时间：2023-10-12 16:12:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药销售考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 医药集团 应收账款 内部控制
应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等；是企业的一项重要的流动资产，直接影响着企业营运资金的周转和经济效益。应收账款如果管理不善，不仅会导致企业应收账款不断增加，也可能导致坏账损失的发生，形成资金周转发生困难，严重者会导致企业破产。因此，加强企业应收账款管理，对于营销部门及时与客户对账，收回货款，增加企业现金流，提高企业资金利用效果，有其相当重要的意义。
CK医药集团有限公司是西部地区一家大型现代医药流通企业，主营业务涵盖中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品、服装设计等领域。本文拟就CK医药集团应收账款形成原因、存在的主要问题进行分析，并提出一些解决CK医药集团应收账款管理的主要对策。
一、CK医药集团应收账款形成原因分析
（一）市场竞争的需要
第一，中国医药流通市场。截至2012年底，持有《药品经营许可证》的医药流通批发企业共有12925家，其中法人批发企业10115家、非法人批发企业2810家。行业的竞争及整合导致形成应收账款不可避免。第二，中国三大医药分销商的市场份额由2003年的12.7%增至2013年的约25.8%，市场份额的不断扩大导致应收账款总额也有所增加。第三，企业为扩大销售，提高产品的市场占有率，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第四，企业为提高品牌知名度，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第五，龙头医药流通企业，已经掌握了大量的上、下游资源。但成立时间不长的CK医药集团为争抢上下游客户资源采取了一定的赊销而形成应收账款。
（二）营销部门业绩的需要
CK医药集团营销部门为提高其销售业绩，降低工作难度，采取赊销政策较现销政策容易，再加企业内控制度的不健全，部分人员的短期行为，导致营销部门在制订销售政策时会采用一定的赊销政策而形成应收账款。
（三）加快存货资金周转的需要
CK医药集团为降低存货库存，加快存货资金的周转，提高存货资金的使用效率，提升存货管理水平，会采用一定的赊销政策而形成应收账款。
（四）客户流动资金的需要
医药流通企业是资金密集型企业，根据药品经营许可证制度、药品经营质量管理规范（GSP）认证制度等要求，医药流通企业成立初期需要建设一定规模的仓储、物流设施、购置运输设备等，一次性需投入大量的固定资金，从而造成部分客户流动资金短缺，因而从CK医药集团进货时需要采取赊销进货，从而形成应收账款。
二、CK医药集团应收账款管理存在的主要问题
（一）内控制度不健全
（1）未建立应收账款信用管理制度。集团的赊欠销售仅凭业务员汇报或客户与企业领导沟通后确定，未对与企业合作的客户进行书面授信管理。
（2）未建立应收账款管理与考核制度。未能对新增应收款、历史遗留应收款、超账期应收款等异常应收账款进行管理与考核。
（3）集团内部应收账款未建立对账机制。集团内部关联交易形成的应收账款未及时回款，也未开展对账，导致集团内部应收账款余额逐月增大，已严重影响集团的资金周转。
（二）会计准则执行不规范
（1）连锁店货物提前计入应收账款。集团发往内部自行设立的连锁店视同发往加盟连锁店的货物，均于发出当期时直接记入应收账款，货款其实也还未收到，从而虚增应收账款，造成集团提前上交国家相关税费，导致企业现金流短缺。
（2）未按期计提坏账准备。财务未于每期末对应收账款进行分析并按会计准则计提相应的坏账准备金，虚增企业资产净值。
（三）应收账款基础工作管理不到位
（1）单据传递不及时，导致虚增应收账款。财务与业务部门配合脱节，导致各产品销售价差、返利支出、退货、换货等单据未及时送到财务部核减，以至于集团销售收入与应收账款虚增，财务报表不能真实反映集团实际资产状况。
（2）合同及单据资料管理不规范。1）合同资料不全，导致客户资料不完整。部分业务员在签订销售合同后未及时上交营销部门与财务部存档，导致部份销售合同不全，客户资料不完整。2）单据缺失，导致应收账款回收难度加大。部份业务员离职未履行离职手续，将票据丢失或将票据带走，导致应收账款回收难度加大。
（3）岗位职责不明确，导致应收账款不能按时收回。营销与财务内部虽有分工，但未将具体工作责任落实到个人，平常看似有人管，但实际有客户或业务员来对账时，出现工作人员相互推诿、扯皮，无法按时对清账务，导致应收账款不能按时收回。
三、拟加强CK医药集团应收账款管理的主要对策
（一）完善应收账款内控管理制度
（1）制定科学合理的信用政策。制定并执行统一的应收账款信用管理政策。统一的信用管理办法、统一的奖惩标准、统一的管理思路是确保赊销较低风险的保证。信用政策的本质是企业为了鼓励和指导信用赊销而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成营销人员任意放长收款期限、客户故意拖延付款时间的情况发生，造成应收账款难以在规定的时间内收回。制定信用管理政策必须兼顾“促进销售业绩逐月增长”、“保持应收账款在可控范围内”、“应收账款增长幅度低于销售增长幅度”等目标。
（2）制订应收账款管理政策。1）明确应收账款考核内容。将超账期应收账款、应收账款账龄、历史遗留应收账款、应收账款对账等方面纳入考核，确保应收账款控制在正常范围内，达到既能有效规避经营风险，又能确保实现经营快速发展需要之目的。2）明确应收账款考核范围。将集团各连锁店营业员、营销人员、开票员、销售会计、稽核员及集团涉及应收账款的相关中高层人员均纳入应收账款考核范围。
（二）加强应收账款的日常基础管理
（1）配备合适人员。根据集团业务量的实际情况，营销部门配备若干名销售内勤与稽核员负责应收账款的前端管理，主要负责发货单、送货单、销售合同、回款方式、回款时间、回款金额等进行登记与核对。财务配备若干名销售会计专门负责公司的应收账款的后端管理，对各客户应收账款的发生、回收、余额、账龄及超账期等的核算与分析考核。
（2）明确客户的回款方式与回款期限。营销人员每次与客户签订销售合同时应明确回款方式和期限，约定违约责任，如不按时回款，会产生什么不良的影响，承担什么样的责任，如减少资信天数、扣减返利、价格提升、影响信誉度等惩罚措施，并在合同上列明，让客户签字盖章确认。
（3）建立定期的有效沟通机制。定期的电话沟通是让客户明白客户自己在集团中的位置，客户也会认真思考与集团的配合，因营销人员在外是代表集团进行业务活动，特别是重大节假日进行电话或短信的慰问。定期的当面沟通，一是体现双方的尊重和重视。二是增加双方的了解和信任，同时通过当面沟通还能了解客户的实际经营状况，甚至出现意想不到的结果。
（3）建立应收账款考核机制。1）建立应收账款周报表制度。每周对营销各门店、各渠道进行统计分析，发现新增客户应收账款时，应及时了解形成原因及授信政策，必要时采取一定的应急措施。2）建立应收账款账龄分析制度。每月销售会计对各渠道及门店的应收账款进行分析，并与销售部内勤进行核对后，通报于营销负责人，提出应采取有效措施的建议。3）建立应收账款超期奖惩制度。每季度销售会计应将各渠道及门店超账期应收账款分客户及金额等内容报送营销部及集团领导，提出对超账期应收账款的奖惩意见。4）建立应收账款对账考核制度。一是对于已开通网上对账的客户对账，根据其网上余额进行对账确认。二是未开通网上对上的客户必须取得该客户盖章确认的对账函，不得由业务员自行签字确认。三是对账函应尽量每半年进行一次对账。5）建立应收账款交接制度。凡营销人员因工作需要调离本岗位的，应与客户对清应收账款并由客户确认后，同接任营销人员办好书面交接及其他约定事项，由所在部门经理作为移交双方的监交人，三方须在移交书上签字确认，明确双方的经济责任。6）建立医药连锁店新增欠款监控表。通过医药连锁店新增欠款表的监控，一是了解新增客户及欠款金额。二是了解哪些新增客户是通过集团同意而增加，有无未经集团同意擅自新增欠款的。三是了解哪些新增客户的欠款金额有无突破集团授信额度。
（三）规范执行企业会计准则
（1）按期计提坏账准备。集团财务应于每季末分析各项应收账款产生坏账的金额及比例而计提坏账准备金。
（2）调整自营连锁店应收账款确认方式。集团发往内部自行设立的连锁店货物，实际是集团货物从一个仓库到另一个仓库，并未真正实现销售。因此，将集团发往内部自行设立的连锁店货物按存货的移库处理，待货物真正实现销售时，才确认销售收入与相应的应收账款。
（四）清理集团内部应收账款
集团财务部应对各连锁店的应收账款进行清理，并根据各单位的交易情况核定应收账款定额指标。凡超过应收账款定额指标未及时归还的，按同期贷款利率进行计收罚息，以达到降低集团内部应收账款余额之目的。
四、结束语
应收账款是企业最易变现的资产，也是最难管理的资产之一。应收账款管理得好与坏，对企业来说事关企业管理水平；对营销部门来说，事关其营销政策是否合理、部门业绩指标能否保质、保量完成；对职业经理来说，既体现掌控客户的水准，又代表其职业道德水平。随着医药行业整合力度的加速、市场竞争的加剧，互联网等营销手段的发展，如何管理好应收账款，是面临每一个医药流通企业中高层、财务及营销人员新的挑战。
（作者单位为科创控股集团有限公司）
参考文献
[1] 王高俊.医药企业应收账款管理与创新[Z].营销观察与思考的博客，2011-08-27.
[2] 白佳卉.对医药企业应收账款管理的建议[J].辽宁经济管理干部学院学报，2008（03）.
关键词：平衡计分卡；绩效考核；医药企业；销售人员
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）08-0105-02
目前，很多医药企业在对其销售人员进行绩效考核时过分注重财务指标，而对其他方面不够重视，导致很多考核只重结果不重过程。同时，由于企业为了考核而考核的做法使得绩效考核与企业的整体战略脱节，起不到应有的作用。平衡计分卡的引入可以帮助企业实现各个考核环节的平衡，同时协调企业自身发展和人才管理，为现代医药企业的绩效管理提供了一种新思路。
1 现有考核制度存在问题
目前，医药企业对其销售人员进行的考核大多以财务指标为准则，即根据销售人员的销售业绩，是否达到事先设定的销量标准来评判其是否为一名合格的员工，能够达到企业的要求，而对销售人员其他方面的能力、成绩关注甚少，非财务指标在考核中很少甚至不被应用。这就导致了员工个人目标与企业整体战略脱节，考核的目标不明确，使得员工对企业不能保持足够的忠诚度，人员流动率增长，人才流失现象严重，为企业保持活力进而获得持续发展埋下隐患。
2 运用平衡计分卡进行绩效考核的优势
平衡计分卡主要实现以下四个方面的平衡：一、外部考核与内部考核之间的平衡；二、目标和目标执行动因之间的平衡；三、定性考核与定量考核之间的平衡；四、短期目标与长期目标之间的平衡。平衡计分卡包括以下四个方面的指标体系：一、财务方面，主要从股东的立场出发用于考核企业财务绩效的表现；二、客户方面，主要从客户的立场出发考核企业在满足他们的要求方面的表现；三、内部流程方面，主要从企业内部业务流程角度出发考核企业的运营表现；四、学习与成长方面，主要从员工的角度出发考核企业保持持续发展能力的表现，包括基础性投资和信息获取能力。运用平衡计分卡对提高企业绩效考核的效率具有显著作用。
2.1 提高员工对公司战略的认知度
平衡计分卡推动了企业战略的推广，通过实施平衡计分卡加强了部门间的沟通，同时将企业的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标分解到公司的每一名员工，使每一名员工都能清晰地认识到企业的整体战略并提高对此的关注度。
2.2 建立全面的绩效考核体系
平衡计分卡四个层面指标体系的设计有效地克服了传统绩效考核体系的单一性和滞后性，建立了一个非常平衡且全面的业绩考核系统，能够帮助企业实现更有效地管理，带来更大的经济效益，同时也节省更多的人力、物力、财力。
2.3 加强内部的沟通与协调，促进各部部门合作
企业在改进制度建设、完善业务流程的过程中难免出现不同层级员工之间，部门与整体之间的横、纵向沟通协调问题，平衡计分卡将各部门目标联系起来，使得企业内部为实现战略目标往往上行下效加强沟通与协调，全体员工通力合作，最终提升企业的整体效能。
2.4 引导员工认识自己的工作价值，调动员工工作积极性
随着文化水平的提高，现在的人们越来越看重工作能给自身带来的自我实现价值，而绝非单纯为了谋生，平衡计分卡通过绩效指标之间的逻辑关系，为员工提供一个看清自己在整个公司价值体系中位置的平台，使其可以清楚地认识到自身工作对公司平衡发展价值，从而加强自我肯定，提高对企业的责任感与归属感。
2.5 确保企业战略目标的实现，有利于企业的全面健康发展
平衡计分卡平衡了企业的财务与非财务指标，实现了业务规划与财务规划的一致性，促使将实现指标的行动计划与指标联系起来，从而有效的配置资源，确保战略目标的实现，并从战略管理的角度引领企业的健康发展。
3 基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系设计
平衡计分卡是以战略为主导的绩效考核体系，建立平衡计分卡的目的就是要实现“战略制导”，确保公司上下全体员工都是以企业的整体战略为导向开展日常工作，并将个人绩效目标融入企业整体目标之中，在努力提升个人绩效的同时保证企业的快速发展，经济效益的全面提升。
基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系包括四个维度指标，18个具体指标，可对销售人员进行全面具体的评价，保证考核的客观、公正、有效。
第一维度财务指标的设计首先要与企业发展战略紧密联系，并且要作为其他三个非财务指标的衡量标准，使财务与非财务绩效动因之间形成一条垂直的因果关系链，从而保证平衡计分卡四个维度的联系，确保考核指标的平衡。具体财务指标中，销售额完成率表明实际完成的销售额占所要求完成情况的比率，是衡量一名销售人员是否具有最基本的胜任能力的关键指标；目标医院覆盖率是指临床已使用所负责药品的医院占所要求的所有医院的比率，反映销售人员为企业创造持续价值，提升企业竞争力的能力；市场费用预算是指为提升销售额、扩大市场份额预计所要投入的经费，是一种销售成本，是衡量销售人员工作效率的重要指标。
第二维度市场客户指标是从客户角度出发来评价医药企业销售人员的工作绩效。将客户纳入绩效考核体系有助于医药企业从客户需求出发，找到准确的市场定位，从而制定合理的市场战略，利于药品顺利进入市场，在为企业创造更高经济效益的同时为社会带来福音。
第三维度内部流程指标是从内部运营的角度来评价医药企业销售人员在工作中的表现。健康有序内部运营系统是保障企业外部竞争能力的内因，是提高销售人员工作业绩的坚强后盾。内部运营是改善医药企业经营业绩的重点，是实现股东价值、顾客满意、员工满意的基础。
第四维度学习成长指标是从销售人员自我增值的角度来评价其工作业绩，从企业成长层面来评价其竞争能力的。在政策支持不断加强，但竞争亦日趋激烈的今天，医药企业在发展中面临机遇和挑战，只有不断提高销售人员素质，同时增强其满意度，才能使企业获得不断发展的空间，在竞争中处于领先地位。
医药企业在运用平衡计分卡对销售人员进行绩效考核时要设立一个与企业及销售人员本身相适应的合理的标准值，再根据每一名员工的实际完成情况与标准值的差距对其进行打分，并结合每一项的权重进行加权平均最后得到一个相应的分数，以评价该销售人员在这一考核期内的绩效表现。
4 保证实施过程中应注意的问题
4.1 要根据行业及人员特点构建平衡计分卡
不同行业有各自不同的目标，不同岗位的人才更有各自不同的特点，在平衡计分卡四个维度的衡量指标上自然也应有不同的体现。在对医药企业销售人员制定的平衡计分卡考核指标中，必须充分体现他们的特点，突出药品销售的特殊性，以医生为目标客户并加大学习指标比重，以保证平衡计分卡的有效运用。
4.2 要充分正确的认识实施过程中的成本效益关系
为改善四个维度的指标，平衡计分卡在实施初期需要大量资金投入，而效益的显现往往滞后，及非财务指标上升而财务指标下降的局面，因此要保证平衡计分卡的顺利实施，管理者必须正确认识其中的成本效益关系，沿着既定战略坚定的走下去，才能在未来赢得更大收获。
4.3 创建和量化科学合理的绩效指标
平衡计分卡的指标确定一般采用德尔菲法或专家意见法，除财务指标外其余三个维度的指标往往很难量化，这就要求管理者根据企业战略及运营环境仔细斟酌，制定最合理的指标体系以保证考核的实施。
4.4 要提高信息管理质量，降低中间环节管理成本
由于平衡计分卡是将企业战略层层分解落实到人，对于医药销售人员来说通过对考核指标的分析只能认识到企业的部分战略，作为管理者必须加强与销售人员的有效沟通，积极采纳一线工作意见并及时反馈，节约中间环节管理成本，以便平衡计分卡的更有效实施。
4.5 使用平衡计分卡要配合激励机制
适当的激励可以激发员工的工作积极性，提高工作效率，当奖励与绩效挂钩可以最大限度地激发其潜力，更利于企业整体目标的实现。因此，激励机制的配合是保证平衡计分卡考核有效实施的重要因素。
参考文献
［1］何蕾.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用［J］.长沙航空职业技术学院学报，2009，9（4）.
［2］沈燕茹，黄一戎.平衡计分卡在企业绩效管理应用执行中的评价［J］.人力资源开发，2009，（4）.
当下，各行业竞争日益白热化。一个产业要想寻求更为广阔的市场、屹立不倒，则需要有源源不断的创新产品、高效与高质量的生产技术。而能实现上述任务的，当属新时代的创新型人才和高素质技能型人才。食品药品的产业发展也离不开人才培养，它是该产业发展的动力、源泉、更是关键。随着时代的发展，人们对产品的要求也在改变。那些不懂得创新，不懂得跟随时代步伐做出适时调整，只是一味地以一成不变的老产品作为主打产业，势必会被时代所淘汰。与之相对，那些注重人才培养，不断推陈出新，生产能够满足人们消费需求产品的产业，才能立足一方。在产品研发的过程中，无论是技术还是思维都应不断变更。因此，食品药品产业的发展，需要创新型人才和高素质技能型人才对新技术的掌握与运用，对思维的突破与创新。当然，除了特色，一个成功的产业还需要高效率与高质量的生产技术作为保障。高效的生产技术是为了满足人们的消费欲望，确保产品数量的充足。但在我国很多厂家过于注重效益，产品的数量得到了保证，但他们却无视或放低了产品的质量。无论是食品界人们“谈奶色变”的“三聚氰胺奶粉”，还是医药行业尚有余热的“毒胶囊事件”，都为食品药品产业的质量安全埋藏了一个巨大的隐患，爆炸人们的健康。作为消费者，顾客急需得到产品的质量保证。对此，除了政府的行政手段进行干预外，更重要的是应该在生产和销售过程中把好质量关，特别是要把好源头和生产过程两个关口。这两个过程中都要求技术人员肩负责任心，诚信工作。同时，在生产过程中还需要产业的检验人员操作高科技仪器，以先进的技术对生产出来的每件产品进行规范化检验，确保每件产品优质优良。因此，科技是产品的数量质量得以保证的支撑，而科技的运用则需人才来掌舵。在人才培养过程中不仅仅是技术的训练，更重要的是责任心的培养。
2食品药品人才培养的新时代要求
2.1实时调整人才培养方案
食品药品人才培养的关键是要全面深入了解该行业的发展趋势与人才需求，明确人才培养的目标，从而制定人才培养方案，构建新的课程体系，更新教学内容。目前，食品药品行业对人才的总体要求是多方位涉及、专领域精攻。为培养符合要求的人才，学校要区分轻重缓急，首先要侧重专领域的攻克，其次才是多方位的学习与掌握。而与人才培养相关的教学方案则应符合教育目的，以合理的顺序优化课程设置。作为学生，所学知识则以侧重点作为选择依据，并以时代的发展要求及时调整学习所用的相关书籍。尤其是医药专业，知识的更新步伐快，涉及的内容广，为此，学校要时时刻刻关注该产业的发展动态，及时填充新知识，使侧重点方面的知识覆盖更为全面、准确、科学。而其他领域的知识也要求他们能够掌握并熟练地运用。各门学科间有着相互联系，结合各科的特色共同学习，不仅可以巩固所学内容，还可以帮助人才进行更多综合知识的储备，使所学内容得到更为极致的展现。如食品可以注入艺术气息，以特色吸引客源；药品可以幻化成美食，独特的口味不仅解决了药品难以服用的问题，尤其是儿童，同时也是打开市场大门的一个突破口。
2.2不断强化师资队伍
食品药品专业人才的培养过程中，要特别注重实践性教学，如食品药品的生产和检验过程，为了保证操作过程的安全以及人才对操作过程的掌握，按照职业教育“职业性、实践性、开放性”的原则，通过搭建校企合作平台，为专兼职教师创造培训、培养的机会，加强专兼结合教学团队建设。打造一支“双师”结构合理、理念新、业务精、能力强的优秀教学团队。加强骨干教师实践能力培养，使其发挥中流砥柱的作用，提升职业教育理念、教学能力。通过下企业锻炼、培训学习等，积极进行专业技术能力的提升，作为教师还是要能文能武，既能“舞文弄墨”，又可“舞刀弄枪”。同时，建立专兼职教师全程参与人才培养、定期开展教研活动、教学培训、学术讲座及技术交流服务的师资队伍建设模式，通过“搭平台，给机会，加任务”加强专兼职教师培养。此外，为青年教师提供各种培训学习机会，通过与全国兄弟院校、校内骨干教师、兼职教师的交流学习，重点提高自身教学及业务能力。从而，建设一支集教育教研和为行业及社会提供食品药品服务双重功能的创新团队。
2.3严格落实考核制度
食品药品专业知识相对而言比较枯燥乏味，在学习过程中学生经常表现出懒懒散散、随随便便，但食品药品产业又有着它的特殊性———与人们的健康息息相关。所以，规范、落实考核制度，一方面可以督促学生对食品药品专业知识的高度重视，认真学习；另一方面也可以通过考试检验该产业人才培养成效，掌握学生专业学习情况，以及发现问题，弥补不足，不断提高人才培养的针对性和实效性。规范的考核制度并不是简单的纸质书写，它的内容应包括理论与实践两方面。各科考核成绩分值比例可以根据各自的需要进行调整；或将各块考试内容分为更为详细的小模块。对于食品药品专业而言，教师应严格、灵活、适当运用考核制度，适时对学生进行专业知识的巩固，这样才能发挥考核制度的真正作用，引导学生在注重基础知识学习的同时，对知识有进一步深层次的理解，融会贯通，注重实践能力与创新能力的培养[3]。
2.4合理搭建人才培养平台
时代的步伐在不断地前行，食品药品的产业发展要求也在不断更新。刚走出校门的学生对新时期的食品药品产业发展要求把握不够透彻，对自己所掌握的专业知识与能力不能够很好的融合。同时，对学校里所学知识往往不能进行自我的进一步更新和升华，无法满足食品药品的产业发展需求。因此，一个明智的食品药品企业会毫不犹豫的加大人才培养的投入，通过注重岗前培训，促进知识技能相融合；注重全员培训，提高人员素质；注重培训考核，激发人员潜能[4]，全面提高员工的综合素质，激发他们的个人潜在力，为人才的自我发现、自我提升提供契机与空间。此外，食品药品产业要正确看待竞争与合作的关系，无论是食品药品相关的学校还是相关的企业都应该遵循这一原则，与自己的兄弟学校、企业加强合作，实现共赢。一方面，可以帮助食品药品相关的学校根据企业与专业要求注重平时的技能操作，培养出更合理的人才，并且解决了人才培养因资金而受到的影响，真正做到人才培养过程中，理论实践一体化。而与培训机构签订相关协议的食品药品企业，则帮助学校在人才培养过程中实现了实习就业一体化[5]。这在一定程度上可以使受教育的食品药品相关人才在授课期间安心学习，也在很大程度上吸引不错的生源；另一方面，校企合作便于企业对人才在教学过程中的全方位了解。同时，学校也相当于是企业人才的培养基地，按照食品药品产业的发展要求培养人才，为食品药品产业的后续发展提供了人才保障。
3食品药品产业发展的新时代要求
3.1遵循企业理念，诚信发展产业
每个产业都有各自的追逐，诚信则是食品药品行业永远的信念。食品药品产业要做大做好，除了人才、技术，更需要有一个正确的理念引领企业坚守以人为本的信念，诚信经营，脚踏实地，向前发展，这也是国家法律法规的要求。在食品药品的生产销售过程中，应该贯彻落实食品药品GMP、GSP[6]。现阶段，恶性竞争层出不穷，导致市场秩序的混乱、产品质量的下滑。这对于食品药品行业是一个致命性打击。如“三聚氰胺奶粉”事件直接击垮了三鹿集团，还有“毒胶囊事件”导致原本是胶囊之乡的小镇进入持续的经济发展低潮。所以，诚信作为食品药品产业的理念灵魂，是产业发展的需要，也是立足时代的要求。
3.2调整产业发展模式，坚持走可持续发展道路
任何事物的进步发展源于内在矛盾的妥善解决。食品药品产业在生产过程中会排出大量的废气、废水、废渣，破坏环境，污染源材料，同时，药品生产又要求选材纯天然、无污染，生产过程洁净、符合相关法律法规规定。这一矛盾不仅影响产品的质量，还阻碍着产业的发展，解决方法迫在眉睫。随着人们的安全意识提高，条例已不再虚设，导致传统产业发展道路逐渐被时代所鄙弃。传统的发展道路是先发展后治理，使得随后环境的污染阻碍了产业的发展。进入21世纪后人们对环保意识达成共识，可持续发展是全球在新时代共同要遵循的原则。2003年英国能源白皮书《我们能源的未来：创建低碳经济》第一次提出“低碳经济”[7]。所以，新时代产业发展的新模式是绿色、环保、可持续，治理发展一把抓。食品药品产业在发展过程中，从选材、原料开始，选取绿色环保的品种，在生产过程中，依靠科技提高原料利用率，减少成本，做好废气、废水、废渣的排污处理，减少其排放量与污染量，最大程度上减少对环境的污染。良好的环境可保证食品药品生产所需的洁净空间，在一定程度上，还可加快产业科学的发展。销售过程中，尤其是食品产业，应遵循节能环保原则，避免出现包装的价值量远远高于食品的含金量，杜绝盲目跟随奢靡风潮。
4展望
但是他也很疑惑：既然他们的卖场有那么多情况，为什么填起日报表却那么快？而且他后来发现这些同事的办事效率并不高，很平常一件事，往往要拖上一两天才做完。
答案终于在一天傍晚冒出水面。
小周这天和公司另一业务刘姐去百货公司查账，办完事，刘姐接了个电话，小周听到她说：“今天还行，我拿了两件，30进的，一件85的，一件45出的。”小周很奇怪：本公司没有这个价位的产品啊？为了弄明白事情的由来，他请刘姐吃饭，终于听到了前辈传授的“真经”：
原来分公司里好几个人外边都有自己的一摊生意，甚至包括分公司经理。像刘姐，她已经在两个批发市场租了摊位做老板了！凭着她对资源的熟悉、对公司调研的服装流行趋势信息的熟知和对服装零售业务的了解，她的摊位早已是那两个服装批发市场中的佼佼者。
刘姐劝小周也出来搞，她说等过几年各式服装品牌一多，价格下来，休闲服就难做了。但小周怕自己能力还不够，说想先将自己手头的业务搞好。
刘姐说：“你傻呀!你看我们，当年多辛苦把北京市场做起来，现在公司对我们不仅理会少了，还老提意见，让我们再做好一点……他们也不看自己什么牌子——又不是耐克！你可千万不要使全力气，把劲使光了，销售上去了，公司又一道催命牌等着你呢，累不死你！”
小周点头称是，最后对刘姐说：“什么时候去学习一下大姐您在批发市场的‘小业务’？”……
企业对出门在外的业务员一直是绞尽脑汁，这里怕业务人员太抱成团、搞区域本位主义，那里怕业务员独占企业客户资源，于是有的企业想出了“换人游戏”，即不让每个业务人员总是呆在一个市场，而是经常轮换。但是，对于在外的业务员的管理，还有一个问题困扰着很多企业，这就是我们在上面案例中描述的，我们的业务员，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，不是因为能力问题，而是因为同时在兼职销售其他公司的产品，这等于是在浪费企业资源，更糟糕的是：拿自家的薪水，销售其他公司的产品，甚至连竞品的利润都不放过。
我们企业的业务员出现这种情况的原因是什么，我们又应该如何降低业务员兼职的比例呢？ 销售人员为何“红杏出墙”
我们企业的销售人员为何会在市场上利用企业的资源来销售其他公司的产品，甚至是竞争对手的产品呢？原因大概有以下几点：
一、企业产品品种不能满足客户需要。如果下游企业想销售同类各个层次产品的时候，而公司暂时又没有，销售人员就会找兼职了。
业务人员由于长期在外，对整个市场行情比较了解，跟自己辖区的客户也比较了解和熟悉。假如，他所就职的公司的产品品种不多，而用户要的品种较多时，销售人员就会通过兼职来弥补这一缺陷了。有时市场巡视员会发现，在加盟自己品牌的服装专卖店中，竟然在出售别的品牌而且还是从自家业务员那里进的货！其实，这是业务员在和加盟商一起，填补自己产品线的空白，满足市场的需求。否则业务员和加盟商不仅觉得收入受影响，还会觉得亏待了自己的市场感觉和市场知识。
但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，必然没有足够的时间保证公司的产品的销售，原本公司需要三天办好的事情，可能会拖到五天。很显然，这是销售人员找兼职的原因之一。
二、销售人员销售与公司产品互补的产品。即使客户开始没想到要从业务人员这里得到其他种类产品的供应，但由于销售人员和自己辖区的客户交情较好，他就可能兼职销售客户需要而与公司互补的产品。如医药代表，可能同时向自己的客户推销医疗器材，销售人员的成功率也确实较高，一般客户都会买销售人员的帐。
自发状态尚且如此，更何况生产相近产品的厂家在千方百计地寻找着这些业务员。他们在招收新业务员的时候也会特别提醒人力资源部的人：在与前来应聘的业务员进行初期电话联系时，千万要讲明不会泄漏应聘者信息，并在打回访电话时防止“不慎”透漏自己是另外一个公司的，有什么要找这位业务员。
三、销售提成未能达到销售人员的预期收入。当然，业务员脚踩两只船不是他们的心血来潮，这里经常会有一些个人原因掺杂在内。多况是，公司雇佣的销售人员处于其家庭生命周期的不同阶段，对金钱的需要各有不同。例如一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而还有些人则厌倦了单身汉生活等等，这些都是客观存在的事实。如销售人员感觉家庭负担较重的话，他就可能“拼命”赚钱，而如果公司业务没有让他感觉到有满足感或没有给他更高的发展机会的话，他立即会选择第二职业来弥补自己在一个公司收入的不足。
四、销售人员职业道德不行，销售竞争对手的产品。上述是以“善”的眼光看人，而有些销售人员则认为自己辛辛苦苦开发出来的市场，市场和客户都是自己带给企业的，客户资源从头到脚都是自己的。甚至客户也对他说“只认你，别的都不认”，这种心理就会导致业务员的私心膨胀。
此时，业务员根本不会考虑：市场虽然是自己开发的，但如果缺少了公司的资源，你很可能也不会成功。个人资源的增加一般都会使业务人员不再理会其资源的“公共部分”，他认为有充足的理由去做自己的事，甚至销售销售对手的产品，来获取更多的利润，或者准备带着自己的客户一起跳槽。
五、企业对业务人员的考核制度不科学，只重结果不重过程。例如，销售人员填写的访问报告，有些销售经理可能根本没有花时间来仔细阅读，最终导致我们的销售人员在一天之内可以填写很多销售访问报告。销售经理也不在每周进行销售总结（即我们说的销售周会）。导致公司根本无法知道业务人员的所作所为。
六、企业不注重对自己的业务人员进行沟通，业务人员对企业没有忠诚感。事实上，大多数中小企业对其与销售人员之间在关系，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业，他们没有实力去做更多的投入，但这些这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。
销售人员并不是生活在企业一个环境中，他还拥有家庭和其他生活环境。如果他最亲近的生活环境没有得到足够的重视，那销售人员一般就难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观也会普遍缺乏认同感，始终将自己视为“打工仔”。这些问题是真正形成对销售人员管理的障碍，最终业务人员也难以形成对企业的忠诚。
当然，上述只是一些典型原因。我们看到，在保持业务员水平一定的前提下，多数兼职原因来自企业自身。很多做市场的人都知道，老板们往往觉得自己的产品是个完美无缺的金娃娃，不可能打不开市场，因此导致企业的销售目标定得太高，销售人员没法完成，因此也就只能领到基本工资。尽管很多人都知道销售人员是企业中薪水最高的一群人，但他们并不知道销售人员完不成任务时的惨状，后者甚至自己的请客费用都没得报，最后只能靠销售其他公司产品来维持收入。 靠双管齐下保证忠诚
如果仅从销售管理这边看，其实在现实中已经摸索出很多方法来防止业务员的“两面性”，但有两个原则要注意：
一是不要只重制度不重感情，这是坐在办公室里设计管理制度的人的常见病；也不要只重感情不重制度，这是一线经理的常见病。关键要上下一致，双管齐下。
二是不要好高骛远，一上来就想着要“提高”业务员忠诚度。对待业务员，不妨先看看管理方有什么已有的措施没有执行好，然后努力去“保证”忠诚度不再流失。这样做可能比采取新措施更为省力，也更能减少动荡。
建立合理的日常管理制度和有效的绩效考核的制度
没有规矩，不成方圆，销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一，不但为销售队伍这个层面所关注，而且整个公司也同样注意。销售管理制度主要涉及日常管理制度和绩效考核制度。
日常管理制度建立之初，许多公司没有根据企业所面对的实际情况制定具体的制度，而是照搬书上现成的东西，条条框框，指标数以十计，如客户拜访量、时间控制情况等等，林林总总，结果是业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底季度考核的时候，由于表格量非常大，大家更是拿着笔和计算器挥汗如雨。如此出笼的表格，其准确性和真实性又怎能让人放心？一来二去，这些东西便成了摆设，成了过场，流于形式化，而一有意见了，又朝令夕改。
因此一开始，我们企业就应根据企业的实际情况，设计一些真正便于公司对业务人员进行管理的日常管理制度，如每天上班之前向销售经理或公司总部报道，且只能用当地的固定电话，以好判别；出差费用的报销发票上，需写明是什么时间、从哪里到哪里的费用，这样就可判别业务人员的话是否真实。这样就避免了业务人员一天填很多访问报告的问题，同时对业务人员的日常活动也非常了解，控制了营销费用。
我们的绩效考核制度也不能只重结果，也还要看过程，使销售人员的销售都是“阳光下的销售”。其实，企业实行绩效考核有两个目的，第一个就是对表现好的业务人员进行提升，其二，便是销售提成。我们企业采用的大多数业务人员考核制度都是销售提成的。当然真正应该做到的是：使企业的销售人员是企业收入最多的一个群体。只要业务人员符合公司政策，其销售提成就应该不封顶，这也是对业务员业绩的一种肯定。这样激励业务人员心无旁骛地追求自己业绩的增长，没有时间、精力和动机去销售其他公司的产品。
同时，销售量反映的业绩也作为提升的依据，而且仅以此作为依据。但事实上，业务人员的提升不光靠业绩，还是看这个业务人员是否适合做管理者，必须用另外的方案来考察。否则企业就会“多了一个不合格的管理者，少了一名优秀的业务员”。企业要多听从一线人员的意见，不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法
用人情来培养业务人员的忠诚度
企业制度往往是无情的，但我们的执行者应该有情，这样才能与常年奔波在外的销售人员有一种“主人翁”的感觉，不是老是怀有“打工仔”的潜意识。“无情的管理，有情的领导”，这是我们管理的原则。
1我国医院管理目前存在的十大问题尽管我国的医院管理理论和实践都取得了显著的成效,但还存在一些问题,主要表现在:一是医疗模式尚未完全适应现代医学模式的转变,重医轻防的现状仍未从根本上得到改变;二是医院领导班子素质参差不齐,管理体制还不适应现代医院的需求;三是人才培养和流动还存在不少弊端;四是分配体制上绩效考核评价指标的科学性问题,影响部分医务人员的积极性;五是医院性质、收费标准和政府补助不足的矛盾,从理论到实践都尚未理顺;六是经营管理薄弱,同时存在不合理收费和看病贵的问题;七是行业风气和职业道德建设存在的问题尚未从根本上得到解决;八是在医院管理理论落后于管理实践,管理队伍专业化的道路仍然比较遥远;九是医疗质量管理、学科带头人的培养和技术建设方面与国外先进医院的差距较大;十是医疗法律尚未完善,特别在医疗纠纷处理方面存在的法律适用和处理办法的矛盾突出。
2建立与社会主义市场经济相适应的医院管理机制
2.1转变观念加强内涵建设医院管理者必须具备系统观念、市场观念、竞争观念、改革观念、服务观念和风险观念根据区域卫生总体规划,调整服务结构,强化质量管理,不断提高医疗质量,提高医疗服务水平。以优质服务,以良好的就医环境赢得患者、群众和社会的信任。不断满足群众不同层次的医疗服务需求。严格实行各项目标管理责任制,各项管理工作制度化、规范化、科学化。加强经济管理,成本核算,充分利用人、财、物的资源,在提高社会效益的前提下提高经济效益。
2.2完善正常的补偿机制我国医疗机构的补偿主要来自三个方面,即政府补助、医疗服务收费和药品销售的差价收入。在政府补助和医疗服务收费补偿不足的情况下,药品销售的差价收入对医疗机构确实有其积极的作用。但是,在医院运营压力的影响下,医院自身控制医药费用不合理增长的动力不足。
因此,迫切需要全面推行医药分开核算、分别管理,逐步理顺和完善医疗机构的正常补偿机制,明确国家应补偿的部分和医院寻求市场补偿部分,包括合理调整医疗服务收费标准,鼓励医院通过公平竞争取得补偿。
2.3坚持走科技兴医之路实施医疗技术开发,以应用研究为重点开展适宜的先进医学技术,推广应用于临床,并结合本院的技术特色,加强重点专科的学科建设。通过适宜技术的开发与应用,提高医疗服务效果,降低医疗服务成本,开创新的服务领域和新的市场。
2.4加快培养和引进人才这是提高医院竞争能力和发展能力的基础。落实培训规划,配备好学科带头人,建设专业结构、技术结构、年龄结构较为合理的技术队伍,健全考核制度、人才激励制度、人才流动制度,体现技术劳务价值的分配制度,发挥人尽其才的作用。
2.5积极适应医疗保险制度改革医疗保险制度既是社会主义市场经济社会保障体系的重要组成部分,也是规范医疗市场的基本制度。随着医疗保险制度的建立,将形成医疗供需的多边制约关系。医院经营和内部管理要寻求在患者需求和保险支付者之间的平衡,兼顾各方利益相关者。
2.6构建完善的医疗质量和医疗安全保证体系医疗质量和医疗安全是医院管理的永恒主题。新的世纪将会见证以患者导向、质量驱动的医疗体系的成熟。通过以顾客导向、全员参与、标高分析、借鉴经实践证明有效的质量管理工具,如:六西格玛管理和iso管理体系等,构建完善的医疗质量和医疗安全保证体系,是医院管理者始终不懈的追求。
2.7树立良好的医德医风深入持久地开展职业道德教育,加强医德医风建设,表扬先进,树立典型,完善监督机制和奖惩制度,综合治理行业不正之风,以高尚的医德医风为人民健康服务。
要把握好薪酬多维分析的原则
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。若想对企业薪酬体系进行全面、透彻的分析，原则是行动的基石。
其一，要全面系统。要能客观、全面地反映企业的薪酬状况，包括薪酬数量分析、薪酬体系结构分析、纵向薪酬历史分析、薪酬激励效果与激励因素分析、薪酬外部竞争性分析等方面。
其二，实用性要强。要根据企业的实际，结合数据的可获得性，对薪酬结构、激励效果等进行客观的分析，以期获得真实的结果，便于企业对症开方，优化和变革自身的薪酬管理体系。
其三，须内外兼顾。为了掌握企业内部薪酬水平与外部薪酬的差异，要注意薪酬分析的结果必须具有可比性，通过一些客观指标横向和纵向的比对，得出薪酬分析可比性结论，便于以后进行薪酬分析和改进。薪酬可比性包括薪酬内部可比性和外部可比性，前者反映内部结构和内部公平性，后者反映外部竞争力。
其四，要综合采用多种方法。这有助于分析结果更科学合理，主要包括数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法等。
薪酬多维分析具体操作
1.综观薪酬总体状况
薪酬总体状况分析主要包括薪酬发展趋势、频数分布等几个方面，薪酬发展趋势主要采用极值指标、居中趋势指标、均衡指标等全面分析企业的薪酬现状。其中，极值指标包括极大值、极小值、极差等；居中趋势指标包括平均值、中位数等；均衡指标也称薪酬比较比率，是指薪酬平均值与薪酬范围中点值的比值。薪酬频数分布主要采用图表直观反映企业薪酬的频段分布情况。
如图1，近几年，企业人均薪酬水平快速增长，2007—2009年人均薪酬增长率均在15%以上，不仅远远高于全国本行业的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。
从图2薪酬频数分布看，2010年薪酬收入在2万以下的仅占总人数的10.27%，2-10万的占86.71%，10万以上的仅占3.02%，总体分布呈纺锤形，薪酬区间分布较为合理。
2.厘清薪酬内部结构
主要是分析企业员工薪酬各组成部分的比例关系，以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬状况，客观反映企业薪酬组成结构的合理性以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬结构的合理性。
从表1可以看到，目前企业薪酬组成结构较为合理，企业基层管理人员固定薪酬占薪酬总数的61%，浮动薪酬占薪酬总数的39%，既有利于他们安心工作，又增加了一定程度的竞争性；企业中层、高层管理人员，对企业的发展起着非常重要的作用，加大其浮动薪酬所占的比例，有利于充分调动其积极性；相反，一线生产人员，其岗位附加值相对较低，加大浮动薪酬所占的比例，有利于增强其竞争性，充分调动其积极性；营销人员承担销售指标，固定薪酬占薪酬总数的比例低于管理人员，浮动薪酬比例大，有利于激发其挑战销售目标、超额完成任务的激情和干劲。
3.与外部薪酬数据进行比对
主要是通过与行业人工成本、市场薪酬等的比对，来评估企业人工成本、薪酬的市场竞争力。人工成本分析主要是采用财务方法评估企业人工成本投入与效益产出之间的关系，分析诊断企业人工成本投入中存在的问题，优化企业人工成本投入与产出之间的关系。主要分析指标包括：（1）总量指标，如人工成本总额（人事总费用）、人均人工成本等；（2）人效指标，如人均销售收入、人均利润等；（3）结构指标，如人工成本占总成本的比重、人工成本工资含量等；（4）比率型指标，如劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、单位人工成本创销售收入额、单位人工成本创利润额、全员劳动生产率等。
如图3，企业人均利润增长较快，2010年人均利润达到20.48万元，比2007年增长145%，比外部标杆企业人均利润平均值高77%。
如图4，企业人均销售收入持续快速增长，2010年人均销售收入达到55.59万元，比2006年增长117%，但与外部标杆企业相比有较大差距。
人事利润为利润总额与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业利润生产的贡献。如图5，企业利润总额与人事总费用的比值呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的利润达到4.22元，比2007年增长42%，比外部标杆企业平均值高240%。
人事销售收入为销售收入与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业销售收入的贡献。如图6，企业销售收入与人事总费用的比值也在呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的销售收入达到11.46元，比2007年增长9%，接近外部标杆企业平均值，比中位值高27.37%。
4.了解薪酬满意度
评估员工对企业薪酬满意的程度，主要采用调查问卷和访谈的方式。调查问卷从企业薪酬制度、薪酬福利、个人收入、绩效薪酬、绩效认可等方面设置相应的评价指标，考察企业员工对企业薪酬管理体系的满意程度。分析结果表明，员工对企业的总体满意度高于行业水平和中国最佳雇主，总体满意度比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬满意度比医药行
业、最佳雇主分别高8%、15%。
在对部分员工进行访谈的过程中，发现员工对薪酬的问题主要表现在绩效考核的公平性和薪酬的透明度两个方面。调查问卷结果同样显示，虽然80%的企业员工清楚地知道其绩效目标与企业经营目标之间的联系、绩效考核制度能帮助其有效提高自己的绩效表现，但仅64%的员工认为其绩效得到了公平合理的衡量；由于实行密薪制，虽然60%的企业员工觉得企业提供的薪酬水平比较合理，但是相对于其为企业所做出的贡献，只有46%的企业员工认为其薪酬水平是合理的。这总体反映了企业目前在薪酬管理方面存在的典型问题。
5.考量薪酬影响因素
主要是采用相关分析、回归分析等方法分析影响薪酬激励效果的因素，如年龄、岗位、职级、部门等，掌握该因素对薪酬激励的影响程度和作用模式，以利于薪酬体系的优化改革。分析结果表明，岗位薪酬级差、部门薪酬级差等是影响员工积极性的主要因素，与员工薪酬满意度的相关性较强，如何协调薪酬制度的激励作用与公平之间的平衡是薪酬制度设计的重大挑战。
通过以上各项分析，可以看出企业薪酬水平增长较快，薪酬组成结构较为合理，人力资源效率位居市场高位，除人均销售收入外，其他各项人均利润额、每元人事总费用带来的利润额及销售收入均高于市场标杆水平，人事总费用投入适度，员工对企业薪酬满意程度较高，企业总体上处于健康、快速的发展轨道。
企业针对薪酬管理上的优势和存在的问题，制定了保持优势发展、改进提升的举措：通过制定薪酬沟通与绩效考核挂钩制度，使员工薪酬沟通日常化、考核制度化；建立绩效沟通平台，制定了绩效沟通与提升发展计划，通过问卷调查、员工访谈等形式，评估员工对考核公平性的认识和提升情况；运用美世咨询公司的IPE职位评估工具，进行了科学、合理的职位评估，搭建了职级体系，对薪酬体系进行了重新设计调整；制定了“十二五”薪酬管理发展规划，以支持企业“十二五”战略目标的实现。
实施中需注意的要点
其一，注重基础数据的积累。多维分析中的一些数据是企业多年薪酬状况的记载和分析，比如要建好人员信息数据库、薪酬数据库、岗位薪酬地图、人工成本数据库以及企业经营指标数据库等，以便随时抽取人员变动信息、岗位变动信息、薪酬变动信息、薪酬结构变化数据、薪资增减变化数据、人工成本数据及人力资源效率数据等，这需要人力资源部门平时多做功课，才不至于用时“翻旧账、攒数据”，耗费精力、影响效率。
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
二、完善A公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
关键词：财务管理；医药企业；创新管理
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）10-0098-02
随着中国社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立和完善，财务管理在现代企业中的功能、地位和作用也都相应发生了变化，逐渐形成了以财务管理为中心的现代企业管理模式。作为保护和增进人民健康、提高人民生活质量的国有医药企业，在当前大的经济环境下，其经营风险和财务风险也逐渐加大，急需构建合理、高效、科学的财务管理新模式，改善财务管理，促进企业健康、持续发展，提升企业核心竞争能力。
一、财务管理的目标
财务管理是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它贯穿于企业生产经营的筹资、投资、运营等各个环节，在现代企业管理中起着决定性和龙头管理作用。企业的财务目标关系到企业的生存、发展和盈利，是企业管理的核心组成部分。中国社会主义初级阶段的国有经济行为主要受国家利益、公司社会责任、职工利益和权利等方面的制约，选择的财务管理的目标是股东主导下的利益相关者财富最大化，协调着股东、经营者、债权人、政府、职工、公众等各方的利益，可以达到企业财务管理在经济目标和社会目标上保持平衡状态。
二、财务管理的作用
财务管理是指运用管理知识、技能、方法，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动，其核心内容是对资金的管理，对企业经营活动的整体及其各个环节实施管理。具有科学化的财务管理是提高企业决策准确性、做好企业经营管理工作的基础，是企业管理的重要组成部分，它掌握着企业发展的基本命脉，是现代企业持续发展的原动力。因此，财务管理在企业管理中具有战略导向作用，处于生产经营过程中的核心地位，其工作成效的好坏，直接关系到企业管理水平和经营效益的总体提升。是传统产业和现代产业相结合的产物。
三、国有医药企业面临的机遇和挑战
随着改革开放的不断深入，医药行业总产值、生产企业数量、流通企业数量发展迅速；多数医药企业规模小，结构不合理；低水平重复建设，布局分散，各自为政；产品上马盲目跟风模仿，产品关联度较低，阻碍了产业链的形成和延伸；主要以仿制为主，创新项目不多，出现假冒伪劣产品等问题，使业界的发展后劲不足，影响了整个行业竞争力的提升。
由欧美爆发的金融危机引发的全球经济增长乏力、各国通胀加剧，外部需求下降，商品出口明显下滑，使中国医药行业实体经济面临着巨大的经营风险和严峻考验。新医改方案的实施给企业带来挑战：药品生产流通环节竞争加剧；进入基本药物目录将使企业丧失了对价格的决定权，必须通过大规模生产和降低成本，以对冲降低的产品价格空间；药物的招标使价格降低；医药生产与配送在全国范围的公开招标采购，将造成寡头垄断对中小企业产生挤出效应。
新医改方案以及包括医疗保障、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革在内的五个配套方案的出台，给企业带来了难得的发展机遇。新医改方案的实施使企业生产经营出现了新的转机：公共卫生服务加强，医疗卫生服务体系建设逐渐完善，政府对非经营性医疗机构的补偿性财政资金也在加大；新医改将促使医药流通渠道扁平化，销售费用有望进一步降低；第三终端市场将会高速增长，将为企业发展提供新的增长点。
四、加强国有医药企业财务管理的途径与措施
（一）建立以财务管理为中心的现代企业管理模式
1.树立“全员财务”理念。在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标。企业为了完成经营目标对市场总体目标效益进行的预测，对筹资、投资、产供销等经济活动进行的全面分析，对成本费用进行的有效控制，都离不开财务核算和测算，财务管理工作不是仅靠一个部门所能解决的。因此，树立“全员财务”理念是现代企业管理不可缺少的环节，在企业领导带领下学习财务管理知识，把价值管理的观念落实到企业的每个部门、每个过程和每个环节；理顺财务管理部门与其他职能部门的职权关系，完善管理环节，优化运行机制，才能确立财务管理在企业管理的主导地位，使财务管理成为实际的企业管理中心。
2.以价值形态对企业进行全面管理。以财务管理为中心这种财务管理机制是企业为了实现经营目标，所采取的一种现代化企业管理的组织形式，是一种以财务管理思想来指导和实现企业经营目标的企业管理模式。财务管理在企业的核心地位，主要表现在企业以财务预算为前提，以资金管理和成本费用管理为重心，围绕绩效考核，兑现财务政策；将目标管理、过程控制、考核绩效相结合，把股东财富最大化作为目标渗透到生产经营的全过程，以价值形态对企业进行全面管理。
（二）强化成本管理在财务管理任务中的重要地位
由于现代医药技术的快速发展，医药产品的生命周期不断缩短，促使市场竞争加剧，企业新产品开发、开拓新市场的成本支出已经大幅提高，加强成本管理的工作变得越来越重要。财务管理部门利用了解各种翔实数据信息的优势，树立全过程成本控制观念，建立成本责任制度，运用各种成本控制方法，合理测定最低成本、最大利润的产销量，减少无利润生产经营。首先，对企业所需各种原材料要全部进行招标采购，建立供应价格信息体系表，加强与供应商合作，最大限度地节约控制采购成本。其次，生产车间实行计件责任制，按限额发料，提高各工序成品率；优化车间班组劳动组合，合理控制工资性支出等的生产成本。再次，建立项目成本管理中心，按定额和预算来控制成本，把成本费用与实际经营活动紧密联系起来，对管理和营销成本实行动态控制。最后，建立目标成本绩效奖惩制度，采取有效措施，降低成本。
（三）加强财务管理信息化、网络化建设
企业财务管理信息化就是以企业所经营业务为主要对象，采用网络化技术手段，对企业经营活动进行信息收集、财务核算、数据分析、成本控制、投资决策的过程。通过应用财务管理信息系统平台，企业财务、业务、税务所需信息，可实现自动化处理：企业可以及时收集、整理、分析各种财务数据，使会计核算从事后核算变为实时核算，减少了财务结算周期；利用网络财务管理，可以实现远距离财务监控相关联企业，使企业财务资源得到整合，实现资源最优配置；实现企业财务与业务协同化，实现企业内部“数据共享”，财务管理由静态变为动态并实现在线管理；伴随着网络技术的快速发展，企业订货、采购、销售、结算、报税、报关等相关活动都可以实现网络化办公。
（四）加强高素质的财务管理人员队伍建设
1.加强现岗财务管理人员的培训。（1）加强管理层的培训。一个企业的经营理念、经营策略，经营效果大都是由企业高管的知识水平、管理能力决定的。加强对董事长、总经理等企业高管的财经法律知识培训，可以增强企业高管的法律意识，不但可以避免财务违法行为的发生，还有利于依法提供真实、完整的财务管理信息。企业高管本身，也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识，加强对会计工作的领导。（2）加强普通员工的培训。随着信息技术的快速发展，知识更新周期变得越来越短，加强财务管理人员业务知识培训，可以提高财务管理人员的专业化素质，不但注重学习法律、法规、财税政策及相关业务等方面的知识，还要注重对提高资金运作、成本的管理与控制以及财务信息资源的分析、评价、运用等能力水平的培养。
2.建立定期考核制度。对新进的人员，不但考核工作经验（应届毕业生除外），而且还要考核相关的会计、财税、金融、法律以及计算机使用等知识，择优录取。对在职的人员要定期考核，对于知识全面，经验丰富，业务熟练，工作敬业，作风踏实的员工予以奖励；对于知识匮乏，经验不足，业务差劲，工作懈怠，作风散漫的员工予以惩罚，或实行转岗、待岗、分流。
3.培养财务管理人员职业道德。俗话说得好，没有规矩不能成方圆。在财务管理工作中，首先要做到建章立制，防止出现漏洞；其次加强员工的职业道德、财务纪律教育，做到防微杜渐。建立一支严格执法，坚持原则，忠于职守，廉洁奉公的财务管理人员队伍。
综上所述，现代国有医药企业只有正确面对机遇和挑战，加强财务管理，构建合理、高效、科学化的财务管理新模式，企业的生产经营才可能出效益，实现企业利益最大化的经济目标。
参考文献：
[1] 荆凌.浅谈如何提高企业财务管理[J].山东社会科学，2009，(12):89-90.
[2] 杨琦.医药企业财务管理工作思考[J].国际商务财会，2010，(2):88-89.
[3] 荣敦河，付衍梁.试论加强现代企业财务管理的方法和途径[J].经济师，2003，(3):173-174.
[4] 黄则胜.关于中国医药企业的财务管理有关问题的探讨[J].商业经济，2009，(11):50-51.
[5] 王启东.论企业财务管理目标[J].山西财经大学学报，2009，(11):160-169.
[6] 匡平，李海龙.浅议现代企业财务管理在企业管理中的地位[J].中国商贸，2011，(1):106-109.
一、定点药店监督管理的现状
（一）准入制度管理
我国对医疗保险定点药店的准入制度管理分为申请和批准两个阶段，提供申请的药店在经营面积、年营业额、社会反响、开业时间、营业范围和营业人员上都有相应的要求，比如江苏省所以规定的定点药店年营业额不得少于20万、至少1名执业药师，在学历与资格上有明确的考核制度；医保单位根据各地的医疗保险定点药店分布进行考核，考核分数较高者优先布局。但现实情况却反映了准入制度在执行上的欠缺，很多地方在方圆一百米以内有好几家定点药店，且有些营业面积只有三四十平米，既加剧了医疗保险定点药店的恶性竞争，又影响了医保人员的购药体验，这充分反映了我国定点药店的准入监督管理制度存在执行不实、审批不严格的现状。
（二）监督检查频率
在本论文的研究过程中，通过对部分医疗保险定点药店在一定时期内的被监督检查次数进行研究发现，地区与地区之间的定点药店被监督检查次数存在较大的差别，与政府物价监管部门或医保单位较近的定点药店被检查的频率较高，这也是因为监督检查较为方便的原因，而距离较远的定点药店颇有山高皇帝远的意味，被检查的频率通常是一季度一次。同时由于社会参保人员越来越多，医疗保险的形势也发展为职工医疗保险、居民医疗保险、农村医疗保险等多种形式，造成定点药店的数量越来越多，使得相关管理部门检查的难度加大，从而造成对定点药店的监督检查频率越来越高。
（三）网络信息监督
现如今我国医保中心对医疗保险定点药店存在药价实施监督的价值，通过系统的信息化建设以统一确保药品的销售价格不能超过最高限价，而医保中心的物价信息监督管理系统一般会根据国家发改委定期公布的最高限价文件进行录入补充，如果定点药店上传价格超过最高限价则无法使用药店信息系统，这种做法是为了保护参保人对药物购买的过程中不至于在价格上受到欺骗，因为使用医保卡消费的群众对价格的重视心理比较弱，容易使定点药店在经营过程中违规操作的可能。但随着定点药店的数量规模越来越大，需要的监督管理信息系统建设也越来越多，这也对物价部门与医保单位的监督管理提出了新的挑战。
二、完善医保定点药店监管的措施分析
我们国家的大部分地区虽然制定了相应的定点药店监督管理办法，但在执行的过程中效果甚微，这也使得监管条例仅仅停留在表面上，还无法在实际市场中产生效果，这需要政府物价部门和医保单位进行更深入的监管体制改革与更强的监管力度尝试，以适应对定点药店的监管需求。
（一）完善定点药店准入与考核制度
鉴于有些地区对定点药店的准入审查不够严格，造成市场混乱，有必要对地区内的定点药店进行重新审核，对一些不符合规定的定点药店取消其原有资格，这样做一方面能够减少定点药店的数量，便于管理；另一方面有利于缓减定点药店之间的过度竞争，同时对定点药店的监督考核进行创新，对销量突增或较大的药店进行重点监督，以防其在价格与经营上违背医疗保险定点药店的管理规定，比如太高的药物价格或者以药物易物、过分通过物质奖励促销等，违反者进行评级下降、限期整改或付款的处理措施，严重的甚至取消医疗保险定点药店经营资格。
（二）规范监管程序及完善信息系统
根据地区特定的定点药店配备一定数额的监督管理人员，专人监督特定区域，同时形成负责制。对于监督信息系统强制实行条形码自动录入模式，减少操作流程上的手工输入，建立完备的医疗保险药品信息库，包括药品种类以及相应的价格，对于参保人员的信息也应在信息系统中详细记录，规定各种药物购买的频率及数额，严禁超出规定数额的购买行为。
（三）发动社会监督的作用
在政府部门适当加大对定点药店监督频率的同时，也需要采取适当的暗访模式，可以发动社会群众对周围的定点药店进行监督，设置举报奖励制度，呼吁社会公众和媒体共同对医疗保险定点药店的监督行为。通过全方位的监督架构来确保定点药店的规范经验，使医保人员得到更好的医疗服务。
论文摘要:薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物一企业高层管理人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，本文从薪酬方面吸引、留住和激励优秀的医药行业高层管理人员进行探讨。
1前言
随着改革开放的不断深入，当前中国市场医药已完全放开，竞争愈来愈激烈，医药企业面临着前所未有的挑战:一方面，随着加入WTO，国际上最大的25家医药企业已经有20家直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式进入中国医药市场，这些国际医药大企业凭借雄厚的资本实力、先进的销售理念、技术研发、管理方法长驱直人、抢占市场，并逐步扩大市场份额;另一方面，我国医药行业经过近二十年的发展，目前拥有医药企业近3 500家，竞争非常激烈。医药企业要走出目前的困境，面临着两种重要资源的竞争:一是自身技术装备、资金实力的竞争;二是人力资源的竞争，尤其是高层管理人员(以下简称高管人员)的竞争。
薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物—企业高管人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，很多跨国公司已经把目光对准了中国。在这“春雨欲来风满楼”的季节，中国医药业已切切实实的感受到了寒意。
落后的销售理念、薄弱的资本实力、外资公司的业务抢夺和精英人才的纷纷“外流”，使中国医药业感受到前所未有的压力。特别是近两年来，中国企业界高管人员又不断出现震荡，使笔者对中国企业现有的高管人员激励机制产生反思。如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的高管人员是薪酬管理的重要目标，也是目前中国医药企业面临的重大问题。
2医药行业高管人员薪酬现状与分析
《中国企业家》杂志在2005年对中央企业负责人的薪酬进行了调查，调查显示:目前中央企业负责人平均年收人36万元，平均薪酬最高的是医药业。平均年收人超过50万元的行业有5个，依次为:医药68.6万;电力64.7万;汽车61.9万;冶金57. 8万和地产57万。这五大行业也是近两年景气度颇高的行业。我们可以看出，这些行业的前景都比较好，由于薪酬水平与所在行业景气状况的相互关联性，中央企业的老总薪酬也随之提高。
调查还显示，大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右。医药企业负责人平均薪酬最高，其员工的平均薪酬更是遥遥领先，达16.5万。相应地，其高管与员工的收人差距亦排在倒数第二位，为4.2倍一。
《中国企业家))还对对100家上市公司(随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平进行了分析，医药行业以其良好的稳定性排名第四。
从调查中我们可以看出，在我国现在的大环境下，医药行业由于其较高的销售利润率和成本利润率，高管人员薪酬水平总体较高。但高管人员和普通员工的收人差距较小。这种较小差距的收人很难达到企业的内部公平和外部公平。判断高管人员收人的公平性主要根据收人的“外部市场竞争力”和“内部差距。在医药行业，央企高管人员薪酬平均水平和跨国公司(中国区)以及民营企业相比，还是比较少的，这是缺乏外部公平;另外，医药行业的央企内部高管人员和普通员工收人差距仅为4.2倍，这与国外企业的最高层和普通员工的固定薪酬收人差距是20- 30倍还有相当大的差距，因此，内部公平很难保证，高管人员的个人绩效和对企业的贡献难以充分体现。
此外，对所披露的薪酬数据，没有区分“固定薪酬”和“变动薪酬”。这在一点程度上反映了我国企业对高管人员长期激励的忽视，一方面说明我们高管人员薪酬在宏观上缺乏政策的支持，比如股票期权的限制和证券市场的治理等，另一方面，企业内部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人员的绩效评价、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。
要解决这些问题，不但要总结以往的管理经验和教训，充分认清现状，还要从战略的高度出发，着眼于长远的目标，制定合理的高管人员薪酬管理制度。
3影响医药行业高管人员薪酬的因素分析
影响医药行业高管人员薪酬的因素很多，这里主要讨论以下因素。
3.1医药行业特点首先，医药行业是属于营利性组织，高管人员的薪酬一般是按照会计计量的绩效来确定;根据不同的企业类型(国有、外资和民营企业)，每个企业的薪酬水平也会有所差异，一般是外资企业最高，民营企业次之，最后是国有企业。其次，由于医药行业发展潜力巨大，行业的景气度较高，因此，给予高管人员长期激励(股票和股票期权)以留住企业的关键人才对企业的发展很重要。
3.2医药行业高管人员供求状况根据微观经济学的供求理论，一种商品如果供不应求，它的价格就会上升，反之，则下降。由于高管人员是特殊的职业阶层，这种人力资本的形成需要先天的自然察赋加上大量的后天教育、培训和实践的投资，因而决定了市场供给的有限性。但市场对高管人员的需求却在不断增长。虽然医药行业的人才结构是以销售为主要阵营的行业，但管理人才的缺乏也给医药行业参与国际竞争造成了阻碍，也促进了高管人员身价的提高。如果一个行业的职业经理人市场达到了市场均衡，那么职业经理人的市场价格也会趋于稳定，企业在制定职业经理人薪酬时会考虑同行业的平均薪酬水平，以实现薪酬的外部公平，增加薪酬的市场的竞争力。
3，3证券市场的有效性法玛(Fama)提出的证券市场效率理论认为，一个富有效率的证券市场，证券的价格会对任何能影响它的信息做出及时、快速的反应，股票价格既充分地表现了股票的预期收益，也反映了股票的基本因素和风险因素，所以任何人想通过这些有关信息买卖股票以获得超额收益是不可能的;3。高管人员薪酬体系中的长期激励效果都与股票市场效率存在很密切的关系。如果股票价格不能反映了全部与公司有关的信息，高管人员在获得股票期权奖励后可能得不到应有的收益。在健康的股票市场中，股票价格的波动，在客观上可以起到对公司进行评价的作用，也能反映高管人员的经营业绩。这样，企业在进行高管人员薪酬设计时，可以依据高管人员的努力所反映的实际业绩制定合理的薪酬水平。
3.4高管人员绩效评价高管人员的评价标准有会计标准和市场标准，市场基准原则具有较强的激励与监督作用，使经理人所追求的利益能够与所有权人的利益更趋于一致(Finkelstein&Hambrick ，1989 )。但是，研究显示高管人员较偏好采用会计标准原则，而所有权人较偏好采用市场标准原则(Gomez -Mejia&I3alkin， 1992)`5。会计基准原则下，高管人员能够进行内部会计报表上的操作，提升其绩效表现;市场标准则很大程度上受到外部经济因素的影响，对于不参与公司经营管理的所有权人而言，市场基准原则相对而言更有助于他们监督控制经理人的行为表现。另外，非财务性指标虽难以衡量，却更能反映公司的经营绩效，也在高管人员绩效评价中起着重要的作用。此外，经理自身的能力、努力程度、创新、客户满意度等指标在多因素绩效评价模型中也起着重要的平衡作用，可以弥补财务性指标的缺陷。绩效评价的过程的科学性，专业的考核人员和规范的考核制度也影响高管人员薪酬的制定。
4构建医药行业高管人员薪酬制度的建议
根据医药行业高管人员薪酬现状及其分析，考虑到影响医药行业高管人员薪酬的因素，借鉴美国等发达国家的经验，以构建中国化的医药行业高管人员薪酬制度。
4.1增加基本工资在总薪酬中的比例，合理引入长期激励机制由于医药行业是一个相对稳定的行业，当企业发展到一定的阶段如果没有发生大的危机，企业的业绩会处于一个平稳阶段，因此，股票期权的存在价值也就没有了，可以增加基本工资在总薪酬中的比重以满足高管人员的需要。但对于处于发展阶段的医药企业来说，长期激励机制是留住关键人才的重要手段。股票期权能使高管人员成为企业剩余的分享者，把企业经营成果在所有者与高管人员之间进行最优的分配，并由双方共同承担经营风险，从而诱使追求自身利益最大化的经理人做出符合所有者目标的行为选择，使经理人自身利益最大化目标与所有者效用最大化目标相一致，即实现二者间的激励相容。
4.2加快医药行业高管人才市场的建设一个有效的医药行业人才市场对高管有很强的激励约束效应。市场竞争和制度约束不但使得经理人的行为得到有效的控制，还促使高管人员努力实现自身素质的提高，包括医药专业知识、管理知识和道德素养等，通过市场的监督和制约，高管人员的目标函数也与企业的经营目标趋于一致，并自觉地维护自己的声誉，提升自己的市场价值，减少短期行为。这样，企业也具有了追求利润的经济理性。
医药行业人才的匾乏并不是短期现象。长期以来医药商业属于国家垄断行业，在制药行业大量涌人外企之后，医药分销业仍然没有开放。7年前中国刚刚开始对内开放医药商业，正式的对外开放是从2003年开始。封闭的环境使得医药商业长期停留在指定批发和门店销售阶段，自然不能吸引人才。要加快医药行业高管人员(包括生产管理人员、销售管理人员等高级管理层)人才市场的建设，必须完善相应的机制，比如人才测评机制、人才流动机制、信息流动机制和市场约束机制等。人才测评机制可以保证职业经理人人力资本价值的正确评价;人才流动机制可以促进人力资源的合理配置;信息流动机制可以增加市场交易的透明度和公平性;市场约束机制可以减少人的非规范行为，从而减少成本。其中，约束机制和激励机制是内在统一的，缺一不可。约束机制强调的是内在的约束，而不是外在的约束。比如，具有激励性约束效用的股票和股票期权就是一种内在的约束，而那些制度或者契约都是外在约束，不能从根本上起到约束作用。
4.3加强信息披露程度公平性，提高证券市场效率信息披露的公平性对于上市公司就是所披露的会计信息应具有充分性，并且其披露的内容对所有信息使用者来说是公平的。它应包含两层含义，一是公司的会计信息必须充分、真实、及时地披露;二是此信息必须公平地披露给所有信息使用者。假设在有效的证券市场中，某上市公司的会计信息能公平地在信息使用者之间进行披露，则每个投资参与者从该信息中获取的超额预期回报为零，在这种状态下我们认为会计信息的披露相对于投资者是公平的;反之某会计信息事先被少数人掌握，则他们就会利用这种信息的不对称来操纵证券价格，谋取暴利而使另一些人蒙受损失，我们认为是不公平的。
证券市场的低效率主要来自于我国制度的缺陷，当社会经济不断发展之时，制度建设的步伐却没有赶上来。作为制度建设的主体，政府有必要加大市场制度建设，增大市场容量，通过强制性制度变迁，力图缩减起步较晚的证券市场与发达国家的成熟证券市场之间的差距。市场自身发展固然在一定程度上起到了推动作用，但政府是主要的推动力量，作为制度安排的主导力量，为了证券市场的资源配置的效率，必然要推进证券市场制度变迁，矫正证券市场的制度缺陷，推动证券市场向市场化方向发展。
4.4科学评估高管人员绩效要对医药行业高管人员进行有效的制度监督和约束，首先要建立一套高管人员绩效评估体系。由于企业的高管人员有较大的控制权和较高程度的自由决策权，科学的评估体系将成为高管人员管理工作绩效的重要标准。我们可以借鉴国外企业成熟的、系统的绩效评估体系，以提高我国绩效评估的科学性。首先是根据医药行业的经营特点明确高管人员的角色和责任。不同的行业，高管人员的关键责任会有所不同，对医药行业来说，除了营利外，更多的是社会责任。其次是确定业绩目标、评估方法和评估标准。业绩目标应与企业的短期目标和长期规划相结合，评估标准也尽量客观、公正，评估方法的选择可以根据高管人员职位的不同来确定。最后，评估程序的公正也很重要，因为这将决定被评估者对绩效评价的认可和评价以后自身修正的努力程度。
满足流程化管理需求
东阿阿胶是国内最大的阿胶及系列产品生产企业和国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺的代表性传承人企业。东阿阿胶成立于1952年，1996年在深交所上市。东阿阿胶的产品和发展模式在不断创新和变迁，其对信息系统的要求也不断提升。
事实上，东阿阿胶的信息化建设起步比较早。据东阿阿胶CIO沈渴望介绍，他们在1986年就已经开始用电脑办公，在2000年成功实施了ERP。东阿阿胶的ERP还被评为当年的全国十佳信息化示范工程。“当时获奖的有联想、海尔等企业，东阿阿胶排名第六。”谈及东阿阿胶的信息系统建设，沈渴望非常自豪。ERP的部署开启了东阿阿胶的信息化建设征程。后来，东阿阿胶陆续部署了OA、DRP（分销资源计划）、DP（数字化产品销售）、GPS、产品溯源、协同办公等系统。
东阿阿胶部署这么多系统，是为了满足企业发展的基本需求。据了解，东阿阿胶OTC销售部设置了33个办事处，形成了华东大区、华南大区、华北大区、西南大区、浙赣大区、山东大区共6个大的销售区域，辐射全国33个省、市、自治区，营销网络拥有75353个目标终端；其保健品销售网点遍布全国31个省份、直辖市；其医院事业部专门从事公司处方药产品的销售，维护1800余家终端医院。
如果没有信息系统的支持，东阿阿胶很难有效管理这些分布在各地的经销商、分销商和零售终端。沈渴望介绍，DRP主要用于管理经销商、分销商，DP用于管理终端零售商，GPS用于管理销售人员。对于销售人员的管理，很多企业都面临着这样一些问题：销售人员自称去拜访客户，但是总部无法核实其是否真的去拜访客户了；而当他拿着交通费和餐费发票来报销时，财务部门无法核实其真实性，只能如数报销。
对于销售人员的管理，东阿阿胶的管理层推崇“鱼缸理论”——要了解每个人在工作时间内的每时每刻都在干什么。东阿阿胶公司为分布在全国各地的几百个销售人员的手机安装了GPS，这样就可以随时查询销售人员拜访客户的情况。“这一做法强化了公司的管理，并节约了企业成本。”沈渴望说。
随着公司业务的不断发展，以及上市公司对管理的要求进一步提高，东阿阿胶对企业信息化建设提出了新的需求。2008年，东阿阿胶决定建设流程化的管理模式，需要IT作为支撑。沈渴望向记者介绍说：“我们要选择能支持公司实现流程化办公的软件，该软件还要整合原有以及未来的信息化系统，实现系统和数据的全面整合。”
不仅是运行平台
经过一年多的考察与对比选型，东阿阿胶在2009年选定了北京炎黄盈动科技发展有限责任公司（简称炎黄盈动）作为流程信息化系统供应商，并合作完成了东阿阿胶BPM信息平台。
谈及当时选择BPM平台的经历，沈渴望介绍说，他们调查了国内外很多公司的产品，发现这些系统都无法完全满足东阿阿胶的需求。“我们对系统的需求包括多方面因素，公司精细化管理需求要求系统能把分布在不同系统中的流程整合起来，这样公司领导在审批文件时可以直接在办公系统中看到流程，而不需要进入所有的信息系统，还要考虑到如何简化领导的审批操作流程。”沈渴望回忆说。
沈渴望非常认同炎黄盈动的BPM平台，称它“不仅是一个运行平台，还是一个开发平台”。他表示，国内很多厂商的系统基本上采用的是固定化的流程模式，只能构建简单的流程，稍微复杂的流程就难以实现。而炎黄盈动的BPM平台是个可以用来深度开发的平台。
通过半年的共同实施，东阿阿胶的IT团队学会了如何基于平台进行开发。后来他们开发了很多功能，并不断完善系统。“它相当于一个母鸡，而不是一个鸡蛋。”沈渴望用了一个生动的比喻。
据沈渴望介绍，东阿阿胶通过BPM系统可以实现很多功能：可视化建模、模拟运行、监控跟踪、表单数据分析、IT数据集成、流程服务考核和流程绩效考核等。
代替OA系统
值得一提的是，东阿阿胶的BPM平台代替了原来的某知名国际厂商的OA软件产品。沈渴望认为，相比OA产品，BPM信息平台更适合东阿阿胶。
“我们原来利用OA软件来开发新流程很麻烦，而现在用BPM平台就变得容易很多。”沈渴望解释说。
如今，东阿阿胶的BPM信息平台给员工的办公带来了很大的好处。首先，它打通了包括电子订单、360度绩效考核和ERP等多个系统，优化了业务流程管理。例如，员工在系统中完成一个流程后，系统可以自动触发下一个相关的流程。比如说，员工因培训申请会议室后，系统会自动触发“撰写培训报告”流程。其次，它还是一个流程管理综合办公门户，员工只需登录BPM平台，便可实现对所有系统的操作，大大简化了操作，尤其是对于领导来说，审批流程一目了然。
BPM信息平台上的绩效考核功能让员工切身感受到了系统所带来的好处。东阿阿胶的考核制度非常严格，原来系统中没有绩效考核功能时，员工经常因为没有按时完成工作而被罚款，有的员工甚至一个月就被罚2000多元钱。现在，员工可通过BPM信息平台了解自己的任务完成时间。BPM信息平台为每一项重要任务的每一个时间点设置了考核点。如果员工的任务不能按时完成，系统就自动转到考核部门，没按时完成任务的员工会被罚款。“现在大家每天都在系统中查看自己的任务，及时把自己的工作处理完，因为工作没有完成而被罚的现象少多了。谁都不愿意被罚钱。” 沈渴望说。
在系统上线一年以后，东阿阿胶为员工安装了移动终端版本的BPM平台。这样，员工实现了移动办公，工作效率得到进一步提高。
记者手记
信息化无止境
随着信息化建设的不断推进，现在东阿阿胶离开信息系统就已经无法办公。“从采购到公司内部的进销存管理、财务管理管理，到渠道商、经销商、分销商和药店的数据采集、统计分析都在信息系统里。”沈渴望说。
关键词：医院药房；药房管理；改进措施
doi: 10.3969/j.issn.2095-5707.2014.03.017
Existing Problems in Hospital Pharmacy Management and Proposal for Its Standardization
Chen Jiawei
(Beijing No.6 Hospital, Beijing 100007, China)
Abstract: Through the analysis of existing problems in current hospital pharmacy management, including problems reflected by patients, the article clearly put forward that the hospital and pharmacists should implement standardized management by transforming their overall concept, in order to ensure the scientific and normative pharmacy management. Then the quality control management of medicines and professional quality of medicine practitioners could be enhanced, and the interests of patients could be guaranteed.
Key words: hospital pharmacy; pharmacy management; measures for improvement
中药是祖国医学的宝贵财富，是用于防病治病的特殊商品，但如今在医疗的发展上，中草药利用低、成本高、经济效益差，在市场经济的前提下，医院加大投入中医药的积极性很低。因此在当前各医疗服务如此竞争激烈的形势下，医院中药房在管理上也要跟随市场经济转变观念，积极提高整体的素质，因为它不再是过去那种单单的药品销售，还要担负起药品的供应保管、储存养护、调配，适时地进行临床用药指导，提供药学服务等任务。所以，医院药房的药品管理质量直接关系到每一位患者的用药安全和疗效。现结合笔者工作单位――北京市第六医院中药房的实际情况，对在中药管理中存在的问题进行探讨分析，
作者简介：陈佳伟，中药师，研究方向：药房运行管理。E-mail:
并提出相应解决问题的措施，供同行参考。
1存在的问题
1.1传统观念制约着中药房的发展
以往医院的工作重心在医疗技术方面，药房在医院的地位逐年降低，药房工作的管理也逐渐被忽视。从中药饮片储备来讲，我院中药房、中药库等按要求其占地应该是西药房的3倍至4倍，所需人员是西药房人员的2倍左右，但实际根本没有达到。还有一些问题，如传统中药代煎方式费时费力，而且长期以来
中药饮片的包装、代煎成本如煎药袋、包装纸等等，并非如西药或中成药那样已打入药品成本，在经营成本上很高，全部由中药房科室自己承担。同时，饮片在存储时还存在自然损耗，这样中药饮片的保养、调配、煎煮等工作等就需要大量的人工、物力、资金投入来维持，因此在很多医院都存在着重视西药轻视中
药的问题。
1.2硬件设施欠缺
医院中药房面积偏小，控温控湿等基本设施较差。现实中，库房只是简单放置药品的场所，中药饮片没有按规定的间距码放，距墙和屋顶均小于规定的30 cm，距地面不够10 cm。根据饮片储存环境条件的需要，饮片应储存于适宜的库房或冷藏设施内，并且储存饮片要求保持库内空气相对温湿度稳定的条件，如阴凉库要求保持温度在0～20 ℃，常温库要求保持温度在0～30 ℃，冷库要求保持温度在0～8 ℃，环境空气相对湿度值均保持在45%～75%以内。但目前医疗机构除配备一、二组冰箱外，很少如此划分药品库房。由此药品贮存方式不当极易导致药品变质，增加用药隐患。
例如在工作中发现，当库房的相对湿度＜45%，芒硝、明矾、胆矾等会因为空气干燥而使药材失水风化；而当空气中相对湿度＞75%，空气中散落在药材表面上的霉菌孢子又会随即萌发为菌丝，分泌酵素，分解和溶蚀药材，致使药材减效或失效，像麦冬、枸杞子、党参等易发生走油、霉变或虫蛀现象。又比如在炎热的夏季，倘若库内温度值＞25 ℃，对含有树脂、挥发油、芳香气味等中药影响又较大，像细辛、薄荷、苍术、冰片等遇高温易挥发导致气味散失或者融化；金银花、西红花易变色功效散失；因此，这一类饮片又应当于阴凉库储存。
1.3药房管理体制问题
1.3.1药房药品管理制度不够完善大多数医院的药房仅仅是做到了把药品简单的按剂型分类，对于临床诊疗科目和用药范围不够明确，并没有做好严格地按照国家规定将药品按内服、外用或者科室类别分类管理。如安神补脑液，要求在综合性医院仅限在中医科大夫的医嘱下才能取药，但这些很少有人注意到。同时，对于药物的有效期不能及时地核实，在药品上架时没有及时清理，旧包装、旧批号、旧批次药品长时间挤压在底部，以致有些药品即将过有效期仍没有登记在册或者退回药厂。倘若患者服用了过期药品，就会产生很大的药品安全隐患。
1.3.2药房人员管理制度不够完善药房没有定期对全科人员进行考核，如劳动纪律考核、服务质量考核、业务工作量考核、岗位责任考核、临床药学工作考核等，导致职工缺乏积极性，心理觉得干好干坏一个样，没有积极的、正确的工作态度，工作情绪不高，长久下来，不仅不能将前期的管理成果很好的巩固，还可能出现药房管理工作倒退现象。
1.4药房人员问题
1.4.1知识缺乏，更新缓慢药房相对医院其他部门来说是一个相对封闭的场所，因工作单一、繁重等因素，很少能外出交流学习，造成他们的知识无法得到及时更新补充，对于患者提出的问题不能给予满意回答，导致患者对药师的信任度低或引起不合理用药的发生，医疗服务质量不高。药房人员临床经验欠缺，只是一味地按单拿药，药学服务不能直接体现经济效益和社会效益，从而难以得到医院的重视。这些因素导致药房工作人员学习积极性不高，在调剂时对药品缺乏核实，无法及时发现处方上打印错误，以至于中药调配差错率高[1]。
1.4.2药房人员服务态度有待改进药房的工作是比较单一枯燥的，有人难免会滋生不耐烦情绪，有时自我情绪控制不好，对于患者的疑问往往置之不理，甚至出现不必要的医患纠纷。
1.4.3工作能力有待提高如药房主管人员要调高鉴别中药饮片质量真、伪、优、劣，以及炮炙是否合格的能力，对医院的药品采购、质量、用药安全负责，这些在工作上都不能产生一点疏漏；库房药品采购人员还要随四季交替变化，负责药品的统计、预算、采购等诸多工作。若面对疫情等突发事件，如果药品没有及时备足，就会影响到整个医院的正常开诊和住院用药。
1.5管理信息网络化有待完善
医院的信息化管理日趋重要。举例来说，社保患者来我院就诊，医生对某类药品不熟悉，开具处方时打印错误，药房人员无法按医嘱发药，只能让患者或者家属再次返回问询医师，这样让患者在改错往返中浪费很多时间，大大降低工作效率，也容易让患者产生不满情绪，在大夫那里不敢抱怨，最后把积压的情绪发泄到取药阶段，使药房人员长期忍受责备。而基层医院信息化管理到位后，就不会发生这些情况。
2改进措施
2.1转变旧有的观念模式
现在党和国家大力发展中医药事业，医院加强管理，适当提高中药利润，降低成本，争取一些政策倾斜扶持，是当务之急。同时，从医院自身方面讲，药事管理委员会作为医院的决策部门，需要管理者从意识上支持中医药事业的发展，对医院中药房的各项工作进行有效的管理和监督。
2.2改善门诊药房、药库的环境设施
恢复被长期缩减的药房面积，完善药房基本设施。门诊调剂室应设有保证药品质量的储存设施条件，比如周转缓冲库、除尘换气扇、需要特殊保存的饮片专柜，以及防止中药饮片发霉、变质、虫蛀的冷藏冰箱等。库房应设有供饮片储备的基本库容空 间――阴凉库、常温库，需要特殊储存的药品应配备冷藏冰柜，防止饮片在库房就发生霉变、虫蛀、变色、走油、风化、潮解、粘连、腐烂等现象，从根源上解决药材在存储时发生质量变化问题。同时库内还应设有防鼠害网、需要特殊储存的毒性饮片专柜、温度湿度监测记录表，设置药品合格区、待验区、不合格区、退货区标识牌。库房保管人员定期检查库内的温度、湿度并记录，随时保持库内的通风，保证患者用药安全、稳定、有效。因为药品质量的优劣，直接影响到临床的治疗效果。
2.3完善药房管理制度
药房要结合自身实际情况，制定一系列科学的、规范的、合理的药品管理制度和人员考核制度，再配合健全的奖惩制度，定期考核并作为绩效成绩，激发药师工作的积极性。对于平时出现的差错做统计登记，以此来督促全体药房人员，形成严谨的工作态度。同时，确保管理制度能有效地落实到每一位工作人员身上，使管理制度真正的发挥其作用，这样才能提高中药人员对中药工作的积极性和主动性。
在药品进货管理方面，制定和规范药品采购工作程序，建立并执行药品进货验货制度，不符合规定要求的药品，不得购进和使用。采购人员按照要求实行药品集中管理，招标采购公开透明。同时库管人员还应该严格执行饮片验收制度、饮片养护制度和岗位职责等相关的制度，定期对贮存药品进行抽检，保证饮片进货质量，对购进药品存有疑问时，将药品直接返回厂家。
2.4提高从业人员素质
转变老旧的工作模式，加强自身学习，定期安排学习讲座，在不影响正常门诊工作的情况下，分批组织人员定期外出进修，各医院之间相互交流科研经验，加强业务知识的掌握，提高药房人员的综合素质。随着科技的进步，市场上的药品种类越来越多，医生在专业上可能会出现不合理的用药现象，这就更加需要药师扎实的临床药学知识以及专业的医学知识，在面对患者或者患者家属时，能准确地为患者解答疑难，同时还能结合患者的病情查看处方，发现错误或不规范用药之处，及时与医师沟通，指导医师更合理有效地使用中药[2]。
2.5建立完善的医院管理信息系统
随着时代进步，医院信息管理系统成为医院现代化管理的重要工具。充分利用计算机网络系统管理中药房，使中药房工作化繁为简，是解决当前中药房人员减少，经济效益相对低下的一种便利手段。我院自采用网络化管理后，经过信息中心不断改进，操作系统已具备简单快捷、适用期长、扩展性强等优点，全网系统已相对完善。采购人员定期维护更新、修改药品信息，使医生工作站随时能够查阅最新的药品信息，以及与药品相关的不良反应和用药禁忌，避免重复开药和打印差错，减少患者频繁退药。在门诊药房，电脑系统上的药品名称排序采用英文字母顺序排列，与药品货位号保持一致，即便有新调入的药师也能很快地按货号查找、发药。库存盘点表顺序与货架排列顺序也都相对一致，这样非常有利于季度盘点的核查，节省了大量的人力和时间。同时，利用医院的信息管理系统，动态监控药品有效期，定期每月一查，有效期为半年的药品系统自动提示，三个月内即将到期的滞销药品报警提示，并交由药剂科进行及时退换，避免了很多经济损失和不必要医疗纠纷。
3小结
综上所述，中医药作为传统的养生保健和防治疾病的学科，在我国的医疗卫生保健事业中发挥着不可替代的作用。同时，中药房又是医院最后一个重要的服务窗口，承担着为患者提供安全有效的中药服务及用药咨询等重要职责。因此，树立好中药临床药学的服务意识，提高医院中药房人员的整体素质，完善药房质量管理体系，做到药房规范的现代化管理是我们今后的工作重点。这样做既能改变中药房落后的现状，促进我国中药事业向前发展，也能在实现医院社会效益和经济效益交织点中体现出药剂人员的作用和价值。
参考文献
[1]邝巧芬.医院中药房规范化管理的实践[J].中国医药指南,2013,11(4):387-388.
