时间：2023-10-09 16:15:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组绩效考核实施细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】煤炭企业；多元化；绩效考核；薪酬
近年来，越来越多的煤炭企业实施了多元化和规模扩张的发展战略，由过去单一的煤炭生产矿井向跨行业、跨区域、多种所有制结构并存、多元化发展的现代化的综合性企业转变。如何实现对下属企业及员工工作业绩的公正、公平评价，构建科学合理的薪酬体系，调动企业所有员工积极性，成为企业关注的重点和难点问题，实施多元绩效薪酬制度是破解这一难题的有效手段。
一、实施多元绩效薪酬制度的背景
自20世亿80年代后期以来，煤炭企业的薪酬制度先后实行了等级工资、单纯计件工资、内部承包、岗位技能工资等多种形式的“工效挂钩”内部分配形式，在由计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，在贯彻按劳分配、兼顾公平的分配原则，调动员工工作积极性和主观能动性方面，发挥了积极的作用。但是，由于条件限制，上述工资制度也不同程度的存在着制约企业发展的弊端和不足。主要表现在以下几个方面：
1、存在着内部不公平现象。以往的薪酬制度，缺少科学、客观的评价标准，缺乏系统的岗位分析，无法准确衡量员工的价值创造，权利与责任不能对等，无法实现薪酬的内部公平。
2、薪酬制度的激励性不足。煤炭企业制定的各类薪酬制度中激励性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬总额的10%到30%，激励性不足，无法实现薪酬的激励导向作用。
3、没有形成多元化的薪酬体系。煤炭企业下属的多元化发展企业，大多沿用原有的煤炭企业薪酬制度，未建立起与企业多元化发展相配套的多元化薪酬制度。
4、员工薪酬不能与企业整体效益挂钩。以为薪酬制度的设计只注重了员工个人的绩效考核，未能与企业生产经营状况和经济效益挂钩，也没有与企业的总体战略和人力资源战略相结合，没有建立起使企业与员工之间的互存同荣共损的利益关系。
二、实施多元绩效薪酬制度的具体做法
多元绩效薪酬制度，是混合所有制企业针对企业中不同的单元和员工个体在生产经营过程中，所产生出来的业绩，应用科学的定性和定量方法，进行考核和评价，用考核和评价结果对生产经营过程进行有效调整和判断员工与其岗位要求的适应程度，并与薪酬、选拔、聘用、晋升、培训等挂钩，使员工的责权利明确，绩效决定报酬，激励员工士气，提高员工工作效率效率，最终实现企业目标。绩效薪酬是建立在绩效考核基础上的，绩效考核是实行绩效薪酬的关键。
（一）科学合理设计，构建多元绩效考核体系
1.高层管理人员。推行年薪制考核，分为基薪和绩效薪两部分。基薪根据企业规模、经营难度等因素确定，绩效薪按照行业性质、分管范围不同设定不同指标，年度考核兑现，权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。
2.部室人员。根据部室职责确定工作任务、工作目标、日常管理和部室建设等考核内容。部室实行定岗定员，工资总额执行核定总额。其中：部室正职月度工资由固定工资和绩效工资两部分组成，分别占月度工资基数的40%、60%，其中：绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现；部室副职及一般人员，由各部室根据单位的绩效考核分配办法和本部室内部岗位职责及工作标准，制定绩效考核实施细则进行考核。
3.区队、车间及负责人考核。对区队和车间的考核，根据生产任务、安全、质量、成本费用等内容进行。正职考核：根据本单位的主要工作性质来确定考核指标，以工作任务目标的完成情况即工作量作为主要指标，同时联责工作态度、工作能力等辅助指标。工资由固定和绩效两大部分构成，分别占工资基数的40%、60%，绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现。副职及工程技术人员的考核：根据单位制定的绩效考核办法和内部岗位职责和岗位工作标准制定绩效考核实施细则进行考核。副职月度工资执行正职工资的一定系数。班组长考核：根据其工作职责和内部实际制定绩效考核实施细则，工资与所辖班组挂钩。
4.工人的考核。采掘工人，实行“以质计量，按量计分”，结合综合评价进行综合计分，综合评价主要包括安全、技术熟练程度、工作态度、工作质量等内容，综合计分后以分计资。辅助工人，中实行间接计件的，按照不同岗位、不同服务对象和岗位职责分别制定考核内容，同时联责安全、工作态度、技能、工作质量等辅助指标。地面工人，对于有量可计的，实行计件考核，无法直接计量的，按照服务质量和岗位职责进行考核。
5.新建项目筹建人员的考核。新建项目筹建人员推行目标结构工资，收入与项目工程的形象进度完成情况挂钩考核。
6.对企业营销人员推行不定时工作制结构工资，收入与销量和市场占有率等指标挂钩考核。
7.对非煤企业在外部人才市场招聘的紧缺专业人才推行市场结构工资，薪酬水平与外部市场联动，实现外部公平。
（二）严格考核落实兑现，健全多元绩效考核保障体系
1、建立多元绩效考核机构。根据企业管理层级，在各层级均设立相应的绩效考核管理机构，负责本层级的绩效考核管理工作，建立“纵到底、横到边”的多元绩效考核体系。
2、健全绩效考核管理制度。建立健全绩效考核管理制度，确定考核规则，提高绩效考核的的科学性和规范性。
3、加强绩效考核综合调控。一是严格控制人工成本投入与其他生产要素投入之间的比例关系，将人工成本所占原煤制造成本比例适当控制在30%-40%左右，实现生产力诸要素的合理配置；二是在劳动组织配置上，正确分析确定井上和井下之间，采掘直接产环节与辅助生产环节之间人员配置的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，实现人、财、物的最佳结合；三是在内部分配控制上，克服平均主义分配现象，坚持工资分配向井下生产一线和科研等重点岗位倾斜的原则；四是对各单位考核指标采取动态管理，根据不同单位，不同经营时期，制订不同的考核指标，确保考核指标适度合理，既保障矿井的短期经营效益，又兼顾矿井的长远发展。
4、强化绩效考核监督检查。制定严格的考核奖惩办法，严格奖惩落实，保证绩效考核的正常运行。
三、实施多元绩效薪酬制度的显著成效
1、实现了多层次人员的多角度激励，克服了激励作用的片面性问题。针对不同行业、不同岗位，建立科学合理的综合评价指标体系，内容涵盖工作量、成本、工程质量等各项内容，实现了定性与定量的结合，达到定性的标准化，定量的数据化，能够客观、全面、公正的评价每一个员工的工作业绩，体现员工的工作价值，从多角度激发了员工工作欲望和价值认同感。
2、实现了员工的责权利对等，解决了分配的内部公平性问题。将员工个人收入与个人工作绩效密切挂钩，理顺了工资收入与个人工作技能、责任、工作强度之间的关系，充分体现了责、权、利的有机结合，使不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平真实反映岗位职责的区别和个人能力的大小，较好地解决了单位之间员工的内部不公平现象，有效调动了员工的积极性和能动性。
3、实现了个人收入与企业效益的同步提高，解决了个人业绩与企业效益脱节问题。个人收入与个人工作业绩、企业整体效益挂钩联动，使企业与员工之间形成了互存同荣共损的利益关系，充分调动了员工的积极性、自觉性、创造性，促进了企业效益显著提升。
关键词：绩效管理；绩效考核；绩效考核设计
中图分类号：C93文献标识码： A
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核是一种绩效管理的一个环节，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果，主要由绩效衡量，补偿和激励构成，是绩效管理最直观和最受关注的体现，我们必须加强员工绩效考核制度的科学性和有效性,让每个员工在实际的工作中得到物质和精神上的满足，激发员工的创造性和积极性，从而提高整个团体的工作效率，提高供电公司的效率和竞争力。
1本公司员工绩效管理的基本现状
按照要求，我公司现已建立了全员绩效管理的运作机制，制定了绩效考核的相关实施细则。员工绩效采取月度和年度的业绩考核方式，按照部门负责人，副职、专责及班组负责人，班组员工逐级管理的原则，月度绩效主要由上级评分形成，年度绩效由月度考核累积和年度考核，按照一定比例组成。绩效结果的分布按照上级单位的规定执行，应用于员工绩效工资、业绩考核积分的兑现，同时作为员工晋升、评先评优等的重要依据。虽然已建立并逐步完善了绩效管理体系，绩效考核起到了一定的激励作用，员工的履职能力有进一步的提高，是我公司人力资源管理的一大进步。但是总体而言，对绩效管理的认识重视程度不够、考核过程指标或标准不够明确，考核实施过程有随意性等诸多问题，有待进一步改进完善。
2员工绩效管理工作中存在的主要问题分析
2.1片面看待绩效管理，员工认识水平普遍不足
根据现代管理思想，绩效考核只是绩效管理的一个必须环节，考核的主要目的是对管理过程的一种控制和反馈。目前，主要存在两种现象，一是为了考核而考核，缺乏明确的管理目的。二是认为考核主要只是确定工资等利益分配的工具，对考核的定位狭窄。不仅如此，由绩效考核而带来的日常表单、过程管理也被认为是走形式主义或额外工作负担，造成大多数人对绩效考核存在应付或偏见，在企业中缺乏良好的绩效管理文化。
2.2考核工作缺乏规范化，考核过程必要的指导不足
因企业内部专业分工较多，人力资源部只是做出了绩效管理指导性的意见，各专业并未能真正从专业出发，研究适宜的考核标准，使得考核制度缺乏科学、规范的考评依据，“人治”管理、为考核而考核的现象还是比较普遍；实际考核过程因重视考核结果，大家往往更关注表面的结果，以“德”定义考核的现象时有发生，没有从融入企业中心工作，提升企业竞争力等深度问题出发，造成考核管理的计划表单等资料几乎都是合格完美的，使绩效管理处于一个自我认为完整的闭环管理。
2.3绩效管理的信息化建设水平不足
绩效管理的考核标准、考核依据、考核结果的运用，都有了相关的规定，但是目前都是依靠人工统计、电子表格等管理数据，数据在管理中难免存在一些滞后、误差，甚至随意性或错误，也是造成绩效工作不够规范的原因之一，想要建立健全绩效管理体系，需要越来越多的绩效管理的信息数据，越来越多的信息量，没有一个自动收集和数据分析的平台，紧靠人工运作是难以达到目的的，绩效管理的信息化水平亟待加强。
3解决问题的思路及建议
3.1构建以绩效为导向的企业文化
企业文化的核心是企业的价值准则，作为开展绩效管理工作的坚强后盾，绩效考核的形式内容实际也是企业文化和管理理念的具体化和形象化，明确企业鼓励或反对的具体行为，能给员工以正确的指引。为了使员工绩效管理起到真正促进企业和员工融合一体共同提升，使绩效考核有效实施，必须加强绩效管理企业文化的宣贯和培训，一是改变绩效管理无用的观念，二是改变以绩效考核代绩效管理这个普遍的误解。绩效管理并不是布置了任务就等着考核了，而是致力于持续改善员工的绩效。绩效管理是管理者的日常工作，而不仅仅是月度、年终考核，绩效管理是员工行为塑造的有效工具。一方面，绩效管理系统的运行，为员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标和定位，并通过绩效监控、考核与反馈等阶段确保绩效目标的实现。另一方面，它通过绩效考核指标的设定，可以对员工的行为进行有效的引导和激励。良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与其保持步调一致。
3.2设计核心员工的绩效考核体系
在我公司的实际管理工作中，人员总量少、岗位有效配置与人员年龄、技能等老化的矛盾问题日益突出，“老人们”基本追求保持平稳，“新人们”学习和竞争意识高涨，已成为企业的核心员工，他们的工作绩效将直接影响企业运行的效率和质量，有必要进行核心员工的绩效考核体系设计。核心员工的绩效考核体系设计要达到员工高素质、工作高效率、待遇高薪酬的“三高”目标。员工高素质就是通过后备干部选拔、关键岗位接班人计划等途径组织起一支高素质技术技能水平的骨干人才队伍，在日常工作中不断提升其素质，培养与企业共同发展的工作观念，构筑企业人才高地。工作高效率就是通过绩效管理，使核心员工队伍通过努力，稳健、高效的达成工作目标。待遇高薪酬就是结合物质激励与非物质激励，针对核心员工在物质上争取更高的薪酬待遇，在精神上根据员工的不同需求，切实关注员工的切身利益和思想动态，给予更多的关怀。
3.3建设指标、管理联动的绩效管理信息化平台
绩效管理信息化就是要实现计划指标的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化，即业务信息化与管理信息化，需要进一步细化企业的业务流程和管理流程，完善企业的组织结构、管理制度等，建立企业的总体数据库、建立相关的各种自动化及管理系统。最终绩效管理信息系统的建设，可以把员工的实际工作情况与目标管理绩效考核系统中的内容进行量化比对，考核记分，评比名次，年末考核分智能化生成，保证了绩效考核的客观性、公正性、透明性，激发员工的工作热情，对绩效考核的有效实施有良好的效果。
4结语
目前绩效管理已成为供电企业保持相对竞争优势比较关键性的方法，实现员工绩效的有效和科学化管理，就是要想办法把每个员工的潜力转化为现实的工作能力即战斗力，进一步转化成提高团队作战力即提高公司的工作效率。现在企业已将绩效管理提升到战略管理角度，只要规范绩效管理制度，完善考评体系，从管理方法以及激发体制入手，让公司从领导到员工都参与进来，不管从意识上还是从行动上都重视企业的绩效体制，并制定出相应的标准、具体程序以及办法，当前存在的问题将会得到很好的解决，从根本上留住人才，促进企业的发展。
参考文献
[1] 秦苗苗 邢向 魏庆军.浅析县级供电企业员工绩效考核体系.《中小企业管理与科技》.2012(34)
[2] 杨志强 柳华宁 张伟.绩效考核在电力企业员工中的应用.管理专家.2014(1)
作者个人简介：
[1] 陈剑勇（1980-），男，高级工程师
关键词：HSE信息系统 应用原因分析 效果 经验
职业健康、安全、环境（HSE）管理体系已被国际公认为内练队伍素质、外树企业形象和降本增效的科学、有效的管理方法。HSE信息系统是根据国际先进的HSE管理体系设计开发，用于记录并统计企业内安全、环保、职业健康业务数据，并为管理者提供决策支持的管理信息系统。
中国石油自2005年开始在企业内部实施HSE信息系统，采用先试点再推广的方式，经历了4年时间，完成了中国石油所有单位的推广实施。庆阳石化于2007年开始建立并推广HSE信息系统，随着系统在公司的不断深入推广，各基层单位都相继应用起了HSE信息系统,并指定了专人来负责HSE信息系统的数据填报及维护更新工作，并且已经纳入了基层部门绩效考核的范畴，但HSE系统在基层单位应用中仍然存在着不少的问题。本文就HSE信息系统在基层单位应用过程中存在的问题进行总结分析，旨在促进HSE信息系统的应用水平在基层单位的持续提高。
1.HSE信息系统建立情况
1.1提高认识，加强组织领导
为做到统筹规划，务实高效的建立和运行庆阳石化HSE信息系统，公司成立了以总经理为主任的项目部和工作实施领导小组，明确职责和工作要求，召开了HSE信息系统建立工作安排会，确定由质量安全环保处和党群工作处为牵头组织部门，要求把HSE信息系统建设与提高HSE业务人员素质和应用维护队伍的培养结合起来。同时要求公司上下要提高认识，认识到建立和运行HSE信息系统，是公司建立现代企业制度、努力实现发展目标、实现HSE信息化管理的重要举措。
1.2周密部署，开展调研和策划
为保证HSE信息系统建立的符合性和实用性，结合公司HSE管理实际，安排安全、环保、职业健康相关管理人员搜集学习系统方面的知识，随时保持与公司项目部的信息交流，在集团公司项目组实施计划的基础上，充分考虑公司管理现状，对实施方案进行了修订，并按照总部意见和建议开展前期调研和数据预收集工作。
1.3严格程序，全面抓好系统建立
按照预定方案组织了项目的建立和上线工作，完成了数据采集、汇总、导入和上线培训工作，共收集上传安全方面、环境、职业健康方面数据10000余条，培训系统操作人员65人次，初步建立了庆阳石化HSE信息系统平台。
2.HSE信息系统运行初期存在的问题及原因分析
2.1存在的问题
公司机关相关部门由于和日常工作联系不紧密，存在检查前集中补填记录应付检查考核的现象比较常见。基层单位数据录入滞后，而且经常存在问题数据录入到系统中，系统更新不及时的现象十分普遍。HSE信息系统内容和实际安全生产管理内容不统一，不能够完全真实反映安全生产现实。基层单位上传至信息系统的材料内容往往和生产实际不符，资料数据的真实性没有保障。HSE信息系统在基层的应用，事实上是处于非常“边缘化”的状态。
2.2原因分析
2.2.1 各级领导对HSE信息系统的认知度和重视度不够
“安全生产第一”的理念在庆阳石化已经深入人心，但各级领导对HSE信息系统的重要性认识还不到位，各基层单位员工对HSE信息系统认识模糊的现象普遍存在。HSE信息系统只是基层单位安全监督、安全员的专有应用系统，其它人员认知度、参与度较低。截止2012年1月，对公司所有HSE信息系统用户登陆统计数据表明：公司领导、基层管理人员的登陆率比较低，甚至还出现了个别用户没有登陆一次的情况。
2.2.2对HSE信息系统录入工作，基层员工配合度低，真实性无法保障
HSE信息系统部分功能模块数据需要技术员、班组长等相关人员协助提供的，这些员工的配合度普遍不高。由于基层化工班组人员紧张，生产压力大，日常要承担生产维护、隐患查找、现场监护、岗位培训宣传等等工作，对HSE信息系统的态度常常是能推就推，能拖就拖，这是导致HSE信息数据滞后的主要原因。
3.HSE信息系统目前运行效果
通过近五年的系统运行和管理，员工对HSE信息系统的认识得到进一步提高，各单位工作由被动接受逐步转变为自觉行为，日常监督检查、讨论学习、预案演练等安全环保活动结束后都能够及时在HSE信息系统中填报，各类信息均能做到及时更新；通过HSE信息系统的建立和运行，保证了安全、环保和职业健康相关信息的及时获取，进一步促进了HSE管理；通过建立和运行HSE信息系统，极大的方便了各类数据的在线统计，提高了工作效率，实现了报表的统一和规范。
通过四年的安全生产建设实践，使公司全体员工的安全理念得到了根本的改变：安全意识全面提高，员工对安全的理解、支持得到了肯定，基层员工主动学习安全理念、解决安全问题的积极性大幅提高，执行安全标准的自觉性普遍增强，劳动防护用品的正确穿戴已经形成自觉习惯，公司各级领导的安全管理能力不断提高，形成了“把标准当成习惯，而不是把习惯当成标准”的理念，对安全标准越来越熟悉。
4.取得的经验
4.1 加强HSE信息系统的培训宣传
公司安全总监多次强调在HSE信息系统上线过程中要全员参与，使多数员工了解HSE信息系统的重要性。只有基层员工认识到HSE信息系统的强大功能，才能提高HSE信息系统的应用普及水平，充分调动起相关部门和基层单位各级人员参与此项工作的积极性、主动性。
4.2完善制度标准，确保系统顺畅运行
为更好的管好、用好信息系统，实现HSE业务信息化管理，制定了公司《HSE信息系统运行及维护管理规定》及《庆阳石化公司HSE信息系统考核实施细则》，通过制度进一步明确各单位数据填报内容及要求。
4.3对标查缺，不断完善系统运行管理
为了准确把握系统运行情况，公司信息系统项目组要求每位工作人员在熟悉各模块功能的前提下认真研究集团公司HSE信息系统管理规定和考核细则，并与公司HSE体系业务对照，以集团公司考核细则为最低要求，保证必须完成，同时，为体现系统的实用性，我们结合实际增加了部分个性要求，拓展了相关模块的内容和填报频次，制定适合公司实际的考核细则，并及时征求各单位意见补充完善，保证既满足集团公司要求，又充分结合公司实际，逐步实现HSE业务信息化管理。
4.4创新机制，确保系统有效运行
系统建立后，为了确保各类数据的及时、准确在线填报，实现HSE信息共享，让公司决策层及时掌握公司安全环保工作动态，公司对系统运行情况进行总结，探索出被实践证明有效的管理方法，概括起来就是“提示、跟踪、督办、考核”八个字。
提示就是按照填报计划，编制HSE信息系统月度填报通知单，通过内部网以通知的形式提前告知相关业务人员按时完成工作。跟踪就是信息管理人员及时上线查看各单位工作完成情况，了解安排工作进展情况，对未完成的工作提前三天进行预警，通过电话或短讯提示相关单位按时完成。督办就是对照标准，以书面通知单形式进行督办落实。对经过提示仍未按规定时间完成填报的工作进行督办落实，限期填报，加大监督力度。考核就是每月由质量安全环保处对系统运行和维护情况进行汇总，将HSE信息系统运行维护纳入公司QHSE体系考核。按照《庆阳石化公司HSE信息系统考核实施细则》进行考核兑现，提高系统运行过程中的执行力。
4.5加强沟通交流，持续改进系统运行绩效
HSE信息系统在线填报要求较高，在使用过程中，各单位信息员由于理解不到位，经常出现相关信息无法上传或更新的问题，质量安全环保处及时进行培训、交流和沟通，对不能解决的问题我们及时与集团公司信息系统维护中心联系，通过有效的沟通协调，进一步增强了业务人员的操作技能。
一、油田经营考核调整历程的回顾与认识
适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。
第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。
第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。
第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。
第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。
总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。
二、油田经营考核现状与存在问题
胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。
尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。
三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节
第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。
第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。
第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。
四、油田创新完善经营考核机制的主要做法
（一）进一步调整完善指标体系
指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。
（二）进一步完善预算分解工作
一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。
（三）建立全过程控制与管理机制
一是建立季度考核及排名机制。将各单位类别效益工资从工资中分离出来，按照各部门提供的专项指标完成情况，进行季度考核。因季度完不成指标而扣罚的类别效益工资，年终兑现时，只补发已扣部分的90%，其余10%沉没。对主要生产经营指标探索实施季度排名，将物质激励与精神激励相结合。每季度末，对总交油气量、单位综合成本、内部利润、费用补贴、外部市场创收、吨油气综合能耗、居民服务有效投诉率等指标进行排名，并采取在油田季度工作会上进行信息滚屏、领导点评、发通报等方式，将排名结果进行公布。二是强化经济活动分析制度。按照“通过数据看问题、透过问题看实质、发现问题找措施”的原则，完善一体化的经济活动分析平台。采取上市与存续同一平台、财务部门与职能部门共同参与的模式，重点从勘探开发到石油工程服务、从计划投资释放到关联交易结算等方面进行一条龙式分析，形成 “分专业、分专题、分重点”的分析模式。勘探开发板块重点分析产量、成本、投资、效益；石油工程板块以单井和单项分析为基础，钻测录和井下作业实施单井分析，物化探和工程施工实施单向分析；公用工程板块以单耗为基础，进行水电暖成本消耗分析；社区服务板块以班组为基础，将成本实际发生情况和预算下达情况进行对比分析。三是进一步健全内部监控管理制度。将内控制度与ERP、审计、法律事务、效能监察相互融合，作为油田的“家规”和内部管理法典。修订完善内控责任管理办法、授权委托管理办法、权限指引实施细则等管理制度，把业务流程的执行责任分解落实到责任部门和责任人；加强内控执行、权限审批和评价考核，将“内控制度执行率”指标纳入经营承包责任书的考核内容；强化“内控审批”，在确保正常生产性费用投入的前提下，有效降低办公费、维修费、材料费、技术服务费等费用。
参考文献：
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②高玉辉. 创新经营管理机制实施精细化考核[J]. 经济问题研究，2008（5）：27―32
③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010
关键词：标准化，达标，建设，长效机制
煤矿工程质量标准化，是煤矿人在长期的生产实践中总结出的新概念，它以更新、更科学、更全面的标准，规范了煤矿安全生产的全过程。质量标准化就是煤矿自觉贯彻落实安全生产法律法规和国家、行业对标准规范、建立健全包括企业内部安全生产日常管理等在内的每个环节的安全生产工作标准、作业规程和岗位责任制，实现与安全生产相关联的每个岗位管理的标准化和规范化。论文参考网。就煤矿而言，煤矿安全质量标准化工作是一项长期的、复杂的系统工程，矿井井下特点是广、散、多、杂、难。论文参考网。矿井地质条件相对复杂，断层发育，井下巷道变坡多、转弯多，路线长、自然灾害多（瓦斯、煤尘、顶板、水灾、火灾），以及煤矿特有的用工性质决定了搞好安全工作的艰巨性、复杂性，而推行工程质量标准化工作，能够规范煤矿安全生产的全过程，从而确保煤矿生产达到长治久安。论文参考网。那么，如何推动工程质量标准化建设工作？笔者所在矿区把工程质量标准化建设工作，作为矿井的生命工程长期推广，扎实开展，从而夯实了我矿安全生产的基础，构建起扎实的安全生产长效机制，使我矿朝着本质安全型矿井建设目标又前进了一大步。现笔者结合我矿生产实践，归纳以下几点成功经验:
1.用思想达标带动安全质量达标
坚持思想先行，用思想达标带动安全质量达标。从广大干部职工思想认识上入手，宣传安全质量标准化的重要意义和作用，积极了解和借鉴国内同行业抓质量、保安全、促发展的先进经验，使广大干部职工认清本矿、本单位在质量标准化工作方面的差距，增强工作的紧迫感，进一步坚定大家抓好安全质量标准化工作的信心；把解决好中层干部思想认识问题作为重点，引导他们牢固树立起“干一辈子煤矿，抓一辈子安全质量标准化”的思想认识，帮助他们理清思路，明确安全质量标准化的工作步骤、工作重点、努力方向和奋斗目标，从而增强全体干部职工搞好安全质量工作的责任感和使命感。
2.以理念导入为切入点，引领安全质量标准化工作上台阶
实践证明，没有思想的高境界，就没有工作的高标准。要引领安全质量标准化不断上台阶、创水平，必须以先进的安全文化为先导，强化理念灌输，狠抓教育培训，提高认知水平，培育和规范职工的文明行为，增强安全质量标准化工作的内在活力。一是理念灌输引导人。安全文化是安全质量标准化工作的灵魂，理念引领是制度约束的升华。要针对我矿安全质量标准化建设的现状，着眼于向更高层次迈进，在系统整合精细化管理的基础上，求创新、求突破，确立了适合我矿自身发展需求的精确化管理模式，推动安全质量标准化向精心、精致、精益、精确、精品的转变。并在此模式的引导下，提炼出了“职工生命高于一切，安全责任重于泰山”的核心理念，“干部的工作在井下，重心在现场，责任在保护员工生命”的责任理念，“抓安全质量标准化不提升就是倒退”的工作理念，“有一必争，有冠必夺”的争先理念和“严规程、严标准，严流程、严细节”的操作理念等等。这些理念的生成，有效地促进了全员安全质量标准化认识的升级定位。二是严格培训、规范人。高标准的安全质量标准化矿井要由高素质的队伍来建设。工作中，我们牢固树立“成功企业首先是所学校，优秀员工永远都是学生”和“安全以人为本，素质保证安全”的教育培训理念，要分专业、分系统对地面科室科长(书记、技术人员)、辅助科室科长(书记、技术人员)、采掘队队长(书记、技术员)、安监员、安全跟班副队长、班组长、职工进行培训，办班时分专业,可采取脱产或业余形式，严格计划，严格落实，严格培训。三是优化环境影响人。文明整洁的环境，既是企业文化的外在体现，也是规范职工行为的有效手段。为此，我们树立“人能改造环境，环境能够改造人”的思想理念，对井下进行适宜的美化,等车点提供可更新的安全标语。对矿内广场、宿舍区、井下巷道、机电峒室及采掘头面进行美化、亮化，高标准的制作以“法规宣传、安全知识、亲情感化”为主要内容的安全理念牌板和灯箱。井下环境分段管理，实施24小时保洁，管线分色刷漆，吊挂整齐划一，物料定置管理、排列有序，水沟平整齐直，上下山路面硬化，特别是从井口到井下等候室安设了电子显示屏，建立了蕴味浓厚、宽敞明亮的安全文化长廊；在区队学习室制作了温馨的“全家福”等安全文化牌板，更新了区队学习室、办公室的各种设施，使职工时时处处感受到强烈的安全文化氛围，有效地改善了职工的心智模式，促进职工规范操作行为的养成。
3.以流程再造为关键点，创新安全质量标准化管理机制
精细化管理是一项系统复杂的工程，夯实基础工作尤为关键。我们要推行“6S”行为规范，对每一人、每一件事、每一天、每一处实行精确控制，逐步构建起了以精确化推动质量标准化的管理体系。第一，行为规范化。员工是企业的主体，员工行为是否规范直接影响企业的管理效果。组织职工学习《细节决定成败》一书，以“天下大事必做于细”、“成功源于细节积累”的理念，促进职工从小事做起，从细节抓起，一言一行规章至尊，使职工行为和素质不断攀升。第二，管理规范化。为全面提升安全质量标准化水平，我们对现有岗位工种进行全面梳理，制定了涵盖全矿各系统、各专业、各岗位作业标准，真正做到了时时、处处、人人、事事有标准，有考核。为使标准更加精细、更加直观、职工更容易掌握，印刷精简的工作标准(采煤、掘进、机电、运输、通风、安全监测、防尘、爆破器材、地测防治水九个专业工种标准),以“4E”动态管理、走动式管理、“ABC”卡和看板管理为平台，并逐步向矿井全方位各岗点辐射，较好地构建起了制度零缺项、管理零盲区、安全零事故为重点的“八零”管理体系。第三，检查规范化。在坚持日常检查的基础上，依照《安全质量管理检查表》检查，规范检查方法。坚持在优中找不足、找差距。完善了工序化检查法。本着“严流程、严细节”的理念，规定任何作业地点每一道工序施工质量达不到标准要求的，不得进入下一道工序，从根本上杜绝了工程质量靠停产整改达标的现象，保证了工程质量时时达标。第四，考核规范化。严格考核、重奖重罚是抓安全的重要手段和措施。建立全矿每个人的考核体系。
4.以强抓严管为根本点，促进安全质量标准化全面落实
建立起机制，制定起标准，不等于贯彻标准，要把安全质量标准化落实到生产的全过程，就必须坚持强抓严管。没有“严”再好的标准、措施也无法贯彻落实。因此，要建立《领导干部(分管矿领导到跟班副队长)安全质量标准化责任考核实施细则》、《安全生产系统领导(分管矿领导到跟班副队长)干部绩效考核规定》，层层明确责任，分工负责，对各层次、各专业明确安全生产第一责任人，逐级签定安全质量标准化目标责任书，实行一级抓一级，层层抓落实。如对上级检查发现的重大问题，从生产班子逐级追究责任；矿领导在现场发现的重大问题自副总往下逐级追究责任；生产科室管理干部在现场发现重大问题，追究区队干部、现场跟班安全副队长、班组长的责任。安全管理出现漏洞，发生事故按其性质对专业分管领导、专业副总、生产科室负责人、区队干部给予绩效考核。严管理重在严干部，严作风。
5.建设好安全质量标准化检查队伍和施工队伍
安全质量标准化检查队伍包括矿级、队级两级检查人员,队级是由跟班安全副队长兼任的,矿级是七人小组负责的。矿级检查人员要选择工作认真、专业水平高、愿意干好检查工作的人员担任。科队成立安全质量标准化检查组,对每天施工的场所检查。采掘队每班检查由跟班安全副队长负责,选择愿意干好这项工作的人员担任。采掘队每天对一个圆班的施工质量进行检查,进行考核。
总之，要让跟班安全副队长认识到安全质量标准不是哪一级领导或部门的事情，而是我们全体干部职工需要建立的共同愿景。特别是我们的党员领导干部，一定要做好职工思想的引导工作，只有我们的思想统一了，同时，又能够把现有的思想矛盾化解在基层，化解在班组，化解在个人，我们才能在安全质量标准化上心往一处想，劲往一处使，形成合力，把我们的安全质量标准化提升到一个更高的层次。煤矿工程质量标准化建设作为矿井的生命工程，是一项长期性、基础性、日常性工作，要坚持不懈、持之以恒地开展下去，以此来夯实安全生产的基础，构建起扎实的安全生产长效机制，从而加速推进煤矿本质安全型矿井建设目标的实现进程。
关键词：水利工程施工管理； 问题； 措施；
中图分类号：TV 文献标识码：A
前言
水利工程施工管理工作是水利工程的重要环节，为了更好地加强水利工程施工管理，必须强化意识，落实责任，做好精确预算，加强成本管理，加强制度建设，强化质量控制措施，依靠科技进步，提高科技和质量水平，从根本上提高水利工程施工管理的水平。
一、水利工程施工管理内容分析
1.水利工程施工前管理。（1）投标文件的编制和承包合同的签定；（2）工程成本的合理预测和签订合理周密的施工合同。在施工前期，必须要形成以监理工程师为核心的合同管理模式，项目法人（业主）、承包方、监理工程师之间相互协调。这一期间，施工管理的主要内容就是合同的管理，在合同控制中要明确投资、工期和质量的相关问题。
2.水利工程施工中管理。在施工过程中，施工相关人员的管理内容主要是对施工图纸进行严格的审核，保证施工人员能够按照图纸正确的进行施工，检查施工现场的安全防范措施，核实完成工程量的多少，整理相关文件等等。（1）认真做好图纸会审和确定适宜的质量成本目标；（2）优化施工组织设计，及时办理进度结算；（3） 搞好签证工作和严格劳务费用审核；（4）加强材料成本管理。
3.水利工程施工后管理。（1）竣工验收资料的准备和加强竣工结算管理。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。（2）加强资料管理和加强应收账款的管理。施工中保存好各种与合同有关的资料，如施工日记、来往文件、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等；对于业主变更设计图纸、增减工作量的，在补充合同中争取获得补偿。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人与业主加强联系，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。
二、水利工程施工管理中存在的问题分析
1.企业制度、机制、管理等方面创新能力不足。许多水利施工企业，特别是大型水利施工企业，都具备历史悠久、人才众多、工种齐全、施工技术和装备较先进、施工资质和资信等级较高、施工质量和社会信誉较好、施工经验丰富等优势，但因存在资金不足、企业资质存在缺陷、经营机制僵化、历史包袱沉重、企业办社会开支和离退休人员费用开支庞大、冗员较多、制约机制和激励机制不完善等弱点，缺乏在制度、机制、管理等方面的创新精神和创新能力，导致经济效益较差。
2.施工相关人员的质量意识淡薄。对于工程项目来说，质量永远是第一位的，一旦工程质量出现问题，企业效益形象、信誉都会毁于一旦。要想提高质量，首先要培养施工相关人员的质量意识。而目前，很多的水利施工单位中，施工人员的质量意识相对淡薄，导致出现了较多的豆腐渣工作，严重影响工程的质量，究其原因都是由于施工人员疏忽大意，没把质量放在第一位，没有按照规定办事所致。由此可见，施工相关人员质量意识淡薄是影响水利工程施工管理水平的一个重要因素。
3.管理人员素质不高。管理人员素质不高也是影响水利工程施工管理的一个重要因素。在很多水利工程施工中，很多管理人员缺乏良好的技术素养，对工程的进度、质量、成本没有很好的把握和控制，另外也缺乏现场的经验和技术，这些都导致管理水平不高的现象，严重影响水利工程的施工质量。
4.企业市场竞争能力不足。水利水电工程同任何商品的生产经营一样，需要占有市场，而许多水利水电施工企业市场竞争能力不足。主要是技术、设备、资金不足，不太注重信息管理，创新型、复合型人才缺乏，科技人才缺乏。激烈的市场竞争容易导致水利工程生产成本的加大，这就要求水利施工企业加大创新力度，提高效益，使自己的工程“价廉物美”，适应市场竞争。
三、水利工程施工管理策略探析
1.做好精确预算，加强成本管理。实行全面预算管理是产权制度变革后企业管理方式转变的必然趋势，是企业科学管理的有效工具。施工企业要从大处着眼，小处着手。在把握战略全局的前提下，在细分市场上精确制导，取得绝对优势。在降低产品成本方面：争创节约型机关，杜绝物资采购、工程结算、设备材料使用管理的混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。在资金运作方面：健全完善承包机制，合理调整资金结构；实行资金集中统一，盘活闲置、沉淀资金，加大财务控制力度，资金管理应遵循“以收限支，以支促收，先收后支，合理有效”的原则。在物流方面：管理控制物流成本，狠抓实物流通费用、信息流通费用、物流管理费用的管理控制。在施工生产上：大力引进新技术；采用新材料、新工艺，降低生产消耗，增加利润。
2.加强制度建设，严格管控要求。建立健全各种规章制度，是水利施工企业管理控制的根本保证。建立良好的内部运行机制，完善内部质量控制制度，是控制风险的有力保证，是适应新形势的必要条件。标准化工作符合了这一时代潮流。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是施工管理控制成功的基本前提。这就要求企业管理以广大干部骨干为支撑，不断提升自身与集体的能力，以点带面，形成辐射状控制网络，纲举目张，绩效考核有章可循、有规可依、全面控制、全过程控制。
3.强化质量控制，落实安全措施。质量控制实行事先、事中、事后“三控制”。事先控制是开工前对施工企业提交的技术方案、技术措施、质量保证体系以及管理制度等作严密审核，特别是对各企业投入工程的技术人员的数量和素质提出具体要求。对用于工程的原材料、半成品、成品、设备和运到工地的机械等进行控制，凡未经项目监理部同意，不得进入工地。这样就避免了因准备工作不充分、施工措施不落实、人力物力不到位或因质量安全措施不完善而仓促开工所产生的质量问题。事先控制是质量控制的主要部分，它能将工程事故的苗头消火在萌芽状态，保证工程的高标准施工。
4.依靠科技进步，建立激励机制。企业要全面认识和落实科学技术是第一生产力的思想，在企业内部倡导和鼓励全体员工学科学、用科学，钻研技术的良好风气；设立科技风险、奖励基金，制订科技奖励实施细则，调动广大工程技术人员和员工开展科技攻关的积极性。结合水利施工企业的实际情况，努力提高工程管理人员、班组长的管理水平，把企业建设成为具备一流的工程管理水平、一流的施工技术、一流的机械装备、一流的工程质量和一流的售后服务的管理型企业。
四、结语
水利工程施工管理的目的是尽快在保证质量的前提下，尽量用最小的投入获得最大的回报。水利工程施工管理的目标是组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现生产出合格工程产品和使企业获得良好的综合效益。本文以上谈了谈自己的看法和观点。
参考文献：
