时间：2023-10-11 10:12:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全案营销策划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现在的广告公司如何赚钱的呢？
广告公司有很多种，类型不一样，其经营的方向也是不一样的。基本上可以划分为以下几种类型。
第一种，也是最多的一种，以设计为主的设计公司，这类公司最多也最杂，设计水平也参差不齐，收费方式也多种多样，收费高的设计一个包装就要几十万，收费低的一二千元。
第二种，媒体公司，主要各类媒体，如报纸、电视、杂志等广告，通过媒体，量越大，从媒体获得的折扣越多，自然经营得越好，发展后来面，已经不仅仅是，还派生出承包，甚至进入到节目的制作中来。
第三种，品牌策划公司，这类公司主要做一些关于品牌策划、创意、设计的业务范围，与设计公司相比，多了一些关于品牌特别是VI等的设计策划，严格说来与设计公司的区别也不是太大。很多广告公司号称能做品牌全案策划，也只不过在设计公司的基础上增加一些品牌策划、品牌推广等，真正的品牌全案，应当不仅仅包括品牌策划，还应该包括产品的策划、渠道策划、以及各类关于品牌和产品的推广。
第四种，营销策划公司，这类公司能提出营销策划的服务，一般来说应该对营销的理解比一般的品牌策划公司或广告公司更深，这样的策划公司数量应该是很少的，不过现在也有很多广告公司改头换面称为营销策划，鱼目混珠，真正的营销策划公司，要求主要策划人不仅仅是品牌和广告方面的专家，更重要的是对营销的实战经验，营销是一个千变万化的过程，没有几年丰富的营销实战，很难说得上能够指导企业进行营销策划。
第五种，媒体开发公司，这类公司目前比较复杂，因为中国政府目前对媒体是非常封闭的，在一些小媒体上可能存在一些这样的公司，如分众传媒就是样的经典代表，还包括一些在楼梯、写字楼、DM广告杂志、甚至其它一些公共场所的媒体开发。
以上是浙江也是全国比较典型的几种广告公司的类型，这是从其从事业务类型上的划分，当然，这些广告公司由于水平、资源、及机会的不一样，其存在的状态也是大不一样的，广告公司如何包装广告公司自己，其实又是大不一样的，我总结了一下，大致划分这么几种包装手法。
1、 由于历史的积累。很多大的广告公司由于其生存的时间较长，从而形成了一定的名声和规模，这类公司，往往以媒体和设计为主，因为这两类公司的经营能力是可以复制的。这类公司达到一定的地位后往往规模较大，给人以强大实力的印像。而实际上，他们的综合能力或策划能力有限，往往与其规模不成正比。
2、 明星策划人的出现。有些公司，通过几年的发展，成长起来了几个明星策划人，只要明星策划拥有一个，这类公司必然能够发展起来，因此，包装明星策划人成了这类公司的生存之道。
3、 平面设计出真章。拥有一二个优秀的平面设计师，或者自己本身就是优秀设计师，这将生存好过得多，现在大部分客户还是处于看设计的阶段，真正的策划价值的体现还有待时日，因此，一个优秀的设计师，目前还是比较吃香的。
4、 除了以上三种类型外，还有很多的公司大致处在基本类似的情况，也就是说，大部分公司都是策划实力不强、设计水平不高，也没有什么媒体资源，也没有什么历史积累的公司，这样的公司，应该说生存很不容易的，不过，如果你去看一看，呵呵，也许也过得不错的。只要把办公环境搞好了，不知情的客户还是照常往里送。
很多客户都有这样的心理，收费太贵的策划公司我请不起，那我就找个差不多的一般的公司就可以了。一般的公司我也不了解啊，看看办公环境就知道有多少实力了。于是一大堆广告公司把办公环境装修得跟艺术社一样，几十万的写字楼、十几万的装修，扔下去再说，优秀的策划人和设计师的费用就省了，先找几个人头凑个数就行，忽悠一下再说。
面子很重要，里子倒未必太重要了。因为要有里子，费用太高养不起，一个优秀的策划人或者一个优秀的设计师动则十几万年薪，还是算了吧。
房地产公司简介范文1
世联地产
已成为全国知名的房地产综合服务提供商，业务范围覆盖房地产销售、顾问策划、资产服务、金融服务及经纪业务。世联地产始终依据客户需求和市场变化，不断创新。下一个十年，世联地产将致力于打造集成服务领先的房地产综合服务平台，并凭借本地智慧和全国共享的知识平台，为客户跨地域和细分市场下的多样化、精细化发展提供强有力的支持!
世联地产成立于1993年，是国内最早从事房地产专业咨询的服务机构。2007年，世联地产整体改制，成立深圳世联地产顾问股份有限公司。
截至2013年9月，除西藏、新疆、内蒙古、宁夏自治区及青海、甘肃省外，公司已在全国设立并运营的全资子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投资设立的三级子公司)，员工人数超过14000人，基本完成顾问业务的全国布局。其中业务成功布局43个城市、顾问业务成功植入16个分公司。已为全国200多个城市的客户、超过5000个房地产项目提供了高品质的综合服务。
世联地产以深圳为总部，分别在珠三角、长三角、环渤海等区域建立起华南、华东、华北、山东四大业务中心，形成“咨询+实施”独特的业务模式，提供从区域开发、旧城改造、土地出让到项目开发、销售以及二手房租售的综合服务，并凭借本地智慧和全国共享的知识平台。
2014年1月10日，世联正式对外宣告世联地产更名“世联行”。
房地产公司简介范文2
仲量联行
仲量联行(纽约证交所交易代码：JLL)是专注于房地产领域的专业服务和投资管理公司，致力于为客户持有、租用或投资房地产的决策实现增值。仲量联行业务遍及全球75个国家,拥有逾200个分公司，2013年度业务营收约40亿美元。2013年仲量联行代表客户管理或提供外包服务的物业总面积逾30亿平方英尺，并协助客户完成了价值990亿美元的物业出售、并购和融资交易。仲量联行旗下投资管理业务分支“领盛投资管理(LaSalle Investment Management)”管理资产总值达480亿美元。
仲量联行在亚太地区开展业务超过50年。公司目前在亚太地区的15个国家拥有80个分公司，员工总数超过27,500人。在大中华区，仲量联行目前拥有超过1,900名专业人员及12,000名驻厦员工，所提供的专业房地产顾问及服务遍及中国的80多个城市。
2014年在马来西亚吉隆坡香格里拉大酒店举行的“国际物业奖”亚太区颁奖典礼上，仲量联行再度荣膺“中国最佳房地产咨询公司”称号。此次，除中国市场外，仲量联行还摘取了亚太地区其他6个国家的五星级“最佳房地产咨询公司”奖项，以及5个类别的“最佳推荐奖”。
自2011年RCA开始此类数据以来，仲量联行在亚太地区房地产投资咨询顾问公司总体排名中一直位居第一，同时在亚太地区的办公楼、工业地产、酒店和零售地产等细分市场中也位居榜首。2013年，仲量联行资本市场团队在亚太地区为总额超过215亿美元的商业地产投资交易提供了咨询服务，占该地区的市场份额的36%。
房地产公司简介范文3
华业行
华业行是一家从事房地产综合服务商，全称“北京华业行房地产经纪有限公司”，以下简称“华业行”。华业行成立于1995年，历经十余年，以置地顾问、全案策略、营销等覆盖房地产流通领域的全价值链经营体系，已形成了集地块研究、投资分析、市场研究建筑规划、产品策划、营销策划、商业招商、销售、广告推广、资源整合等地产综合服务。
公司服务
全案营销服务
项目营销策略制定、项目推广体系建立及实施、项目营销策略支持、媒体及广告策略等等。从项目拿地、前期产品定位策划到项目销售推广，提供全方位专业服务。
产品与营销顾问服务
产品设计及规划方案顾问、市场研究及营销策划报告、营销推广方案、销售现场管理及销售动线组织等。营销顾问服务主要提供专业的投资顾问服务、销售管理顾问服务、营销推广顾问服务。
商业地产综合服务
商业地产专项市场研究、商业地产市场定位及战略研究、商业地产全程营销推广、商业地产招商策划、商业地产建筑规划及产品设计、商业运营管理服务等。
土地市场研究服务
金秋十月，由美国明尼苏达大学卡尔森管理学院与中山大学岭南学院合作的EMBA项目CHEMBA一年一度的开学典礼将于10月8日隆重举行！在双方学校领导、企业来宾、杰出校友的共同祝愿和见证下，又一批（12班）新生正式加入CHEMBA大家庭，踏上两年丰硕快乐的学习之旅。
CHEMBA校友会会长、执行官杂志出版人段传敏先生应邀出席了开学典礼与迎新晚会并致辞。
CHEMBA是华南乃至全国均领先的中外EMBA教育项目，全英文授课，毕业后颁发美国学位。该项目运作11年来，聚集了400多位来自跨国公司、合资企业以及中资企业的中高级管理者，以治学严谨、质量一流著称。
The CHEMBA 2012 Inauguration Ceremony is going to take place on Monday， October 8th. Deans from both Carlson School of Management and Lingnan （University） College， as well as CHEMBA alumni will be witnessing and welcoming the twelfth cohort of students to join the CHEMBA family！ They are prepared for a wonderful journey of embracing knowledge， getting to know new friends and exploring different insights.
中航国际品牌战略咨询中期研讨会
近日，中国航空技术国际控股有限公司（以下简称中航国际）北京总部会议室举行了中航国际企业文化与品牌战略研讨会。中航国际全国二十多位高管齐聚一堂，在科特勒咨询集团项目组配合下，共同探讨企业文化与公司品牌的重大问题。本次研讨会是中航国际企业文化与品牌规划项目的重要环节，与会高管充分的表达了建议，增进了共识，高度肯定了科特勒咨询的前期工作成果，对本项目的进一步实施奠定了良好基础。近日是，中国航空技术国际控股有限公司（以下简称中航国际）北京总部会议室举行了中航国际企业文化与品牌战略研讨会。中航国际全国二十多位高管齐聚一堂，在科特勒咨询集团项目组配合下，共同探讨企业文化与公司品牌的重大问题。本次研讨会是中航国际企业文化与品牌规划项目的重要环节，与会高管充分的表达了建议，增进了共识，高度肯定了科特勒咨询的前期工作成果，对本项目的进一步实施奠定了良好基础。
DDN签约奥康集团红火鸟品牌业务
不久前，DDN君石大麦（中国）广告获得上市公司奥康集团旗下红火鸟品牌全案业务，主要包括品牌战略、商业模式、品牌策略、创意、传播与新媒体营销服务等内容，这是DDN第五个上市公司品牌合作业务。
红火鸟创建于2004年，是奥康集团第三个亿元俱乐部品牌，她融合亚洲各种时尚文化，创造出个性化的潮流品牌，首席推出韩风系列产品，未来三年红火鸟将是品牌飞跃发展的关键时期。奥康集团董事长王振滔谈到选择DDN时强调：”我们看中DDN，一是团队对于时尚品牌把握的能力，更重要的是，他们拥有对品牌高速发展注入新动力的能量！”
DDN君石大麦总经理晏菊明认为：“中国本土目前没有真正意义上的潮鞋品牌，这对红火鸟来说是一个机会。我们团队在服务时尚品牌领域已积累了多年成功经验，在欧洲巴黎拥有时尚工作室，DDN是一间快速成长的本土新锐4A广告公司，我们有很多成功的经验，未来我们将用专业助力奥康集团把红火鸟打造成中国第一潮鞋品牌。”
FOCUSSEND获得年度最佳效果营销案例奖
近日，中国网络营销大会的“2012年中国互联网成功网络营销应用案例与网络营销创新产品今典奖”活动结果揭晓：Focussend公司的《房地产会员邮件期刊营销》的案例以新颖的创意、突出的营销效果赢得评委们的一致肯定，一举摘得“年度最佳效果营销案例”奖项。
Focussend公司是目前中国最大的许可邮件营销服务提供商之一，该公司一直秉承“Simple （ 简捷 ）、Reliable（值得信赖）、Affordable（ 性价比高）”的核心理念，始终处于稳健发展的状态，为数万家客户提供全面的邮件生命周期营销策划方案和执行服务。专注于在线营销领域的产品研究、服务创新和业务咨询是Focussend公司的长期发展规划。目前，
Focussend公司为电子商务、教育培训、旅游、航空、酒店、百货、娱乐、人力资源、媒体和快消品等各个领域的公司提供了专业有效的在线营销服务。
智诚灵动“东鑛战略服务项目”签约仪式举行
2012年9月4日，青岛东鑛科技开发有限公司、智诚灵动营销策划机构、青岛华仁创业投资有限公司三方战略合作签约仪式在青岛金都良友大酒店隆重举行。东鑛科技董事长匙馨柱、智诚灵动董事长王成莹、青岛华仁创投总经理褚旭，以及东鑛项目团队的相关同事出席了签约仪式。
东鑛匙总致力于特种陶瓷研究已有30多年，是特种保健陶瓷领域的顶级专家，但是其公司研发的产品始终打不开市场，匙总意识到技术转化成商品必须请一家专业的营销策划机构来操作。经朋友介绍，东鑛公司接触到了智诚灵动营销策划机构，通过与智诚灵动沟通，结合以往智诚灵动的服务案例，东鑛对智诚灵动的专业能力表示了高度认可，双方就合作的意愿达成了共识。
智诚灵动是一家集市场研究、品牌咨询、营销策划、品牌视觉设计、品牌公关、包装印刷于一体的营销策划机构。智诚灵动始终坚持以“帮助有梦想的人实现梦想”为愿景，秉承“让品牌真正创造价值”的企业使命，实践“至真至诚，达人成己”的经营理念，期待能为更多的优秀企业提供专业的营销策划服务。
领先陈列成为阿里巴巴首批“金品诚企”
本刊记者专程赶赴石家庄，采访了奇兵总经理刘文新。想象中的他应该霸气十足，但真人和蔼、健谈、甚至给我们邻家大男孩的错觉，其直白的分享，则令人印象深刻。
从营销到行业，从公司到个人，刘文新或不吝分享，或莫名兴奋，或深谋远虑，或言谈谨慎……
目前，中国市场消费疲软之势依然蔓延，这直接导致中国众多企业销售乏力，生存艰难。曾独占中国国产体育用品市场鳌头的李宁，销量下滑致千店歇业，要命的是，其下滑之势依然没有得到遏制。
在一个复杂多变的市场环境下，第三方智业机构也将面临巨大的挑战，如何有效解决企业销售乏力的问题，从而保证服务企业的策划案能够产生预期效果，甚至超过预期效果呢？
“用超级创意引爆销量”，这是刘文新的答案，也是他正在帮企业做的事情。
何为超级创意？又如何引爆销量？我们先谈谈企业最为关心的销量问题。
销量不能单纯地理解为销售额
“对企业而言，销量不能单纯地理解为销售额，因为同样的销售额，对不同的企业所意味的内涵不同。比如，奇兵服务的一个食品行业的客户，其最高销售额曾超过10亿元，近两年的销售额基本保持在8亿元左右，企业走的是低价格、大销量的路线，企业市场操作的源动力不足，市场运作的费用也非常有限。我们可以设想一下，如果它8亿元的销量，有3亿元的销量是高价格来的，其他5亿元低价格，平衡产能获得边际利润，那么企业的市场操作动力就完全不可同日而语了。”刘文新说道。
显然，也正是因为如此，才有奇兵的介入。
所以，在刘文新看来，同样是销量，结果往往大相径庭。
基于此，奇兵根据多年服务客户的成功经验，根据价格的高低与销量的大小将销量划分四个不同的象限。（见图1）
在刘文新看来，垃圾销量和潜力销量比较容易理解，销量小、价格低的垃圾市场，企业拿下来最终也是问题销量，所以不如不做；潜力销量则是价格高、销量小，一旦做成就能成为极品销量。
“企业最容易出现问题的是问题销量，追求的销量是极品销量。”刘文新说。
关于问题销量，刘文新认为，这种销量可以平衡产能，获得边际利润，也有企业采用这种总成本领先的战略，但是一个很大的问题就是利润有限，发展动力不足。从长远来讲，尤其竞争越来越激烈，产品同质化越来越严重的情况下，这种销量对企业来讲就会形成一种制约。
而且，这种情况，还有一个典型的特征，就是产品、渠道老化，这对于企业而言非常危险。“在饮料领域，露露就属这个范畴，新产品推广能力非常差，我甚至认为，六个核桃的成功，与露露新产品推广能力差有很大的关系，如果它当年能够将核桃露产品推广成功，可能今天的六个核桃就是第二品牌。”刘文新笑道。
“高价格、大销量的极品销量才是企业应该追求的，这也是奇兵一直努力帮助企业操作的一部分销量和市场”，刘文新说。
“食品饮料领导者品牌娃哈哈，就是极品销量的代表，700亿元的销售，120亿元左右的利润，这不是传奇，是娃哈哈搞清楚了销量的本质，知道各种销量之间如何转化，知道极品销量的操作方法。”刘文新说，“关于销量，还有一个公式。”
“为什么当前的营销理论不能够给企业带来销量？根源是因为都没有从销量角度去思考整个营销链条，甚至很多人不知道销量是如何产生的。很多人认为王老吉定位一个‘怕上火，喝王老吉’就成功了，六个核桃定位一个‘经常用脑，多喝六个核桃’就做到近30亿元，事实上，你不知道的是人家的渠道执行力有多么强大。”
“王老吉被广药拿回去之后，销量为什么大不如从前呢？不就是渠道力不足吗？”刘文新说道。
所以，奇兵从销量的公式出发，全面研究营销，得出：
销量=铺货率×流转率×核心单品数
铺货率就是将渠道的基本动作重复做。这里边包含经销商的选择与管理、终端拜访与动销等。
流转率是单店的销售流转速度，这个是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，企业的损失越大。
这时就涉及到一个如何提高流转率的问题，在刘文新看来，这要从几个方面进行：一是品牌超级认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知；二是产品本身要有自然销售力；三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售；四是广告、促销要有销售力；五是渠道的执行力，生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。
核心单品数，则是当企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效的组合，占据不同的价格带。
其实，就是企业整体的产品战略，从一开始就要确定哪只产品是拳头产品，哪只产品先推向市场等。换句话说，不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就已经将产品家族规划好了，等待时机一只一只地推向市场。当然，企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。
“曾有人做过一个形象的比喻，说种子播（铺货）下去，要浇水（品牌）、除草（促销）、施肥（广告）、松土（产品）等才能使其茁壮成长。”刘文新笑着说道。
显然，企业在发展中，还要时刻监控销量，不断进行调整。“这都是具体操作层面的事了，是区域经理关注的事了。”刘文新说。
奇兵的“设计的包装上架就自然热销”，“创意的广告投放就有购买”，“创意开发的新产品改变选择标准直接放大销量”的理念都是围绕销量来执行的。正是这份对销量的执着，推动了奇兵的快速崛起，而刘文新在不同行业从事策划、销售的实战历练，也为其创建的奇兵策划盖上了深深的实战烙印。
用超级创意为销量做加法
在刘文新看来，超级创意就是简单的创意，人人都看得懂的创意，成本最低的创意。
在品牌上，奇兵把超级认知叫做超级创意。
超级认知就是，名称+符号+定位。
“简单点讲就是，你叫什么名（名称），你长什么样（符号），你提供什么价值（定位）。”刘文新说道。
在刘文新看来，品牌名的本质是降低传播成本，品牌名称在很大程度上决定了品牌的成败。像苹果、360这都是成本超级低的名称，注定被消费者记住。“想被消费者记住，品牌名必须要具象、有画面感，还要符合产品的使用习惯，与产品属性或品类相关。如塞飞亚的品牌名叫‘草原鸭’，就是一个具有画面感、行业特性的品牌名。”刘文新说。
品牌名敲定后，接下来就是品牌标识的问题。在刘文新看来，好的标识要达到两个要求：一是设计要有自明性，放大品牌名称的传播效果；二是设计的标识要体现行业类别，让人一看就明白产品所属的行业类别。“之所以这样斤斤计较，本质在于降低成本、解释名称。”刘文新说道。
超级认知的第二个核心是符号，奇兵将人们所熟知的图像、颜色、声音等嫁接到消费者所不熟知的品牌上，从而建立起品牌与消费者的熟悉感和亲近感。比如，奇兵将“黄金蜂巢”这个常识性的视觉符号嫁接到神农蜂语品牌上；将“金牌”嫁接到禹王品牌上，形成强烈的视觉冲击力；塞飞亚用“草原鸭大厨”的鲜明形象既体现了行业属性，又使消费者快速记忆，拉近了与消费者之间的距离。
另一个核心点在定位，要给品牌定位，重点在词汇的选择上。“具有号召力的词语，一般都是常用词汇，很通俗，容易改变消费者的行为。”刘文新说道。比如，奇兵在为圣春散热器服务时，在调研中发现，圣春无论在技术、品牌影响力、销售额等方面都占据行业领军者地位，不过这家低调的工业品企业却没有找到相关联的词语去诉求。于是，奇兵为圣春提炼了“领航者”这个词语，作为品牌定位去推广。
当合适的品牌定位和品牌符号形成有效联合，将有效推动企业品牌的创建。如奇兵为神农蜂语服务时，创造了“黄金蜂巢”这个自明性的品牌符号，同时，在话语体系上用“金巢标准”来构架纯蜂蜜的标准，与品牌符号结合起来，提高品牌创建效率。另如，奇兵为华雪啤酒规划出“新鲜啤酒王国”的概念，配合“鲜啤桶”这样的天然、自明性的符号，再加上“口感新鲜，不上头”的购买理由，从词语、符号、消费者心理暗示等多方面出发，不愁消费者不选择这样的品牌。
显然，通过超级创意，将为企业的品牌创建节省投入，快速提升销量。而圣春、神农蜂等企业与奇兵多年的合作，彰显出奇兵所倡导的奇兵兵法极具实战力。“这种实战力，既来自我们所服务客户的经验积累，又来自自我策划和对方案的把控上。”刘文新说道。
好创意源自责任与使命
刘文新至今清晰地记得，2005年6月1日，春风集团301会议室的那个启动仪式，曹总召集集团所有管理层，讲起对奇兵的期望，那个时候使命感与责任感油然而生，也许是这种责任与使命，让奇兵与春风集团的合作一直持续了8年。
每当在新项目启动会上，刘文新都会讲起这个事，都会讲起责任与使命。在刘文新看来，责任和使命才是好创意、好方案的真正源泉。
“奇兵作为全案策划公司，不仅给客户提供全案策划的方案，还与客户一起执行。主要目的是强调奇兵提交的方案，一是能够执行的，二是能够产生销量，这就是奇兵的两项基本要求。”刘文新说，“很多人可能还不理解这与纯粹提供方案，不帮助或推动客户执行有什么区别？这两者有本质的区别，只提供方案不提供执行，它思考的目标为是否有新意，客户能否够通过，至于执行只要能解释得通就可以，可以理解为理想状态，而我们既做方案又负责执行的方案首先要考虑能否执行，能否实现销量，然后才是新意。”
在奇兵的作业中，任何创意都要经过他的审核，每个项目的前期调研和创意他都会参与，包括项目的前期沟通，都由他来完成，这虽然比较累，用他的话讲，累并快乐着。
为了项目方案的有效落地，刘文新要求谈项目与做项目的人必须一致，否则沟通的是一个团队，作业时是一个团队，容易使项目的执行效果打折扣。
很多人建议刘文新，可以把自己解放出来，刘文新都是一笑了之，不是放不下，而是喜欢这个行业，喜欢用创意、用智慧帮企业解决问题，看到服务的企业销量、品牌力的提升就是对他最好的回报。
用创意传播奇兵兵法
奇兵兵法是刘文新及团队通过众多的实践总结出的成果，这些理论和方法都是普通的不能再普通的营销常识，很多东西并不是刘文新的原创，但都是经过奇兵实战检验有效的内容，当然也可以将这些工具重新组合，发挥强大的威力。
“这个世界很少原创，说自己是原创，则孤陋寡闻了，比如，关于产品购买理由这个观点，最初还以为是自己原创，后来发现同行中也有人在用，一次偶然的机会，看到1903年一个叫肯尼迪的广告人就已经提出这个观点了。”刘文新说道。
刘文新决定将奇兵兵法拿出来与企业分享。2013年4月这本奇兵兵法小册子已经随《销售与市场》杂志传遍大江南北，并且计划2013年将其出版成书。令人惊叹的是，刘文新要用奇兵兵法的超级创意，将这本出版的新书销售10万册，这在经管类图书中显得是那么的不可能，但刘文新却对这个目标充满信心，这也是再次检验奇兵兵法实战力的一个手段。
“书是咨询公司的产品，如果你不能将自己的产品推广好，如何帮助客户呢？”刘文新说的很认真。
说白了，咨询公司要能够自我策划，这是刘文新反复强调的。营销策划公司不能只会帮助客户策划，更要会为自己策划。“奇兵兵法所倡导的内容都是奇兵自己能够做到的内容。在奇兵，无论从名称、标识，还是对外宣传的广告、网站等都完全符合奇兵兵法，奇兵兵法，不仅给客户用，自己也在用，这是奇兵一个最基本的原则。”刘文新说，“只会给客户策划的公司都是忽悠。”
接近采访的尾声，刘文新谈了去年的一些成绩，“2012年，奇兵做了8个全案策划项目，这是在员工人数十几人的基础上完成的，事实证明了奇兵的‘一体化’、‘全员项目制’、‘高层决策与分解’、‘全能项目经理’的作业模式是高效的、实战的。”刘文新说，“营销策划咨询领域需要人才，更稀缺人才，所以必须从模式上突破去解决这个问题。”
奇兵的“用超级创意引爆销量”的理念，不仅形成了成熟的理论体系，而且生成了标准化的产品，再加上跨区域的战略发展布局，相信，这都将进一步推动奇兵的快速发展，同时，刘文新也将迎接新的挑战。
“唯有蜕变，才有未来。”刘文新信心十足。（本刊记者江宝对此文亦有贡献）
一、技术突破
客户虽然请外脑协助解决一些自身不能处理的问题，但客户也有自己的经验，有冲突很正常。客户挑剔的原因虽然有时很复杂，但大多数是因为我们的咨询或策划等服务，没有满足客户需求而引发的。有些需求是潜在的，客户有时为顾全其他而言不由衷，提高沟通技术是改变被动局面的有效途径。
1．步步沟通 大事化小
咨询或策划公司接了项目后，不要自以为是蒙头干活，最好每一个重要步骤都应和客户沟通。这样一方面我们能彻底了解客户的意愿，另一方面因为每一个重要步骤都与客户达成了共识，最后整个营销方案出台后，就不存在说服客户认同方案；只剩下大家一起来落实方案，如何执行的问题了。通过分层处理步步沟通把一个大的难题化成了小的障碍，就会较容易解决和客户的分歧。这种方法很简单却很有效。
可能有人会说：“步步沟通！谁不会！谁不知道！如果真象你讲的这样做，不太麻烦了吗？有可操作性吗？”我可以确定的告诉大家许多策划一次通过，主要得益于提前在重点思路上客户已认同；就像我们到陌生地方不停向行人打听目的地一样，多问几次会避免多走弯路，看似麻烦实为明智省力之举。
2．有凭有据，现场演示
处理客户异议改变被动局面的另一个办法就是用事实说话。举个简单例子：曾为一个哈药四厂产品的客户做当地电台的投放计划。为了达到效果同时也为客户节省资金，决定广告除了每天固定15次整点滚动播出外；20分钟的专题客坐，不固定播出时间段。这样本来播一次的费用就可播五到六次。实际上这种利用垃圾时间的宣传手法，在电视媒体早已司空见惯，电台较少一些不引人注目而已，现在还没有被他人用烂；也正因此宣传效果还不错。可此客户也有许多作电台广告的经验对我们的安排深不以为然，坚持要按他的要求办，否则就不做。我相信对此类安排自己更专业些，如果顺水推舟迎合客户的意见上固定时间，宣传效果估计不会太好且费用不菲。虽然我们没有经济损失，但客户会怀疑我们其它方面的工作，可能一个潜在的长期客户就会从此流失掉。为了说服他改变主意，光讲道理肯定无济于事。我想有凭有据拿出真材实料，才能赢得客户认可。为此，首先给他听了近来节目录音，接着和他一起作随机的收听人群调查，最后给他计算广告价值；经过一个个铁的事实证明我们的方案更胜一筹，客户最终同意了我们的安排。
3．佯装不满 坚持一下
有时客户的埋怨指责是为了其它目的如：想少付服务费、咨询费等。一味的迎合，反到助长其邪恶之念。如果感到有这种苗头，必须坚持自己的观点。我们的态度如果强硬一些，客户计穷往往就会回头。另外，客户有时提出异议，实际上究竟谁的效果好他也心理没底；因此我们计划好的方案努力坚持一下，在实际业务操作中客户往往也就同意了。
4．以曲为直 间接突破
有些企业本身在营销机构设置上就很全面。什么市场部、企划部、销售部一应俱全。为这样的企业服务时，如果直接说对方的不足，往往会设置障碍增加我们方案的执行难度。有些咨询项目需得到方方面面全力配合。先顺着对方的意图，以曲为直，然后通过放大或缩小对方的观点，来暴露对方的缺点和错误，让其不能自圆其说，往往能取得不错的效果。有时我们给企业服务就像医生为病人疗伤；手术是要动的，打麻药也是必须的。
二、变革策略
突破困境没沟通是万万不能的，但有时光靠沟通也是解决不了问题的；蜥蜴团队认为：如果在沟通的技术上不能突破，那企业要想变被动为主动就要调整策略。
1.延伸服务 走向双赢
咨询公司为企业做全案策划后，虽然进行了深度的沟通，可对于大项目客户不可避免会担心策划成功的可能性。这时通过协商将服务延伸是一个很有效的办法。一些经常为医药保健品行业服务的咨询公司不仅搞咨询策划，而且在一些城市设立销售分公司；当一些客户策划方案搞好后，首先和客户协商在其下的销售分公司打造成样板市场。样板市场的成功，不仅极大鼓舞了客户对策划案的信心，也加强了对我们所服务的信任度。现在国内有好几家大的咨询公司，已开始了这种先接活策划，后打造样板市场甚至分销的延伸服务链的运作模式。据调查都取得了不错的效果。
2、量化指标 共担风险
咨询公司被动的主要原因之一是运作风险几乎都在出资方。咨询公司一个案子完成后，拿到报酬往往就万事大吉了；而出资方的大投入才开始进行。即使是全案策划全程服务，方案失败了咨询公司可以找个诸如执行不力等理由一推了事，倒霉的只有出资方；因此也无怪乎客户吹毛求疵般挑剔。如果咨询公司能和出资方通过把服务量化共担风险的方法合作，就会在合作中变弱为强。这样的合作现在虽不普遍，但也并非凤毛麟角。曾经碰到好几个这样的事例。
某某新式鞋油作推广时，由于商资金匮乏左思右想后，发现市里面的擦皮鞋的民工比较多。如果能免费给他们试用，且做一批统一规格擦皮鞋多用途挎箱，上面做上广告将在城市升起一道亮丽的风景。虽然擦皮鞋市容不允许，但现实客观存在，就不如有条不紊的管理起来，更利于城市建设。方案费用不高，算起来也就是二万出头，可客户犹犹豫豫不决。策划人自信此方案成功机率很大，于是向他保证风险共担，如果失败不要他一分钱的策划费；而且付他一部分的损失。如果成功，除原协商的报酬外须按销售额的一定百分比另外支付奖金。如此决定客户信心大增，策划人也全力以赴。因为从来还没有谁统一过擦皮鞋的箱子，此事引起了当时几家媒体的注意；对此举各抒己见虽褒贬不一，可产品的知名度无形中得到极大的提升。通过擦皮鞋民工的试用，许多人不仅听说而且了解了某某鞋油的好处，各大商场及便利店的销量也直线上升。
共担风险是化被动为主动的很好方式。据了解有一些专门为房地产策划的咨询公司，现在就经常利用这种先把服务目标量化的方式，比如：“保证落实方案后，商品房的入住率达到百分之几。”然后采取向客户支付风险金的方式和客户共担风险。如果策划不成功风险金归客户，如果成功则客户一部分利润归咨询公司。这种包销的方式，虽然有风险，但确实很有效。
当我们认为方案很优秀时，如果沟通不能获得客户认可，最好的方法就是和客户共担风险。不过这种大智大勇的手笔决不是一般公司所能操作；至于实力较弱的咨询公司希望通过这些例子，摸索到一些更适合于自己的方法。
三、提升水平
另外咨询公司近来的弱化趋势也跟行业内鱼龙混杂，服务水平层次悬殊等密切相关。以上虽讲述了一些在技巧或策略上的方法，但对许多咨询公司来说最有效的办法还是提高自己的服务水准，只有这样才能更多地赢得客户。
1、策划重在操作
这一方面指方案本身是否容易落实，另一方面也要看客户有无能力落实。有的方案很有创意，但因客户承受不了投入费用，变成废纸一张。
2、减少赌徒心态
有些策划者对方案能否成功不置可否，也无怪乎走向被动。诚然营销运作中有时不免夹杂运气成份，但就像孙子所说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。自己本没有胜算自然不能让客户信服。
3、创新精益求精
营销策划本来就是为客户服务，多备些方案供客户挑选，也给自己留有余地。客户没有傻子，不要怀疑客户的水平，能感动消费者的方案肯定也能感动客户。
姓名：秦刚
职位：新景祥房地产策划有限公司总经理，新景祥七剑之一。
头衔：厦门中介行业协会副会长；北京市福建商会副会长。
荣誉：“厦门房地产十佳操盘手”；“2006中国(福建)房地产风云人物”；“中国房地产行业诚信企业家”；“中国房地产行业优秀职业经理人”等。
履历：1992年开始从事房地产业，具有丰富的房地产营销策略经验和敏锐的市场洞察力，主持运作的项目遍布全国，并创造了已结案项目100％成功的优异业绩。作为房地产策划行业的实践专家，受邀到复旦大学、福建省建设厅主办的培训、行业峰会和论坛进行专场讲座。
在厦门地产界流传着这么一种说法：在厦门的房地产营销界，如果你不知道新景祥，那么你一定是刚刚入行的；如果你没有听说过秦刚，那么，对不起，你必须要“补课”了。
而对于更多的营销界人士而言，或许你可以不认同“新景祥式”的营销手法，但是你不得不承认，新景祥营销管理模式在楼盘销售上取得的巨大成功；或许你会认为新景祥只不过是秦刚的个人秀场。但不可否认的是这个营销“大师”级人物把自己和新景祥共同推向了地产营销界的风口浪尖。十年风雨、十年征程，新景祥经历了中国房地产市场的洗礼，也见证了厦门楼市的高速发展。
一身庄重的深色西装，一贯的近似冷酷的淡然，秦刚的不怒自威让初次见面的人都颇有压力，但随着交流的逐步深入，你会突然发现，眼前是如此一个坦诚率真的秦刚。
草创期：逆市中顺势而为
1997年4月，正值厦门楼市最为冰天雪地、最为沉寂低迷之际，一个满怀希冀的地产策划公司――“新景象”(新景祥的前身)悄然人市，公司名字取意：“希望如一缕春风吹暖厦门的楼市，带来春色满园、风景宜人的全新景象。”是自信也好，是美好的期盼也罢，新景祥带着激情与梦想开始上路了。
创业是艰辛的。尽管新景祥公司的七个核心人物都是深谙地产策划营销之道的精英，尽管他们都有创业的激情与梦想，但正如一句哲理所说：前途光明，道路曲折。10年前，当秦刚与其他六位创始人在市场一片低迷的时候逆市而为，创立新景祥时，是否会想到，10年后的今天，经过南征北战的新景祥已然是厦门乃至全国地产策划界的佼佼者了在秦刚的记忆中，公司草创期，包括营销人员，大概只有十几号人，忙不过来的时候，一些企划文案还要秦刚亲自动手操作，甚至包括一份策划案的打印、装订。
草创之初的新景祥急需补血。因此，新景祥加紧了招兵买马的步伐，应该说，由于公司规模、项目有限，能进入新景祥的员工，基本上是奔着公司的未来加入的。“创业期虽然辛苦，却也是最甜蜜、最让人回味的。”当被问到公司发展的“蜜月期”时，秦刚毫不犹豫地将这一荣誉赋予了“草创期”的新景祥，“基本上，这一时期加盟公司的员工现在都还在，而且大都已经成为公司的骨干人物。”
1997年至1999年，新景祥在厦门地产策划界站稳脚跟，完成了关于“卖什么产品”的命题，经过初步积累，理论体系和服务框架得以形成雏形，新景祥也在这样的痛与快乐中完成了从草创期到进发期的蜕变。
进发期：摸索中前行
作为厦门最早走出去的房地产策划公司，1999年，新景祥就在南京成立了分公司，由此也为一场规模宏大的“北伐战役”拉开了序幕。到目前为止，新景祥己在全国开有13家子公司，业务遍及南京、北京、天津、上海、长春、南昌、长沙等30多个城市。新景祥的发展模式主要是与本土开发商扩张全国的脚步同步而行，客户关系成为了新景祥的核心竞争优势，从第一个合作伙伴开始，新景祥基本上都与之形成长期战略合作伙伴关系，与客户一起发展，共同进步。“这是一条很踏实的路，而外面的天地，远比小岛厦门宽广多了。”作为这场“南征北战”的导演之一，秦刚如是评价公司的扩张计划， “目前厦门房地产总体的营销策划水平是走在全国前列的，知名度很高，说一流都不为过，这主要是由于早期受到台湾房产策划的影响，在创新思维上比较开阔。但是一流的策划水平，却没有在厦门做出全国一流的项目，关键还在于厦门的土壤不够肥沃，浅水养不了大鱼。我个人认为，厦门的房产策划公司都应该走出去，新景祥本身就是一个最好的例证，未来我们公司的扩张脚步仍将继续。”
2000年～2004年，经过几年的学习与积淀，新景祥进入了公司全面发展的进发期――在摸索中前行的发展时期，既有对草创期的回顾和整理，也有对未来发展的彷徨和迷茫。据秦刚回忆，在2003年的时候，新景祥甚至考虑过放弃地产策划行业转入房地产开发的想法，关于公司的发展道路一度出现分歧。这种分歧一直持续到2005年，新景祥才最终坚定了做中国一流房地产综合服务商的战略目标。也是这一年，厦门乃至全国的房地产迎来一个井喷期。项目之多，品质之高，舞台之美，灯光之绚，都让新景祥着实地壮大、风光了一把。
目前，新景祥的员工从创立初期的“七人组”发展至如今的800多号人，且大有如日中天之势。曾经有媒体广告人开玩笑，别的营销策划公司媒体派出一个人就可以搞定，而新景祥则要派一个团队来跟踪服务。
成熟期：“内功心法”是关键
2005年之后，确定战略目标的新景祥进入了一个快速发展的阶段。这一年，新景祥荣获“中国金牌百强” (第13名)的称号：2006年，新景祥再获“中国最具全案策划力顾问机构”、 “中国最具实效销售力企业”，以及“中国房地产策划行业品牌十强”的荣誉：2007年，第四届中国房地产百强企业家峰会上，新景祥又夺得“中国房地产策划百强综合实力TOP10”第6名的殊荣……新景祥的“江湖地位”在不断地提升。
那么是什么动力助推了新景祥在业界如此“肆无忌惮”地狂飙呢?
“勤练内功是关键。”秦刚认为，“我们用了十年的时间在做一件事情――潜心修炼产品。企业从创立到发展，需要经历从经营产品，到经营团队，再到经营资本的阶段，在经营产品阶段我们就花了十年时间，目前服务产品已基本成型。现在，我们已经开始进入经营团队阶段。”新景祥所取得的成就，最为重要的原因在于新景祥“以人才为本”的企业文化体系，正是在这种“协调发展、分享成长”、“诚信务实、服务至上”、“挑战自我，争创第一”的核心价值观的引领下，才使得新景祥“内外兼修功力深厚”。
练过武功或喜好武侠小说的人都知道，练武之人讲究练法、招式和心法，尤其是心法，因每个人的悟性不同而各异，由此造成了武功造诣的高低，功夫是形，心法是神，天人合一方是达成大成之道。如果说新景祥十年来形于外的是打造产品，那么形于内的则是企业文化的积累。
新景祥的企业文化经过多年的积累和沉淀，已成为新景祥人共同认可并遵守的准则，成为一种“根正苗红”的文化，熏陶着一批又一批的新景祥人。也正是在这一企业文化的指引之下，新景祥人的目光更为深远，不仅为企业，更为社会创造了财富。
武林外传：平凡的“野心”
“在其位，谋其政”，与秦刚短暂的交流让我深切地感受到作为一个职业经理人，特别是作为一个有责任心的经理人确实不易，有太多太多的事务等着他去处理――1个小时的采访被打断了N次：采访结束后，他马上又要赶赴外地处理其他分公司的事务。
策划容易执行难，这几乎是策划行业的通病，也是企业对策划的顾虑，凸显出了策划的深层危机。尽管，许多的策划公司知道落地执行的重要性和价值，但实际总是无法达成想要的成果，更是不能够实现客户的愿望，远离了客户的期望值。
那么，这深层的原因出在何处？如何解决这些问题呢？切记两招必杀技：高度与角度，不成大侠，定成高手。
学技之前我们先纵览下策划执行的病灶，两个极端式的走向：一是纯指挥型，二是纯实干型。这其中隐藏了策划公司的短板：要么是理论家组成的执行团队，要么是一帮还显稚嫩的销售人员组成的执行团队。不置可否，两种执行类型绝对无法实成策划的成果，夭折的概率在九成以上，且这绝不是危言耸听。有一组数字可以让我们更真实地了解夭折的策划：85%+10%+5%，可收到第一笔策划费用的有85%，能收到第二笔服务费的仅有10%，可以全案服务完毕收到全额服务费用的只有5%。这确实是一个让策划人心痛的数字，我认为这是对策划这一智慧职业的亵渎。
没有执行和成交的策划，就是废话；不能执行和成交的策划，就是无能。这是一句听起来刺耳却极为实用的大实话。我从实战营销经理人转为专业策划的第一天开始，就是这样警醒和严格要求自己的。因为我讨厌卑躬屈膝，更反对装清高，我是用智慧和实干赚钱的商人，我为企业创造的一定是他们无法创造的价值，因此我必须挻着腰板快乐、坦然地要银子、数银子。
严格才会出精品，倾注才会出成就，正因为有了对自己严格的要求，才有了与众不同的策划执行心经---高度和角度。
先说高度：代表了一种眼界和格局。在两种极端式的策划执行中，纯指挥型的执行，通常是有眼界，没格局，虽然他们也很想干，却找不到执行的精准方法和路径。最终留给客户的印象是：一群只会说不会做的空想“砖家”。策划执行，最忌讳的是什么事都插手干，什么问题都想解决。这正如一个产品，其功能如是万能，那注定是个无用、失败的产品。对于策划执行人员来说，派驻到企业中，大多企业从上到下均会以景仰、探测的认知对待他们，一有机会就会提出各种问题，而这时，执行人员一定要懂得合理的拒绝，萎婉地转移话题。要不然自己很有可能被落入话套，尤其是面对企业中部分有相当阅历，老奸巨猾的家伙时，更是要不露声色的回绝。可以说，在这一点上有太多的策划执行人员露了马脚，掉了链。因为他们在客户的声声老师音中，还真把自己当成了老师，或硬着头皮装老师，甚至他们中还有许多人自负地认为自己就是老师。其实，营销策划执行人员最大的优势在于销售，一切脱离了此内容的话题或工作，绝对不要轻易地发表自己所谓的“高见”，或者当个真实的倾听者。大胆地拒绝，并不会为你的价值减分，相反还会为你的价值加分，更加彰显你的高度和深度。说实在，每个企业中，那些能在相关岗位谋得一官半职的人，都有自己的刷子，策划执行者千万别拿着鸡毛当令箭，到头来自己中箭了都不知道。时刻保持警醒，时刻保持专注，这才是执行的价值前提。当然，对于其中可能会影响到整个项目执行进程的因素，要作好规划，该砍的人坚决要砍，但我们千万不要冲到最前面当侩子手，这样会显得稚嫩、毫无高度。我们需要做的，是对需要处理的人或事进行强力的利害分析，一次不行再来一个次，让企业主从根本上认识到此事的严重性，不处理都不行。然后，再安排企业相关人员或部门按照我们的处理思路，落实就可以了。
再说角度：是一种思维和认知。对于策划执行，有许多行内人士有一种共识，认为与客户的员工打成一片，称兄道弟就是执行到位，就一定会实现执行成果。殊不知，这是一种让自己完全暴光在敌人枪下的认知误区。因为人一旦对周边的环境太过于熟悉就会失去危机感，尤其是以策划人的身份出现在企业中，熟稔后打成一片，什么事都讲，什么屁都放，而自身的价值和高度却在一点一点地递减。
有过执行经验的都知悉，客户相关人员对自己的了解越多，项目推进的问题也变得越来越多，管控的难度也同时加大。这深层的原因是因为我们的策划执行人员在不自不觉中忘记了自己的角色和身份，在一团和气的空间中丧失了执行人员最重要的职业危机感。且这中间如遇客户中的高人，我们的执行人员会突然发现，自己在客户面前已脱得连底裤都没有了，反观对方还挂着一条裤衩，谁输，谁赢，不言而喻。如此，我们的执行怎么能够顺利推进，我们又怎么能够体现与众不同的价值呢？在我看来，身为策划执行人员，时刻需要切记，我们是做项目的，不是客户的员工，若即若离才是上道，“雇佣军”是我们最高的头衔，只有具备此种角度的职业认知，才不会在执行中迷失方向，才会时刻保持清醒、专业的头脑，取得执行的成果。
“雇佣军”+职业危机感+价值，这是策划执行人员必须具备的高度和角度，缺少了其中任何一点，执行都会显疲软、无力，成果的实现均会变形。
策划执行，非做指挥官，也非工程兵，只说不干，什么都干，均是执行的误区。学会借力，懂得借心，重要事情干，重要阶段干，重要时期退出，这才是策划执行的真正价值，这也一定是适合客户、有益于客户、有益于策划公司的最合适执行方式。
据了解，脱毛品类在国外市场早已成熟，由于西方人对脱毛产品使用率非常高，所以脱毛产品一直国外很受西方人的追捧和喜爱。而在中国市场，脱毛品类市场容量还小，还处于一个发展阶段的培育期，但从这几年表现来看，脱毛品类在中国日化市场掀起了一股热潮，已得到了快速的发展，也是一个极具潜力的蓝海品类。
而在脱毛市场中，如薇婷、玛贝拉、诗瑞、蕾沃斯、诗碧、诗妃、贞采源医学脱毛等品牌一直在引领脱毛市场潮流，成为很多后起之秀的脱毛品牌崇拜的对象。作为脱毛这个小品类来说，想要在国内市场上有所作为，那必须抓住季节性和市场销售通路，脱毛产品一般用户群都集中在年轻女性群体为主，脱毛产品它是一个受季节性限制的品类，所以销量相对较小，大多的销量来源都是在夏季产生。数据表明，在美国等西方国家，脱毛品类市场容量年销售额达10亿美元，而最新数据显示，在中国脱毛市场，脱毛品类零售额达5.6亿元，从这几年发展态势来看，脱毛品类市场增长的速度很快，每年保持40%的高增长率，种种迹象表明，市场还未充分开发，说明脱毛品类市场潜力非常巨大，本土脱毛品牌还有“金矿”可以挖。
在国内，随着脱毛品类市场的快速发展，2013年脱毛品类也掀起了一股热潮，许多脱毛品牌也不甘示弱，想在脱毛品类市场中分得一杯羹，而作为强势的尚朵蕾沃斯、玛贝拉、诗瑞、诗妃等品牌，也拼死你我活的这种竞争格局抢占脱毛市场，他们在今年都所重力放在终端市场，重点服务终端，拉动销量。另外，在脱毛品类市场的热潮中，许多品牌商也纷纷加速进入脱毛市场中来，各个都在2013年大力推广，抢占这块“蛋糕”市场，而广州伊丽雅公司推出的荟婷、伊芙美、完美女人、玉露秀、美丽焦点、真子脱毛系列等品牌也在快速抢占脱毛市场，另外，广州娇薇公司推出的丝碧寇、娇瑞丝、歌丝雅等日化线品牌也不甘快速大力推广，抢占脱毛市场。
小品类，大市场
在很多人看来，脱毛品类是一个不起眼的小品类，所以很多人都忽略了它的存在，也忽视了他的价值。作为化妆品市场中小品类，脱毛品类是女性消费者中不可缺少的个人护理脱毛用品，在夏季比较热的时候，常常很多女性都觉得自己的身体液味重和粗毛多带来的不便，所以，这个脱毛品类可以帮他们解除身体液味和粗毛的烦恼，而在西方国家就是比较流行使用，而在中国市场，也慢慢流行起来了。
对这个小品类而言，它又很大的市场发展潜力，无论是品牌商还是经销商，这个品类在终端市场可以行得通。而随着目前整个化妆品市场的竞争激烈，脱毛品类也是经销商比较看重的潜力品类之一，也是可以在化妆品专卖店渠道中可以作为互补的品类，可以满足一定的消费群体。
这几年中，脱毛品类在终端市场上有很多的声音，脱毛品类在专卖店是哥热点，它的库存压力比较小，而在夏季，销量走得非常大，更不需要更多的服务，只要把专业知识和使用方法告诉消费者就可以了，依然可以走量。另外，某山东的化妆品店刘老板，目前，有几十家销售网点，从单店到商，品牌好几个，做脱毛产品5年多，一直都比较看好脱毛品类市场，它从流通脱毛做到终端服务脱毛，经过了几年的发展，他的店成为当地脱毛品类店中服务最好的一家经销商，他的每家店都必须有形象，配备专门的BA导购服务，从整体的终端形象、培训教育、体验服务、会员系统、促销推广、人员管理等这个层面做得非常好，已经成为当地的区域榜样经销商了。
做长线，抓品质
谈起脱毛品类，它是一个严格的品类，对产品品质和功效上都必须经过国家相关部门的检验验证过关才能推向市场，它是一个特效产品，如果产品品质不好，导致的人体伤害性很严重，所以，许多品牌商都非常的谨慎研究和技术通鉴才行，一般脱毛产品都是“国妆特字”号。对于很多经销商选择产品来说，他们选择产品都非常注重品质和功效，要做长线的产品就必须要做抓品质，因为，品质是一个品类和品牌的生命力，所以，只有过硬的产品品质和功效才能被消费者接受。
虽说国内的脱毛产品技术和国外的脱毛技术差距很大，但从这几年来，国内的脱毛产品也不断的学习国外的经验和引进国外技术研发，这也是对国内脱毛技术的提升和研究，但目前，国内没哪几家脱毛厂家真正做到和国外脱毛技术研发机构接轨的，少数极少。
在国外，做长线的脱毛品类，那必须品质上要做好这一关，只有过硬的产品品质和功效作为保证，消费者才能放心使用。因此，脱毛品类的品质要做好，必须要一个一个的体验过，经过多个人的体验使用和感受是否合适，效果是否好，不能造成伤害的时候，这个产品在市场上才能有说服力。
脱毛品类——“只有好的产品品质和功能效果，品质才能可以走长远”。
抓准市场，做好渠道
近年来，脱毛品类的崛起是一个神话，在很多人看来，不起眼的小品类，依然可以在市场爆红，也是脱毛品类市场发生的一场变革。在过去的脱毛市场，一直都是处于“粗放式”的经营状态，产品到了市场上就什么都不管了，终端形象都没有，什么服务也没有，销量也走的很慢，这也是脱毛市场发展缓慢的原因之一。
从过去的这几年中，脱毛品类在都是以多元化的销售渠道售卖，如美容前店后院、精品店、KA商超及连锁、网络上等，一直走的不温不火，就是一直没专注渠道上的推广和服务。而从这两年来，脱毛品类慢慢进入了化妆品店渠道中，也是在终端市场上比较被看重的渠道小品类之一，这样的渠道变革，给脱毛品类带来了一线发展的生机。
作为强势的脱毛品牌阵营，如尚朵蕾沃斯、玛贝拉、诗瑞等品牌在脱毛市场大行其道，而玛贝拉和蕾沃斯在日化精品店及连锁渠道中走量都非常可观，另外，作为连锁系统的“脱毛王者”诗瑞品牌，已经在全国各地的日化精品及大型连锁系统进驻，如诗瑞脱毛产品进入了屈臣氏、万宁、娇兰佳人、惠之林、亿莎、美程、唐三彩、百分女人、千千色等全国及区域连锁大店，市场销量非常走俏，可称是脱毛市场中的“品类王者”。
从这几年中，脱毛品类无疑是一个小品类，只是这块市场容量还小，发展的速度缓慢而已。在这两年来看，脱毛品类在专卖店中的崛起，成为了许多品牌商和渠道商的所关注的话题，很多人在问，要做好脱毛品类，一定要抓准市场渠道，专注终端渠道上的推广和服务，注重终端的建设和促销拉动，这样才能快速发展。从渠道上看，脱毛品类的诞生，也是成为终端专卖店的互补品类，可以满足市场上的需求，也是一块很大的“香饽饽”。
要做销量，就要做终端服务
在很多人看来，做脱毛产品不需要任何的服务，这个是一个误区，这也是过去的一些传统想法，没法满足当今市场的消费需求。随着国民经济的快速发展，人们的生活水平得到了大幅度的提高，人们对生活质量要求也越来越高，对产品意识也越来越强了，不做专业的知识介绍和体验服务是根本满足不了市场需求的。特别是脱毛这个品类，在人们的生活意识当中，这个毫无是一个陌生的产品品类，需要更多的专业知识介绍和服务才能打动消费者。
而作为品牌商还是经销商，选择脱毛品类来操作，在终端市场，不做服务是行不通的，这样只能守株待兔，坐进观天，这样的“粗放式”已经过时了。虽说是产品供应时代，但现在，是品牌服务时代，任何产品品类都经过人去服务，这样才能提升一定的销量。
无论是从渠道商推广还是服务上下功夫，脱毛品类要切入终端，拉动销量就必须做好终端形象建设、教育培训、品牌推广、促销推广、售后服务、终端维护、市场管理等，这也是考验脱毛品类在市场的“真功夫”，这样才能拉动品牌销量，才能使品牌有良性的发展。
笔者认为，脱毛品类，还处于市场的培育期，要快速切入终端，考验引用护肤品的营销模式切入去做，才能做好终端，品牌才考验快速发展。
脱毛品类——“用体验式服务的模式去拉动脱毛产品的销售，这个是和消费者近距离的接触和互动，可以快速和消费者引起共鸣，才能产生购买的欲望”。
未来脱毛品类，它是资源整合平台上的竞争，也是品类需求上的互补，化妆品店这个平台，可以满足一定的市场需求，我们相信顺势而为，遵循市场的发展规律。
2014年开始，互联网广告和公关公司成为上市公司并购的热点题材，联创股份主营包括聚氨酯在内的化工材料的生产和加工，随着行业低迷，公司近年来经营业绩持续下滑，年初完成收购上海新合后，公司名称也随之由联创节能变更为联创股份。
根据本次的收购公告，联创股份将坚持聚氨酯行业与互联网及相关服务行业的双主业发展战略，进一步调整盈利能力较弱的旧有业务，大力拓展互联网服务行业，结合收购上海新合，此次并购完成后，公司将形成“联创数字”业务板块，几家标的公司之间能够业务互补，形成合作共赢。
尽管描绘出一幅美妙前景，但此前发生的同行业并购中，上市公司多为互联网公司或本身即为广告营销公司，凶猛跨界的联创股份能否实现所谓商誉并在激烈的行业竞争中立足尚存疑问。而且，与同类公司相比，标的公司客户单一，盈利能力存在较大疑问;同时，标的公司期末应收账款逐年大幅提升，半年内估值翻倍，也需投资者谨慎对待。
主业低迷忙并购
联创股份由联创节能在9月15日正式更名而来，联创节能2012年6月登陆深交所，主营化工材料聚氨酯硬泡组合聚醚的技术研发和生产销售，主要产品为聚氨酯硬泡组合聚醚，其控股股东李洪国和多名高管均出身山东东大化工集团。上市之后，联创节能业绩便迅速出现大幅下滑，2014年归属母公司股东的净利润同比下降89.27%，2015年上半年同比下降51.16%。
早在2015年3月，联创股份即抛出一份收购预案，作价13.22亿元收购上海新合文化传播有限公司100%股权，正式进军火热的互联网广告营销行业，在此刺激下，3月2日复牌后其股价连续8个涨停，由停牌前的27.57 元/股最高上涨到145.99元/股，或许是因为尝到甜头，7月6日，联创股份因资产重组再度停牌，彼时其股价为58.37元/股，与停牌前相比仍然翻倍。
此次并购，联创股份拟以17.31亿元收购上海激创和上海麟动两家公司100%股权，其中上海激创作价10.15亿元、上海麟动作价7.16亿元，预估增值率分别为1355.06%和3492.67%。收购将以发行股份和支付现金对价的方式共同完成，其中上市公司以发行股份方式和现金方式各支付5.07亿元收购上海激创，以发行股份方式支付4.65亿元、以现金方式支付2.5亿元收购上海麟动。
对于频繁的并购动作，联创股份信心十足。公告中表示，结合已经完成收购的上海新合，上海激创除为客户提供互联网广告投放业务外，还可以为客户提供创意设计、内容营销等偏重于内容的营销服务，其全案服务能力具有很强的竞争优势;上海麟动的公关传播业务则侧重于线上数字传播及线下公关活动的方案策划与执行，具有很强的方案策划及执行能力;三者在业务层面具有很强的互补性，可以从不同层面为客户提供营销传播服务，整合完成后，将显著增强上市公司的竞争力。
主营低迷、跨界并购，联创股份似乎在做一道“一加一大于二”的数学题，但市场却持怀疑态度，之前已有分析指出，互联网营销公司的并购多发生在诸如腾信股份（300392.SZ） 、思美传媒（002712.SZ）、蓝色光标（300058.SZ）和省广股份（002400.SZ）之类的广告营销公司身上，而华扬联众之类公认行业排名靠前的互联网营销企业也在谋求独立上市，化工行业并购互联网营销公司实属罕见，其合并后的协同效应究竟能够发挥几成尚存疑惑。
客户单一前景存疑
根据公告，标的公司为营销传播领域综合实力较强的企业之一，但《证券市场周刊》记者发现，与同类公司相比较，标的公司的成色却远没有纸面上那样出众。在多家机构给出的互联网营销公司综合排行中，均未见到两家标的公司的身影，而标的公司的客户开发能力也远远落后于同行。
《证券市场周刊》记者发现，上海激创主营收入来自于通过文字、图片、视频等形式在网站等媒体上进行直接展示的展示类营销，即通过线上硬广赚取差价和媒体返点，2013年、2014年和2015年1-6月，此业务的营收分别为1.59亿元、2.95亿元和2.38亿元，分别占总营收的78.48%、70.70%和73.19%。
根据公告披露的前五大客户名单，2013年、2014年和2015年上半年，上海激创第一大客户均为上海通用汽车销售有限公司，其贡献额分别占营收的58.59%、42.94%和42.27%;2014年和2015年上半年，第二大客户均为克莱斯勒（中国）汽车销售有限公司，其贡献额分别占总营收的43.06%和39.25%;2013年-2015年上半年，前五大客户的总贡献度都超过了90%，与同行业公司相比，上海激创客户单一且集中在车企，与其“具备持续开拓新客户能力”的说辞相悖。
然而，第一大客户同样为上海通用的华扬联众（别克和雪佛兰;上海激创凯迪拉克）2014年招股说明书显示，其2011-2013年前五大客户占总营收的比例仅为50%;而主营互联网营销的上市公司腾信股份2014年年报显示，2012-2014年其前十大客户占总营收的比例分别为77.12%、82.28%和90.67%;此外，主营媒介业务的思美传媒和省广股份2014年年报显示，当年其前五大客户占总营收的比例也分别仅有57.44%和42.69%。
再看另一家标的公司上海麟动，其主营业务为媒体公关和品牌产品推广活动。公告显示， 2013-2014年及2015年上半年，其前五大客户占总营收的比例分别为95.75%、81.51%和85.63%，而与其业务相类似的上市公司蓝色光标2014年前五大客户贡献度仅为33.38%，2015年上半年更是低至22.54%。
有行业分析指出，对于营销公司而言，原有的销售回访、返点等盈利模式，经过一段时间便会发生客户流失，缺乏持续消费的能力，而随着媒体广告价格的市场化，媒体和采购线上广告位的企业之间的供需越来越多以直客而非形式完成，客户数量和开发新客户的能力是衡量一家广告营销和公关公司最重要的指标之一，上海激创和上海麟动严重依赖少数客户，其未来的成长空间确实值得商榷。
应收款暴增估值翻倍
公告显示，2013-2014年及2015年上半年，上海激创未经审计归属母公司股东的净利润分别为840万元、2337万元和3460万元，上海麟动未经审计归属母公司股东的净利润分别为151万元、833万元和828万元。
不难发现，标的公司盈利能力的确在持续增长，但是其应收账款的增速却更加迅猛，且未进行任何计提。收购预案显示，2013年末、2014年末及2015年6月末，上海激创的应收账款账面值分别为1.09亿元、2.92亿元和2.88亿元，上海麟动分别为245.57万元、2135.81万元和6592.68万元。
以距离预案公布日期最近的2015年上半年为例，上海激创和上海麟动的营业收入分别为3.2亿元和7255万元，期末应收账款占当期营收的比例均超过90%，而省广股份、蓝色光标、思美传媒分别为46%、72%和78%。
不仅如此，公告显示，标的公司的应收账款没有进行任何计提，对此公司解释称，应收账款的快速增长主要与其业务规模快速扩大相关，应收账款客户均为垂直细分行业的知名企业或知名的国际4A公司，该等客户回款信用良好，具有较强的支付能力，应收账款不能回收的风险较低，上海激创的应收账款主要为12个月内，上海麟动主要为6个月内。
但《证券市场周刊》记者发现，同样以知名企业为主要客户，同行业上市公司对6个月内应收账款的确未做计提，但一年期应收账款均进行了坏账计提。年报显示，对于12个月内应收账款，省广股份的计提比例为0.5%、蓝色光标为2%、思美传媒和腾信股份为5%，华扬联众在招股说明书中也对一年期应收账款进行了0.5%的计提比例。上海激创以客户为知名公司为由而忽略应收账款计提显然牵强。
【摘要】基于中国广告业快速发展，正处于由粗放经营向专业化经营转变时期的背景，本文根据诸暨市经济快速发展而广告业发展与此不匹配的现状，进行深入调查，分析出诸暨市广告业主要存在的四个问题，并针对性地从政府和广告公司的角度提出相应的对策，以促进诸暨市广告业的发展。
关键词 广告集聚化专业化
“广告行业的兴衰一直被认为是经济发展的风向标，而广告市场的活跃程度在一定程度上是与经济市场的活跃程度成正比的。”①在2013 年福布斯中国最富有县级市排行中，诸暨市排在第二位。诸暨市的经济正在快速发展，但广告业却跟不上社会经济发展的步伐。
一、诸暨广告业发展现状
浙江广告业发展较好的地区主要为杭州和宁波，绍兴市处在杭甬之间，广告业不算发达。诸暨作为县级市，地处绍兴、萧山和义乌之间。目前，诸暨市广告经营单位有385 家，其中公司制的企业185 家，其余为小型的个体工商户。诸暨市85%的广告单位集中在市区，无广告产业园区。目前为止，诸暨市有效的广告经营资质的单位有10 家，其中一级资质1 家，二级资质8 家，三级资质1 家。就整个绍兴范围来看，诸暨市广告经营资质公司的数量最多；就全省的县级市范围来看，诸暨市也位于前列。但是诸暨市广告公司的业务除会展活动策划外，多属于以户外广告牌、路边灯箱、公交车体类的自有媒体为基础的传统广告业。2013年诸暨市广告业的经营额（包括广告材料业）大致为3 个亿。②
但是同杭州的广告业相比：杭州已注册广告公司一共有951 家，广告公司分布相对集中，有较系统的集聚结构，大小公司分布比较合理，并有2 个比较大的广告产业园区——杭州运河广告产业园区和杭州西湖广告产业园区，政府也以培养成国家级广告产业园区为目标。广告公司业务范围广泛、种类繁多，不局限于传统广告业，更趋向于新兴的广告业务，例如电子商务类广告、品牌全案整合、VI设计、品牌营销策划、网站和商业空间店面设计、广告策划设计、包装礼盒设计、标志商标设计、宣传画册设计、企业形象专题片和企业电视广告制作等。2013年杭州市政府提出的《关于促进广告业发展的若干意见》中提到：“2013-2015 年全市广告业营业额突破200 亿元”的发展目标。③所以，诸暨市广告行业的发展需要加快步伐。
二、诸暨广告业发展中存在的问题
通过走访工商局和对4 家具有代表性的广告公司（包括一、二、三级经营资质和无经营资质的广告公司）的采访，以及针对不同类型的广告主（涵盖饮食类、服饰类、娱乐休闲类、汽修类、教育类等）的问卷调查，我们收集了相当齐全的资料，根据我们对调查结果的分析，诸暨市广告业主要存在以下几个问题：
1、广告公司小而分散，资源配置不合理
诸暨市的广告单位数量虽然在县级市里排在前列，但是广告公司规模总体较小。很多广告公司因为缺乏优良的设备，而限制了自身的发展；规模稍大的广告公司拥有良好的设备，但是不能充分利用。所以，导致了诸暨市广告业的资源配置不合理。
2、广告公司分工不明确，专业化程度低
由于诸暨市广告公司的规模普遍较小，没有占主导地位的广告公司来引领诸暨市广告业的发展。广告公司之间缺少交流合作，发展盲目，除了部分拥有自有媒体的广告公司之外，其余众多广告公司业务混杂，不能集中力量壮大自身并推动诸暨市广告业的发展。
3、广告业发展不规范，公司间竞争无序
广告公司众多，而广告市场业务数量相对较少，广告公司之间存在恶性竞争。很多规模较小的广告公司之间实力不相上下，而很多广告主对广告质量要求不高，只求低价，导致广告公司之间利用价格来争取业务。广告业本就不是明码标价，又存在低价竞争，使得诸暨市广告业不能健康发展。
4、广告业对当地经济发展的辅助作用弱
诸暨市的经济发展以块状经济模式为特点。每一个产业都是以一个乡镇为主，辐射到周边地区。比如次坞镇的五金机械管业，山下湖的珍珠，大唐的轻纺产品，浣东街道的电脑绣花机等。这些产业都需要广告的宣传，但是广告业与此相互渗透不够，没有形成一个好的互利互惠的关系。
三、诸暨广告业发展对策
从上述情况来看，诸暨市广告公司小而散的规模限制了广告公司自身发展，并使广告公司专业化程度降低，发展盲目，导致行业竞争无序，同时在发展过程中不能很好地与当地块状经济模式相结合，已经限制了诸暨市广告业的健康发展。笔者认为，要改善诸暨市广告业发展现状，政府和广告公司必须采取相应的对策和措施。
1、建立广告产业园区，合理配置资源诸暨市的广告业已经暴露出了广告公司小而分散的缺陷，而邻近城市杭州，又给了我们很好的示范，所以，诸暨市政府和广告公司都应做出努力。
（1）诸暨市政府应加强政府资金投入，努力打造一个设施完善，地理位置合理的广告产业园区，将诸暨市广告公司集聚化，为诸暨市广告业生成核心力量做物质准备，给诸暨市广告业的发展创造一个良好的环境。
（2）诸暨市政府还需出台相应的政策，从政策上对诸暨市广告业的发展进行扶持，例如向广告产业园区内的广告公司提供税收优惠，降低广告园区内的租金等，以此吸引诸暨市的众多有实力的广告公司入驻，促进形成一个广告实力较强的中心体，来引领诸暨市广告业的发展。
（3）广告公司要放眼未来，积极配合政府的引导，既从自身利益出发，又要为社会利益考虑，在发展自身的同时，担起促进诸暨市广告业整体发展的重任。
2、加强专业化分工，由粗放经营向专业化经营转变
诸暨市广告公司规模普遍较小，为了生存，多数公司的业务范围广，业务类型杂乱，粗放经营，导致公司没有优势明显的业务类型，在众多广告公司里没有竞争力，根本上限制了自身的发展。所以，为改善这一现状，诸暨市政府和广告公司应做到以下几点：
（1）诸暨市政府要加强对广告公司的引导，从宏观上来帮助指导广告公司的未来发展。具体操作如下：放眼诸暨市整体广告公司的业务范围和实力，再结合单个广告公司的公司特点，建议其发展一个强项业务，对于众多广告公司都进行此种引导，从而加强诸暨市广告行业的专业化分工，也有利于缓解诸暨广告业竞争激烈的现状。
（2）诸暨市广告公司应转变公司的经营理念，多学习发达城市的优秀广告公司的经营管理经验，多参加国内外召开的广告行业大会，要有长远规划，而不着眼于短期利益，加强自身定位，策略性地提升自身实力，改善广告公司自身品牌形象，提高知名度。例如较多诸暨本地的大公司认为发达城市的广告公司知名度高，实力强，而在解决广告需求时选择杭州、上海的广告公司。诸暨市的广告公司占据地利，却不能获得本土企业的选择，所以上述建议能够提高诸暨广告公司的本土影响力，为其生存发展提供更大的空间。
3、加强监督，营造良好的广告行业氛围
诸暨市广告业竞争激烈，广告公司众多，而实力不相上下，便从价格上进行恶性竞争，为了眼前的利益压低价格，使诸暨市广告业缺乏活力，没有良好的发展势头。所以针对这一点给出以下建议：
（1）政府提高广告行业准入门槛，并加强广告行业监管。诸暨市已注册广告公司有385 家，数量众多，而当前广告业务仍不满足如此数量的广告公司的良好发展。所以在经济发展的同时，减缓广告公司数量的盲目增长，努力壮大已有广告公司的规模和实力，使其真正实现自身价值，来为诸暨市经济发展助力。同时工商局加强广告业监管力度，规范广告业的市场操作。
（2）诸暨市广告协会发挥统筹协调作用。广告公司之间缺少交流，发展盲目，导致诸暨市整个广告业在一个不健康的氛围里发展。所以诸暨市广告协会应做好协商工作，努力在价格上使广告公司之间达成一致，远离价格竞争，从而转向广告设计和营销方向的提升。只有这样，才能使诸暨市广告业摆脱泥潭，将力量用到发展上来。
（3）诸暨市广告公司要提高自我监督。在广告行业协会的统筹协商之下，严格要求自己，在广告市场竞争中要保持清醒的头脑，要以自己公司的设计来征服客户，而不是以价格勉强留住客户。通过实力来打动客户，才是长远的发展之道。
4、推广企业形象策划业务，与当地经济结合
根据诸暨市以乡镇为中心发展一样集中产业的块状经济特点，广告公司可以推广企业形象策划业务，积极主动地与各个乡镇中的企业合作，努力赢得良好的口碑，来吸引更多的客户，并建立长期的合作关系，真正落实科学发展观，为广告公司自身开创光明未来。
诸暨市广告业在县级市中有一定的实力和规模，但是相比于发达地区的广告业仍显任重道远，所以通过我们对于诸暨市广告业现状的调查，分析出主要的4 个问题，并针对性地从政府和广告公司的角度提出相应的对策，只要努力和科学地发展，诸暨市的广告公司一定能进入更高的层次。
【浙江农林大学暨阳学院大学生科技创新活动计划项目，课题名称：诸暨市广告行业生存现状调查，项目编号：TMKC1415】
参考文献
①《中国广告行业现状及发展前景调查分析报告2010-2015 年》
②数据来自诸暨市工商局
③2013 年杭州政府文件《关于促进广告业发展的若干意见》
中国企业的魔咒：销量偏执狂
中国企业，遍地都是销量偏执狂。无论大企业无论小企业、无论公司高层还是销售基层，几乎没有谁能摆脱得了销量的魔咒。
企业追求销量没有什么不对，销售数据、利润指标本来就是企业存在的经济理由，但是片面的追求销量，饥不择食的追求销量，则会留下后遗症。
有的销量具有市场成长性，有的销量并不具备市场的成长性，同样额度的销量，对市场增长的贡献却完全不一样。销量表面上只是简单的数量，其实销量有良性、恶性之分。所以作为立足长远的企业经营者，一定要对销量保持宠辱不惊的清醒，不要轻易因为骄人的销售数据就沾沾自喜，首先弄清楚这是高质量的销量还是低质量的销量，然后再来布置下一轮的营销动作。
赢的法则，首先是远离导向失败的因素。每个销量背后是有不同潜台词的，做企业、做营销，务必警惕那些不健康的销量。
这是一个泡沫纵横的时代，销量也不意外。我们一起来看国内市场最常见的销量泡沫。
销量泡沫1：滥招经销商带来的销量泡沫。
滥招经销商的销量泡沫经常发生在进入一个新领域的新生品牌的营销过程中。因为新品刚刚上市，渠道不成熟，为了尽快取得所谓的销售业绩，往往放弃对经销商资格审查、放弃对区域市场拓展的战略规划、放弃对市场运作的系统性制约，只要有经销商愿意进货，就很随意形成经销契约关系，因为眼前的短暂利益的诱惑，随意启动区域市场，最终导致市场格局凌乱不堪。根本谈不上对铺货质量的要求、也根本谈不上对营销推广的支持。以一种极为潦草的方式上市，最终市场表现自然不佳， 一年、二年下来，又要忙着更换经销商，那个时候的市场已经到处都是历史遗留问题，老的经销商很可能演变为市场开拓的新阻力。
就仿佛草率结婚的夫妻，结果不一定美好，而在通往新的幸福征途上，原有的婚姻反倒成了绊脚石。这种按耐不住一时的寂寞，饥不择食的进入明知不合适的契约关系，显然属于饮鸠止渴的行为。但，很多原本精明能干的企业家往往也逃不过这一劫。
销量泡沫2：过渡促销带来的销量泡沫。
品牌营销仿佛一场抢摘果子的竞赛，促销其实只是一个辅助的钩子。适度促销可以拉近消费者与品牌的距离，但是过渡促销很可能把树枝攀裂，从而从根本上影响品牌的健康程度。
促销对市场的拉动、对销售的影响，几乎是即时性，也正因为当下就可以看到绩效，所以中国营销人员大都热衷于促销活动。
但，促销也有失效的一天，准确地说，促销对市场拉动会越来越不明显。因为频繁的促销，消费者最终会对这些小恩小惠麻木不仁。而且，随着营销同质化化程度的升级，促销方式互相克隆，往往若干个同类产品同时都在进行类似的促销，促销刺激与所谓的特殊待遇将轮落为行业的共性。
比如，航空公司搞旅程返点，只有一家航空公司搞这样的促销活动，促销活动的确具备额外的吸引力，当三家、四家、五家航空公司同时搞这样的活动，旅程累积奖励已经完全丧失了最初的意义。
仅仅借助促销战或者价格战的利益刺激形成的相对优势，极为脆弱，几乎不堪一击。促销刺激停止的那一刻，也许就是销量停滞不前的那一刻。
消费者对一个品牌的忠诚度以及同类产品之间的品牌抉择依据，可以断言最终必然来自促销之外的其他因素。
过渡让利带来的后果，更可怕的是你最终没有办法支撑产品品质与进步更新。
所以我们说过渡促销带来的销量是绝对的泡沫。没有直观的利润价值、也没有可累积的市场附加价值，请问这样的销量，即便再多又有什么意义呢！
促销：一味副作用过剩的营销药方。一个过分依赖促销的品牌，很可能最终失去市场威力。这不是什么危言耸听的话，对过渡促销的批判，我相信是所有放眼长远的营销届同仁共同的立场。
在这个促销泛滥成灾的时代，请“促销瘾君子”们千万把握好促销的度，包括促销活动的频度与方式方法。
销量泡沫3：糟蹋市场未来的销量泡沫。
除了滥招经销商与过渡促销形成的销量泡沫，还有一种销量泡沫，悄悄潜伏在中小型企业的阵营中。
为了获得销量，不惜糟蹋认知形象，不惜破坏游戏规则，无视品牌规则的存在，无视消费者的价值实现，忽视市场分额的占据质量，忽视品牌内涵的营建，舍本逐末片面追求数据化的业绩，破坏性地掠夺着市场的未来。这些没有长远利益考虑所获得的销量，我们统统称之为销量泡沫。
某冰品品牌，在浙江市场很强势，几年前，为了寻求新的增长，把市场触角延伸至江苏。一个区域性品牌，进入另一个区域时，没有通路的优势，也没有品牌影响力的优势，所以他们最后决意以低价位的策略性产品为主力军切入这个新市场。这支只有常规产品1/3-1/2价格的甜筒在江苏市场颇受欢迎，在推广支持稀少的情况下，冰品产品线累计回款有近千万。但，这一超值策略附带产生了一系列的弊端：首先，这些策略性品种利润率低下，几乎成为公司的鸡肋产品；更大的麻烦在于，它的品牌形象被市场被动定位为以价格取胜而非品质取胜的杂牌，在2004年用了2倍于浙江市场的推广费用运作江苏市场却收效甚微，因为在江苏消费者眼里，它已经完全没有资格与全国性品牌伊利、蒙牛相提并论，更无法与全球性品牌和路雪媲美，尽管它在浙江市场是冰品类的第一品牌，是和路雪、伊利均奈何不了的强势品牌。但为了销量的充实，至今他们仍然以低价位的策略性产品进攻新市场，比如上海。
这种经不起当下的利益诱惑，而不惜牺牲市场未来的做法，却很少有人去反思。如果一个企业的眼光只能看到1年、2年，甚至几个月的利益，而没有把3年、5年，甚至更为长远的利益融进年度营销的思考过程中来，就很可能在不经意间犯下“杀鸡取卵”的错误。
有的企业，误认为一个销售涉及的区域越多，就意味着这个品牌运作越成功。其实销量的大小与市场的数量并不是严格的正比关系。同样的区域数量，因为运作方式的不同对应不同的销量收益；同样的销售受益，也因为运作方式的不同而对应不同的品牌增值贡献。
中小型企业因为资源有限，营销的步子会相对保守，这是情理之中的事。正因为推广资源有限，更要讲究营销的策略性，如果因胆识不足或者决策失误，而扼杀市场的未来，最终导致推广资源的浪费，那就更加可惜了！
中国品牌的尴尬：国际模式盲目克隆
驰骋中国市场的品牌大致可分为三类：1、土生土长的国内品牌；2、全球领先的国际品牌；3、以国际品牌的姿态运作的异数，仅仅在中国市场风光，也许在国际市场上什么都不是的品牌。
国内品牌与国际品牌，事实上完全不在一个等量级上。国内品牌，大多为销售范围仅限于个别地区的区域性品牌或者在全国范围内广泛销售的全国性品牌，只有个别中国品牌以品牌运作的形态走出国门，并且只在个别国家与当地品牌一争高低。而国际品牌则具备全球性的影响力，中国对他们来讲也只是一个区域。国内品牌与国际品牌，无论品牌历史、无论企业规模，还是所处发展阶段都不尽相同。
可以肯定地说，国际品牌运作模式可以借鉴，却不能生搬硬套。就好比一件成人的衣服，即使再好，穿在孩子身上，必然不合体。本土品牌面对外来和尚念的经，务必学会辩证的吸收国际品牌的成功经验，警惕盲目克隆的陷阱，否则就难免遭遇尴尬。
1、品牌战略盲目克隆的尴尬：
品牌战略，尤其是品牌格局，看似简单，其实很有讲究。国际品牌中有很多举世闻名的案例，但移植到国内品牌却不一定可以得到同样的效果。比如，全球日化大腕宝洁，采用分品牌运作的品牌战略，仅洗发水就有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等一系列独立品牌；洗涤剂也一样有汰渍、碧浪等独立品牌。宝洁的品牌格局运作很成功，很多企业也以此为榜样规划自己的品牌格局。
但事实证明中国企业克隆宝洁的品牌战略往往达不到同样的效果，尤其是中小企业及刚刚起步的企业。中国有一家日化企业，拥有很优秀的产品——有氧洗洗衣粉，其洗条性能与产品品质远远超过国际品牌（宝洁与联合利华）在中国市场上销售的所有洗条产品。他们复制了宝洁的品牌结构，以企业品牌为背书，分品牌运作不同的细分市场，结果营销情况并不理想。
为什么，同样的战略会失效呢？！
因为宝洁是世界日化巨鳄，仿佛航空母舰一样庞大，中国企业相比之下只是一艘普通的船，甚至只是一条小船而已。
航空母舰可以容纳很多，甚至可以容纳一个机场，普通船只的容纳力却是相当有限的。
同样道理，一个企业对品牌数量的承载力也受到企业规模、市场资源、发展时机等诸多因素的限制。
在资源有限、基础薄弱的前提下，成功导入一个品牌已经很不容易，何况是同时导入两个品牌。因为盲目克隆国际品牌的战略模式，从而陷入尴尬的被动局面，这样的情形比比皆是。
某冰品企业，经过近十年的精心经营，在他们的势力范围所属区域内建立强势地位，为了寻求新的增长点，全面开拓速冻市场，因为他们所拥有的只是区域性的品牌影响力，他们企图以分品牌的方式做透该区域，在主流市场及高端市场分别建立独立品牌，并且在资源分享上完全公平对待。因为推广资源并不足以同期炒作2个品牌，所以他们采用分年度轮流推广的方式。上一年度全力推中端品牌、下一年度全力推高端品牌。结果，可想而知，经过3、4年的运作，却没有一个成为强势品牌。
据说，老虎妈妈在带小老虎的过程中，为了确保其中一只小老虎有足够的食物，常常会牺牲其它的几个。世界就是这么的现实，连动物都承认这一点，为什么我们不能？！连动物都有这样的智慧与气魄，为什么企业却做不到？！是因为人心比老虎更贪婪？！还是因为人类更具理想主义的色彩？！
说到这里，必须声明一点，本人对分品牌策略没有成见，我并不主张国内企业禁用分品牌策略，关键在于时机的选择，以及具体的导入程序。
2、营销技巧盲目克隆的尴尬：
成就一个伟大品牌的营销过程中，必然伴有大大小小的营销技巧。但，高明的营销技巧与品牌现状与营销时机必定是深度契合的。
同样的痣，长在不同的脸上、不同的部位，其效果是全然不同的。幸迪克劳夫的美人痣并不是长在任何脸上都有同样的魅力效应。所以我们在借鉴成功品牌的营销技巧时一定要留一个心眼。
增长是一个永恒的课题，即使国际大碗一样面临增长的压力。
某牙膏品牌，在全球范围举足轻重，作为行业的领先者，销量增长的极限使之苦恼不已。这时，营销策划人员提出了一个技巧性的方案，即增大牙膏的开口，消费者在不知不觉增大了使用量，从而拉动销量的经典案例，至今仍有很多企业效仿。从牙膏、到洗面奶、到护手霜随处可见，该营销技巧泛滥到了困扰人们日常生活的程度。上上个月，因为洗面奶断档，又没有时间跑远路，我在就近的超市里买了一支洗面奶，结果洗脸的时候，用手轻轻一挤，就“砰”的喷出一大堆，天哪，这根本不是我想要的量，而且再怎么小心，还是不会少于这个量，消费体验非常不好。上个月，我的同事在走访市场的过程中，顺便买了一支护手霜，结果又发生了同样的情形，一挤就是很大一驮，足够摸4、5次的量，一次性摸在手上油腻腻的；而且你再怎么小心，都控制不了单次的出口量，给人一种品质低劣的感觉。
克隆国际品牌的营销技法，尤其是这种不到位的克隆，仿佛东施效颦，不仅帮不了什么，反而耽误自己的美好前程。
销量与品牌：种草与种树的辩证关系
通过做品牌的方式做销量与不通过做品牌的方式做销量，其分野就是种树与种草的区别。同样额度的销量，对未来的影响却不一样。就仿佛种草与种树，当树还是树苗的时候，草与树苗可以一般高，但所不同的是未来的成长性，树苗有一天可以长成参天大树，而草永远只能是草的高度。也许种草要比种树来得容易，植树造林甚至可以泽及后人。
经常有人担心“做品牌与做销量会不会有冲突？” 这样的提问我已经听了4、5年，而且至今还有人有类似的顾虑。
我想做这样提问的朋友，只是说明他还没有真正意义上理解品牌，如果能排除对品牌的误解，他一定和我一样旗帜鲜明，不会在这种近乎无聊的问题上浪费时间。
品牌是什么？品牌是消费者印象的总和。
做品牌并意味着不要销量，只是不要不健康的销量、危害市场未来的销量。
专心品牌经营，无非是在做销量的同时给消费者留下好印象。
现实中，我们的确可以看到品牌与销量冲突的一面。但，“对的品牌”与“对的销量”，即使有冲突，也只是暂时性的，并不存在根本性的冲突；“对的品牌”与“不对的销量”、健康的品牌与不健康的销量谋取，那才是不共戴天的矛盾。
当然还有一种情形值得警惕，那就是偏激的方式或者不切实际的方式经营品牌，所导致品牌与销量之间的冲突。
很多企业之所以怀疑品牌与销量是否有冲突，往往是因为他们深受那些伪品牌、伪全案伤害的结果。
同样的是鱼翅，不同的做法，口感完全不一样，你不能因为你不巧遇上厨艺不到位的厨师，就批判全天下的鱼翅。同样是好茶，不同的水、不同的杯子沏出来感觉完全不一样，你不能因为喝了凉水冲泡的绿茶，就对所有的绿茶失去信心。
如果企业的立场是长足经营、而不是短线运作，可以肯定的说品牌打造是唯一的出路，除非你只做OEM。自然销售或者通过批发市场流通的利润空间将越来越小，生存也将愈发艰难。
