时间：2023-10-08 15:44:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务管理模式研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
财务管理模式是在一定经济制度下，对财务活动的各方面进行组织管理的制度和方法的总称。一般而言，包括管理权限的划分、财务管理机构的设置、财务制度的制定等内容。高校财务管理模式包括财务管理体制，以及在财务管理和运作中的各种制度和方法[1]。从国内外高校财务管理模式的比较中可以看出，国外绝大多数高校采取分权式的管理模式，而我国高校的财务管理基本上属于非完全集中模式，校级财务控制权远远大于院级，对财务管理能力提升有较大限制。借助对财务管理能力提升模型（FMCIM）在高校中的有效应用，进一步完善财务组织架构，重构高校财务管理模式，为高层财务管理和科学决策提供了基本理论支持。
一、财务管理能力提升模型（FMCIM）概述
财务能力体系包括财务表现能力、财务活动能力和财务管理能力，它们组成一个完整的能力体系。其中的财务管理能力，包括组织的财务决策能力、控制能力、协调能力、创新能力等等[2]。如图1所示，为财务管理能力提升模型（FMCIM）的三维体系结构。
这种三维体系结构，把财务管理能力提升中所需的资源与财务管理策略和目标有机结合起来，从方法资源维、过程行为维和财务管理能力维三个维度，描述了提升财务管理能力的因素和指标[3]。其中，方法资源维包括关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）、关键功能指标（KFI）三个方面，是财务管理能力提升应用实践的主要过程对象；过程行为维是在财务管理能力提升目标的指引下，对过程资源要素进行规划与处理，从而实现财务管理能力提升的一系列过程控制；财务管理能力维区分初始级、控制级、计划级、管理级、优化级五个目标阶段，集中反映了财务管理的战略目标。对于高校而言，优化资金使用结构，提高资金使用效率，高质量完成教学和科研任务是重要战略目标之一。
一般认为，财务管理能力提升模型（FMCIM）的设计需要满足“四个原则”：目标性原则、驱动性原则、阶段性原则和绩效性原则。以阶段性原则为例，就是以高校在财务管理能力提升模型（FMCIM）中的定位（比如，加强资金统筹、规范经济运行机制等）为根本出发点，整体规划、分期计划、多步实现，防止和降低资金使用风险。
从财务管理能力水平角度看，财务管理能力提升模型（FMCIM）区分的初始、控制、计划、管理、优化五个渐近能力阶段，每一个阶段由一系列相关特征组成，这些特征统称为关键过程域（KPA）。如图2所示，为财务管理能力提升模型（FMCIM）的五个渐近能力阶段。
对于高校而言，因其趋于完善的财务管理制度和运行机制，可以重点从第4和第5级进行分析。在管理级，其能力水平由组织管理财务行为的能力决定。在优化级，重点在于不断地改进和完善财务管理质量，集中体现在对先进经验的学习上，涉及的主要活动包括：寻找最好的管理实务，向其他机构学习；针对其他同类机构评价财务执行情况，并制定战略目标；发展可以影响机构行为的预期信息，并为管理这些信息制订战略对策。在此阶段，关键过程域（KPA）包括：财务机构持续学习和财务管理技术创新。
二、国内外高校财务管理模式对比分析
目前，国外绝大多数高校采取分权式的管理模式，预算管理以产出为导向，预算编制与责任、效益挂钩，资金分配以提高效率和使用效果为主，注重预算执行结果的考核和预算过程的民主化[4]。
以英国高校为例，校长主管整个学校的预算，校区教务长主管校区预算并负责将经费分配到个学院，系主任掌握本系的开支。在财务监督过程中，各部门要向财务处提交未来三年的详细工作计划、员工编制计划和财政开支计划[5]。半年、年终都要进行预算执行情况检查，重点检查预算执行的状况，以考核其是否完成承诺，经济活动是否取得最高效益。
而在国内高校财务管理模式上，可以区分为四种：
一是完全集中的财务管理模式。高校内部只设一级财务部门，统一领导高校的财务事务，各学院没有任何财权，也没有制定学院内部财务规章制度及实施办法的权力[6]。
二是非完全集中的财务管理模。高校将大部分资金留在校级统一管理使用，将主要的资金统一调度使用，各学院只拥有有限的自，对本部门能够控制的开支有制定财务规章制度实施办法的权力。
三是非完全分散的财务管理模式。只设财务处作为一级财务部门，赋予各学院一定财权，学院自行管理其创收经费的财务收支，分配给其分管的经费自行安排使用。
四是完全分散的财务管理模式。高校把从政府得到的拨款，直接分配给有关学院，每个学院获得的经费都要按一定的比例上交，收上来的经费一部分用于财务管理，一部分用于人员工资、校舍维修等公共费用。
从国内外高校财务管理模式对比中可以看出，影响财务管理模式选择的宏观因素是财政拨款，这对高校在财务管理能力提升模型（FMCIM）中的定位起着关键作用。比如，经费统筹的自，经济活动的运行机制等。在充分考虑我国高校的业务特点、业务决策和管理需求的前提下，如果从国内外多年的管理模式和业务流程中提炼出财务最佳实践（Best Practice），就可以快速达到财务规范化管理，最终实现由财务核算向参与决策的角色转变。
三、基于财务管理能力提升模型（FMCIM）的高校财务管理模式探索
依据企业生命周期理论分析，在不同的成长阶段面对着不同的管理问题。Ichak Adizes认为，突破到一定阶段时面临的管理瓶颈，财务管理能力提升的应用至关重要[7]。如图3所示，为企业在不同阶段的管理发展模式。虽然企业财务管理不同于高校，但可以有效定位高校财务管理的发展模式。由图可知，我国高校财务管理可以定位为“成长期”，需要重视加强内部管理体系的完善（比如，财务管理机构），不断吸收先进财务管理理念和方法，提出新的更深层次的改进需求，实现向“成熟期”的转化。
按照财务管理能力提升模型（FMCIM），首先需要构建完整的财务管理控制框架，其包括三个关键过程域（KPA）：完善财务会计核算框架；构建责任管理框架体系；建立适合的成本核算和评价体系。最后，经由关键过程域（KPA）向关键成功因素（CSF）再向关键功能指标（KFI）传递驱动关系，确保财务管理能力得到有效提升。
综合上述三个关键过程域（KPA）要求，选取浙江大学财务管理模式为最佳实践，进行应用分析。根据事权与财权相结合的原则，该校确立了“统一领导、分级管理、集中核算”的财务管理模式，由校长全面负责财务工作，设总会计师协助校长领导财务工作。在总会计师的指导下，依据自身具体情况，建立能够反映该校综合实力、财务运行绩效和财务风险等方面情况的综合评价系统。各院、系在接受统一领导，遵循政策制度的前提下，享有相适应的财力支配权和调整权。如图4所示，为浙江大学财务管理模式。浙江大学用分散的矩阵式财务组织结构，减少上层财务人员，将财务决策支持下沉到各个业务单元。比如，在财务处下按校区设立财务办公室和会计核算中心，财务处对各校区财务办公室实施同等的直接领导，有利于统一领导。同时，将财务管理与会计核算职能相分离，解决了难以量化考核的难题。
从上述分析可知，浙江大学非完全分散的两级管理模式，符合三个关键过程域（KPA）要求，可以认定为我国大部分高校财务管理的最佳选择。
在构建完整的财务管理控制框架的基础上，实现高校财务管理模式向“成熟期”的转化还需注意以下几个问题：
一是建立内部控制评价机制，对内部控制制度及执行情况进行自我评价，查找存在的薄弱环节和缺陷[8]。
二是加强对科研经费的监督和检查，建立健全科研经费使用管理的监督约束机制，对科研经费管理和使用进行不定期审计或专项审计。
三是在总会计师的指导下，建立财务综合实力指标、财务运行绩效指标、财务发展潜力指标、社会责任指标等在内的财务综合评价指标体系。
四是以问题解决为导向，注重加强财务部门内部与其他部门的协作。
五是建立学习型财务机构，鼓励财务人员与其他部门业务人员之间的互相学习和沟通，并鼓励财务人员知识结构的多样化。
在综述财务管理能力提升模型（FMCIM）相关理论的基础上，对比分析了国内外高校财务管理模式，探寻了以浙江大学为代表的高校财务管理模式的最佳实践，并在充分考虑高校业务特点、业务决策和管理需求的基础上，借助财务管理能力提升模型（FMCIM），进一步明确了财务职能，完善了组织架构，重构了高校财务管理模式，认定非完全分散的两级管理模式，符合三个关键过程域（KPA）要求，可以作为我国大部分高校财务管理的最佳选择。
参考文献：
[1] 杨松令.试论我国高校财务管理模式的选择[J]. 教育财会研究，2009（06），36-40.
[2] 陈静.浅论财务能力评价体系的建设[J]中国总会计师，2012（08），114-117.
[3] 范磊.财务管理能力提升模型（FMCIM）应用研究[D].上海：复旦大学，2008.
[4] 岳大庆，周晓波.国内外高校财务管理模式的比较[J].财会研究，2013（5），56-59.
[5] 杨松令.英国高校财务管理体制及其启示[J]商业会计，2007（04），24-26.
[6] 张县平.现阶段高校财务管理模式的构建[J]财会研究，2009（08），42-44.
关键词：集团化医院 财务管理 集权
二十世纪九十年代以来，组建和发展医院集团以及医院集团的连锁化经营现象的出现，昭示着中国卫生产业的又一个发展方向。医院集团通过发挥品牌效应和群体优势，合理配置集团内的管理、技术、资本等资源，不断优化医院运营环境，更有利于医院适应市场竞争的需要，从而不断提高社会效益和经济效益。这种医疗机构的重组与联合既是卫生行政管理部门对卫生资源合理调整的结果，也是各医疗机构进一步改革创新和平稳实施区域卫生规划的有益探索。
1. 集团化管理常用的财务管理模式
1.1 集权型财务管理模式
财务决策权高度集中，财务、人事、内部控制等重大财务事项均由集团统一管理。优点：有利于集团决策的贯彻和实施，最大限度降低成本，达到优势互补，保证集团战略目标实现。缺点：成员缺乏灵活性和创造性；财务管理人员工作区域远离集团成员，往往忽略了集团领导意识的差异性、管理手段的不同性、经济活动的各异性。
1.2 分权型财务管理模式
财权相对分散，集团总部只保留对重大财务事项的决策权和审批权，其他管理权限下放给成员，可根据市场环境和单位情况作出财务决策。优点：成员对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，减少集团总部决策的压力；缺点：集团成员有时可能从利己角度出发，追求局部利益而忽视整体利益，不利于集团资源的整合和利用。
1.3 集权与分权结合型财务管理模式
将财权在集团总部与成员之间适度分配，内部财务管理权限配置无统一标准，因势而异、因时而异、因单位而异，财务管理细致到位。
2. 集团化医院如何选择财务管理模式
我国现有集团化医院总体上规模仍然尚小，基本上由小区域范围内2～3家医院组建而成，导致多数集团化医院资金自我积累能力较差，集团内相关院区及部门间自我约束机制尚未形成，加上财务人员素质参差不齐等因素，决定了我国大多数集团化医院只能采用相对集权的财务管理体制。即集团内各院区的财务决策权高度集中，并依照集团的政策、预算运行。
集团化医院实行集权财务管理模式的优势在于：可以更有效地贯彻执行国家的财经制度，发挥财务监督核算的职能；有利于集团加强对成员医院的宏观调控，控制各成员医院的成本与费用；有利于确保财务信息的真实性和准确性；有利于实现集团财务管理的专业化、规范化和信息化。
3. 集团化医院财务管理模式构建
3.1 建立并完善集团财务机构
集团要进行财务集中管理，首先必须有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医务部、财务部和护理部等，采取兼职制度，吸收下属医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。医院集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务总部、各会计核算机构和成员医院财务机构或财务人员。
集团财务总部具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团下属医院统一的会计制度；研究并制定集团的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责；统一对应由总医院核算的会计事项进行会计处理；督促各下属医院及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属医院会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各医院的医疗活动情况和财务状况。
3.2 统一配置会计人员
根据集团的管理模式，考虑会计核算的实际需求，依据会计法和内控制度的管理要求，集团财务部对会计岗位分区域合理设岗，集中管理。本部、各院区分别设现金出纳、银行出纳一名，负责各院区日常报销、付款及收入、支出原始凭据的归集。同时集团设总出纳一名，负责集团各银行账户的对账、支票的购买、发放、稽核等工作。
其他会计岗位根据需求各设置1～2人，在集团财务部集中办公，保证核算口径标准化、工作效率一致化、政策执行统一化。
3.3 全面预算
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的预算制度实际上是医院完善的财务集中管理的体现。预算制度完备是医院医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计和考核的基本依据。
总部在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各下属医院及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核下属医院提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
3.4 资金集中收付
收入账户用于各院区业务收入的归集和上划，“收入”户只收不付。各院区每天将业务收入及其他所有现金收入缴入该账户，由银行于当日自动归集到集团账户。支出账户用于办理各项支出和接收集团账户的拨款，“支出”户只付不收，支出账户的资金每月由集团账户依据资金预算下拨。各院区的资金支出需严格控制在经审批的资金预算内，并编制月度资金使用计划，集团按资金使用计划拨款。院区有超过资金预算的支出时，应由各院区编报追加资金预算，按原审批程序获得追加资金预算计划，否则不予拨款。同时规定，凡10万元以上的医疗设备、药品及大宗卫生材料由集团统一组织招投标，统一采购、统一支付，大额设备维护费用也由集团统一支付。
3.5 利用网络技术进行财务集中管理
计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督、控制的必然选择。利用现代信息技术建设数据共享与转化平台，将各自独立的HIS、药剂、人力、体检等系统的数据集中到共享平台上，再根据集中管理需要转化成及时准确的财务数据信息，减少人为的汇总、分析与汇报。
总之，公立医院在集团化管理过程中建立财务集中管理机制，推行全面预算管理、资金集中收付制度，共享财务资源，完善财务控制制度，有利于提高医院的竞争力和应变能力，提升医院整体运营效益，是实现医院战略的有力保障。
参考文献：
[1] 高亚超，郝勇. 集团化医院财务管理探讨.中国卫生资源，2011，14（2）：95-96
[2] 杨灵. 集团化医院财务管理体系建设探索.卫生经济研究，2010（10）：47-48
[关键词]企业集团；财务管理；模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.115
1 企业集团财务管理的一般模式
集团公司财务管理模式一般分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集权与分权相结合的财务管理模式。
集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司关于筹资投资等各种各样的财务决策都有绝对的决定权，子公司的财务数据也归由母公司进行设置，母公司对子公司的经营管理活动通常是采用直接管理。优点是母公司对子公司的控制能力很强，决策实施性强，利于整合资源，降低交易费用，加快资金周转速度，从而达到提高企业收益的目的。但因子公司没有自主决策权，会导致子公司能动性降低，不利于子公司的创造力的发展。分权型财务管理模式是指母公司对子公司进行非间接的管理，只掌握着子公司重大决策的决定权，或者说是审批权。在这种管理模式中，子公司对财务权和管理权自主性更大。分权管理的重点在于化结果考核。母公司作为委托方，一方面明确要求子公司一定要自我管理好并且有明确的财务目标和追求；另一方面又将自己手里的权力充分下放给子公司管理者；子公司及其管理者作为母公司的代管理者，一方面要为公司自身的发展尽职尽责，另一方面也要向母公司做报告，关于管理公司的全面计划以及责任的落实情况的报告，由母公司对自己计划的落实状况实行全面的监控，并对其结果进行仔细而周密的考核。
集权与分权相结合的财务管理模式的主要特征是：一个集团，两种制度。即集权和分权同时存在，但不再是单纯的集权和分权，而是视具体情况确定集权和分权的单位。在制度上，集团公司仍然有自己明确的统一管理制度，对财务权限进行充分设置且保持明确，收益分配办法也必须要明确；在管理上，母公司根据需要对子公司实行部分分权、部分集权；在经营上，该模式能够提高子公司的活力，充分发挥其创造力，为公司的发展各尽其力。
一个企业集团采取什么财务管理模式，需要考虑诸多因素，比如母公司和子公司的业务和资本之间是否有联系。如果它们之间的业务往来很密切，那么就需要采用相对集权的财务管理模式，反之也成立。“集权型”“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各有优缺点。因此，企业集团需要根据自己的现实状况，从实际出发，找出一个适合自己的有自己特色的并且能够最大限度发展自己的财务管理模式。
2 国外企业集团财务管理模式比较及借鉴
2.1 德国企业集团财务管理模式
多数德国企业集团都较好地解决了母子公司的管理职权问题，因此在国际市场中具有较强的竞争优势。德国大型跨国公司的财务管理系统采用的是最先进的计算机和网络信息技术。通过该信息系统，公司的管理者以及总部可做到对财务会计信息的实时监控。不但实现了办公自动化、财务管理现代化、会计核算电算化，也大大提高了公司的管理水平，增强了对市场变化的敏锐度。此外，在预算管理方面，德国企业集团通过在整个集团之间建立全面预算管理体制，实现了母子公司目标的一致性。
2.2 美国企业集团财务管理模式
对于美国的企业集团来说，财务管理的经典模式是集团公司多元化经营。表面来看“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”，貌似会降低企业集团的风险。而事实证明，企业如果实施多元化无关联的战略，涉及太多自己不熟悉的行业，反倒会增加企业风险。国外最近一次兼并数据表明，与同行业兼并相比，兼并其他的行业，成功率低。美国企业集团中基本上有三个必备的中心，即投资、成本和利润中心。企业集团按照惯例在自己的核心企业设置投资中心，投资中心的重要地位不言而喻，集团总部想要控制子公司的经营管理活动，往往会通过投资中心。此外，集团总部想筹集和集中资金，通常会要求子公司上交利润、交纳利息等，直接掌管子公司的利润分配、资金调拨等重要的决策，实行集中管理。各子公司自我掌控的一些问题，比如产品的定价、销售等，集团总部通常不会干涉。
2.3 日本企业集团财务管理模式
日本企业集团的监督一般分外部监督和内部监督。外部监督即国家对企业集团的监督，内部监督就是集团内部自己的财务监督。日本国内并没有像中国一样设立国资委来专门监督国有资产，国家会出资设立特殊法人，受控于总务厅、大藏省、经济企划厅等政府管理部门。内部监督中有两种方式在日本较为流行，主银行制还有母子公司制。在主银行体制中，企业的股份被主银行持有，而且企业的短期和长期贷款基本都来自主银行的贷款，主银行与公司在现金管理方面一直保持着密切联系。在母子公司体制中，母公司会在总部设置监察机构、事业部以及子公司的财务经营和管理活动受监察机构的监控。
2.4 国外企业集团财务管理模式比较
通过上述分析，不难发现美、德等欧美型企业集团，因企业集团财务管理模式应用历史长，因此具有发展好、公司规模大、产品品种全、市场占有率大等优势。集权与分权相结合的财务管理模式也有利于充分发挥公司的灵活性和能动性。而日本企业集团集权则具有“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的特点，决策权多由总部决定，集权化程度更高。
2.5 国外企业集团财务管理模式的启示
当前，我国企业集团的财务管理模式仍处于发展初期，离成熟还有一定距离，各方面的财务关系尚未理清。因此，我国企业集团想要发展自己的财务管理模式可以适当参照日本企业集团和欧美企业集团的财务管理模式，结合实际处境，找到适合的财务管理模式。从美国、德国和日本三国财务管理模式比较可看出：首先，财务权限的集权或分权的度一定要把握得当，否则稍有不慎会引发风险；其次，我国的国有企业应该选择适当时机进行股份制改造；最后，集团要确定自己的科学合理的资本结构且保证畅通无阻的现金流。
3 我国企业集团财务管理存在的主要问题
3.1 企业集团财务管理定位不清晰
目前，很多集团对自己的财务功能定位不清晰，职责不明确，在集权与分权上犹豫不决。高度集权管理会严重限制子公司的发展，使公司活力低下，导致整个集团的效益低下。而分权管理模式中，子公司对各种财务事项均拥有充分的决策权，灵活性和能动性得到了极大的发挥，母公司仅实施间接管理。但易发生子公司为片面追求自身利益最大化，决策忽视企业集团的整体利益的状况。
3.2 财务控制机制不完善
一是我国企业集团普遍存在财务监督、内部会计监管薄弱的问题；在外部监督过程中，企业和监督机构之间因有利益往来，导致审计成效受限。财务监督集团在实施时多为事后监督，缺乏重要的事前和事后监控。二是我国企业集团中，存在财务报表修饰后上交母公司及会计制度设置不科学的情况，导致财务报表难以真实反映实际财务状况。若出现集团合并财务报表不准确的情况，则很容易导致集团虚增利润及资产，财务状况缺乏可信度。三是整体财务管理水平、会计核算以及电算化水平不高。资源信息共享存在严重问题，导致财务很难实现信息化和数字化。
3.3 资金管理体制不完善
一是资金筹措渠道单一。企业的融资渠道单一，主要依靠银行，严重限制了集团的发展。二是资金投向不合理。投资管理机制不科学，总部与子公司责任与分工不明确，限制了规模效益的实现。三是资金运用效率低下。有些企业各子公司分别“占山为王”，集团资金统一调度困难，难以实现资金的规模效应。另外，部分企业内部放置大量资金而不充分利用，导致资金闲置浪费。四是资金预算管理缺乏。集团资金的运营管理未实现统一控制，使企业的现金流量不平衡；资金预算制度不完善，不合实际，对预算监督薄弱。
3.4 财务管理模式不完善
财务管理模式不完善，体现在多方面。首先，资产不明晰，产权关系模糊。我国国有资产多属于行政划拨，没进行仔细核算，因此导致集团决策层对集团到底拥有多少资产、负债还有对所有者权益的状况不明确。其次，集团公司战略存在问题，导致资源配置存在困难。有些企业的业务涉及各行各业，不同行业的成员之间没有联系，造成管理难的局面。盲目追求集团规模的庞大，造成资产多而广布，最后导致资源配置不均衡的局面。
4 我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径
我国的企业集团应逐步建立符合自己企业特色的财务管理模式。根据前文对美国、日本、德国的企业集团的分析，可从以下几方面着手。
4.1 资产的管理权限应适当下放，但要进行严格的审查
不同的企业集团，要采取不同的财务管理模式，@要求我国企业集团不能“比着葫芦画瓢”，每个企业集团都要找到自己的特色，然后结合实际找到一条符合自身的财务管理方法。互联网技术的发展为企业集团提供了便利，打破财务管理时间和空间的界限，对集团公司集权发展起了推动作用。集团公司不但可以实时获得子公司情况，处理紧急情况，同时也降低了管理成本。但总部也要将部分管理权限下放到子公司，让子公司有合适的自，可以进行自主管理。这样子公司既可以充分发展自己，同时也不敢偷奸耍滑，损害集团整体利益。
4.2 集团进行股份制改造，明确产权关系
针对我国国企改革遇到的问题，应该转换视角，将改革重点放在结构调整和制度创新上，其中重点应先明确产权关系。产权关系明确后，集团总部不但可以充分了解企业的资产负债规模以及所有者权益，而且能根据实际情况，一针见血地采取针对性措施，决定发展的主次顺序。根据国外惯例，普遍是先有股份公司再有企业集团。通过这种方式发展而来的企业集团，主要依靠产权联系来联结母子公司，但是我国恰恰相反。因此，必须先对我国国有企业进行股份制改造，逐步将产权变为股权联结关系。如此一来，不但明晰了产权关系，同时也明确了企业未来的管理方向。
4.3 建立财务公司或资金结算中心
资金是一个企业的核心环节，因此对资金的管理一定要科学合理，尽量提高资金的周转率和使用效率，尽量降低融资成本，从而实现对资金的集中管理。资金集中管理的实现方式多种多样。按照国际惯例，通常集团总部设立资金结算中心或者成立一个独立的财务公司来负责集团资金的管理以及财务管理工作。对于是建立财务公司还是资金结算中心，要视集团规模而定。规模小的集团可以建立资金结算中心，而一些大规模的企业集团则可以单独成立一个财务公司来负责整个集团的财务管理工作。不论是财务公司或是资金结算中心，都可将企业分散的资金进行统一决策。
由它们来管理各子公司的银行结算账户，审核子公司的对外应付账款、应收账款及子公司向总部的资金调拨申请、集团内部各公司之间的业务往来涉及的资金结算等事项。将集团资金的配置和使用效率发挥到最高水平，进而增加集团的整体收入。
5 结 论
在当今市场经济环境下，集团公司朝哪个方向发展与集团的管理水平息息相关。企业集团财务管理需要符合市场要求，充分发挥其资本作用，以现代企业制度为基础，优化配置企业集团有限资源，发挥企业集团优势。以提高资本的运转效率为目的，在明确产与权关系的同时，注意优化资本结构。由于我国企业财务管理模式存在自身的问题，因此除了借鉴国外企业集团财务管理模式外，还应积极寻找适合我国市场经济环境下，具有我国特色的企业集团财务管理模式。
参考文献：
[1]任伯荣.美日德的企业集团财务管理模式及借鉴[J].山西审计，2012（6）.
[2]张斌.我国企业集团财务管理模式的选择[J].对外经贸财会，2013（7）.
[3]姚利民.企业集团财务管理模式的选择及实现[J].财会年刊，2013（8）.
[4]唐利.企业集团财务管理模式的选择[J].会计之家，2011（2）.
[5]张春莲.论企业集团相对集权财务控制模式的改进[D].长沙：湖南大学，2012.
[6]朱强.我国企业集团财务控制问题的研究[D].武汉：武汉大学，2014.
关键词：企业集团 管理模式 信息传递 财务控制
财务管理工作随着我国市场经济的发展，在各个企业的管理中扮演着越来越重要的角色，渐渐起到不可替代的核心作用。对于大型企业集团来说，财务管理模式显得更为重要，财务管理系统的建立将直接受到企业集团管理方式的影响，并直接影响企业的管理效率与经济效益。如何在现有经营环境下选择最佳的财务管理模式，使用最优的财务管理系统，实现企业的管理目标，适应企业信息化发展的需要，是一个值得研究和探讨的问题。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）财务管理模式概念及分类
财务管理模式是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
（二）企业集团确立财务管理模式应考虑的因素
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1.企业集团未来发展方向。为了贯彻实施企业集团的战略发展目标，集团公司或母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一集权管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。以家具生产企业为例，企业集团是以生产家具为主营业务的企业，其核心产品应该是家具。因此，凡是与家具生产相关的原料供应、家具生产、销售相关的子公司一般都是企业集团集权管理和控制的对象，其他的类似于售后服务之类业务可以分权管理。
2.企业集团周围竞争环境。市场竞争的愈演愈烈，使得集团下属子公司能否对周围的经营环境的变化做出迅速反应成为企业集团成功的关键原因之一。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策与分散财务管理决策所带来的利益，因市场竞争环境的不同而存在着很大的差异。因此，企业集团还要根据同行业、同领域等的竞争情况，结合企业的未来发展战略，合理划分母子公司的财务管理权限。
3.企业集团内部股权结构。集团母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果企业集团下属子公司属于独资经营，那么控股母公司通常选择相对集中的财务管理，因为集权更有利于控股母公司的整体财务调度；相反，如果企业集团下属子公司为合资经营，从合资人的利益与要求出发，控股母公司财务管理权限会相对分散。
4.企业集团内部传统文化。企业集团财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统企业文化的影响。我国企业集团因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
二、我国企业集团财务管理模式中存在的主要问题
（一）企业集团存在严重的管理目标换位问题
管理目标换位现象主要是指当前我国许多企业集团所出现的成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合、管理效率降低的现象。其主要原因为各成员企业（子公司）在生产经营过程中受外界利益诱导，有谋求自身局部利益最大化的倾向，这种局部利益目标与企业集团整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神，从而出现了管理目标换位现象。
（二）财务管理主体界限模糊，组织机构不合理
我国企业集团一开始由政府用行政手段“组合”而成，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或行政事业机构为基础发展而成的。有的企业集团在发展过程中，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系的模糊。 而目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种产权主体不明、财务管理主体界限模糊以及财务管理和会计工作不分的传统，使得企业集团财务管理未收到高度重视，财务管理对企业集团健康发展未能有效发挥促进和导向作用。
（三）企业集团财务信息传递失真
目前，部分企业集团的财务管理模式的不够完善，使得财务信息严重失真，信息传递时效性、准确性变差。一方面，集团总公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，对于获取财务信息方面，利用子公司的各种报告数据几乎是它们唯一的选择。但是由于一些企业集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算、事中控制和事后分析调整等环节，企业集团财务管理模式的不完善，子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映；另一方面，财务信息的传递又需要由下往上一级一级地进行，在传递的过程中，难免会出现数据丢失等失真情况的发生，最终传递到母公司后，很难发现丢失信息最严重的环节。母公司向下发出的各种指令也会面临同样的问题。这一问题是企业集团财务管理面临的一大难题。
三、企业集团完善财务管理模式的措施
企业集团完善财务管理模式的措施主要是实施有效财务控制和风险防范管理机制。实行有效的财务控制，可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和完全性等方面的动态优化，从而达到集团整体利益最大化。建立有效的风险防范管理机制，能够是企业集团在正确认识风险存在的基础上，对其进行有效地防范以及处理，从而使得企业集团能够高效运营。具体可以通过以下几个子系统来完成。
（一）预算控制系统
预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的，同时照顾到子公司的利益。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用自下而上的方法。这就要求企业集团进行有效地分级管理。子公司应该以在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利为目标，完成集团公司下达的投资回报指标，而集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标对子公司的具体经营活动进行衡量，以此达到财务预算控制的目标。
（二）制度控制系统
内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，做到有章可循，以实现企业内部管理制度化和程序化，从而保证企业集团整体的有序运行。财务制度中，能够提高企业集团母子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，主要工作是组织和监控子公司日常的财务会计活动、参与子公司的重大经营决策、审核子公司的财务报告、负责对子公司所属财务会计人员的业务管理、定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，同时，集团公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
除此之外，企业集团还应以强化集团内部控制为主线，建立审计网络，以监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。完善企业集团财务决策风险防范机制，要正确认识风险存在的客观性，要加强企业集团财务决策的程序化和科学性，建立财务风险预警系统，才能切实保证企业集团财务工作顺利进行。
参 考 文 献
1.郭晓梅，《高级管理会计理论与实务》，中国财政经济出版社，2005年。
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3.孟焰，《管理会计理论框架研究》，东北财经大学出版社，2007年。
4.韦德洪，《财务管理基础理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
一、引言
新疆维吾尔自治区烟草公司是1986年成立的一家省级烟草公司，目前公司下属管理13个地市级烟草公司以及1个新疆烟草进出口有限责任公司。当前新疆维吾尔自治区烟草公司在整个新疆维吾尔自治区烟草行业处于十分重要的管理统筹地位。当前，新疆维吾尔自治区烟草公司实行了“分权为主、集权为辅”的财务管理模式，该种财务管理模式以财务价值最大化为发展目标，一定程度上有利于公司财务管理绩效的提升；作为一个省级烟草公司，新疆维吾尔自治区烟草公司采用间接管理的方式，对地方市级烟草公司进行经营干预监督，严格要求新疆地市烟草公司按照“四个统一”，即机构、人员、制度和资金流统一，进行辖区内公司财务活动的控制，明确公司资金管理和预算管理为重点的财务管理规划。笔者在新疆维吾尔自治区烟草公司工作多年，对公司财务管理活动甚为熟悉，多年来新疆维吾尔自治区烟草公司在行业内形成了一定的财务管理特色，但是公司目前的财务核算及管理模式也存在相应问题，因此本文将结合笔者多年的财务工作经验，谈一谈新疆维吾尔自治区烟草公司财务管理模式创新问题，有利于优化本公司的财务管理工作，更有利于对省级烟草公司的财务管理提供经验和借鉴。
二、新疆维吾尔自治区烟草公司财务管理问题
笔者在新疆维吾尔自治区烟草公司多年的财务工作实践中发现，尽管新疆维吾尔自治区烟草公司在财务方面构建了完善的管理框架及财务制度，但是依然存在多种问题，笔者梳理为以下几个方面：第一，目前新疆维吾尔自治区烟草公司会计法规建设不健全，违法处理力度过低。作为一个省级烟草公司，新疆维吾尔自治区烟草公司在对会计处理原则和方法进行了明确构建，但是在实际的工作中，会计人员在处理原则和方法使用不当，容易采用非法手段产生会计信息不实问题。第二，公司监督机制不健全。尽管当前新疆维吾尔自治区烟草公司成立了审计处，但是现有的监督机制存在多种问题。实际上，新疆维吾尔自治区烟草公司设有独立的审计机构，所属地州公司的审计设立于监督考评部门专职，但是由于受到各种原因的影响，监督缺乏独立性，监督部门工作人员受管理层次的影响，其职能发挥有限，内审缺少有效的监督力量。第三，公司全面财务管理组织体系建设还需进一步完善，目前新疆维吾尔自治区烟草公司建立预算管理委员会，下设预算管理办公室，其职能是主要负责预算管理的日常工作。预算决策结构为各级经理办公会议，组织领导机构为各级预算管理委员会，预算管理办公室则是预算日常事务执行机构。作为财务管理组织体系，各部门职能还需要进一步细化。
三、新疆维吾尔自治区烟草公司财务管理模式的优化对策
1.调整公司财务管理战略，优化和创新财务管理模式制定以规范、效率和灵活为原则的财务管理目标，从而有效改变公司以财务价值最大化的单一化管理目标。根据公司总体发展战略规划优化或创新公司新财务管理模式，坚持以规范为根本原则，以效率为核心原则，以灵活为发展原则的财务管理实践。新疆维吾尔自治区烟草公司还要进一步加强对公司资金、信息、人员、管理等一体化全面财务管理系统的构建，有效增强对公司财务管理战略的监督和考核，打造符合烟草行业特殊性的财务管理模式。
2.建立公司会计委派制度，形成有效的监督机制加强新疆维吾尔自治区烟草公司财务人员管理体制建设，形成有效的公司会计委派制度，设立专门的会计委派管理部门，落实相关制度和规范，加强严格管理。加强对新疆维吾尔自治区烟草公司会计委派人员上岗前的监督、管理和考核工作。通过对受委派会计人员进行严格的业务知识培训以及相关考核等，将业务能力比较强的工作人员以及具有较高政治思想觉悟的会计部门人员担任公司主办会计或财务管理岗位工作，这样有利于构建公司会计岗位的监督管理机制，改变了被委派人员与公司管理人员的上下级依附关系，使其在工作过程中保持独立的地位，从而在会计监督工作中发挥健全的监督职能。
3.加强全面预算管理工作第一，加强新疆维吾尔自治区烟草公司全面预算管理目标的分解。作为一个省级公司，新疆维吾尔自治区烟草公司预算管理目标的实现将受到地市烟草公司行的影响。因此，新疆维吾尔自治区烟草公司预算管理总目标必须通过对地市及预算目标的层层分解而得以实现。笔者建议可以采用投资报酬率，即净资产报酬率的方式对总公司预算管理目标进行分解。第二，构建完善的预算管理组织体系。根据笔者多年的烟草行业财务工作经验，当前新疆维吾尔自治区烟草公司应该建立三级预算管理体系，形成全面的预算管理组织模式。这种三级预算管理体系则是由省公司、各地市烟草公司以及县公司为3个预算管理对象，在管理过程中采用集中决策和分级管理的模式。
作者：李志红 单位：新疆维吾尔自治区烟草公司
关键词：中小企业；财务管理；模式；研究
一、中小企业财务管理模式存在的问题
1、企业规模小，经营实力差
中小企业往往不能到期偿还债务，陷入财务危机，资金的流出量常常超过流入量，入不敷出。大量的借贷导致所有者权益始终处于波动状态，负债可能使得企业经济效益下降，导致企业一直亏损。隐患的财务风险也成始终贯穿于中小企业生产经营活动之中。
2、财务控制较弱，缺乏科学的财务管理理念
一是我国大部分中小企业的管理者财务管理观念都非常淡薄，管理思想落后，只过分追求短期利益最大化，一味地注重控制成本，依靠减少短期投入来提高企业利润；二是中小企业财会人员一职大多由企业家族成员或者血缘关系亲属人员出任，公司普遍职位“家族化”、“亲缘化”。由家族成员或者血缘关系亲属出任管理财务，导致各部门之间无法相互约束。有些企业甚至没有设立专门财务管理人员，或者由其他人员身兼，而这些人往往缺乏专业的财务知识；三是中小企业的生产经营活动范围相对狭小，资金流转简单，导致会计业务单一，组织、预算、控制等财务管理只能难以发挥；四是会计造假现象严重。许多中小企业为了达到融资或者避税的目的，往往弄虚作假，编制多套会计报表应付检查。
3、财务监控不到位，财务机构不健全
大部分中小企业属于私营企业，企业的投资者往往就是企业的经营者，由于内控制度的缺失，导致对企业现金管理不严格、资金常常闲置或不足、应收应付账款周转缓慢、存货控制差、资金呆滞、资产流失严重等。由于中小企业财务组织规模小，机构设置不规范，财务人员分工不明确，最终导致企业财务管理流于形式。
4、财务管理过程不规范
大部分中小企业在其发展阶段，筹集资金、资金使用都是企业老板决定，使得公司财务管理只在财务控制层面上发挥作用。虽然我国不少中小企业也设立了内部审计机构，但是由于所有者和管理者的不重视，也渐渐弱化。
二、完善我国中小企业财务管理模式的对策
1、建立适合中小企业的财务组织机构
我国中小企业要根据本企业自身经营发展特点，设立合适的财务组织机构。一是合理划分财务组织机构的职能，科学划分各个财务岗位的工作分工，要职责明确；二是整合工作流程与各项业务相衔接，明确会计核算和财务管理在本企业的地位和作用，从而提高组织和管理的效率，以奏效；三是制定基础财务管理制度，便于规范日常工作、管理、绩效评估。
2、树立正确的财务管理观念
我国中小企业所有者和管理者应该摒弃过去的“家族管理”、“血缘管理”观念，正确意识到领导者集权和家族化管理的深深弊端，从企业的长远发展考虑，树立科学合理的企业管理价值导向。一方面，加强员工教育与管理层培训，使其认识到财务管理在企业管理中的核心地位和重要性，股利员工主动参与公司管理活动。另一方面，企业领导者更要定期接受学习新的财务管理知识和新的财务管理理念，并将其合理运用到实际经营生产活动当中。
3、选择和谐的财务管理目标
和谐的财务管理目标与是企业的长期发展密不可分的，也是我国中小企业一劳永逸的必然选择。中小企业确立了适合自己发展的财务目标后，有了明确的方向性指引，避免发展过程中误入歧途。合理的财务管理目标既能客观上体现中小企业财务活动的客观规律，又能体现宏观经济制度和企业经营方式的要求。制定丰富具体的企业财务管理目标，有助于企业向更健康、更高效、更长远的方向发展下去。
4、正确处理财务管理权责
目前我国中小企业集权现象过于严重，如何做到权利的有效控制，成了各个中小企业质的发展的跳板。就财务方面而言，应该合理设置财务管理层次和管理幅度，选择最适合本企业发展的财务管理体系，对于重大财务事务的决策，应该听取多方意见，或者分权管理，做到谁执行谁负责，发挥各个岗位的职能作用。企业财务人员主动参与公司财务决策，大大提高了公司财务决策效率，即便面对瞬息万变的市场，也可以从容面对。
三、小结
综上所述，财务管理工作的特殊性和专业性，要求了从事这一行业的人员必须具备较高的素质和较强的水平。我国中小企业不但是不需要一个具有优秀技能的财务人员，更需要一个具备良好的道德思想水平的财务人员。所以企业一方面要定期给我们财务人员进行法制和政治教育，另一方面抓好财务人员的后续教育工作，加强从业人员的业务培训，为中小企业的财务管理的模式的营造打好基础。（作者单位：山东大学）
参考文献
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[4]李元.浅谈中小企业财务管理存在的问题及对策[C].地质技术管理，2002 （10）.
摘要：近几年，国有商业银行对分支机构扁平化管理改革，也革除了财务管理的一些弊端。但收支不实、资产质量和利润水平不高的现状仍然存在。
近几年，国有商业银行对分支机构扁平化管理改革，也革除了财务管理的一些弊端。但收支不实、资产质量和利润水平不高的现状仍然存在。这其中的原因是多方面的，财务制度不完善、资金管理分散、缺乏有效监督是主要原因之一。因此，加快研究财务集中管理制度是当前国有商业银行经营管理工作的重中之重。
现行资金财务管理制度缺陷
1、分级管理财务体制是重要原因。目前，绝大数国有银行的会计管理系统仍维持分级管理状态，加之小团体利益的驱使，极易导致风险和损失。
2、财务管理制度滞后是直接原因。主要是会计内控制度、信贷业务内控制度、资金内控制度缺乏有机的结合，造成计划部门为筹集资金而筹集，信贷部门为扩展规模而运用资金，财务部门为资金账务处理而核算三者分立的不良局面，严重影响了银行资金的安全、高效运营。
3、会计监督职能弱化是根本原因。目前，我国多数银行的会计工作还停留在会计核算阶段，对于资金运转过程的监督较为淡化，对资金运转状况建立有效的风险预警机制和分析反馈机制等方面的工作更是与商业银行的经营要求相差甚远，这是银行财务管理上的一个严重的薄弱环节。
财务集中管理模式设计指导思想和基本原则
1、指导思想：按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以预算管理为导向，以信息系统为平台，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过集中管理，建立健全适应现代经营要求的银行治理结构和管理型会计核算新体系，全面推进国有商业银行稳定、持续、健康发展。
2、基本原则：根据上述指导思想，集中管理必须坚持四个原则。一是节约成本的原则。通过合理制定统一的支出标准，实行源头控制节约成本；二是提高效益的原则。通过编制预算，实行总量控制，将有限的资金捆绑使用，充分发挥整体效益；三是规范管理的原则。通过实行集中收付，从源头上治理腐败，规范管理；四是公开透明的原则。利用网络，将财务数据案适时进行公开，达到既可以科学决策，又可以强化监督的目的。
财务集中管理保障措施
（一）全面清理各国有商业银行家底。主要是清查近3年的财务情况，包括现金存量、债务债权情况、收支情况、资产情况等。为编制统一的预算、建立大集成数据库提供参考依据。
（二）建立统一账户管理体系。撤销所有国有商业银行现有的财务账户，重新设置统一的两大类账户：1、收入账户，用于记录、核算和反映各国有商业银行收入情况，并与支出账户进行清算。2、支出账户，用于记录，核算和反映各国有商业银行支出情况，并与收入账户进行清算。其中分小额现金账户和直接支付账户；小额账户按用于记录、核算和反映授权支付情况，反映一些零星支出活动；直接支行账户主要用于记录、核算和反映直接支付情况。
（三）合理制定定员定额标准。以地区为单位，按照3年平均水平，合理制定人员工资、补助津贴、社会保障、公用支出、资产购置等统一标准。严格对照标准编制统一的各国有商业银行预算。
摘 要 在国有资产一体化的进程中，企业集团的财务管理模式正经历着重要的变化，如何应对市场提出并建构全面系统的财务管理的模式，在市场经济下对企业集团的财务管理模式和市场运行机制进行探究和分析愈来愈关系到企业改革的健康和稳定。本文总体叙述了当前财务管理模式的状况以及对财务管理发展革新策略的建议。
关键词 资产一体化 企业集团 财务管理 研究
近几年来，企业集团随着资产一体化的进程不断深化，正在向着国际化、区域化的方向发展，合作与竞争大趋势正在持续强化。财务管理模式的合理有效，不仅有利于现代企业制度的完善和发展，同时对社会资源的合理分配也起到了不可估量的作用。
一、国有企业集团现有财务管理模式状况
市场经济的大环境下，企业的规模在日益扩大的状况下，组织结构必然越来越复杂。企业在资产规模、资本链条、管理跨度、地域分布等方面越来越体现出优势。同时，市场明显向好的大环境也给企业自身带来了百年不遇的发展机遇。然而，规模的迅速扩张却使得企业集团的财务管理变得日趋艰难。现今我国企业集团的财务管理水平亟待新型的财务管理模式予以解决。
二、合理构建国有企业集团财务管理新模式
（一）正确合理规划企业集团财务管理目标
企业集团财务管理的目标可以概述为在一定的社会经济条件下，在有效的市场中，通过对财务活动进行组织规划以及对财务关系进行协调处理所需要达到的最终目的。从一定意义上说，财务目标的存在依存于企业集团的目标，同时依赖着一定的经济制度模式。现代企业财务管理理论中所涉及到的资本利润、每股盈余、企业价值、利润、以及相关股东的价值的最大化是现代财务管理的基本目的与要求。其中受到社会中多数企业认同的还是企业价值最大化的理论观点，被公认为最能代表企业集团公司价值的根据。企业在社会中生存发展，同时扮演着很多角色。上市公司不仅要对相关投资者的利益相联系，同时还与社会中的其他主体存在着密切的关系。比如社会公共利益、社会总体发展效应，以及企业内部的职工、管理层以及和企业相关联企业的利益。企业既然是社会中主体的一部分，当然发展要顾及到社会中所有主题的利益平衡。企业的发展的均衡效果应该是使得企业集团自身利益最大化和社会总效益最大化这两方面同时兼具。企业在进行生产并获取利润的同时，还应重视与周边相关的各种因素相协调，包括其他公司，自然与社会环境、职工与投资者。现代财务管理的终极目标应该以这一基础根据进行构建，以得到企业自身价值的最大化。
（二）资产一体化下围绕财务管理构建的集团财务模式
（1）确定合理的财务管理组织机构和组织形式。
当前企业集团中财务管理部门在市场经济中担当着重要的角色，财务管理机构需要对整个企业集团的筹资、投资及资本运营等任务负责，同时作为集团的管理控制核心、战略决策中心以及利润核心进行着重要的决策。因此，要使得企业集团做出的决策能保持科学性、合理性，就必须设置独立的财务管理部门并赋予其相应的职权，同时财务管理部门的主管人员也应当参与企业经营管理方面的最高决策的商讨与确定。
（2）确立企业集团财务管理部门在投资项目财务评价中的主体地位。
财务管理是企业集团的管理核心，在财务的预测、诊断、参与决策中应当充分发挥作用。对当前宏观经济作出合理的评估，根据经济状况客观分析政府即将采取的宏观经济措施；判断自身行业的运行状况以及本企业集团才行业中所处的地位并以此确定研究及投资的大致方向；在合理科学的预测下制定科学的战略规划；在投资项目选择问题上，要重视对企业财务信息的核对及研究，重视企业当前及未来贴现现金流量，合理估计企业的内在价值、商誉等无形资产，充分认识到针对的投资项目存在的风险；作出的规划还要根据市场经济的改变和经济政策调动的方向作出相应的调整；对自身企业集团所存在的资金流通作实时监控并对出现的问题给与合理的建议，引导相关企业正确地使用流动资产，从而使企业集团的资产经营水平处于健康状态。
（3）在企业集团内部建立一致的资金管理运作体系。
账目中的资产，尤其是流动资产是企业集团的核心资本，企业集团各部门资金的筹集和使用应被有效地安排，使有限的资金发挥最大的效益，以满足公司各组织对资金的不同需要。优化自己笨配置，确保自己正常供给，形成良好的资金运作循环体系。
（三）完善优化国内企业集团具体财务管理模式
（1）转变模式观念，让以财务为导向的企业集团财务管理模式起主导作用。我国依然有很多企业集团在生产经营中轻视财务管理，没有深刻体会到财务管理的重要性，一旦资金流通出现问题，已来不及进行挽救。在企业集团发展到一定规模之后，财务管理在企业中发挥的作用往往比其他部门更为重要。所以，优化国内企业集团的财务管理模式，引导企业重视对财务管理机制的组织，是企业做强做大的重要保证。
（2）把“权变”理论落实到新型财务管理模式中来。分权给财务部门，同时应使企业集团在财务政策方面具有一致的意见，关系到集团重大利益的投资项目都应该有集团总部进行最后的决议，避免盲目投资而造成无可挽回的巨大损失，以便实现经济效益的最大化。
三、结语
财务管理已经日益渗透到企业的各个方面，尤其是战略的布局和规划方面的成败日益取决于财务管理的质量与效率。不断加大对现代财务管理机制的探析，并将其运用到实践中去，企业集团才能在当代市场经济中获得巨大的规模效应并发展壮大。
参考文献：
[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究.经济纵横.2012（8）：93-95.
关键词：教学经费 财务管理 保障机制
截至2013年，教育部批准的普通高等学校2198所，总规模达到3460万人，在校人数世界第一，中国高等教育已进入大众化教育阶段。根据财政部、教育部关于进一步提高地方普通本科高校生均拨款水平的意见，普通高校生均拨款不低于12000元，招生规模越大，国家经费就越多。但是与世界上发达国家的高等教育相比，我国无论在培养质量还是经费投入方面仍存在一定差距。在创新驱动发展的时代背景下，中国高等教育将走提升质量展现内涵、开拓创新走国际化的发展道路。健全高等教育分类发展及质量保障体系，是中国高等教育下一个阶段的主要任务。中国高校将利用大数据建立教育管理信息化系统及本科教学质量状态数据中心，及时向社会公布本科教学质量。根据绩效评估并积极探索差异化的生均经费拨款机制，有效利用办学经费，提高办学质量。因此，不断完善高校生均拨款制度，是健全高等教育经费投入机制、保障学校办学经费稳定来源和增长的重要途径。
教学经费是衡量高等学校办学质量一个重要因素的，经费高低是高校教学质量评估体系的重要指标。合理使用教学经费，不断加强教学经费管理是保障高校正常开展教学工作的基础。目前，教学经费在高校教学活动和日常开销过程中存在使用不规范，缺乏统筹安排，造成教学经费使用效率不高的问题。加强教学经费管理，不断推进教育经费的科学化精细化管理水平，探索适合高校特点的财务管理模式并建立长效机制势在必行。因此，高校要充分认识并不断克服财务管理中存在的问题，通过规范财务基础工作，建立科学的基础定额系统，强化服务质量，提高服务手段，注重支出绩效评估，不断提高财务管理水平。
一、 财务管理模式及应用平台
（一）财务管理模式
高校财务管理的模式根据集中和分散的原则可以分为集中管理模式、准集中管理模式、准分散管理模式和完全分散管理模式四种。目前高校校财务管理主要采用的是“统一领导、集中管理”模式和“统一领导、分级管理”模式。高校的财务管理体系的选择首先应该根据学校的自身发展战略规划合理安排，不断完善现有管理体系中不适应时展的内容，注重绩效考核和资金利用效率。将资源配置和资金的有效使用与学校的战略目标紧密联系在一起。
规模较小的高校通常采用的是“统一领导、集中管理”模式，这种模式的特点是高校设置财务部门统一领导，对学校经费统一管理，学校收支都是通过学校财务处实现，各个二级学院及各系内部没有任何财务权力。规模较大的高校通常采用“统一领导、分级管理”模式，这种模式的的特点是：学校也设定财务处作为一级财务部门，同时也会在规模较大的二级学院设立二级财务机构。在高校统一领导经费管理工作的前提下，各个二级学院也可以根据自身的发展规划和实际需要，合理地使用资源。这两种模式各有优缺点，我国大部分高校均采用这两种模式进行管理，在实际运行中也发挥了重要作用。适当分级管理将会成为高校资源配置的发展方向。不仅能够促进各二级学院自我完善、自我发展，还能够调动其挖潜节支积极理财的主动性，提高资金的使用绩效。
教学经费预算的基本原则是要满足基本的教学要求，一方面要注重教学、专款专用，根据学科建设，招生比例、实践环节、卓越工程师培养等要求对教学经费进行量化，合理制定预算不断提高资金使用效率;另一方面要制定长远规划，根据学科未来发展战略，提前制定教学需求预案，进行设备更新和实验室改造方案制定，践行精细化、科学化管理。还要坚持论证立项制，即先论证再立项拨款，提高资金使用的透明度，为学校节约资金。
（二）创建财务管理模式应用平台
高等学校应该构建以分级管理为中心、以目标管理为手段、以绩效预算为纽带的三维一体的财务管理模式，必须应用现代化信息技术和软件技术的支持。财务管理信息平台的建设，能够使得学校各部门和学校主管领导迅速地对项目支出和利用效率进行追踪，并能够对财务收支及其他相关数据分析整理，并对高校的成本控制和绩效目标分别考核。财务管理应用平台应该包括财务管理系统、工资管理系统、学生收费管理系统、个人其他收入发放及所得税管理系统、网上综合查询系统和票据管理系统六个基础模块，以及银校互联、网上收入申报管理、网上报账、教学经费管理等系统的拓展和完善计划。目前类似的平台已有高校在探索实践，并且运行效果良好。
二、教学经费管理保障措施
（一）制度保障
教育部关于印发《中央财政支持地方高校发展专项资金管理办法》的通知（财教〔2010〕21号）规定要规范预算编制，加强经费管理。2014年1月1日起施行的《高等学校会计制度》对高校经费的核算提出了新的核算要求。新会计制度的实行对高校财务管理工作带来的新变化、新要求。新会计制度主要是针对高等学校制定，目的就是为了保证高校会计核算准确规范。新的制度不仅实现资源的有效配置，也提高学校会计信息质量。各高校也根据上级主管部门的根据相关规定，结合自身特点，出台了相关管理规定，进一步规范财务管理和集中核算制度。这些制度的出台，充分保障了教学经费合理使用和绩效评估。
（二）加强经费监督管理
我国高等教育法中明确规定，高等学校办的教育教学质量， 必须接受教育行政部门的监督和由其组织的评估。因此教学经费的管理也必须接受教育行政主管部门的监督。通过建立科学的评估指标体系，评估方案对高校教学经费情况实施评估和监督。将评估结果反馈给高校，不仅能够引导高校不断重视教学经费的投入，促进教学质量的全面提升，还可以为高校横向对比不足。另外，监督机制能够使高校提高经费使用效率，明确权力与义务的关系。高校在教学经费使用管理上要充分发挥审计、纪检、监察、教代会、工会及师生员工等的监督作用，整合和协同各方面的监督力量，建立教学经费评价考核机制、信息公开机制和问责机制。运用现代信息技术手段，在高校信息管理平台上建设教学经费监管的数据信息，不断加强对学校财务及教学经费使用情况的监管。
（三）财务管理人员队伍建设
在高等教育质量保证的内涵式发展进程中，信息化管理已经作为高校的一项重要工作。高等学校财务管理人员作为信息化进程中的重要力量，其管理水平和服务能力的高低决定了高校信息化水平的高低。财务管理人员必须不断提高自身管理和服务水平，才能使用高等学校的发展需求。高校财务管理部门应具有合理知识结构的管理队伍，应该涵盖管理学、会计、计算机等相关专业领域。为了提高财务管理水平，每年进行继续教育和参加相关培训以适应新的会计准则体系的要求。高校财务人员要通过在继续教育中不断提高业务水平和服务意识，更好的适应新形势下复杂的高校财务工作。
四、结束语
高校在教学经费投入不断增加，管理手段不断完善的情况下，加强高校教学经费管理是保证人才培养质量和学校长远发展的重要前提。为了保障学校教学秩序正常，高校应该根据自身实际情况选择教学管理体系并不断探索管理的长效机制。规范有效地利用教学经费，为高校在人才培养和学科建设等方面的快速发展打下坚实的基础。
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【关键词】 财务 管理 企业
在我国，将计算机应用于财务系统最早是从相对规范的会计核算开始的。随着市场经济的快速变化发展，企业对于财务报表信息的精确性和有效性的需求也越发增高。企业的外部经营环境和内部管理模式不断变化，使企业面临着更多的管理层面的需求，对财务管理角度的ERP来说，应用ERP的价值就在于通过财务系统的计划和控制等功能，ERP系统的应用是结合企业的流程优化，有效地配置各项资源的重要手段。因此，在海量的财务数据面前，ERP的存在和发展，让现今的企业财务管理信息化更具深远意义。
1. ERP财务管理模式存在的问题分析
1.1企业对实施ERP系统的总体投入不足。ERP作为一种利用信息技术全面整合企业内外资源的管理模式，无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。ERP的投入是一个系统工程，ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观，实施ERP系统不仅仅是购买一套软件，因为ERP系统它是建立在先进的管理思想和管理理念基础之上的企业信息化管理系统。每年应有需要投入巨大的人力、资金、物力投入，才能保证系统健康地运转。往往有些企业在准备启用ERP系统之前，缺乏科学的投资决策分析，对企业实施ERP系统需要的总体投入估计认识不足。
1.2财务人员对ERP系统的作用认识不清。在财务管理日趋细化、企业对财务管理的要求日渐提升的今天，传统的财务管理系统已经难以适应当今的激烈竞争的社会。ERP系统是建立在先进的管理思想之上的，能有效地组织、计划和实施企业的人、财、物等管理资源信息系统。ERP作为一种利用信息技术全面整合企业内外资源的管理模式，无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命，日益受到生产企业的关注。因此，ERP系统被赋予了实现中国企业信息化的重任。因而，财务信息系统一直是企业实施ERP时关注的重点。随着企业外经营环境和内部管理模式的不断变化，国内外对财务管理功能提出了更高的要求。虽然很多企业都知道ERP系统很先进，可当问及企业在财务管理上应用ERP系统到底好在哪，往往不清楚。
1.3人机应用欠缺灵活性。ERP系统实现了企业物流、资金流以及信息流的综合集成管理，具有集成度高、信息处理及时等优点。同传统的财务管理系统存在着诸多差异。能及时查询和汇总子公司或分公司业务和财务信息；缩短了财务会计报表的生成时间，内部报表和分析报告形式更加多样化了；提高了会计信息的可靠性，目前企业在ERP的应用上，多数走“量身定制”这一模式，即根据企业自身的实际情况选用各种模块，因此目前来看，ERP系统的开发研究与企业管理的实际要求还存在着差距。由于ERP系统本身所具有的高度集成性，所以在人机应用方面表现出较多的不灵活性。就整体而言，我国企业在应用ERP上呈现出不平衡的发展态势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多，
2. 提升ERP财务管理水平策略分析
2.1发挥财务管理的计划和控制作用。财务管理具有计划作用、控制作用、监督作用和资本运营作用。过去的会计仅仅面向历史，起着记录的作用，反映企业所走过的道路。财务管理是从价值方面对企业进行的管理工作，例如对资金、成本、 利润等方面的管理，这些管理是以货币形式反映了价值的形成、实现和分配过程。虽然也试图通过成本核算对生产管理的加以控制，然而多数企业做不到。随着计算机的 普及和应用，ERP得以广泛应用，财务人员已更多地投入到管理工作之中。企业有了ERP系统就可以把企业的生产和财务管理集成在一起。财务管理人员掌握着企业大部分的信息，约占企业信息总量的70%，ERP系统要求库存记录的准确性达到95%以上。由于库存记录是准确的，根据库存数记录和预先规定的成本数据，核算库存价值则是非常容易的事。这些信息直接支持着企业高层的决策需求，因此，财务管理系统作为企业的核心系统，在其功能的扩展和维护中，只有财务人员才能起到主导作用，这是计算机专业人员无法替代的。在成功地运行ERP的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们很容易获得生产方面的准确数据。因此，ERP系统需要有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然大有好处。
2.2吸收并内嵌先进企业的财务管理实践。现代企业需要现代财务管理。企业的现代化就是通过采用先进的技术手段和科学的管理方法，把企业建立在现代科学技术的基础上，使企业各项技术经济指标达到先进的水平。通过学习，改善企业会计核算和财务管理的业务流程，例如，企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈可以通过财务系统来支持，不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成，加快了期末关封帐的速度，支持凭证的集中式审核，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制，使得财务管理的效率得到提高。
2.3优化财务管理机构的设置。ERP财务系统属于数据集成系统，具有正面的积极作用，信息处理及时、集成度高，减少了重复录入的工作量。ERP系统使财务机构主要职能由核算转变为管理，使得财务管理人员更多的参与管理，对汇集到财务中枢的信息进行分析，反馈，处理。同时，将企业经营活动输入的信息自动计入财务模块，生成总账，明细账，会计报表，为领导决策提供科学的依据。ERP热近几年持续升温，目前ERP应用已经走过了技术驱动的阶段，提升到了企业的管理角度，因此，企业在选择实施ERP的同时，实际上面临着管理架构的重组、业务流程改造等一系列的问题，大部分ERP项目构架的改变是革命性的，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化和工作环境。企业应在实施ERP的过程中，有效的发挥财务管理的作用。
2.4强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。ERP系统在运行中需要大量的财务信息，所以在运行ERP之前，必须做好有关方面的基础数据工作，促使财务人员制定相关的制度，提供所有的会计与财务资料，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。在ERP状态下，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。通过ERP系统在财务管理中的应用为整个企业的财务管理带来了便利，ERP财务系统使企业的组织结构扁平，信息沟通更加合理，实施后的效果不仅体现在工作效率的提高，面对这样的变化，便可以很轻松地进行衔接，预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数字与预算之间的差异分析、更多的是体现员工的意识理念上跟上了现代企业的管理模式。ERP系统的会计子系统与ERP系统的其他子系统融合在一起，会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合，及其系统的信息供给，有利于财务做前瞻性分析与预测；
结束语
为了适应21世纪的不断发展,对于企业的财务管理,需要从管理目标、融资管理、风险管理办法、分析内容与成果分配等多方面需要进行创新,进而实现知识经济下的财务管理创新,本文主要从以下几个方面予以阐述:
第一,企业财务管理目标的创新。财务管理目标又称理财目标,是指企业进行财务活动所要达到的根本目的,它决定了企业财务管理的基本方向。伴随着市场经济体制的逐步完善,财务管理理论在不断地丰富和发展,财务管理的目标与理论需要同国家的经济发展紧密相连。管理目标的确立总是伴随经济形态的转化和社会进步而不断地深化,其管理目标也在不断地推陈出新,而企业管理的目标是本着不断地推出利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化的原则。随着社会的不断发展,随着我国经济体制的不断成熟,企业的知识经济在国内企业总资产中的地位和作用也日益突显,知识经济的不断更新、扩散和应用的加速,也贯穿并深刻的影响着企业生产经营管理活动的各个方面,使企业财务经营管理的目标在原有的基础上向更高层次进行不断地演化,使原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将陆续地转向知识最大化的综合管理目标,进而使企业实现有形物质资本和无形知识资本在最短时间内达到最佳组合运营的结果。
第二,企业融资管理的创新。融资就是企业为生产经营准备好所需资金的过程或行为,对于国内企业来说,其融资的方式很多,一般来讲企业融资有债权融资和股权融资两大类,企业在实际进行融资管理的过程中需要进行多种准备,主要包括融资渠道的资源储备、融资主体的确定、规范企业报表三个方面。企业融资管理的重点是用低成本、低风险的方式筹措相应的金融资本,伴随着社会经济的迅猛发展,知识化经济时代的突飞猛进与不断地完善,根据企业的需求,要求不断的推进和改进企业融资管理的创新制度,把融资管理的重点由金融资本逐步转向知识资本,传统金融资本将逐渐被知识资本取代,知识资本将成为知识经济发展过程中企业发展的核心资本方式,当前最好是结合新时期的经济状况聘请融资顾问,同时与会计师事务所相结合,综合考虑企业短期融资和长期融资的需求,对企业的融资进行规划整合,进行长期规划和合理避税,以实现企业的可持续发展的战略。
第三,财务风险管理方法的创新。财务风险是影响财务管理目标的重要因素。知识经济时代企业资本经营呈现出高风险性,其风险表现形式越发呈现多样化的特征,而企业的财务活动作为一个完整的资本运营系统,主要包括筹资、投资、资金收回、收益分配四个环节,每个环节相互联系又贯穿整个企业的各项财务活动过程中,由于各种难以预料或控制的因素存在,企业的财务经营状况具有不确定性,因此在各个环节中都有可能产生财务风险,企业财务风险对企业的所有影响最终都集中体现在财务状况和经营成果方面,因此,企业的财务风险实际上就是财务成果的风险和财务状况的风险。为此需要全面提高企业财务人员的整体与综合素质,掌握企业风险的管理理论,能够准确地分析企业的外部环境及其变化,并适时地根据外部环境的变化更新企业的管理理念与运营状况,伴随着经济时代下社会的迅猛发展,知识产品价格在企业的研发成本也在急剧攀升,使企业的经营风险呈现多倍增长的趋势,不同行业、不同经济环境下的风险都会体现出不同的形态特征,因外部金融市场和企业内部财务结构的变化使财务风险变得更为复杂化和多样化,一些企业因技术债务资本的流失和泄密,均有可能会导致企业的破产或衰落,企业研发知识资产水平的不确定性也扩大了对投资风险的影响。为此应以现代的经济手段,不断更新企业创新风险的管理方法,要对风险的各种表现形式有效地予以识别,确定财务风险管理目标,同时要牢固建立健全风险的计量、报告和控制系统,以便及时采取合理的风险管理政策,避免财务危机,保证企业获得安全、稳定、长期的经济效益,使企业获得持续经营和发展。
第四,财务分析内容的创新。财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在财务状况、预测企业未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的不断增加,现行财务分析体系在企业经营业绩、财务状况和发展趋势等方面存在的部分问题,有必要及时地加以创新。创新财务分析的内容就是要将传统财务分析内容向现代财务分析内容转变,重新构建企业的财务分析的内容体系、分析体系和应用体系。及时地将现行的财务分析系统进行总结提炼,构建战略财务下的财务预测分析体系、现金流适配运营体系和资本市场的分析体系,并让不同层次的人才发挥能力以适应不同决策的需要,随着企业知识资本的增加,对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容,如评估知识资本价值,定期编制知识资本报告,披露企业在技术创新、人力资本创新等方面的变化和相关的投资收益,使信息需要者及时地了解企业核心竞争力的发展状况,逐步地设立知识资本考核系统,使知识资本与物质资本相匹配,同时达到综合创新的指标。
第五,财务成果分配方式的创新。财务成果主要是企业和企业化的事业单位在一定的时期内通过从事经营活动而在财务上所取得的结果,而财务成果的分配则是由经济增长中各要素的贡献大小所决定的,随着知识资本逐渐的成为经济增长的主要来源,知识资产将逐渐地转变为财富成果分配的重心,财务分配方式的创新需要确立知识资本在企业财务成果分配中的地位,使职员利用知识在总体上分享更多的企业财富,改变以工作量为基础的绩效考核评估系统,建立因人付薪、以个人所创造的价值的合理比例为基础进行的分配制度,充分调动企业与企事业知识职员的积极性,通过不断的创新,使企业的财富得到合理的分配,使企业得到最大的利益的同时也使国家的经济发展更加突飞猛进。
面对经济全球化和知识经济的发展,必须进行全面的创新管理。确立新的财务管理目标,拓展财务理论的研究内容等多个方面,科学与技术在企业财务管理中的紧密结合,以及新的组织管理方式不断应运而生,企业财务管理创新的速度将会变得越来越快,为此我们应不断地挖掘与发展拥有创新精神的高素质人才和相关复合型人才,应有效地利用资源优势,在迅猛发展的经济时代抓住机遇,制定具体的财务对策与相应的管理决策,使财务报告披露的信息相关性和可靠性更强,迎合时代的发展,满足各类群体的需要,以便决策者们获取更多利益。
一、预算管理概念
（一）含义
国人的意识中，预算管理是在企业根据本身的发展情况，企业价值及传统的管理模式，对企业发展进行的一种科学的预测，使企业得到长期发展的目的。主要用于实现企业财务的具体情况和经营的成就。对于提高企业的长期效益利润，合理协调企业各个部门之间的财务状况，对企业内部管理的水平提升，都可以利用预算管理来解决。
（二）内涵
预算管理的内涵：
1.预算管理是一种预见系统，与预测有非常大的不同，有防御风险的作用，对于它来说，受到的干扰因素越少，程序越简易，结果就会更加精准。
2.预算管理比较全面，虽然都是企业计划的一部分，但是跟财务计划有着非常大的区别，相对财务计划，它的管理方式涵盖的内容更多。
3.预算管理相对于传统管理模式具有更大的创新发展优势，充分的运用了自动化和高科技，使企业预算发展更加神速，这种管理制度对员工既是一种激励也是一种制约。
二、企业预算管理存在的问题
（一）预算管理意识淡薄
一般人们总认为，财务部门都是经过研究企业整年的财务预算，分析之后才做出的预算方案，所以并不重视改革预算管理，觉得它只是财务部门的一项单一行动，从而使企业的财务的管理模式得不到实际的发展应用，还是用以前的老办法，严重浪费了企业的资源，显然这种认识是错误的。虽然有些企业也认识到了预算管理的重要性，也采取了一系列措施来加强和控制预算管理的发展，但认识的不够全面，重视程度不够，也使得企业预算管理得不到实际的实施。
（二）预算管理方式落后
现如今，多家企业存在预算管理与考评体系分离的现象，导致这些企业预算管理方式严重落后，影响了企业的发展。大多数企业对于员工的绩效考核，都是以个人为中心，不仅造成被考核者评价不全面的问题，也会浪费资源。我认为预算管理模式，考核的不应当仅仅针对个人，更加要针对整个部门，考核整个部门的集体业绩，这样不仅使员工有更强的团队意识，也有助于企业各个部门之间的良性竞争，企业的运营才能得到更合理有效的提升
（三）管理者综合素质较低
因为企业财务部门对预算管理的认知还比较淡薄，预算管理者不能正确的对预算管理进行认识，将应该加大力度进行的预算工作敷衍了事，却把其它琐碎的工作过于看中，浪费人力物力，降低了办事效率。也由于预算管理者的不重视，所以也不会专门去研究和学习专业的预算管理知识，实践经验更是匮乏，当企业遇到难题，需要用预算管理来解决问题时，预算管理者却没有真正的应变能力，去为企业分忧解难，因此也直接阻碍了企业的整体发展。
三、基于预算管理为中心的企业财务管理模式探讨
（一）构建完善的预算管理制度
企业作为社会发展的重要组成部分，随着社会经济的前进发展，企业的市场环境处于一个不停变化的过程中，所以，企业要长久发展，就要适应环境的变化，企业本身在管理方面也要不停的进行调整改进，结合市场发生的变化，企业资金也要在可掌控范围内流动，资金流出之前一定要做出合理安排，这样才能减少资金的浪费。同时，预算管理制度一定要与时俱进，要建立系统的管理制度，加强风险识别、预防、管控、合理评估，不让资金浪费，为企业的正常运行把控好资金的合理配置，让企业的各项资源充分利用，企业的资金流动以及是否盈利，都可以参考预算管理来进行判断，一旦发现问题也能及时的采取有效措施，加以改正。要想顺利的实施预算管理制度，财务部分一定要大力支持，财务部的筹资结构一定要合理的进行布置，通过研究财务部门对整个企业起着重大的作用，所以一定要从财务部门本身入手，最大程度的避免财务风险的发生，财务部门也应着重提高自身的应变能力，提前拟定可行的应对措施，这样也进一步的方便了预算管理的有效实施。
（二）充分结合总体预算和分预算
总预算是由分预算构成的，合理的做好每一步分预算，都将影响着总预算的顺利汇总。所以，充分有效的利用每一项数据资源，使企业的二级预算和总体预算能够更加合理有效的衔接尤为重要。具体进行的时候，首先就要保证企业的具体编制可以顺利的实施。分预算的预算对象和责任中心应该是低层级责任中心和二级预算部门。
（三）建立企业财务预警体系
建立企业预警体系，落实财务跟踪控制。首先要重视企业的信息化，对企业的经营管理进行持续的监控，及时的发现企业运营过程中可能遇到的风险，同时全面分析预算管理是否得到真实有效的执行，通过对比预算和实际的数据差异，并对数据的改变加以分析，汇总出结果向企业高层进行及时汇报，以利于高层及时发现企业决策中出现的问题，并针对出现的问题及时加以改正和调整，使企业的经营目标更快的实现。
（四）全员加强预算管理意识
传统的预算管理之所以跟不上企业的发展，是因为预算管理者对预算管理的重视程度不足，只是单一的进行活动记录、只对会计管理进行整理和分析，不能掌控全局，所以现在，一定要跳出传统的圈子，加强预算管理者的管理意识，正确的认识到预算管理不仅关系个人利益，也对企业发展有着重大的影响。企业员工应该对综合管理投入更多的精力，使得企业资产能够得到更合理的利用和配置，也让企业财务管理的效率更高，能力更强。
