时间：2023-10-08 15:44:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理办法实施细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效管理；战略目标实现
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高压供电公司成立于1982年，是华北地区最早的超高压供电企业之一，是我国西电东送北通道的重要运行维护单位，肩负着晋北、蒙西电力东送首都北京的光荣使命。目前，管理着23条2492公里500千伏超高压输电线路、1座500千伏开闭站、2座500千伏串补站。公司下设10个职能处室、4个管理中心和4个生产单位。截止2011年底，公司在册职工381人。在20年的发展历程中，公司圆满完成了各项生产任务，确保了安全可靠供电。为了实现国家电网公司提出建设“一强三优”，打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司的战略目标，绩效管理作为促进企业战略目标实现的重要因素，探索适合的管理模式，已经成为必要。
一、现状分析
2006年大同超高压供电公司开始推行绩效管理，当时的绩效管理主要是工作任务完成情况的考核。绩效考核结果的应用也仅限于月度奖金的发放。2009年度华北电网有限公司开发了ERP绩效考核信息系统，并在全网推广应用。公司开始应用绩效考核系统进行绩效考核工作。存在的问题是：
（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
在绩效考核上员工采取自我保护的态度，自评分接近满分，基本上失去相互比较的意义。在员工360°考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对部门负责人的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的，评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不对绩效管理缺乏能系统的看待，绩效考核，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
（二）考核内容与企业战略脱节
绩效考核的内容主要是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核人对员工进行打分并排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核内容与企业发展战略完全脱节，难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效内容难以区分绩效优劣层次，考核人极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要手段之一。因此，绩效考核内容的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术
员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果对员工个人几乎没有任何影响。造成这种局面，主要原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术。
（四）轻视绩效管理的过程，流于形式
只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程；绩效考核只是一系列的制度以及实施过程，考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。
二、绩效管理研究的原则
（一）整体规划，科学化、流程化的原则。强化绩效管理的系统性和规范性，整体设计管理模式。
（二）正激励原则。充分发挥绩效管理的激励机制，加大激励力度，激发员工潜能，促进企业战略目标的实现。
（三）“以人为本”的原则。绩效管理需要广大职工的积极参与，管理的实施，要与企业的生产实际相结合，决不能给员工增加不必要的工作量。
三、研究的主要内容和方法
（一）规范日常绩效管理
1、建立健全绩效管理机制，提供制度保障
成立了绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效的最高领导机构，主要负责领导、组织、协调公司整体绩效管理体系建设，确认公司绩效考核指标；负责研究和审定公司绩效管理原则，审查公司绩效管理办法和管理制度；负责对公司各单位年度绩效考核结果进行最终审查；负责组织审查公司整体关键绩效指标的设计方案；负责组织对绩效管理及考核工作中存在的问题进行研究，听取各单位（部门）的意见和建议，对绩效管理及考核工作中的重大问题进行决策；负责审查公司整体绩效管理及考核标准；负责审查公司绩效考核结果使用方案。
修订了《大同超高压供电公司绩效考评管理办法》和按照职能划分的14个绩效考核实施细则。考评办法中明确了绩效考核工作中各级组织、人员的职责，明确了考核人和被考核人，规定了考评周期、流程。根据公司实际情况公司领导为其分管的专职的副总师、职能（中心）部门和生产单位行政正职的考核人；公司分管党务工作的领导为支部书记的考核人；各职能（中心）部门正职为其所在部门员工的考核人；生产单位行政正职为副职、综合办主任、班长的考核人；综合办主任为综合办成员的考核人；班长为班组成员的考核人。考评周期为季度考评。考评实施从上至下的考评方法，各部门组织进行季度绩效目标的设定、月度回顾工作，考评期末绩效管理办公室召开季度绩效考核会，对公司各部门一个季度的整体工作展开绩效考核，并将考核情况汇总上报绩效管理委员会，绩效管理委员会召开会议平衡各部门的考核结果，绩效管理办公室在公司内部网上公布公司的考核结果，各部门根据公司的考核结果组织对部门人员的考核，最后将考核结果上报公司。
按职能制定了安全保卫、安全生产、交通安全、财务、生产技术、发展策划、行政管理、厂务公开民主管理、人力资源、企业和谐稳定、后勤、审计、纪检监察、物资供应、信息化共计14个囊括127项考核内容的的实施细则，详细规定了考核办法及分值，为了和ERP绩效信息系统相对应，每一个实施细则的正常分值总分为3分，最高分值不超过5分。每季实施考核时，14个专业负责人对公司16个部门逐一、逐项进行评分，各部门最后得分为：各专业考核总和÷考核专业数，部门考核总分为：部门得分×部门人数。各部门实施考评时总分不得超过公司考核的总分。
2、建立健全绩效指标管理体系
（1）分级建立绩效指标。建立公司级绩效指标。每年年初，根据上级单位与公司签订的企业负责人绩效责任书中的指标结合公司年度重点工作计划，确定公司级关键绩效指标。建立部门级和岗位级绩效指标。为了保障年度绩效目标的实现，公司将各个目标进行了分解，分解到各个部门，各部门按照公司的目标分解建立部门级绩效指标，并将绩效指标分解到各个岗位。组织人员采集绩效指标数据，维护到ERP绩效考评信息系统中，便于全年的绩效考评工作；（2）建立指标维护管理体系。明确了公司绩效管理员负责公司绩效指标库的维护。各部门指定专人负责部门绩效指标的管理。
3、建立健全绩效运行管理体系
公司各职能（中心）部门的管理人员的绩效考评工作，应用绩效考评信息系统进行（即ERP绩效考评模块）。
生产单位的员工、管理中心的非管理人员的绩效考评采用电子文档的形式进行。考核内容为工作任务完成情况。
无论是管理人员还是生产一线人员，公司采取按季度的频率进行考评，每季季初，各部门组织本部门员工进行季度绩效目标的设定工作，月初组织进行目标回顾，查找目标完成过程中存在的偏差，制定纠偏措施，季末公司公布考评结果，各部门组织进行目标监控、评分工作。
4、健全绩效结果应用体系
绩效考评结果应用于以下五个方面：季度绩效奖金的发放、应用于岗位薪级的调整、员工职业生涯的规划、优秀员工的评选、应用于教育培训。
（二）特殊绩效公司给予嘉奖
对于一些难度较大、技术含量高、不易实现的企业战略目标，以及涉及公司荣誉的项目，公司制定了《大同超高压供电公司特殊绩效奖励办法》，对在科学技术、管理创新和各类竞赛活动中做出突出贡献的的集体和个人公司给予嘉奖。奖励项目包括14项，奖金额度最低为500元，最高为60000元，奖励人员包括公司主业、多经和劳务输入人员，此举极大的激发了广大员工的积极性、创造性，促进了企业战略目标的实现。
（三）量化评价员工绩效
制定年度绩效评价办法。此办法的评价原则：公开、公平、公正的原则；按业绩评价，对事不对人的原则；逐步完善的原则。年度绩效评价分按照下列公式计算：年度绩效评价分=日常绩效考核分×70%+业绩积分×30%。按照年度绩效评价分确定年度绩效等级。人员切块开展评价，切块为：中层正职、中层副职、管理人员、生产一线人员。年度绩效等级分为A、B、C、D四个等级。A级管理人员不超过15%，一线生产人员不超过20%。其中规定年度内出现下列情况之一者，不得评价为A级：发生有人员责任的一般及以上安全事故；各级检查查出有违规问题的；发生违规行为给公司造成影响的；年出勤率低于95%的；公司决定的其它事项。年度内出现下列情况之一者，评价为D级：参与组织、教唆他人参加组织者；被新闻媒体曝光、被投诉问题，严重损害公司形象经查证属实的直接责任者；反映问题经有关部门解释不听劝阻，无理取闹、越级上访，严重损害公司形象者；发生重大责任事故给公司造成重大损失者；交通事故负全责并造成重大损失者；严重违背社会公德被公安机关治安处罚的当事人；事假累计一个月的；公司决定的其它事项。
四、成果实施后所产生的效果
（一）实现了全员绩效管理的目标
2010年度，上级单位明确提出实施全员绩效管理的目标，依据当时的考评模式在大同超高压供电公司难以实现，原因如下：1、基层单位的生产一线人员并未和机关管理人员一样，人手一机配备了计算机，ERP绩效考评信息系统难以在基层单位推广；2、公司为输电线路、串补站的运行、维护单位，一线人员几乎所有的工作日在野外、和远离公司的串补站，绩效考评信息系统应用中的时效性难以完成；3、一线人员的考核指标难以确定。新修订的考评办法大胆的采用同样的考核模式，不同的实现方式，即：管理人员采用信息系统，基层人员应用电子表格，管理人员指标考核、一线人员工作任务完成情况的考核方法，使一线人员的参与进了绩效考核工作，实现了全员绩效管理的目标。
（二）促进了企业战略目标的实现
年初上级单位签订的《企业负责人绩效责任书》成为了公司年度的奋斗目标，经过目标分解责任的层层传递，分解到了具体的岗位，但一些工作量大、技术含量极高的指标成了烫手的山芋，每年需要分管领导多次做工作、协调，才能分解下去，特殊绩效的奖励办法的和实施，极大的激发了员工争先创优积极性，2010年度发放奖金16.6万元，2011年上半年发放7万元，促进了企业战略目标的实现。
（三）绩效评价有了依据
日常绩效考评结果，除非有特殊情况，否则全公司员工的考评结果一样，等级无法确定，新制定的评价方法采取日常绩效考核和业绩积分的办法，使考评结果有了差距，并且采取了不同人员切块排序的方法，比较公平合理，等级的确定为日后升薪、评优、教育培训、职务晋升提供了有力的依据。
（四）优化了绩效考评流程
成果实施之前公司的绩效考评流程比较单一，年初签订部门负责人绩效考核责任书，年末组织各专业进行评价。普通员工的绩效是每季进行一次，仅限于直接主管和被考核人。一年之中各指标的完成情况缺乏有效的沟通渠道，领导的意见难以贯穿其间。新的绩效考评流程为，每季度先召开绩效办公室会议，所有专业对各部门进行考核，考核结果经过绩效委员会的认定之后，公布考评结果，各部门再组织员工进行考评。
参考文献：
【关键词】提升;绩效管理
绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中，通过搞好内部调整，加强管理，增加内部竞争性，激励职工干事业，在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是，作为人力资源管理的焦点和难点，许多单位在执行绩效管理过程中，往往出现偏差，多数单位的绩效管理处于一个较低的层面，绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。绩效管理能否推行，关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套，在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词，而逐渐成为提升单位职工素质，加强单位内部管理，促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。
1 事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性
事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确，没有严格的绩效考核管理制度，而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿，互相攀比，工作中惰性十足，工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠，大家没有把绩效管理看作是一种职业道德，一种职业修养，一种责任，而是把绩效管理等同于绩效考核，大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上，忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来，缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系，人力资源部门与职能部门相互配合，使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面，充分发挥职工的能动性，形成单位开展绩效管理，职工积极参与的良性互动局面，才能发挥绩效管理的潜在作用。
2 提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制
通过单位领导和职工共同制定绩效目标，领导才能更清楚如何进行有效的管理，职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位，上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标，实行定性考核与定量考核相结合，初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作，也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂，也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标，以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的，真正把绩效考核与单位战略目标结合起来，向社会提供优质高效的服务。切合实际，根据本行业特点，制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节，建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广，形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外，机制确定后，在事业单位绩效管理过程中，不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”，还要把绩效管理与日常工作结合起来，将考核和日常管理相结合，注重日常管理，尽量用事实说话。为加大日常考核力度，将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时，在考核管理办法中规定，各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核，并及时填制日常考核记录表，形成绩效管理档案，作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据，确保绩效考核有理有据及公正性。
3 在绩效管理中充分发挥沟通的作用
实践证明，目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时，考核单位与被考核单位共同参与，确定操作性较强的绩效考核指标，就充分体现了沟通的作用。
日常绩效管理中的及时沟通，帮助职工改进业绩，应成为业绩管理者的一种修养，一种职业道德，一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化职工的积极表现，给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况，在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样，通过绩效管理与平时的沟通，领导的记录里都得到很好的体现，通过沟通可名正言顺的谈论考核，真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。
【关键词】 科技计划 评价 管理流程 现状
1 科技计划项目绩效评价管理制度的概况
近年来，科技部、财政部和中央各部门十分重视绩效评价与管理，在评价制度建设方面做了大量研究。2009年6月，财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，在评价对象和内容、绩效目标、评价指标和方法、评价组织管理和工作程序、评价成果应用等方面做出了明确规定。中央级教科文部门、中央级民口部门等相继出台了绩效考评管理办法，为我国全面推行绩效评价工作提供了制度依据。
在国家绩效考评制度建设的示范带动下，地方各级科技和财政部门也逐步建立了项目绩效考评管理办法和实施方案。2003年，广东省财政厅出台了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，对绩效评价工作的原则、方法、组织管理及工作程序等做出明确规定，在此基础上又相继制定了绩效内部协调工作制度、中介机构参与绩效评价工作管理试行办法等一系列绩效评价相关管理制度规范。2005年l0月，浙江省出台了《浙江省财政支出绩效评价办法（试行）》，2009年6月，出台了《浙江省财政支出绩效评价实施办法》，在此基础上又相继制定了财政支出绩效评价实施意见、中介机构参与绩效评价工作暂行办法、财政支出绩效评价专家管理暂行办法、浙江省重大科技专项绩效评价方案、财政支出绩效评价工作考核办法、加强财政支出绩效评价结果应用的意见等一系列配套制度，为进一步做好绩效评价工作奠定了良好的制度基础。2006年，云南省出台了《云南省省级财政支出绩效评价暂行办法》、《云南省科技计划项目管理办法》及《云南省科技计划项目经费管理实施细则》，切实规范和加强了云南省科技专项资金项目的管理。2005—2011年，河北、四川、山东、福建、云南、湖南、广西、江苏、安徽、北京、上海、天津等省市的科技管理和财政部门结合各省实际，相继制定了各自的财政支出绩效评价管理办法和工作规范，并组织开展项目绩效考评试点工作，我国项目绩效评价工作逐走上了制度化、规范化和常态化的轨道。
2 科技计划项目绩效评价管理制度的主要内容
2.1 绩效评价的方法
项目绩效评价的方式方法很多，由于评价主体和评价对象的差异，其评价的方式方法有所不同。绩效评价方法的选用，应当坚持定量优先、简便有效的原则，根据评价对象的具体情况，采用一种或多种方法进行评价。常用的绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法和公众评判法五种。北京、天津、重庆、四川、山东、福建、湖南、广西、江苏、安徽等省市的项目评价均采用此类方法。浙江省将比较法进一步细化，采用目标比较法、历史比较法和横向比较法，通过不同指标的比较，分析判断绩效评价情况；广东省采用成本—效益比较法、目标预定与实施效果比较法等比较分析方法评价财政支出绩效，同时，还采用了专家评议法、问卷调查法、摊提计算法等评价方法，更准确、客观地得出评价结果。河北省采用了综合指标评价法，依据各项绩效指标的实际水平，对照评价标准值，分别计算各项指标指数得分，根据一定的权数计算出综合指数，并根据分值评价绩效目标完成情况。
2.2 绩效评价的指标体系
绩效评价指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具，评价指标体系设计要科学、合理、准确地评判项目的整体状况。项目绩效评价指标一般分为共性指标和个性指标两大类。共性指标是适用于所有评价对象的指标，主要包括预算编制和执行情况、财务管理状况、社会效益、经济效益等衡量绩效目标完成程度的指标。个性指标是针对预算部门或项目特点设定，适用于不同预算部门或项目的业绩评价指标。各省市在绩效评价管理办法和实施方案中，根据项目实际研究设计了不同的指标体系。辽宁省按照财政支出考评对象的不同，将评价指标设计为通用指标、专用指标和补充指标三类。指标的内容为财政支出所产生的经济效益、社会效益和生态环境效益三个方面。云南省根据项目类型和特点，分类设置了评价指标，包括目标指标、效益指标、资金指标、管理指标、影响指标等内容。广东省将财政支出绩效评价指标分为基本指标和个性指标两大类。北京、天津、河北等省市将绩效评价指标设计为产出指标、效果指标、服务对象满意度指标三大类。
2.3 绩效评价的对象和内容
《财政支出绩效评价管理暂行办法》中，明确了绩效评价的对象为本级部门预算管理的资金和上级政府对下级政府的转移支付资金。部门预算支出绩效评价包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体支出绩效评价。科技计划项目绩效评价范围一般为各省科技计划支持的项目，包括自然科学基金、青年科学基金等。绩效评价的基本内容为项目目标评价、项目效益评价、项目资金评价和项目管理评价等绩效评价的其他内容。
2.4 绩效评价的结果及应用
绩效评价结果应用既是开展绩效评价工作的基本前提，又是提高资金使用效益的重要手段。地方科技管理部门和财政部门十分重视绩效评价结果的应用，在管理办法中做出了明确规定。财政部门和预算部门应当及时整理、归纳、分析、反馈绩效评价结果，并将其作为改进预算管理和安排以后年度预算的重要依据。各科技计划项目立项主体可以根据项目绩效评结果作为部门科技计划项目申报的重要内容和以年度审批科技计划项目、安排项目预算的重要参依据。四川省在管理办法中，提出了建立财政支出绩效评价信息库，将绩效评价相关资料、结论意见整理入库，做好数据分类管理和信息共享工作。
（一）深入学习宣传。要把《条例》纳入中心组学习和培训学习计划，通过集中学习、专题培训、座谈研讨等，促进领导干部和机关工作人员全面掌握、自觉贯彻《条例》。充分利用信息简报、网络等平台，扩大《条例》和机关效能建设的宣传，始终保持良好氛围和推进力度。
（二）完善配套制度。局效能办将对照《条例》，修订完善《县交通运输局机关效能建设制度》等，进一步完善效能投诉、效能问责、绩效考评、明察暗访等制度，确保相关制度有效衔接、形成配套；制定进一步加强和规范效能督查工作的意见和效能建设监督员工作办法，改进效能督查，健全督查机制。结合我局实际，对不符合《条例》规定的相关制度要抓紧完善，并严格执行。
（三）依法依规推进。要建立健全机关效能建设领导体制和工作机制，明确责任主体及职责权限，进一步规范内容、优化程序、用好手段，依法依规开展工作。积极配合县效能办开展《条例》执行情况专项检查，及时纠正、严肃处理违反《条例》的行为，推动贯彻实施工作有力有序有效。
二、突出中心工作，加强效能督查
（四）开展城乡交通基础设施建设工程推进情况监督检查。以“效率、廉洁、质量”为目标，加强对普通国省道、农村公路、运输枢纽场站、渡改桥等交通项目推进情况的督查，重点检查组织实施、任务分解、责任落实和要素保障等情况，督促相关部门切实“加快建设、加快前期、加快审批、加强储备”,促进我县交通运输“五大战役”深化发展。
（五）加强对交通运输惠企政策落实情况监督检查。重点检查惠企政策落实情况，对检查中发现的执行不力、疏于监管等问题，督促认真整改，促进惠企政策的落实。要从资金安排、使用及受惠企业报批过程入手，采取个案抽查、责任倒查的方式，切实摸清惠企政策的实际效果。局效能办将会同有关股室，适时组织重点抽查。进一步完善优惠政策执行情况监督检查制度，推动督查常态化，健全长效机制。
（六）开展深化行政审批制度改革和简政放权情况监督检查。结合政府机关职能转变进一步简政放权，督促有关部门做好行政审批事项的“接、放、管”和“减、放、转”工作，进一步推进行政审批规范化运作，确保简政放权真正到位、见效。
（七）加强对紧急状态的效能督查。全面贯彻执行《县交通运输局突发公共事件应急预案》等有关规定，领导干部要熟悉自然灾害、事故灾难、突发事件、综治内保事件等应对程序。人秘股要进一步修订和完善预防突发事件监督检查预案，加强对防抗台风等突发事件的效能督查，促进防灾抗灾各项决策部署和任务措施的落实，维护人民群众生命财产安全。
（八）加强对上级交办事项和群众反映强烈问题的效能督查。要加强对各级领导批示件和重要文件、重大事项办理情况的监督检查，促进快速办理、及时反馈。加强对群众反映强烈的重大效能问题的监督检查，促进服务企业、服务群众更加优质高效，进一步提高交通运输系统的社会满意度。
三、突出优化服务，推进“马上就办”
（九）明确“马上就办”范围。要以开展党的群众路线教育实践活动为契机，持续、深入地开展“马上就办”活动。结合工作实际，从企业和群众办理多、反映多的事项入手，分类梳理、明确“马上就办”的适用主体、对象和事项等，做到即办事项当场办结、承诺事项限时办结。要进一步梳理县级行政许可、非行政许可和公共服务事项，统一事项名称和构成要素，规范办理流程、要件、标准和时限，形成分类目录并公开，切实解决审批事项“大项套小项”、前置过多等问题。要切实履行监管责任，梳理、规范评估论证、现场勘察等事项的办理环节和时限，强化监督制约。
（十）建立“马上就办”机制。结合以“勤政、廉洁、奉献”为主题的反腐倡廉教育活动，进一步推进“马上就办”活动。深入推进行政服务中心交通窗口标准化建设，适时召开推进会，总结推广好经验、好做法；建立健全行政服务中心交通窗口规范化管理和服务机制，推行“一站式”服务，解决授权不到位、体外循环等问题。要积极创造条件，把审批事项向行政服务中心集中、向网上审批系统集中，进一步推进网上行政审批，并实行即时电子监察。聚焦群众反映强烈的“办证难”等问题，加强跨部门审批事项的整合与联动；创造性开展预约、代办、延时等特色服务，进一步提高办事效率和服务水平。
（十一）形成“马上就办”推力。积极响应省、市、县效能办和省厅、市局的号召，组织开展“马上办、提效能、促发展”专项行动，突出问题导向，开展点上深度督查、面上拉网式检查，严厉查纠机关工作人员“庸懒散拖”等问题。规范效能投诉办理。进一步畅通投诉渠道，加强对投诉者的保护；加大对违反《条例》规定、“马上就办”要求和损害发展环境突出问题的直查快办力度，实行电子监察季通报和典型案例“一事一通报”制度。强化执纪问责，综合运用监察建议、效能督查建议和效能问责等法定手段，倒逼“马上就办”行政自觉的养成。
四、突出科学导向，提升绩效管理
（十二）强化规范管理。全面落实县政府、市交通运输局绩效管理有关规定和管理办法，推动我局绩效管理标准化建设，统一绩效管理和考评的程序、方法、标准。改进公众评议，围绕群众关心、关注的事项设置公众评议指标，增加对服务窗口办事人员的面访，并加强测评监督。规范察访核验，重点加强对指标完成情况和数据真实性、准确性的核查。将绩效管理作为推动工作最权威的考评举措和平台，强化结果运用，科学设置考评指标和分值，更加突出对阶段性工作重点、难点和“短腿”的考评，对安全、廉政等工作实行一票否决；制定绩效管理奖惩实施细则，将考评结果与评先评优、公务员年度考核、绩效奖励惩处等全面挂钩，用好指挥棒。
2004年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。
一、思想、学习方面的情况： 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。 人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容. 通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。
二、04年完成的主要工作情况：
（一）积极推进绩效管理工作： 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。 按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。
（二）、整合员工队伍，优化人力资源配置方面： 根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。 在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。
（三）、规范劳动用工方面： 认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，04年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。 做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。 严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。 加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。
（四）、开展教育培训方面： 组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。 注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。
（五）、离退休管理方面： 做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。 坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。 另外，还做好了退休人员的手续办理工作。
三、存在的问题和不足。 工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。
四、05年工作思路： 新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我05年的工作思路：
·如何写述职报告 ·个人述职报告范文 ·新员工述职报告 ·教务主任述职报告
·评职称述职报告 ·新教师述职报告范文 ·村干部述职报告 ·销售述职报告
·财务述职报告 ·教育局长述职报告 ·班主任述职报告 ·高级教师述职报告
（一）、加强人力资源自身的建设。
要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。
（二）、要提高绩效管理的水平： 绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，05年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。
(三)、要加强员工队伍建设 要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。
（四）、要加强用工管理。
要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。
（五）、要强化员工培训工作。
要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。 要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。
（六）推进企业文化建设。 要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。
关键词：绩效考核;绩效管理;绩效沟通
一、前言
1.绪论为推动战略实现，威恒公司自2009年引入绩效管理开始，初步建立KPI绩效考核体系。绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合（KPI）系统、基于引导员工行为的定期考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成，最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。在实施过程中，威恒公司还应探索出更简单实用的绩效管理体系。2.研究背景电力体制改革一直是国企国资改革的重心。广东威恒输变电工程有限公司地处经济发达的佛山市，是全国第一批获得电力工程施工总承包（一级）资质的电力三产企业；是全国第一个荣获中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）的电力三产企业。佛山供电局作为南方电网国有资本运营公司的试点，进行了南网一体化管理、关联企业改革、产业结构调整等一系列的拆分、整合与收编改革。
二、理论基础
1.绩效绩效（Performance），也称业绩、绩效等，指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。尼科尔斯（Nickols）给绩效下的定义是“行为的结果”；美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特（T.F.Gilbert）把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果”。2.绩效管理绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。其目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。3.绩效考评绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
三、绩效实施发挥的作用
1.绩效管理体系成为推进威恒公司全面发展的“动力源”2009年，威恒公司借助埃森哲咨询公司力量，引入了一种新型的绩效管理模式，构建了“以战略发展为导向、以量化考核为主导、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。先后制订了《威恒公司绩效管理办法》、《绩效管理实施细则》及《绩效内部应用管理工作导则》等相关制度，成立了绩效管理委员会，明确了职责分工。有效增强了公司中高层科学发展的自觉性，引领员工紧扣公司发展重点，做到了思想统一、目标同向、工作同步，形成了助推威恒公司发展的强大合力。2.转变内部沟通方式引进了组织绩效管理模式，建立了全面预算和组织绩效管理制度。建立以战略为中心，以组织绩效管理体系和全面预算管理体系为管理机制。运用平衡计分卡，采用上下沟通的方式从财务、客户、内部运营和学习成长4个维度选取考核指标，逐级分解与落实战略目标，推动各级管理转型，实现公司战略落地。3.平衡指标设计的价值取向指标设计力求避免价值冲突，按照科学发展观，构建了包括财务、客户、内部运营和学习成长四大维度三个层级的指标体系。在这些指标中，反映了各层级自身发展倾向和侧重点，关注公司和员工的共同发展。如岗位为副总经理的四个维度指标分别为“新签约合同总金额”、“承包商考核目标”、“人员控制目标”和“自有专技人员达成率”。指标体系也逐渐从以财务指标为主转向注重财务指标和发展指标相统一，从重视短期绩效指标转向重视长期绩效指标。
四、绩效管理实践中遇到的问题及解决办法
1.绩效管理的科学性不高——加强企业内部对绩效管理的培训公司绩效管理缺乏科学性有两大原因。一方面，由于公司的愿景和战略重点不清晰、绩效目标设定未与公司战略连接、为了考核而考核等原因，战略在实施过程中缺乏整体性和系统性。比如不少领导和部门因受传统考核实践的影响，加上担心年终考核名次靠后，从而为了考核而考核，忽略了绩效考核重在“改善绩效”的应有之意，导致考核目的定位狭窄，脱离了绩效考核的初衷。另一方面，公司还没有真正将平衡计分卡作为一种描述战略、沟通战略、动态地评估和管理战略的全过程管理工具，考核指标的分解仍不完善。绩效指标未能体现前瞻性，营运部门只是简单承接公司和职能部门的相关指标，很难保证整个组织目标纵向一致和横向协同。2.忽视员工的个人发展与心理需要——在绩效管理中培育企业文化员工追求的不仅仅是经济利益，更重要的是渴望与组织建立起一种心理信赖关系和将组织看作发展自我才能的舞台。在实践中，公司的管理人员往往缺乏沟通与引导，缺乏让员工参与其个人发展计划商讨的机会。员工很难找到一条满意的职业发展道路，从而不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人到公司的发展中。企业文化在丰富和满足员工心理需求与未来发展中起精神主导作用。绩效管理系统的运行过程，是公司高层表达和宣扬企业文化的一种途径，也就是企业文化的灌输过程。通过绩效管理,建设高绩效的企业文化，培育和发展企业的价值观，整合企业价值理念，强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标；通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计让员工得到认同感，鼓励员工学习与创新，从而提高企业的核心竞争力。3.绩效考核缺乏有效监督与反馈机制——实施360度考核机制公司从上至下绩效管理满意度并不理想。首先，员工未参与评价过程，不了解考核结果。其次，公司高层也未对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，从而造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核；因为考核投诉渠道不杨通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，员工的不公平感逐日增加。360度考核，在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点，信息质量可靠，通过强调团队和内部、外部大环境，推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息，从而减少偏见对考核结果的影响，增强员工的自我发展意识。
参考文献
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[2]秦杨勇.平衡计分卡与战略管理[M].中国经济出版社(第1版),2007.
[3]北京市海淀区政府绩效办，国家行政学院项目组.组织行为学北京市海淀区政府绩效管理的初中探索[M].中国人民大学出版社(第1版),2013.
意义。
关键词：管理会计;目标考核;绩效工资;控制医疗费用
控制不合理的医疗费用增长，是当前医改的重点，医务人员的参与是关键。探索出一条既适合医院发展又能开展医疗费用不合理增长，是当前医院管理者面对的现实问题。奖励性绩效工资应是根据职工工作成绩和劳动效率来衡量发放的。但在大部分医院奖励性绩效工资管理实践中，由于对绩效的定量不易操作，往往医院发放的所谓奖励性绩效工资多是指为职工增发的奖励性工资。这种奖励性工资的发放带有一定经验性和平均性，与职工的工作量水平基本上不挂钩，其价值水平与职工的实际工作强度往往是不匹配的。在医院绩效工资的管理中，理论上虽然可以从职工的工作量、工作质量、服务水平等方面考核评价其绩效工资。但除工作质量和服务水平等软性指标外，实际操作起来却很难对一个职工的工作进行定量。怎样才能在理论和实践中探索出一条既适合医院发展需求又能体现按劳取酬的分配模式是当前医院绩效工资管理中亟待解决的问题，是当前医改环境下医院绩效工资管理面临的现实问题，也是亟须解决的问题。我们在实际工作中把管理会计的方法理念引入医院管理中，调整收入结构，控制医疗费用不合理增长，并与绩效工资改革相结合，摸索出了一套以成本控制、工作量及规范治疗为基础，以绩效考评为辅的绩效工资的分配模式。利用管理会计目标分析控制的方法，将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。把抽象的工作流程、工作方法，分解转化为具体的、可计量、可操作的工作量指标及费用控制量化指标，用以作为衡量医务人员的工作效率。把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，以此作为职工绩效工资分配的基础。为此2013年本院建立了“分类目标考核法”，对控制医疗费用不合理的增长起了重要的作用，现总结如下：
一、建立医院工作指标体系
将医院复杂的业务工作分解成量化指标，建立医院工作指标体系。量化考核分十一大类（47个项目指标）如下：（1）医疗工作量：门（急）诊人次、出院人数。（2）工作效率和费用控制：平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理。（3）医疗质量：甲级病历率、单病种及临床路径、质量管理年度总评。（4）医疗安全：医疗纠纷数、门诊或住院病人赔款额。（5）科研与新技术开展：论文及著作、科研获奖、科题立项、重点学科、新技术开展。（6）院感管理：医疗用品规范处置合格率、感染病人标本送检率、手卫生依从率、院感培训率。（7）药事管理：抗菌药物合理使用、门诊或住院病人抗菌药物占比、临床药物合理使用。（8）输血管理：自体输血比例、异体输血增长率、输血记录规范完整情况。（9）门诊管理：门诊有效投诉、门诊处方合格率、按时出诊率、预约诊疗、双向转诊。（10）教学管理：研究生教育、科室教学实绩考核、教学课题和论文、教学评优及获奖、住院医师培训合格率、继教项目。（11）病人满意度、参加周会情况、科室职工满意度、健康教育考核达标率。
二、控制医疗费用不合理增长与医院奖励性绩效工资相结合的指标（见表1）
三、分类考核奖励体现公立医院的公益性
公立医院改革是一项综合性改革，除考虑医疗费用控制因素，还需考虑医院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益，才能有利于医院发展同时将医疗费用控制在合理区间增长。为此，仍需坚持以德医风、服务质量、技术水平及工作数量考核为基础，并实施量化标准管理;遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平调动广大职工工作积极性和工作热情，科学合理诊疗，进一步减轻病人负担，缓解看病难问题，促进医院稳定持续发展。
励性绩效工资分配不与药品收入挂钩，但向临床一线倾斜，向业务科室和业务骨干倾斜，向高技术、高风险及高责任的岗位和个人倾斜，按劳分配与按要素分配相结合的多元化分配制度。病种绩效分析、病种和手术难度评价、诊治急位重症数量、社会满意度、患者满意度、费用控制、医疗护理质量、平均住院日等等指标每月考核、分析、通报并实施奖励。持续改进医院的管理，确保公立医院的公
益性。
四、控制医疗费用不合理增长的“分类目标考核法”模式
1. 控制医疗费用不合理增长与奖励性绩效工资分配相结合的模型
目标指标执行奖励性绩效工资目标
过程中间需要对各科室各项指标的执行情况反复分析与沟通以及反复循环，并持续改进。
绩效管理处负责按月、季度、年度对各科室的医疗费用收入、成本支出、平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理等等指标的归集、分析，供医院、科室领导决策参考。
2.奖励性绩效工资分配管理体系
其体系包括以下三个部分：
（1）每月综合奖励性绩效工资（简称为奖金）的精细化管理（含医疗和行政后勤）。
（2）年度综合奖励性绩效工资（简称为年终奖）的精细化管理（含医师、护士和职能部门）。
（3）单项奖励性绩效工资（简称为单项奖及补贴）的精细化管理（含年度安全医疗奖、年度科研奖、年度其他奖及每月的各项补贴）。
以上各部分奖励性绩效工资分配管理体系都有各自的具体考核内容和分级考核分配办法
3.奖金分配的技术方案。
（1）医疗部门奖金的分配管理。
在科室成本控制的基础上，调整收入结构，统筹考虑经济效益与社会效益，同时考核医德医风、技术能力、服务质量及工作数量，是院部对科室进行综合目标管理而设立的一项奖励性绩效工资，每月考核，按月发放，实行院、科二级分配
管理。
①年初制订考核指标及每月综合奖励性绩效工资的实施细则。
②奖金的一级分配计算方法：
医疗科室奖金=成本控制指标奖金+医疗费用控制目标考核指标奖金+医疗服务质量指标奖金+工作数量指标奖金
成本控制指标奖金：控制科室成本，减轻病人负担，对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算，根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。
医疗费用控制目标考核指标奖金：根据卫生行政部门对医院的考核要求，年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重、每门诊（住院）均次费用、手术材料收入占总收入的比例、科室百元耗材、抗菌药物使用率和使用强度、自体或异体输血量等10个指标的目标数，每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。
医疗服务质量指标奖金：各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。
工作数量指标奖金：每月对各科室入院或转入病人数，门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。
工作量指标的奖金 = 入院或转入等病人数×每入院或转入人次补贴标准 + 门急诊就诊人次×每人次补贴标准
出院或转出病人数的奖励发放对象有：科室、个人（写病历的医师、护士，科主任、护士长）都有规定的奖励。
科室一级奖金的内部分配：
根据各科室奖金总额按一定的考核规则，将各科室奖金总额分配给科主任、护士长、医师和护士四个部分独立考核发放。对科主任、护士长考核内容是科室核定床位数、职务、职称、学历、平均住院日、药品比例（指主任）以及床位使用率等14个考核指标来确定病区科主任与护士长奖金分配系数，其个人奖金系数一般在本科室医师或护士人均奖的1.3～2.0之间浮动。医师和护士奖奖金分开发放的比例确定：本科室的护士实发人均奖一般医师实发人均数的70%左右。
制定了一级综合奖励性绩效工资科室间的平衡举措：外科手术室收入分配的平衡措施：外科手术材料收入不作病区收入;手术费收入需减手术费支出后方能按比例分配到病区作提奖。确定人均奖超额累进递减额的基数、幅度和比率。
③医疗科室奖金的二级分配。
在科室一级分配的基础上，科主任和护士长根据单位相关考核规定对本科室人员的职务、职称、学历、工龄、工作量、技术含量、医德医风和服务态度、岗位风险等8个指标进行考核发放。
（2）行政后勤奖金的分配管理。
制订行政后勤综合奖励性绩效工资的分配方案实施细则，根据职工人数、人均奖、岗位系数及工作质量考核测评等考核指标计算各科室行政后勤人员奖金，科内又根据职务、职称、学历、工龄、工作能力等指标进行考核发放。
4.年终奖的分配技术方案。
年初院部与科主任或护士长签订目标责任制。明确各科室主任控制医疗费用的量化考核指标、各项指标的年度目标数及考核细则。量化考核分医生、护士和职能部门三大部门：①医生考核指标分个性和共性考核指标，个性指标临床44项考核指标、麻醉和医技各15项考核指标，共性30项考核指标;②护士53项考核指标;③职能部门24项考核指标。年终考核每项指标达标得基础分、比目标数增减相应加或扣分，科室管理工作的好坏决定着主任总得分率的高低，科室的年终奖与其总得分率的情况来发放。这样进一步强化了主任科室指标管理意识，同时也明确了科室全年的工作任务，以及努力的
方向。
5. 单项奖及补贴的技术方案。
制订年度医疗安全奖励制度、科研业绩及项目奖励办法、各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法。
（1）年度医疗安全考核奖。
根据医疗安全风险程度高低对科室进行分级考核，临床科室、医技科室分ABC三级，根据不同等级给予不同的奖励。医院医疗安全管理委员会年终依据全年各科室医疗安全指标完成的情况决定各科室奖励的额度。
（2）年度科研业绩考核奖。
对科研成果、学术论文、学术专著等根据所得奖项的级别及起的作用大小分别给予一定的奖励。
（3）年度的其他奖。
对突出贡献人才、各级年度先进工作、竞赛和质控优秀案例、合理化建议等指标进行考核，根据考核结果给予一定数额的奖励。
（4）每月的各项补贴。
各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法，对每月节假夜间来院抢救病人的加班费各项补贴进行考核计算并发放。
五、建立医院控制医疗费用不合理增长，“分类目标考核法”与奖励性绩效工资相结合的监控机制
“分类目标考核法”与奖励性绩效工资分配管理制度的监控机制，见流程图1。
为有效持续的控制医疗费用不合理的增长，必须建立监控机制，同时也有利于奖励性绩效工资实施中的持续改进，尽量减少因奖励性绩效工资分配不公引起的负面效应，持续推进医院的收入结构调整、成本控制、控制医疗费用不合理的增长。
六、“分类目标考核法”实施的效果
1.医疗费用控制目标管理指标对比
分析。
2015年平均住院日同比缩短了0.72天;医疗费用增长逐步下降，由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制药品收入占医疗收入比为32.08%;每住院人次收入同比增长控制在5%以内;每门诊人次收入同比增长0.1 %以内;百元医疗收入卫生材料消耗控制在18元以内;医保目录外费用比例控制在7%以内;10典型单病种例均费用维持在较低水平，费用没有增长;住院的人次人头比控制在3.6%以内;手术类型构成比Ⅲ、Ⅳ类手术占44%;管理费用率控制在7.5%以内;检查和化验收入占医疗收入比重控制在21.0%以内;卫生材料收入占医疗收入比重控制在15%以内;挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入总和占医疗收入比重逐步提高，2015年达27.42%;抗菌药物使用比例和强度，用血量等均符合相关规定;异体血用量与去年同期相比下降4.0%，有效地加强了医院临床用血的管理，促进更加科学合理用血，保障临床用血安全。医疗费用不合理增长得到
遏制。
2.成本控制考核对比分析。
2015年医疗收入10.4%，医疗成本支出增长10.0%，收入增长速度大于支出增长速度，收支结余增长8.0 %，收支结余率10.0%，净资产同比增加增长13.5%。奖励性绩效工资发放总额同比增长率为20.0%，人均奖励性绩效工资发放总额增长率为10.0%。
3.工作数量指标对比分析。
2015年医院开放床位数增加到1579张;出院病人同比增长10.0 %;手术台次同比增长16.0%。门急诊人次同比增
长7.0%。
利用管理会计的方法建立的“分类目标考核法”实施，有力助推了医院精细化管理的实施，更大限度地调动广大职工的主观能动性和创造性，对优化医疗流程，加强精细化管理，控制医疗费用，调整收入结构，减少医疗成本，以及提高医疗技术水平及医疗质量，进一步减轻病人负担，缓解看病难问题，都起到积极的指导作用。
总之，我们所建立的“分类目标考核法”，对医院控制医疗费用不合理的增长、收入结构的调整、提高医疗成本的效益、业务人员工作积极性的提高具有重要意义，是医改深入推进的有效方法，是医院实施管理会计的有益实践。
参考文献：
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立体化人才开发模式的实施背景
适应电力市场竞争需要改变传统的人才开发方式
目前，随着电力市场改革的逐步深入，电力市场竞争逐步加剧，发电企业之间的竞争越来越体现在生产成本、电能质量等方面。电力企业属于技术密集型企业，管理方式也逐渐向集约化方向发展，传统的人才培养和管理方式已经难以适应激烈的市场竞争压力和快速增长的水电人才需求。鉴此，长江电力自成立以来，始终根据行业特点和自身实际，以培养多层次、多专业的综合性人才队伍为目标，着力构建新型人才开发模式，为公司发展输送所需的专业技术人才和管理人才。
实现公司发展战略目标需要可靠的人才保障
长江电力在运营管理好三峡电站和葛洲坝电站的同时，还要为运营管理金沙江下游梯级电站，做好人才和技术准备，其中溪洛渡、向家坝电站机组已于2014年全部投产，多专业、多层次、大批量的人才需求需要高效、科学的人才开发手段。
优化公司人力资源结构需要全新的人才培养模式
随着公司业务的快速发展，人力资源的约束开始凸显，主要体现在：人力资源储备与公司的战略发展要求相比还存在一定差距，关键岗位和骨干人才短缺现象仍然存在，青年员工岗位技能急待提高，干部和员工队伍核心能力建设离一流标准还有一定差距。公司要实现“两个一流”的战略目标，需要加快人力资源结构的优化调整，以行业领军人才和专业骨干人才为重点，通过对人才的开发培养，将优秀的人才不断补充到企业的关键岗位，建立一支能满足公司业务发展需要、门类齐全、结构合理的技术、经济和管理人才梯队，为公司可持续发展提供人才保障。
立体化人才开发模式的基本内涵及总体框架
立体化人才开发模式的基本内涵
长江电力立体化人才开发模式是指围绕公司发展战略目标，对公司人才进行全方位、多层次、分阶段的培训与开发，横向贯穿人才开发的不同阶段，纵向覆盖公司基层到高层所有岗位层级，纵横交叉面向技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍建设的要求，构成“三位一体”、立体化的人才开发模式。
立体化人才开发模式的总体框架
长江电力立体化人才开发模式的总体框架是人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级，横向贯穿于人才开发的各个环节，纵横交叉打造技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍。
立体化人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级。在构建人才开发体系的过程中，注重对公司不同岗位层级的人才开发，无论是从电力生产新员工、一线员工、技术骨干到分部负责人、部门负责人，还是从职能部门一般管理人员到部门负责人、公司高层，都有相应配套的人才开发模式。
立体化人才开发横向贯穿于人才开发的各个环节。人才开发主要包括人才引进、人才培养和人才激励与约束三个环节。在人才引进阶段，按照专业类别，分学历层次创新多层次的人才招募方式；在人才培养阶段，通过搭建系统化的人才开发基础平台，将新员工、技能技术人才、管理人才和专家人才培养有效结合，提升员工整体素质和业务技能；在人才激励与约束阶段，通过实行岗位动态管理、推行宽带薪酬、开辟人才成长“双跑道”和开展特色绩效管理等有效措施，实现对人才的科学使用、有效激励和相对约束。
立体化人才开发以打造三种类型人才队伍为基本目标。长江电力根据战略发展目标进行人力资源规划，分析公司人才需求和培养方式，针对不同类型人才之间的差异，针对性地采取不同的培养方式，打造符合公司战略发展需要的技术技能型、管理型、专家型三种类型人才队伍。
立体化人才开发模式的构建与实施
创新多层次人才引进模式
人才开发对象不仅包含在岗员工，而且向前延伸到招聘录用的人员，从人才开发的“源头”――人才引进环节把握好员工“进口”关，将人才开发的关口前移。公司结合自身特点和发展需要，形成年度校园招聘、“订单+联合培养”，电力生产技能人员专项统一招聘及特殊人才社会招聘与通用社会人才属地化招聘等多层次、多类型的人才引进模式。以上招聘模式相辅相成，共同构成一个有机整体，服务于公司人力资源管理与企业发展战略。
搭建人才开发的基础平台
长江电力的人才开发培养体系，以服务公司战略目标为立足点和依托，通过制度体系、硬件体系、标准体系、师资体系和课程体系5大板块的建设和运作，搭建起良好的人才开发培养基础平台，以适应各类人才分层、分类培养的需要。
加强制度体系建设，建立长效保障机制
公司自成立以来，在人才开发培养工作的人员配备上给予了有力的支持，组织体系建设从人力资源部与各生产单位的专职培训管理人员辐射扩散到部门、分部的兼职培训人员，建立起了“统一规划，归口管理，分级负责，分类实施”的良性人才培养组织体系，为公司人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。
公司不断健全和完善培训制度体系，相继出台了《员工培训管理办法》《员工后续学历学习和境外留学管理实施细则》《员工外派培训管理实施细则》等一系列培训管理制度及细则，为公司人才培养的规范化运作提供了良好的制度基础。
加速硬件支撑体系建设，搭建员工培训交流平台
公司于2011年启动了实训基地的规划和建设工作，实训项目涵盖运行维护仿真、电气一次、电气二次等，目前大部分实训室已建成并发挥作用。依托集团公司E-learning系统平台，实现培训管理流程的电子化和规范化，建立完善的课程体系，丰富网络学习资源，建立有效的激励机制，提高远程培训系统的利用率，有效缓解工学矛盾。
完善技能标准体系，规范岗位技能标准
为规范生产作业人员岗位技能标准，公司于2009年启动了《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》的编制工作。《标准》共涉及近68个分部（值）或专业、400多个岗位，内容由岗位基本情况、知识技能标准以及相应培训大纲组成，为公司在生产人员招聘、上岗、培训、考核等方面提供科学依据，对于全面提高生产作业人员业务技能水平、促进技能培训工作的不断深入有着重要意义。
加快内训师队伍建设，充分有效利用内部培训资源
公司出台了《内部培训师管理细则》，建立了专业涵盖电站运行、电站调度、水工、电气等8个类别的公司级技术培训师队伍，各生产单位根据实际情况建立各自的内训师队伍。不断壮大和规范的内部培训师队伍，在企业发展和人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高了专业知识与岗位技能水平。
加大课程体系开发，搭建知识共享平台
从2007年起，公司以生产单位为试点，逐步推进内部课程体系的开发，为全面建立公司内部课程体系奠定了坚实的基础。2012年，公司组织了生产岗位专业标准化课件的开发工作，完成了运行、继电保护、发变电、机械调速和调度等五个试点专业课件的编制及评审，在此基础上，于2013年在所有生产作业岗位全面推广标准化课件编写，并在E-learning系统上线运用，实现内部课程的资源共享，同时分类分层逐步建立各类人员的课程体系，将内部自主开发与外部购买公共课程相结合，逐步建成公司人才开发培养所需的核心课程体系。
系统化的新员工入司培训模式
公司对新员工实行“先培训、后上岗”的原则，以企业认知、心态塑造、职业融入和技能提升为目标，对新员工进行系统化的入司培训。新员工入司培训分为入职集中培训、技能实训、岗位适应培训三个阶段。
第一阶段为入职集中培训。通过拓展培训和军事训练，拓展新员工的思维，进行角色的认知，锻造新员工协作、主动与团结的心态，培养纪律严明的作风；通过公司内部专家的介绍，熟悉公司企业文化、发展战略，了解公司的生产经营基本情况，迅速适应企业和工作环境。
第二阶段为技能实训。按照所学专业对新员工分别进行安全等通用知识、电气与机械基础知识的技能实训，着重培养新员工严肃认真的工作作风，树立安全第一意识，了解从事工作的基本作业方法和公司生产、管理信息化工作流程，以尽快适应新的岗位。
第三阶段为岗位适应培训，包括各单位集中培训、相关岗位跟班实习及岗位技能培训等。其中，岗位技能培训由各单位结合新员工岗位职责和岗位技能要求，着重建立新员工入职3年内的岗位技能培训体系，形成培训标准，明确各阶段培训标准，进行相关知识和业务技能培训。
全方位的技术技能人才培养方式
公司一线生产作业人员众多，占员工总数的70%，提高生产人员技术技能水平是保障公司安全生产和经济效益的根本。公司从编制岗位技能标准入手，对生产人员展开全方位的技术技能培训。
开展岗位技能达标
公司以《长江电力生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》为依据和指导，在生产人员中广泛开展涵盖各工种、各岗位的技能达标活动，由各单位结合自身实际制定实施方案，具体组织实施，全面提升生产作业人员业务技能水平。为满足公司战略发展和生产经营范围海外拓展的需要，公司将英语水平逐步作为青年员工岗位技能达标的要求之一，以全国公共英语等级考试为标准，以培养一批国际化的电力技术与管理人才，目前已有700多人通过了相应等级考试。
进行实践操作的强化训练
充分利用公司实训室进行相关专业实践操作培训，通过实训，不仅可以直观了解设备结构、性能和原理，而且大大提高了实操能力和分析处理问题能力。
开展岗位资质认证
公司组织编制了所有层级的岗位工作说明书，对每个岗位应具备的资质条件（包括专业、技能、学历、年龄以及应具备的知识等）进行了详细的说明，分层组织了岗位资质认证工作，并对不符合条件的员工开展针对性的培训。
推行“师徒结对”与“岗位”
师徒结对是指选定一名技术熟练、经验丰富的老员工作为新员工或岗位技能较低的员工的师傅，结对互教互学的培养模式，这种“一对一”个性化的培训取得了非常好的培训效果。岗位是指在保证生产安全和满足岗位基本技能条件的前提下，选拔素质好、业务精、有发展潜力的生产岗位青年骨干高一层级岗位，通过实际工作来提高其业务水平和工作能力的一种培训方式。通过岗位，具备发展潜质的青年员工被提前赋予了现场设备操作权，他们的专业技术水平与工作技能得到了明显提升，加快了青年员工岗位成才的步伐。
创新培训载体与促进措施
除了常规的培训形式之外，公司注重创新培训载体和促进措施，通过开办三峡夜校、成立专业技术攻关小组、青年骨干上讲台、生产岗位员工上岗资质取证考试、岗位技术比武和E-learning系统在线学习等多种形式，营造了浓厚的学习氛围，激发了员工的学习热情，提供良好的成长成才环境。
多层次的管理人才培养方式
针对不同层次管理人员的特点，公司采取综合能力提升、后备干部选拔与培养、高校脱产集训、挂职锻炼、境外培训等措施，全面提升管理水平。
以提高综合素质为主要途径的基层管理人员培养
为提高公司基层管理人员综合素质，长江电力定期举办专业分部（值）负责人综合能力提升培训，内容包括拓展训练、管理提升与实践改进、认知与思维开拓、民主管理与企业文化等模块。同时，在基层管理人员中广泛开展“思维突破、能力提升”读书活动，强化提升基层管理人员的综合素质。
以提升执行能力为主要目标的中高层管理人员培养
公司分层次组织单位和部门负责人以及部分管理骨干到国内外有关高校和培训机构进行管理能力提升培训。自2006年以来，公司与清华大学、北京大学等著名高校合作，分批次对近260名管理骨干和后备干部进行管理轮训，收到了良好的培养效果。
以强化后备干部管理为主要方式的骨干型管理人才培养
公司着力加强后备干部的选拔和培养工作，出台了《公司后备干部选拔管理办法》并积极贯彻实施。后备干部产生后，公司结合其个人专业特长和发展潜力，为其指定导师并制定个性化的培训方案，采取选送后备干部参加大型项目管理、课题研究与技术攻关工作等方式，增强其实践才干。目前，公司已建立并明确了3个层次的后备干部队伍，成为各个层次管理骨干人才的后备力量，有效充实了公司后备干部队伍，后备干部储备机制在实践中日趋完善。
以内部挂职锻炼为主要平台的复合型人才培养
为满足金沙江梯级电站运行管理以及参与电力与资本市场竞争对人力资源的需要，公司采取在实际岗位上锻炼培养复合型人才的方式，组织生产经营管理骨干内部挂职。公司出台了《生产经营管理骨干内部挂职锻炼方案》，以“学习、锻炼、做贡献”为宗旨，通过公开选聘方式进行挂职干部选拔。挂职锻炼以一年为周期，目前已进行三个批次，干部挂职工作的组织开展逐步走上了科学化、规范化和程序化的轨道。
多样化的专家型人才培养方式
长江电力专家型人才主要是指在公司业务发展中发挥关键作用的高级经营管理人才和专业技术领军人才。公司于2007年首次启动了专业技术专家的选拔工作，将专业技术专家分为经营管理类与工程技术类两个类别进行选拔，每两年评选一次，聘期2年。公司设立专项资金对专家实施津贴补助，同时在技术开发、学术交流、培训考察等方面对专家实行政策倾斜。目前公司开展了5批次专家选拔工作，各类专家在公司科研项目创新与技术课题攻关方面，充分发挥了技术领军作用。
建立健全完善人才使用、激励与约束机制
长江电力通过实行岗位动态管理、开辟职业发展“双跑道”、推行宽带薪酬体系和实施特色绩效管理等一系列措施，以用好人才、激励人才、留住人才。
实行岗位动态管理
长江电力根据生产经营管理实际和公司发展定位，形成了系统的“三定”方案，并在此基础上实施了人岗对应工作。通过“三定”方案的实施，实现人岗匹配，培育员工危机意识和竞争意识。同时，对员工工作岗位实行动态管理，实施全员岗位聘任制度，并实行任期制，消除原有的干部身份与行政级别，变身份管理为岗位管理。
开辟职业发展“双跑道”
为畅通人才培养与成才通道，长江电力将企业人员分为行政管理类和技术类两个序列，分别设计两大序列的“双跑道”职业规划，员工既可以沿着垂直系列晋升，也可以在不同发展序列间转换。“双跑道”职业规划的实施，使技术（技能）人员有更广阔的发展空间，充分调动了技术人员的积极性和创造性，在员工中形成以高技术、高技能为发展重点的职业发展导向。
推行宽带薪酬激励
长江电力实行以岗位绩效工资制为主、多种激励并存的薪酬激励体系。公司实施一岗多薪的岗位绩效工资制，实行岗变薪变、绩变薪变、技变薪变。员工按照公司岗位聘任规则和能力素质获取工作岗位，凭贡献、按业绩、靠技能获取更高的工资档次。公司强化“人才”意识与“业绩”理念，建立了以岗位价值为基础、以绩效和市场为导向的收入分配激励和约束机制。
实施特色绩效管理
公司注重发挥绩效管理对人才的激励和引导作用，实施具有自身特色的绩效管理。不断加大绩效工资在薪酬体系中的比重，坚持将考核结果与员工的绩效工资挂钩；结合公司宽带薪酬体系的实施，将员工的年度考核结果与岗位动态管理以及岗位系数挂钩；针对在绩效考核评价过程中所反映出来的员工能力和素质方面不足，较为有效地开展了一系列相关的培训活动。公司逐步实现了从绩效考核到绩效管理的转变，使绩效管理真正成为提升员工能力素质、改进员工绩效水平、实现公司发展目标的有效管理工具之一。
立体化人才开发模式的实施效果
经济效益
立体化人才开发的一系列探索和实践活动，满足了公司生产经营管理对各类人才的需求，保障了三峡-葛洲坝梯级枢纽的安全稳定运行，实现了金沙江流域电站建设的稳步推进，带来了电力市场和资本市场的双丰收，为公司创造了显著的经济效益。2013年，三峡―葛洲坝梯级电站全年累计发电986.87亿千瓦时，实现收入总额259.7亿元，净利润89.42亿元，每股收益0.5419元，经济增加值49.66亿元。公司连续6年获集团公司考核评价A级。
管理效益
高素质的人才队伍为公司带来了一系列先进的管理指标。公司成立十多年来，管理装机容量从551.5万千瓦到3927.5万千瓦，员工总数只增加了约1600人。三峡电站人均管理装机容量达到国际领先的50MW/人，电站管理的关键指标总体达到国际先进水平。
人才效益
自实施立体化的人才开发模式以来，长江电力共招录员工1900多人，不仅弥补了公司经营管理三峡―葛洲坝梯级枢纽的人才缺口，也满足了溪洛渡电站、向家坝电站投产发电的人才需求，同时还为乌东德、白鹤滩等电站人才做了适当的储备与锻炼，为公司快速稳定健康发展提供强大的人力资源保障。
社会效益
1 县级供电公司人力资源问题及其对策研究
1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍
以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。
对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。
1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅
目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。
同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。
对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。
1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重
一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。
对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。
1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏
因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。
对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。
1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范
农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。
对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。
1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大
随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。
对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。
2 结 论
当前，“三集五大”体系已全面建成，按照公司推进“五位一体”协同机制建设要求，县级公司应重在实际抓落地，高效协同地推进县级公司内部人力资源市场平台建设。
关键词：制造性企业；全面预算；实施；探讨
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、什么是制预算实施
预算实施主要是指高级组织管理者以实现组织经营为目的的活动，通常主要以营业收入、成本费用等为指标的。根据组织内部的需求和分工从而制定和划分各个部门的职责和工资内容。制定相应的考核任务和工作指标，并对此依照在年末进行考核和奖惩，确保以企业为主的目标得以实现的管理方式。而全面预算实施其实也不成为全面预算管理，其工作思路也是基本参照预算管理的方式和方法，从而有对象延伸到企业的其他各个部门中。这其中的考核、定费和资金流向都是每一个只能管理部门主管的主要工作任务，并确保企业的收益。
二、制造性企业实施全面预算的重要性
1.制造性企业进行全面预算实施是对于制造性企业的发展战略的有效工具，即可以通过全面预算实施起到划分职能部门责任的问题，也为企业提供了今后发展的任务和个人发展的方向。
2.制造性企业实施全面预算可以对于业务流程进行规范和管理。其中预算范围包括子公司和下属的相关部门等。对于子公司和所有相关部门推行符合实际的行为规范流程，就可以是大家共同遵守起来。
3.制造性企业可以通过全面预算实施实现有效的控制。预算实施通常主要都是指计划实施的各个阶段，只有对于每个流程有着良好的监管，才能便于企业顺利的实施各种方案，如果发现了问题，还可以及时地进行修改，而如果预算有误差也可以及时地更改。
4.制造性企业可以以全面预算实施为绩效管理的有效手段。预算也是根据每个企业的整体情况进行指定的，而且会参照以往的绩效进行制定。
5.制造业企业进行全面预算实施可以对于资源进行合理配置。进行资源的合理配置都是对于公司资源的一种事先规划，无论是对于企业还是个人今后都有极大帮助。合理的利用企业的资源进行配置对于企业发展也是一条必然选择的道路。
6.制造业企业进行全面预算实施应当遵守企业原则。对于全面预算实施公司既要看成是一个全面的综合管理方法，也是对于自己企业一次彻底包括全员、所有资源的彻底整合。在这过程中，不仅可以为企业注入更新鲜的活力，也可以为企业带来新的机遇和挑战。
7.制造业企业进行全面预算实施是一项科学的、不受约束的、管理的、能够激发企业活力的良好方法。促使企业中的每一个员工都关注企业进行改革的结果，使得员工做好本职工作，充分挖掘内部凝聚力，使得企业效益最大化。
三、制造性企业全面预算实施的具体做法
1.制造性企业通过建立全面预算的体质和任务，会对于企业的发展有着极大的影响。其中以主要行政人领导为主要体系的制度。其次形成以企业负责人为第一要务的，在其下属设立分负责人，将各个环节及财务部门分工其职，并组成全面预算管理会。这样便于各个部门推进实施进行，各下属单位会将全面预算工作作为管理工作的第一人，对于本单位的情况直接报告，由此形成完整的管理体系和改革方式。
2.制造性企业全面预算实施的完整的工作目标体系。根据各个下属职能单位的工作情况和年度任务报告，在经过细致的分析和摸底，整理出符合下属企业发展的预算任务。列出每个下属单位主要的工作任务，抓住重点，解决难点，量化考核，使其下属单位都可以很好地完成任务。从逐步制定任务到完善再到考核都是我们企业一直以来工作的心血。通过预算实施建立起来的考评体系和工作方式，也可以扩大到更为有价值的经营活动中去，并将管理贯彻于企业的每一个环节，实施企业对于每一个环节的有效控制。
3.根据制造性企业《全面预算管理办法》等相关规定，制定属于自己企业的有效管理文件，为今后有效的开展各种提供有力的文件支持。详细的制定出预算的管理细则、管理体系、组织方式，做到有法可依，有章可循的原则。
4.加强各个部门的环节指导。跟踪全面预算的改革情况，年终进行严格考核，对于奖惩分明，立即兑现的原则。全面预算实施的重点重点是在于制定后，能否有效地实施，使得企业焕发活力。并使企业各个部门的工作更为协调，群众基础更为牢固。从而为企业带来更好的口碑。
四、制造性企业全面预算实施的策略
1.制造策略我们首先会以预算实施为中心，制定完善的预算实施细则，以公司为首要目标，通过各个部门的讨论和专家的制定，最终形成企业需要的原则。公司也是一直在围绕这个中心，明确任务，做到努力工作。
2.制造性企业实施全面预算的主要目的就是使得企业利润最大化。做到开源与节流。使得在预算中企业的竞争力不断加大，从而成本降低，做到能够完成企业的全年的预算任务。
3.在整个制造业全面预算实施的过程中，务实肯干，实事求是，根据工作需要来制定工作任务，不夸大、不缩小，才是能够干好工作的根本想法。预算、核算、考核都是非常繁琐而需要重复不断做的工作。
4.在企业中不断发展和学习是保解决问题的关键。制定企业新新形势的下的任务，将创新理念贯穿于所有工作中，做到理念不断更新，技术不断创新，在竞争中求发展，在竞争中利益最大化，企业不断焕发活力，使得具有吸引投资的新引力，使得能够为制造业带来更多的好产品。
五、结论
总上所述，制造性企业由于有着自身的企业特点，对于改革的难度也是非常大的，所以通过全面预算实施也是一个非常好的选择。可以有效地加强企业内部的管理，有助于企业战略实施，提升企业的办事效率和现代化水平。全面预算实施战略也有助于强化内部控制机制，更有助于企业科学化、规范化，将经济效益与管理水平相逐步提高，也是开展精细化管理的必经之路。全面预算有效的实施不仅会为企业带来更好的效益提升，也可以使得企业有了更长足的进步。
参考文献：
[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010（03）.
一、财政收支完成情况
（一）、收入规模持续增长，财力水平稳步提高
面对全县经济增速持续放缓、政策性增支密切叠加的双重压力，通过科学谋划、主动协调、持续跟进等有效手段，狠抓财政收入组织，保证了财政收入在量的提升中实现了质的有效增长。1-6月，全县公共财政预算收入完成2075万元，占年初预算的34%，比上年同期减少28%。（从收入结构：地方税收收入完成1112万元,非税收入完成963万元）。政府基金预算收入357万元。
（二）、支出结构逐步优化，民生保障强劲有力。
从全局角度出发，进一步加大支出结构调解力度，重点支持经济发展，确保民生支出，提高保障水平。最大限度将宝贵财力向民生领域和重点项目建设倾斜。截止目前，2020年三十件民生实事共计投入资金3743.38万元，共计支出2125.71万元。（其中：寄宿生生活费补助支出653.2万元，学生营养膳食支出206.71万元，十五年免费教育支出145.25万元，学前双语教育支出328.04万元，基本公共卫生服务支出249.17万元，计划生育扶贫保障支出14.57万元，困难残疾人生活补助支出9.33万元，绿色殡葬支出0.36万元，生态护林（草）员劳务报酬432.37万元，“四馆”免费开放支出13万元）。1-6月，全县公共财政预算支出完成36,643.51万元，占年初预算的56%，比上年同期减少32%。（其中支出为：一般公共服务支出5,006.26万元，公共安全支出2,221.08万元，教育支出5,060.51万元，科学技术支出54.36万元，社会保障和就业支出3,776.70万元，卫生健康支出2,978.67万元，节能环保361.22万元，城乡社区968.78万元。政府性基金预算支出完成394.15万元。
二、财政改革发展各项工作有序推进
（一）、坚持发展优先，强化收入征管，确保财政收入快速增长。
一是加强税费征收管理，积极培育新税源、依法组织收入，努力实现应收尽收，充分调动相关部门组织收入的积极性，继续保持财政收入稳定快速增长。二是规范税收征管秩序，严厉打击各种偷税、漏税、骗税登违法活动。三是加强国有资本经营收益管理，积极推行国有资本预算制度，完善收益收缴办法。四是盘活存量资金。
（二）、坚持保障重点与压缩公用并举，确保各项支出安排科学合理。
按照“保运转、保民生、保稳定、保重点、优结构”的原则，统筹安排各项财政性资金，区分轻重缓急、突出重点，确保改革发展稳定的重点支出需要，实现收支平衡。
（三）、坚持深化预算管理改革。
着力构建与新时代匹配的现代化财政制度。一是深化预算管理制度改革，加大一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算的统筹力度，探索完善中期财政规划管理，促进预算管理协调、可持续。二是完善政府预算体系，加大全口径预算统筹安排力度，改进和规范项目支出管理，强化预算执行监控和通报、加快预算执行力度。
（四）、坚持从紧从严，强化监督管理。
以严格防范财政风险，不断加大财政监管力度，在大方向上布局，从细微之处着手，牢牢把握财政防控风险中的枢纽地位，充分发挥财政对金融风险和经济风险的调节作用，打赢防范化解财政风险攻坚战。
1、深化政府信息公开工作。
进一步完善预决算及政府采购信息公开制度，拓宽公开渠道、规范公开内容，“阳光财政”稳步推进。截止目前，全县72个预算单位已全面公开，公开率达100%。
2、规范地方政府债务管理。
为加强我县债券资金规范使用及管理，初步制定了债务管理系列条例及办法。2020年上半年我县共接收新增债券资金0万元，截止6月30日，我县2020年新增债券资金共计支出0万元。
3、强化财政投资评审。
2020年上半年，共计下达财评批复123份，送审金额37745.25万元，经审定金额为34886.14万元，合计审减2859.11万元，审减率为7.64%。为做好政府性投资项目预算和竣工决算评审工作，规范和完善评审工作程序，进一步提高评审质量和效率打下坚实基础。
4、扩大政府采购监管范围。
不断拓展政府采购规模，充实政府采购评审专家库，拓展采购范围，确保审批采购项目优质高效完成，截止目前，共下达政府采购批复89个，金额10821.18万元。
5、加强国有资产监管力度。
一是为全面规范和加强行政事业单位国有资产管理，摸清资产家底，夯实管理基础。二是截止目前，接收各单位资产处置申请18项，已完成处置15项，资产处置收入15169.61元（已按规定缴县财政局非税收入专户）。
6、增强预算绩效管理观念，积极开展预算绩效工作。
在当期我县经济下行压力大，财政收支矛盾突出的形式下，加强预算绩效管理，提高资金使用效益，以效益的提升来缓解收支矛盾，显得愈加迫切和需要。截止目前已制定并下发《县预算绩效目标管理办法》。
7、进一步完善内控制度。
今年在财政局《关于印发防范化解经济、财政运行风险“1+8”方案的通知》(甘财发〔2019〕9号)基础上，制定了《县财政局防范化解政府债务风险实施方案》、《县财政局防范财政收入不真实》、《县财政局防范县级“三保”支出风险实施方案》、《县财政局防范库款不严格实施方案》、《县财政局防范财政监督不到位实施方案》、《县财政局防范化解舆情风险实施方案》、《县财政局加强社会运行监控防范财政运行风险实施方案》、《县财政局深化财政部门廉政风险防控方案》等8个专项风险防控办法。
（五）、强化党风廉政建设，打造廉洁可靠财政队伍。
牢固树立“抓好党建就是最大政绩”的理念，深入落实全面从严治党和党风廉政建设主体责任，全面加强财政系统自身建设，迅速召开全局动员大会，详细制定工作方案，着力打造忠诚、干净、担当的财政队伍。
（六）、财政助推脱贫攻坚再加力，巩固脱贫成果。
一是积极调整优化支出结构足额安排县级财政专项扶贫资金600万元。二是认真落实涉农资金统筹整合政策，2020上半年，我县财政涉农资金统筹整合方案中计划整合资金12613万元，截止6月30日，共计支出1098.49万元。三是加快扶贫专项资金下达力度，并加快扶贫资金支出进度。四是强化扶贫资金的监管力度，利用扶贫资金动态监控系统，实现对各项目推进和资金支付情况的动态监控，及时准确掌握项目资金支出情况，增强监管准确度和及时性。
（七）全面推进惠民惠农“一卡通”专项工作。
一是为扎实推进惠民惠农财政补贴资金“一卡通”专项工作，全面摸清补贴资金发放情况，让惠农惠民资金及时发放到群众手中，制定并下发《县惠民惠农财政补贴资金社会保障卡“一卡通”推进方案》、《县惠民惠农财政补贴资金社会保障卡“一卡通”实施细则》、《县聚焦扶贫领域腐败问题，深化“一卡通”专项治理工作方案》。
(八)“互联网+精准扶贫记账”工作显成效。
为提高村级财务管理水平，强化扶贫资金监管，及时召开乡镇村财管理工作推进会，保障村级财务记账规范管理有效运行。
上半年，我县财政收支较为平稳，但运行中仍面临一些问题和隐患不容忽视。
财政收支压力大，刚性支出需求剧增收支平衡压力增大，通过整合统筹、盘活存量资金，解决了部分资金缺口。今年上半年，财政全力以赴推进预算执行各项工作，财政总体情况平稳向好，但运行中还存在着以下问题：一是缺乏强有力的新增税源支持，收入增长乏力，完成预算任务较大困难。二是刚性支出增长过快，收支矛盾十分突出，全年实现收支平稳难度较大。三是解决遗留的隐性债务问题、化解居高不下的暂付款难度仍然较大，势必对今后的财政运行产生不利影响。
（九）聚焦疫情防控，全面落实财政职能作用。
一是统筹保障防控经费。县本级财政共拨付疫情防控专项经费111.54万元。二是建立资金支付“绿色通道”。加强与人民银行、国库银行协同配合，对中央、省、州、县疫情防控资金即到即办，确保疫情防控资金第一时间支付到位。三是建立采购“绿色通道”。严格落实疫情防控物资采购“绿色通道”相关要求，确保防控物资及时到位。截至目前，我县通过绿色通道采购防护口罩、消毒液等疫情防控物资共计71.54万元。
（十）切实落实“三保”主体责任。
硬化“三保”预算执行约束。在部门预算编制中，明确要求不得改变“三保”支出用途，严禁通过压减“三保”资金用于偿债或项目建设，不得随意调整“三保”支出预算安排用于其他方面。压减一般性支出。树牢过“紧日子”的思想，压减一般性支出10%以上。
三、下半年工作计划
针对存在的问题，我们将紧紧围绕县委政府年初确定的工作重点，下半年抓好以下工作：
一要持续聚焦脱贫攻坚，巩固脱贫成果。巩固扶贫帮扶成果。继续加大结对帮扶力度，全面开展结对帮扶“回头看”、“回头帮”，进一步巩固脱贫攻坚成果，对脱贫户持续跟踪，确保稳定脱贫。
二要紧盯全年目标，做好“增收”文章。用好强化调度分析、努力培植财源、提升征管效能“三种方法”，确保实现年度目标任务。
三要坚持“四保一优”，做好“支出”文章。坚持保运转、保民生、保重点、保稳定、优结构“四保一优”，突出支出重点、支出进度、支出效用，优先安排民生资金，规范资金拨付程序，大力盘活结余结转资金，提高资金的使用效益，严格控制一般性支出，硬化预算执行约束，加快支出执行进度，确保年底财政支出达95%。
四要激发财政活力，做好“改革”文章。按照中央和省、州要求，以深化财税体制改革为抓手，重点推进财政内部工作机制、预算管理制度、投入方式、国资国企、会计制度、非税收入管理改革。
五要强化监督管理提绩效，做好“监管”文章。要切实增强忧患意识，全面摸清债务家底，逐步化解历史债务，做好政府债务风险防控；。加快构建财政“大监督”格局，积极构建预算编制、预算执行、财政监督、绩效管理“四位一体”的公共财政管理体系，提高预算管理水平。强化对预算单位预算编制、执行情况以及预决算公开的监督检查，加大对乡镇财政财务检查力度。
六要高位推动、高效组织、高压监管，切实做好“一卡通”专项治理工作。加大对“一卡通”专项治理工作的部署和安排，集中开展“一卡通”专项治理宣传，形成强大声势和浓厚氛围，组织开展“一卡通”专项治理督查工作，对“一卡通”保管使用及补贴资金到户情况，以及各单位开展自查自纠工作等进行重点检查，进一步规范“一卡通”发放、管理和使用。
关键词：高职院校；资助贫困生；绩效评估体系
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）07-0017-02
资助贫困生绩效评估，是对资助贫困生效果的评述与估价，主要解决资助工作的“正面效应”问题。评估环节是资助贫困生工作必不可少的组成部分，它通过科学的反馈，对资助过程、效果及社会价值进行实事求是的科学分析，以总结经验、纠正偏差，最大限度地发挥资助的作用。但迄今为止，全国高校都没有建立资助贫困生绩效评估体系。因此，研究建立高职院校资助贫困生绩效评估体系，可对高职院校资助贫困生工作进行客观的评估，为政府制定资助贫困生政策，为高职院校自身检查资助贫困生工作的效果提供依据。同时，建立该评估体系，将形成高职院校自我检查与上级教育主管部门外部评估相结合、自我监督和外部监督相结合的评估资助效果的有效机制，对规范高职院校资助贫困生工作，提高资助贫困生的效益，推进教育公平有着十分积极的意义。
建立高职院校资助贫困生
绩效评估指标体系的依据
所谓评估，是依据一定原则和标准对某项工作做出的“评述”与“估价”。“评述”侧重于定性描述，“估价”侧重于定量描述，评估就是综合运用定性与定量的方法对某项工作所做出的评判。在制定陕西高职院校资助贫困生绩效评估指标时，应考虑下列因素：
国家资助贫困生的政策和有关管理办法 2007年5月19日，国务院常务会议通过了《国务院关于建立健全普通本科高校、高等职业学校和中等职业学校家庭经济困难学生资助政策体系的意见》，2007年6月，教育部、财政部又先后出台了《关于认真做好高等学校家庭经济困难学生认定工作的指导意见》、《普通本科高校、高等职业学校国家奖学金管理暂行办法》、《普通本科高校、高等职业学校国家励志奖学金管理暂行办法》、《普通本科高校、高等职业学校国家助学金管理暂行办法》等，这是政府为促进教育公平做出的重大决策，对贫困生资助政策体系进行了重大调整，形成了新的贫困生资助政策体系，为制定高职院校资助贫困生绩效评估指标提供了政策依据。
绩效评估目标 要建立绩效评估指标体系，就必须搞清楚为什么要进行绩效评估，以及为谁进行绩效评估。如果没有要求或要求不明确，就无法进行绩效评估，因为这些要求和目标是绩效评估指标的基本来源。因此，绩效评估必须围绕着资助贫困生这个中心内容展开。绩效评估指标是对目标的注解、转化和展开，使之变成可以定性和计量的各项指标体系。
绩效评估内容 由绩效评估目标确定评估内容，再制定适当的评估指标和标准，是探索绩效评估体系的有效途径。在确定绩效评估内容时，应考虑三个因素：（1）高职院校的特点。高职院校以培养合格的、社会需要的技能型人才为根本。高职院校资助贫困生工作具有自身的特点，与本科院校相比，该项工作起步较晚，有的高职院校虽然有名义上的管理机构，但实际上并没有专职管理人员，管理活动只是被动应付。在设置指标时要考虑长期性、可行性、定性指标以及定量指标比重等因素。（2）各高职院校的具体情况。高职院校主管部门不同，获得的资助资金也各不相同，各高职院校教育资源的配置和管理水平等方面也不尽相同，在制定评估指标时应充分考虑。（3）高职院校到目前为止没有开展资助贫困生绩效评估。当前，高职院校正处于一个变革的时代，学院的组织结构、管理方式等都发生着深刻的变化，在各行各业兴起绩效评估的今天，探索高职院校资助贫困生绩效评估体系，为今后开展绩效评估奠定基础。
建立高职院校资助贫困生
绩效评估指标体系的原则
确定高职院校资助贫困生绩效评估指标体系必须从实际出发，以科学发展观为指导，围绕资助目标，紧扣资助主题，既要全面考虑各种影响因素，又要对各种因素进行适当的取舍，对一些没有直接影响的指标必须忽略；对有相似影响的因素要进行合并归整；对因素的分布广度和代表性也要进行适当考虑。因此，确定高职院校资助贫困生绩效评估指标体系应遵循以下原则：
全面性与重点性相结合的原则 高职院校资助贫困生工作涉及政府、高校、社会三个方面，不同方面有不同的资助对象和条件，只有将三者列入评估对象综合考虑，才能得出较为正确的结论。所以，评估指标要涵盖所有方面的资助活动，以便形成完整的评估指标体系，最大限度地覆盖被评估对象的各个方面和环节，使之无遗漏、无空白，以保证对评估对象的绩效做出全面完整的衡量和评估，力求使指标的引导作用发挥到最理想的状态。重点性原则强调的是指标设计的质量。不同的指标反映不同的侧重点和审计内容特征，对于评估高职院校资助绩效时所起的作用也有轻重之分。应建立适合于评估对象的主要指标，确定适当的权重。
定性与定量相结合的原则 任何绩效考核评估体系，无论是定性分析还是定量分析，都具有一定的局限性。实施评估时定量指标可以计算实际数量和比率，量化的绩效评价指标对被评者有明显的约束和激励作用。然而，不是所有反映绩效的内容都可以量化，高职院校执行国家资助政策的具体实施过程和环节是否“公开、公平、公正”，资助贫困生工作的非物质生产活动属性，资助效果等难以从数量上准确衡量。因此，进行高职院校资助贫困生绩效评估时，既要运用量化指标，又要运用定性指标。
客观性与相关性结合的原则 客观性是评估指标应客观公正、真实可靠，来源于合法渠道，不受上级评估人员或被评估高职院校管理人员偏见的影响，并且，评估人员在同样的情形下运用同样标准可以得出一致的评估结论。相关性是指评估指标与评估目标相关，根据评估指标可以得出满足上级教育主管部门、高校、师生等需要的评估结论。
一致性与可比性相结合的原则 一致性是指评估指标与国家资助贫困生政策、上级主管部门管理办法一致。可比性是指评估指标具有普遍的评估意义，与同类别高职院校评估中所使用的评估指标一致，这样才能使评估指标保持相关、客观、公正。能够反映这一目标实现的管理成果、资助项目等都可以被确定为绩效评估的标准。
现实性与超前性相结合的原则 高职院校资助贫困生绩效评估指标体系同其他考核评估指标体系一样，在考虑其科学性、合理性的基础上，更重要的是要充分考虑具体实践中的可行性。同时，评估指标经过努力完全可以达到，因此，制定指标时要考虑其超前性。只有两者结合，才能充分发挥评估指标的引导作用，推动高职院校积极开展资助贫困生绩效管理工作。
高职院校资助贫困生
绩效评估指标体系的内容
在明确建立高职院校资助贫困生绩效评估指标体系依据和原则的基础上，应从执行国家政策情况和资助学生情况两个方面，分三级确定资助贫困生绩效评估指标的内容：
执行国家政策情况 （1）组织机构。组织机构是资助贫困生绩效评估指标的重要组成部分之一。《国务院关于建立健全普通本科高校、高等职业学校和中等职业学校家庭经济困难学生资助政策体系的意见》明确要求各高校“实行校长负责制，设立专门的助学管理机构。因此，在确定绩效评估指标时，首先要选定组织机构指标：组织机构健全、人员配备齐全、办公设备齐全。（2）制度建设。在我国，贫困生资助体系由国家主导，有着很强的政策性。各高职院校首先必须执行国家政策，并据此制定本校的实施细则，把每一资助项目落到实处。制度建设的评估指标包括规章制度完善、贫困生认定制度及认真落实执行。
资助学生情况 （1）资助项目。2007年，国家建立了新的贫困生资助体系，明确了政府、高校、社会三方各自应承担的项目。该体系所涉及的国家资助项目有国家奖助学金、国家助学贷款；高校资助项目有学费减免缓、勤工助学、新生绿色通道；社会资助项目主要是各类专项基金。（2）资助比例。资助贫困生数占总学生人数的比例在很大程度上反映了资助效果。据国家教育部网站公布的资料，2009年全国普通高校全日制专科在校生860.6万人，其中家庭经济困难学生约占总数的20%，而西部地区高校家庭经济困难学生约占总数的30%。为保证大多数贫困生得到资助，资助比例应大于20%，而所有的贫困生都得到不同程度资助，资助比例应大于30%。目前，社会力量资助还很薄弱，一些知名度低的高校甚至没有得到社会资金的资助，社会力量资助比例达到5%应是多数高校努力的目标。（3）学生评估。学生作为接受资助的最终受益人，按资助贫困生绩效评估“客观性与相关性相结合”的原则，引入“学生评估”指标，由学生对资助效果进行评价。学生评估能够较客观地反映资助效果。在征求有关专家意见的基础上，直观列出评估指标体系见表1。
绩效评估的具体方法
上级教育主管部门评估 上级教育主管部门组成评估组到高职院校实地考察评估，按照资助贫困生绩效评估指标体系的各要素、各环节进行实际考察评估。实地评估时使用的方法有查账法、看原始材料法、观察法、听取汇报法、座谈法等，通过看、听、问等形式，从不同侧面了解资助的实际情况，对资助工作做出正确的评估。
高职院校自我评估 高职院校可根据资助贫困生绩效评估指标体系对本校资助情况进行自我评估，找出差距，努力提高资助工作水平。
资助贫困生效果测评表的运用 上级教育主管部门和高职院校可将测评项目填表计算得分。优秀：90分及以上；良好：80分及以上；合格：70分及以上；不合格：70分以下。
结语
该评价指标体系对高职院校贫困生资助具有普适性，在具体应用过程中，该指标体系中各因素的权重可视情况调整。
该绩效评估指标体系还需要在绩效评估实践中验证，以进一步调整完善。
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