时间：2023-10-09 16:15:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源精细化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、人力资源精细化管理概述
面对日益激烈的市场竞争，实施精细化管理是企业稳健发展的必然需求，也是提升管理水平的必然选择。精细化管理强调的是管理目标的细化、准确和落实，强调措施的预见性、规范性和有效性。
人力资源精细化管理的目标是人力资源的有效开发、合理利用、科学管理，其自身应与企业的精细化管理目标相配合，为提升企业竞争力提供人才支撑和保障。人力资源精细化管理旨在通过有效的岗位分析、配置以及激励机制等建立科学的人力资源管理体系，借以实现人员使用、培养、管理的科学有效，做到各司其职、人尽其才，最大限度提高员工的主观能动性和使用价值，改变我国企业管理经验化、主观化的状况。
二、人力资源精细化管理的重点
人力是企业最宝贵、最关键的资源，员工良好的工作积极性，出色的工作表现将为企业创造无穷的财富，反之，人浮于事、效率低下、责任心差将给企业造成严重的损失。人力资源的精细化管理是各项精细化管理工作得以贯彻的前提。为避免传统管理方式中存在的漏洞与不足所造成的人力资源工作的低效率，避免人力资源的精细化工作流于形式，企业在开展人力资源的精细化管理工作时应做到有的放矢，目标明确。
1 、建立系统全面的人力资源规划
首先，实现人力资源精细化管理的关键在于人力资源管理制度的完善，因此人力资源管理部门应结合现有的制度进行革新完善，不断提高人力资源管理部门对于制度落实执行的控制力，保证指定的各项措施能够得到贯彻与落实。其次，管理工作的标准与规范作为实现人力资源精细化管理的根源，在人力资源管理过程中必须保证工作流程的规范合理，明确各管理岗位的权责，通过科学合理的管理手段保证工作人员积极性与主观能动性的发挥。第三，在人力资源管理工作中加强考核与评估。由于工作条件以及各种制度不断变化，人力资源配置情况必须进行不断调整变换，以适应各种情况的需求。因此，在各种制度是时候应及时进行考核与评估，分析制度与实际情况是否相符，以及调整改进的方向，以便于有重点的及时制定各种措施。人力资源规划是统领全局和综合协调企业其他活动的枢纽，企业的人力资源规划归根结底是为企业的经营战略服务的，为此企业的人力资源部门在制定人力资源规划时应立足企业的经营发展蓝图，明确企业各个发展阶段的战略重点，从而编制详尽有效的人才需求列表，重点着眼于关键岗位、关键人才的招聘管理，在此基础上制定与企业经营发展战略相适应、相协调的人力资源规划。
合理的人才需求计划将能有效避免人力资源工作随机、无序所造成的资源浪费，许多企业的人力招聘工作目光狭隘，头痛医头，脚痛医脚，临时性强，不仅成本高而且质量难以保证。譬如对于一家正在高速发展的连锁酒店企业，其当前最为亟需的是市场开发及市场营销人才，但着眼于中长期的发展，最关键的是高素质的运营管理及项目管理人才。
企业的用人计划要结合企业实际，并考虑一定的前瞻性。企业为保证用人计划的实际合理，应坚持严格的用人审批程序，严禁部门、终端单位自行其是。同时为做到用人计划的科学，还应保持一定的灵活性，注意用人计划的检查、落实和反馈，及时修订不合理部分，从而使得用人计划更加完善、科学，更具实用性。
2 、明细的岗位职责体系
目前部分企业仍存在以岗位等级划分决定薪酬待遇的粗放式岗位职责体系，模糊的定位造成员工对岗位等级盲目追崇，工作效率差，满意度低下。
为规避上述现象，人力资源部门首先应建立明晰的组织框架，明确界定各部门的工作职责，在此基础上实行“三定”即定岗位定编制定人员，同时结合各岗位的工作内容、工作流程、工作职责，编制具有实际指导意义的《岗位说明书》，对各部门和员工的日常工作进行梳理、敦促。在建立完善公司岗位职责的过程中，把目标管理、信息管理、人力资源管理的内容落实到岗位职责中去，强化对人的关注，把人和事更好的结合起来，力求达到“人人都有事干，事事都有人干”。
3 、形成目标明确考核规范的激励机制
《岗位说明书》的另一项重要作用便是实现合理的岗位评估，结合企业发展目标，提炼出与各岗位权责相对应的量化考评指标，设立相应的KPI体系，明确考评内容、考评权重、绩效目标、评断标准等，对不能量化的则应制定具有个性化的定性指标。通过量化考评，明确员工工作目标，既便于员工对自身工作进行衡量，也利于上级对各个部门、各个岗位的实际工作情况进行必要的监督、总结和反馈。
绩效考核的目的在于通过与员工奖惩挂钩，利用分配、任免及培训等手段实现奖励先进、鞭策落后的目的，其根本作用在于提升工作效率，优化资源配置。为了做到绩效考核的公正、公平、公开，人力资源管理部门应制定详尽的实施方案，在实施过程中切记应做到考核结果的反馈，在反馈过程中让员工发现自己工作的得失以便在接下来的工作中实现提升，奖惩只是手段，提升才是目的。科学的绩效管理将对员工的工作行为形成有效的管理和牵引，客观公正地对员工的工作业绩、工作能力进行评价，将企业的经营目标与压力传递到各级员工，保证收入分配的公平合理。
另外应明确岗位任职素质资格，通过竞争上岗、科学测评、民主评议、述职考核等形式强化人员任职资格管理，借以实现人员的合理调动、升迁等，提升员工的工作积极性与满意度。
4 、完善的人才培养管理机制
（1 ）人力资源信息化建设
部分单位认为人力资源管理工作的重点在于对工作人员考勤的管理，而忽视了人力资源管理工作信息化发展的要求。信息化是实现人力资源精细化管理的重要步骤，尽管人力资源管理不会直接参与单位内部的正常经营或者管理活动，但是人力资源管理工作的信息化可以更有效的对于各项信息数据进行收集，综合分析工作日后开展方向的定位对于人才的综合需求，并以此制定人才引进招聘计划。信息化程度较差已经成为制约人力资源精细化管理的短板，不利于企事业单位工作深化开展与不断前进。
精细管理的核心内容就是创造出一种精细、可行的制度。而这种制度，完全是以有效、可行、合理的信息作为基础，即使管理者真正的离开或是不再对员工行使管理权力的时候，这种管理制度还是存在的，对员工的管理动力还会在无形之中继续下去的。这才是真正的、有效的管理。故此，我们管理人员，要善于将自己捕捉、积累的细节与经验，固化到管理制度中去，并发挥它的真正的、持久的作用。科学完整的人力资源信息系统是优化人力资源管理的重要依据，为此企业应着力于以下几点：
a及时掌握员工不同时期出现的各种思想和家庭有关情况，为稳定员工队伍做出贡献；
b及时掌握和记录员工的各种贡献及奖罚情况。为合理地使用员工创造条件；
c及时掌握员工的各种特长，积极地加以引导和培养，为企业作出更大的贡献。
（2 ）系统的培训体系
良好规范的员工培训体系是人力资源精细化管理最基本的要求，通过对员工的培训、培养，充分挖掘员工潜力，从而夯实人力资源精细化管理的基础。科学的上岗培训，精细化理念的灌输，将帮助员工尽快熟悉相关规章制度、岗位技能、操作规范等，避免新员工应违规操作造成人力、物力的浪费，这是培训中最关键的第一步。在此基础上各级管理人员应认真观察和发现所属员工的各种特长，合理地安排工作，积极加以引导和培养，让他们在各自的岗位上发挥优势，有所创新、创造，结合实际改革多出成绩，为企业创造更多的财富，这就是企业精细化管理要达到的最根本的目的。
为达到良好的培训效果，人力资源部门应根据管理目标，针对不同部门、不同层级，设置行之有效的培训体系，培训目标明确，培训内容规范，做到有培训、有考核、有反馈，切实提升培训质量与培训效果。为保证培训工作的扎实有序，企业应建立以各部门的业务能手、管理尖兵为核心的高素质的内训师队伍，保证培训工作不断档、不走样。
（3）关注人才培养
为保证企业各阶段战略发展的需要，人力资源管理部门应强化人才梯队培养，为员工制定职业生涯规划，保证员工能在工作的各个阶段明确自身发展的重点与目标。员工职业生涯设计目的在于设计一个良好的职业发展机制，确保合格的员工能够适时晋级、优秀的人才有明朗的发展前景。员工职业生涯设计精细化就是要让每一位员工都清楚自己的职业成长道路怎么走，其自身价值如何才能不断得到提升，让员工充分感受到“自身与企业共同成长”。
5、关注员工的主观能动性
精细化管理要得到切实贯彻，关键在于人员主观能动性的发挥。精细化管理应重视主动能动性与相关管理手段的和谐结合，既不要偏向能人治理，更应避免唯制度论。同时在管理中应做好“度”的把握，杜绝过多过细的环节和步骤，避免因此导致的效率降低的极端现象。
三、结束语
企业人力资源的精细化管理关键在于对管理过程进行适度、严格的控制，相关度的把握，是对管理层管理能力的严苛考验。人力资源的精细化管理应做到重点突出，借助富有活力的人力资源管理体系，实现人力资源管理的全面、科学、准确，最大限度激发员工的主观能动性、工作积极性与创造性，为企业发展提供坚实的人才保障。
参考文献：
[1]尤秋实,宋立昌,徐浩然.关于办公室管理工作的几点思考[J].黑龙江科技信息.2012(03).
[2]刘恩龄.办公室工作精细化管理难点和对策分析[J].现代商贸工业.2011(04).
摘 要 转变传统人事管理观念，完善企业组织结构，优化人力资源配置，把基础工作做细，建立完善激励机制，树立员工使命感，做好企业文化建设。
关键词 人力资源 精细化 管理
对人力资源的开发利用、对人力资本的精细化管理，是保证高速发展时代烟草经济的持续增长，促进和推动中国烟草产业由“烟草大国”向“烟草强国”转变的关键。
一、精细化管理的概念及其意义
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。而人力资源管理精细化是指企业在规范化和标准化的基础上，对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标体现为取得员工最大使用价值，通过建立一套科学合理的激励机制，最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性；通过建立过程控制和科学的核算机制，降低人力资源使用成本。
精细化人力资源管理从理念到应用一般分为四个层次：从理念上来说，人力资源管理精细化强调精、准、细、严；在管理方法上，精细化管理要求细化、量化、流程化、标准化、链接化、精益化，是最高级的纲领方法。
“精细化”指提炼精华，不含任何浪费因素，精细化思想就是避免任何形式的浪费，如今已经从制造领域拓展至管理领域，从生产方式发展为管理思想和价值理念。从实质上看精益管理指一种准确管理，这种管理的目的在于避免所有不准确的行为，以使管理过程中没有任何浪费现象。精益管理在人力资源领域的应用，是指立足精益思想准确化和精细化管理企业人力资源，将企业人力资源浪费减小到最低，对人才使用效率的提高有重要作用。
二、烟草企业人力资源管理中精益管理的运用建议
（一）转变传统人事管理观念
加强烟草企业人力资源精细化管理，首先应对烟草企业传统的人才观念加以转变。烟草企业只有在观念上自觉的贯彻精细化管理思想，为烟草企业人力资源管理精细化、准确化提供精神保障，避免人才浪费现象的出现。在管理中要有以人为本的思想，并与企业的未来发展相关联。烟草企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念，彻底摒弃传统的旧观念，真正树立以人为本的管理理念，尊重员工希望公平、追求平等的愿望，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下，努力使公平深入所有员工心中。烟草企业人力资源管理不仅要对显性的人才浪费着重管理，还应对用人不当所带来的隐性浪费同样关注；在对各级管理者准确任用关注的同时关注企业员工潜能，最终促进烟草企业人力资源管理从粗放转变为精细、准确化管理，推进人才使用效率的全面提高。
（二）完善企业组织结构，优化人力资源配置
准确用人对提高企业人才使用效率有重要意义，是烟草企业实现人力资源精细化管理的重点内容。烟草企业各级管理者人数虽然不多，但却具有重要作用，尤其是中层领导干部对本部门的工作绩效和下属的积极性调动有决定性作用。烟草企业各主要部门负责人的能力、素质、作风等对企业全局都有影响，要害部门的影响更大。所以，烟草企业要加强人力资源精益滚利，必须提高烟草企业的识人、用人水平，加强考核、测评等措施。烟草企业加强精细化管理必须要对精干的人才队伍进行建立，注意选拔和培养管理者，同时对营销管理、专卖管理、技能操作这三支基层队伍的人员配置统筹兼顾，结合特点进行培养，才能发挥出人才的主动性。烟草企业在应制定人才培养计划，将目光放在企业内部，通过长期培养和考核对有潜力的人员进行选拔。
（三）把基础工作做细，建立完善激励机制
逐步完成企业人力资源精细化管理的基本建设是做实做细企业基础工作，比如，工作任务评价、绩效考核、能力测评等工作更加精细化和准确化才能为人力资源管理提供更有力的依据。工作任务评价是烟草企业人力资源管理中必须进行的一项基础性工作，只有将工作评价细化和精准化才能促进烟草企业人力资源精益化管理的真正实现。
精细化管理须建立完善的绩效考核激励机制，考核工作的准确、客观，激励机制作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统建立以及机制的完善。完善的人力资源激励机制包括以下四个方面：经济利益激励、事业激励、感情激励、企业文化激励。这些激励能使职工体验因能力差异而引起的收入和地位的个体差异。从而激励职工追求进步，从而形成一种良性循环。
（四）树立员工使命感，做好企业文化建设
关键词 高速公路 企业 精细化 人力资源 管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、绪言
当今世界，日趋激烈的竞争归底结底是人力资源的竞争。谁拥有人力资源，谁拥有高质量的人力，谁就有可能在激烈的竞争中占优势和主动权。近年来，伴随着我国高速公路的迅猛发展，高速公路企业成为新型的朝阳产业，在社会经济中发挥着重要作用。在高速公路企业的生产经营管理活动中，高速公路的施工建设、护养管理、收费管理等各个环节均涉及到人力，人力资源管理得好与坏，直接关系到高速公路企业的经济效益。然而，当前部分高速公路企业的人力资源管理还处在传统的人力资源管理阶段，即人力资源的管理还处在粗放型管理阶段。如何从传统粗放型人力资源管理向现代精细化人力资源管理转变，目前高速公路企业的人力资源管理尚存有一些问题，诸如如何处理人力资本和人本管理之间的关系，对人力资源管理缺乏规范化、科学化的管理手段，对有关人员的教育培训与开发不够重视，人员考核与激励机制缺乏可行性等。这些问题已经成为高速公路企业人力资源管理从传统粗放型向现代精细化转变的制约瓶颈。只有坚持解放思想，实事求是，与时俱进，将现代精细化人力资源管理方法引入高速公路企业人力资源管理当中，才能充分发挥高速公路企业人力资源的优势，实现企业人力资源的优化配置，破除制约高速公路企业人力资源管理发展的瓶颈，更好地促进高速公路企业的发展。
二、高速公路企业精细化人力资源管理的概况
（一）什么是人力资源。
全世界上的资源可以分为4大类型，包括“自然资源”、“人力资源”、“信息资源”和“资本资源”。而“人力资源”作为人类在社会中的生产活动里最最活跃地要素之一，已经成为全球化竞争中一切资源的最重要的一种资源。“人力资源”指的是“可以推动我国的经济又好又快发展与维护社会和谐稳定发展地具有劳动能力的人口总和”。同理，“企业人力资源”指的是“可以推动该企业的经济发展与维护该企业的和谐稳定发展地具有劳动能力的广大员工的人口总和”。
人力资源的构成包含2个方面，一方面是数量，另一方面是质量。其中“人力资源的数量”被人们认为是人力资源的载体，一般指“具备劳动的能力，并且在社会中从事劳动的人口数量”。“人力资源质量”被人们认为是“具有劳动能力并且从事劳动的人的素质”，其素质包括政治思想道德水平、文化科技水平以及自身健康状况等3个方面，而一个人所具有的“科技文化水平”是衡量人力资源的质量高低的是核心要素。因此，企业人力资源的优劣不在数量的多少，而在质量的高低。“人力资源的质量”的高低直接关系到该企业人力资源的开发与管理好坏的关键所在。只有多创造高质量高品质的人力，一个企业才能于激烈的市场竞争中立于不败之地，并且为企业创造更多的社会财富。
（二）什么是高速公路企业的人力资源管理。
“高速公路企业的人力资源管理”是指对该高速公路企业各个阶层、各种人员从“招聘”、“录取”、“培训”、“使用”、“升迁”、“调动”、“退休”等全个过程进行全程管理。他的管理对象是正从事脑力劳动与体力劳动的人员，管理倾向怎么组织、怎么管理劳动的人力资源，使他们尽可能地发挥效能，顺利完成目标，推动高速公路建设的经济发展。现在高速公路企业的人力资源管理通常指微观方面，即指“高速公路企业对人力资源的利用、开发、取得、保持等环节展开组织、协调、控制，让物力、人力、财力等实现优化配置，充分发挥其潜质，充分调动员工的主动性、积极性、创造性，有效地增加工作的效能，最终完成管理活动所指定的目标。
“高速公路企业的人力资源管理的基本任务”是通过高速公路企业最活跃的生产力因素――人力的组织，把其内部的人和人间的关系、人和工作间的关系处理好，充分调动各方人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其素质，确保高速公路各项工程的顺利完成。
高速公路企业的人力资源管理的结果可以从“员工绩效”与“组织绩效”2个方面来看。其中，“员工绩效”侧重于对工作的满意度，而“组织绩效”侧重于生产率与效益。
（三）高速公路企业人力资源管理的基本内容。
开展高速公路企业人力资源管理活动，为了的是实现企业目标，通过先进的科学技术与人力资源管理方法，不断赢得企业的人力资源，并对所拥有的人力资源进行优化、整合、开发、调控。高速公路企业人力资源管理的基本内容有“人力资源规划”、“工作分析”、“员工招聘”、“员工培训与开发”、“员工使用与人才管理”、“绩效考评”、“薪酬管理”、“员工激励”、“劳动关系”、“企业文化建设”等。
（四）高速公路企业的精细化人力资源管理的重要性。
“高速公路企业精细化管理”作为目前现代化的一个新型的管理理念，更是一个文化要素，既为高速公路企业的人力资源管理奠定良好的人才基础，又为提高高速公路企业的工作效率奠定基础，它既能够最大限度的减少高速公路企业的投入，又能够最大限度的降低高速公路企业的运营成本。因此，高速公路企业的人力资源管理向精细化方式转变，对企业有极其重要的作用。
是适应经济全球化新趋势以及经济市场化新形势，符合科学发展观，促使我国当前高速公路企业生产经营管理实现全面协调可持续发展的客观要求。第二，有益于曾强高速公路企业地核心竞争力。第三，有益于强化高速公路企业人力资源管理，增强高速公路企业的向心力与凝聚力。第四，有益于强化高速公路企业人力资源管理，强化高速公路企业人员的技术水平。
（五）高速公路企业要实现精细化人力资源管理存在的困难。
1、高速公路企业的员工整体结构层次不够合理，布局不尽平衡。
从高速公路企业队伍整体构成、层次、布局以及专业技术人员的结构来看，目前较多高速公路企业存在不合理性。诸如高级职称的工程师比例较少甚至没有，普通的养护人员以及比例较多，而且男性占了绝大多数比例，女性几乎只是从事内业等等，这些都是制约高速公路企业健康发展的问题。
2、复合型的人才紧缺。
现代社会更多的是向全才发展，向综合型技术人才发展，只掌握单一技能的人员很难适应岗位的轮转。例如，长期以来，高速公路企业的技术人员均是仅负责一项工作流程，技术人员仅精通一门技能，这对向精细化人力管理转变带来很大的阻碍，制约了高速公路企业人力资源管理制度的改革。
3、员工对参与高速公路企业信息化建设缺乏热情。
由于很多高速公路企业的工作人员的家庭问题，诸如单身问题、夫妻长期两地分居、员工子女教育问题等等，影响了部分员工的工作热情，还有企业忽视了对员工个体能力的培养机制，使得他们看不到晋升的希望，对日复一日的机械化工作缺乏了激情。
此外，高速公路企业的人力资源管理缺乏科学的运作平台，管理还停留在事务性管理层面，人力资源管理的技术手段比较落后，人力资源考核评价方法欠科学以及人力资源激励机制不健全等问题，均是制约精细化人力资源管理存在的困难。
三、高速公路企业的精细化人力资源管理举措
（一）更新精细化人力资源管理理念，注重人力资源管理。
旧的、传统的人力资源管理模式已经被证明不再适应现代化人力资源管理。高速公路企业应该向精细化人力资源管理观念转变，解放思想，实事求是，与时俱进，加快改革和创新，从以前单纯的引进人才转化为引进与自主培养相结合，坚持以员工为本，通过开展丰富多彩的技能竞赛激发职员的潜能，并给每一个职员订做一个合理的人力资源发展规划，做好职工职业生涯规划，最后采取有力措施，优化人力资源结构。
（二）加强员工的教育与培训。
由于企业员工结构参差不齐，素质低的普通员工较多，因此要建立具有高速公路特色的员工教育与培训机制。通过定期或者不定期的教育与培训，以及丰富多彩的各式各样的技能竞赛、演讲、比赛等，丰富企业员工的生活，通过不同部门的交流、合作，促进经验、技能的学习与吸收。
（三）不断改进创新人力资源管理方式。
高速公路企业要尽快改革创新人力资源管理方式，不断完善岗位、专业技术人员的配置、员工的评聘制度，建立规范、科学、有效的人才激励机制。同时可以通过完善绩效考评制度建立科学的奖惩机制，激励职工发挥自己的聪明才智。
（四）适当提高员工的待遇和福利补贴。
高速公路企业要为职员的发展创造和谐的环境以及发展空间，经过一系列的机制，以求积极调动广大职员对企业的凝聚力，提高广大员工的精神面貌。适当地为员工创造有力的工作条件，尽量在薪金与职位上满足人工的要求，人尽其用，才尽其能，这样才能促进员工积极工作。此外，高速公路企业还可以让员工参股或者公费深造，适当给员工增贴补助。
（作者单位：蒋彬，柳州高速公路运营有限公司；陈莉，广西交通投资集团）
参考文献：
[1]张玲.高速公路部门精细化人力资源管理[J].财经界（学术版），2010，（04）.
[2]刘军霞.浅论高速公路建设企业的精细化人力资源管理[J].中国城市经济，2011，（07）.
摘 要 精细化管理理念是当今人力资源改革发展的重要方向。高速公路人力资源精细化管理对高速公路现代化建设与发展具有积极的推动作用。然而，目前我国多数高速公路机构在人力Y源管理中仍采用传统的管理模式，其精细化管理没有得到有效发现。基于此，本文从精细化管理理念对高速公路人力资源管理的重要性出发，进一步分析了我国高速公路人力资源管理现状，并提出了融入精细化管理理念的有效措施，以期为我国高速公路的优化，提供参考。
关键词 精细化管理 高速公路 人力资源管理
随着社会经济体系以及产业结构的改革发展，高速公路已成为我国新兴行业中的重要组成部分，在我国经济建设与社会稳定发展中起到了不可忽视的作用。人力资源管理作为高速公路科学发展与现代化建设的重要组成部分，实现其精细化配置与发展具有重要意义。但是目前在我国高速公路人力资源精细化管理中，仍存在诸多问题，这就需要在充分明确人力资源精细化管理重要性的前提下，针对其存在的问题，有目的性、科学性的给予解决，从而推动我国高速公路产业的优化发展。
一、基于精细化管理理念下高速公路人力资源管理的重要性研究
精细化管理理念是基于社会经济新常态发展以及管理艺术改革发展背景下得以形成的一种管理技术。其管理理念在于追求组织管理的高效、科学、精确与合理发展。因此，在高速公路人力资源管理中融入精细化管理理念，对高速公路人力资源管理的创新发展具有重要意义。
（一）高速公路可持续发展的重要保障
在我国社会经济体系转型发展以及产业结构深化改革的背景下，我国高速公路企业的发展迎来了严峻的挑战，其产业结构改革与创新已成为其发展的必然趋势。而为了迎合市场的发展需求，我国高速公路正趋向于产业化形式发展，其经营与管理模式也呈现了多元化、科学化发展趋势。精细化管理作为一种新兴的人力资源管理方式，在高速公路人力资源管理中融入精细化管理理念，提升其管理水平，已成为高速公路可持续发展得重要基础保障。
（二）高速公路竞争优势的动力源泉
企业的竞争多数是人才的竞争，而人力资源管理作为高速公路人才选聘、培养、选拔、提升的重要途径，对高速公路行业的竞争发展具有重要作用。基于精细化管理理念下的人力资源管理方式，则进一步提升了企业管理与工作人员专业技能与智能素养，高效、科学的人力资源管理充分提升了企业员工的工作热情，强化了其工作绩效，从而保障高速公路行业人才队伍的优化培养与建立，为高速公里事业的可持续竞争发展提供了重要保障。
（三）实现高速公路绩效的优化发展
人力资源管理对企业绩效的优化具有重要影响作用，在高速公路绩效管理中，人力资源管理的高效提升与优化发展，可有效促进高速公路各部门的有效沟通，为高速公路部门的经营与管理制定严禁、规范、科学的发展目标与实施方案。与此同时，基于精细化管理理念下的人力资源管理进一步明确的员工的工作职责，从而提升了高速公路的工作质量与工作效率。
二、基于精细化管理理念下高速公路人力资源管理现状分析
目前，在我国高速公路人力资源管理中，其精细化管理理念并没有得到实质性的发展，人力资源管理仍存在诸多问题。首先，高速公路部门的管理者并没有意识到人力资源管理对企业建设与发展的重要性，其人力资源管理工作得不到实质性的发挥，从而无法推动人力资源管理的精细化发展；其次，多数高速公路企业仍采用传统的人力资源管理模式，缺乏合理且完善的奖惩机制；其三，缺乏健全的人力资源开发制度以及科学的管理运行平台，导致企业工作人员整体水平低下，其工作质量与工作水平无法满足市场需求。
三、高速公路人力资源管理有效融入精细化管理理念的措施
基于时代的发展需求以及精细化管理理念的提出，高速公路部门在现代化改革与发展中，应注重人力资源管理的重要性，实现人力资源管理精细化管理理念的有效融合发展，从而保障企业可持续、稳定发展。首先，企业应树立精细化管理理念，并建立精细化的人力资源管理模式，实行事物与人才管理的共赢发展；其次，强化高速公路企业文化的建设，在基于“以人为本”的管理理念上，通过制定企业文化制度，组织员工职能素养培训活动提升员工凝聚力和向心力，调动其工作热情；其三，建立完善的管理机制，包括管理方法、管理制度、管理手段的科学、合理、规范、标准化的完善，用以保障企业人力资源管理的高效性、科学性、严谨性发展。
四、结语
总而言之，在基于精细化管理理念的基础上，实现高速公路人力资源的精细化管理，有助于促进高速公路现代化建设的稳定、可持续发展，提升其竞争优势和企业绩效管理质量与效率。因此，相关部门应在明确人力资源精细化管理重要性的基础上，树立精细化管理理念，革新传统管理方式，建立完善而科学的管理方法与管理机制，从而实行企业组织结构的优化建设，推动高速公路事业的优化发展。
参考文献：
关键词：精细化管理 企业 工作
精细化管理是将企业的各种管理思想和管理理念贯彻到企业所有管理环节的一种管理模式，强调将各种管理工作做细、做实，以全面提高企业管理水平。近年来，企业积极探索管理创新，实施了符合企业实际的精细管理，促进了企业科学管理水平和经济效益的进一步提高，实施精细管理大大促进了各项任务顺利开展。精细化管理是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源、现存资产的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而满足可持续发展的迫切需求。
1、精细化管理的含义与特征
1.1精细化管理的含义
精细化管理可理解为一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运行。企业的精细化管理，是企业适应经济社会发展的要求，根据自身的性质、职能和特点，在法规制度的基础上，引入一整套系统、精确、细致、量化的管理标准体系，统一规范企业的各个方面和环节，建立起与市场经济发展水平相适应的管理模式和运行机制，在组织机构、内务管理、监督制约、教育考核等方面实现标准化、规范化。
1.2企业精细化管理的特征
科学性是企业管理的首要理念，是实现管理高效化的前提和基础。中小型企业要在科学管理理论的指导下，走出传统经验管理的范畴，朝着科学化、精细化的方向迈进。“精”是高水平的工作标准，“细”是细节,是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求,在“细”字上下工夫、抓落实。在“精”字上提要求，就是要将管理目标具体化，责任明确化。管理目标既要体现成效，又要切实可行。责任要落实到人，什么样的管理目标由什么人负责，完不成目标负责人承担什么样的责任，具体的奖惩措施等等，这些都需要建立明确的标准。
2、精细化管理在企业管理工作中的应用
2.1精益求精，实现企业本质安全
精益求精，意思是好了还求更好。“精益求精”的安全管理理念明确了企业安全生产的基础性定位。安全生产工作永远没有终点，必须坚持不懈地抓紧、抓牢、抓好。一是构建“三道防线”，即思想防线上，通过强化安全意识、细化责任、明确任务，树立安全发展的观念；制度防线上，通过建立健全严密、完善的安全管理制度体系，形成保安全屏障；管理防线上，牢固树立风险防控理念，准确把握由风险到隐患、由隐患演变成事故的客观规律，用风险防控的理念引领安全生产管理工作。二是在夯实安全管理的基础上，将“精益求精”理念引入生产实践，加强发电设备的精细化管理，推行“三制一化”制度，以严密的技术监督为支撑，提高设备的可靠性和机组利用率。
2.2降低管理成本
精细化管理工作是企业的全员行为。我们在关注企业项目管理的同时，也要对企业高级管理层的管理成本进行控制，不能只重视对下属的成本控制，而忽视对企业管理层进行成本管理。企业在生产经营活动中，有许多不可预见的突发性事件，在这种情况下，企业管理层要充分使用各种公关手段。在公关活动中，要注意节约，同时注意各种社会资源的重复利用，最大限度地提高资源的使用效益。另外，要千方百计地降低管理成本，压缩管理人员比例，在公务用车、公关、会议等诸方面注意节缩开支，要从细微处下手，在全体员工中起到表率作用，将控制目标向全体员工公布，请全体员工进行监督，并将结果与管理层的年终奖励和考核挂钩。
3、开展精细化管理的思考
第一，实行精细化管理，核心在“以人为本”。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主导因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细化管理是对企业生产、安全、经营和所有的事都实行精细化的改造工程，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须将人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
第二，精细化管理就是要把战略细节分解量化并落实。精细化管理注重细节，努力将小事做精，力求出类拔萃，尽善尽美。强调细节并不是不要战略或是战略不重要。战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不进行量化、细节化、具体化，就容易让人感到空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以成为失误点，成也细节，败也细节。我们都提大战略、大视野，但最终还是要落实到细节上。
精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性。企业核心竞争力的源头来自管理，而确保源头连续不断的机制在于人力资源管理。因此，在企业普遍推行精细化管理的今天，必须高度关注人力资源管理的精细化。一般来说，人力资源管理包括人力资源规划、岗位管理、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发和职业生涯设计七大模块。目前，抓得较多的模块是绩效管理、薪酬管理、培训开发和招聘甄选，而对岗位管理、人力资源规划和职业生涯设计涉足较少。
4、结语
企业精细化管理是一项非常复杂和重要的工作。要建立起一套行之有效的精细化管理办法，并不是一件容易的事情。在实际执行中，要注意制度的稳定性和连续性，持之以恒，。精细化管理是企业做大做强的重要法宝，应该成为企业的护身符和定心丸。因为随着市场竞争的加剧，施工企业的利润空间会越来越小，企业要想生存和发展，就必须练好内功，而企业的精细化管理，是企业在市场站稳脚跟长盛不衰的重要基础。
参考文献：
[1]丁士昭等. 建设工程项目管理[M]. 北京：中国建筑工业出版，2008
关键词：图书馆；图书资料；精细化管理
一、图书馆图书资料精细化管理体系建设
（一）制度――运营、激励与责任
第一，运营机制。图书馆图书资料的管理应当制定科学合理的工作流程与规范，图书资料管理人员需要按照既定的制度，实施科学的图书资料精细化管理，使图书资料精细化管理成为教育发展战略与经营管理中的重要组成部分。第二，激励机制。建立强有力的激励制度精细化管理，通过奖惩制度，形成优胜劣汰竞争态势，让图书馆图书资料管理人员意识到自身不足及职业竞争紧迫之感，激发其工作热枕。第三，责任机制。实施图书馆图书资料责任制度精细化管理，可以精细划分图书资料管理人员之间的职责，以达到分工明确，便于监督。
（二）服务――流程、内容与互动
在构建的图书馆图书资料精细化管理体系中，可以服务流程、服务内容及服务互动等三方面内容加以剖析。第一，服务流程。立足读者的真实需求而设定的精简程序化工作原理，其服务工作的每个流程细节化，为读者提供更具体更系统化的服务流程，使服务工作更加便捷合理化，以提升图书馆图书资料服务流程精细化管理效率。第二，服务内容。图书馆做到服务内容精细化管理，便于图书资料有效利用。第三，服务互动。图书馆对外提供借阅服务，需要图书资料管理人员与读者进行互动，从细节中帮助与指导读者检索、下载、收藏及网络通讯工具的使用，使图书资料检索与咨询服务更精简与便捷，互动更具有人性化。
（三）资源――人力、物力与财力
对于图书馆图书资料的精细化管理，需要人力、物力及财力的支持。第一，人力资源。图书资源精细化管理工作需要人力资源予以执行与实施动态控制。当然，图书馆图书资料管理人员任职岗位职责理应细化管理，在明确其责任的同时设定其权限，并展开层次化管理，形成系统化人员组织结构，开展其精细化管理工作。第二，物力资源。根据读者的真实需求、图书经费投入力度、现代自动采购系统、借阅平台及“实体+网络”图书典藏管理等方面的实际状况，实施物力资源（纸质/电子图书资料）精细化管理。第三，财力资源。图书馆图书资料管理的财力资源主要来自于国家拨款，而实施图书资料财力资源精细化则是在充分利用国家拨付的图书经费的同时，筹集学校自身及社会的图书经费，拓展融资渠道，不断精细化纸质与电子图书资料，减少图书资料浪费，使提供的图书资料数量与读者需求均衡化。
二、图书馆图书资料精细化管理优化策略
（一）制度层面：规范图书资料精细化管理制度
展开“刚柔并济”地规范图书资料精细化制度管理，在严格的工作制度环境下不失人性化极其重要。应当立足师生对图书资料的真实需求，精心设计调研方案，根据读者反馈意见，优化图书资料管理环节，明确责任，对每天的工作作出归纳总结与自我评价，月末展开多层次绩效考核。
（二）服务层面：灵活运用“主动式”读者精细化管理服务
为了减少图书馆图书资料浪费，有必要展开对图书资料管理人员培训，在学习现代图书资料运营知识的同时，灵活运用“主动式”读者精细化服务管理，如建立图书馆图书资料借阅微信号，规范图书借阅流程，对读者进行精准定位，定向推送，宣传图书资料辅导的重要性；组织学校各班干部参与图书资料借阅宣讲会，提高学生对图书资料认知度。
（三）资源层面：倡导“共建共享”精细化资源管理
倡导“共建共享”的精细化资源管理。在人力资源方面，准确定位任职岗位要求，细化工作内容，严格设置业绩考核机制，任职过程中以逻辑思维统筹全局，量化精细化管理工作，各部门间互相协作。在物力资源方面，建立共享共建平台，规避图书资料重复，节约图书资料采购成本，扩大图书馆藏空间。在财力方面，除了国家财政拨款之外，还可借助社会力量筹资与科研项目开发筹集，共同支持图书馆图书资料精细化管理工作，为建设图书馆图书资料建设作贡献。
三、结语
图书馆图书资料精细化管理体系建设是一项长期性系统化工程，需要在实践中不断摸索、调整与优化。我们应当根据“精、细、严、准”精细化管理特征，秉承“精益求精、精雕细琢、精严考核、精准定位”理念，正确认识图书馆图书资料精细化管理体系建设中的不足，灵活运用“主动式”读者精细化管理服务，倡导“共建共享”精细化资源管理等优化策略，来完善图书馆图书资料精细化管理体系，真正满足师生图书资料的需求。
参考文献：
追求信息决策的准确、采用细化管理的模式、制定严格的标准制度，吸引人才、培养人才、留住人才并调动其积极性和创造性，引导其与组织的战略目标保持一致，实现共同进步。房地产行业投资数额较大，工作关系复杂，地域差异性明显，且专业型极强，属于人才密集型行业，必须实现精细化管理。
2实际案例分析
2.1公司概况
某房地产为主营业务的集团公司成立于1994年，经多年发展，计划在三年内上市。在全体人员的努力和坚持下，公司规模日益壮大，地产项目越来越多，在房地产行业也占有一席之地。公司下属有相关公司30余家，2013年底，公司人员增加至800多人，总部由董事会、总办与主要职能部门组成。在2014年的企业规划大会上，领导强调要利用外部资源、优化内部结构，打造高品质、有主题特色的房地产投资开发商，占领更多的市场。其中，人力资源管理作为一个专题，是今后工作的重点，人力资源部从各方面进行布局。
2.2公司人力资源管理现状主要问题分析这是实施精细化管理的工作基础。
①组织结构与人员结构根据不同时期公司战略，每年新增招聘数量各不相同，近几年来公司逐步稳定，虽然受国内政策影响，但开发的项目各具特色，每年的招聘量稳中有升，且公司对员工质量更加重视，尤其是总部人员，近80%都是本科以上学历，中高级职称人员占了20%左右。除了从外部引进专业能力强、综合素质高的优秀人员，也加大了对内部人员的专业培训，计划培养一支长期效力公司的高精尖队伍。
②再次开展工作分析首先是在内部展开问卷调查，在管理阶层、事业部门、职能部门中进行，调查内容包括职位是否冗余、关系是否复杂、职责是否明确、工作是否规范等。其次是个人谈话，包括与管理层、各部门负责人、部分优秀员工和普通员工进行访谈，涉及职位效能实现程度、工作建议、岗位看法等内容。经分析发现，认为岗位设置不合理、职权不明确的人数均超过了50%。问题主要有工作量差异较大，领导因人设岗；职责不清晰。
③薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理还比较滞后于公司的发展，薪资水平在行业中位数偏下，发放形式单一。公司的绩效管理分有层级，一是部门绩效管理，二是个人绩效管理。每半年考核一次，年终总考核。以工作目标的完成作为主要的考核依据。同样以问卷调查的方式对随机抽选的100个人发放问卷，主要问题体现在分解目标与公司战略目标不符、考核存在不公平、管理制度不完整、实施效果较低。然后又抽取50人访谈，主要意见有激励不足，难以调动员工的积极主动性；考核有失公允；部分基层员工不关注绩效目标。
④人员培训该公司在培训上有公司培训、组织培训和个人培训三种。公司培训由公司统一安排，负责新员工、后备人才、专业技能等培训工作；组织培训由各部门组织，根据员工业务需要展开相应的内外部培训；个人培训则是员工自己根据自身状况学习。但近些年来，宏观调控在房地产行业的作用越来越大，公司降低了成本预算，培训有所减少。除了投入较少，也缺乏针对性，以至于很难发挥实际作用。另外，缺少系统的开发培训。
⑤现状总述该公司人力资源丰富，综合素质处于中上等，整体结构比较年轻，当前的重点工作是要留住人才并引进新的人才。同时还要扩大规模，接手更多的优质项目，为员工提供发展平台。但工作量差异较大，职责不够明确，容易出现管理混乱。薪酬和绩效管理的目的偏向于简单的工资发放，而不是提高员工业绩。缺乏激励性，部分员工不关注，也不主动参与。考核体系及指标设计均不合理。另外，人员培训效果不明显，缺少系统长远的培训计划。
3实现人力资源精细化管理的措施
3.1工作分析岗位设置的精细化管理
运用工作分析和岗位胜任力对岗位设置进行重新的梳理，明确岗位职责，工作内容、工作规范等与岗位工作有关的细节问题，解决工作量失衡导致的不公平现象，体现部门的职责及岗位的功能设置，全面整合协调。
3.2员工培训开发的精细化管理
①房地产培训是一项连续性且讲究战略的活动，传统的培训理念已不适应，应结合实际建立新的培训相关制度体系。形式和内容上都要体现现代化特色，且应具有前瞻性，除了眼前，还要考虑未来。
②员工的技能、知识都有较大差异，应重视个体差异。综合公司、任务和个人多个层面加以考虑，以员工需求为导向，吸引员工兴趣，鼓励其主动参与，开发员工潜能。
③采用先进的培训方法，如游戏培训法、模块培训法等都应积极引进。具体内容也要不断完善、及时更新，要有重点、有针对性地培训，并增强团队凝聚力。
④加强培训整体评估，尤其重视在实际工作中的成果转化，以起到更实际的作用。建立健全的防范机制，采取有效措施，降低培训后的流失风险。
3.3薪酬与绩效的精细化管理
①进行市场调查分析
建立完善的薪酬与绩效体系，提高员工薪酬，对外具有激励性，达到中等偏上水平以上，且对内有公平性，建立合理的按能力、业绩等综合分配制度，以稳定和吸引更多的优秀人才，用一切手段和方法解决薪酬分配不公平的问题。结合福利采用多样的发放形式，以激励员工。综合各种因素，房地产项目精细化的薪酬制度建议采用全面且高度灵活的自助式为最佳选择。
②绩效管理要制定适应企业科学规范的体系和标准
无论是部门绩效与个人绩效，要从SMART原则出发，从目标分解开始，将绩效与薪酬、激励形成一个整体，而不是简单的考核打分，使绩效管理成为提高企业经济效益的抓手，员工职业生涯发展的推进器。
3.3组织结构的精细化管理
素质模型随着在各大企业中应用和推广，已经成为人力资源业界一个耳熟能详的“关键词”，也逐渐由一个“舶来品”——“花瓶”角色变成企业人力资源管理措施落地的重要工具，但对于很多对素质模型刚有所了解、还没有开始予以应用的企业来说，如何对其进行选择仍是一个充满了困惑的问题。
为什么要建模
用模型描述系统的因果关系或相互关系的过程即为建模。素质模型体现的是人才的模型、标准，它可以应用于人才的选、育、用、留各个环节，这是素质模型工具层面的作用。但在考虑“为什么要建模”这个问题时，了解这些远远不够，还要将其放到整个企业发展的角度来考量。素质模型不单纯是一个模型、标尺，它更是一种在不同企业发展阶段、不同组织架构下的人才管理工具，其核心的目的是通过强化人员能力提升和改进组织效率和业绩，保持组织的发展活力和竞争优势，这通常也是企业高层思考和决定如何开展人才管理工作的出发点和立足点。因而在思考“为什么要建模”时，就要对整个企业的发展阶段、经营管理做出诊断，进而在此基础上系统性、全面性、长远性地对人力资源管理工作做出规划。
谁适宜建模
根据“人才市场上的稀缺性”和“对公司战略或业务的重要性”，我们可以将企业中的人才分为五类（如图1）。其中处于右侧的“通用职位”、“核心职位”、“关键职位”通常是建模的重点对象，所对应的模型有全员素质模型、高/中/基层素质模型、岗位序列类素质模型、关键岗位素质模型、后备潜质人才素质模型等。
常用建模模式有哪些
在对建模的原因和适宜对象分析后，还要了解常用的建模方法。如表1，根据建模的方法论、精细化程度、建模的主体不同，建模模式也有区别。
怎样建模更有效
在实际建模操作中，要根据企业不同发展阶段和组织结构，考量素质模型应该能够为企业解决哪些问题，应当采用何种形式构建模型，成本收益如何平衡等。
1.企业初创期，重在构建关键人才素质模型
建模目标岗位：关键核心岗位
推荐建模形式：战略文化+职能演绎
该阶段由于企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这～阶段企业的人力资源管理的主要特点是：由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。企业招聘人员数量少，但质量要求很高，尤其是需要能独当一面、支撑一个部门的关键核心人才，这些人才的选用直接关系着企业的成败。
素质模型为该阶段企业解决的问题是为创始人选出有个性、价值观匹配、开拓能力强、能够同甘苦、共创业的关键核心人才。因而处于创业初期的企业不需要构建全员的素质模型，也不需要构建各个序列的素质模型，只需要构建关键岗位（通常也即高层岗位）的素质模型，而且在该素质模型中，要尤为强调模型中的深层价值观、动机等底层的特征。由于公司初创，人力资源经费有限，因而将建模的目标放在最紧要的岗位上，同时，由于战略、文化、价值观是衡量的关键，使用的建模方法可以以“战略文化+职能演绎”为主。
2.企业发展期，以素质模型来做纲
建模目标岗位：高，中，基层层级、各岗位序列
推荐建模形式：对标或职能演绎
经历了创业期的艰难，企业进入成长期，企业发展迅速，规模不断扩大，其发展战略的核心是如何使企业持续、快速地发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急：企业对员工素质有更高的要求，不但要求招来就能用，而且要求上手快；企业人力资源管理成为影响公司快速发展的关键，各种人力规划、招聘、培训、薪酬、考核均被纳入工作日程。这个时候的人力资源管理处于一种应战的状态，缺人时尽快招到人，业务部门要求培训时，赶快去培训I，考核方案被管理层提出需要修改时，根据需求去修改，等等。
人力资源部门需要快速地响应这些需求，素质模型在这个时候能够解决的就是效率和准确率的问题。作为一个人才标准，素质模型可以帮助企业快速地定位各种招聘需求，准确地响应业务部门的各种用人和管人需求。
由于该阶段各个岗位的人力需求都产生了，可以从层级或者岗位序列建模，体现差异，同时又不必非常精细化，所以，建模模式可以选用“对标”或“职能演绎”的形式。
3.企业整合期，用素质模型来服务
建模目标岗位：高/中/基层层级、各岗位序列、后备干部、关键岗位
推荐建模形式：精细化
企业经过一段时间的快速发展，已在市场中取得一席之地，但这个时候管理上的隐患逐渐暴露出来，人才的瓶颈日益凸显，“只会打仗，不会管理”问题突出。高层管理者开始思索，究竟我需要一只怎样的队伍去完成企业战略：人力资源部门开始停下来想，我应当如何招聘，中间骨干力量应当如何培养，怎样根据公司未来业务发展来储备继任者？人力资源部的职能开始由人事管理向服务型人力资源管理转变，素质模型正式被提出。其应用的最终目的是为了解决管理粗放、人员素质瓶颈等问题。
在这一阶段，素质模型会深入地、精细化地服务于人力资源各个模块。根据业务发展需要，每个层级、岗位需要招聘多少人数；需要招聘怎样的人选；培训时间和资源是有限的，如何将资源集中在最需要进行培训的人选和模块上：在薪酬制定和考核过程中，如何对能力进行有效考核，从而激发“能者多劳、能者多得”的工作环境和激励氛围……这些都是素质模型要帮助企业解决的问题。
由于这个阶段对素质模型的精细化应用要求比较高，因而可以使用精细化的建模模式，同时根据现实情况需要，选择合适的应用对象。实际操作中，可以先从中坚力量开始构建，然后再全面铺开。
4.企业成熟期，凭素质模型来推动
建模目标岗位：高，中，基层层级、备岗位序列、后备干部、关键岗位
推荐建模形式：精细化+辅导式
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业发展真正的黄金阶段。企业进入成熟期后，其发展方向主要有三：一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的：二是企业管理层始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而且使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期就成为制定企业发展战略的关键。
在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是；激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。素质模型在这一阶段主要在人力资源部推进的一系列重大长远举措中，如组织变革、职业发展规划、评价中心构建、领导力发展中心构建，发挥着人才导向的作用，它要把组织战略发展和变革需要倡导的方向性的标准展现出来，同时贯彻到一系列成熟的人才机制中去，从而达到一种激励、导向、文化氛围构建的作用。
由于这个阶段对素质模型的精细化应用要求比较高，因而可以使用精细化的建模模式。而且，处于这个阶段的企业人力资源部门相对成熟，已有足够的实力去学习建模技术，并且在企业内部内化，所以也可以采用辅导式建模的形式。
企业精细化管理是一个与企业粗放管理相对的、动态的概念，最早起源于泰勒在1911年所著的《科学管理原理》，其提出了适应流水线生产作业的精细化管理理念。后来有许多学者对精细化管理进行了深入研究，尤其是朱兰和戴明这两位美国的管理大师，对丰富、完善精细化管理理论做出重大贡献。其中，戴明作为丰田公司的管理顾问，创建了TPs(Toyota Producdon system)精益化管理模式，使欧美汽车强国充分见证了精细化管理对创造企业利润、提升核心竞争能力的巨大能量。
近年来，国内的许多专家学者对精细化管理也进行了尝试性研究，从不同的角度和层面提出了不同的观点，有的学者认为精细化管理就是全面质量管理(TOC)，也有的学者认为精细化管理就是程序化、标准化、数据化、信息化的管理(由于篇幅所限，在此就不对精细化管理的相关理论展开叙述)。但透过林林总总的理论和观点。笔者认为，精细化管理的本质就是企业价值创造的过程，即企业从为客户创造核心价值环节之“细”处人手，通过运用先进的工具和手段，在“精、专”上下功夫，为客户提供更加满意的产品和服务，从而为企业创造更大价值的过程。
广电网络：必须走向精细化
剖析当前国内外成功企业的管理模式，无一不包含着精细化管理的相同基因，贯穿着精细化管理的治企理念。例如海尔推行精细化、零缺陷、日清日高管理模式：联想推行目标分解、落实到人、强化执行的管理模式；沃尔玛推行降低成本、为顾客省钱的管理理念。这些企业之所以能够在剧烈的市场竞争中经久不衰，是因为它们具有为客户创造价值而不懈追求的精神。
反观当前的各省广电网络公司，大多是通过行政手段而整合重组的，无论是管理理念和管理模式，都明显带着行政事业单位的特征，采用比较粗放的管理模式这显然不符合现代企业制度的要求，难以适应日益剧烈的市场竞争。
首先，公司的各项管理制度、机制不够完善，部门职能不清，岗位职责不明，考核流于形式，责任尤法落实到人，执行力不足；普遍缺乏激励性的分配机制和人才任用机制，等级观念严重；业务审批流程长而繁琐，整个企业的运转效率低下，下级企业的管理成熟度普遍较低，处于“一管就死，一放就乱”的状态。
其次，对目标市场以及消费者需求缺乏深入的研究，产品定位不准确，营销手段不丰富且缺乏创新
还有就是成本压力巨大。由于历史和现实的原因，各地广电网络企业都普遍背负着较重的负担，再加上整转和网络建设改造投入巨大，同时网络公司业务单一，利润微薄，无疑使企业的负债越来越重。
最后，三网融合必然打破广电行业长期自然垄断的格局，一直虎视眈眈的电信营运商，必然会借助其优势涉足广播影视行业，挤压广电运营商仅有的生存空间。
因此，实施精细化管理是广电网络企业实现超越自我和谋求基业长青的必然选择，是提升管理水半和管理执行效率的重要手段，对实现企业战略，提高企业的整体竞争力具有十分重要的意义。
适用于广电网络的6要素模型
企业精细化管理是一个系统工程，不能望义生义，更不能断章取义。为了便于理解与交流，笔者结合广电网络企业的行业及经营管理特性，并在借鉴前辈学者研究成果的基础上，提出了广电网络企业精细化管理实施的6要素模型(见附图)，仅供参考。
下面结合6要素的内涵来谈谈关键控制点。第1要素：建立实施精细化管理保障机制
(1)决策层要科学决策。制定公司发展战略。可以运用SWOT／PEST等战略分析工具，精细化制定公司未来中长期(3～10年)发展战略，使公司思想统一、目标统一。
(2)对战略目标进行精细化分解。可运用平衡计分卡(BSC)，按照财务、客户、内部流程和学习成长四个层面对公司战略目标进行层层分解，量化考核各级分(子)公司、部门和员工，做到目标明确、责任落实。
(3)精细化设计承载公司战略的组织结构。围绕公司战略，建立清晰的行政管理体系(关于这部分内容可参见《中国数字电视》2009年5月号《把脉管理中枢――企业行政管理体系与管理执行力》一文)。
(4)塑造精细化管理的企业文化。
第2要素：人力资源管理精细化
建立以人为本、以激励为核心的人力资源管理体系(可参见《中国数字电视》2009年6月与7月号《以人为本六部曲――人力资源管理体系与员工的深层次激励》一文)。
第3要素：市场营销管理精细化
(1)研究目标市场，精耕特定市场，寻找那些能提高公司ARPU值的潜在客户。
(2)客户精细化管理，建立CRM客户管理系统，建立完善的客户信息和消费档案。进行数据挖掘，供市场营销决策使用。
(3)服务精细化管理，包括营业厅精细化管理、呼叫中心精细化管理和上门服务人员的精细化管理。
第4要素：安全生产与安全播出管理精细化
(1)建立网络建设施工、网络日常维护、行车及公司财产等安全保障机制，落实到人。
(2)建立安全播出保障机制，安全播出事故快速响应和应对机制。
第5要素：项目投资建设管理精细化
建立项目投资决策机制，完善项目投资风险一效益评估机制，实现项目实施的精细化管理，严控实施工期和成本。
第6要素：成本管理精细化
(1)统一公司的财务收支两条线，建立资金安全与风险防范机制。
(2)建立增收节支、费用审批、奖励节约的成本控制机制。
把握好以上关键控制点。有利于企业实施精细化管理取得成功，但是在实施过程中，一定要结合公司的实际情况，反复审视自己企业的管理成熟度、制度建设完善度、职工适应企业化管理的成熟度，遵循认清现状、系统思考、精心准备、有序开展、追求实效的原则。
案例：遵义广电网络精细化管理实战
关键词：铁路工程；项目施工；精细化管理
中图分类号：X731文献标识码： A
1.精细化管理概述
精细化管理是企业内部的一种理念，一种文化，最早发源于20世纪50年代的日本，后来陆续传播到其他国家。精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工精细化的重要表现，是追求服务质量精细化对现代企业管理提出的新要求和新挑战，它是建立在常规管理的基础之上，并且实现了常规管理向深入的基本思想和管理模式的转变，是一种以最大限度的减少企业管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理的本质含义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是为了实现企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体管理能力和竞争力的重要途径。企业要实现全面、健康和可持续发展，必须要求企业有强大的执行能力和比较高超的操作水平，这些都要依赖企业管理的精细化作为支撑。
2.铁路工程项目应用精细化管理的实际意义
铁路工程项目精细化管理的“精”，指的是切中要点，抓住建设施工管理中的关键环节，“细”指的是铁路工程施工项目管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，来形成优良的执行文化。实施建筑施工项目及细化管理的目的是坚持执行国家法律法规和建筑行业标准，贯彻落实建设工程安全、经济、节约的建设理念，以合同为行为准绳，建立一套包括管理目标、工艺流程、工程质量和生产安全等各个方面的精细化管理体系。
2.1精细化管理可以明确分工，责任到位
铁路工程施工项目实行精细化管理，可以实现绩效效益与员工的工资收入挂钩，可以作为绩效工资分配的一个参考依据，可以推动建设项目的和谐施工。通过精细化管理，管理人员可以将工作细化到人、将责任落实到每一个人，使管理人员和施工人员之间形成默契，互相尊重，在平时的日常施工过程中，能够积极有效的调动工人们的工作积极性。在实际的管理过程中，要做到各项工作层层落实，强化监督施工人员标准化作业，规范施工人员的安全行为，明确管理人员的过程控制意识，及时发现问题、解决问题。
2.2精细化管理促进企业可持续发展，提高管理水平
精细化管理可以科学有效的提高铁路工程施工企业的管理水平，培养施工人员形成精细化工作的良好习惯。在责任到位的同时，促使施工人员工作观念的转变，可以监督他们由以往的按照行业标准工作向自觉行为的过渡转变。提高施工管理人员的服务意识和敬业精神，逐渐形成自己的企业文化，加快了企业由单一制度管理向制度管理和文化管理并存的转变，促进建筑施工企业的可持续发展。
2.3精细化管理提高企业的经济效益
精细化管理以快速高效转变发展观念、创新发展模式、提高发展目标为重点，以优化结构、提高效率、节能降耗为手段，实施了生产速度和技术结构，安全质量和经济效益的相互统一。有效促进了施工环节工艺的科学化、规范化的良性运转。对施工项目的经济指标、安全生产、文明生产、合理化建议等日常工作进行细化量化考核。通过对比分析、查找短板、总结经验，对各项重要指标进行优化，制定相应的整改措施，以更加精准、经济、健康的理念投入到各项工作中，降低成本，努力提高施工项目的科学发展和节能降耗水平，实现了经济效益最大化
3.铁路工程施工精细化管理存在的问题
3.1施工安全管理存在漏洞
铁路工程项目施工现场的人员复杂，施工现场的环境存在着许多不稳定的因素，在管理上存在很大的难度，极其容易发生安全事故。引发施工现场安全事故的因素有许多，如施工人员在进行作业时不正确戴安全帽和安全带、安全网出现老化破损的情况、未设立警示标牌或设置的位置不当、在防护栏和洞口处没有设置警戒线；临时配电箱、现场搅拌机、现场使用的电动工具未正确设置安全保护设施；配电箱旁随意堆积杂物，货运电梯、施工电梯和物料提升机混淆使用等等诸多的方面都存在极大的安全隐患，一不小心就会给施工企业造成巨大的损失。
3.2铁路工程项目施工质量有待提高
目前，我国的铁路工程质量水平还有很大的提升空间，铁路工程的基础与主体施工环节的好坏直接影响到了铁路工程的整体质量。在实际施工过程中，质量问题都是比较严重的问题，会直接影响铁路工程的整体质量水平，不利于铁路工程的持续发展。
3.3施工现场管理执行不到位
铁路工程项目施工时所要用到的材料种类非常多，施工现场难免会出现建材的堆放混乱、材料管理不到位的情况，材料存放不当，有时会出现材料混用，造成质量隐患，另外在机械设备的使用上，经常会因为操作不当或其它原因，造成机械设备出现故障，加上施工企业没有及时进行维修保养，造成机械设备损坏，无形之中增加了维修费用，提高了铁路工程项目的成本。
4.提高铁路工程施工精细化管理的措施
4.1优化、改善的工艺流程，统筹安排，以降低成本
施工管理要总结、学习，管理技术要提高，优化改善工艺流程，统筹安排，减少一些不必要的浪费的施工环节，比如说工地很多工作都是同时开展，土方的开挖需要挖机；构造物基坑的开挖也需要挖机，但挖方量不是太大，专门租用挖机会造成机械进场费和出厂费的增加，租用时间短的话单价相对也会较高，这时就可以将要马上开挖的构造物基坑提前一起放样好后，就近调用利用挖土方的技术间歇时间的挖土方的挖掘机一次性开挖好需要开挖的构造物基坑。开挖好后马上组织构造物的施工。最终达到节约成本的目的。再比如说施工原材料，应尽量以较少的仓库存量，来减少库存材料对资金的占用，还能减少一些库存材料的管理难度和工作量，但又要能保证工地的正常需要这就需要我们通过供销部门的积极沟通，这样通过在工作上的精打细算，改善、优化，最终实现节约成本的目的，争取利润最大化。
4.2建筑施工人力资源精细化的管理
人力资源管理是土木建筑工程精细化管理的重要组成部分。施工企业人力资源具有流动性和复杂性等特点，建立科学的企业人力资源管理制度对于企业发展具有重要的作用，只有建立科学合理的人力资源管理制度，才能够为土木建筑企业创造更高的效益。首先，应加强对企业员工知识技能的培训，根据企业员工所处的层次和编制不同，制定不同的培训计划，培训要有针对性，培训方式应具有多样化特点，一定要根据建筑企业特点制定灵活的培训体系。其次，建立合理的人力资源考核制度，统一规范员工的行为，使每个人都能够按照规章制度进行活动。再次，加强员工长信激励强度。将规范化和创新性相结合，使用各种方法来不断激发企业员工的积极性，使每个人都能够最大限度发挥自身潜力和长处。
4.3处理变更索赔
处理变更索赔的技术人员应做到知识全面、业务精通，不仅要了解相关政策和规定，还要熟悉合同中有关变更索赔条款，掌握变更索赔的正常程序和常规处理方法，为领导决策提供充分的分析材料并提出合理的建议。
严格控制工程投资不突破批复概算是建设管理的目标之一。但为鼓励施工单位干劲，确保工程进度、质量目标的实现，建设单位主动帮助施工单位解决资金困难非常必要。这就要求在处理变更索赔时要把握好尺度，既要按照合同及时结算工程借款，又要尽量控制投资增加量避免突破概算。合同( 投资) 管理人员必须根据招标投标、合同签订、实施变化和风险因素对投资影响等情况加强投资动态分析，掌握可机动投资额度，使投资始终处于可控状态，为准确处理变更索赔奠定基础。
4.3施工阶段
（1）强化质量管理。在铁路工程建设中，最为重要的就是项目的质量。因此，在施工过程中，应该根据工程的实际情况，建立相应的施工质量保障体系，对各部门、各岗位的责任进行落实，为工程的施工质量提供良好的保障。同时，在施工管理过程中，应该以各分项工程为基本单位，建立相应的精细化管理和质量控制单元，从施工工序、施工流程等方面，加强质量控制，确保质量控制体系的全面性。如果分项工程存在质量问题，则必须对其进行及时处理，否则不得进入下一执行流程。对于无视质量隐患或者出现较大质量问题的现象，要加大处罚力度。
（2）强化安全管理。
首先要制定精细化的规章制度，这也是做好安全管理工作的条件。优化相关的规章制度，将管理责任具体化，详细化，提高规章制度的实用性以及可操作性，加深制度与实际施工之间的匹配程度。为了确保安全规章制度的有效实行必须将责任落实到各个部门，落实到具体的人。其次，要从思想上帮助施工管理人员树立“安全第一”的思想，所有管理人员必须坚持“预防为主”的原则，将安全教育工作落实到位，确保每一位安全管理人员都能够具备安全意识，避免因缩短工期为增加收益而降低工程质量的现象发生。第三，要根据实际情况选择针对性的机型，对设备进行合理调用，并实施动态化的安全管理，保证机械设备得到有效的养护。
（3）做好施工进度管理。要严格按照施工进度计划进行施工，保证工程按期竣工。在工程项目的施工过程中，应该定期开展进度协调和调整工作，在进度允许的范围内，对其进行适当的调整和修改。另外，还可以利用计算机网络技术和信息技术，实现工程项目进度的综合管理和动态控制，确保工程项目可以严格按照计划进行施工。
（4）加强成本控制。完善成本控制机制，做好施工图预算的目标成本，建立往来台账，利用先进的施工技术合理配置资金、材料、设备资源，控制劳务单价等。
结束语
在铁路工程项目的施工中，运用精细化管理能够在保证施工质量的前提下，提高企业的经济效益。所以，在实际的施工过程中，应当加大对质量、安全、进度、成本等方面的精细化管理，通过精细化管理实现资源的优化配置，并进一步优化企业经济组织结构，从而提高企业的社会效益与经济效益，最终为社会主义现代化建设事业做贡献。
参考文献：
[1]余子盛.建筑项目施工中的精细化管理分析[J].江西建材，2014，07:279.
1.1人力资源管理模式仍有待发展人力资源管理模式指的企业在人力资源管理活动中以怎样的规则和原则进行管理活动，实际上，人力资源管理模式是在企业人力资源管理思想基础上建立起来的一系列工作准则和规范，以及通过工作准则和规范表现出来的企业管理者对员工资源的态度和管理目的。我国各类企业人力资源管理虽然已经进入了科学管理的时代，但是，人力资源管理的模式仍受到传统管理的影响，这在国有企业和发展中的中小企业中表现的极为明显。国有企业在人力资源管理方面的制度性极强，但实际管理力度却比较弱，与“以人为本”管理制度灵活但管理效力强的管理要求相反；发展中的中小企业则明显存在着人力资源管理思想与“以人为本”管理思想趋同，但管理方法却刻板的问题，例如，强调企业文化的建设，试图从员工思想建设入手实现人力资源管理效力，但是人力资源管理的主要方式还是加强制度建设，以过多的条框规定来约束员工。这说明，我国人力资源管理的模式还有待发展，管理思想和管理方法的拟合度还有待提高。
1.2人力资源管理的重点有失偏颇人力资源管理包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬定制、员工激励、团队建设等多个方面，管理工作中的每个环节都影响着管理效力，但是，纵观我国人力资源管理的状态，却不难发现，大多数企业在管理的过程中都存在着重点偏颇的问题。企业肯在员工招聘的过程中寻找猎头公司网罗优秀员工，也采取与优秀高校签订合作协议的方法不断储备人才，但是，大多数企业在吸纳人才之后，却忽视了对人才的进一步培养，使得企业人力资源的成本处于固定或者贬值的状态。大多数企业因为没有看到长远利益，不舍得对组织中的人才进行投资；或者因为担心不能长期留住培训后的人才，所以不敢大规模对组织中的人才投资，进行培训与开发。“以人为本”的管理思想强调员工是企业发展的根本动力，但是，人力资源管理重点的偏颇以及企业对员工入职后的能力发展的忽视，使得大多数员工作为企业发展的资本，呈现出动力性不足的状态。
1.3缺乏对人力资源管理的整体规划人力资源管理必然随着我国企业的发展而呈现不断进步的趋势，但是这个发展过程不能一蹴而就，发展也不会有“最优”的结果和终点。对于大多数企业来说，按照企业发展的计划，按部就班地进行人力资源管理工作的改革是十分必要的。但是当今我国大多数企业的人力资源管理常常重视员工招聘、绩效考核、工作考勤、档案管理等有关事项，却忽略了对人力资源规划的重视，所谓人力资源规划不外乎是按照企业岗位的需求和企业增设的部门进行员工招聘，很少将员工作为企业资本的收益、员工个人发展、企业人力资源管理发展方向等纳入到人力资源规划当中。“以人为本”的管理思想重视从实际出发进行人力资源管理，这个“实际”不仅包括了员工本身能力的实际、员工的身心特征的实际，还包括了企业对人力资源整体发展要求的实际，事实是，只有企业做好人力资源规划，才有可能将人力资源管理工作发展成为“以人为本”的管理模式，但是，由于企业对人力资源管理的整体规划不利，人力资源管理工作始终落后于企业发展的需要，“以人为本”的人力资源管理只能起到表面上的促进作用，并不能表现出其对企业发展的真正意义。
1.4对管理方法生搬硬套不符合国情目前，我国企业中没有大量的专业性人才从事人力资源管理工作，尤其是一些中小企业的一些人力资源管理人员，他们经验不足，对人力资源管理工作的认识和实践也较浅显。其中一个比较明显的现象就是，很多企业意识到人力资源管理理念和管理方法发展的重要性，在员工绩效考核的过程中采用“360度考核”的方法，认为这种考核的模式是符合人本管理要求的，但实际上，企业对生产、运营责任的分配不平均，企业的薪酬结构不合理，企业利益分配不公平，360度绩效考核方法非但不能起到公平、公正、全员参与的“人本化”绩效考核作用，反而成为了员工之间互相排挤、员工表达对上级管理者的缘分情绪的一种途径。这实际上并不符合“以人为本”的管理理念。这说明，我国企业目前还没有完全把先进的人力资源管理思想转化为适合本国企业特点的可操作性的制度、手段和途径，对现代人力资源管理方法和管理思想的生搬硬套，成为制约企业人力资源管理工作发展的一种阻碍。
2.在“以人为本”理念指导下实现企业人力资源管理的策略
2.1建立人力资源管理长效机制“以人为本”的管理理念强调企业对员工作为企业资源和发展资本的重视，但并未要求人力资源管理单纯地将员工作为企业流动资产进行管理，而是要求人力资源管理工作者将员工作为企业的分子进行管理。在现代企业发展过程中，企业内外环境的变化、企业的挑战均由企业员工共同承担，着眼于一时的人力资源管理不仅不符合企业长期发展目标，对员工个人发展也是不利的，员工发展不足必然会造成企业发展动力不足。因此，建议各企业从宏观的角度进行人力资源管理工作，建立人力资源管理的长效机制，例如以三年、五年、十年为期制定与企业规划协调一致的人力资源发展计划、聘任专业的人力资源测评师对企业现有人力资源进行测评并预测发展趋势，发现人力资源发展的不足并进行改进；根据对企业人力资源的分析制定人力资源风险规避制度和措施。这些有利于人力资源管理发展的长效机制为企业提供更加稳定的组织结构，使组织实力稳定增长。
2.2重视并创新员工的职业培训“以人为本”管理思想的核心是企业对员工的全面了解、认识、尊重，在此基础上使员工对企业有所贡献，这就意味着，企业人力资源管理工作的重点应该从招聘员工、分配岗位和进行绩效、薪酬管理方面转移到员工的职业培训方面。通过职业培训，企业才能够对员工了解的更为深刻，也正是符合员工发展的职业培训，才能表现出企业对员工的重视，而职业培训本身，也是发展员工职业能力，使员工作为企业资本不断扩张的主要途径。很多企业为空对员工培训投入多，导致员工离职时遭受损失，因此建议企业对员工培训进行一些创新。首先，对于新入职的员工，企业可以采用“业绩比赛”的培训方式，除了对员工进行企业制度和工作规范的宣传之外，新入职的员工并不需要马上投入工作，而是必须要在规定时间内完成一项即复杂由极具创造性的编程任务。在“业绩比赛之后”，大多数的新员工都能够清楚地认识到自己的职业能力的特点：有些员工善于创新，有些员工能够承受压力比较大的工作量并获得成就感，管理者根据这些员工在培训中显示出来的特点进行不同种类的岗位分配；其次，企业在新员工入职半年后，可以针对全公司的技术岗位工作人员进行一次比较全面的培训，企业并不需要送员工进行进修，而是将员工职业能力中的有点和短处进行匹配，在企业内部形成了一对一的互助小组，通过三个月的互相培训，再次进行职业能力测评，根据测评的结果进行调岗、调薪。企业对员工培训的创新，使企业员工从客观上认识到自己的职业能力，并且通过企业的培训活动感受到企业对自身职业能力的有意识的培养，员工之间的“培训小组”使整个企业处于“学习型”的发展模式之中，他们对企业的认同和依赖感增强，员工流失量也会有所下降。
2.3管理制度发展与人本管理方法共同使用企业应该将精细化管理制度与人本管理方法共同实施，首先，企业应对现行的管理制度进行全面的改革和调整，从企业员工的岗位说明书编写开始进行精细化的责任确定。企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书应该包括员工在工作中所担负的责任，在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行，这个管理制度并不是一成不变的，而是随着企业规划的实施而不断变动的。其次，在精细化管理制度的基础上实行人本管理，对精细化管理制度下规定的企业各岗位工作人员的工作特征进行总结，并对照企业员工自身的工作习惯、生活习惯和个人性格特征、能力、基本需要等，制定每个岗位的人本管理形式，例如是否可以实施弹性工作制，或者将绩效工资转化为带薪假期等。这来以来，企业的精细化管理制度就能够为人本管理提供强有力的补充和奖惩依据，在人本管理无法全面涉及和控制的员工主动行为方面，精细化管理制度给予了妥善的解释，使员工的个人行为在自主的情况下有所约束，提高人本管理的效力。
2.4从企业实际出发进行全面的人本管理制度建设“以人为本”管理理念下的人力资源管理，是对企业全面发展起到促进作用的管理，为了使人本管理真正发挥这个作用，必须进行全面的人本管理制度建设，这对人力资源管理的发展极为必要。我国目前一些企业人力资源管理个各环节之间衔接的不紧密，致使人本管理行为效力不高，实际上是因为对企业实际把握的不够，人力资源管理工作的发展不平衡导致的，因此，在进行人本管理制度建设时，还必须从企业实际出发。企业人力资源管理在进行这方面的改革和建设时，应至少做到以下四点：第一，对企业目前正在实施的人力资源管理制度和管理方法进行总结，从“以人为本”的管理角度分析目前人力资源管理的优势和缺点，并从企业发展需要角度，对优势进行发展方向探究，对缺点提出改善建议；第二，对企业目前已经实施的“以人为本”的人力资源管理方法进行管理效果分析，评价管理效力的高低，如果管理效力低，则从影响管理效力的因素角度进行改善，例如，在薪酬管理方面实施“以人为本”的管理方法，但受绩效考核的影响，管理效力并不高，则对绩效考核方法进行改革；第三，将人力资源管理工作各个环节进行全面的效力和发展等级评价，无论是已经实施人本管理的环节，还是以制度作为约束的环节，只要是效力高的就进行保留，保证人力资源各个环节的发展等级水平一致；第四，将企业人力资源管理分析的结果进行归纳和总结，建设全面的，以“以人为本”管理思想为核心的管理制度，并不要求人力资源管理中的每个环节都完全符合人本管理的要求，但是要保证“以人为本”为核心，并保证管理效力。
3.在“以人为本”理念下进行人力资源管理工作需要注意的问题
3.1管理者的管理能力要与管理方法相匹配“以人为本”的管理理念是现代企业管理发展过程中诞生的，代表着先进的、科学的管理理念和方法，而人力资源管理的效力和实际作用的发挥，是以管理者的能力和管理行为为基础的。这就意味着，尽管企业建立了比较全面的人本管理制度，人力资源管理工作仍然有可能受到管理者的影响，而不能体现出全部的管理作用。因此，要实施人本管理，必须是管理者的能力与人本管理的方法相匹配。不断加强人力资源管理工作者自身的职业能力是十分必要的，管理者可以通过参加高级管理研究班、人力资源管理研讨会等方式，提高自身的管理能力。
3.2不断进行人力资源管理方法的创新和开发“以人为本”的管理理念核心在于合理地利用人，进而达到促进企业发展的目的，而员工作为时刻变化的企业资源，必然对人力资源管理方法起到反作用。这意味着，在人力资源管理活动中实施人本管理，就必须重视到员工集体发展的特征，在这个发展过程中不断创新并开发新的管理方式，使其更加符合员工的发展需要，只有这样，人本管理的效果才能持续下来。
4.结语
关键词：节约资源；精细化；全成本
引言
改革开放以前，医院的成本运营是通过政府拨款负责的，而今随着医疗系统逐渐完善，医院不得不面向社会主义市场。所以医院在参与市场竞争的同时，将重点放在了如何提高医院的成本管理上。医院的全成本管理是医院的发展核心，只有做到精细化管理，才能保证医院的成效。只有通过精、细、准的精细化管理理论，才能保证医院全成本的精细化管理的措施有效施行。
1.医院全成本精细化管理的问题
1.1缺乏基础资源
相对于一些中大型企业，医院没有固定的资源配备，就不容易对医院的成本规模进行控制。严重缺乏人力、物力是造成医院管理混乱的一个重要原因，很多医院对医院自身的资源都不甚了解，要想解决这个问题，就要对医院的管理职责进行全面改革，医院在没有弄清楚医院的全部资产以及相应的设备这一情况下，想要全面控制医院的成本那是不可能的。
1.2管理资源匮乏
医院的信息化管理系统模块并不多，大致是针对医院医生的工作需要，这就导致医院没有适合的成本运营的精细化管理软件。医院的管理系统可能只是针对一个科室，而不是针对全医院的，这就导致了医院系统软件的数据信息严重不足，医院医护人员的计算机自动化的水平有待提高，对于医院出台的应用软件没有及时进行更新，根本无法满足医院进行成本精细化管理这一措施[1]。
1.3无法全面管理医院设备
医院的设备很多都是多个科室公用的，这一情况就导致了医院的全面核算管理无法落实，比如后勤类，医院的水电表都是几个科室共同使用，除去办公日常用水、用电，剩下的就是正常情况下的水电用量情况，但是针对每个科室的用水、用电无法进行严格准确的统计，这就造成了医院管理设备的漏洞，这种采用事后控制的管理模式，不利于医院进行成本精细化管理。
2. 医院全成本精细化管理的对策
针对上文中提出的问题，针对医院全成本精细化管理采取相应的措施。
2.1健全全成本核算精细化管理的模式
第一，医院应该通过改革的方式，让医院的工作人员对成本精细化管理有新的理念，让全体工作人员参加到全成本精细化管理中去，解决医院人员的认识问题尤为重要，这是对人力资源的一大改革。第二，医院可以对其本身的规模、资产、设备进行全面调查统计，通过全面核查医院的资产，在此基础上明确具体的方案措施，通过对物力资源的统计，避免物资的重复的情况发生，以达到节约成本的目的[2]。
2.2完善医院全成本核算管理系统
医院应该招收一些计算机网络自动化这方面的人才资源，这样才能提高医院的计算机网络资源水平，才能建立起完善的全成本核算管理系统，通过对原有的系统平台进行更新升级维护[3]。一个完整的医院的全成本核算管理系统基本包括五大模块，药品账务系统、物流账务系统、收入账务系统、核算账务系统、预算控制系统。药品账务系统是指对药品的入库、出库进行登记，已便于达到药品清晰明了的目的。物流账务系统主要针对药品的运输方面，针对药品的输出以及输入予以简单有效的管理方式。收入账务系统主要针对前台收银方面，设立专门的系统以便于医院管理。核算账务系统主要指后期核查，针对每天药品卖出以及病人的人数进行核算。预算控制系统指医院用于医院增加医疗设备、购买医院日常用品等多种医院建设的系统。既要体现分工精细、又要保证医院复杂的流程，这就要体现医院全成本核算管理系统的高标准，医院可以采取在基本成本核算管理系统的软件上加以升级，这样既能达到完善医院全成本核算管理系统，又能起到节约成本的目的。
2.3医院全成本精细化管理和控制
针对医院的成本进行控制主要从四个方面进行管理。第一是医院药品耗损成本，药品在支出过程中的消耗，作为“药品损耗成本”进行记录[4]。第二是医院日常生活类型成本，就是在保障病人以及医护人员需要的前提下，医院科室日常所需的资源，类似于医院科室的水电费等。第三是人力资源的成本。这是医院全成本精细化管理中最多一种成本，包括所有员工的工资、福利以及为此医院管理部门人员的补助津贴。最后是其余成本，就是出去以上三点之外的成本，就是日常生活中物品的损坏，可对相关人员进行登记，予以维修产生的费用。
3.结语
综上所诉，医院的成本管理过程中应注意的问题大致就是缺乏基础资源、管理资源匮乏以及无法全面管理几方面。针对这几个问题，医院应该从健全管理系统入手，通过完善医院全成本核算管理系统，全面控制医院的资金动向，同时，医院应该注意全面清查医院现有的资产，对现有资源全面精细化管理。这有这样，才能真正做到医院全成本精细化管理。（作者单位：永福县中医医院）
参考文献
[1]史新中，王小峰.构建医院成本核算管理信息平台提升卫生经济管理水平[J].现代医院，2011，06（09）：123-124.
[2]文其武，田浩.医院精细化管理实践[J].医院管理杂志，2011，02（07）：12-13.
