系文件是文控、档案专业人员工作的标准和依据，内容涉及国标、行标、企业内部标准及在此基础上编制的各类项目文件控制程序化文件，这些标准体系文件的建立是文控、档案现代化管理工作的基础，是科学管理和有效利用档案的保障，同时有效促进了文控和档案管理工作的规范化和专业化。实行文档一体化必须严格遵循统一的专业化标准规范，实现管理的规范化。寰球公司在开展文控、档案工作中，共建立了三个层次的40多个体系文件。
2、培养一支专业化队伍
工程项目文档一体化管理的实施对现有文控人员的素养提出了更高要求。以寰球公司为例，其岗位工作涉及档案、文秘、中文、英语、计算机、石油化工、项目管理等多个领域的专业知识，文控人员不仅要熟练掌握项目过程文件控制程序、流程及方法，而且要熟悉有关档案管理的国标、行标及企业内部体系管理标准规范。寰球公司文控部成立后最重要的工作是对文控人员进行大量的专题业务培训，包括项目文控策划操作流程、文控操作系统应用、电子文件分类结构、项目常用表格、项目文件编号及底图验收、工程技术文件的收集、分类整理、组卷等文控、档案管理业务培训和指导，使他们能够按照统一的标准对工程项目中形成的设计文件、管理文件、信函、外部技术文件(包括厂商文件)声像文件、最终交付文件等进行分类、编号、整理、组卷、分发、借阅、归档等过程管理和控制，为项目提供更及时有效的服务的同时也保证了归档文件的质量。
关键词：塔北项目部 采油运行 创新机制 一体化项目管理
一、机制创新背景
2010年5月14日，塔里木油田公司将勘探、开发业务重组，根据一体化运行模式，按区域划分，成立塔北勘探开发项目经理部。2012年3月1日，塔里木油田持续重组，推进勘探开发一体化全生命周期项目管理，强化投资责任主体功能，将塔北项目经理部定位为相应区域勘探开发一体化生产经营活动的责任主体单位，赋予从勘探、评价、产能建设和开发生产工作全过程运营管理职能，塔北业务范围扩展为“1+4”，即：钻完井建井工程+（地面产能建设、采油和运行、监督管理、应用型科研）。目前，塔北项目经理部以原油勘探开发为主，到2015年总计安排探明石油储量2.18亿吨，钻井493口，进尺160万米，新建原油产能147.7万吨，生产原油378万吨，产能建设投资74亿元，勘探开发总投资123亿元。为落实油田公司领导关于“大力创新一体化项目管理模式”的指示精神，塔北项目经理部高瞻远瞩、未雨绸缪，开始探索新的采油运行管理运行机制。
二、管理机制内涵
塔北项目部以“655321”作为采油运行管理创新机制，其内涵主要包括：“6”指的是“六个一体化”，即组织结构一体化、生产科研一体化、油藏采油一体化、完井采油一体化、建产采油一体化、采油与地面生产运行一体化。第一个“5”指的是“五个统一”，即统一工作部署、统一资源配置、统一研究和技术攻关、统一对外协调和统一信息平台；第二个“5”指的是“五标管理”，即标准化设计、标准化施工、标准化安全管理体系、标准化工期和费用、标准化质量控制及考核机制。“3”指的是“三个明确”，即明确工作流程、明确工作职责、明确岗位设置和编制。“2”指的是“两个融合”，即文化融合、工作融合。“1”指的是“一个集中”，即由业主对科研技术承包商和区域总承包商进行集中管理和统一协调，保证生产运行高效平稳。如图1所示：
图1 “655321”采油运行机制示意图
1.六个一体化
“六个一体化”，即组织结构一体化、生产科研一体化、油藏采油一体化、完井采油一体化、建产采油一体化、采油与地面生产运行一体化
组织结构一体化是指在采油运行组织结构一体化的基础上，对岗位进行多任务设置，逐步实现一岗多能，动态管理。
生产科研一体化是指科研与生产现场结合，生产向科研前端延伸，实现生产与科研的有机结合，解决科研、生产相互脱节的矛盾。
油藏采油一体化是指油藏地质研究与采油工程研究无缝连接，地质设计和工程设计工作紧密结合，油藏工程和采油工程一体化。
完井采油一体化是指完井投产和采油工艺实现无缝连接，开发工作前移，完井工作充分体现开发工艺的需求。
建产采油一体化是指地面建设和采油生产实现无缝衔接，地面工程实施要充分考虑采油生产的需求和建议，充分体现一切为了采油的最终目标。
采油与地面生产运行一体化是指原油开采工作与地面集输、原油处理紧密结合，保证原油从井筒到外输的统一管理。
2.五个统一
（1）统一工作部署。统一工作部署是指站在勘探开发一体化和科学发展的高度，结合投资、成本、产量、质量、安全等综合性目标，对各项工作进行统一部署。工作部署明确了各部门或承包商工作的目标和努力的方向，所有工作都必须在工作部署的范围和框架内，实现各自的目标和任务。相对承包商而言，塔北项目经理部的工作部署是宏观的、整体的，承包商的工作是微观的、局部的。
（2）统一对外协调。一般情况下，对外协调或与兄弟单位沟通都是业主应该担负的责任。统一对外协调既有利于为承包商营造良好的外部环境，使其能安心做好份内的工作，又有利于提高对外协调的工作效率。随着大哈拉哈塘区块开发规模的不断扩大，企业与地方政府经济发展之间的利益冲突逐渐凸现，增加政企相互之间的了解和信任、改善开发生产过程中多个利益层面的关系、理顺工作程序、建立规范和谐的地方协调机制、赢得地方政府的理解和支持越来越成为业主关注的重点。同时，还需要加强与兄弟单位和部门的沟通，以保证生产的顺利进行。
（3）统一资源配置。在采油生产过程中，根据实际需求，对组织资源、人力资源进行统一管理，设备物资统一调配。在这一过程中，业主作为资源管理者，应从整体利益出发，对采油生产任务中的各种资源进行统一协调分配，避免因资源配置问题造成影响工期、影响生产任务的情况出现。
（4）统一研究和技术攻关。在采油生产运行过程中，不可避免地会出现各种难以解决的技术难题，业主与承包商应集中优势人力物力对关键性技术进行研究，克服困难，及时解决处理。在科技攻关工作中，业主应起到主导作用，承担组织责任。
（5）统一信息平台。统一信息平台有利于实现信息共享、技术共享和资源共享。通过数据采集的自动化，避免了人为干扰，实现数据资源的全面覆盖和集中统一管理，以及源头数据一次采集、全局授权共享和对应用的无缝支持；通过数据传递的透明化，减少了信息在传递过程中的失真现象，保证了数据的真实、可靠和完整；通过数据处理的科学化，建立可视化的决策环境和数学模型，为科学决策提供依据。同时，通过信息平台建设，可以改变传统油田管理模式，变分散管理为集中管理，变信息分割为资源共享，变体力劳动为脑力劳动，强化了过程监督，细化了环节控制，实现组织的扁平化管理。
3.五标管理
（1）标准化设计。各种管理制度、工作流程、技术方案、汇报材料、工艺安全、资料记录、设计（油藏、采油）等予以标准化并固化，形成标准化设计。
（2）标准化作业。推动生产组织、维护维修、施工作业、井筒作业等严格规范化施工、程序化作业，形成标准化作业。
（3）标准化安全管理体系。完善HSE管理体系和安全文化建设，推动自主管理和团队管理，形成标准化安全管理体系。
（4）标准化工期和费用。在承包商合同拟定和谈判中，将井站物料、工具、人员成本费用、计费方式和质量考核标准列入合同范畴，形成油气开发生产标准化工期和费用。
（5）标准化质量控制及考核机制。在承包商合同拟定和谈判中，明确质量考核内容，在承包商考核与合同结算、特种用车、零星项目等方面严格执行合同，规范化考核，形成标准化质量控制及考核机制。
4.三个明确
（1）明确工作流程。在业主与承包商“1+2”或“1+1”合作模式下，与传统采油模式相比，决策权下移，承包商承担了更多的工作内容和责任，由业主参与的工作流程大幅减少，即使还需要业主参与的流程，由于合作模式的转变，流程环节也会大幅精简，仅对关键环节进行控制。流程必须外化、可视化，并进行分类分级管理，通过流程描述、关键流程界定、关键流程优化等措施，形成简洁、高效、有序、规范的工作程序。流程管理是一项长期工作，流程优化需根据工作实际，持续进行。
（2）明确工作职责。通过规范制度，实现权责分明。从合同关系上讲，业主与总承包商是项目合同的平等主体，双方的权利与义务受合同约束，并受合同法的调整。业主作为投资方或投资方代表，是项目的所有者、决策者、检查者和接收者，是合同的买方；承包商作为合同的卖方，依据承包合同为业主提供服务，是项目的执行者、管理者。因此与流程建设相配套，通过制度建设，界定业主与承包商的权利和义务，是业主实现对承包商合法、有效管理的基础。
（3）明确岗位设置和编制。根据目标业务量和各类人员的工作效率，并结合技术、管理水平和员工素质，进行科学、合理定岗定编，确保各类岗位用工配置明确、比例关系合理。甲方管理人员岗位设置应遵循一岗多能、工作扩大化的原则，设置的岗位必须是不可或缺、不可替代的，并对工作岗位进行动态管理；乙方工作人员岗位应在数字化、信息化、自动化的基础上，实现精细化设置。
5.两个融合
（1）工作融合。工作融合就是在明确各方权利和责任的基础上，通过充分交流和沟通，实现优势互补，增强协同作战的效果。在石油行业勘探开发一体化背景下，价值链的各个环节相互渗透，一个环节出现了问题，对上游或下游都有可能产生影响。因此在实际工作中，业主与各承包商之间必须紧密配合，加强沟通与联系，形成合力，提高整体作战水平。在过渡阶段，塔北项目经理部与承包商实行的是“1+2”的合作模式，这种模式下，科研技术承包商与区域总承包商在分工上明确，但是在工作中一定要紧密联系起来，可以通过科研与技术工作的前置，在方案产生过程中充分听取和考虑生产人员的意见，同时通过生产与维护的后置，让生产人员积极参与和介入到方案设计中来，为方案的顺利实施提前做好准备。
（2）文化融合。业主与承包商文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是达到文化认同，即共生、共创、共荣。文化认同得不到真正解决，双方合作就隐藏着各种隐患，一旦出现相应的环境，这种隐患就会爆发。业主与承包商之间的文化融合应立足管理实际，正视文化差异，通过业务流程的细小环节把二者联系在一起，文化融合更多的是要解决特色性的企业文化认同。对于承包商而言，一定要认同业主的企业文化，这是双方长期合作的基础。对于业主而言，要建立对承包商的包容、理解和信任机制，这样才能做到良好地沟通，建立有效的文化沟通渠道，打造文化融合的优秀团队。
6.一个集中
在过渡阶段，由于采用“1+2”的合作模式，科研技术承包商为业主提供决策意见，业主发出生产指令，区域总承包商依据生产指令组织方案实施。在整个工作流程中，业主处于科研技术承包商和区域总承包商之间的枢纽位置，一边是科研，另一边是生产，势必要求业主对二者进行管理和协调，通过强化协调、集中统一管理，保证生产运行的高效平稳，从而促进大哈拉哈塘区块的整体协调发展。在理想阶段，由于实现了科研与生产总包模式，油田管理、协调的工作重心将逐渐转移至总承包商方。
三、新机制在控制成本方面的优势
新的采油运行管理机制充分体现了“经营油藏”的核心思想，在成本控制和体现运营效益方面与传统模式相比有着比较明显的优势。
首先，塔北项目经理部作为勘探开发一体化的主体，与传统模式相比，由勘探与开发相分割的模式转变为一体化的模式，在这种模式下，勘探是开发的基础，开发是勘探的目的，两者有机联系，共同服务于“经营油藏”这一核心理念。突出了“两个延伸”：勘探向后延伸，延伸到开发实施、信息反馈阶段，以及时了解勘探部署实施的实际效果，指导下一步勘探；开发向前延伸，延伸到工业评价阶段，即圈闭预探获得工业油流后，开发及时介人，勘探开发共同完成寻找商业储量的任务，及时部署滚动勘探方案，扩大勘探成果。因此新机制改变了原有模式被动控制成本的局面，从整体效益出发，追求投入与产出的价值目标，变被动控制成本为主动控制成本。
其次，新机制实行区域总承包的模式，采用固定单价合同或固定总价合同，与传统模式相比，成本上涨的风险部分转移给承包商，成本控制的难度降低。
四、结语
在“655321”采油运行管理机制总体框架下，塔北项目经理部和承包商重新进行了角色定位和管理分工，优化了采油运行部组织设计和岗位设置，明确了近期和远期承包商选择标准、甲乙双方的权利和义务、业主对关键过程的控制等内容，并结合合作模式，开展风险预测及对策研究，确保未来的管理机制能够安全、平稳运行。并且，根据未来发展要求和现实资源与能力之间的差距，对人力资源与能力、政策资源与能力、技术资源与能力等进行了需求分析，明确了塔北项目经理部目前和近期必须配置的资源与具备的能力。在总结分析的基础上对未来油田采油运行模式进行了展望，为进一步创新管理机制指出了方向。
参考文献
[1]高红枫，雷宁飞，温福赛.解析油田采油生产经营一体化管理模式[J].科技与企业，2012（19）：32-33
【关键词】税收风险；管理一体化
一、税收风险管理一体化的现状
各级税务机关按照税收风险管理的架构，初步构建以提高纳税遵从为目标，以风险管理为导向，以信息平台为依托，征管资源优化配置，专业分工清晰明确，纵向互动、横向联动、衔接有序、运行顺畅的税收遵从风险管理一体化机制。在一体化工作规程框架内，税务机关围绕“明确部门责任，确保良性互动，实现信息共享，提高征管质量”的工作目标，牢牢把握“征、管、评、查”四个关键节点，按照税收风险管理的程序要求，统一规划、明确职责、分工协作、密切配合，形成统一协调、相互促进、相互制约的工作格局。
二、深化税收风险管理一体化制约因素分析
综上所述，税收风险管理一体化进程已经开启，但仍处于探索阶段，由于受制工主观认识水平和客观条件制约，实践中还面临诸多制约因素，分析如下：
1.资源配置失衡
现阶段，税务机关资源整合不力，各职能部门未能统一步调，多个部门对同一风险点或相近风险点分别下发应对任务，多头部署、层层加码的现象时有发生，导致基层部门疲工应付，也造成了基层一线征管力量的缺失，制约了税收风险管理一体化进程。
2.信息数据缺失
税务机关各部门间获取涉税信息渠道不同，基础数据不足、不实、不准、不及时的问题普遍存在，数据共享性差，政府部门第三方的信息获取难度大，直接影响了税收风险的分析识别，也影响着风险任务确定和实施的及时性。
3.团队效用薄弱
面对纷繁复杂的经济现象和零乱冗杂的涉税数据，凭借单个部门的风险分析识别是远远不够的，导致涉税数据的利用不够充分，风险点的识别不够精准，阻碍了税收风险管理职能的发挥。
三、深化税收风险管理一体化的途径
如何有效防范和化解税收执法及管理中的潜在风险，成为推动深化税收风险管理一体化进程中亟需解决的现实问题。要从根本上解决上述问题，核心在工强凋统筹，增强协调，最大限度地发挥整体效能，要将统筹协凋的理念贯穿于税收风险管理全过程，重点通过抓“三个统筹”（统筹工作任务、统筹征管资源、统筹数据信息资源），实现最大程度的税收风险管理一体化。为此，应从以下几个途径积极探索：
1.立足强化工作，推行以市局为平台的一体化任务管理
一是推行一体化管理切实转移市局工作重心，树立大基层的理念，市局作为征管主体，重点是淡化科（室）层级管理职能，强化其流程作业职能，使市局机关科（室）与县（区）局、税务所（分局）共同成为税收风险管理“流水线”上的不同节点，围绕风险管理在各自的工作环节履行职责。二是创新模式构建一体化管理新格局，着力创新税收风险管理于段，把项目管理的理念引入风险管理，各职能部门将风险任务进行有机整合，变模糊管理为项目管理，对项目的执行、监控、考核进行全程管理。三是落实税收风险管理委员会的议事机制。市局和县（区）局每月通过税收风险管理委员会例会集中安排部署工作，实行任务统一下达，项目同步实施，绩效统一考核，成果共同分享。
2.着力加强过程监控，推行以市局为平台的一体化流程管理
一是在税收风险管理一体化框架下，初步构建“以市局为平台、以项目为核心、以工单为载体、以网络为支撑、纵向互动、横向联动”的一体化管理模式，将项目以“工单”为载体，层层下达，各级税务机构、税收管理员依据“工单”执行工作任务，进行任务反馈，开展绩效考核。二是加强过程控制，市局和县（区）局根据上级工作部署和当月工作情况，通过月度税收风险管理委员会例会将工作任务形成“工单”后，分别下达给县（区）局、税务所（分局）。按照风险项目，以“工单”的形式和网络支撑于段形成任务链条。三是健全绩效考核机制，市局按月对县（区）局进行绩效考核，以月度任务“工单”完成情况和综合征管质量指标作为考核主体内容，变年终盘点、主观评判为过程监控、数据说话。县（区）局对税收管理员实行任务执行、征管质量、税收执法、纳税服务等综合绩效考核。在深入推进税收风险管理一体化的过程中，引入项目管理理念，以推行工作任务“工单式”为重点和突破口，建立长效绩效考核机制，全面实现一体化管理目标。
【关键词】县域经济；建设；城乡环卫一体化
县域经济的城乡环卫一体化工作，是相关县域经济主体确定的惠及民生的重点工作。2013年，在县域经济相关业务部门精心指导下，我办公室相关人员强化措施，狠抓落实，全面开展城乡环卫一体化工作，初步建立起“户保洁、村收集、镇转运、市处理”的农村垃圾收运体系，从而极大地方便了周边群众的生产生活。
一、环卫一体化建设工作存在问题
首先，城乡环卫一体化基础设施较为薄弱，配套设施较为落后。其次，城乡环卫发展水平不均衡，农村环卫工作亟需深入推进。环卫建设队伍水平参差不齐，科学管理与绩效考核制度有待完善。
二、加强环卫一体化建设相关措施
（一）加快基础建设，完善配套设施。垃圾场建设：今年北片朱桥修家沟垃圾处理场全面开工，目前，土方工程已完成，挖运土石方约20余万方；办公区正在抓紧进行施工，截止到年底，除内外墙粉刷和院内地面因气温低不能施工外，其他工序全部结束施工；防渗工程目前正在与财政、环保等部门论证项目置换，进行招投标准备工作。中转站建设：全市11个垃圾压缩式中转站5月份全部建成并正常运行，日处理垃圾200余吨，每天出车12余台次，对镇街生活垃圾进行压缩转运，随着垃圾量的增加，现最多时一天达16台次。设备设施建设：今年新购置了垃圾压缩车9辆、9000个垃圾桶、1850辆保洁小推车，并已全部发放到各镇街，为全面开展环卫一体化工作打下了坚实的基础。
（二）推进农村环卫，实现全市覆盖。为深入开展城乡环卫一体化工作，年初制定了上半年实现全市所有村庄全部纳入城乡一体化的工作目标，我们在3月、5月分别开展了两次村庄环境整治的活动，并对活动情况进行跟进和督导，对环境整治合格的村庄由镇街提报并经农工办、住建局、爱卫办验收达标后才能通过，今年6月底前将全市978个村庄全部纳入城乡环卫一体化工作管理范围，实现全市城乡环卫一体化全覆盖，改善了农村生活环境，提升了农民的幸福指数，探索出一条具有莱州特色的城乡环卫一体化新路。
今年6月初，我市承办了烟台市城乡环卫一体化工作现场，烟台市领导对我市环卫一体化工作给予了高度评价，认为我市一体化工作起步早、投入大、工作细、效果好，做法和经验值得学习借鉴。
（三）加强队伍建设，健全各项制度。全市17个镇街全部成立了环卫所和专业保洁队伍，制定了《镇街保洁员管理制度》、《一体化车辆管理制度》、《车辆驾驶员考核制度》等来进行规范和管理；对建有垃圾压缩中转站的镇街，则制定了《垃圾中转站运行管理制度》、《垃圾中转站运行台账》及《一体化垃圾转运运行台账》等相关的制度落实。
在村庄，按每80户一名的标准配备村级保洁员，全市共配备3050人，一体办利用多媒体等方式对17个镇街村级保洁员进行培训，使村级保洁员提高了工作认识，明确了工作职责。先后制定了《村级保洁员工作制度》、《村级保洁员考核制度》及《村庄垃圾箱管理制度》，与保洁员签订了《村庄环境卫生责任状》，每个村庄都统一制作了《保洁员卫生监督卡》，悬挂在村庄大街显著位置，监督卡上内容包括保洁员的彩色照片、工作时间、工作区域、工作标准及监督电话，让全民参与监督村庄的环境卫生工作。
为全面深化一体化工作的开展和长效机制，5月份会同农工办出台了《深入推进城乡环卫一体化工作的六项制度》，具体详细的对全市的一体化工作的标准、要求进行规定，内容包括：镇村环卫保洁队伍管理制度、生活垃圾定时定点定路线收集制度、垃圾清运车辆集中管理制度、垃圾处理量定量定质考核制度、垃圾桶日常管理维护制度、相关部门联合检查制度。
（四）实行科学管理，加大督导考核。6月份，在城乡环卫一体化工作办公室建立环卫一体化网格化管理平台，对市级配备的130余辆农村生活垃圾清运车辆全部安装GPS车辆定位系统，通过该平台，能够实时反映车辆位置和运行轨迹，并对车辆进行科学的监控调度和实时管理，有效提高车辆运行效率。现在，每个月底一体办就将各镇街一体化运行车辆的情况汇总，并对镇街进行反馈，对存在的的问题进行科学有效的指导整改。目前，我们一体化办公室正在与市联通公司研讨“垃圾桶标签化管理”办法，实现GPS管理车辆智能化、垃圾桶标签化管理，从而将管理进行细化。
每月对环卫一体化运行的村庄进行暗访，对垃圾反弹、运转不顺的村庄，进行通报，并由纪委对其村级主要负责人进行约谈。每季度以现场抽村的形式，开展一次城乡环卫一体化观摩。从二季度开始将GPS车辆运行情况和人均垃圾量列入考核，占30%比例，确保“月暗访、季观摩、年考核”的工作制度落到实处，形成了“环卫保洁全村覆盖、垃圾清运全镇集中、垃圾处理全市统一”的环卫工作新格局。
三、关于环卫一体化建设发展的预期
（一）积极探索、创新先进的运行模式，制定切实可行的运行方案，2014年上半年在部分镇街进行城乡环卫一体化运行新模式的试点工作，年底前将“全方位覆盖、无缝隙对接、一体化管理、市场化运作”的运作模式在全市面上推行，全力打造卫生整洁、环境优美、健康和谐的城乡环境。
【关键词】 检修管理一体化系统 ERP 全过程管理
当前，在经济增速放缓的“新常态”下，用电量需求短时间内不会有大幅增长，随着上网电价下调和煤价上涨，火电厂的效益在逐步降低，提升管理水平，降低发电成本成为了火电厂提升企业竞争力的有效手段。
一、电厂检修管理一体化系统建设的必要性
1、检修行业现状。我国各发电集团由于各自的管理体制、技术实力、资金实力等因素的差异，所采取的检修管理模式并不一致，虽然每个火电厂都有一套完整的检修管理制度体系，而由于各级人员在执行过程中的各种因素，检修时经常出现劳动力利用率差、检修工艺水平不高、检修过程资料不完整、质量验收不及时、检修费用管控不到位等现象，造成了火电厂检修成本较高的突出问题。
2、检修管理信息系统现状。在电力企业信息化高度发达的今天， ERP、EAM等大型企业资产管理信息系统得到广泛应用，但用户真正使用了这些管理系统后，却发现这不是他所想要的系统。原因在于这些系统对企业资产管理做的很好，而对生产过程管理存在着诸多问题，特别是对检修策划、实施、验收、后评价的全过程管理做的不到位。
3、检修管理一体化系统建设的必要性，为进一步提升机组检修管理的水平，保障检修工作的完整性、安全性和高效性，宁东发电公司确定开发检修管理一体化信息系统，利用信息化技术对检修策划、准备、实施、评价四个阶段进行全过程管理，实现规范化、标准化、精细化管理，进而降低检修成本和提升企业效益。
二、检修管理一体化系统的建设
2.1总体设计
检修管理一体化系统按照京能集团信息化建设的统一规划和要求，基于京能集团现有ERP系统平台，结合JAVA、HTML、WF工作流等开发技术，以检修项目申请为引线，检修工单为纽带，作业文档和技术方案控制为手段，实现设备检修的规范化过程管理，提高工作效率。检修管理一体化系统的主要功能模块包含：年度检修计划、检修项目策划、检修准备计划及检修准备执行情况、检修进度策划、检修文档管理、项目验收、冷态验收、热态验收、质量监控管理、检修后评价、定期工作管理、系统管理等。
2.2系统功能范围及架构
1、系统功能范围。经过详细调研和学习其他电厂的成熟经验，设定了检修管理一体化平台的功能范围如下图1：
2、系统架构。上述功能范围中，大部分功能都在ERP系统中完成，此外，基于ERP系统的功能和基础数据，开发出ERP-移动端和ERP-网页端的无缝集成接口，最终实现移动办公和网页展示的效果。如下：
三、检修管理一体化系统的实现
1、基本功能要求。检修管理一体化系统根据《发电企业设备检修导则》和《京能集团检修管理流程》为指导，借鉴其他电厂先进的检修管理方法，结合宁东公司设备、人员状况，实现检修全过程管理。
2、基础数据管理。1）优化管理流程。检修管理的目的是做好安全、质量、进度的过程管理。制定出科学、系统的管理流程是过程管理的基础，通过优化和简化管理流程，运用工作流技术进行流程管控，可以很好的实现管理流程的规范化。2）建立检修标准项目库。检修项目是影响检修成本的主要因素，检修项目主要分为标准项目和特殊项目，依据《发电企业设备检修导则》、《火力发电机组A级检修标准项目费用定额丛书》以及设备制造厂说明书等指导文件，结合定期检查发现的经常性设备缺陷建立一个完整的标准项目数据库，可以为检修项目策划提供基础平台。3）建立检修作业文档库。检修作业文档规范了作业人员的行为，明确了各作业人员的职责，要求了检修作业人员的资质和配备，列举了检修作业的内容，规定了质量标准，简要描述了检修过程，记录了检修过程的数据和使用的物料，标准的检修作业文档可以保证作业的安全和缩短检修时间。
3、关联平台开发。1） PC端-移动端同步应用。在检修期间，作业人员大多都在生产现场工作，无法及时进行信息系统的动态更新，为了提高系统的实效性，建设全厂无线WIFI网络全覆盖，开发移动办公APP，应用移动办公工具可以有效提高系统的实用性。2）网页版检修指挥部。ERP系统提供了大量的标准功能模块，过程管理和数据统计功能开发较为简单，而操作方式繁琐，网页版指挥部提供了美观的检修网络进度图及现场安全管理状况，运用网页浏览方式，提取重点信息给检修管理人员，可以提高系统的易用性。
四、检修管理一体化系统的应用功能
宁东发电公司针对火电厂检修管理工作，开发了一套检修管理信息系统，实现了火电厂检修从计划、策划到执行、验收的全过程信息化管理，用检修工单将检修项目、检修工作票、物资领用单、检修工作文档等检修相关记录关联在一起，做到每项检修工作都有据可查，有章可循。检修管理一体化系统建立了检修项目、检修作业文档的标准化数据库，通过数据库筛选就能制定合理的检修项目计划，利用检修项目中的设备确定物资需求计划，提高了检修项目、物资计划的合理性。通过检修工单实现了检修项目、检修工艺质量控制和验收的高效集中，管控到位，责任明确，可追溯性强。检修指挥部能够对检修进度和安全管理状况进行采集和分析，使检修管理人员及时掌握现场重点工作进度及检修项目开工情况，对现场存在的质量、安全问题进行监督，实现了安全、质量、进度的全方位管理。
五、运行效果
经过验收测试，检修管理一体化系统的应用功能和硬件性能均达到标准要求，运行至今，系统稳定，没有发生因软件或硬件质量问题造成的系统故障。检修管理一体化系统的应用，实现了检修工作的预算管理、计划管理和过程管理“一体化”，大量的数字化检修数据和技术资料，为检修标准化和管理精细化奠定了基础，也为后期的检修工作提供可靠的依据。检修管理一体化系统的使用，通过简便的工作流程，使各部门、人员之间紧密协作，可以将A级检修准备周期由原来的6个月缩短至4个月，人员也可以减少1/3，大大提高了人员工作效率。检修项目和物资材料计划采用数据库“筛选”模式，取代传统的“筹划”模式，优化了物资需求计划，避免了计划的随意性，实现了检修费用的快速归集，使得检修费用更加合理，避免了检修后物资库存增高的可能性。
六、结论
（1）宁东发电公司基于ERP系统_发的检修管理一体化系统，采用了开放式、分散式、模块化设计等先进技术，保证了数据库、接口程序、硬件配置和网络配置的相对独立性，满足宁东发电公司检修管理一体化系统的可用性要求。
（2）宁东发电公司检修管理一体化系统实现了检修管理的信息化管理，满足了宁东发电公司检修管理标准化的要求，并实现了检修全过程管理的数字化。
（3）宁东发电公司检修管理一体化系统的投运，提升了检修管理的标准化，缩短了检修准备的时间，降低了检修的成本费用，为实现更深层次的精细化管理创造了条件。
参 考 文 献
[1]DL/T 838-2003，发电企业设备检修导则[S].
