时间：2023-10-08 15:44:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人事管理报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
系统思维理论的泰斗Russell Ackoff认为，一名成功组织的经理人员不能仅仅只顾自己部门的功能和目标，还要超越部门的界限去了解其他部门的运作，以及自己的活动是如何影响其他利益相关者的。
Ackoff最初是学习建筑学的，后来他将建筑学的原则应用到了商业理论上来。财务经理若是采用同样的视角，他们将从根本上改善财务、人力资源、销售管理、采购等服务支持部门的绩效。
近些年来，一些公司更深刻地理解了将顾客价值与一系列创造价值的活动相联系的纽带―价值流，并运用其很好地提升了它们的经营绩效。这个理念虽然起源于制造业，但现在已经传播到了服务业。
透视隐形价值流
James Womack 和 Daniel Jones 在他们1996年出版的《精益思想》一书中，将价值流定义为提品或服务所需要的所有具体的活动，体现于如下重要的管理任务：
解决问题：从提出概念，经过产品设计和工艺设计，到准备生产。
生产转换：将原材料转变为产成品的流程。
信息管理：从收到订单到安排送货，直到送到顾客手中。
笔者在公司中主要关注于以下两个价值流：
从概念到顾客：通过分析潜在顾客现有的或未来的需求信息，开发出相应的产品或服务来满足这些需求。
从订单到送货：从顾客对产品或服务产生兴趣到将产品或服务递送到顾客手中。
对于生产耐用品的公司而言，可能还有第三个价值流：
从购买到处置：在顾客拥有产品的过程中，理解和满足顾客的服务需求。
所有这些价值流汇总在一个综合的价值流中，由顾客来评价其提品和服务的能力，并且参考过去的经验，来决定产品和服务在其心中的价值。这些价值流通常包括公司的外部合作伙伴。例如，在汽车业，这个价值流通常包括供应商、进口商和经销商等。
管理大师Peter Drucker观察发现，“在一个组织中，90%的差错都发生在连接点上”。一个设备制造商在连接和整合所有价值流的过程中发挥着重要作用。在连接和整合内部各职能部门以及内部、外部的各个合作伙伴过程中，存在许多潜在的差错点，一旦差错发生，它们将增加运营成本，同时降低产品或服务在顾客心中的价值。
Womack最新发现，公司需要有一个价值流建筑师。就像一个真正的建筑师一样，这个人要与顾客沟通以了解他们的需求，然后与所有在设计、生产等相关环节的参与者沟通，使他们能够以合理的成本提品和服务，以满足顾客需求。
当这些流程发生在公司的运营方面时，财务、人事、销售管理和采购等支持部门是否也采用了类似的流程？许多公司开始运用从前端到终端的分析方法来评估这些活动。一些公司将其某些职能工作集中在内部或外部的服务中心，并取得了一定的效益，然而，这种做法面临着新的挑战。
以制造业为例，在采用了这个做法后，我们本应该看到足够的收益。然而实际上，它们并没有产生叠加效应。为什么呢？笔者认为这些支持部门一定要打破它们传统的职能边界，要充分了解它们的活动，以形成一个最适合公司业务的“支持服务架构”。
“建筑”完美价值流
对于如何整合财务、人事、销售管理和采购等支持服务职能中的价值流，到目前为止还没有像在运营职能中整合价值流那样，有权威性的指导框架。尽管在意义上有些差异，但一些相似的术语也被用在服务支持流程的描述中，目前形成了以下的流程：
顾客到收款：从收到顾客的订单到收到付款，涵盖了订单和顾客管理、信用、开发票和收款。
采购到付款：涵盖采购订单处理、供应商管理、收货流程和应付账款管理。
人事管理到支付工资：涵盖所有人事行政管理任务，包括招聘、员工发展和员工退休等事项。
记账到报告：包括成本、资产等记账、总账和外部报告等。
管理会计：涵盖以实现业绩的报告和控制、预测和计划，以及相关的业绩管理。
这些流程有些是发生在一个领域，而也有许多是横跨多个领域、多个环节的。例如，采购和应付账款的服务就属于不同的服务中心。
此外，财务管理是广泛经营循环的重要部分，体现在许多方面，包括：根据一致的战略和目标来决定需求，保障足够的资源以支持计划的实施、执行、支付、监控和预测等。
通过连接这些流程，从图1我们可以发现，在连接环节最容易存在潜在的效率损失。例如，在业务发生和记账之间，如何保证业务和记账的一致性；在财务总账和管理报告之间，如何消除相关的调整以保证口径统一。
采用更广阔的视野来分析财务管理价值流，并采取相应的流程重组方案，将有力改善公司财务管理水平（如图2）。职能的边界被突破了，取而代之的是各部门之间的协作。价值流主要负责人的职责涵盖整个价值流。
为了改善“从业务发生到管理报告”的价值流，通常需要加强各部门的协作，推动其他价值流的改善。特别是当这个流程从最前端的契约承诺开始，一直延伸到最终的预测和管理报告，尤其需要如此。
通过采用这样的方法，各个部门绝不能只局限在其传统的职能上，而要去了解它们的活动对整个支持服务架构的影响。在致力于改善这些价值流时，一定要建立两个重要的基础：负责人和衡量标准。
第一要务是建立跨职能领域负责人。例如，“从采购到付款和报告”的价值流也许在采购部门已经存在，但现在强调的是，对这个价值流的负责要超出传统的采购职能。
想要采用这种建筑学的方法来改进支持服务职能的架构，既需要流程上的改进，还需要文化上的转变。
关键词：建立；企业内部控制；制度
建立完善的企业内部控制机制，是当代成功企业必备的核心竞争力之一。随着我国社会主义市场经济制度的日益完善，对加强企业内部控制制度的建设，相继采取了一系列的措施，2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》，这标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。但就目前企业内部控制制度执行的情况来看，还存在较多的薄弱环节。本文就如何建立健全内部控制制度，加强企业内部控制制度建设阐述了几方面意见。
一、我国企业会计内部控制的现状
1.会计基础工作薄弱
(1)随意编造虚假会计信息。
(2)内部管理职责不清。
(3)费用支出失控，资产流失严重。
2.在流动资产环节上的漏洞
企业流动资产主要分布在：现金、银行存款、库存物资和往来帐目等环节上，这也是内控制度最容易失控的环节。随着企业自的扩大，财务资金管理方面有过不少教训，如资金分散，财务失控，资产流失等。
3.会计监督制度与相应的产、供、销配套制度脱节
在现行的国企管理体制中，由于企业经营者分口管理，造成管理上的条块分割。财务部门主要是事后算帐，很难起到事前控制、事中监督的作用。往往出现产品已经发出，财务部门还不知道是否已实现销售。由于供应部门的弄虚作假与失职造成购进材料质次价高，财务部门仍须照价付款。
4.重大投资环节上的失控现象
购置固定资产和对外投资是企业的重大经济活动。管理上漏洞表现在：由于决策的失误，造成企业的无效投资；资金管理转移、挪用；招标环节幕后交易；合同无原则让利；这些问题使得企业资产在不健全的制度下悄然流失。
二、企业内部控制制度的措施及构建
企业在建立自己的内部控制制度时，应从以下七个方面来考虑内部控制制度的设计。
1.不相容职务控制
一般而言，企业的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果每一步都由相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能保证不相容职务相分离，从而便于发挥内部控制制度的作用，形成相互制衡的机制
2.人力资源政策控制
人力资源政策是不断补充单位能力、提高职工素质、保证单位计划实施和目标实现的关键因素。完整清晰的岗位职责制度，使员工明白自己职责和工作方向。建立录用和培养德才兼备的人才管理机制，制定恰当的工作标准，定期跟员工对话交流，并及时听取员工的意见和建议；建立激励机制杜绝任人唯亲、排斥异己的行为发生。员工素质的高低程度往往决定内部控制的成效。企业的一切制度都是靠人来执行，不具备专业素质的人从事内部控制只能使内部控制制度形同虚设或偏离制度本身，导致内部控制失灵。
3.预算控制
预算控制是内部控制的重要组成部分，其内容可以涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。预算控制是企业财务管理的重要组成部分，是为达到企业既定目标而编制的经营、资本、财务等的年度收支总体计划。从某种意义上讲，预算控制也是对企业经营活动进行规划的授权批准控制。
4.风险防范控制
在市场经济中，企业不可避免的会遇到各种风险，因此为防范规避风险，企业应建立风险评估机制。企业常有的风险评估内容有：(1)筹资风险评估。(2)投资风险评估。(3)信用风险评估。(4)合同风险评估。
5.实行会计委派制或岗位轮换制
会计委派制已在全国行政机关等单位中实行，许多地市财政局纷纷成立会计管理局，会计人员由当地会计管理局或上级主管部门委派，其人事管理、工资待遇、劳保福利均由委派部门负责。由于会计人员与单位之间没有任何经济利益关系，大大减少了会计人员受自身利益等因素的限制而出现的一些违规行为。
6.内部报告控制
为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。反应企业的经营管理政策是否得到了惯彻落实，经营管理存在哪些需要改进和完善的方面，这些都需要从各个方面反馈到最高当局，以便作出正确的判断和决策。内部报告实际上起着“下情上传”的作用。
7.发挥内部审计与外部审计的结合效用
内部控制是指单位为了维护资产的安全、完整，确保会计信息的真实、可靠、保证其管理或者经营活动的经济性、效率性和效果性并遵守有关法规，而制定和实施相关政策、程序和措施的过程。可见，内部控制是确保有关法律法规和规章制度及单位经营管理方针政策的贯彻执行，避免或降低各种风险，提高经营管理效率，实现单位经营管理目标而制定和实施的一种管理制度，它是以一个企业、一个单位的经济活动为总体，采取一系列专门的方法、措施和程序对所属控制系统建立内部控制体系的一种特殊管理制度。
二、我国医院内部控制存在的问题
目前，我国医院的内部控制仍然存在很多问题，本文从内部控制框架的五个方面进行论述。
1.内部控制环境方面
内部控制环境是一种氛围，可以通过塑造医院文化，影响员工的控制意识，影响内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础。内部控制环境方面医院存在的问题主要有以下几个方面。
(1)权责划分不清
在很多医院，存在着各科室之间权责不清的现象。由于没有明确的职务说明书，各岗位人员责任不清，日常工作不是唯上司之命是从，就是跟着感觉走，规划性不强。而各级主管向下多采取口头授权的方式，并且主管对于所授予下级的工作，缺乏监督和评价。
(2)职业操守以及价值观的偏离
有的医院过分重视经济利益和个人利益，内部会计人员利用职权谋取私利等现象屡见不鲜；很少对员工进行价值观教育，缺乏书面的行为守则，对违反制度的行为不能及时予以惩戒。
(3)人力资源政策存在弊端
有些医院不实行公开招聘，人员进入凭关系，导致人员素质低，结构失调；没有建立员工绩效考评系统，难以调动员工的积极性；不注重员工培训，不鼓励员工学习与发展，没有建立完备的用人机制。
2.风险评估方面
每个医院都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。医院内部控制的风险评估存在的主要问题在于以下两个方面。
(1)盲目投资
医院对于市场没有仔细分析，对项目未经充分可行性论证的情况下，盲目购进大批设备，设备购进后相关人员培训和宣传工作有没跟上，导致设备长期闲置，利用率率低，回收缓慢。造成占用大量资金，增大财务风险。
(2)信用管理欠缺
病人记账，结算等环节控制不严，出现病人逃帐却无人追究的现象，不能及时清理应收帐款，造成大量呆账、坏账，使医院遭受重大损失。
3.控制活动方面
控制活动是医院内部控制的主体部分，也是医院内部控制存在问题最多的部分。其主要集中在以下三个方面。
(1)货币资金管理不严
货币资金管理是一个极易出现问题的环节，货币资金流动性强，易被贪污和挪用，尤其是医院，货币资金种类多、经办人员多、现金交易量大、发生次数频繁、内容复杂、涉及环节多，所以管理难度大，如果内部控制不严格，极易发生舞弊行为，使单位财产造成损失。
(2)固定资产闲置
医院在购进固定资产时，毫无计划和预算可言，购进大型设备不进行可行性论证，盲目购进，造成某些设备长期闲置，开机率低。此外，有些医院甚至没有专职的固定资产核算人员，在固定资产购买和验收时，不能进行及时的质量检验和会计控制，固定资产流失严重。
(3)预算控制不够科学
预算编制的依据往往是简单根据上年预算，并按照上级主管部门的要求编制，编制的方法也是靠财务部门的主观估计。因此，这样形成的预算不能反应环境的变化和满足管理的要求，对经营活动没有指导意义。此外，预算执行力不够且缺乏控制，预算调整随意，没有实行集体决策，预算得不到执行。
4.信息与沟通方面
一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果。但是有的医院虽然已建立了医院管理信息系统，但在实际使用过程中并没有很好的发挥其功能，很多事情依赖非正式沟通渠道，导致各种非正式组织形成，影响员工的士气和工作效率。
5.监督方面
医院的内部控制是一个过程，这个过程是通过大量的制度和活动来实现的，要确保内部控制制度执行且执行的效果好，就必须进行监督。很多医院的制度在日常工作中很少受到监督，大部分都是流于形式，得不到认真的执行，内部审计也没有很好的发挥作用。
三、规范医院内部控制的思考
针对以上医院内部控制框架各个方面存在的问题，笔者提出以下改善建议。
1.完善和健全医院的内控环境
(1)要增强医院员工尤其是医院领导对内部控制重要性的认识
通过学习教育提高医院领导、员工对内部控制重要性的认识。最重要的是领导对医院内部控制重要性的认识。只有领导的管理理念、领导方式改变提升，才能使医院内部形成依靠制度管理的新风气，才能形成良好的人事管理氛围，使内部控制上升到一个新的台阶。
(2)建立合理的组织结构框架
即明确的职责划分，使各个部门、岗位和员工都各自负责、相互制约。在横向上做到权力制衡，各部门之间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立，又相互牵制；在纵向上做到精简办事程序，明确工作目标。使员工按照规定的标准正确处理各项事务，实现既定的目标。此外，还要加强财务人员的职业道德和业务素质。医院应建立岗前培训，在职人员定期不定期进行再教育制度，以确保会计工作规范，正确；加大业绩考评力度，对不能胜任者坚决更换。
2.加强医院的风险评估
一个有效的内部控制系统，必须建立风险评估系统，以识别医院外部因素和内部因素对经营管理构成的风险程度。评估风险发生的可能性，必须对影响医院内部目标实现的各种风险进行连续的评估，以便及时的防范和化解这些风险。医院应根据科室制定相应的制度，以降低经营风险，如采购控制程序，药房管理程序等，并对控制程序中反映的主要问题汇总分析，及时防范和化解其中的风险。如医院在进行新设备投资时，要综合医院的市场环境，地域等因素，以及业务科室的实际情况进行综合评估，做出投资分析可行性报告，降低投资风险。
3.强化控制活动，加强内部控制制度建设
建立内部控制制度的原则包括：
(1)相互牵制原则。
(2)协调配合原则。
(3)程式定位原则。
(4)成本效益原则。
(5)整体结构原则。
医院必须根据以上原则，建立各项控制活动的控制制度。例如，预算管理控制系统建立医院预算管理制度和收入、支出、投资和薪酬预算管理制度；信息处理控制系统建立信息安全与维护制度、信息传递制度、信息管理人员岗位责任制度等；资金控制系统建立货币资金结算制度、货币资金管理报告制度、费用报销制度、货币资金管理人员岗位责任制度等。
4.充分利用信息，完善沟通渠道
首先就是要建立畅通开放的正式沟通渠道，尽量用有形的载体来传递信息。同时，高层主管要有虚心听取员工提供的讯息的意识，因为单位员工只有在相信上司有接纳讯息的诚意，并采取了有效的措施时，才愿意提供问题发生的资讯。单位负责人需要花一定的时间接待员工的来访或是进入员工中间了解情况，掌握必要的信息，培养一种员工可以畅所欲言的反映问题和消除疑虑的氛围。
关键词：高职院校；收支业务；内部控制；存在问题；解决方案
中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0097-04
随着政府在对高等职业教育投入的加大，高职院校规模也日益发展壮大并趋于稳定，近几年政府投入的加大也导致财务收支业务量不断加大，加之校办产业的增加、后勤服务实体化以及新校区建设的不断扩大，使得高校财务收支范围和结构发生重大变化，管理当中的问题也日益增多，完善高职院校财务收支管理程序已成为建立健全高职院校内部控制的重要内容。
高职院校收入是指教学、科研及其他活动依法取得的非偿还性资金，而对应的支出是开展教学、科研及其他活动发生的资金耗费和损失。《行政事业单位内部控制规范（试行）》（2014年1月1日起实施）指出，收支内部控制已成为单位经济活动业务层面风险控制需要重点关注的环节。高职院校财务收支内部控制需要把握财务收支控制的规律、目标、方向，是一项系统性工程，要求财务管理人员要合理运用相关控制举措，在准确把握好高职院校财务收支控制问题的基础上完善财务收支内部控制体系和规范[1]。
一、当前高职院校财务收支内部控制存在的问题
1.高职院校资金收入控制存在的主要问题。目前体制下，我国公办高职院校的收入主要来源于财政投入，这部分收入由于实行严格的国库集中支付制度，一般出现问题的几率比较小。而高校学费、住宿费等收入由于是由高校自行组织收取，几乎在管理上都存在一些薄弱环节。（1）高职院校财务部门对收费岗位设置不科学，收费岗位职责不明确，不少高职院校还不能严格按照《会计法》要求对不相容岗位进行有效分离；（2）有些高职院校没有严格执行物价局核定收费标准，有些高职院校不能公正、合理、及时地处理学杂费减免事项；（3）有些高职院校收入不能及时足额上缴导致收入不能及时入账，容易形成财政性资金体外循环，国家明令禁止的“小金库”问题屡见不鲜，随着反腐败力度的不断深入，“小金库”问题也将得到有效控制；（4）高职院校由于收入统计与管理口径不一致，且由于收入预算与监控不能有效对接，导致二级院、系、部的各项收入缺乏有效监督与后续管理，对重大问题的财务风险防范和预警缺乏有效应对能力[2]。
2.高职院校资金支出控制存在的主要问题。（1）高职院校资金支付环节由于人员配备不到位等原因，导致有些不相容岗位不能按《会计法》要求实行有效分离；（2）年初预算未能按法律法规要求对资金使用范围和标准进行准确预算，实际支出范围亦很难做到符合年初预算的要求；（3）目前多数高职院校虽然科研项目比较少，对项目管理往往简单地实行项目负责人负责制，科研部门对项目管理欠缺，财务部门对项目支出进行审核也存在较大难度，对原始凭证审核、资产添置管理、资产验收等业务流程几乎流于形式；（4）财务部门对经费实际使用与预算执行缺乏有效的动态管理能力，财务分析也不够及时，对资金使用的实际效果不能做出及时、科学合理的绩效评价。
3.高职院校财务收支在内外部监督上存在的主要问题。（1）高职院校内审部门往往由于人手不足、业务不熟悉等原因，对单位财务收支情况缺乏相对有效的监督，对单位预算执行过程和执行效果不能进行全面的审计监督，尤其在预算执行的事前介入和事中控制上缺乏经验和手段，事后审计监督一般也比较单一，很难对财务预算执行情况形成客观全面的评价。（2）内审工作往往侧重于对单位预算支出的事后监督，忽略了对单位各项收入的有效监控，而对单位预算支出的监督往往侧重于项目支出部分，忽略了对常规预算尤其是基本建设经费和大型仪器设备购置的全过程监控。（3）目前多数高职院校外部监督也仅仅局限于单位账面上的财务收入支出情况，尚无有效的外部审计监督机制，在帮助高职院校完善内部控制方面还需要不断地进行探索[3]。
二、高职院校财务收支业务内部控制的内容和目标
1.高职院校财务收支主要内容。高职院校收入主要包括上级财政拨款（含财政教育拨款、财政科研拨款、财政其他拨款）、教育教育事业收入、科研事业收入、学生培养费（学历教育、非学历培训）、社会捐资助学、下属单位上缴款（含校办产业经营性收入）等，其中上级财政拨款是指年度预算收入，主要包括产学研拨款、基建拨款以及其他杂项经费拨款。高职院校支出主要包括产学研支出、工程建设费、学生日常事务管理费、办公费、后勤保障费、工资（含离退休人员）、产业运营支出等。
2.高职院校财务收支管理目标。高职院校必须依照相关政策、法规来规范和监督财务收支行为，确保资金规范、高效使用，服从和服务于产学研办学目标，提升办学水平和能力，为社会培养合格人才。财务部门应编制数字真实、内容完整、编制及时的财务报告，确保财务信息准确可靠，为领导管理决策提供依据。因此，高职院校财务收支管理目标包括：首先，高职院校必须遵循相关法律法规，按《预算法》的要求全口径编制各项收入支出预算，培养费收入全部纳入财政专户统一管理，预算支出必须严格执行国库集中支付的相关规定。其次，财务预算应准确反映实际收支情况，杜绝不合法、不合理收支业务，防范各类和营私舞弊行为的发生。再次，财务部门要对各项收支进行准确、及时的会计核算，资金调拨和使用必须严格执行年初下达的预算；资产管理部门及时做好资产保管登记工作，要严格控制资产的重复购置，力求实现全校范围内的资源共享[4]。
三、加强高职院校财务收支方面内部控制的思路与建议
高职院校要适应新时期的发展需要，抓紧建立健全收入和支出管理制度，杜绝在收支业务方面的违法违纪事件的发生，实现可持续健康发展。
1.全面加强高职院校各级各项收入管理。（1）建立健全收入内部管理机制，按要求健全收入内部管理制度或规程，在收费过程中严格执行国家规定的收费范围和标准，确保各项收入合法合规，明确各自岗位职责权限，合理设置收入会计岗位，确保不相容职位相互分离。（2）全方位加强对高职院校内部收入的过程管控，其他部门和个人未经批准一律不得办理收款业务。必须严格执行上级收费规定，确保各项收费行为有章可循，有据可依，在收费过程中严格执行“收支两条线”的管理规定，杜绝资金截留或坐支[5]。（3）充分发挥财务部门资金统筹和会计核算、监督职能，确保单位所有收入全部足额纳入年度预算管理。通过对收入的管控不仅规范了学校资金运作行为，而且增强了对学校资金的监管力度，还能消除坐支、截留、挪用资金的隐患，大大提高资金使用效率。（4）加强对收入预算分析，提高收费管理信息化质量，财务管理部门定期检查资金收入与预算金额是否一致，落实欠款部门或相关责任人的还款期限，积极发挥会计信息系统对高职院校收入的内部控制作用，努力降低应收款项和坏账损失，确保收入信息准确无误，部门之间力求资源共享、信息反馈及时[6]，详细的高职院校收入内部控制流程（见下页图1）。
2.完善高职院校资金支出管理。（1）重视高职院校支出预算编制工作，强化预算支出控制，确保资金支出业务中不相容岗位相互分离，严格按年初支出预算开支经费。对符合规定的基本预算支出和用于学校产、学、研的预算部分应按上级批复或经费使用要求纳入年初预算方案；对非常规预算支出事项，应加强项目前期充分性认证，待院长行政办公会讨论通过后方可安排预算支出。在预算执行过程中必须加强资金支出的有效监管和科学预测，通过资金的安全高效运转提高办学效率[7]。（2）充分发挥高职院校行政管理部门相互间的有效调控职能，财务部门应牵头对预算支出进行全方位统筹管理，并结合经费实际使用情况进行专业判断，确保公用经费使用发挥最大效益。人事管理部门对人员经费、培训经费进行归口管理，信息管理部门应对校园信息化建设方案和预算进行专业化审核，后勤管理部门对校舍及设备的保养与维护、环境整治等方案进行专业化审核，资产管理部门应规范高职院校内部设备、材料的采购行为[8]。（3）高职院校应加强对资金支出的过程控制，明确各自职责范围、业务处理权限和责任，明确费用开支标准及管控细则，财务部门严格把关，确保资金合理使用。明确高职院校和二级单位各自的审批权限和范围，财务部门对学校全部预算进行审核、会计核算和决算[7]。（4）建立健全完善的支出管理报告制度，对经费支出内容、支出进度等存在异常现象时能及时采取有效举措。在经费支出过程中，财务部门是否对所有原始凭证的合法性、合规性实行控制，确保财务支出内容真实、完整，凭证合法，手续齐全。通过内部控制，通过对表单的控制和审核，真实反映和证实审核批准程序行为，准确完整反映高职院校产、学、研业务的真实支出情况。总之，高职院校财务管理贯穿于资金使用的全过程，财务部门应与各业务部门协同合作，最终在全校范围内形成有效的资金支出内部控制体系[9]。详细高职院校支出内部控制流程（见下页图2）。
3.完善高职院校财务收支监督机制。高职院校必须加大对财务收支执行情况监督及控制体系的监督检查力度，财务、审计、纪检监察部门应定期对各类收费收入以及下属部门上缴情况进行监督检查并纳入常态化管理，确保收入及时足额入账，保证国有资产安全完整，提高资金使用效率。建立健全财务收支内部控制自评价机制，财务部门在日常管理过程中发现的问题应按要求及时进行修正和改进。学校层面应强化对财务人员业务培训，提高财务管理的综合协调能力。加强外部监督体系构建，通过外部检查监督，完（下转104页）（上接99页）善高职院校财务收支的内部控制机制，提高财务收支管理水平和办学效益。
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