时间：2023-10-11 16:32:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医疗绩效分配方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］新医改;乡镇卫生院;绩效管理
1乡镇卫生院绩效管理的必要性
(1)近年来，海盐县卫生事业稳步提升，推行分级诊疗，双向转诊，提升县镇医疗资源共享，提升基层服务能力，乡镇卫生院要精打细算，强化绩效管理，只有将本单位的门急诊量、出院病人数、服务人口、人均费用、公共卫生工作完成情况等结合起来，制定出行之有效的绩效分配方案，才有可能真正发挥绩效考核在单位中的作用，充分发挥绩效考核的激励机制。(2)实施乡镇卫生院绩效管理是基本要求，海盐县基层医疗卫生机构2011年已全部实施了基本药物制度，实行药品零差率销售，基层医疗卫生机构药品利润缺口很大，基层补偿机制改革实行购买服务，财政补助与单位服务当量相挂钩，打破了原有公共卫生服务补助形式，这迫切要求我们建立绩效管理分配制度。(3)实施乡镇卫生院绩效管理势在必行，目前乡镇卫生院服务能力有所下降，业务骨干流失，门诊人次虽有所增加，但住院病人减少。实行药品采购“两票制”后，药品流通环节有所改变，中草药利润也将进一步减少，卫生院创收能力有所减少，坚持按岗取酬、多劳多得、优绩优酬显得尤为重要。
2海盐县绩效工资管理取得的成绩
海盐县卫计系统于2010年1月实行会计集中核算，经过七年多集中核算，进一步统一核算口径，规范全县卫计系统会计核算行为;加强会计基础工作，规范管理会计报账程序;根据县卫计局《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效考核分配指导意见》等文件精神，结合各单位实际，制定各单位的绩效分配方案，卫计局每年对各单位进行绩效考核，并制定考核内容及要求，各单位对绩效分配方案逐年进行调整并贯彻执行。在日常工作中，卫生核算中心根据卫计局关于严格控制绩效工资发放总额的要求，对所有单位的绩效工资实施情况进行监测，按月或按季给单位负责人发送关于单位绩效工资执行情况和其个人绩效工资发放情况的短信，以便卫生院领导可以及时掌握单位及个人的绩效工资发放情况，年底对每个单位进行绩效总量控制，防止超额超标发放。海盐县卫计系统开展绩效审计，通过乡镇卫生院离任领导干部经济责任审计，对绩效工资管理进一步规范，使内部审计不仅仅注重单位的经济指标情况，更要注重单位绩效计算和发放情况，在审计中发现的问题要求单位限期整改，审计组人员对整改情况进行监督。
3绩效工资执行时存在的问题
(1)实际发放与绩效分配方案有不符情况，有些单位发放社区绩效时计算过程与分配有较大偏差;有些岗位绩效工资制定过于笼统，不利于提高个别科室员工的积极性。如:财务科、办公室、后勤科室参照平均计算，甚至有些单位参照公共卫生科计算;绩效工资由管理会计计算，经会计核算中心审核后发放，虽然一再强调要按绩效分配方案进行计算发放，但某些卫生院为了平衡收入，进行宏观调控;部分单位领导发放绩效薪酬时，采取每月预发，年底清算的办法;部分单位虽制定分配方案考核指标，但实际未体现，也有实际执行已调整但方案未修正;有些卫生院只拿权重较小的绩效工资进行分配，难以真正体现出“绩效”二字，势必会造成“干多干少一个样”的大锅饭状态，与绩效体制改革背道而驰。(2)以收支结余为导向的核算分配体系根深蒂固，个别卫生院为片面增加业务收入，仍然按收入和检查开单计算作为奖励性绩效，未体现多劳多得的绩效分配理念。如:按业务收入(剔除药品及卫生材料收入)一定比例提成奖励，涉及开单提成，“大处方”依然存在，导致科室和个人为追求经济效益而忽视社会效益，没有真正解决老百姓“看病难，看病贵”社会普遍存在的问题。(3)卫生院发放绩效考核奖时一般实行总量控制，虽然每年可能会略有增长，但每月发放时绩效总量是不变的，导致部分科室做多做少一个样，有时甚至会出现这个月业务做多了，反而绩效考核奖拿少了。举个例子:一名医生门诊数量比上年增加10%，另一名医生门诊数量增加5%，该科室门诊数量比上年增长7%，那么可能出现的情况是第一名医生的绩效考核奖会增加，而另一名医生不会增加，反而会减少，第二名医生业务量虽然增加了，但增幅没有超过该科室平均增长速度，就会少拿绩效考核奖，这会挫伤一线医务人员工作的积极性。(4)服务质量、群众满意度没有真正考核，从而使考核往往流于形式，达不到预期效果。卫生院绩效分配方案明确规定，服务质量、群众满意度作为绩效考核的一个方面，但有些单位实际操作时，由考核小组打分确定，这是我们不愿看到的现象，这里由谁考核很重要，如“护士长”考核得分高低，则由护士、病人说了算;而“医生”主要是为病人治病，所以“医生”考核得分高低，则直接与看病数量、质量及病人满意度有关;个别单位有群众满意度考核分值，而没有设置群众满意度投票箱，显然这是虚假考核资料;个别单位没有定期考核医护人员的服务态度、服务质量等。
4对做好卫生院绩效考核工作的几点建议
(1)加强领导，成立绩效考核领导小组。卫生院制定本单位绩效分配方案时，应综合考虑单位实际情况，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，以单位近三年业务收入、职工薪酬为基础资料，经领导班子人员及考核小组讨论，制定适合本单位的绩效分配方案，并加以贯彻落实，实际发放奖励性绩效与分配方案不一致时，应及时调整绩效分配方案。(2)进一步细化和完善绩效分配方案。由于卫生院绩效管理工作起步较晚，目前所定的考核标准有些是套用兄弟单位绩效考核指标，指标内容设计过于简单、笼统，考核标准有待进一步提高和深入研究，我们绩效总量是固定的，但每月的绩效发放不应该是固定不变，应根据医生、护士及各科室的服务数量、质量及综合考核得分确定每月的绩效发放金额;我们应该对关键指标进行量化，制定项目标化工作当量，在绩效分配方案中予以体现，由过去只关注创收转变为对完成本科室工作目标任务的关心，从而提高工作效率。(3)进一步完善考核方法:①深入实际，进行动态考核，考核小组成员必须熟悉具体考核内容及相关指标，绩效考核不能过于简化，考核形式不重要，关键是考核内容，我们要将日常考核、综合考核及群众满意度相结合;②要坚持公开、公平，公正原则，尽量让群众多参与进来。(4)进一步加强信息化建设。绩效考核离不开科学、有效的工作数据支持，由于绩效考核指标较多，数据上报时统计口径不一，数据的正确性有待商榷，因此我们要充分利用海盐县区域HIS的优势，设计一套完整绩效考核软件，统计出绩效管理常用的一些指标数据，这既节省了人力，又大大提高了数据统计的准确性与时效性。(5)卫生核算分中心要强化监管措施，积极探索事先控制方式。会计核算中心人员应遵守主管部门及财政部门政策规定的前提下，加强对绩效考核的理论学习和实践研究，理会文件精神，严控核算单位绩效总量控制，对月绩效发放较多的卫生院，应提前警示，防止超发现象发生，平时通过业务培训、检查指导等形式，规范绩效计算和发放。实践证明，实行绩效管理，就是要将卫生院各医疗行为进行量化，真正体现“多劳多得，优绩优酬”绩效管理模式，才能提升卫生院的管理水平，最大限度调动广大职工的积极性、主动性，进而促进海盐县卫生事业持续健康发展。
参考文献:
［1］陈健，孔晓妹，张忠英.在岗位管理基础上实施全员绩效考核的体会［J］．江苏卫生事业管理，2008(4).
关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境
党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。
一：医院绩效管理产生及发展
绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。
二：实施绩效考核后的成效
1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。
2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。
3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。
4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。
5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。
三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议
在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。
1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。
2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。
3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，
而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。
四：总论
综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。
张翠萍：女，本科，硕士生导师，主任护师，护理部主任
张翠萍吴静康璇
摘要目的：探讨我院实施护理绩效考核分配后的效果。方法：对我院实施护理绩效考核前后患者、护士满意度调查结果进行比较，分析实施护理绩效考核前后患者满意度、护士满意度的情况。结果：实施护理绩效考核后，患者、护士满意度均大幅度提高。结论：实施护理绩效考核具有良好效果，可提高护理人员工作积极性，提高患者及护士满意度。
关键词 护理；绩效考核；效果
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.05.065
Implement nursing performance evaluation and improve comositive nursing quality
ZHANG Cui-ping，WU Jing,KANG Xuan
（Tumour Hospital Affiliated of Xinjiang Medical University,Urumqi830011）
AbstractObjective:To explore the nursing performance evaluation after the distribution effect.
Methods:Before and after the performance assessment of nursing,the satisfaction of nurse and patient surveyed results were compared.
Results:After implemented the performance assessment of nursing,the satisfaction of nurses and patients were greatly improved,the difference was statistical significant (P<0.05).Conclusion:Good nursing performance appraisal conclusion could improve nursing staff working enthusiasm and patient′s satisfaction.
Key wordsNursing；Performance appraisal；Effect
新医改方案中要求公立医院更好地承担公共医疗服务的职能，加强绩效考核，提高服务效率和质量，对公立医院的管理也提出了新挑战。护理绩效考核是基于护理工作量、质量结合护理难度、技术要求等要素，将考核结果与护理人员的评优、晋升、薪酬分配相结合，实现优劳优得、调动护理人员工作积极性的一种管理方法。我院于2012年7月实施绩效考核，有效地提升了护士工作积极性，提高了患者、护士满意度，为全面落实优质护理服务工作迈出了一大步。
1实施方案
1.1分配原则以按劳分配、多劳多得、优劳优得为核心，坚持公平、公正的原则，按照不同护理岗位设定不同的绩效分配方案，目的是提高护理人员待遇，提升护理人员工作积极性，最终达到让患者满意、护士满意、医院满意、社会满意、政府满意的目标。
1.2量化指标
1.2.1量化护理工作数量指标依据《新疆维吾尔自治区医疗服务价格》中规定的护理收费项目进行统计，护理项目的统计数据由医院HIS系统中的患者住院计价项目系统中提取，以各护理单元为统计单位，得到各护理单元之间的护理服务项目的数量（工作数量），占护理单元分配的80%。
1.2.2量化护理质量指标以院科两级护理工作质量（三级、二级护理质控）检查为依据，细化为病区管理、特一级护理、护理文书、消毒隔离、护理安全、护理教学和优质护理服务专项管理等专项检查，采用减分制检查方法，得出护理各单元的各专项检查的月得分，用以考核各护理单元的整体护理工作质量，占护理单元分配的10%。
1.2.3量化护理满意度指标以院科两级分别发放的在院患者及出院患者对护理工作的满意度为评价依据，采用统一的护理服务满意度调查表，得出在院患者满意度和出院患者满意度，占护理单元分配的10%。
1.2.4量化护理风险、难度组织护理专家进行讨论，最终将每一项护理操作的风险和难度确定系数。
1.2.5量化能级以护理人员在本岗位的工作年限、技术职称作为评价基础，结合护理人员在本岗位的工作年限结合技术职称，将护理人员划分为N1~N4级（N为nurse），每一能级制定出该能级的岗位职责、岗位能力要求、工作考核目标、培训要求，全院护理人员按照上述要求进行考核。确立护理人员的能级，护理管理者在日常护理工作的安排中，依据护理人员的能级分配护理工作，能级高的护理人员承担护理难度较大、风险较高的护理工作，能级低的护理人员承担护理难度较小、风险较低的护理工作。
1.2.6量化班次2010年初，卫计委提出在全国卫生体系范围内开展“优质护理服务”［1］，要求实施“以患者为中心”的责任制整体护理，护理人员对患者实行从入院到出院的全程无缝隙护理，因此，护理人员的班次已基本简化为责任班（全程负责分管患者的护理工作）、医嘱处理班和夜班三种班次，用以评价护理人员出勤各班次所承担的责任和所付出的劳动。
1.2.7资历确定以护理人员在本岗位的工作年限、技术职称为评价依据，确定不同年限、技术职称的权重系数，用以评价护理人员的工作资历。
1.3分配方法
1.3.1护理总额分配在医院绩效分配总体规划的基础上，按照医院劳务分配原则，确定整体医护分配比例，实现护理人力成本和绩效的单独核算，彻底与科室医疗收入、评价分开，实现护理工作的客观评价，充分肯定护理工作的劳动价值。
1.3.2护理单元分配不同医疗专科因收治患者病种的不同，开展治疗方式的不同，决定护理人员的护理工作在项目、性质、责任心、服务投入上存在相当的差异性，国内有医院根据科室医疗工作的性质将科室划分类别，设定科室风险系数，护理风险系数等同医疗风险系数，或参照医疗风险系数设定护理风险系数［2］，而医疗风险系数不等于护理风险系数，护理工作琐碎、繁杂，这种粗放型的评价并不能真正客观、真实、公平地体现出各护理单元的服务价值。将护理服务项目分解、细化后评价，对各护理单元的护理工作综合量化，使之更加科学、客观。
1.3.3护理人员分配以科室一级质控和护士长环节质控为主要依据，建立护理人员月综合考评表。从护理质控查出的问题，出现护理缺陷纠纷，患者对护理人员工作的满意度，院、科两级考试，节假日出勤，临时顶班等方面进行考评，每月得出护理人员的综合考评分，用以评价护理人员的工作质量。确定护理人员资历、能级、出勤班次、护理质量在护理人员绩效分配中的权重系数，实现了护理人员绩效考核的多劳多得、优绩优酬。
2效果
2.1绩效考核的实施，提高了患者满意度患者满意度每季度护理部进行总测评1次，每位患者出院时均需填写满意度调查表，投入意见箱，月末由科护士长进行汇总统计。实施绩效考核后，满意度占科室分配的10%，实施绩效考核后满意度明显上升。各科室均积极开展各种方便患者的服务，比如患者入科先送一杯水，患者出院送到电梯口等方式，“把服务落实到每一个细节，把关爱传递给每一位患者”的这一服务理念，细化到护理各项工作，全面落实了优质护理服务，提升了患者满意度，2010年患者满意度为90.66%，2011年患者满意度为92.56%，2012年患者满意度达到了97.58%。
2.2绩效考核的实施，提高了护士满意度护理绩效考核分配方案，改变了传统的以职称、身份、工作年限为依据的分配方式，有效地把质量、资历、能力综合，真正体现了公平、公正的分配原则。绩效考核方案倾向临床一线，对特殊科室如ICU、特需科给予一定岗位津贴。2010年护士满意度为73.90%，2011年护士满意度为80.50%，2012年护士满意度达到了84.84%。通过一系列分配方式的改变，在一年的运行中，得到了护士的一致好评，护士满意度大幅度提高。
2.3人力资源调配更加科学合理实施绩效考核后，为建立科学合理的人力资源调配方式奠定了理论依据。护理部根据科室护理的工作量、难度、疑难危重患者的数量进行统筹调配护士，在保证患者安全的基础上，提高工作效率，减少人力资源的浪费。当科室工作量大时可向科护士长申请增加人力资源，科护士长在片区内进行人员调动，未能完成调动时，上报护理部，护理部进行全院的护理人员调配。
2.4提升护理质量绩效考核分配方案，科室分配中质量占比达10%，这就促使护理工作不仅要抓服务、提升满意度，同时还应严把质量关。各科室在大力落实优质护理服务的每一项举措时，遵循以质量为核心的思想，从护理服务、质量双重途径提升护理团队，最终得到患者认可。
3小结
绩效考核的实施，从根本上改变了传统的分配模式，获得了良好的效果，在多次的检查中均获得了护理专家的好评。我院通过不断进行护士满意度调查，持续改进绩效考核分配方案，最终达到让护士满意，提升整体护理队伍素质的目的。
参考文献
［1］卫生部.卫生部办公厅印发《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》的通知［DB/OL］.（2010-02-05）［2013-05-06］.docin.com/p-103998057.html.
［2］方芳，魏红蕾，李萍，等.以能级、风险、工作量为基础的护士绩效考核方法初探［J］.护理研究，2011，25（11）：2890-2891.
关键词：绩效；分配；改革
一、绩效工资二级分配方案及核算
1、各科都计提科室基金3-5%，计提比例不超过总绩效工资的5%，由才务科统一保管分别记账，用于科室共同支出、奖励（如表现突出、、科室小讲座、竞赛获奖等等）。
2、小于等1/3的绩效工资与工龄、学历、职称、职务挂钩。绩效分参考值：学历（中专0.10、大专0.15、本科0.20、硕士0.30、博士0.40）、技术职称（士0.10、师0.15、中级0.20、副高0.30、正高0.40）、执业工龄（每年0.01）、职务（科主任0.30、副主任0.20、护士长0.20、副护士长0.10）。
3、2/3略强的绩效工资与工作量桂钩。各科都有医生、护士工作量计量方法，有科室工作量细到处方病历书写、输液打针次数登记，也有科室只记收治人数、手术台数、管床数。
4、医、护比总体分配比例接近4：6。但各科有细化比例，每月收入结构不同，比值会有波动。如儿科实行的三种分配比例，医护之间“收入”奖按1：2分配、出院病历奖按1：1分配、收治病人奖按2：1分配；胸脑外科医、护比，医生占48-49%，护理占51-52%；口腔科比例，出院收入奖医护比6：4，手术收入奖医护比7：3，门诊收入奖医护比7：3，总收入奖医护比5：5。
5、临床、医技科室绩效考核每月进行，按月兑现，各科室病历（处方）缺陷、有效投诉、药品比例、医疗、护理责任事故等绩效扣分落实到主要责任人。医疗纠纷及赔偿扣分不管责任大小、有无责任全部与科室绩效工资挂钩。科室明确责任，又能明确责任人的由责任人、科室领导共同承担，无法落实明确责任人的及科室责任小或无过错赔偿责任（遇到医闹）的，由全科室共同承担。
6、2013年为了体现奖励向临床一线倾斜，医院针对临床科室开展流动红旗评选，外科评出前三名、内科评出前四名，科室绩效工资计提比率按名次分别增加0.9-1.2个百分点。获奖科室科主任、护士长绩效工资在原有基础上增加10%。
7、职能科室绩效工资总额控制在临床科室平均值的70%以内。各职能科室员工按职称、职务分别按全院平均奖的60%-100%（科员或初级职称60%、主办科员或中级职称75%、高级职称或科长90%—100%）计算绩效奖金。绩效考核每月进行，按月兑现。差错、失职、有效投诉扣分落实到责任人。
二、主要存在的问题
1、医、护分配比例接近4：6，护理人员提出意见多，有代表性的几种情形，第一是医生人数少护士多的情形，如有科室医生8人，护士25人。护士认为科室绩效工资医护差距大，工作二十多年的护理人员还没有刚分配来的医生高，连科室平均奖都拿不够。第二是科室医生、护士没有达到规定比例配置的，护士提出护理人员配备不足，工作量大，奖金低，建议按照医护比配置护理人员，如不足则按照配置数发放护士奖金。还有护士提出，护理人员配备不足长期加班，每年未休工休假，建议医院考虑待遇。第三特殊情况的是手术室，提议医护奖金分配比例1：2（每台手术需1个麻醉医生，2名护士，手术室护士还承担所有麻醉护士的工作，因医院无单独麻醉护士，2名护士承担麻醉复苏室工作）。对于医护分配比例医生意见相对少，只有急诊科部分医师提出医师工作压力大，比护士辛苦，觉得现有医护比例不太合理，希望增加医师分配比例。
2、医师的主要意见是对自己所在科室的绩效工资系数提出异议，认为自己所在科室绩效工资计提系数应更高一些。奖励更进一步向临床倾斜，医技、体检的奖励比率太高，临床压力大，奖励力度反而低于医技体检科室。医护奖励分开核算，由医院实行垂直管理。
3、医师意见中提出医技科室考核指标不健全、不完善，导致医技科室绩效考核得分高于临床科室，临床绩效工资普遍低于医技科室，未体现技术价值，建议医院提高临床绩效分配系数。
4、代表所有科室愿望的，一是绩效工资总的来说计算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月绩效工资能达3000-4000元。二是纠纷赔偿如科室无过错，建议不扣科室；如有过错，医院应建立纠纷赔偿风险基金，制定院、科赔偿比例，参照比例扣款。
5、最有建设性的提议是耗材、药品、医保费用考核指标应根据手术级别、病种制定使用比例及费用，细化考核指标不应采用一刀切的方式。
6、经过本次调查收集意见，医护满意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常简洁，只有如下几条。最后是科主任、护士长、考核联系人签字。年每年根据实际情况进行调整，已执行多很有借鉴价值。
三、绩效工资二级分配制度改革思路
1、绩效评价指标去繁就简。
绩效考评目标应简化，制定简化的考评项目及完成时间。目标过细让医护人员在工作中事事小心、时时注意别忘了记录。如象打针、输液、量体温、都要记录次数并进行打分等等太过繁琐，分配核算过程又非常复杂。容易让员工中形成过于计较次数的错误观念，员工之间也容易产生计较“次数”相互抢活干的恶性竞争的情形。简化二级分配核算指标，就是把绩效任务分类记分、分时间段计分、人员分组计分进行考评。即有分工也讲合作，让员工自己统筹计划去完成任务，同时也要相互合作配合的完成任务。
2、核算明晰。
计算方法要充分讨论，在全科室形成统一意见。成立绩效考评经管小组。计算方法公开透明。进行必要的公示。制定恰当的绩效目标。绩效目标可以由最低目标、中级目标、高级目标，分阶段设置逐步提高绩效奖励比率。把员工个人的晋级、晋升、进步与科室以及全院的总体目标紧密联系。个人达到什么绩效目标同时也是科室、医院总体绩效目标的一部份。通过绩效二级分配体系分解设置，让绩效考核成为激励员工的一种动力。让人能看到有希望的目标、得到希望的奖项。
3、推行“权责发生制”，让我看到“钱”。
绩效考核进行评分形如“纸上谈兵”、准确及时的核算颁奖才是实实在在的“真金白银”。二级核算分配要及时的兑现。在每月的绩效沟通会上，让大家都知道为什么得奖，人人都可以通过努力去争取获得奖项。在医院这样的事业单位以“收付实现制”为会计核算准则，在绩效考评过程中就出现本月工作业绩与会计核算时间不一致，会计核算是以医疗服务终止患者“出院时间”为结算时间。
4、集中核算直接到账
在调查收集到的意见中，个别科室出现了二级分配不透明，在二级分配总额分到科室后，科室计提单项奖、中干奖比例过高，造成不同程度的分配不公。还有是绩效工资拖延发放时间，员工反映最长有拖延半年之久的现象。这样的二级绩效分配就起不到绩效激励作用，恶化了干群关系，影响到员工之间的团结。改革的思路，可以由考核办集中收集全院员工的绩效考核资料进行综合评分。再接合各科室绩效考评资料汇总，将全院职工的绩效考核分值直接通知财务科汇算，直接转账到职工绩效工资卡上。减少分配环节，简化分配工作流程。避免出现二级绩效分配不透明不及时的滞留现象。真正发挥绩效激励作用。（作者单位：内江市第二人民医院）
参考书目：
[1]《高级统计师实务》四川省统计局 2013年4月
[2]《国家卫生统计调查制度》卫生部 2007年版
关键词：基层医疗卫生机构；绩效考核管理；现状；解决办法
科学合理的绩效考核管理机制是实现和维护医疗卫生机构公益性、调动职工积极性、提高群众满意度、贯彻落实国家医改政策的重要举措。实际工作中，基层医疗卫生机构的绩效考核管理存在着诸多问题，导致绩效考核管理工作在基层医疗卫生机构中出现“两层皮”现象。现就基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状及解决办法分析如下：
一、目前现状
（一）现行的医疗卫生体制导致主管部门及单位领导对绩效考核管理工作重视程度不够。国家对基层医疗卫生机构的职能定位是：“主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务”[1]。基本公共卫生服务项目虽能给基层医疗卫生机构带来工作任务和项目资金。实际工作中，因基本公共卫生服务项目内容和支出范围的限制，基层医疗卫生机构为了生存，工作的重心仍放在基本医疗上。基层医疗卫生机构的单位性质虽是差额供给事业单位，但因地方财力有限，财政补助经费不能完全落实到位，导致大多数基层医疗卫生机构仍是自负盈亏的经营模式。因此基层医疗卫生机构的主管部门和单位领导为了单位可持续发展，不得不只注重经济利益而轻视绩效考核管理工作。
（二）基层医疗卫生机构的领导者存在认知偏差。基层医疗卫生机构实施绩效考核管理工作，是一项促进基层卫生事业健康发展的有效措施。现实工作中，基层医疗卫生机构的领导一是不愿暴露自已在经营管理方面存在的问题而拒绝实施。二是不愿创新，不愿打破医院原有的管理体制而拒绝实施。三是畏惧实施绩效考核管理工作有难度而拒绝实施。
（三）基层医疗卫生机构的职工经济理念大于社会效益。现实中，多数基层医疗卫生机构按“自负盈亏”的模式经营。职工工资是按其工作量、经济收入进行分配的，从而导致职工为了自身的经济利益，只注重工作数量、收入额度，而不关注医疗质量、改善服务态度，导致群众满意度下降、医患关系紧张。
（四）管理科室设置不全，内部考核无法进行，外聘第三方考评机构经济承受力不足。据了解，基层医疗卫生机构因人才匮乏，大多数单位行政管理科室设置不全。基层医疗卫生机构即便是想实施绩效考核管理工作，也苦于管理科室设置不全而无力执行。若外聘第三方考评机构实施，却又受经济压力的限制。
（五）考核结果运用不力。国家基本药物制度实施以来，财政部门投入一定的资金用于基层医疗卫生机构的医改工作。首先，按照文件要求，“各级卫生计生、 财政部门要加强对基层医疗卫生机构实施基本药物制度的绩效考核工作”。“绩效考核结果要与专项补助资金分配挂钩，使资金拨付与医疗机构服务数量、质量和绩效考核结果挂钩”[2]。但事实上，部门之间协调难度大，联合考核有困难，即便实施也往往流于形式，不能达到考核目的。因此，卫生、财政部门在分配医改资金时，绩效考核结果参考意义不大；其次，基层医疗卫生机构的领导不愿打破旧的分配机制，从而导致绩效考核结果很难与分配机制挂钩。
二、解决问题的策略
（一）规范体制管理，让卫生机构回归“公益性”。各级财政应加大投入力度，改变基层医疗卫生机构的运营模式。 基层医疗卫生机构的基础建设、设备购置及人才引进等均应由财政部门给予支持，让其回归“公益性”，减轻基层医疗卫生机构单位领导的负。
（二）加强绩效考核管理培训工作，提高单位领导的认识。绩效考核管理工作可以发现医疗卫生机构管理中存在的问题，找出解决问题的办法，从而有利于医疗卫生机构的健康发展。卫生主管部门只有加强对医疗机构单位领导的绩效考核管理培训，才能提高其思想认识，使其正确对待绩效考核管理工作。
（三）强化绩效考核结果与工资分配关系。为了让职工改变经济利益第一的观念，只有实行绩效考核管理工作，把职工的切身利益与医疗质量、患者满意度等绩效考核指标连接起来，才能真正让职工履行白衣天使的职责，构建医改新形势下和谐的医患关系。
（四）完善绩效考核方法，把绩效考核管理工作做真、做实。基层医疗卫生机构因人才匮乏，管理科室设置不全，即便是针对每个单位量身打造一套行之有效的绩效考核管理方案，也苦于没有人员执行而流产。若想做好基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作，只有聘请第三方考评机构进行考核评价，才能把绩效考核管理工作做真、做实，杜绝了医疗机构绩效考核管理工作“两层皮”现象。
（五）发挥行政管理职能，转变单位领导意识，将考核结果充分运用起来。首先，卫计委应积极联合同级财政、人社部门开展绩效考核管理工作，并将考核结果运用到医改资金的分配方案中。只有这样才能使基层医疗卫生机构的绩效考核工作开展起来；其次，基层医疗卫生机构的领导应转变观念，创新管理体制，将绩效考核结果与工资分配方案结合起来，才能引起职工对绩效考核工作的重视。
三、结语
基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作是一项科学的管理方法。本文主要对基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状进行了探讨，并提出了能够改善这种状况的方法。不当之处，敬请各位同仁批评指正。
参考文献：
[1]财政部、国家卫生计生委关于印发《基层医疗卫生机构实施国家基本药物制度补助资金管理办法》的通知.财社[2014]139号.
20xx年是推进医改工作的关键一年，也是社区卫生服务中心面临机遇与挑战的一年。街道社区卫生服务中心将紧紧把握机遇，开拓进取，锐意创新，以构建和谐社会重要思想为指引，深入开展“乡镇卫生院管理年”活动，进一步深化改革，强化人才培养，加快学科建设，全面提升中心核心竞争力，促进中心的基本医疗、预防保健、健康教育和慢性病管理工作全面、协调、可持续发展。20xx年，我们将着重抓好以下几个方面的工作：
一、团结一致、凝心聚力，加快中心各项建设
(一)加强领导班子建设，增强职工凝聚力。在新的一年里，我们将认真贯彻落实“和谐**”的重要思想，做到讲党性、讲奉献、讲团结、讲干劲，做职工公仆，塑造清正廉洁、勤政务实领导干部形象，创建“四好”领导班子，在全体职工中起到班子的示范带动作用。注重营造健康和谐的人文环境和团队精神，使领导与职工、职工与职工之间彼此关心、互相爱护、情感交流、和睦相处，从而使广大职工团结一致，凝心聚力，加快中心各项建设，更有效地为病人提供高质量的医疗服务。
(二)完善院务公开，加强民主管理。不断完善院务公开，在涉及到职工切身利益的问题上如中心重大建设、人事制度改革方案、奖金分配方案等，通过院务公开栏、班子会、职能科室负责人会议、职工大会等多种形式向职工讲清楚，沟通思想，听取和答复意见，真正让职工知院情、参院政、议院务，体现公开、公平、公正的原则，为中心的科学决策提供依据。根据上级主管部门对药品管理的要求，按规定和程序公示医疗器械、药品招标采购情况，增强对器械、药品管理的透明度。形成群众监督、行政监督、党内监督和社会监督有机结合的、渠道畅通的监督机制。将中心发展计划、医疗事故及纠纷的处理等内容进行定期公示，促进医疗质量的提高;结合职工考核内容，定期公示中心办公室、医疗康复、各社区卫生服务站满意度测评考核结果，门诊人均处方额度，职工奖罚情况，病人满意度调查、病人投诉情况和医保扣款情况，以此来遏制“大处方”现象，促进人均处方额度的下降，从而减轻病人负担，提升病人满意度。
二、深化各项卫生改革，依靠改革求生存谋发展
(一)继续大力深化人事制度改革，营造良好的用人环境。在中层干部竞聘上岗的基础上，按照双向选择，竞争上岗，择优录用的原则，合理定编、定岗、定员，明确岗位职责，落实全员院、科逐级聘用制，强化科主任的用人自主权，建立能上能下、能进能出的良性用人机制，使我中心的人才队伍更富有生机和活力，同时也更具备战斗力和竞争力。
(二)继续加强院、科两级负责制。中心对科室的管理坚持科主任负责制，强化科主任责任人的地位，科主任全面负责科室的行政、医疗管理设等工作。抓好科室规章制度、操作规范、劳动纪律的落实，签订院、科两级综合目标责任书。
(三)深化分配制度改革，完善中心内部考核制度。在实行一线让群众评，辅助科室、后勤行政让大家测评的双向评议制度的基础上，逐步建立灵活的，有竞争力的考核方案及奖金分配制度，采取奖金分配向社区卫生服务工作倾斜，向有突出贡献的人员和部门倾斜，向从事预防保健等工作人员倾斜的分配方案，把各项工作指标、工作质量、医德医风、精神文明建设等工作任务细化、量化分解到每一个科室、每位职工，同时根据考核评定得分兑现每一位职工的奖金，适当拉开距离，充分调动全中心职工的工作积极性、创造性和为病人服务的热情。
(四)推行绩效考核，减轻患者负担。为适应日新月异的新形势，我中心将适时取消以经济考核计算奖金的管理理念，推行工作量核算工作，以此来逐步加强和完善中心的管理。同时积极减少人为浪费、降低成本支出，提高中心经济效益。通过绩效考核的管理工作，使各科室积极开展服务至上，病人至上的人性化服务活动，在确保为病人提供优质服务的同时，根据病情严格掌握“三合理”标准。我中心还将在政策允许的范围内，对部分老年人、残疾人、困难家庭减免诊疗费等措施，努力减轻病人负担，从而取得良好的社会效益。
[关键词]药品成本；PDCA循环；医院成本管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.058
药品成本主要有三类：一是药品本身的购入成本，用药品的购入价格直接计算；二是药品经营成本，包括药品的运输、存储及药剂人员的成本；三是应分摊的其他费用。药品是医疗服务过程中的特殊用品，药品成本在我国医疗机构总成本中占有相当大的比重，2015年6月1日以前医院药品的最高零售价限额由国家限定，药品加成比例最高为采购价基础的15%，各医院药品采购必须通过药品采购平台统一采购，医院没有二次议价的权利。因此，在这种情况下，医院药品成本的多少可间接通过药品收入来反映，相比药品采购成本，我院药品经营成本和应分摊的其他费用可以忽略不计。PDCA循环管理是全面质量管理遵循的科学程序，可广泛运用于医院等行政事业单位，笔者结合工作实践，从我院药品成本管理方面，探讨PDCA循环持续改进的应用。
1 PACD循环原理
PDCA循环又称“戴明环”，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父哈特提出的PDS（Plan Do See）演化而来。在1950年，由美国质量专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛应用。PDCA循环示意图如下：
2 药品成本管理采用PDCA循环的可行性分析
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序，是开展所有质量活动的科学方法，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。同时，PDCA循环也是个不断上升、不断发展的过程，药品成本管理作为医院内部控制的一个方面，其管理方式与PDCA循环有一定的吻合。可以将药品成本管理划分为发现问题、实施整改、再次检查、搜集成效并进一步改进四个阶段，形成PDCA循环模型。
此外，PDCA循环有着周而复始、大环带小环、大阶梯式上升、科学统计的特点，这些特点完全符合药品成本管理工作，在每个循环结束之后解决已发现的问题，并发现新问题，然后在下一个循环中解决，不断解决问题的过程就是管理水平逐步上升的过程，这样可以使管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图形化和科学化。将PDCA循环融入药品成本日常管理工作，能对药品成本控制起到积极的作用。
3 本院药品成本管理的PDCA循环分析
3.1 计划（P）
（1）分析问题。我院经济管理办公室对2012年、2013年的财务报表、统计报表、各科室综合绩效考核及绩效工资分配进行了比对分析，发现在门诊病人和住院病人增加的同时，医院总收入、总成本、医院药品收入占医疗药品收入、药品成本占总成本的比例也在同步增加，后两者的增加说明医院在药品成本的控制存在一定的问题，需要改进。
（2）原因分析。针对发现的问题，我院经济管理办公室积极查找原因，利用鱼骨图工具对医院药品收入占医疗药品收入、药品成本占总成本的比例增高进行了分析，如图2所示。
3.2 实施（D）
针对上述原因，我院经济管理办公室制订了一系列整改计划。首先，通过对医院医疗服务总成本，特别是各临床科室的药品成本、药品收入进行了分析；结合财务部门的建议，采取通过控制药品收入来间接控制药品成本入手；举办成本控制专题讲座，使临床一线工作人员树立成本的概念；分批召开临床医务人员座谈会，聆听临床一线人员对药品成本控制的意见和建议；结合平时工作中收集到的意见和建议；并与医务部、药学部、质控科、监审部等相关职能科室沟通，通过增设抗菌药物使用率、临床路径考核、公布医生用药情况排名、药品销量排名、抽查处方等系列专项考核指标，从而引起全院各管理部门和临床医护人员的高度重视。其次，加大处罚力度。调整2014年综合绩效考核及绩效工资分配方案，增加“药品控制”指标（基本分：5分，每高于标准一个百分点扣1分，每低于标准一个百分点加1分，住院药品增减不封顶，不保底，门诊药品加分最高5分，减分为最低负5分）。调整的方案经院办公会讨论通过，行文全院。每月由经济管理办公室对各科室进行综合绩效考核及绩效工资分配，按既定方案严格执行，对药品比例超标的科室坚决从其当月绩效中全额扣除，由超标科室全额承担，没有商量的余地。
3.3 检查（C）
2015年年初，我院经济管理办公室对2013年、2014年医院药品收入占医疗药品收入比例、药品成本占总医疗成本进行了比对，发现医院药品收入占医疗药品收入比例、药品成本占总医疗成本有所下降，但是患者住院均次费用同比却有所上升，上升了4.45%。
3.4 处理（A）
我院经济管理办公室将本次检查结果再次向院领导汇报，并在院办公会讨论下一步持续改进空间，在2015年我院绩效管理分配方案中进行了分项调整，为严格控制医药收入中药品比重，对药品控制指标作如下调整：
（1）门诊药品收入占门诊收入比重在原控制指标的基础上全院统一下调4个百分点。
（2） 住院药品收入占住院收入比重在原控制指标基础上统一下调3个百分点（考核方式不变）。
4 PDCA应用成效
我们通过使用PDCA循环整改，从对药品收入的控制来间接控制药品成本取得了一定的成效。2014年我院医药总收入同比增加14.84%，医疗收入同比增加15.87%。药品收入占医药收入比例得到进一步有效控制，2014年药品收入占医药总收入比例是42.71%，比2013年的43.22%下降了0.51%，药品成本占总医疗成本的36.10%，同比下降了0.22%。我院使用PDCA循环后，更加注重内部控制的有效性，在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等各方面均有显著提高，通过临床、多个职能部门的介入，共同管理、共同控制药品成本，从而达到了预期目标，也使我院的社会效益和经济效益得到了进一步提升。
参考文献：
【关键词】 医院 绩效工资 改革
[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.
[Key words] Hospital; Performance salary; Reform
引言
常熟市第三人民医院是一所二级甲等公立精神病专科医院，担负着全市103万市民及35万流动人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年门诊病人12万，拥有职工210人。国家发改委《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》指出：转变基层医疗卫生机构运行机制，加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。作为基层精神病专科医院，如何深化改革、建立现代薪酬激励制度，形成既讲求效率又保障公平的机制，是摆在基层医院管理者面前的一项重大任务。常熟市第三人民医院作为本市卫生系统分配制度改革试点单位之一，经过两年来的实践和探索，积累了一些经验，取得了一些成绩。在这里抛砖引玉，希望同行不吝赐教。
一、精神病专科医院分配制度
改革面临的问题与一些综合性医院存在的“经济利益至上”分配体系相反，目前大部分精神病专科医院的分配处于平均主义“大锅饭”状态，其弊端是以公平的面目出现，忽视工作质量和技术质量。不讲效率、缺少竞争性、没有激励作用、不能发挥分配机制的导向作用。这种貌似公平实质却是不公平，极大地挫伤了员工的积极性和创造性。因此，如何调动和激发广大医务工作者的积极性和创造性，既要打破平均主义“大锅饭”的陋习，又要避免走向“经济利益至上”的道路，这便是我们当前深化公立精神病专科医院分配制度改革需要解决的突出问题。
二、确立指导思想、明确改革目标分配制度
改革的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明确的指导思想和近、远期目标。
1. 指导思想
坚持按劳分配与按质分配相结合，鼓励生产要素参与分配;坚持效率优先、兼顾公平，打破平均主义，适当拉开收入差距。坚持分类管理，建立灵活多样的分配体系。采用科学、客观、公正的评价指标，杜绝绩效工资分配直接与医疗业务收入相挂钩。
2. 改革目标
2.1 近期目标
充分释放人们对物质追求的正常欲望，激励人们为了争取获得更多的奖金而努力创造更多的社会效益和集体经济利益，还原于“奖金”的真实作用。实现医院增效、职工增收的目标。
2.2 远期目标
通过激发职工活力来推动医院经营管理的变革与创新，寻求一种符合社会公益准则、遵循市场经济规律、满足医院经营需求的经济管理模式，促进医院长期健康发展。使医院发展战略和规划得以实施。
三、统一思想认识、合理选择方案
我院绩效工资改革前的分配模式存在着诸多问题。其突出问题就是平均主义，即基本工资固定不变、奖金基本平均分配，干好干坏差别不大。精神病医院对财政拨款的依赖性大又不存在吸引病人、争取市场的压力和动力，工作量与业务收入不匹配甚至呈负相关状态，这是造成平均主义现象突出的根本所在。要打破平均主义、解决公平与效率之间的矛盾，首先要转变员工的思想观念。为此，医院在各个层面反复召开座谈会，广泛听取职工意见。向职工详细解释改革的目的、意义，经过全院反复的讨论，最终获得了大多数职工的理解和支持，使改革方案在医院职代会上高票通过。如何设计符合专科医院自身特点的绩效工资改革方案是改革中的一大难点。分配改革是一个利益调整过程，就是要打破不适应现代医院发展的分配体制，建立一种以工作绩效考评为核心，按贡献、按能力分配的“正向激励”机制，从而不断改善和提高员工在分配上的不公平感和满意度，提高工作效率，凝聚人才，为医院可持续发展提供动力支持。基于这一思路，医院从众多备选方案中选择了以平衡记分卡为原理设计的多维度考核方案。全称：《常熟市第三人民医院绩效工资改革四维度考核方案》。
四、四维度考核方案的设计要点
1.分配制度改革与人事制度改革密切结合、同步推进
充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，有利于提高工作效率。按照医院现实状况，对各科室进行定编、定岗、定员。由原来的身份管理转变为岗位管理，什么岗位拿什么钱，核定同类科室医、护、工的不同考核基数。临床科室通过公开竞聘，实施科主任、护士长领导下的主诊医师、责任护士负责制。
2.效率优先、兼顾公平，适度拉开差距(起步阶段高低在一倍左右)
分配向临床一线倾斜;向技术、管理岗位倾斜。绩效工资分配与科室业务收入完全脱钩。
3.启动步骤
先粗后细、由浅入深，先易后难、分步实施。自2008年第四季度开始先在病区试行，2009年全院全面启动。
4.合理划分核算单元，实施成本核算精细化，提高统计信息质量
把各核算单元的可控成本作为考核的重要指标。实施院、科二级分配，打破科内平均主义。
5.总额控制、适度调控
在时间上分月度、半年度、年度;在形式上按绩效奖、安全文明等单项奖考核发放。若遇事业单位工资政策变化，则将现行实施方案过渡调整为事业单位绩效工资改革后的奖金考核方案。
6.四维度设计
即财务、病员、内部管理、员工学习与成长。
6.1 财务维度
设计若干效率和结构指标，如标准工作量、病床周转率和使用率、设备利用率和完好率、成本费用率、药品比例、医保、农保及三无、救助、协议病人费用定额等。目标是提高效率和效益。
6.2 服务满意维度
病人信任度(服务满意率、病人或家属知情率)，零缺陷服务(无投诉、无医疗纠纷)。职工满意度(职工对行政、后勤服务临床认可度)。结合每月病人家属及职工满意度测评实施。目标是创造病人信任度及职工忠诚度。
6.3 内部管理维度
医疗质量(基础质量、环节质量、门急诊病历质量、住院病历质量)。护理质量(基础护理、病区管理、整体护理、护理文件)。科室行政管理(政策执行、学习制度、医德医风、劳动纪律、爱国卫生、团队协作、综合治理、医患矛盾)。目标是质量保证。
6.4 学习与成长维度
继续教育、人才培养、科研论文(医院、社区讲座、上级或院内三基考试、教学差错、教学事故)。实施院内学分制办法。目标是提升全员素质。赋予上述四个维度中每个指标及各分解指标一定的分值，实施百分制考核。
7.提前判断方案执行的重点和难点，重点在于指标的选择、难点在于考核的执行
把握分配方案关键环节的设计：即要便于操作和考核，针对医院岗位设置的特点分类设计分配方案。
8.加强考核队伍建设，严肃考核纪律，每月考核一次
切忌讲情面、走过场。
五、考核方案顺利推进、分配改革初见成效
由于考核方案针对性强，目标明确，符合专科医院发展特点，试行两年来成效显著，初步达到了医院增效、职工增收的预期目标。使我们深刻体会到：只要勇于探索、善于实践，小改革也能取得大成效，小医院也能做出大文章。
1. 改革方案的推进，促进了医院的文化建设
职工的平均主义观念被打破，医院为员工创造了机会均等、公平竞争的条件，把员工注意力从结果均等转移到机会均等上来。
2.科室关注医院发展，重视各项考核指标
在客观条件受限的情况下，克服困难，抽调人员组建新病区，多收治病员70余人，使住院难的矛盾得以缓解。在一定程度上加快了政府投入巨资新建医院的进程。
3.员工的成本意识大为加强
医院增效、职工增收已成为一种共识。通过核算单元分装水电表，一年就节约水电费5.2万元，下降率为8.6%，目前水费继续呈下降趋势。这是在工作人员和业务量双增的情况下取得的，数额不大但意义深远。
4.全院工作量、人均工作效率大幅提升
与改革前相比：门诊人次年均递增25%;住院病人有所增加、实际占用床日年均递增7%;业务收入年均递增16%;成本比例下降，医院经费自给率由原来的73%提高到目前的79%。
5.职工从改革中看到希望，也从改革中得到了实惠
职工奖金收入有了较快增长，平均增幅超过了15%。从而激发了更大的工作热情，反过来促进了医院的发展。
6.服务态度改善，医护质量有了明显提高
重视继续教育和人才培养，院内、院外月月有讲座。新技术、新项目得到应用，科研项目也已启动。由于各项考核指标紧扣主管部门签订的综合目标责任书，年终考核成绩连年优秀。
7.处理好医院经济总量增长与个人收入增长的关系
医院提倡职工利益和医院发展双赢，反对通过增加病人费用负担来获利，明确了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。
8.调整收入结构，降低药品比例，提高设备利用率
把药品比例、病人门诊及住院费用、病人住院天数作为重要的考核指标，从而把这些指标控制在合理的范围内。
六、绩效工资改革中存在的问题及体会
1.精神病专科医院同时承担着“防”和“治”两项工作职能
目前的考核方案偏重于“治”，亦即医院内部建设。弱化了“防”的环节，如何使游离于医院外部的走村串户防治普查工作纳入医院统一的考核体系是接下来要解决的问题。另外，医院行政、后勤部门也是考核的盲区，如何量化其工作并完善考评指标，有待进一步研究。
2.分配制度改革是通过一系列指标考评来完成的
指标设计至关重要，指标设计好坏会直接影响到改革的进程。同时考评指标的评定是由人来完成的，如何体现考核的严肃公正性，就必须既有严格的考核程序又有高素质的考核队伍。
3.医院的绩效分配一般是院科二级核算
核算到科不成问题，但科到人则往往是走过场，形成了新的大锅饭。因此，科主任必须由院部来考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上无权时要权，放权时不会用权。要在科内形成新的竞争机制，“按功论赏”。
4.分配制度改革要从基础工作做起
一是成本核算要精细化，并成为奖金核算工作的支撑。二是要提高信息质量。医院信息管理系统(HIS)提供的信息要准确无误，提高核算质量。并逐步向临床诊疗信息系统发展，最终目标是建成以病人信息为中心的完整网络系统。
5.分配制度改革要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以依照的规范作依据
考核方案要有一定的透明性，要让职工自觉参与进来，要区分不同工作类别，建立不同的分配体系，逐步消除员工的不平衡感。
6.要正确处理好效率与公平的关系，要让职工认识到公平只是相对的，效率才是绝对的
要研究投入与产出的比例关系，只有高效能、低消耗才能获得高收益。
结语
常熟市第三人民医院希望通过分配制度改革的尝试来转变基层医疗卫生机构运行机制，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。真正激发职工活力，使医院得于科学持久发展。
[关键词] 成本核算绩效管理成本控制
新时期医院实行成本管理与核算是适应改革的需要,也是市场经济的需要。成本核算是财务管理的基础,医院只有充分认识成本管理和核算的作用,才能提高成本管理水平,加强医院内部管理,进一步提升医疗服务水平,增强医院的竞争力。
一、医院成本核算的分析
医院成本核算是指对医院在一定时期内产生的医疗费用,进行分类、记录、汇集、分配和分析报告。按照医疗服务活动的不同项目、不同阶段、不同范围,计算出医疗服务的总成本和单位成本,以确定一定时期内的成本水平,并加以控制和考核的一种经济管理活动。
1、成本核算的形式
分为三个层次:医院成本核算(一层);科室成本核算(二层);项目成本核算(三层)。
项目成本核算又可分为:单病种成本核算、诊次成本核算、床日成本核算、单机设备成本核算等。
2、科室成本核算的模式
核算科室的全部收入和全部支出;核算科室的医疗收入和医疗支出;仅核算科室的支出;仅核算科室的医疗支出。
3、科室成本核算的作用
促使科室更新观念,增强经济管理意识;加强经济核算,增加医疗服务收入,提高医疗服务效率;控制医疗成本,减少卫生资源浪费;建立健全院、科两级管理规章制度,提高管理水平。
4、科室成本核算的具体做法
医院成本核算中的支出和收入分配是难点。医院所有业务收入,包括医技科室和麻醉收入的源头都来自临床科室,这就必然牵涉到收入是否重复计算,以及如何确定分成比例的问题。一般都是将收入在临床科室与医技科室之间分成,但分成比例不好掌握。另外,医技科室中的检验、放射、心功能检查等不同类型的科室,其医务人员的技术含量、劳动强度以及仪器的自动化程度和对仪器的依赖程度等都各不相同,也很难确定一个统一的比例。还有一个难点问题是临床科室与麻醉手术收入的分配,由于外科医生与麻醉师、手术护士属于协作劳动,而且手术难度各不相同。因此各方对手术收入分成的意见很难统一。对收入实行双重计算,又带来了科室收入总和与财务报表的医疗收入不一致的问题,人为增加了收入。影响了财务数据的严肃性和核算的真实性和科学性。
5、收入控制与核算
收入构成:床位收入、挂号收入、诊察收入、治疗收入、检查收入、手术收入、护理收入、其他收入、药品收入。收人项目中属科室间合作取得的,主要执行科室占80%,合作科室占20%;手术收入按临床科室70%,手术室30%分配。
管理重点:严格收费标准,规范收费行为;鼓励科室强化技术劳务含量为主的结构调整;鼓励新技术、新项目的研究与使用;科室效益情况。
重点控制指标:单病种费用、门诊人次、药品比例、平均住院日出院人数、床位使用率实际占用床日、人均收入的增长幅度。
6、支出控制与核算
科室支出构成:办公用品、被服材料、低值易耗品、卫生材料、其他材料、仪器设备折旧、修理费、水电费、工资及福利、房屋占用费、其他费用、药品成本由于管理费用对科室具有逆向性和不可控性,属于科室间接成本,所以在进行绩效考核时其不进入科室成本核算。
二、具体方案
为进一步落实科学发展观,调动医院职工工作积极性。促进医院更好更快发展,按照效率优先、兼顾公平的原则制定绩效分配方案,根据岗位不同采取不同的分配方法。临床、医技科室按工作量和收支差情况进行分配,其他科室以临床、医技科室为基础根据不同的岗位性质进行分配,具体方案如下:
绩效考核管理:
1、原则
①坚持社会效益第一,注重经济效益;②坚持按劳分配和按生产要素分配相结合;③坚持效率优先,兼顾公平;④实行院科两级核算;⑤坚持国有资产的保值增值,兼顾国家、集体和职工的利益。
2、方法
临床科室按工作量和收支结余进行考核,医技科室由于其工作量较难统计,且工作量中的技术、劳动强度等构成难以测算比较,所以按收支结余进行考核。
临床科室的绩效工资=(工作量绩效+收支结余×分配系数)×百分考核系数±奖罚项目;
医技科室的绩效工资=收支结余×分配系数×百分考核系数±奖罚项目。
3、数据的归集
财务科:各科室人员开支、外出培训、设备折旧等的归集,各种外来数据的汇总计算、分析和评价;人事科:人员、工资的变动情况;信息科:各科室收入情况及各管理科室的数据处理;设备科:设备管理、维修情况。各科室卫生材料、低值易耗品等的领用情况;药库:各科室领用药品情况;保管室:各科室领用低值易耗品、其他材料等情况;供应室:各科室领用卫生材料、消毒耗费等情况;总务科:各科室水电费、房屋面积、设备物资的管理、维修、被服的洗涤消毒费用等情况。
从4月份的初步测算看。在保持原有绩效总额基本不变的情况下,上述测算方法基本符合我们改革的初衷,这就是既保持原有的绩效水平,又要充分调动科室的积极性。体现多劳多得的原则,在坚持社会效益第一的前提下,进一步完善科室成本核算,合理利用经济杠杆调节分配,体现成本、效率原则。新的绩效工资考核办法,将在一定程度上促进科室人员配备和构成、设备的购置与利用、材料的领用和消耗等的科学合理性。
我们要坚持国有资产保值增值,就要兼顾好国家、集体、职工三者利益。在当今人员经费不断增加的形势下,应确保医院绩效工资控制在一个科学合理的水平上。一要确保医院的可持续发展,保证扩大再生产的资金需要,二要确保职工的福利待遇不降低。因此,进一步加强医院成本核算,努力降低运行成本。健全和完善绩效工资的考核管理,显得尤为突出和重要。
DRGs是根据国际疾病分类（ICD），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如年龄、主要疾病、并发症和伴随病、出院状况等进行分类分组的病例组合（Case-mix）方式。DRGs最初应用于医疗保险支付，经不断发展，进一步运用于医院之间评估、医院内部质量控制、人力资源管理、绩效分配、成本管理等方面。值得注意的是，DRGs并非针对病种的分类，其出发点是疾病及其他约束条件下的费用特性，因此，组内同质性和组间差异性明显，良好的聚类性降低了其管理成本，这也是区别于单病种非常重要的一点[1]。
二、在我国医院绩效管理中的经验与探索
1.实践经验北京市是我国第一个完成DRGs本土化开发并在辖区医疗机构中系统应用的地区[2]。因此，DRGs在北京市医院绩效管理中的应用是较为成熟且各具特色的。大部分北京市医院将DRGs应用到绩效考核时，均可参考北京市的数据，因此更加客观和具有说服力，这也是北京市医院能顺利推行基于DRGs的绩效评估的有力保障。2009年，北医三院将DRGs权重工作量与病例组合指数（CaseMxIdex,CMI）纳入绩效考核体系，in计算科室疑难系数。具体来说，将各临床科室当月所有出院患者相关数据进行汇总加工处理，生成科室权重工作量和当月CMI值，再将各科室CMI值变化率进行同期对比，用比值乘以科室住院工作量奖金总额（科室绩效基数），得出科室实际住院工作量奖励金额。这样大大提升了病例组合指数（疑难系数）在科室绩效分配中的作用。但由于DRGs受收费系统影响，因此对儿科、血液内科等本身收费较低的科室，不考虑CMI值，仅考虑工作量和工作质量[3～6]。北京妇产医院、北京友谊医院、北京安贞医院等均已将DRGs应用到医院主诊医师组的绩效考核中。2013年北京安贞医院在全部43个临床科室全面实施主诊医师负责制，共有主诊医师组154个，选取的绩效考核指标有：CMI、时间消耗指数、费用消耗指数、DRGs组数。与其他医院不同的是，该院还将DRGs应用到手术操作相关科室卫生人员的绩效考核中。北京妇产医院依据DRGs初步建立了主诊医师绩效评价体系，将评价体系应用到主诊医师遴选、激励和淘汰工作中，选用的评价指标有：病例总权重、时间消耗指数、费用消耗指数、耗材消耗指数、7日内重返指数。北京友谊医院将DRGS应用到新的绩效考核模式———基于医疗成果产出的岗位绩效管理考核和分配制度中，选用的考核指标有：出院人次、病例组合指数和出院病例权重。这些医院选取的具体指标虽然略有不同，但均涵盖了工作量、效率、安全性三个方面[7~11]。除北京外，其他地区医院也越来越认识到DRGs在医院绩效评价中的意义。河南省人民医院在基于RBRVS的绩效分配模式中，参考CMI，对不同专业的手术台次和出院人次进行赋值。上海肺科医院将CMI作为胸外科绩效评价的依据之一，在医院整体绩效考评体系中约占10%的权重，并用于科室内部各医疗组之间的横向比较[12]。云南玉溪市人民医院在原有收支结余法的基础上，引入了DRGs理念，建立了包括医疗服务整体技术难度-病例组合指数（CMI）和医疗服务工作量指标（总权重值）等指标的绩效评价体系[13]。2.实证研究吴青松、张瑞迪[14，15]综合考虑了产能（出院病例数、DRGs组数、病例组合指数）、效率（时间指数、费用指数）、质量（低风险组死亡数），分别对温州医学院附属第一医院及武汉大学中南医院DRGs应用情况进行了实证分析。吴青松认为，用病例组合指数调整后的绩效比原有评价方法更科学、更公平。张瑞迪认为，以DRGs为基础的绩效评价，可以与原有的收支结余完全脱钩，有助于引导科室开展新业务、采用新技术，提高诊疗水平，压缩平均住院日以及降低病人住院费用，提高病人满意度。但DRGs的局限是过于依赖临床路径，对医院成本控制力度不足，可能会影响医院最终效益。
三、DRGs应用于医院内部绩效管理的综合评价
1.基本前提由于DRGs的本质是在广泛的疾病中完成诊断、操作及个体特征相似病例的聚类，因此，DRGs应用于医院绩效管理的基本前提是病历首页的正确性与完善性，使其可以提供足够的信息。即信息系统可以依据病历首页有效提取并计算DRGs所需数据，是DRGs能顺利应用在医院绩效管理中的可靠保障。2.公平性比较收支结余法和基于RBRVS的绩效分配法是目前医院的主流绩效分配模式，现将考虑了DRGs的绩效分配方式与单纯的收支结余法、基于RBRVS的绩效分配法进行公平性比较。（1）内部公平性。从医院/科室内部公平性来说，DRGs在绩效管理中的应用不仅考虑了科室/主诊医师的工作数量与质量，更是以科学的方式评估了工作疑难系数，体现了科室/主诊医师的技术含金量和风险性。而收支结余法仅考虑了科室的收入和成本支出，并未考虑工作数量、质量、技术含金量与风险性。以工作量为导向的RBRVS绩效分配模式分为费率制和计点制两种。费率制针对每个操作，根据其难度采取不同的提取比例，这种方式虽然比收支结余法有较大的进步，但受收费标准的影响较大，并不能很好地体现技术价值。计点法则完全根据难易程度来给予不同的操作相应的点数，有效避免了医疗资源向高收费项目倾斜的弊端，比较公平合理，但不体现医疗风险。综上，将DRGs应用在绩效管理中能提升绩效分配的内部公平性。（2）外部公平性。外部公平是指实施不同的绩效分配方案对社会、患者是否公平。以收支结余为基础的绩效奖金分配模式过分重视收入，是导致医院“逐利性”的根本原因，背离了公立医院的非营利性本质。从社会角度说，这种模式导致大处方、乱检查等过度诊疗行为，使医疗资源向高收费项目倾斜。基于RBRVS的绩效分配方案由于与技术难度紧密相关，难度比例大的项目计点/费率比例高，可能使部分医务工作者诱导患者实施不必要的高难度检查与治疗，从过去的“大处方、多检查”型过度诊疗向“技术过新、过尖”型过度诊疗转化。费用消耗指数是DRGs考核体系中的效率指标，根据费用消耗指数计算公式，将某医院（或科室）的某种病例消耗费用与地区大样本做比较，可以有效控制病人费用。也就是说，在诊断相近、个体特征相近的情况下，一旦有费用过高的情况，必将通过费用消耗指数显示，进而影响到科室/医师组绩效。3.应用模式DRGs在绩效考核体系中的指标主要有三类。一是能力指标，包括DRGs数量、DRGs权重、CMI。其中某DRG权重=该DRG病例的平均费用或成本/本地区所有病例的平均费用或成本；CMI=∑（某DRG的权重×该服务提供单位该DRG的病例数）/∑该服务提供单位DRG的病例数。二是效率指标，包括费用消耗指数（CEI）、时间消耗指数（TEI）。其中CEI=∑(服务提供单位DRGi例均费用/DRGi全样本例均费用×DRGi病例数)/全样本病例数；TEI=∑(服务提供单位DRGi例均住院日/DRGi全样本例均住院日×DRGi病例数)/全样本病例数，DRGi表示第i种DRG集合。三是安全指标，如低风险组死亡率等。DRGs在医院内部绩效管理中的应用主要有两种方式。第一种方式是将DRGs相关指标进行综合评分，可以仅将综合评分作为绩效考核指标来考察，或在绩效奖金总额既定的前提下，以综合评分为依据，即某科室（或主诊医师组）绩效=奖金总额×该科室（或主诊医师组）综合得分/全院总得分。第二种方式是将DRGs应用在以工作量或收支结余为基础的奖圆园员7年5期总第361期金分配模式。由于CMI可以较好地反映科室疑难系数，因此将CMI作为科室疑难系数来调整科室工作量（结余），再以调整后的科室工作量（结余）进行绩效分配。4.应用局限从DRGs各项指标的计算公式来看，当地的平均费用、平均住院日等相关信息是关键。目前，仅有北京市从政府层面形成了公认的DRGs数据体系。其他省市因医疗技术、价格差异等方面因素，尚未形成成熟的DRGs数据体系，若直接套用北京市数据，可能不符合实际情况，会得出有偏差的结论。DRGs实质是基于病例的经验管理方法，故病例样本量及其分布情况均会影响最终结果。加上个体差异，发病过程及并发症状况不可能完全一致，甚至病人可能存在特殊的要求，因此在病例样本量较少的情况下，DRG病例的平均费用或成本可能会虚高或过低，从而影响该DRG权重，导致CMI与实际有偏差。同时，DRGS受费用影响较大。在我国现有的收费体系下，收费并非按技术难度决定，而是带有很多难以调控的政策性因素，故通过DRGs权重（与DRG病例的平均费用或成本有关）测算出的CMI所表示的病种难度也会存在偏差。
四、结论与思考目
前，越来越多的医院将DRGs运用到绩效考核中，究其原因：一是DRGs比较科学，对医院绩效管理来说相对公平合理、容易操作；二是DRGs绩效方法具有非排他性，既可以与收支结余法相结合，也可以与RBRVS方法相结合，还可以作为一个独立的绩效考核体系使用，医院可以在基本绩效政策不动摇的前提下，较好地运用DRGs方法；三是政府及公立医院更加重视医疗事业的公益性。当然，DRGs也遇到了一定的限制。一是从客观条件上，由于DRGs涉及庞大且非常专业的统计工作，故对医院的信息化要求与统计人员的专业性要求都很高，很多医院达不到这样的水平。二是从主观思想上，随着医疗市场竞争日益激烈，部分医院在夹缝中求生存、求发展，将DRGs应用到绩效管理中不符合这些医院的短期目标。三是从适应性来说，目前大多数地区还未建立起公认的DRGs数据平台。但无论如何，DRGs在医院绩效管理中逐步推广已充分说明我国医院的管理模式正由粗放型管理向精细化管理迈进，目标导向正由经济导向向公益导向回归。
作者:李舒丹 陈阳 江婷 王凌 单位:长江航运总医院
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关键词：事业单位;财务管理;绩效最大化
文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
事业单位的宗旨是直接或间接的为上层建筑服务，为生产建设和人民生活服务。事业单位财务管理目标是指事业单位从事财务管理活动所期望达到的目的，它决定着事业单位财务管理的基本方向。
对于事业单位财务管理目标，有两个问题值得探讨。一是事业单位财务管理目标是否应确定为事业绩效最大化的问题。在西方，非营利组织选择的财务管理目标首先是财务收支平衡，其次是净收入最大化;也有的选择成本最小化、避免财务危机和净捐赠最大化。在这些选择中，无论是财务收支平衡还是成本最小化，其最终目的是净收入最大化。也就是说，净收入最大化必然对成本控制产生影响，也能体现收支平衡目标。因此，西方非营利组织财务管理目标选择净收入最大化，更有利于实现资源的合理分配。二是究竟使用绩效最大化还是净收入最大化的问题。绩效是指在任何特定活动下都能达到理想的效果。根据事业单位双重目标的特点，事业单位不能仅仅强调满足于净收入最大化，应同时十分重视事业单位提供服务或商品的质量和数量。因此笔者认为，以事业单位绩效最大化作为事业单位财务管理目标更准确。
根据事业单位资金运作的特点，其财务管理的具体目标应包括筹资管理目标、投资管理目标、成本管理目标和分配管理目标四个方面。
一、事业单位筹资管理目标。
为了保证事业单位公益性活动的正常开展和满足不断扩大的公益需求，必须有一定数量的财务资源。随着我国市场经济的发展和事业单位改革的深化，事业单位已经从单纯依靠财政资金，转向多渠道筹集资金。有社会各界的捐赠、教育投资、接受服务方的缴费、科研成果收入及向债权人筹集的资金;不仅有国内的筹资渠道，还有世界银行贷款、联合国人口基金援助款等国外资金筹集渠道。面对这种新的形势，事业单位除积极主动地争取政府对事业经费的支持外，更重要的是主动地向社会筹集资金，开拓筹资新渠道。不同来源的资金，其可使用时间长短、附加或限制条款、资金成本大小及资金风险程度等都不相同。因此，事业单位的筹资管理目标是：以较低的筹资风险和较少的筹资成本获取较多的资金。例如，事业单位向金融机构借款，需要支付利息，到期偿还本金。采取这种方式筹资，应合理确定借款需求量和借款期限、选择借款种类，把握借款时机，尽可能降低利息成本和筹资风险。再如，开拓捐赠资金渠道可以减少筹资成本，如何把握各种可能获得捐赠的机会，也是我国事业单位亟待解决的一个现实问题。
二、事业单位投资管理目标。
事业单位投资是指事业单位对资金的使用和投放，不仅包括事业单位构建固定资产、无形资产，还包括对外长期股权投资等。随着我国市场经济的发展和事业单位自身力量的不断壮大，事业单位内部建设规模越来越大;对外投资项目也在增加，特别是利用事业单位的科研实力进行对外投资的势头迅猛。在事业单位进行投资时，必然会遇到投资可能成功或失败的问题。为此，事业单位应确立的投资管理目标是：以较低的投资风险与较小的投资成本，取得较多的投资利益。
三、事业单位成本管理目标。
目前，事业单位的外部环境和内部经济业务活动已经发生了巨大变化，其财务管理不应再局限于预算资金收支的管理，而应采取以绩效为导向的财务管理模式，围绕绩效最大化的目标开展成本管理。事业单位成本管理水平的高低，直接影响到事业单位的绩效，为此必须强化成本管理。然而由于种种原因，目前我国事业单位还没有建立起事业成本核算体系，但随着事业单位改革逐步走向市场，这个问题必然提上日程。我国的高校、医院等事业单位都进行了收费制度的改革，作为接受教育、医疗服务等缴费的一方，其消费主体意识正在逐渐增强，对于事业单位收费的合理水平及使用效果采取了更为关注的态度，社会舆论和法律约束已对事业收费形成监督压力。这就要求事业单位正确确认和计量事业活动的产出和成本，分析成本的构成内容及存在的问题，以便及时采取有效的措施降低事业成本，提高事业单位财务资源的使用效率。因此，事业单位成本管理的目标是：以较低的事业成本，取得最大的事业绩效。
四、事业单位分配管理目标。
美国财务会计准则委员会对非营利组织的定义有两条涉及分配方面的问题：一是非营利组织的资源提供者不期望获得资金回报，二是非营利组织不存在企业那样的所有者权益问题。非营利组织 没有必要像企业那样对利润分配进行财务管理。因此，非营利组织长期以来都没有关于分配的财务管理的提法，自然不能外事业单位提供这方面的借鉴。
事业单位的分配管理主要是对事业单位内部各部门及内部成员之间的收入分配的管理。通过制定分配方案，定期考核各部门及成员的工作情况，实施收入的合理分配。考核次数适中、分配方案合理，方能起到分配管理的应有作用。因此事业单位分配管理的目标是以较低的分配成本，极大地调动各部门、各成员的积极性。
综上所述，我们对事业单位财务管理目标的最终定位应当是事业单位事业绩效最大化。它是事业单位制定发展计划进行财务管理的重要依据也是事业单位更好的为上层建筑服务的基石。
参考文献：
[1]李云.浅谈事业单位财务管理.现代商业，2007;第9期
关键词：血站 绩效工资 实践与探索
一、血站实行绩效管理的意义
（一）有利于贯彻落实中央有关深化人事制度改革的方针、政策。绩效工资制度是劳动制度、人事制度与工资制度相互融合的一种工资制度。它是以职工的工作岗位为基准点，根据岗位要求的技术含量高低、对岗位的责任大小、工作力度和环境优劣等条件，来确定绩效工资的标准，而职工工资报酬是由其劳动成果来决定的。
（二）有利于促进血站的快速发展和提高员工个人的工作能力。利用绩效的结果，领导可以发现员工最近的工作状态，通过奖励鼓励员工继续努力，通过指导和交流来纠正员工的错误做法。员工在这种制度下，可以及时了解自己的工作情况，以便改变自己工作态度和方法，使自己更加优秀。
（三）有利于快速优化采供血整个工作流程。员工在绩效管理制度下，工作质量得以保证，工作效率得以提高，也就是促进采供血的工作流程整体优化进程，提高血站整体的管理体系运行的效率。
（四）有利于加快血站综合目标的实现。员工的积极工作加快了各科室的近远期目标的实现，各科室的相互协调工作促进血站的年度综合目标实现，从而保证整个血站的综合目标顺利完成。所以绩效工资制度对血站的运行具有重大的意义。
（五）有利于领导层公平公正地评价员工的成绩。由于绩效工资制度对分配制度的合理性，考评方法的科学性及公平、公正、公开审核原则的严格要求，领导层必须根据考核结果做出合理的评价。
（六）有利于控制综合成本。由于科室实行按实际工作量来核定综合成本的定额，鼓励并奖励节约者，很大程度上增强科室和职工的节约意识。工资分配机制是单位内部管理机制的重要方面，我们要以绩效管理为重点，深化工资制度改革，推进单位的人事、用工制度改革，逐步建立起符合现代血站要求的高效人力资源体系，为血站的发展注入活力。
二、血站在绩效工资分配中存在的问题
（一）错误理解绩效管理制度的意义。在部分血站领导眼里，绩效管理只是针对员工个人而不是整个血站；只是奖金的分配方案，而不是促进血站综合目标实现的重要手段。由于这种错误的理解，导致他们对血站整体绩效管理的策划、考核与改进工作毫不重视，绩效管理工作形式化，失去了激励工作人员提高工作质量与效率的作用，未能实现血站综合目标。
（二）根据绩效工资制度难以量化绩效指标。血站不同于有具体产品的实物或是技术要求标准的企业，指标比较明显，描述比较简单，易以把握。作为特殊的医疗卫生机构，加上其服务质量、贡献大小要由顾客来决定，血站里的指标很难具体量化，难以制定出统一的指标标准。
（三）难以把握绩效成绩考核的尺度。由于血站管理模式一般是按血源科、待检科、检验科、质控科、成分科、发血科划分的，岗位构成较多、科室间比较分散，管理面较广，所以血站职工的工作成绩考核方法很难统一规定。然而不合理的绩效工资分配，会直接影响到全体工作人员的工资，导致员工情绪低沉，工作效率急剧下降，血站的目标实现受到影响。
三、血站实行绩效管理的探索
（一）纠正领导层对绩效工资管理制度错误认识。绩效管理与考核能够优化人力资源决策和薪酬分配，激励全体工作人员的工作热情，具有重大的意义。因此血站的管理者要引起充分重视，把绩效工作管理制度贯彻落实到每个员工身上，要与各科长时刻保持沟通，了解员工的具体情况，制定既科学又合理的方案，让绩效考核真正起到促进和激励作用。方案制定不合理，既容易打击工作人员的积极性，影响工作效率，又会使员工怨声载道，失去了绩效考核的真正意义。
（二）绩效指标要科学合理地量化。只有全体工作人员的共同努力，血站战略目标才可能得以实现。绩效指标要通过站长仔细严谨的计划，并与科长进行讨论，制定出符合本科的具体方案，再进行切实的执行。在执行过程中各科室要相互监督，定期进行成绩考核，并不断完善绩效管理体系，及时做好调查研究，确保绩效指标能够科学合理地执行下去，达到增强工作人员服务质量意识，激发工作人员的积极性，增强血站整体实力的效果。
（三）工作分配要突出轻重适当。血站总目标是靠全体员工的共同努力而实现，每个人都做出了贡献，需要给予报酬。但是血站各科室由于管辖的范围不同、要求员工的专业不同、为顾客服务重点不同，报酬也应各不相同。绩效工资分配要根据员工实际贡献的多少、技术含量的高低、风险程度的大小、工作负荷的强弱、管理责任的轻重，公平公开执行，以到达各科室绩效管理目标。以员工的考核结果和工作实际为依据，合理分配绩效工资，可适当调整重点科室可一般科室的工资分配，促使各科工作人员和谐相处，使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。在实施过程中， 随着环境等因素的变化，绩效考核的指标也可以做出相应的变化，但是改变不能过于频繁，修改过大。一旦考核指标和内容发生变化，相关科室应及时对绩效考核具体实施情况进行修改与完善，使绩效管理考核更加科学规范。
四、结语
一言以蔽之，在推行绩效工资制度过程中，我们应充分区分血站各科室的特点及工作要求，积极探索寻找切实符合血站绩效工资分配方法，建立一套科学的合理的规范的绩效考核评估方法，并将其合理地融入到各科室中去，充分调动广大职工的工作积极性，增强职工的节约意识，提高服务质量，提升工作效率，推动输血事业的健康快速发展，最终实现血站的总目标。
参考文献：
[1]周小忠.在血站建立绩效工资制的设想.湖南省郴州市中心血站
