时间：2023-10-09 16:14:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医疗绩效管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 绩效;研究进展;医院
作为一种科学的管理体系,绩效管理正在受到各级医院管理者的重视。《医院管理评估指南》中将社会效益、工作效率、经济运行状况三个方面作为医院绩效评价的主要内容。各级也根据自身情况分别开展了以绩效评价为核心的绩效管理工作。但是,目前我国大多数医院的绩效管理基本上处在探索期,医院的绩效考核仍然在沿用行政机关,事业单位工作人员年度考核制度,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。许多医院在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理=绩效考核,过分突出绩效评价,忽视了绩效管理循环的其他环节[1]。同时,缺乏有效的沟通和辅导。无论什么专业、什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,不系统、不科学。难以反映不同岗位人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性。难以提升医院的医疗质量和服务质量,削弱医院的核心竞争力,不利于医院长远战略目标的顺利实现。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,建立一套切实可行的绩效管理办法与测评指标体系,全面改进公立医院的医疗管理,实现公立医院的长远发展,已成为深化人事制度改革,推动医院发展过程中摆在医院管理者面前的一个重要研究课题。
目前,我国大多数公立医院对绩效管理的研究基本上是处在探索期,没有实施真正的绩效管理。医院主要靠政府制定的管理法规,行业标准和部门规章运行,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。医院有些考核办法也是比较零散的,不系统的,甚至是不科学的[2]。未建立全面完整、系统科学地,针对医院不同岗位,不同职业类别的考核评价体系。当前,国内医院对绩效管理的研究主要有关键业绩指标考核、年度综合素质量化指标考核。
关键业绩指标(Key process Indication,KPI)是基于企业经营管理绩效的系统评估体系,是用于考核和被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系及对组织战略目标具有增值作用的绩效指标。通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则,即具体(specific),指绩效考核要针对明确的具体目标,不能含糊不清或模棱两可;可度量(measurable),指业绩指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标数量或信息是可获的;可实现(attainable),指绩效指标是大多数人付出努力后可以实现的;现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的可以证明和观察;有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标,再将总目标分解到科室和部门,然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要求和依据。这种关键业绩指标(KPI)体系的建立和测评过程本身,就是使全院员工朝着医院战略目标努力的过程,也从而对各科室和部门管理者的绩效管理起促进作用[3]。
年度综合素质量化指标考核是对医院员工一年来工作中表现出来的思想品德、工作态度、工作业绩(包括完成工作质量、数量、效率和方式手段)进行的考查和评估,是评估工作人员对本岗位工作胜任度的重要尺度[4]。医院人事部门按照人事部《考核暂行规定》,将考核内容归纳为“德、能、勤、绩”4个方面的量化考核指标,进行一年一度的总结评优工作。员工以科室为单位进行述职,考核小组按10%的比例评出优秀等级人员,报医院进行奖励。考核评定等次根据《考核暂行规定》分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。通过年终量化考核评先工作,使员工对一年的工作情况进行一次认真地总结,对照岗位职责,客观评价一年的工作成绩和不足。医院客观公正地评价每一个员工。医院通过奖优罚劣,表彰先进,激励员工的工作积极性,提高工作效率、效果和效益。
国外研究方面,20世纪80年代以来,由于市场竞争日趋激烈,绩效管理逐渐受到人们的重视,并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来,取得了较好的效果。进入20世纪90年代以后,绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所按受,并应用于公共管理领域中[5]。欧美许多学者,为了解决以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的管理问题,兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究,其中较有代表性的是由卡普兰(Robent S.kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。该方法从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度及财务角度四个角度关注企业绩效。一些国家的政府纷纷出台法令,指导公共管理部门在绩效管理的理念下推行改革。1993年美国颂布了政府绩效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是为了强化对政府进行监督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行绩效管理。通过制定定性、定量或定性定量结合的业绩评价方法,对相关部门和人员进行业绩评价。在政府绩效法规的框架下,美国管理部门已逐渐形成并完成了包括绩效评估系统在内的一整套绩效管理办法。美国,英国等先进国家经过百年的发展,已有一套从法律到具体评估指标的完善的绩效评估体系。我国的学者和相关管理部门虽然已经对此进行了相关的研究,但就目前对绩效管理研究的关键业绩指标考核和年度综合素质量化指标考核,虽然在一定程度上调动了医务人员积极性,提高了医务人员的综合素质起到了促进作用,但是相关研究比较分散,深度不够。同时,由于考核评价指标单一,所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统,欠系统性和科学性,难以反映不同岗位人员的业绩贡献。考核结果与员工的实际使用难以挂构,不能有效地激发医务人员的积极性,不能有效地提升医疗质量和服务质量。
随着医院内部、外部环境的变化,管理实践的不断深入,医院院长和医院的管理者开始关注医院的绩效管理问题,一些医院已经开始绩效管理的尝试和探索,在关注成本的同时,医疗质量、服务质量、教学科研工作及患者的满意度等被列为绩效考核内容。有的医院引进企业管理经验,国外医院管理模式;有的医院引入平衡计分卡作为管理工具等,考核方法也逐渐多样化。比如考核指标法、综合目标管理法和以战略目标为核心的平衡法等。不管怎样,现代医院的管理理念正在逐步推动绩效管理的实施与前进。
由绩效计划-绩效实施及改进-绩效考核(评价)-绩效反馈及辅导-绩效开发与应用的绩效管理循环组成的,适合医院医务人员的全面完整、系统的绩效管理体系。该体系注重绩效管理全过程,强调管理是一个持续不断循环的管理过程,具有系统性、目标性。以及在管理过程中医院管理者与医务人员持续不断的沟通和业绩辅导。同时,对医务人员在医疗服务中所表现出来的态度、医疗行为(品行)、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价。根据行业特点、岗位责任、技术要求等因素确定绩效考核内容和测评指标,并把绩效考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等依据,在医院内部施行真正管理学上的绩效管理。与目前的研究方法相比,更具整体性、科学性。通过对医务人员进行全面系统,科学的绩效管理,达到极大调动医务人员的积极性,增强医院的运行效率及核心竞争力。真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度,来完成自己的职能转变,从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求目标。对我区即将推行的事业单位绩效工资制度具有重要的指导意义。同时,该研究成果可作为医疗单位或相关行业绩效管理的运行模式进行推广应用。
参 考 文 献
[1] 尹艳兰,谢玲莉.关于医院绩效管理的几点新思考.井冈山医专学报,2007,5(14):33-35.
[2] 陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评体系研究.中国卫生经济,2007,1(26):33-34.
[3] 张英,董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理,2003,12(33):34-35.
（一）建立健全财务管理制度，推进卫生财务“制度化、规范化”建设
1.建立健全了内部控制制度我局列出了医疗卫生单位内控制度清单，建立健全了内控制度，包括收入支出控制、药品及库存物资控制等等，各下属单位要以此为参考，根据单位自身情况完善其内控制度。2.建立健全了预算管理制度我局要求各医疗机构成立了预算管理组织机构，院长要对医院总体预算负责，其他各科室的负责人也要为其负责的科室预算负责，要保证预算管理的及时性、完整性和准确性，为医院经营目标的顺利实现做保障。3.建立了审查监督机制我局制订了《医院内部审计工作制度》，对于医院的财务收支状况、科室经济分配、独立核算的经济实体等等工作展开经常性的检查，进行审计监督，通过这样的例行检查，来发现其中存在的问题，并且及时的防止问题的扩散，提出改善的具体措施和建议。有效的提高医院的风险意识，确保会计信息的真实性和经济运行的安全性。
（二）夯实会计基础工作，加强财务部门职能建设
1.以会计基础工作规范化达标为推手，狠抓财务会计基础工作财务绩效管理工作不是说说而已，而是要真正的落到实处，我们不能让这项工作变成了“表面工作”，流于形式，疏于执行，为了防止这种状况，卫生局和财政局联合印发了《卫生系统会计工作规范化考核标准》，与此同时，还成立了考核组，重点针对个单位进行监督审查。2.加强了财务部门职能建设各医疗卫生机构的财务收支要全部纳入财务部门，进行统一核算，同意审查。财务部门认真进行财务核算。
（三）加强财务监管，提高经济管理水平
1.严格执行预算管理机制在医院成立预算管理组织，负责对预算管理的指导、审核、平衡和确定医院预算草案，每年根据单位总体发展规划编制年度预算。2.加强了单位资产管理，防止资产流失各医疗卫生单位每年都对资产进行了一次全面的清理，做好账账相符、账物相符。医院每年会进行相应的医疗社会、办公设备等采购，以往的采购环节中，总是会出现或多或少的问题，所以我们要具体针对采购环节，严格按照政府给予的采购吴木，报卫生局汇总后再交由采购办审批，经过政府采购办审批合格后，才能进行统一采购，采购由政府采购中心统一进行。此外，对于各单位固定资产的报废，也要严格按照国有资产管理办法来进行，不得擅自进行报废处理，以免造成资源的浪费和损坏。3.加强经济运行情况分析，定期公布经济评价指标我局对各基层单位的经济运行情况要进行按月汇总，按季分析，并且召开经济运行分析会，公布评价结果。4.加快了财务管理信息化建设当前，各医疗卫生单位的财务会计信息报告严重滞后，为了及时掌握个医疗卫生单位的财务信息，提高财管水平，我局加快了财务管理信息平台建设工程，于2011年6月完善了财务信息平台机制，通过这样一个平台，真正实现了财务数据网络直报，让个医疗卫生单位的会计信息得以及时、准确、系统的进行通报。我局要按月收集汇总这些会计信息数据，然后进行整合，提供给单位领导，予以参考，为其制定正确的决策提供必要的数据分析依据。
（四）加大医疗服务价格监督力度
医疗服务价格要根据标准来制定，医疗服务必须公示价格标准，建立医院内部价格管理条例，因此，卫生局每年都要对各医疗单位的收费情况进行检查，以防各单位私自制定医疗服务价格，损害老百姓的利益，各单位自己也要对其收费项目和药品价格的执行情况进行检查，看看是否与标准相符，如果发生问题，要及时的改正。
（五）推行院务公开制
我局制定下发了《关于院务公开形式和院务公开内容指导意见》，明确全区各医疗卫生单位实行医院院务公开的目标。
二、财务绩效管理中存在问题
随着医药卫生体制改革的不断深入，在完善财务绩效管理的过程中，我们也发现了众多问题。1.没有充分发挥财务绩效管理职能。一些医院管理尚不完善，会计工作做得还不够细致。另外由于我区各医疗卫生单位会计人员不足，由于会计人员的不足，导致会计人员的工作负荷过重，经常是一个人要做几个人的事情。再加上这些会计人员的综合素质都比较低下，会计水平参差不齐，有个别水平极差、素质极低的会计工作人员，极大的影响了这些单位的财务绩效管理水平。2.医院财务监督管理欠缺，管理绩效较低。目前部分医院内部控制系统不完善，偏重事后控制，对于事前控制做得较少。3.全成本核算的制度和办法缺失。一些医院的财务会计制度不健全,没有形成完整的核算体系。4.财务管理人员素质不高。医院在招聘专业人才时，片面的注重应聘人员的医药执业资质，忽略了应聘人员的职业技能。导致众多医院的财务管理人员水平低下，素质不高。
三、改善财务绩效管理的建议
（一）推进财务绩效管理规范化建设
开展医院财务绩效管理规范化建设，在财务绩效管理取得初步成效的基础上，全区各单位按照考核标准和实施方案，积极开展财务绩效管理工作。
（二）加强内部监督，建立科学评价体系
各医院要加快内部监督，完善机构建设。财务管理工作的实施和内部监督体系由不同的部门机构负责。医院内部要形成相互制约的机制，保证财务管理工作的顺利进行。除此之外，还要制定科学的奖惩机制，以此来提高财务工作人员的积极性。
（三）开展创建“节约型医院”活动，推行全成本核算
在医院财务绩效管理的运用中推行全成本核算，还要积极开展节约型医院建设活动，大力宣传节约的口号，同时在区直医疗单位必须推行全成本核算，加强财务控制。
（四）引进专业人员
关键词：公立医院 人力资源 绩效管理 发展 趋势
一、公立医院人力资源绩效管理的现状
据调查显示，目前大多数医院都已经建立了不同程度的绩效管理办法，但是该调查发现，93%的医院并不按照绩效考核的结果对员工进行有针对性的指导而提高员工的潜能，大多数医院只是将绩效考核的结果作为奖金发放的依据。这表明，目前医院开展的绩效管理，更多的是停滞在绩效考核的层面，并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发放奖金。
绩效考核多采用目标管理的方式，通常采用院科两级的方式，以完成财务指标为主要目标，主要用于奖金的发放，从而目标管理的考核方式只起到一定的绩效考核作用，还不够系统地体现医院的整体绩效，对于人员的长效激励和职业规划引导作用还未能充分发挥。从考核的形式上看，公立医院通常采用年度考核和聘期考核两种方法。年度考核，由于我国公立医院具有行政级别，属行政管理的事业单位，作为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，年度考核被所有公立医院广泛实施。这种绩效考核方式由中央定制，各地市根据具体情况制定具体办法，公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，医院在年底发给每个员工年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况完成一份小结，然后在科室内进行评价，得出“优、良、合格、不合格”等几种考核办法。聘期考核则根据岗位聘任期限，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位员工依据相应的岗位标准进行的考核，根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是变动。该考核形式单一，内容单调，不能完全体现公平和效率关系，未能充分调动员工的工作积极性和主动性，以及有效的激励员工个人成长，容易形成干好干坏一个样的风气，不求有功但求无过的心态，从而不利于医院的长远发展。
二、公立医院建立系统性人力资源绩效管理的必要性和重要性
系统性人力资源绩效管理将医院发展和个人职业发展规划有效地结合起来，具有激励、导向、评估、沟通、协调等方面的功能，有效地管理员工以确保员工的工作行为和产出与医院目标保持一致，树立正确的职业观，良好的职业发展规划，进而促进个人与医院共同发展的持续过程，可以有效地促进高质量工作的完成和最大可能地取得个人和组织的成功。近年来，医疗质量已成为医院绩效的重要方面，成为医院赖以生存和发展的关键。在绩效管理中，可以根据岗位的责任、技术难度、风险程度、工作量大小等因素，将管理要素、技术要素、风险要素等一并纳入考核要素中，考核结果既根据绩效差异异体体现按劳分配，还能引导和调用优秀人才的积极性和潜力，使每个成员的长处都发挥出来，使个体行为和组织目标融为一体，进而最大限度地提升医院的整体绩效。
三、系统性人力资源绩效管理
“绩效既是结果也是过程。”在现代医院运营过程中，目标越来越多样化，结果不一定是衡量医院成功与否的唯一因素。医院运营的过程不但决定着结果，其行为本身也决定着医院的社会地位，对于员工绩效管理亦如此。员工绩效管理尤其是注意公平与效率的关系，既要突出竞争性也要兼顾公平因素。20世纪50年代，赫茨伯格在研究双因素理论时注意到，感到不公平是雇员对工作不满意的重要原因。20世纪60年代，美国行为学家亚当斯对此进行了探讨，提出了公平理论又称为社会比较理论。公平理论认为满意度取决于个人获得的报酬与拥有相似工作的他人的工作贡献和回报的相互比较，通过横向比较和纵向比较，员工从内心做出对公平性的判断，这就需要一个合适的、用来比较的参照。因此制定绩效标准以及整个绩效的动态管理过程尤为重要。
系统性的人力资源绩效管理，应该是一个动态的、完整的过程，同时也是一个周而复始的循环过程，它的循环应该是一种螺旋上升的动态趋势图，不是一成不变的。它主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个维度组成，这四个维度节节相扣，环环相联。绩效计划是医院管理者和员工，围绕医院发展战略及工作目标，共同讨论以确定员工考核期限内应该完成什么工作和达成什么样的绩效的过程。它重在全员参与，是一种自上而下和自下而上的动态过程。绩效实施也称之为绩效辅导，是为了完成绩效计划而对员工进行辅导的全过程，也是一个持续的绩效沟通过程。它是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，也是容易忽略的一个环节，它重在沟通与信息的收集、筛选、跟踪。至于绩效考核，它是绩效管理中的核心，一般分为短期、中期和长期三个周期，它是依据绩效计划阶段所确立的标准和实施阶段收集的数据来对员工在考核期限内的绩效进行评价。在此阶段，管理者要承担起责任，对员工进行公正客观的评价，应尽量避免个人原因造成评价的失误。随着绩效考核越来越受到重视，以及经济理论、运筹统计等学科的发展，其考核方法也越来越多与完善了。常用的有目标管理法、排序法、关键事件法、评述法、权重核检法、行为观察量表法等，较为完善和全面的是360度评价法以及六西格玛绩效管理法。有效的绩效考核依赖具体的、量化的、上下认同的考核指标和合适的考核方法。绩效管理的最后一个阶段是绩效反馈，也是最容易忽略和最不受重视的阶段，它是指将绩效考核结果告知被考核人以及运用到被考核人奖惩、激励、培养等一系列活动中。一个好的绩效管理体系，良好的绩效反馈是确保绩效管理可持续进行必不可少的重要内容，它包括医院整体发展战略、医院对科室、科室对员工的反馈，同时也包括医院对一些特殊员工的反馈。正确地运用好绩效反馈这一标尺，可以实现医院、科室、员工之间良好的互动，对于医院总体战略的实现、科室的建设以及员工的成长都有重要的意义。
总之，系统性绩效管理是公立医院人力资源管理的发展趋势，是医院自身做大做强的必然要求，也是顺应新的医疗体制改革和医疗市场进一步开放的需要。
参考文献
[1]周三多.管理学——原理与方法（第三版）[M].上海：复旦大学出版社，1999：413
[2]唐春勇.大五个性和工作态度对关联绩效影响的实证研究[D].成都：西南交通大学，2006
关键词:医院绩效;绩效管理;运营成本;成本控制
一、引言
我国大多数公立医院在绩效管理和成本控制方面缺乏成熟的管控体系，导致绩效管理效率低下、运营成本居高不下等问题，阻碍着医院的高效发展，不利于医院为病患提供更加高质量的就医服务，医院需要做好提升绩效管理和加强运营成本控制工作，从而提高医院的整体运营水平。
二、医院绩效管理和运营成本控制中的问题
(一)在绩效管理和运营成本控制上缺乏科学有效的管理方法
目前，国内大多数医院的管理方式比较粗放，缺乏精细化的管理，在绩效管理中缺乏有效的激励方式和绩效评估的机制，无法科学有效的对工作人员的绩效进行有效的评估，目前的绩效评估机制大多数采用稳定的薪酬管理，对工作人员的实际工作成效没有进行卓有成效的考核，不能真实客观的衡量工作人员的业绩，导致日常工作考核结果难以量化，形成了绩效考核难以推动医院进一步发展的问题，医院应该积极着手解决这些问题，从绩效改革入手，推动现代科学有效的绩效管理机制落地，使绩效考核能够有效促进医院工作人员的工作效率。同时，医院在人才管理方面，缺乏对人才管理的长期规划，针对医疗领域人才队伍建设的长期性特点，医院管理层应该认识到人才队伍建设要进行长期投资，组织相关的理论和实践培训，根据他们的实际需求进行激励安排，使得激烈手段能够切实有效的完成激励作用，为医护人员的长期发展制定合理的培养方案，这套方案需要有完善的规划，才能在实际管理中有步骤的完成培养，这样才能够解决医院在绩效管理中的实际问题，帮助医院提高绩效管理水平。
(二)对绩效管理和运营成本控制缺乏统一系统的控制
在绩效管理和运营成本控制的过程中，医院缺乏对二者相互促进和协调管理的理念，而是将两者分割开来进行单独管理，无法充分发挥它们的相互促进的作用。目前，大多数医院在进行绩效管理的时候采用的是根据医务工作人员的业绩表现进行简单的绩效考核，使得整个考核显得简单且零散，漏洞也非常容易出现，不利于为医院的长期发展提供准确有效的数据。在运营成本的控制中，医院缺乏在整体层面作出统一的成本控制计划，没有统一的规划就无法将各个科室的成本控制计划进行系统性的管控，成本控制目标不明确将会造成很多难以估量的问题，在成本控制层面医院将会缺乏清晰有效的成本数据，管理层基于不明确的数据进行工作安排，导致成本控制工作的具体实施差强人意，这些问题将降低医院的运行效率，不利于医院的长远发展。
(三)绩效管理和成本控制执行过程中缺乏有效的信息反馈渠道
医院进行绩效管理和运营成本控制的过程中，执行层面发现的问题和相关的建议缺乏有效畅通的信息反馈渠道，各个科室和执行人员的信息得不到有效的沟通，阻碍了管理考核体系的完善。在实际工作中，很多科室的领导将工作重心放到人际关系维护中，更多的是挑毛病，很对下属的管理更加僵化和严格，导致普通的工作人员的很多建议得不到很好的反馈，久而久之，下属对工作的积极性降低，管理人员也渐渐脱离工作一线，得不到真实的信息反馈，这样管理层的工作将会更加书面化，犹如空中楼阁，无法切实解决实际问题，影响到医院的整体绩效管理和运营成本控制。
三、医院绩效管理和成本控制策略分析
(一)建立健全医院现代化的绩效管理机制
医院应该建立健全现代化的绩效管理机制，以提升医院的服务质量和为病患提供更加满意的就医体验为主导的绩效考核机制，围绕工作中的工作态度、业绩结果、工作能力等进行绩效考核，考核制度的制定应该遵循可量化原则，将这些因素建立量化指标，能够得到结果进行评估，这样，管理人员就能够对医务工作人员的工作有一个全面准确的了解，能够帮助管理层对相关人员进行工作安排。在进行激励制度的过程中，医院要减少单纯的金钱激励方式，根据马斯洛需求层次理论，在激励时要充分考虑员工的需求，包括在生理、安全、社交、地位、受到尊重和自我实现等不同层面的需求，在医院的发展中，医务工作者更加看重对自身能力的提升而不是单纯的金钱激励，所以在绩效管理时要将这些激励考虑在内，实施合理的激励机制，更大程度上提升人才的效率。同时，在绩效管理的制度建设过程中，要将医院的发展目标作为分析基础，医院要达到什么样的目标，作为绩效管理的指导，此外还要充分考虑不同的科室的实际工作性质，制定符合各个科室发展的目标，根据该目标作出绩效管理办法，在考核制度的构建中，要充分遵循公平公正公开的原则，执行的考核办法必须坚持科学有效的原则，保证绩效考核能够科学准确的反映医院员工的绩效水平。
(二)加强医院对运营成本的控制
在运营成本的控制方面医院应该从以下几个方面着手，首先医院应该积极宣传成本核算意识，加强广大医务工作者的成本核算意识，医院的成本控制关系到医院的经营管理水平，全院要形成对成本控制重要性的认识，将开支纳入各个科室的成本管理中，包括医疗设备、各类检查仪器、工资、福利、奖金等一切费用开支，将理念渗透到各个科室，形成全院成本控制的意识。其次，要建立健全对运营成本管理的部门，将管理中的专业问题交由专业的人才管理，积极培养专业人才，成本核算是一项专业性极强的工作，医院应该加强对专业人才的储备，并对人才进行规范有效的培训，帮助他们提升专业技能，吸收先进的管理理念，运用科学的成本控制方法进行成本管理，为医院培养一批高水平的专业人才。在成本预算、过程管理和成本核算方面加强控制，保证各个管理环节的高效有序。最后，提升医院工作中的工作效率，效率提升即成本降低，管理层应该积极提升对各个科室的绩效管理，促进各个科室工作效率的提升，合理配置资源，保证资源得到高效的使用。
(三)运用科学有效的绩效考核方法
现代医院的绩效考核需要医院管理部门制定科学准确的绩效考核方法对医院各个部门的医务工作者进行绩效考核，首先，需要建立可量化的考核指标，医院应该根据自身的发展情况和发展目标，按照科学专业的绩效考核制度选取合适的考核指标，比如在广东省一家医院的实际工作中，他们建立了BSC绩效考核指标，该指标包括将工作中的财务指标、服务质量、工作效率等因素纳入最后的绩效考核，根据这些因素的重要性分配不同的权重，通过考核公式得到考核结果，这样医务工作者的绩效就形成了一个直观的数字，通过对比数字得到不同人员的绩效结果，这样的绩效考核更加科学，能够有效的指导管理层对上一时间段的工作表现进行审查，也能帮助他们建立下一时间段的工作安排，绩效考核的可行性更加高，参考性也更强。同时，在运营成本控制中，同样可以通过建立科学有效的方法提升成本控制的准确性，比如，在运营成本管理中加强对各个科室各项成本的细节管控，在每个细节的把控上能够设立详细的控制标准，从每一项成本上尽力降低成本，这样从整体层面就能够更加容易实现成本的控制目标。
四、结论
现代医院在绩效管理和运营成本控制的过程中需要不断提高相关制度的建设和执行方法的改革，并重视工作结果的审查和吸取更多的经验，这样才能够不断发现可以提升的地方，同时，在医疗改革的大背景下，医院在进行绩效考核和成本控制的过程中要保证服务质量得到提升，一切改革要基于提升服务质量，给病患提供更加优质的医疗服务为前提，在此基础上合理控制运营成本，提升医院的整体竞争力。
参考文献:
［1］刘杉，关兵.医院绩效管理与运营成本控制研究［J］.中国医院管理，2014，34(01):74－75.
一、推进预算绩效管理的主要做法
(一)营造舆论氛围,夯实制度基础。一是强化宣传推广普及预算绩效管理理念。通过多种新闻媒体和渠道，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，使社会公众了解和支持预算绩效管理工作。二是加强制度建设。寿光市先后出台了《关于开展财政支出绩效评价工作的意见》、《市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、《深化预算绩效管理加快建立“花钱必问效、无效必问责”机制实施方案》，编印了《寿光市预算绩效管理文件制度汇编》，发至市内所有部门、单位，使其掌握预算绩效管理的内容、流程和方法，为更好地推进预算绩效管理工作提供参考，“要钱不随意，花钱讲效益”的绩效管理意识逐渐深入到部门、单位和个人。
(二)建立预算绩效目标管理机制。财政部印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》后，寿光市把开展预算绩效目标管理作为推进预算绩效管理工作的重点，在不同范围内开展了预算绩效目标管理试点，选取了农业、建设、教育三个部门纳入财政专项资金绩效目标管理试点。2014年，在市直部门、单位全面推开预算绩效目标管理工作，规定凡是100万元以上的项目支出全部申报项目支出绩效目标，进行绩效目标审核。凡是未申报绩效目标的项目，财政部门不予安排资金。各部门、单位在预算年度结束后即报送绩效自评，对3月底前未报送自评结果的下年度预算规模一律压减10%，对未达到绩效目标的按规定核减相应项目预算。
(三)按照先易后难的原则稳步推进。聘请社会第三方中介机构，每年选取部分社会关注度高的项目开展财政支出绩效评价，并逐步扩大范围，探索和积累预算绩效管理经验。目前，评价领域已涉及农业、建设、社会保障、医疗卫生等领域。2014年，抽取病死畜禽无害化处理、沃土工程、美丽乡村建设等重点项目开展绩效评价试点。2015—2016年，对高标准基本农田治理建设、乡村连片治理工程、农村幸福院建设等十几个项目开展了绩效评价；对市农业局开展了部门整体支出绩效评价，实现了绩效评价由项目向部门整体支出和政策的拓展。(四)注重发挥绩效评价结果导向作用。建立了绩效评价结果反馈和应用机制，绩效评价结果报市级领导，并在一定范围内公开通报，作为下年度安排财政预算的重要参考依据。对绩效评价优良的项目单位，在安排预算时优先考虑；对绩效评价意见未认真实施整改的项目单位，安排预算时从紧安排或不予考虑。通过强化评价结果应用，倒逼预算单位加强资金管理，提高了财政资金使用效益。
二、预算绩效管理存在的主要问题
(一)预算绩效管理理念尚未全面树立。一些部门、单位对绩效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主动性，思想还停留在是否按计划完成任务上，认为只要财政资金使用合法合规就行，还没有将工作重点放在实现项目效益最大化上，甚至有的部门、单位认为目前实施预算绩效管理和评价的物质基础不具备，技术也不成熟，有畏难情绪，对预算绩效管理工作拖延或被动应付。
(二)绩效评价结果应用水平不高。目前，寿光市绩效评价结果的运用主要是反映情况、找出问题、完善工作机制，还没有很好地和经济社会的发展目标相衔接，没有把结果运用到促进经济社会发展目标的完成上来，没有把结果运用到政府目标考核上来。绩效评价结果对于支出分配和项目管理的制约作用和导向作用尚未得到充分体现，一定程度上影响了预算绩效管理工作的权威性和深入开展。
(三)缺少专业的预算绩效管理队伍。预算绩效管理工作涉及项目建设管理、财务会计、绩效评价业务、研究分析等多方面的能力和知识，但综合掌握这些知识的人员较少。目前，寿光市通过公开招标确定了4家预算绩效评价中介机构，这些中介机构虽然熟悉相关财务业务，但掌握相关财政政策、项目管理等其他方面知识的专家比较欠缺，导致预算绩效评价结果往往偏重于财务管理方面，不能很好地反映财政资金的支出绩效情况。因此，面对预算绩效管理工作的综合性和考评项目的差异性，需要建立一支专业性强、综合能力突出的队伍，以提高预算绩效管理工作的质量。
三、加快推进预算绩效管理工作的措施和建议
(一)加强队伍建设和先进经验的运用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主导，财政主抓，部门执行，社会参与”的预算绩效管理工作机制。一是充分整合多方力量，集中业务骨干充实预算绩效管理队伍。二是制订中介机构管理办法，进一步规范中介机构参与绩效评价行为，提高评价质量。三是加大预算绩效管理理论和实务操作的培训力度，通过聘请专家讲解等方法对各部门、单位和中介机构等进行多层次的辅导和培训。四是进一步加强理论研究，对绩效评价的范围、方法、技术手段进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。五是积极学习和运用外地先进经验，通过走出去与请进来相结合，以学习交流、座谈讨论、调查研究等形式，不断吸取各地先进做法，积累预算绩效管理工作的经验。
(二)加快推进部门整体评价。按照财政部“逐步扩大绩效管理覆盖范围，将绩效评价范围重点由项目支出拓展到部门整体支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在实施市农业局部门整体支出试点工作的基础上，继续扩大试点单位数量，研究建立符合寿光市实际的部门整体支出指标体系，注重从预算编制与执行、会计基础管理、经费支出管理、财经纪律执行、国有资产和政府采购管理等多个方面进行评价，不断强化部门、单位支出责任和效率意识。
关键词：医院；财务绩效管理；问题；措施
一、医院绩效管理内容
医院绩效包括服务量、诊疗活动、经济收益、服务质量、健康保障等；从部门上讲，是对医院发展所做出的贡献，包括提供的支持、控制成本、部门间的协作、发展促进等；从个人层面上讲，是对部门和医院所做出的努力和贡献。笼统地讲，医院绩效就是医院在各种活动中所表现的过程和结果。总而言之，绩效管理是医院管理的重要内容，是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，也就是院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职工共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。
目前，对医院绩效考核理解和运用主要体现在以下两个方面：其一是关于医院或科室整体绩效的考核。目前，针对医院的绩效考核大部分是对医院或部门整体的绩效考核，主要表现为：以目标管理为主要管理方式，采用医院综合目标责任制、托管目标责任制，院科两级考核目标责任制，科室核算，重点工作项目的考核等。但严格地讲，目前医院的诸多考核还称不上完整意义上的绩效考核，许多医院的绩效考核还不够科学、不够规范。其二是关于员工个人绩效的考核。目前医院的绩效考核多为基于部门或科室的考核，有少数指标针对员工，如科室两级考核中的工作量指标、院部对科室考核中的学习与创新等指标，这些指标是单一的，其完成情况往往只与部门的绩效挂钩，而与员工个人的关系不大。另外，医院中每年开展的工作人员年度考核，其考核标准主要是参照国家机关公务员年度考核方法，通过年终填写相应的考核表格，使用统一的考核标准，针对德、能、勤、绩等内容进行考核。
总之，医院绩效管理包括医院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、财务等方面，本文拟对其中的财务管理方面的绩效进行探讨，分析医院在财务管理方面的绩效管理中存在的问题，并提出相应的完善措施。
二、目前医院财务绩效存在的问题
医院除了要提供良好的医疗服务，努力承担好社会责任外，还要在管理中要效益。建立并实施医院财务绩效分析和评价制度是一个加强管理、增加效益的有效途径，对改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，内部资源配置的有效手段，对重新构架医院组织结构、优化和改造医疗服务流程具有促进作用。但是目前我国医院在财务绩效的管理中存在若干突出问题，主要体现在以下几个方面：
1.医院的财务会计制度不健全,目前没有全成本核算的制度和办法
医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展了成本核算工作，但是很多医院还仅停留在科室成本核算上，或者只是单纯的核算奖金,计算的还是不全成本,没有形成完整的核算体系。因此,核算的结果,只能支持内部管理激励分配,没有真正用于经营决策和指导经营决策和指导经营活动,科室核算和财务会计是分离的,财务会计工作没有成本核算,也无法得到成本及相关的数据,在医院财务管理和经济活动分析中缺乏有力的、真实的信息资料给予决策。
2.缺乏有效的财务绩效分析和评价制度
一些医院的财务绩效评价数据缺乏科学性，许多医院不重视考核数据的收集或者缺乏系统的分析方法，导致了制度出的指标体系和目标值可能存在较大的偏差。另外，部分医院所设定的指标选择缺乏均衡性，民营医院可能过于重视财务指标而务实一些诸如患者满意度、员工满意度等非财务指标，公立医院则容易忽视财务指标而过于重视与财务指标管理不大的一些财务指标。此外，部门之间指标设置易出现不均衡，统一的财务成本核算标准会导致不同部门或岗位之间的指标值考核出“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失衡并产生抵触情绪。
3.医院财务管理监督不完善导致管理绩效不高
随着医院经济市场化转轨，医院的财务风险、经营风险逐渐增大，财务管理的内控制度不完善，造成会计错弊、违纪违法案件时有发生。主要体现在有些医院只具有某些基本的内部控制操作，还没有形成一个完整的内部控制系统，如财务控制的评价制度尚未建立，经济合同的管理制度不健全，有的医院还未建立自我防范与约束机制，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制，如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及比较重视对实物的控制，而忽视对行为者的控制有的内部控制职责划分，奖惩标准不够明确，从而影响了内部控制的执行还有些医院在设计内部控制时没有考虑到自身的特点，生搬硬套，造成医院的内部控制不切实际，偏离控制重心。
三、完善医院财务绩效的路径分析
1.推行全成本核算在医院财务管理中的运用
实行医院全成本核算是医院管理中财务管理的一项组成部分，它是以现行医院会计科目核算为基础，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象，把一定时期内发生的各项医疗服务费用进行归集、汇总、分配。各项成本费用开支全部计入各部门、科室。通过在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本，建立科学、规范的经济核算和管理体系，逐步加强和完善医院的经济管理，以达到提高医院经济效益的目的。在医院开展成本核算就要建立相应的成本管理与成本核算组织，在医院的成本核算和成本管理中主要起指导、协调和监督的作用，科学细化成本核算单位，从而使核算到人。另外，要健全核算单位的收入、支出项目和内容，建立成本和动态疗效考核指标，合理控制管理费用支出，对职能科室的可控支出分类制定费用指标，进行指标管理，严格管理采购渠道和采购程序，加强物资、材料的价格管理。
2.不断完善医院财务绩效分析和评价制度
完善的医院财务绩效评价体系应该能够全面具体的反映医院财务绩效的主要方面，并且各个评价指标的涵义要明确、数据容易获得，方法简易和容易操作，并且所设置的评价指标要便于在具体评价中使用，能够为决策提供深层次决策建议。因此，指标的设置是至关重要的，指标的具体选取应该既包含已表现出的财务绩效，如经营水平，质量效率水平等，也要包括潜在的财务绩效，如医院的科技水平等。具体而言，应包括反映经济效益的指标、资产运营指标、偿债能力指标和发展能力指标等。其中反映经济效益指标主要包括了净资产结余率、业务收入结余率、收入成本率等指标；资产运营指标。包括流动资产周转率、存货周转率，也就是通过分析医院业务收入与流动资产之间的比率，来反映医院的流动资产使用效率，存货周转率则是用来反映医院存货是否合理的重要指标；偿债能力指标主要体现在资产负债率方面，用来反映医院在资产总额中资产负债的情况。
3.加强对财务管理的监管力度
建立健全内部激励机制与约束机制。加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院的竞争力和占有医疗市场的份额。积极开展内部审计监督，应该实行经常性审计检查机制，对诸如采购、基建等重要对象加强审核力度。规范对外的经济合同管理，严格履行合同约定，经济合同的签订实行主管科室负责人、(主管)院长签字，财务审核盖章的管理办法。另外，应建立财会人员的轮岗机制，通过实行定期和不定期的论干，加强对其监管力度。针对财务预算管理，应积极运用零基预算管理理念，不考虑过去的预算项日和收支水平，以零为基点编制预算。其特点为不受以往预算安排和预算执行情况的影响，完全按照新的巾场条件对全部收支项日进行分析、评价、确定，减少了主观臆断，使预算建立更科学、更合理，有利于提高预算管理水平。
四、结论
建立并实施医院财务绩效管理，客观地反映医院资产运营效果和财务绩效状况是医院管理中的重要环节，有助于正确的指导医院的经营行为，有利于财务工作全面地参与医院经营管理的全过程。对医院加强基础管理、提高经济效益，充分调动员工的积极性和创造性，促进科室目标、个人目标与医院战略目标相统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展，最终实现医院绩效管理的科学化有重要的作用。
参考文献：
［1］ 汤英，加强医院财务管理的若干对策［J］，事业财会，2007，3
［2］ 郑惠芳，关于医院绩效管理的几点新思考［J］，时代经贸，2008，5
关键词：目标管理；平衡计分卡；绩效管理；医院
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）01-278-03
目标管理和平衡计分卡是目前国内医疗机构常用的绩效考核方法，两种方法都存在其优缺点，公立医院绩效管理的关键是评价绩效、提升绩效，提升医疗服务能力。没有最好的绩效考核方法，只有适合自身的绩效模式，沧州中西医结合医院依据自身特点，综合运用两种绩效方法，加强医院内部管理，改善服务流程，使医院保持良好发展势头。
一、目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法优缺点对比
1.目标管理法（MBO），是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理法在医院绩效考核中的优缺点。优点：充分调动医务人员积极性，尽可能地提高工作效率和病人收治，保持医院业务指标短期快速发展。缺点：制定工作计划和工作目标有一定难度；难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；以结果为导向导致评估业绩不全面；公立医院公益性受到一定挑战，医务人员容易片面追求个人利益最大化，忽视病人诉求，降低医疗质量；不利于医院长远发展。2.平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评，对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4个维度的平衡。平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展。缺点：指标体现过多，确定绩效的衡量指标工作量较大，非财务指标较难确定；动态性相对较差，保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
二、医院绩效管理制定原则
沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来，针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标，重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满意度、住院天数、费用水平等要素，每年度调整一次指标值，逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满意指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标，通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、安全、服务、效率、技术创新水平，展现医院的战略轨迹，实现绩效提高的目标过程。具体原则有：坚持集中核算、统一管理的原则；坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则；坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则；坚持效益优先、相对合理、兼顾公平、优劳优得的原则。
三、收入归集为直接收入和间接收入
1.直接收入。科室发生的与他科无关的收入为科室直接收入，100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。2.间接收入。（1）临床科室开出医技科室检查单据，按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入，含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。（2）临床科室之间开出单据，按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入：手术费80％、西药2％、中药2%、高值耗材（指在手术室使用）1%。（3）手术室收入为:手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室,病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。
四、成本归集
分为直接成本和间接成本。直接成本分固定成本和变动成本，间接成本主要指医院管理费用。1.直接成本。（1）固定成本项目：包括人力资源成本、设备折旧费、维修基金（按实际发生维修费用摊成本）、房屋租金。（2）变动成本项目包括：低值易耗品、医用材料、办公用品、日用、纸张、印刷品、五金材料、水电及蒸汽费、洗涤费、交通费、电讯、有线电视、加班夜班费、被服、误餐、试剂、消毒药品、氧气、试剂、差旅费、进修学习费、专家会诊费、医保超支、医疗事故及医疗差错造成的赔付以及其他变动成本等等。变动成本项目是根据实际产生而确定的，在汇集时，应要求全面和准确。2.间接成本。是指用于维持医院正常运转的费用及行政后勤管理人员和离退休人员的费用。五、指标体系构架分析目标管理和平衡计分卡两种方法，结合医院实际，绩效指标筛选分步骤实施。初始指标归集：归集范围涵盖国内医疗机构通用的工作量、财务、医疗质量、病人满意度、出院病人人均费用、平均住院日、手术复杂程度、科研创新、新技术新项目等指标。关键指标筛选：使用急诊人次增长170%，出院人次增长162%，手术例数增长123%，业务收入增长305%。医院充分利用现有医疗资源，保持了高负荷运转，提高了医疗资源的使用率，有效缓解广大人民群众看病贵、看病难现状。同时，2013年药品比例降至41.2%，下降4个百分点；平均住院日10.6天，下降2天；自体输血量占全院用血量比重较5年前上升18%，异体输血量比例下降28%；患者平均住院费用在当地同级别公立医疗机构中居于末位。2012年，医院以省内最好成绩通过国家中医药管理局三级甲等中西医结合医院等级复审，整体医疗服务能力、收入规模居全省中医医疗机构第1名。2.利于医院构建发展战略和可持续发展。统筹目标管理法和平衡计分卡两种方法，在确定指标和更新指标的过程中，有必要对医院和科室两个层面做全面细致的调查研究，才能清晰自身的优势、劣势、机会和威胁，绩效管理的过程等同于制定战略和时间战略的过程，可以有效明确医院发展愿景与战略目标、战略定位、核心竞争力；使自己的业务系统（核心业务、种子业务和增长业务）清晰明了；认真开展竞争策略与业务领域分析；有助于医院建立和维持持久的竞争优势，创建医院品牌，提升医院形象。3.充分调动干部职工工作积极性和主动性。目标管理和平衡计分卡的结合，直接延伸至职工薪酬福利及荣誉奖励等，职工的个人利益和医院利益并轨运行，全院上下形成了多劳多得、优劳优得的职场文化。4.内部流程得到优化。绩效管理尤其是指标设置的实时变动性，决定了医院管理者要主动根据医院、科室的实际情况而作适时调整，能够选择那些能持续驱动战略目标的内部运营指标作为监控点，通过目标层层分解到各部门、各科室、职工，使得管理者与员工产生某种程度上的目的一致趋同性，最终促进上下级之间、科室与科室之间、科室与员工之间主动沟通，长期下来将有效优化医院内部流程。
参考文献：
[1]胡坚勇.公立医院绩效工资分配改革的实践和体会[J].中国卫生经济，2013(10)
[2]徐嘉玲,姚有贵,方志琴.医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2005(11)
【关键词】医院专业技术人员; 医院行政管理干部; 高绩效管理; 管理者素质
Discussion on the basic path of strengthening the constrution of high performance management team in hospital XIANG Jun,CAI Shi，mei,WANG Pei，jun. Tongji Hospitai of Tongji University,Shanghai,200065，China
【Abstract】Pick of modern hospital development, earnestly needs to build a high performance management cadre team, it is also the medical system reform is deepened ceaselessly, the hospital to the inevitable trend of internationalization, is to comprehensively improve the quality and efficiency of hospital to assure of the target at all, is to comprehensively improve the quality of talents is the inevitable requirement of hospital. In this paper, an objective analysis of the current reform of the medical system and the reasons for the problems, focus on strengthening the management of cadres construction basic path.
【Key words】Hospital professional technical personnel; Administration cadres in hospital Performance management; The quality of managers
在现代医院，专业技术人员队伍与和行政管理干部队伍犹如鸟之两翼、车之两轮,缺一不可。面临现代市场经济新的发展形势和任务,医院管理干部队伍建设只有不断创新观念和机制,采取更加灵活的管理方式及方法,才能为医院的体制改革、医疗教学、科研工作提供强有力的支持。因而必须着力培养一支高绩效的管理干部队伍,按照提高管理能力、提升整体素质的核心要求,通过提高管理干部的创造力和创新力，构建管理干部能力的持续、再生机制［1］,实现管理干部知识结构的更新和综合素质的不断提升。
1 当前医院管理干部队伍建设面临的形势和存在的问题
1.1 面对现代市场经济的各种诱惑，医疗卫生领域存在着不同程度的人才流失情况。
人才资源是经济和社会发展的重要资源,也是医疗机构维持和强化自身功能的关键所在。人才队伍建设是医院创新发展的前提和基础,在市场经济和知识经济时代,谁的人才引进适时、培养有方、使用得当,谁就可以在竞争中拥有持续的发展能力［2］。但目前,现代市场经济中形形的物流和拜现象金的诱惑，使得医疗领域存在着不同程度的人才流失现象。其中除了专业技术人员的流失外，相当一部分的医院管理干部不安心本职的“跳槽”也是常有的情况。人才流失带来效益损失、无形资产损失、成本损失,并对其他员工产生强烈的心理冲击，这已成为困扰医疗体制改革和发展的重要问题。
1.2 一些医院偏重专业技术人才队伍的建设,忽视医院管理干部队伍建设。
改革开放以来,伴随着医院规模的不断扩展,医院为保证医疗质量,非常重视对专业人才的培养。同时,由于提升办院水平和竞争的需要,各医院纷纷采取措施,增加投入,加大专业技术队伍的建设力度,着力提升专业人员素质和引进高层次专业人才。把更多的资金投入到医疗技术人才的培养上, 却使医院管理人才的培养得不到足够的重视，致使管理干部队伍思想不稳定、缺乏工作的活力和动力。
1.3 医院管理干部队伍结构不合理,整体素质有待提高。
医院管理人员作为二线工作人员，其主要任务是根据医院工作的总体目标，为医、药、护、技等临床一线部门提供保障和支持，对医院的长远发展有着不可替代的重要作用。但医院管理人员工作种类繁多、内容复杂。目前, 医院的各级管理干部大部分是从医护人员中选的，没有经过专门的岗前培训，他们知识面狭窄,知识结构单一, 年龄相对老化，管理技能落后，整体素质参差不齐。管理干部不能像专业技术人员那样进行专门的进修提高,导致他们对医院管理规律和医院向国际化发展趋势了解不多,在具体工作中往往对医疗改革精神和管理办法理解不透、把握不准,具体管理工作不到位、不规范，从而制约了医院的可持续发展。
1.4 医院管理人才的考核不科学，缺乏独立的绩效考核机构和信息系统。
目前,专业技术人员的考核已走上正轨,多以定量考核的方式,直接与晋升聘任挂钩,从而提高了专业技术人员的工作积极性。而管理干部的考核方法简单、抽象,“软指标”多、“硬指标”少,难以客观反映其实际能力，考核结果也不与职务、职称的升降相联系，致使管理干部缺乏动力,没有工作的主动性和积极性［3］。大多数医院没有独立的考核机构，对管理人员的考核仅仅依靠各个科室去完成，缺乏统一的考核管理制度，没有相应的绩效考核信息系统，绩效信息的来源和整合缺乏数据的有力支持，难以保证考核结果的客观性和公正性。多数从事管理工作的人是身在管理岗位,心在技术业务上,对管理理论和工作不研究、不学习,势必出现工作上的短期行为，导致管理队伍的不稳定。
2 加强医院高绩效管理干部队伍建设的基本路径
在医疗干部队伍中，行政管理人员是医院高效有序运营的中坚力量,在医院建设和发展进程中发挥着不可替代的作用。只有建设一支高素质、高绩效的行政管理人员队伍，才能为医院培育核心竞争优势和提供优质医疗服务提供有力的支撑与保障。加强医院高素质、高绩效管理干部队伍的建设必须通过以下四个方面的路径：一是重视服务观念、服务能力和服务效果；二是建立完善科学的绩效评估机制和工作体制；三是改善管理干部的工作环境和学习环境；四是调整优化管理干部结构,加快管理干部的素质创新。
2.1 解放思想、转变观念，重视服务观念、强调服务能力、看重服务效果
在医疗卫生体制体制改革日益深化的今天，“领导就是服务”，管理者也就是“服务员”，这样的新观念已经深入人心。建设高绩效的医院管理干部队伍,必须首先要解放思想，转变观念，努力做到体现时代性，突出创新性［4］。要实现广大管理干部思想观念的与时俱进,不断提高管理干部的素质，必须要重视管理服务于整个医院工作的方方面面，要强调管理干部服务能力的不断提高，同时要在实际工作中，看重管理人员的服务效果。
2.2 建立科学的绩效评估机制，激活管理干部创新的内在动力。
绩效评估机制犹如一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个医院组织,但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的后果。所以绩效评估运用得当，最明显的效果就是可以调动被评估者的积极性。然而目前，许多医院对管理干部的管理，没有一个科学可行的绩效评估机制，使得一些管理干部缺乏动力,成为医院管理工作滞后的瓶颈。根据国内外人力资源管理的经验［5］,应建立起一个有效的绩效考核和激励机制,对在管理岗位做出突出贡献、提出创新举措并取得实效的管理干部应给予适当的精神激励和物质奖励。医院管理者的绩效评价是一种特殊人力资源的评估, 须结合管理干部的具体工作,体现他的全面能力,包括德、能、勤、绩。其中“绩”是指完成工作的质量指标、数量、指标、开拓项目情况、获奖情况等。可见，所谓高绩效管理是要有具体内容和量化指标的。
2.3 改善管理干部创新的工作环境。
管理是一门科学, 更是一门艺术。医院人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。要为医院管理干部形成以下三个方面的环境：一是政策法规环境，包括人才培养、评价、使用、流动、激励和保障等方面的政策法规环境；二是工作创业环境，包括改善工作条件、拓展创业舞台、增强创新保障、激发创新动力；三是人际关系环境,努力营造激励创新、鼓励拔尖、尊重个性、宽容失败的良好氛围,形成团队学习、集体创新、团结互助、和谐向上的人际关系环境。
2.4 调整优化管理干部结构,加快管理干部的素质创新。
医院管理工作的主体应该是由高素质的管理干部组成。当务之急应采取一系列的措施，选拔优秀的卫生管理专业人才充实管理干部队伍,也可以从临床医学专业人员中选拔政治素质好、办事公正、组织管理能力强的干部，对其进行强化培训,提高综合素质、增强管理能力。同时，应调整管理干部队伍的学历结构,以本科以上学历为主，其中研究生应占较大比例。此外，应将多种专业与管理专业兼顾融合,根据综合能力，量才定位、明确职责、履行权利和义务。
3 讨论
加强医院高绩效管理干部队伍建设的路径特别应该在用人制度上坚持以人为本的科学发展观，强调柔性化管理。随着滚滚而来的知识经济浪潮和发展迅猛的网络技术,知识管理作为一种新型的管理模式进入现代医院。医院在组织机构趋向扁平化的同时,以人为本的医院人才资源管理也趋向柔性化,传统管理模式的强制性命令越来越难以奏效,医院管理更应发挥团队精神和群体的主动性、积极性和创造性。成功的领导者应努力构建起具有凝聚力的管理群体,明确每个成员在实现群体发展总目标过程中的角色作用,协调成员间个体发展的相互关系，鼓励他们彼此理解、尊重和支持。基本方略有三：
(1)强调用人艺术，树立整体人才观。作为医院领导在医院管理人才建设上应身体力行,做出表率,把培养和选拔高绩效的医院管理人才队伍作为自己的主要工作内容和重要目标。
(2)坚持用其所长。使用管理干部要树立看主流、看本质、看发展的观念，运用全面、正确、客观评价干部的方法，敢于大胆地使用优秀干部，切实做好人尽其才、才尽其用，充分调动每一位医院管理者的积极性。
(3)构建新型人际关系，实行人格化管理。运用“情商”管理理念,提高非权力影响力,以医院领导者的人格力量、智慧力量和感情力量与下属增进沟通促进理解,营造宽松、和谐、互为信任的氛围,建立平等、融洽、朋友式的人际关系。对优秀医院管理人才做到生活上关心、工作上支持、组织上培养、政治上爱护。以事业发展前景来吸引人,以真诚情感来凝聚人,以委以重任来留住人,以政策机制来激励人。
4 结论
综上所述，建设一支绩效高、能力强、懂经营、会管理的医院管理干部队伍,是医院建设发展的内在需要,是医院谋求竞争优势的迫切要求,也是探索现代医院管理新机制、加强医院改革创新的现实需要。同时，医院高素质、高绩效管理干部队伍的建设也是一项长期艰巨的重要任务。医院管理干部队伍只有通过不断学习,提高政治业务素质,注重创新精神和能力的培养,才能在实际工作中不断发展、不负使命。
参 考 文 献
［1］ 李红. 新时期医院人才管理的思考. 重庆医学, 2007,36(13) : 1331.
［2］ 徐卫国. 医院管理干部制度改革的实践.中华医院管理, 2001, 17(3):164，165.
［3］ 张丽娟.加强医院管理人才队伍建设的实践与思考.医院管理,2008,4:46.
为实现一切为了病人的服务承诺，加速构建和谐的医患关系，让患者做到明白就医、明白消费。我院在明白消费、便民利民、工资目标管理、药品管理四方面制定如下办法：
一、8项明白消费制度：
1、医院实行双处方和三联处方制度。无论是门诊和住院患者所进行的任何检查、治疗和开药只要是在我院花钱消费的项目医院一律给开具双联或三联处方，交患者本人一联作为消费的依据。
2、在住院部的每个病区明显处都设有医疗服务价格公示板公布医疗服务价格。
3、医院实行患者申请核查制度。如患者对本人在医院消费有异议的，可由本人提出申请，到审计科进行查询。如发现有违反国家物价标准多收的，医院负责退还。
4、医院实行单品种用药总量监控公示制度。医院每季度对本院用药总量按照单个品种进行汇总排序，对排在前10位的药品及其生产厂家、经销商进行公示。对用量较大的药品，要组织有关专家进行全面分析，如发现销售过程中存在回扣、提成、开单费等不良行为，医院立即将其淘汰，并对有关人员依法依纪给予处罚。
5、医院实行医师合理用药监控评价通报制度。医院成立合理用药评价专家组或医院药事管理委员会，负责每季度对医师合理用药情况进行抽查，每次抽查数量不低于执业医师的10，每季度通报一次。对存在不合理使用情况的医师，要列入重点监控范围，必要时进行警示谈话；查出问题的，应予以严肃处理。
6、医院实行不合理药品销售额淘汰制度。医院对各类药品按照其功效作用进行分类管理，依托药事管理组织和医院质量控制组织，每季度进行一次医院用药情况汇总及综合分析，在广泛听取意见并确认其存在临床用药不正之风的，要实行药品销售额首位淘汰制，坚决予以淘汰，同时报市卫生局纪检、和药品集中招标部门。
7、医院实行二级以上医疗检查单一单通制度。对来院就诊前在其它二级以上医院检查项目，凡尚未超出该检验项目周期性变化规律所允许的时间，检验单又能随病历保存并作为诊疗活动依据的，医院给予承认，不再做重复检查。因患者病情变化确需复查的，要向患者说明原因，征得其同意。
8、不同档次病房、药品医疗材料、治疗方案病人自选制。病人中住院时对高、中低档次的病房可以自由选择。在使用药品、高值消耗性材料时和选择治疗方案时，要解释清楚每一种药品、高值耗材和治疗方案的特点和性价比，由患者或其家属根据自己的实际情况自行选择决定使用何种病房、药品、卫生耗材和治疗方案。
二、12种便民措施
1、门诊大厅设导诊咨询台，接受病人咨询，受理投诉，备候诊椅、轮椅、平车、担架，设饮水设备和公用电话。医护人员对危重或行动不便的患者主动实行全程义务导诊。
2、院内设立规范、醒目的双语标牌，指明通往各科室及卫生间的路径。医院工作者对患者有问必答，礼貌待患。
3、取消挂号和免收专家挂号费制度。医院取消挂号室，患者可以自主选择医生为其看病，同时取消专家挂号费，无论正、付高职专家一律按普通医生标准收取挂号费，不收专家挂号费。简化就诊手续，增加服务窗口，缩短各项检查预约、交费和报告领取的等候时间，为外地患者免费寄送化验单。
4、门诊免费为有诊疗需求的患者测血压、体温、脉搏，提供健康咨讯。
5、实行24小时急诊应诊制度，对急危重患者实行边抢救边办入院手续。
6、公示医院药品和医疗服务价格，为住院患者免费查询费用使用情况。催交住院费须提前通知患者，在未告知情况下不停止治疗。
7、对需跨科室检查、治疗、会诊的住院患者实行护理陪送服务。
8、加强医患沟通，尊重患者隐私，主动向患者说明相关病情和治疗方案。
9、设立举报电话和信箱，方便群众投诉，及时处理投诉和医患争议。
10、开设扶贫门诊和病房，发放扶贫医疗卡，对持卡病人检查费用实行30减免帮助特殊困难人群获得基本医疗服务。
11、实行对药公开制度。在患者家属监督下对药。对完药后给患者返回药瓶，并请患者或家属签字。
12、开辟绿色通道。接到急救电话后，救护车在院时3分钟内出车，市内实行免费接诊。
三、目标工资管理办法
为实现工资分配管理的科学化，既充分调动医务人员的工作积极性，又保证患者就放心医，用放心药，从根本上解决开大方、开花方等不良现象，医院将工资分配上实行绩效管理，实行工资目标管理办法如下：
1、以近几年各科室的门诊量、住院患者量的平均值，核定出合理的工作量。
2、各科室以基本工作量为基础达标数，该项指标的完成情况占工资发放的50，医疗安全、医疗质量、医德医风、组织纪律、服务满意度考评达标占工资的50。
3、成立绩效工资考评小组，医务科、护理部、稽查科、办公室各负其责，在每月20日把所辖项目考评情况报至
财务科，财务科以按按照管理办法第1、2条依据比例发放工资和奖金。
4、工资实行半封顶、下保底的分配机制，按达标比例超出本人档案工资按本人职务以1.8、1.4、1.2倍的比例5：5封顶。
5、病假、事假、探亲假、产假开本人职等工资。
四、药品管理办法
为进一步抓好医药购销中的可能存在不正之风，解决群众关心的药品价值虚高问题，加大医药购销监管力度，特制定如下管理办法：
1、实行药品主渠道进院，杜绝假冒、伪劣药品入院。
2、通过门诊大显示屏对药品进行时价公示，保证患者明白消费。
3、国家统一降价的22种药品，按国家规定加价率在15。
4、为减轻患者负担对部分药品，实行统一降价18，让利于患者。
5、为满足不同经济承受能力的患者的用药需求，医院将抗生素类药品、心脑血管类药品按价格分为高、中、低三档，医生在用药前告之患者，给患者用药档次的选择权。
6、为方便患者，医院将开设一个非处方药局。
关键词：公立医院；医疗设备；管理绩效
医疗设备是公立医院生存和发展的物资保障，也是医院医疗、教学、科研工作中必不可少的物质基础，同时还是评估医院综合实力的一项重要指标，必须对其进行优化配置、创新管理。从目前公立医院医疗设备配置和管理的现状分析，还存在一定的配置不均、使用效率低、处置随意性等缺陷，必须提高对医疗设备的管理认识，加强对公立医院医疗设备的管理。
一、公立医院加强医疗设备管理的重要性
医疗设备管理是医院经营管理的重要内容，合理取得医疗设备，加强医疗设备管理，提高医疗设备使用效率，最大限度实现医疗设备的经济效益和社会效益是保障医院正常运营的前提。现代公立医院的业务运营在很大程度上依赖先进的医疗设备，公立医院要在日趋激烈的竞争中求得生存和发展，买好、用好、管好医疗设备，提高使用效率，降低运行成本，显得尤为重要。
（一）提高资源配置的合理性医疗设备按配置管理分为大型医用设备与一般医用设备。大型医用设备又分为甲、乙两类，大型医用设备由国家卫生健康委员会或由省级卫生健康行政部门负责配置管理并核发配置许可证。公立医院配置大型医用设备，应当符合国务院卫生健康主管部门制定的大型医用设备配置规划，与自身的功能定位、临床服务需求相适应，具有相应的技术条件、配套设施和具备相应资质、能力的专业技术人员，并经省级以上人民政府卫生健康主管部门批准，取得大型医用设备配置许可证。可见，关于大型医疗设备的配置国家已经制定了较完善的管理制度。而对于一般医用设备的配置，公立医院要结合当地经济和社会发展水平、医院自身科学技术发展，与当地人民群众健康需求相适应。医疗设备的配置需符合区域医疗卫生服务体系规划，促进区域医疗资源共享。在深化医药卫生体制改革，医共体推进建设过程中，医疗设备配置应进行统盘考虑，严格控制，先行规范，适度发展。
（二）提高医疗设备的使用效率当今社会科学技术发展突飞猛进，作为高技术含量的医疗卫生行业，医疗设备融汇了科学技术的最新成就，设备种类越来越多，功能越来越先进，更新和换代的频率较快。而正由于技术含量高，医疗设备的购置价格也相对高昂。如何购置适用的医疗设备、加强日常管理和维护、降低使用成本，如何做到物尽其用，成为提高医疗设备使用效率的关键。
（三）提升公立医院服务的公益性公立医院是政府举办的医疗机构，公益性是其基本属性。随着我国医疗卫生健康事业的不断发展，人民群众对健康的需求日趋丰富。根据国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》指出，公立医院应加强精细化管理，建立现代医院管理制度。医疗设备购置主要由财政投入，医院应加强内部管理，持续改善服务质量，满足患者需求，强化公益性。
二、公立医院医疗设备管理现状中存在的问题
（一）事前采购论证不足公立医院内部医疗设备配置不平衡，医院内科室众多，对于医疗设备这种重要资源引入缺乏合理的制度和机制，但以科室和部门的主观要求以及院领导自身的判断作为依据，对于医疗设备的引入缺乏科学的规划，没有客观的数据作为支撑。有些仅仅根据创建评审要求，仓促上马配置设备，忽视了单位经济的承受能力，忽视了设备的适用性，忽视了医疗设备管理者的责任。
（二）事中管理使用和绩效评价追踪不足医疗设备的投资规模较大、涉及的科室较多，专业性较强，一定程度上增加了医疗设备管理的难度。虽然管理模式在由过去的粗放型向精细化转变，但仍有部分业务科室存在管理意识淡薄、管理方式落后的情况。设备管理者缺乏责任意识，日常使用和维护保养不当，机器故障频发，导致设备性能下降，使用寿命降低。一方面医院的设备维修成本、新置成本大幅增加，另一方面严重影响医院正常业务的顺利开展，甚至导致医疗事故的发生，极大地损害了医院形象，增加了医院的运营成本。公立医院医疗设备管理中还普遍存在“重购置论证、轻绩效评价”的问题。前期购置申请报告阐述详细，设备可行性分析论证专业，设备购置的资金来源财政预算批复了，钱到了，设备买好，事情就算做完了。却没有在如何用好医疗设备，发挥设备的最佳效益上下功夫。可行性论证时年使用量，设备预期的使用绩效有没有达到，没有进一步去追踪评价，缺乏必要的考核评价机制。致使部分医疗设置被闲置或使用效率不高，给医院造成不必要的浪费。
（三）事后处置管理不规范医疗设备由于其专业性强的特点，报废处置标准难以制订。仅以设备的可使用年限来简单衡量，缺乏科学性。由于报废处置标准的不统一，造成了医疗设备处置的随意性。有的公立医院对不能使用但又未达到报废处置年限的废弃资产，搁置于仓库，不闻不问，等年限到后再去履行审批手续，不仅占用办公空间，而且造成资产严重不实；有的医院经批准处置后，对医疗设备长期不处理，待处理财产损益长期挂账；有的医院还存在先处置、后报批等随意处置现象，造成资产账实不符。
三、公立医院加强医疗设备管理的建议
（一）加强事前论证，合理配置资源建立医疗设备购置事前论证制度，结合区域医疗卫生发展规划，合理配置医疗资源。区域医疗卫生主管部门应建立医疗设备购置审批机制，针对区域内公立医院、中医医院、社区基层医疗卫生机构的不同特点，结合区域老百姓的就医需求，审核医疗设备购置申请。邀请行业内医疗设备管理专家、财务管理专家、财政项目绩效管理专家等组建医疗设备购置论证组，按年度开展医疗设备配置论证。设立定性、定量指标，根据医院学科发展特点，专业科室能力，医院管理制度等情况，科学合理审批区域内医疗设备配置。医院设备的购置关系医院的整体规划和资金预算的综合调整，医院内部应建立申购论证制度，组织院内专家进行充分论证，逐步形成谁申请、谁购置、谁负责的医疗设备购置责任制。院内相关部门各司其职，确保购置的医疗设备物尽其用、资源共享，充分发挥设备的应有价值，提升医疗水平。
（二）加强日常管理，健全管理制度建立健全医疗设备使用管理制度。医疗设备的管理制度应当根据医疗设备的发展及更新情况不断改进，细化设备管理内容，不适用、可操作性不强的制度要及时修改或废除，不断进行制度的完善，不断优化管理方式，加强制度的约束作用。针对不同的业务科室、不同专业的医疗设备，制订适用性的日常维护保养方法，明确设备日常维护保养的重要性，制定定期维护保养计划，将被动维修转化为主动管理，充分发挥医疗设备的使用价值。落实日常管理责任。公立医院应细化医疗设备管理责任，明确医疗设备管理的层级，将责任落实到科室，落实到人。一般可将医疗设备管理划分为四个层级：领导层负责全院医疗设备管理并协调各部门意见、设备科负责医疗设备的实际管理工作、财务与审计等相关科室负责医疗设备管理的监督及指导工作、使用业务科室负责医疗设备的日常操作及管理。各科室、各职能部门分工协作，全院职工共同努力，做好医疗设备管理工作。建立医疗设备信息化管理系统。大数据、人工智能、各种APP报修平台等技术的不断发展为医疗设备信息化管理提供了实现的契机。信息化作为科学的管理手段，能极大地提高医疗设备管理效率，实现成本效益控制。通过将医疗设备的购置申请、入库验收、使用维护、报废处置等整个生命周期都纳入信息化管理系统，使医疗设备管理部门可随时根据管理需求进行实时监控及各项数据的统计分析，实现真正的精细化管理，发挥医疗设备的经济效益。
（三）加强内部审计，开展绩效评价建立医疗设备定期审计、绩效评价制度，构建科学的公立医院医疗设备绩效审计方法体系。由医院内审科室牵头，成立医疗设备内审评估小组。把医院限额以上的在用医疗设备审计纳入年度内审计划，通过对医用设备使用情况进行考核，对设备年使用人次、年经济收入、直接耗材成本、维修成本、人力成本等数据进行综合评估，对设备验收及维修情况进行检查，同时对比设备购置前论证的预计绩效目标进行绩效评估分析，合理设置评估指标的分值、权重，按综合评分得出评估结果，出具审计评估报告。评估报告提交医院管理决策部门，把评价结果与科室的次年设备购置预算审批及设备管理使用人员年度绩效奖金相挂钩，重视绩效评价结果的运用。
（四）加强处置管理，规范管理流程建立固定资产处置管理制度，制定医疗设备处置鉴定管理办法。医院应根据各地财政及资产管理部门制定的规章制度及管理办法，梳理医院内部资产处置流程，定期盘点医疗设备等固定资产，对需报废的医疗设备积极组织专家进行鉴定，及时、安全、有效的做好医疗设备处置工作。医疗设备处置的关键环节是如何鉴定医疗设备达到处置标准，满足处置条件。根据医疗设备的专业特性，报废处置的原因主要有四类。第一，设备性能下降，继续使用会引起安全事故；第二，维修成本过高；第三，设备、零部件停产，无替代品；第四，设备技术陈旧，无法满足工作需求等。医院应积极组织设备管理、维修专家进行医疗设备处置鉴定，现场评估，出具处置意见。满足报废条件后，按流程上报上级主管部门履行审批手续，资产处置所得实行“收支两条线”管理，将处置所得全额上缴财政国库。
1医疗保险基金管理中心结算办法
为保障参保人住院医疗保险待遇，鼓励医院为参保患者提供质优价廉的医疗服务，切实降低个人住院负担，提高基本医疗保险管理水平，规范基本医疗保险基金管理，在确保医疗保险统筹基金收支平衡的基础上，以本市医药卫生体制改革3年改革方案（2009年到2011年）为指导思想，本着“公平、公开、科学、合理”的原则，坚持“以人为本，服务优先”的理念，结合本市实际制定结算办法．
1.1医疗保险基金管理中心结算办法以下简称办法以“总量控制”为基础，根据医院的医疗服务质量、服务协议履行情况建立以“服务质量评价”、“履约诚信评价”及“绩效考核”为体系的住院医疗费用结算支付办法，将结算、考核与拨付进行有机结合．办法适用于本市各级别医院所发生的属于“病种付费”以外，符合城镇职工基本医疗保险支付范围内的住院医疗费用的结算．
1.2办法医保经办机构与医院之间对发生在一定结算周期内，符合医保支付范围内住院费用的结算与拨付方式．参保职工按照医疗保险相关政策规定所享受的住院待遇不因结算办法而改变．1.3结算周期办法以1个季度为结算周期．对定点医疗机构的住院费用拨付实行的是“绩效分类预付、结算周期清算”的方式，即：每个结算周期前按照绩效评价对其住院费用进行预付，结算周期末按照“服务质量评价”结果进行结算，扣除已预付的资金、服务质量保证金，计算出最后实际拨付基金金额．
2相关指标解释
2.1“总量控制”是指根据年度基金收入和既往住院费用发生规律，医保经办机构做出统筹基金支出预算，对结算周期内发生的住院费用统筹基金支出实行总量控制．
（1）“总量控制”系数为可拨付住院统筹基金预算与实际发生统筹基金之比．
（2）“总量控制”系数由医疗保险基金中心根据基金收支情况进行测算并公布．
2.2“质信双评”是指“服务质量评价”与“履约诚信评价”:
（1）“服务质量评价”是对医院为参保人所提供的医疗服务质量进行评价，每一个结算周期根据“服务质量评价表”进行评分，得分除以一百后成为定点医疗机构“结算系数”，该系数决定了定点医疗机构结算周期内的住院费用结算标准；
（2）“履约诚信评价”是对医院履行《基本医疗保险定点医疗机构服务协议》情况进行考评，每一个结算周期根据“履约诚信评价表”进行考核评分，根据评分情况支付当期服务质量保证金；
（3）“服务质量评价”与“履约诚信评价”满分均为100.
2.3“考核付费”是指根据“服务质量评价”与“履约诚信评价”情况，每季度对定点医疗机构进行绩效考核，根据绩效考核，分类对其住院医疗费用统筹基金进行审核、拨付：
（1）绩效考核满分为100分，“服务质量评价”与“履约诚信评价”评分在绩效考核分数中各占50%；
（2）根据绩效考核决定对医院的住院费用预付方式及审核模式；
（3）对于提前预付的医院，按照绩效考核情况，依据其上年度同期住院医疗费用的一定比例进行预付．
（4）按照绩效考核情况，住院费用预付方式、审核模式的更改自下一个结算周期开始，根据其下一次绩效考核情况实时进行调整．
3绩效考核分类
A类，考核分值95分以上；B类，考核分值85～94分；C类，考核分值75～84分；D类，考核分值75分以下．
4医院医疗服务质量管理设计
依据医保中心对医院进行考评的相关指标，同时本着对患者、基金管理方的责任，设计相适应部队医院的管理办法，可以有效遏制过度医疗及不合理医疗行为，使医保中心拨付医院资金及时到位．做法有：利用昆明总医院“军卫一号”数据库，设计科室医保患者考核管理指标，使管理目标明确、方法科学、手段到位，临床科室能依据指标以及考核数据履行细节管理，医院管理职能部门做到宏观监管．
4.1平均住院日管理
计算出昆明总医院3a各临床科室平均住院日，结合总后卫生部及当地卫生厅规定的平均住院日，合理分配各临床科室指标．按百分制超出1d扣1分．
4.2住院费用增长率管理
控制昆明总医院住院总费用增长率小于等于本市住院费用平均增长率，制定每季度科室大额费用患者收治人次，如大脊柱矫形内固定手术，血管矫形大支架放置手术等，核定各科室定额医疗费用．利用“军卫一号”数据库计算出每个临床科室每个月住院总费用，并与上个月相比增长率，在季度结算时，超出医院核定的住院费用总额5个百分点按百分制扣1分．
4.3自费率管理
科室使用自费药品和诊疗项目费用不超过医疗总费用10%．设计科室自费药品和诊疗项目管理软件，对每个患者自费药品和诊疗项目费进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分．
4.4药品费占比管理
不超过50%，控制药品费占总医药费比例，可遏制滥用药现象．每季度统计各科室药品费占比，超过一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.5物理治疗与康复、中医（外治、针刺、灸法、推拿、中医特殊疗法）占比管理
中医科不超过总住院医疗费用15%，其它科室不超过2%，以控制和降低呈增长趋势的过度治疗费用．设计科室物理与康复、中医治疗管理软件，对每个患者的相关治疗进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.6检查、检验费用占比管理
占总住院医疗费用比不超过20%，以控制和降低呈增长趋势的过度检查费用．设计科室检查、检验费用管理软件，对每个患者的相关检查进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.7绩效管理
（1）考核分值在95分以上的科室，建议医保中心不抽查该科室病历审核，给予医院质量管理考评经济奖励分值10分；
（2）考核分值在85～94分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数10%的病历审核，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；
（3）考核分值在75～84分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数20%的病历审核，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；
（4）考核分值在75分以下的科室，建议医保中心抽查该科室医保住院患者病历审核，并进驻实地核查，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，当期发生的医保患者医疗住院费用汇总不予计算到科室总费用中．
5医院履约诚信管理
履行与医保中心签订的服务协议，是部队医院收治地方医保患者的条件，因此要接受医保中心对昆明总医院就医管理；医疗行为的审核、稽核；参保人满意度的评价．相对应制定医院履约诚信管理公约．
（1）科室有虚拟（假）住院患者，每核实一例，按百分制扣10分；
（2）分解住院人次，如出院不满24h再次入院，或出院1周内非急诊状况再次入院的患者，每核实1例，按百分制扣2分；
（3）门诊大处方，每百人核实1例，按百分制扣2分；
（4）挂床住院，每核实1例，按百分制扣2分；
（5）达不到住院标准，降低标准收住院，每核实1例扣2分；
（6）推诿参保患者，拒绝收治医保患者，每核实一例，按百分制扣2分；
（7）不按发改委制订的收费价格标准，违规加价，每核实1例，按百分制扣1分；
（8）未如实上传住院医疗费用，让患者自费门诊交纳费用，每核实1例，按百分制扣1分；
2009年10月28日，原国务院总理到千佛山医院视察工作，在听取了绩效工作的汇报后大加赞赏，鼓励推广。此后，医院的绩效考评工作更是不断完善。如今，业已形成了千佛山医院绩效考评的三大模式：以工作量考核为基础的综合考评模式；以预算管理、成本控制、物流管理为一体的综合财务管理平台；基于目标管理法的质量考核评价制度。
工作量考评模式
千佛山医院结合不同岗位的特点，分为医、护、技、行政四大类。各个部门以此为基础，进行分层级设置，之后进行总额控制，确定岗位绩效极差。
千佛山医院以薪酬中的奖金部分作为初期目标，将总支出的25%作为医务人员经费总额的上限，一般控制在医疗收入的8%左右。医院将医师、护理、医技岗位的绩效奖金权重比例定位为1：0.8：0.7。
医院岗位绩效评价涉及多层次、多因素，如岗位风险程度、工作强度、专业知识、经验阅历、工作质量、工作质量、经济效益和发展潜力等方面。
医师类奖金
医师的考评方式借鉴了哈佛大学“相对价值比率RBRVS”理论，通过比较技术含量、风险程度、价值含量、工作复杂程度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，形成了医师绩效费制。公式如下：
医师绩效费=（医师工作量×绩效费率-可控成本）×质量考核
其中：医师工作量按照医师亲自参与的医疗工作统计；绩效费率参照RBRVS，体现公正透明、导向性原则；可控成本为人力成本、物资消耗、差旅、办公、维修等。
科室奖金确定后，医院集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。此方案可体现工作量、临床质量、患者满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，还可明确奖金的基础来源，增加透明度。
以医师手术奖金为例，医院先计算出医疗组奖金，再计算出一台手术的绩效奖金，最后根据手术参与者的贡献大小，计算出每位参与者的奖金。为防止上级医师独揽手术，医院规定，上级医师指导下级医师手术，指导者与主刀者的奖金比例相同。
护理类奖金
护理的考评方式则借鉴了英国学者的“护理时数”理论，由此反映不同护理单元在不同病种下治疗的难易、操作的难易、技术要求以及治疗风险性，评价护理的工作强度和技术含量，即时间单价制。其公式如下：
护理绩效=[（实际占用床日+3×出入院人次）×护理时数×护理时数单价+（医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本）] ×质量考核
在护理类奖金以护理时数和工作量为主分配至护理病区后，病区内部还要进行二次分配，原则是以护理质量、岗位、班次、患者满意度等因素为主，兼顾职称、年资。
医技部门奖金
医技部门的绩效考评，则是按照部门工作量指标（KPI）统计工作量。此部门的绩效考核因素可分为三大类，分别为效益、生产力和基本工作量。医院在扣除科室可控成本后，结合各项质量控制指标综合计算。核算公式为：
医技绩效=工作绩效指标（KPI）×绩效费-科室人员基本工资
综合财务管理平台
为提高医院成本精细化管理水平，完善绩效考核体系，千佛山医院建立了综合财务管理平台。此系统以会计建设为核心，以预算管理为主线，以成本、物流、固定资产管理为基础，以薪酬、绩效为杠杆的一体化的管理模式，同时提高了医院的管理水平。
在实行全成本核算的基础上，医院将随工作量变动的变动成本纳入绩效考核系统，采取变动成本同向同量变动的方式，增强变动成本对绩效考核的敏感度，加大成本管控力度，提高医院经济效益。
目前医院物资管理的一大问题是积压严重，不能时时掌握科室乃至全院的耗材情况。而耗材管理在业务支出的比例逐年提高，其增长速度要远高于医院收入增速。
在总额预付的医保制度下，材料管理成为最大难点。医院的材料管理费用占18%左右。医院通过定额管理和实报实销的管理制度，对于不可收费和不可计量的消费，依据变动成本率，进行定额管理。对于可收费可计量的消费，医院则采用实耗实销的管理制度，按移库而非出库处理。由此实现了医用材料申领、出库、使用、收费的全程监管。
由此，医院在第一次盘点可收入可计量的消费，节约就达到279万元，实行两年以来，医院实现了每年1000余万元的成本节约。
质量考核评价制度
千佛山医院采用综合目标管理法，以医院发展目标为导向，借鉴了平衡计分卡的理论基础，管理内容包含效率效益指标、医护指标、科研水平指标、科室管理满意度等，逐步建立了以公益性为核心的公立医院绩效管理评价系统。此体系内亦囊括了绩效计划、计划实施、绩效考核、绩效反馈等一整套的标准绩效管理流程。
医院逐步确定分解各个科室的发展目标，以工作量考核为基础，体现多劳多得。同时通过患者满意度、门诊收费水平、药品比率、抗生素比例、住院天数等约束性指标，实现优劳优得。
