时间：2023-10-12 16:12:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人事薪酬制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
通过对企业的实际观察,本文从人际均衡的理论逻辑出发,提出除追求效率和追求合法性的动力之外,组织中的制度变革也有着追求和维护人际均衡的考虑。
人事制度变革的诱因
由于调整组织成员的地位和相关利益,就是调整人们之间的相对关系,所以,组织中人事制度的调整在很大程度上是源于组织成员感到的人际不均衡。人际不均衡是组织成员在与其他成员的比较中感到的不满情绪,具体反映在特征近似的组织成员中,应该是平均化的原则,否则成员会感到不满。在不同等级中,应该是等级化的原则,即在等级之间有差别,在等级内部平均,否则人们之间也会感到不满。在不同类别的组织成员之间也要取得平衡,例如,在不同性别的成员之间应该保持数量大致平衡;在加入组织不同年限的成员之间,应该坚持按年限的资排辈的原则;在不同部门和岗位的成员之间,应该坚持重要的部门和岗位优先的原则等。为了维持组织内部的稳定与发展,组织总是通过制定规章制度或采取种种人事管理手段来调节组织成员的人际不均衡。
从动态的角度分析人事制度变革的诱因,是群体或个人对于均衡的追求,使得组织中的制度不断变化。制度变革的动力是追求新的人际均衡。
内部群体间的人际不均衡
以薪酬制度为对象进行分析,薪酬制度是一项重要的人事制度,其变革的过程和内容影响了组织中所有成员的切身利益。
按照人力资源管理的原则,“工资刚性”,即工资对外部环境的变化反应迟钝,不能灵敏地对劳动供求关系的变化作出及时调整。西方经济学理论认为,在劳动力市场中,工资应像所有其他商品一样,由劳动力供求关系决定,劳动力需求量大,工资就高,反之工资就低。然而,当需求曲线向左移动时,工资不能下降到新的均衡工资水平,这就是工资刚性。通常认为,工会、合同与政府最低工资法规,限制了工资的波动。同时,公司老板们不喜欢降低工资,还因为,降低工资而不是解雇低效率的员工会使优秀员工失去积极性甚至跳槽。因此,通常认为,雇员在接受了一个层次的工资以后,即使物价下调,通货紧缩,也不能让这些人接受低水平的工资,就是说只能上不能下。
然而,在现实情况中,即使效益每年递增,但在物价上涨的情况下,企业也有可能出台降低薪酬的政策。这是为什么呢?
在一项个案研究中,笔者发现,是由于中层干部群体在与一般员工比较时产生了不平衡的情绪,这种不满情绪推动了薪酬制度的变革。在该企业,中层干部实际上承担着部门任务的很大压力,而他们向上比不上领导的优厚待遇,向下又不比一般员工的收入高多少。在当时,中层干部比普通员工奖金高30%~50%。然而,在其他类似的企业,部门主任的收入往往比一般员工的收入高数倍以上。这项拉大等级间差距或减低薪酬的决策源于中层干部普遍的不平衡感。
长期以来,组织研究领域的主流理论认为,组织内部制度特别是薪酬制度的设计,是为了进行有效激励和提高员工的劳动生产率。按照劳动经济学的理论,工资具有刚性,具有只能升不能降的特性。然而,通过对薪酬制度的分析,我们发现,薪酬制度的变革是由于组织内部的某些群体认为等级间的差别太小,因而按照人际均衡原则,一次次做出了拉大等级间差距的决定。
内部个人间的人际不均衡
在组织中,个人感到的人际不均衡,也会引起制度的变革。在对被研究单位人事实践的考察中我们发现,不是任何个人感到的不均衡都可以推动组织制度的变革,只有当这些不均衡确实违背了人际均衡的原则,并且无法通过日常人事调动等手段进行调整时,才会更加有效地引起制度的变革。
在对薪酬制度变革起因的分析中,笔者发现,处于特定组织地位上的人们经常会与其他人或群体进行攀比。如果比较的结果与他们的特定地位不符,他们就会有自身的相对被剥夺感,进而产生不满情绪,引发人际矛盾。这些相互比较的群体,既包括在组织外部与社会上地位相当的群体进行比较,比如该单位的中层干部与其他单位的部门主任之间的比较;也包括组织内部不同地位群体或相同地位群体之间的比较,比如中层干部与一般人员之间的比较,技术岗位与其他岗位人员之间的比较。可见,推动人事制度变革的一个重要诱因是个人在与其他人比较中产生的不满情绪,并由此引发的人际不均衡。
制度变革的其他诱发因素
在组织的人事活动中,还有一些其他的因素也造成了人事制度的变革。这些因素虽然不是人们之间直接的不均衡,但是如果不依据这些因素进行变革,最终也会造成组织中的人际不均衡。这些因素是:组织与外部制度环境的均衡,以及组织中各部门工作量、占有资源的均衡。
组织与外部制度环境的均衡
外部制度环境的影响,来源于组织所依赖的其他组织和社会文化期待施加于组织的正式和非正式压力。例如,国家政策法规的要求、主管部门的制度变更等。在人事实践中,有很多制度变迁都是因为国家政策的要求或者部委制度的变更。如果不依据这些外部制度进行组织内部制度的变革,很快就会引发组织成员的不满。因为人际不均衡不仅来源于组织成员之间相互比较时产生的不平衡感,也来源于组织成员与社会上其他人相比较时产生的不平衡感。
部门工作量、占有资源的平衡
在很多单位中,一个综合管理部门如果总是不出台新的政策,一方面会被认为是职能闲置;另一方面无法吸引领导者和员工的注意力,无法获得更多的资源。为了进一步维护该单位内部人员在各部门的相对稳定和人际均衡,各个部门之间总要保持工作量和占有资源的相对平衡,否则人们就会对工作量相对少的部门有意见。
1.部分固定薪酬可分解成可变薪酬，使事业单位工资制度更具灵活性。现医院中实行的都是统一的事业单位工资制度，其不能有效的体现医疗行业的特殊性，且现行事业单位岗位工资制度还不完善，如已任职10年的主任医师与新聘任的主任医师岗位工资是一样的，显然这是不合理的，医院可根据实际情况制定适合本单位的补充的工资制度，以弥补事业单位工资制度的不足。事业单位工资制度分国家基本工资、省级津补贴、市级津补贴等几部分内容，我认为其中的市级津补贴可由人事部门给予核定总量的情况下，由医院自行制定制度进行二次分配，报人事部门备案。这样做有利于：（1）弥补市级津贴仅与专业技术职务挂钩的缺陷；（2）医院在二次分配时可根据单位特点将岗位等多个因素考虑进去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情况下，适当拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激励作用。
2.提高可变薪酬的科学性是薪酬制度的主要内容。
2.1随着事业单位体制的改革，假设市级津补贴可进行二次分配，我认为该分配制度的核心内容应是岗位的重要性，其过程可借助岗位评估完成。
2.2绩效奖金分配制度在实施中逐步完善。绩效奖金制度是医院根据运行情况，自行制定的奖金分配制度，它带有很强的个体差异性，每个医院都不一样。核算用的指标或比例也不一样，且会随着业务量的改变等因素逐渐产生不适合，所以对原有的核算指标要进行周期性的测算，对不合理的指标进行适时的调整。绩效奖金分配需兼顾“公平”与“效益”的原则，效益好的部门自然奖金高，但制定时也需兼顾到整个医院奖金收入的平衡性，其方法比较多，可通过月奖金讨论会等方式进行医院统筹调整，也可通过部门指标核算方法进行调整。为使绩效奖金的发放不集中在一种渠道上，多渠道促进员工的积极性，其发放可通过月奖金、季奖金、年度奖金等来实现，月奖金与工作数量挂钩、季奖金与医疗质量挂钩、年终奖金与年度考核及时效益挂钩等，多种指标介入也可避免因参照单一指标而出现的偏差，同样也可最大范围地调动员工的工作积极性。
2.3特殊人才给予特殊奖励。对于专业拔尖、稀缺人才、优秀人才或对医院发展做出重大贡献的人，医院可专门设立特殊人才贡献奖。比如说可以在住房、课题项目基金等方面给予激励。
3.尽量减少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括货币性和非货币性的，货币性主要指各种节假日费用等，非货币性主要指社会保障类福利，其差距本身就不大。为使职工在心理上达到平衡，保持愉快心情工作，我认为单位的福利差距应尽量减少。
4.薪酬发放形式可以多样化。现行医院都已开始推行聘用制，事业编制外用工也已逐渐增加，可尝试使用月薪制。而对因工作需要聘用的项目聘用人员可实行年薪制，在该项目完成后，即可解除劳动合同与薪资关系，有利于加快项目进程。
二、科学的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障
好的薪酬制度不是“大锅饭”的分配方式，而是根据员工的工作好差来衡量的。而如何鉴定员工的工作是好还是不好，科主任、院长或某一个人说了都不算，这就要靠科学的考核管理制度来完成。考核每个单位每年都在做，可真正利用这个手段来加强医院管理的单位却不多，很多单位都是“假考核”，过过形式而已。台州医院近几年在考核方面执行力度比较大，逐步积累经验，至今已基本建立一套较为合理的考核体系，且仍在继续改进中。员工、中层、部门各个层次的人员均属考核对象，而各种职称的聘任、身份的晋升、年度考核等都属考核范围内，相应的薪酬待遇均与考核成绩挂钩，其鞭策作用是非常大的，考核与薪酬激励相挂钩，有效地促进了医院的发展。
三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度实行的有效手段
医院的聘用制度包括合同期限管理、岗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在这些聘用制度里也得到了实行。
1.合同期限管理：医院可根据与员工签订的合同期限的长短，在培训、住房等方面的福利给予不同的待遇，以刺激优秀的员工尽量签订期限长的合同，而表现不好的员工尽量与其签订期限短的合同。
2.岗位聘任管理：根据有效的岗位评估，将岗位分成各个级别，并将薪酬直接与岗位聘任挂钩，岗位级别的高低直接影响薪酬的高低，促使员工向更高级别的岗位晋升。
一、事业单位现行的薪酬制度
现行事业单位的薪酬水平相对稳定，且差距较小，这主要是由于薪酬制度长期的观念渗透形成的稳定的薪酬文化。这种薪酬制度的局限在于很难将奖金和单位效益以及员工贡献相联系，严格的岗位固定奖金将员工的能力局限于什么岗位就拿多少奖金，普通员工的分红所占的比例较低，且与部门绩效及员工个人绩效联系不够紧密。这种岗位技能工资的薪酬制度经过多年的运行，已经不适合现代管理的需要，达不到对员工的激励左右，且这种制度也将消磨员工的积极性与创造性。
（一）事业单位现行薪酬制度不能完全体现员工绩效
事业单位现行的薪酬制度中由于没有完整的考核体系，除了明文规定的赏罚程序以外，很难对员工完成工作的优劣程度进行判定，并且难以对员工工作能力的好坏加以区分。导致出现工作能力高低不分，完成工作好坏程度不分，使部分员工对公平状态产生不满，从而引起消极怠工、减少对工作的投入等现象。或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先的原则，从而形成了新一轮的平均主义。
（二）事业单位现行薪酬制度分配模式单一，缺乏激励性
目前我国事业单位的薪酬体系的现状主要体现在以下几个方面，一方面事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准；另一方面事业单位的薪酬体系的现状是内部激励因素不完善，外部激励措施不健全，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想；同时在事业单位分配模式中体现出了职务因素，这些因素在实施过程中并不适合聘用制和岗位管理为主要内容的事业单位人事制度改革的要求，大多数单位在实际操作中将活工资构成比例固定发放，没有起到应用的激励作用。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制。
（三）薪酬增长模式僵化，激励导向作用片面
目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。
二、我国事业单位薪酬激励制度的现状
我国事业单位现行薪酬激励的除了表现为管理者缺乏先进的管理理念和薪酬激励作用缺乏实效性这些情况外，还表现为以下这些形式。
（一）总体薪酬比例设计不合理，稳定薪酬部分占薪酬比重过大
薪酬激励性体现的另一重要方面是薪酬分配中各个工资项目的比例和水平。事业单位薪酬各工资项目的比例状况是以固定工资为主，占总收入的70%，随着近几年各事业单位不断调整内部分配政策，职务工资所占比重基本上维持在50%左右，虽然总体结构上变动工资比重增加后，薪酬激励性增强，但不合理的工资收入差距不断拉大，工资外收入分配秩序比较混乱。薪酬各工资项目的比例状况一是应当体现各类人员工作性质，反映各类人员劳动的质的差异性，从而起到对不同人员的激励效果。另一方面事业单位薪酬分配中总体水平应与市场工资率挂钩，依照劳动力市场价值确定各类人员的劳动价值，但目前事业单位工资项目的比例及水平依照行政方式和历史的延续来确定。
（二）事业单位现行的薪酬考核标准单一
目前事业单位宽带薪酬考核标准单一，主要的原因是事业单位人事体制的不配套，在组织结构上依然实行的是等级制，以多级别为特点，这种结构只适应传统的线型薪酬结构，目前事业单位在人员聘用上依然是以身份和资历为晋升的重要标准，使薪酬激励流于一种形式。一方面、工资与员工个人技能、能力脱钩，无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易使员工形成不思进取、安于现状的工作态度。另一方面、工资与员工工作表现脱节、员工的工资结构以职务工资为主，工资变动都是以员工身份和资历为标，不是以员工素质、能力和业绩的变动为前提。
（三）、薪酬激励不及时，影响了薪酬激励的有效性
现行事业单位薪酬激励政策中，由于存在部门有效激励下属能力还有待改进现象，从而大大降低了薪酬激励的有效性，当员工通过自己的努力，做出了杰出的工作业绩，而部门负责人不予以及时肯定并奖励，将在一定程度上挫伤员工的工作积极性，即便是同样的奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将大为降低。
三、对我国事业单位薪酬制度运行的建议
具有激励作用的薪酬制度可以提高职工工作的士气，保证事业单位具有竞争性，能够吸引优秀的、符合事业单位所需要的人才，为单位创造更大的价值。通过薪酬激励，将单位短中、长期经济利益相结合，促进事业单位的利益和职工的利益，单位的发展目标与职工的发展目标相一致，从而促进事业单位与职工结成利益共同体关系，最终达到双赢。
（一）建立适应多元化的分配体制，完善分配制度
单一的工资制度在岗位繁多的事业单位中不能符合所有岗位的特点和要求，因此，应该根据岗位的特殊性，建立不同的多元化分配机制激励各类岗位员工的工作积极性。在薪酬设计中，应该考虑多元化的分配制度，能满足不同职位的需求，按照员工实际能力建立合理专业技术职务晋升通道。积极的向员工传递以绩效和能力为导向的事业文化以达到激励职工的劳动积极性，完善我国的分配制度的目的。
（二）完善绩效考核制度，配合事业单位薪酬制度改革
考核制度是绩效管理的重要模块，为了配合多元化分配制度，事业单位应该建立一套科学合理的绩效考核制度，通过能力和业绩为导向，运用目标管理、核定岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核目标，使员工的收入与贡献大小挂钩。在此过程中一方面建立一个适应本单位的具有科学化、制度化的考核机制；另一方面做好绩效管理循环。要使绩效薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。
（三）建立以市场价格为基础的薪酬体系
事业单位要想加强薪酬管理的合理性和外部竞争力，必须通过市场调查获得全面而准确的薪酬信息。事业单位可通过调查其他事业单位的薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等情况，最后参照所分析调查的数据，根据单位自身的情况设定本单位的薪酬水平，由于我国目前事业单位的薪酬水平普遍偏低，事业单位也应该适当的提高工资水平，以达到留住和吸引优质人才的目的。
（四）提高事业单位员工的主人翁意识
事业单位的考核制度中，员工的考核工资收入是一个相对固定的部分，无论单位业绩的好坏，部门业绩的好坏总额基本是不变的，则造成了所谓的“旱涝保收”的观念，员工对单位利益持无所谓的态度，这样员工的主人翁意识相当淡薄。而在新的绩效考核体系下，应该将个人的实际收入和部门、单位的整体收益相挂钩，如此一来员工做减少浪费等有利于单位的行为，能够帮助其所在部门顺利完成绩效指标的同时，他们的实际收入也能得到提升，这样才能够起到所需要的激励机制。
论文关键词：高校；薪酬管理；薪酬调查
一、问题的提出
无论是高等教育管理理论研究者还是实际政策的决策者基本上会认同这样一个观点：薪酬制度的改革和规范是我国高等学校人事制度改革的核心。事实上，几乎没有人希望高校一次又一次的薪酬制度改革不成功或产生更多的问题。无疑，这一期盼隐含着一个假设，即新的薪酬制度的设计应该更为合理或更为科学。然而，当人们坐下来讨论高校薪酬存在的问题或研究试图解决这些问题的方案时经常会发现，他们对一些基本问题的看法往往差距较大，甚至南辕北辙。这里仅举几例：(1)我国高校教职工收入水平的社会定位如何认定?有的研究认为，我国高校教职工收入总体水平近年来有较大提高，已进人中等以上收人水平；有的研究则认为，虽然高校教师收入有较大提高，但总体水平仍然偏低，特别是与高收入行业比较尚有差距，而且差距还在拉大。(2)在高校人才队伍建设国际化进程中，如何处理国内外薪酬制度的衔接?如何参照国外的收入构成要素或收入衡量标准确定引进高层次人才的薪酬水平?(3)如何界定高校教师的收入构成?是否应包括科研提成、间接薪酬、薪酬替代品、非工作时间收入等?这些收入在高校教师收入中究竟占了多大比重，今后发展趋势如何?
类似的问题还有很多。人们经常感到为难的不是问题的层出不穷，而是对问题的看法来自不同的角度，不同的地区，不同的统计数据。当然，科学研究和理论探索的本质就是发现不同和在争议中追求真理，薪酬制度的设计从本质上讲也是不同利益主体之间的博弈妥协。但是，探索和妥协在一定的条件或目标下也需要形成认同或一致。对于高等学校来说，行业面并不很宽，且专家学者云集，为什么在薪酬制度的研究和改革方面总是显得有些不充分或行业内外分歧不少?笔者认为其中一个重要原因是对薪酬实证研究的不充分和不完整。为此，我们可以进一步追溯：我国始终没有经过科学设计、系统、完整、持续和多途径的高校薪酬调查。
二、薪酬调查与相关统计、研究的区别
目前，我国对高校薪酬问题开展实证研究所引用的数据来源主要有：(1)政府相关社会或劳动工资统计数据。这些数据主要依据国家统计主管部门制定的统一统计项目和口径由各级政府主管部门层层汇总而来。如，历年《中国统计年鉴》、《中国劳动和社会保障年鉴》、《中国教育经费统计年鉴》以及各地方的相关统计年鉴等。此外还有些来自各地统计局的年度、季度性行业个人收入统计公报等。这些数据的优点是统计口径规范，数据涵盖面广、数据权威性强。但也存在一定的缺点，如统计项目陈旧，职业分类过粗，人员类别层次不清，口径过宽等等。这些统计数据不是从薪酬管理的角度设计的，只能对宏观性研究有一定帮助，但对深入认识高等学校的内外部薪酬关系和设计薪酬制度帮助不大，有时还会使人产生疑惑或误用宏观数据讨论微观问题。
(2)专项工作统计。这是政府机关，如教育部有关司局为了解有关情况或为制定特定历史条件下的相关政策而开展的专项或年度性工作统计，通常以特别设计的表格并由各教育部直属高校和各省、自治区、直辖市教育行政主管部门填报汇总为主要形式。这些数据的优点是统计项目比国家的统计项目细致一些，缺点是由于报表的设计与政府的政策实施和计划调控相关，故而统计项目、统计时限和稳定性较差，学校上报数据容易失真，且数据有时不公开。
(3)专题研究项目。这些数据往往来自国家有关教育行政主管或劳动人事主管部门主持或指导的大型专题性科研项目，数据由课题组专题调查获得。如教育部人事司1998年的《中国高等学校教师队伍建设研究报告》、2004年的《高等学校收入分配情况调查报告》等。这些数据的针对性比较强，有利于对问题现状的认识，但一般只是一次性的课题研究，数据缺乏系统性、全面性，也不利于历史纵向研究比较，不易于对问题的规律性认识。(4)个案研究。这些研究主要是指一些高校组织的课题研究，数据的调查采集往往来自本校或数所大学。这些研究使人们深化了对高校薪酬制度个性品质的认识，对高校薪酬制度的改革有一定启发，有其积极意义。但因课题覆盖面不大，研究的作用和影响有限。
总之，以上的数据来源都有统计目的性单一，针对性和适用性不强，无法起到为深入研究高校薪酬问题，科学制定薪酬战略及相关政策提供可靠依据的作用。
“薪酬调查”是薪酬管理中的一个重要概念和内容，意指各种社会、经济组织通过正当途径采集被调查组织或个人相关薪酬信息的过程。经过对薪酬调查采集信息的分析和研究为特定目标的社会、经济组织或行业的薪酬水平市场定位提供依据。薪酬调查的开展既可用于了解组织或行业的外部竞争力，也可用于检测其内部凝聚力和职工对薪酬的满意度。随着社会主义市场经济的发展和科学发展观的树立，薪酬调查的范围已不仅仅局限于只对薪酬水平的调查，而是面向整个薪酬体系的调查，包括目标组织或行业的薪酬战略、薪酬政策、薪酬水平和结构以及发展趋势等方面。因此，薪酬调查是现代薪酬管理不可或缺的重要内容和技术，是对政府行政性统计的丰富和补充。
薪酬调查的主要特点有：(1)薪酬调查的目的明确。与行政性统计工作不同，一般来说薪酬调查具有较强的功用指向，如为了定期调整企业的薪酬水平，构建和调整企业的薪酬战略，了解竞争对手的薪酬情况，评估其他企业未来薪酬发展变化趋势，借鉴先进经验等。行业性、公益性或学术性组织的薪酬调查往往是为公众提供薪酬信息服务或长期学术研究需要。(2)薪酬调查的方式灵活。从方式上分，有正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从组织者分，分为政府调查，专业性调查和商业性调查。(3)薪酬调查的类型多样。从调查的内容分，可以是综合性调查，也可以是多项调查；从调查的手段分，可以用统计报表、问卷调查，也可用网上填报；从调查时间上分，可进行持续定期的调查，也可进行一次性调查。
三、我国建立高校薪酬调查的必要性和可行性
到目前为止，我国尚未出现专门开展高校薪酬调查的组织和服务。笔者认为，我国完全有必要开展有组织的高校薪酬调查。首先，开展高校薪酬调查是更深入地研究高等学校薪酬问题的需要。其次，开展高校薪酬调查是党和政府更科学地制定高校薪酬政策的需要。国家行政性统计数据与专业薪酬调查相结合，可以使国家人事和教育行政管理部门更加全面了解高校薪酬实际情况，为制定政策提供更为可靠的依据，避免在制定政策时将某些非典型或小概率事件作为普遍性问题理解，产生误导。第三，开展高校薪酬调查是社会公众和高校广大教职员工更好地理解、沟通的需要。好的薪酬调查具有调查设计周密、抽样覆盖面较大、信息来源广泛多样、信息公开性强等优点。长期持续地向社会提供薪酬等受到普遍关注的信息，有利于公众和高校群众对情况的了解，避免信息扭曲或误解。
笔者认为，我国现在已完全具备了系统地开展高校薪酬调查的条件。第一，有比较扎实的理论基础。人力资源管理理论和薪酬管理理论在我国已有比较广泛的研究和应用。特别是2005年高校薪酬管理研究会成立以来，对高校薪酬相关问题进行了比较系统和具有前瞻的研究，产生了不少研究成果，为开展高校薪酬调查奠定了较好的理论基础。第二，有国外丰富的实践经验可以借鉴。国外薪酬调查早在19世纪末已有发端。1924年国际劳工组织(ILO)开始进行跨国薪酬调杏。在美国，1950年代后美国联邦劳工局逐步建立了国家薪酬调查(NCS)。对于高校，美国统计局(CB)、美国高校人事协会(CUPA)、美国院校协会(AACU)、美国大学教授协会(AAUP)、美国教师联合会(AFT)等都有几十年高校薪酬调查的经验和成果，这些都可为我国开展高校薪酬调查提供借鉴和参考。第三，有国内近年来商业薪酬调查的基础。近年来国外一些开展薪酬专业调查的人力资源咨询公司，如翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦(Watsonwyatt)等，以及一些大型专业网站纷纷进入中国。国内也已建立了众多人力资源咨询服务公司。这些公司一般主要从事商业性薪酬调查服务，虽然没有开展较大规模的教育行业薪酬调查，但毕竟形成了薪酬调查的市场机制和氛围。第四，有专业对口的教育行政主管部门指导和高校薪酬管理研究分会的依托。高校薪酬管理研究分会成立以来，已逐步培养和建立了一支既有丰富实践经验又有较高理论水平的骨干队伍，同时也建立了分布较广的学会成员网络，已有充分的组织条件开展薪酬调查。第五，有逐步开明的高校领导和群众的支持。随着中央信息公开化要求的提高和高等教育的日益国际化，高校领导和群众的观念正在逐步转变，加之网络填报等保护隐私调查手段的使用都使薪酬调查的被接受程度大为提高。
总之，开展薪酬调查有利于我国高校的人事分配制度改革和内部管理体制的科学化，越早开展越有利。
四、高校薪酬调查框架思考
与以企业为服务对象的薪酬调查不同，高校的薪酬调查不是以竞争对手为主要调查对象的商业活动，而是以高等教育行业或高等学校自身为主要对象，兼顾采集社会其他相关行业薪酬信息的社会公益服务过程。
1．调查的主要内容。高校薪酬调查主要应了解以下内容：(1)薪酬水平。包括高校教职工外部薪酬水平和高校各类人员之间的薪酬水平，以及不同地区之间高校的薪酬水平等。(2)薪酬结构。分学校总体薪酬构成和个体薪酬构成。(3)薪酬决定因素。包括教师市场供求关系，当前工资比率，所在地区生活成本(价格指数和实际购买力)，学校的薪酬支付能力和意愿，政府政策等。(4)薪酬管理方式。了解并区分各种付酬方式，如基于能力、基于绩效、基于学校或团队的付酬，如直接、间接薪酬，如月薪、年薪、延期薪酬制等。(5)薪酬满意度。如社会水平、行业内水平、校内公平、岗位、年龄段、性别、劳动回报满意度等。
2．调查的主要特点。以高校为对象的薪酬调查应体现以下特点：(1)覆盖面应比较广，对象稳定。调查抽样范围面应包括我国不同地区、不同层次，不同类型的高等学校。除公立高等学校外，民办高等学校也应纳人调查范围。所调查的学校应相对比较稳定，以利于对历年的数据进行分析，研究薪酬发展趋势。(2)指标分类应比较细致，并体现高等学校工作特性和组织特性。如高校薪酬体系中薪酬替代品部分占有一定比例；因高校教学和科研工作特性而产生的团队薪酬；相当一部分教师除有体制内薪酬收入外，还有学校不尽掌握的兼职或非工作时间薪酬，等等。(3)大部分指标要有可比性。对外要能与国内其他行业和国外高校相比较，对内各层次、各类型高校之间可以进行比较。(4)调查周期不宜过长，公布时间合理稳定。调查周期应随调查主体和目的的不同而长短有别，如政府、行业的薪酬调查可以一年为期，商业性薪酬调查的周期可按委托主体的要求设定。高校教职工的主要来源是大学毕业研究生，因此调查应在下半年进行，次年初予以公布。高校薪酬调查应连续进行，长期的资料积累才有学术研究和决策参考价值。(5)有完整、规范、公开的薪酬调查报告，实现信息沟通和共享。应研究和设计比较科学的分析方法、规范的报告框架，定期公布。同时，也允许学者和研究人员使用不同理论体系和数据处理模型对调查结果进行分析和研究。
3．调查的组织实施。高校薪酬调查的组织实施应以政府调查、行业学会调查为主体，高校学术机构、其他社会公益组织和商业性调查为辅助和补充。组织实施的总体原则应是，政府重视支持，研究会认真组织，学校积极填报，个人踊跃参与。特别应指出的是，中国高等教育学会高校薪酬管理研究分会在薪酬调查中应发挥积极和独特的作用，要充分发挥其组织网络和研究平台的功能，这也是国外类似社会团体的基本任务之一。组织实施关系图如下：
4．调查的难点。主要有：(1)高校职位基本分类体系，其关键环节是确定基准职位。(2)基准职位中衡量岗位能力和技术等级要素指标的设定。(3)高校内部调查指标与外部指标的匹配比较。(4)教师体制外收入。
论文关键词：新疆高校；薪酬制度；激励制度
1新疆高校教师薪酬管理中存在的问题
新疆高校教师薪酬制度中主要存在的问题仍然是那些传统的问题，如薪酬水平的确定脱离市场，缺乏竞争观念，各类人员的薪酬水平背离劳动力市场的价位。核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平远远低于市场薪酬水平，而一般职位的薪酬水平则远远高于市场薪酬水平。薪酬水平差距在组织内部最小化导致的平均主义严重，加剧了高级人才的流失和鼓励了一般员工在组织中的滞留。高校的工资制度长期以来更多地强调员工基本生活保障功能，工资管理过程中过分强调工资水平，忽视工资机制的转变，导致新疆高校薪酬管理中存在诸多问题，主要表现为：
1．1品位分类身份工资弊端的存在
各高校长期以来实行身份管理体制，高校职称评聘制度、行政职务任用制度还不是真正意义上的聘任制，职称、职务一经取得便成为终身不变的身份和资格，由此体现出的岗位分类是品位分类而非职位分类，相应的工资待遇是身份工资而非这一职位的定价。目前，各高校主要采取职称、职务主导型分配模式。这种分配模式基本上按照所担任的学术或行政职务不同，给予相应级别的工资津贴，同级职务、年限相同或相近的人员工资津贴大体一致，导致基于绩效的工资津贴按照职务级别核定，岗位差异与劳动成果差异体现不足，职位价值和工作绩效差别得不到反映，平均主义大锅饭的特征依然留存在现行工资制度中，而高校各类人员所具备的学历、能力及所从事工’作的复杂程度、肩负的责任和做出的贡献是各不相同的，有的差异很大，这种平均化的分配模式显然难以体现按劳取酬的激励原则，不可避免地出现干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，不能真正形成竞争和激励机制，将严重挫伤优秀人才的积极性，制约高质量教师队伍的建设与发展。
1．2考核、评价的办法和机制
虽然许多高校形成了各自特色的考核评价办法，但相对来讲，考核比较难，是困扰高校人事分配制度改革的一个问题。特别是对行政管理人员没有一个明确的考核标准。对学校中的不同学科和不同人员，不能用一个考核尺度和办法。对专职教师和行政人员应用不同的考核方法。
1．3岗位津贴制度的规范问题
进一步的深化改革，要按照十六大提出的“效率优先，兼顾公平”的原则，要逐步规范岗位津贴制度，既要强化对优秀和拔尖人才的激励机制，又要处理好校内各类人员的关系，处理好校际之间、地区之间的差异问题。目前新疆有些高校确实想用好岗位津贴这一激励性工具，就经常改变，结果适得其反引起教师的反感。据笔者知道的新疆某高校在2002—2006年岗位津贴发放制度变化了3次，目的很名确，就是想调动教师积极性，但给老师的感觉是岗位津贴制度非常不规范，不稳定。
1．4薪酬水平缺乏外部竞争性
高校教师是劳动力市场的专门人才，根据薪酬理论，他们的薪酬收入应与人力资本投资有良好的回报关系，应与市场上其它行业同等条件人员的市场价位相当。而现实中高校各类人员的薪酬水平与劳动力市场价位相背离，核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平远远低于同类人员市场薪酬水平。
1．5薪酬沟通不足
有些高校对于薪酬沟通没有给与足够的重视，使得校内职工对自己学校的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。如某高校在执行一项新的薪酬制度时就是由于与员工沟通过少使得该项薪酬方案执行了两年就执行不下去，最后只好放弃。
2高校薪酬制度确定的原则
2．1高校薪酬制度设计应体现高校教师的职业特点
高校教师职业特点视角有三种模型：一是补偿性工资差别理论中的职业特点；二是Snell模型中的职业特点；三是稳定和复杂模型中的职业特点。其中补偿性工资差别理论中的职业特点可能因为五个原因而又有所不同：①职业的投资费用；②职业的声望；③职业的稳定性；④职业的责任；⑤获得一种任职资格的难度。从①④⑤三个特点看，教师职业应得到较高的工资。由此，中国人民大学人力资源系主任文跃然副教授认为，应从人才强国战略、GDP增长战略、劳动力市场结构三个层面的政策上支持、重视高校教师收入分配；应增加教师第一工资袋即国家工资标准的拨款，与公务员挂钩，同时创造更好的使得第二工资袋即校内分配部分稳定增长的政策与法律环境；要转变现行高校人力资源的职能，使得高校人力资源管理体系为高校获得竞争优势服务。
2．2高校薪酬制度设计必须考虑财税因素
中央财经大学财经研究所所长王雍君教授认为，现行个人所得税没有充分顾及到教师劳动和教师收入的特点；个人所得税的合并纳税办法不适应高校教师多元化劳动产生的多元化收入这一客观现实。他建议：劳务所得与工薪所得应分类扣除分开纳税，科研活动中的活劳动所得视同税后所得，在现有个人所得税税基的基础上加计扣除，持续增加对高校的财政投入，财政投入应以绩效为基础，调整高校人员结构等。
3新疆高校的薪酬方案设计思路
3．1基本薪酬的确定采用职位薪酬体系
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授认为，高校薪酬制度设计应以职位为基础。现代的薪酬制度设计的目标和以职位为基础的薪酬设计有三个基本前提，即要有清晰而明确的发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。在此基础上以职位定价为出发点，采取科学的职位评价方法，进行薪酬制度设计和绩效考核。具体可以采用要素计点法对所有职位进行评价。确实根据每一职位的价值大小、贡献大小进行排序。
3．2提高高等学校教师薪酬水平。体现教师人力资本的价值
薪酬反映合格的高校教师的人力资本的投资水平，体现对其所积累的专门知识、技能和经验的承认。然而，我国现行的薪酬制度中规定的薪酬待遇与高校教师所拥有的人力资本是极不相称的。据中华英才网曾经公布的薪酬调查数据，我国教育行业的平均年薪仅为26661元，在其调查的30多个行业中位于倒数第三，仅相当于电信行业平均工资的46。由此可以看出，目前我国高校教师的薪酬水平与他们的个人价值很不匹配。为了使高校教师薪酬具有外部竞争力，吸引优秀人才进入高校教师队伍，必须提高高校教师的薪酬水平。
3．3建立薪酬延期分配制度
薪酬分当期分配和延期分配。当期分配即年内支付的工资、奖金和红利，旨在补偿已经付出的劳动；延期分配则通过社会保险计划、员工福利计划和股权期权计划进行支付，旨在补偿风险损失。通常将包括当期支付和延期支付的分配方案称作一揽子薪酬计划。将延期分配引进高校教师薪酬计划反映了知识经济时代的特征，也是由教师劳动特点所决定的。一揽子薪酬包括教师的如下权益：岗位权益即工资和奖金；社会保障和员工福利权益，即养老金、住房津贴、医疗保险、失业津贴、法律服务和理财计划等。一揽子薪酬方案即包括上述全部内容或选择上述部分内容的综合当期分配和延期分配的方案。如果基于人力资本投资的原理制定人力资源发展规划，高校教师的薪酬结构应当包括：基本工资、课时费、社会保障、教师福利四个层次。其中，第一项和第三项体现劳动力市场的基本工资水平和国家社会保障基本待遇的水平，即一般劳动的补偿；第二项体现对特定教师具体劳动的补偿；第四项体现对教师差别劳动的奖励和对教师行业风险的补偿。目前，高校分配方式仍然比较单一，即基本工资、课时费和岗位津贴，这些都属于当期分配。绝大多数高校对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度都不够。因此，目前的高校分配制度对教师，特别是对学术带头人来说，虽然当期工资数额得到提高，但风险补偿和长期激励不足。延期分配原则和具体计划的设计，可以弥补以上不足。新疆财经学院于2001年实施延期分配制度。新疆某高校按受益者工资津贴的10给予记账，5年后开始兑现，到第6年开始按一定比例给予分配，到退休时可全额领取。根据这一规定，要想受益的高级人才必须要在该大学工作5年以上，工作的时间越长，获期权分配就越高。学院的期权分配分三个等级，最高为每年3．5万元，最低为一年I．5万元。对享受期权分配的人来说，如果在这期间调出学院将不享受期权分配。该大学实行“期权制”两年多来，人才队伍逐步趋于稳定，人才流失状况从根本上得到改观。新疆其他高校可借鉴这种薪酬激励制度来保持教师队伍的稳定性。
3．4建立绩效导向、能力导向和市场化的激励制度
关键词：经济背景；医院；人事管理；强化途径
面对知识经济时代的来临，在市场经济体制的宏观主导下，传统的医院发展模式显然无法满足现今的要求，在以人为本的新型管理理念的影响下，人事管理工作的改革创新已经迫在眉睫。一方面要在继承原有的管理优势的基础上，不断加以创新，以便改善工作体制；另一方面，要以市场经济发展模式为前提，将满足客户需要作为宗旨，进而强化完善人事管理模式。特别是在当前很多医院人事管理工作出现诸多问题的形势下，全面推进人事管理改革，开拓全新的医院人事管理途径十分重要。
一、经济背景下我国医院人事管理工作特点及存在的不足
1.经济背景下我国医院人事管理工作特点
纵观当前经济大环境下，很多医院的人事管理模式过于守旧滞后，以封闭式经济管理模式为主导，由此造成的相应的监管不足成为重大的弊端。实际上，目前的市场经济管理体制是趋向于公平和开放的，显然医院人事管理的这种模式是与其相违背的。
2.经济背景下我国医院人事管理工作中存在的不足
（1）不够完善的人事管理制度
人事管理制度的不够完善可谓目前我国医院人事管理工作中出现的最关键问题。因为医院为公共事业单位的特殊身份，其在社会管理中的作用和地位十分重大，伴随市场经济的改革，医院人事管理方面的问题不断涌现，其中人事管理制度的不健全，致使医院的整个人事管理工作成效严重降低，其中的问题包括人员岗位、薪酬等方面所暴漏的问题，可谓限制医院走向发展和进步的根源。比如，医务人员的档案管理较为松散，人才交流中心，卫生局，医院等不同地方均有，给相关人事档案的管理工作造成很大困扰和影响。
（2）激励机制中薪酬制度缺陷
对人事管理中激励机制的改善是非常必要的，符合现代企事业发展的规律和需求，其中薪酬制度的制定缺陷严重阻碍了人力资源的整体管理，诸多不良现象存在医院中，医务人员薪酬分配不合理，让人事管理工作难以达到应有的效果。按劳分配的制度没有全面落实，医务人员实际获得薪酬没有达到期望值。使得医务人员在工作中普遍缺乏积极性，进而降低了医疗服务质量，难以让患者满意，此外，在多数医院当中，都讲究论资排辈、人际关系，需要看辈分、论资历、求关系才能升职加薪。
（3）激励机制中激励方式的不足
虽然很多医院存在着激励机制，但激励方式固定、被动，无法激发员工工作积极性，主要体现在不分对象、场合，毫无方法地对员工进行物质奖励或口头表扬，同时，长期被动的激励方式，使员工积怨已久，对医院感到失望，产生大量人员的流失，没有保证激励的连贯性，让人才储备难以完成，严重影响到人力资源管理中激励机制的有效建立。
二、人力资源管理工作中激励机制的健全与完善途径
1.实施科学的绩效考核制度
那么，在该市场经济环境的作用影响中，医院的人事管理工作在在待遇改变、薪酬变化、人才引进与培训等方面均是有所欠缺的，相应的透明公开、公正性处理才是改革的正确方向。进而通过这种模式的转变，可以获得普通大众的全方位支持和认同，突显出应有的成效。由于市场经济本质上便是开放性的，所以医院人事管理体制在改革途径方面需要引入人本思想，保证其自主性特征，对于传统、老旧的经济体制下的上下级任命分配管理的人事模式应坚决摒弃，进而以公正、透明式的人才招聘，营造公平竞争的工作环境，为职场新人提供更多的表现机会，塑造全方面的医疗人才，规避从前以职称晋升岗位的不良现象，这种符合经济背景下的人事管理改革途径特点，必将促使医疗行业形成良好的竞争氛围，进而为医院构建规范化、科学化、系统化、统一化的人事管理制度，杜绝各类违规违法情况的发生。
2.完善激励机制中薪酬管理
改善原有薪酬结构中的众多缺陷，增强公平、公正性，在确定人员薪资时，综合考虑其职位、资历、技术水平以及绩效业绩，划分出职位工资、绩效工资以及技能工资，职位工资以岗定薪，绩效工资则看员工的工作业绩，技能工资根据员工的实际技术水平来定薪，进而使整个薪酬结构等级明确、层次清晰。
3.民主灵活的激励措施
由于经济水平的快速增长，使得我国的综合国力不断增强，市场经济体制逐步由形成到完善，激烈的竞争环境吗，促使医院的发展也面临着危机，尤其在人力资源在各类企事业单位中作用影响越来越大的情况下，人事管理工作成为最大的改革难题，如何优化改革途径成为关键。通过对企业员工实施民主化管理，将企业生产运作信息、产品材料供应及价格信息、相关要求规定等传递给员工，倡导员工参与企业的新产品开发规划、竞争模式研讨、销售目标制定等公司政策，让员工了解企业发展战略和生产流程，并倾听其意见，以便加深改革。
4.构建良好的企业文化
良好企业文化的构建，能够起到凝聚作用，不断激励企业每位员工全身心投入到工作当中。通过建立企业文化，让员工在良好氛围中耳濡目染，受到启发和激励，规范员工行为意识，并得到其认同与合作，进而达到创建文明向上的工作队伍，调动员工主观积极性的目的。
三、总结
总之，人力资源的管理在未来企业的发展规划中具有非常大的作用，拥有着举足轻重的地位，而随着市场竞争压力越来越大，科学、系统的激励机制的建立变得十分重要，应该将物质激励与精神激励紧密相结合，以灵活多样的薪酬制度、激励方式以及科学有效的绩效考核来实现较为完善的激励机制体系的构建，从而使人力资源的管理更具时代特征，帮助企业获得更大的竞争优势。
参考文献
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[3]王晓雪.优化医院人事管理工作研究[J].东方企业文化，2015，（3）：244，247.
关键词：岗位绩效薪酬；职位薪酬；基尼系数
改革之前，教师的发展方式稍显落后，以至于出现教师工作态度懒散等情况，这对高校未来发展非常不利。高校必须对教师薪酬制度进行改革，因此，2006年7月，人事部、财政部联合了相关改革方案。
一、高校薪酬制度存在的问题
在过去的计划经济体制下，干多干少一个样，没有将教师的教学质量与薪酬制度相挂钩，出现教师工作态度懒散等情况，教育发展出现很多障碍，如岗位设置不合理，考核指标难以量化，绩效考核不真实，收入分配不平衡等。因此是时候进行高校教师薪酬激励制度的改革了，教育主管部门可以实行多元化、全方位的薪资激励机制，通过高校的表彰制度，增强教师的集体荣誉感、使命感，为教师提供很好的发展空间，促进高校教学事业的发展。
二、提出假设
我国实行高校岗位绩效工资制度后，各所高校对教师均设置了多个职位等级层次。高校对教授的薪酬待遇可以激励副教授努力工作，副教授的薪酬待遇可以激励讲师努力工作。不同等级的岗位工资的薪酬待遇相差越大，这种激励的期望效用就越大，因此，本文提出如下假设。假设：高校岗位绩效工资制度实施后，与职称或职务挂钩的职位薪酬的激励作用变大。1.样本选取本文以江苏某高校的工资数据为样本，该校根据规定，逐步进行岗位薪酬绩效制度的改革。2013年6月1日开始正式实施岗位绩效工资制度。本文选取2013年实施前后的教职工工资收入情况进行比较。2.变量说明与方法介绍（1）职位薪酬和绩效薪酬。本文选取岗位工资、岗位津贴和基础绩效之和作为职位薪酬，选取奖励绩效作为绩效薪酬。（2）职称或职务等级。全校教职工分为四个等级，正高级（包括教授、校级领导）、副高级（包括副教授、处级领导）、中级（包括讲师、科级领导）和初级（助教、科员和工人）。（3）方法介绍。本文比较岗位绩效工资实施前后的不同职称等级的职位薪酬的增长率差异，分析等级薪酬增长率的变化。为了研究绩效薪酬的分配情况，还采用衡量收入分配的两个指标，即基尼系数和标准离差率来衡量，这两个变量的取值越大，表明绩效薪酬的分配不平等程度越高。3.研究数据表1可以看出，教工总数为2481人，专业技术岗位为1609人，占比64.85%，不到总人数的2/3，表明以教师为主的专技岗位人数比例偏低，该高校需进一步加强师资队伍建设，压缩非教学人员比例。正高级职称人数为346人，占比13.95%，其中92%是专业技术岗位人员。表明高水平和高科研能力人员主要在专技岗位。四种职称人数的分配呈正态分布即副高和中级人数比较多，而正级和初级人数都比较少。表2表明实施岗位绩效工资制度后，教职工职位薪酬均值为3916.66元，绩效薪酬均值为1538.11元，初步认为，高校薪酬的公平激励程度不高，教工努力工作的激励力主要源于晋升职称以达到上一级的职位薪酬，初步支持假设1。此外，不论实施前还是实施后，四个职称等级的职位薪酬差距都是显著的。进一步分析增长率，发现岗位绩效工资实施前正高比副高的职位薪酬增长了797.2元，增长率为40.31%，而岗位绩效制度实施后，二者的增长率更高，为45.71%，这表明岗位绩效工资制度的实施提高了正高和副高的职位薪酬差距。不同等级的职位薪酬差距进一步增大，激励效果明显，假设1得到验证。为了提高结果稳健性，表3报告了衡量不平等程度的基尼系数和标准离差率指标。发现岗位绩效工资制度实施后，三种岗位的基尼系数和标准离差率都有变大的趋势，这表明绩效薪酬分配进一步拉开了收入差距，岗位绩效工资制度的实施有利于打破大锅饭的局面，实现绩效薪酬的激励导向作用。
三、总结
岗位绩效工资制度的实施，一方面，激励教职工为升入更高的职称或职务级别而努力工作；另一方面通过绩效工薪制度的按劳分配原则，激励教职工能者多劳，多劳多得。正是通过职位薪酬激励和绩效薪酬激励的组合，岗位绩效工资制度的实施实现了比之前更优的激励效果。因此建议高校根据教师、管理人员和工勤人员的工作性质，细化分类管理，实施分类考核，建立科学合理有效的考评体系，以更好发挥绩效薪酬的激励作用。
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目前，我国导游人员的收入主要由带团津贴、基本工资、“回扣”和少量小费构成，其中“回扣”收入占有很大的比重。由于主要收入来源存在很大的风险性，至于其他福利和晋升，更是比不上其他行业。最终导游的低收入导致导游在带团过程中经常超计划安排购物点或擅自变更购物场所和次数，降低行住标准，从中牟取暴利――“回扣”。“回扣”是指旅游商店、景点、宾馆饭店等以一定比例从游客的购买额中拿出部分比例付给导游，但是导游人员所得“回扣”只是旅游“回扣”中的一小部分，因为“回扣”要在全陪导游、地陪导游、司机、旅游汽车公司和旅行社企业之间进行分配。地陪导游的“回扣”通常仅占“回扣”总额的20%左右。
一、我国导游薪酬制度形成的原因
以“回扣”为主要收入的导游薪酬体制从上个世纪80年代开始，至今已在我国旅游行业内部得到了默认。虽然有关部门一直在试图改变，但始终没有打破这种使各方利益达到均衡的不正常“体制”，主要是因为它有着一定的生存空间。
（一）旅行社的恶性降价竞争
进入旅行社业门槛较低，旅游业市场机制不健全，旅游线路产品开发缺乏专利性，这些都导致了我国的旅行社产业只能采取以低水平的价格竞争为其主要竞争方式。在旅行社的恶性降价竞争中，导游带团得不到基本的酬劳，还得承担旅行社交给“人头费”和签单任务的压力，使得导游不得不把主要的精力放在购物上，这是造成以“回扣”为主的薪酬制度的根本所在。
（二）导游聘用关系的不稳定性
由于旅游存在淡旺季，也是导游人员有专职导游和兼职导游之分。为了提高利润、节省开支，通常旅行社只会配备少量的专职导游，在旅旺季时就会聘用。由于大批的兼职导游在旅游市场上随供求关系的变化而流动，缺乏外界对其服务质量的监督和自身服务素质提高的动力。
二、整体旅游市场发展的不规范
（一）社会舆论导向较为单极化
由于人们对旅行社和导游员的工作性质和功能认识不清，在一定程度上也导致了社会舆论导向较为单极化，对导游的批评性较多。游客认为外出旅游，通过旅行社安排和导游员带领进行参观游览，其中就有很大一部分本可节省的费用被旅行社和导游员所赚取了。其实，事实恰恰相反。旅行社和导游收取的费用并不是以牺牲游客利益为代价所取得的，而是通过“捆绑式”批量“生产”和“出售”旅游产品，即在批零差价中来实现利润。正是因为缺乏这种认识，使社会舆论对导游员呈现出了一边倒的倾向，一些社会媒体更是在不了解情况的基础上，推波助澜，大肆渲染，甚至出现了一些恶意炒作的现象，这种社会舆论单极化使游客降低了对导游员的信任度。
（二）对司机的有效管理和监督不够
在迅速发展的旅游业面前，旅游车司机的培训和管理已明显滞后。司机接团本身就有可观的车费，所以司机和导游分得同样比例的回扣是不合情理的。由于有回扣可得，部分司机低成本接团，甚至“零车费”或向车队交“人头费”，扰乱了市场秩序，破坏了公平竞争氛围。而且旅游车辆多数为个人所有，车主与旅游汽车公司之间是相对松散的挂靠合作关系，这种关系就使得汽车公司对旅游车的管理和监督有一定的难度。
（三）对餐馆和景点的约束力度不够
导游乱开餐饮发票的行为得到了许多餐馆的默许，为导游私自降低游客餐标提供了可乘之机。还有购物回扣，导游还可以更改原定行程或通过压缩景点，以增加景点的形式向游客收取超出景点门票额的高额“加点费”。同时，某些景点为了吸引游客增加收入，主动将门票额里的一定比例的作为回扣反给导游。正是因为有了这些缺乏约束力的餐馆和景点的存在，为导游收受回扣现象提供了客观的环境。
（四）尚不成熟的游客出游心理
由于旅游本身具有生产与消费的同一性和异地性的特点，使得旅游者在消费旅游产品之前不能不可能完全的了解所购产品的真实质量如何，加之目前我国多数旅游者对选择旅游产品时首先考虑的是价格问题，相关的其他知识了解不多，就容易被旅行社的低报价所迷惑，所以最终自己较高的旅游期望值往往难以实现。
三、现有薪酬制度的弊端
（一）导游人员业务素质和职业道德急剧下降
由于高额回扣的利益的驱动，很多导游人员把获得更多的回扣放在工作的首位，想方设法压缩旅游行程、甩景点、缩短游览时间、引导游客购物等等，其结果是损害了游客应得利益，严重的违背了导游的职业道德。与此同时，导游人员把大多经历放到如何增加自己的回扣上来，而不加强自身的学习，提高自身的业务素质上，时间久了，导游水平越来越低，导购水平越来越高，导游员变成了导购员。
（二）加剧了旅游产品供给市场的恶性竞争
旅游产品供给市场的竞争，就是服务和质量的竞争。而“回扣”问题的存在，谁给回扣多，司陪人员就带领游客到谁那里去消费，因此，旅游产品供给企业争相给司陪人员高额的回扣，与建立稳固的利益关系链，就使得竞争偏离了正常的发展道路。旅游产品供给企业为了保证司陪人员的高额回扣，不得不以次充好、抬高物价，甚至向游客出售伪劣假冒商品，严重扰乱了旅游市场秩序，进一步加剧了旅游产品供给市场的恶性竞争。
（三）严重损害游客的正当利益
依照等价交换的原则，游客消费多少就应当得到同额的服务，但由于司陪人员从游客消费金中拿走一定比例作为“回扣”，其实质就是窃取了游客的一部分利益，旅游企业只能向游客提供扣除“回扣”额度之后的那部分服务，显而易见，游客的合法权益受到了侵害，影响了人们跟团出游的积极性，阻碍了旅游业的健康快速发展。
四、导游薪酬制度改革的具体对策
由于以“回扣”为主体的导游薪酬体制存在很多的弊端，随之由其产生的不良影响已经有目共睹。所以，改革现行的导游薪酬制度，使导游行业形成自我激励、自我约束、自由竞争的新机制，重塑导游良好的职业形象，势在必行。
（一）实施高薪导游政策，合理拉开收入差距
从胜任职业的条件来说，一个合格的导游，要求具有过硬的专业知识、丰富的社会经验、良好的身体素质等等。从对导游人员的要求来看，导游不应该是社会上低收入的工作者。笔者认为，应该提高导游的带团补贴费和底薪的金额，将导游这种职业提升为高薪职业。实行带团补贴差别化，把导游的带团补贴与其提供的服务质量相挂钩，服务质量差的，给予较低的带团补贴，服务质量好的，给予较高带团补贴，激励导游努力提高自身的服务水平和质量，实行底薪等级制，把导游的底薪与导游的等级相挂钩，相应等级的导游拿相应等级的底薪，允许等级高低不同的导游之间存在收入差距，激励导游不断提高自身的等级和业务素质。
（二）规范导游小费给付标准
给付小费是文明程度的体现，也是对导游工作的感谢与认可。各地旅行社可以根据当地的人均收入水平、接团要求和客源状况，制定具体的小费给付标准，事先在旅游合同中定出每位游客应付的小费下限，再由旅游中客人视导游的具体服务水平和质量而浮动。固定而又灵活的小费给付形式，既能增加导游人员的正常收入又有助于导游与游客之间形成良性互动关系。这样，将导游的小费收入与导游的工作量和服务质量紧密的联系在一起，促使导游努力的提高自己的服务水平，以获得较高的物质回报。
（三）执行合法的公对公佣金制度
所谓公对公佣金制度，是指旅游企业之间签订诚信公约，公开承诺不私授私收佣金；企业之间签订佣金协议，明确佣金的收授办法；旅行社与导游人员签订劳动合同，明确导游人员劳动报酬的管理办法。旅行社应派专人考察相关餐饮、购物场所，选择那些信誉好、质量高的作为定点餐饮、购物场所，游客消费的回扣按商定比例以佣金形式返还给旅行社，再由旅行社按月发给导游及相关人员。公对公佣金制能否真正建立起来，关键还在于能否切实调整好旅行社、导游与住宿、餐饮、景区（点）、购物等旅游企业之间的利益关系，建立一个合理、公平、能充分调动各方积极性的利益分配格局。
五、导游薪酬制度改革的配套条件
除了上述的对策措施外，整个旅游市场的大环境也需要做出相应的改变，来保障导游薪酬制度改革的实施。
（一）加强对旅游司机的管理
作为旅游业接待团队的一线人员之一，旅游司机在整个旅游过程中发挥着极为重要的作用。因此旅游汽车公司应该通过和旅行社的紧密配合，制定有关检查和监督、制度培训及严格执行接待程序来加强对旅游司机的监管。
（二）加强对旅行社行业劳动人事制度的监管力度
旅行社在国家发展旅游业中发挥着重要的作用，但有些旅行社钻国家在劳动人事监管力度方面的漏洞，至《劳动法》于不顾，至职工切身利益于不顾，不给导游人员办理失业、养老、生育、工伤、医疗等社会保险。导游人员生病、养老就成为很大的问题。政府各有关方面应加强对旅行社行业的劳动人事监督力度，督促各旅行社加快改革薪酬分配制度与人事用工，构筑更加公平合理的导游薪酬机制。
（三）提高游客的自我保护意识
一是游客有必要了解旅游质量法律法规和旅游接待工作人员相应工作程序和规则，使之能更好地与导游人员配合，确保游程的顺利进行和服务质量。二是旅游行政管理部门应加强信息化管理，引导游客转变旅游观念，及时传递旅游信息，做出合理的旅游决策。
（四）加强旅游行政部门和行业管理
首先，加强管理力度，重罚违规操作的导游人员。一是要结合国家旅游管理部门对导游人员实施的计分管理办法，加大对导游人员私拿回扣的处罚力度。二是要建立方便快捷的旅游投诉通道。旅游成团后，导游要把旅游线路上的投诉电话一起印发给游客，维护游客的投诉权。
关键词：美国高校教师；薪酬制度；改革
中图分类号：G647 文献标识码：A
原标题：美国高校教师薪酬制度研究分析
收录日期：2013年5月27日
一、美国高校教师的薪资制度类型
薪资制度又称工资制度，是指发放薪酬的基本原则。美国现行的高校教师的薪资制度主要有两种：单一薪资制度和签约体系薪资制度。
1、单一薪资制度。单一薪资制度是主要依据教师的教学资历、工作岗位和学历来确定不同的薪酬，此外，教师会因指导学生社团、组织活动等获得额外的工资补贴。单一薪资制度的标准是客观的、可量化的以及不受行政政策变化的影响，而教师一旦进入这个薪资制度，他们就会随着教学资历的增加而获得薪酬上的提升。
2、签约体系薪资制度。签约薪资制度是不同的高校制定不同的标准（教学水平、相关工作经验及学术活动情况等）来规定新聘任教师的薪酬。在这一制度下，每个教师每年和所在院校协商工作量并确定报酬。学院则根据教师的考核成绩、在校工作年限和晋升的情况每年按照不同的比例增长工资。
二、美国高校教师薪酬制度的特点
1、薪酬结构。美国高校教师的薪酬大体上由基本工资、绩效工资和福利三部分构成，以美国康奈尔大学为例，基本工资约占55%～60%，绩效工资占5%～15%，福利占30%～35%。从数据分析可以看出，固定的基本工资占的比重较大，这体现出了高校教师这一职位的稳定性特点，福利所占的比例则体现出西方国家社会保障和福利制度较完善，而绩效工资所占比例最低则表明教师职业绩效弹性空间小，激励作用不明显。
2、薪酬来源。美国高校的经费来源比较多元化，主要有政府资助与拨款、学费收入、社会与校友捐赠收入、销售与服务收入、高校附属企业收入、教学医院收入以及学校独立经营性收入等。不同的是，相对于私立院校，公立院校接受的政府资助较多，但学费收入仍然是经费的主要来源。
3、薪酬增长机制。美国高校教师的薪酬增长机制主要有两种：一种是根据高校自身的薪酬制度来决定薪酬的内部定期增长，如教师因为职务的晋升所带来的薪酬的增加以及薪酬档次的上升；另一种是薪酬增长的外部机制，主要包括因为国家经济发展状况、社会对于高等教育在生产力促进方面的预期以及与社会消费水平相挂钩的薪酬增长。
4、薪酬的标准。对于薪酬标准，美国并没有统一制定的国家标准。私立院校由校长根据财政状况提出薪酬建议，然后由校董事会决定。公立院校主要是校长向校董事会或者直接向州立法机关提出薪酬标准建议，薪酬由州政府拨付，但校董事会拥有财政自，根据学校的财政情况和教师的工作表现来制定实际的薪酬标准。
三、美国高校教师薪酬制度发展趋势
随着全球化趋势的发展，国际人才之间的交流日益频繁，以及适应高等教育发展的潮流，美国自上世纪九十年代开始进行了高校教师的薪酬制度改革，主要内容是强化聘用人员的灵活与竞争机制以及薪酬制度中的绩效与激励机制。
1、提升绩效工资在教师薪酬中的比重。绩效工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。具体来说，就是将教师的教学任务和工作实绩与薪酬的分配联系起来。提升教师薪酬中与实绩相关的绩效工资部分，降低因与工龄正相关的基本固定工资部分，这种激励机制的改革会鼓励高校教师专注于教学质量、研究任务等高校的核心工作部分，促进高校工作的创新性发展。
2、改革用人制度。1940年美国大学教授协会（AAUP）发表了《关于学术自由与终身教授制的声明》，确定了终身教授制度的原则。终身教授制产生的初衷是保障教授的研究不会受到政治、商业以及资金的困扰，确保学术的自由性。但近年来终身教授制受到了社会的批评，主要是教授终身制降低了一些教授的进取心，也限制了优秀年轻教师的晋升和发展，不利于薪酬激励机制发挥作用。面对终身教授制的这些弊端，高校也采取措施进行改革：少数高校取消了教授终身制，采取了合同制；其他高校则对终身制本身进行改革，如严格教授的评选机制，将教授的试用期延长以及建立科学的业绩评价制度来对教授进行职后评审。
3、薪酬管理注重人性化。在当今社会，企业的管理处处体现着“以人为本”的管理理念，更加注重满足员工的个人需求，能有效地激励员工的工作积极性，更好地为企业服务。高校作为非营利性社会组织，引入“以人为本”的薪酬管理理念，如为青年教师提供许多学习深造的机会、为年长的教师提供养老性的福利、注重与教师生活相关的基础设施建设等措施满足了教师在学习生活方面的需要，对激励机制也有好的促进效果。
主要参考文献：
[1]付瑶瑶，吴旦.美国研究型大学学术人员薪酬管理制度的研究与借鉴[J].复旦教育论坛，2007.5.
行政人事部20**年度工作计划(一)
为切实配合20**年公司盘算的顺利履行，按岗位职责及任务对20**年公司行政部工作做出如下分解：
一、深刻绩效考察成果
通过20**年近3个月的绩效考核及目标管理，公司各部门对绩效考核的理解及举动转变正在逐步改良，以工作目的结果为导向，用事实和数据谈话，本部门在20**年的工作中将全力配合公司的绩效改革，以提高员工满意度为引导思维，增强与各部门各级员工之间的沟通，切实提高工作绩效。
二、全面响应“全员营销”工作理念
配合公司与营销有关的职能局部，建立一套后勤服务保障体系，实行许诺制，对相关部门提出的辅助做出承诺，并写进绩效考核指标，保障公司销售目标的实现。
三、抓节省、保指标
在明年的工作中，行政部必需与各部分充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，日常工作中多进行监督、检查、改进，从“节流”的层面确保公司利润指标的达成。
四、狠抓保险生产
以现有的安全标准化管理平台为基础，多进行安全检讨、多进行平安生产管理常识培训，留神隐患排查，进步员工安全出产意识，保障保险生产零率。
五、企业文化建设
针对这一行政部工作中的薄弱环节，咱们计划以日常企业文化建设为主，主题活动为辅的方法，通过接收别人进步企业文化教训，在明年内实现公司企业文明框架的搭建工作。
六、翻新十自动
作为行政部负责人必须花时间进行思考、针对工作中的方方面面提出奇特的改良办法及方式，主动出击，将翻新治理分解到明年各月的绩效考核指标内，培养本人独特的思维方式，用创新精神跟意识为工作加上助推器。
七、完善自我、加强学习
在20**年的工作中，自己仍然存在良多问题。管理水平依然不高，要随时留心改正自己的性格毛病，始终进行自我否定，少谈话多做事，多做实事，培养自己主动学习的意识跟习惯，接受先进的教训，用常识来武装自己、提高自己。
行政人事部20**年度工作计划(二)
为加强公司人事行政部工作的计划性及量化时效性，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司**年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部**年工作目标及计划。
人事部**年度主要工作计划和目标：
一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等
二、人力资源招聘与配置
三、员工培训与开发
四、建立真正以人为本的企业文化
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理
六、完善员工福利与激励机制
七、绩效评价体系的完善与运行
八、人员流动与劳资关系
九、公司日常工作及后勤的管理
一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册完成时限：**年12月至**年2月份起草各类管理制度，**年2月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。
二、人力资源招聘与配置按人员配置及**年流动情况。分析评估各部门工作量，判断其人员缺失数量。
2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。
1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求：
通过评估确定招聘人员数量时，人事部需跟各部门进行深层次的沟通，确定应聘人员要求具备的素质、条件和潜质。
完成时限：**年12月至**年1月份，这段时间内可以单独抽出一天，召集各部门主管讨论确定。
2)招聘渠道与方式：网络招聘、现场招聘、内部招聘：
员工
具体实施时间：
根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。
三、员工的培训与开发并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训。
具体实施时间：
人事部与各部门沟通协助各部门编写**年度员工培训计划，计划**年三月份完成;
2、采用培训的形式：内部培训教材;网络培训;外聘讲师到企业授课;
3、计划培训内容：主要应重点培训企业文化与制度和岗位技能。
4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训。
四、建立真正以人为本的企业文化建立内部沟通机制。
1、建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。
2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力具体实施时间：
此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让维隆的企业文化真正的活跃起来!
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构薪酬制度的透明化
2、建立以人为本的薪酬方式首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感!
3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。
具体实施时间：
在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善
六、员工福利与激励员工福利为在公司工作满一年的员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，制订年终奖制度等，让员工得到家人对公司的认同使员工有归属感。
2、计划制订激励政策：
季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制(如末位淘汰机制)等。
1)给员工一个发展的空间和提升的平台。
建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。
2)提供有竞争力的薪酬水平。
首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度;使公司在行业中有一定的竞争力。
具体实施时间自总经理认同核准后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
七、绩效评价体系的完善与运行绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
**年，人事部将通过与各部门深层次沟通，协助各部门着手进行绩效评价体系的制定与完善，并持之以恒地监督贯彻和运行。
具体实施时间**年1月~4月这段时间内力争与各部门深层次的详细沟通，协助各部门制定绩效考核方案，最后归总形成维隆公司整体绩效考核评估系统。
2、主要工作内容：
根据制订的绩效考核大框架结合往年度绩效考核工作中存在不足，对现行制度、相关使用表单进行修改，考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行。
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人事部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
八、人员流动与劳资关系对正常人员流动的采取适度原则适度的员工流动，是保持我司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大损失。
2、具体实施内容为有效控制人员流动。
对人员招聘工作进行进一步规范管理。
严格审查预聘人员的资历，人事部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。
九、加强公司日常工作及后勤管理员工：
《员工手册》初稿已完成，员工队伍正在建立中，计划在下年度十二月份整顿完毕。
2、宿舍：卫生和纪律的制度制订出台，公司人员要支持与配合，坚持执行。
3、食堂：相关食堂管理制度出台，尽力提高饭菜卫生、质量。根据就餐人数，定出一个标准，决定伙食费用的多少。同时根据厨房所用原料的市场行情，灵活调整。
4、规范清洁工工作职责，使厂区各个区域干净、整洁。
十、制度刚性执行公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但是有些却流于形式，原因就是刚性制度没有刚性执行。
如何做到制度的刚性执行，首先管理者要以身作则常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。
【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业，绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲，无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题，探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合，增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望，还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关，有利于企业战略的实现，同时还要有可测量性，要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内存在的问题，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控，在掌握了下属的工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题，贯穿于绩效实施的整个过程，是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，根据绩效计划，在运用特定的标准和指标的基础上，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是，绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进，把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进，第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进，对组织而言，如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲，绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中，职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中，更多的是关注企业的整体的薪酬水平，而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平，而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系，它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下，员工对企业内部薪酬结构极为关注，薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题，二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来，致使考核无法有力的推进企业绩效改进，好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化，致使考核结果无法有效的区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，部门工作更多的时候都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化，即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候，我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者，但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真，领导在绩效管理中不重视，容易跟着自己感觉走，致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上，我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡，过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端，从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时，不仅只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平，实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度，决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准，要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力，能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息，满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要，也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价，大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持，能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者，在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事，为了减少偏见，提高反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员，他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客，在有些情况下，顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题，企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为，主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太长，有可能出现偏差。因此，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲，企业对公平感的追求，企业的文化价值观直接影响其对公平的感知，而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查，企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲，指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略，由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异，所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上，进行有效的双向沟通，使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识，并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知，最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值，理性的看待企业和社会发展，能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理，北京，企业管理出版社，2002
[2] 约翰阿代尔，王珍译.员工激励，海南，海南出版社，2008
【关键词】薪酬体系 分析诊断 概念 石油企业 匹配
薪酬管理作为企业重要激励机制和企业人力资源配置的核心内容，它是企业制度的关键。薪酬管理系统的建立，对企业的相关绩效考核有着激励及控制作用，对企业员工的管理也起到优化和分配的作用，有利于实现企业价值与个人价值的融合。从管理学的角度看，薪酬制度不仅可以转变企业员工的态度和行为，还可以使企业避免人员的流失，从而节约成本。而在石油业这样的高风险行业，薪酬体系的管理更加重要。
1.薪酬体系的概念
关于薪酬体系的概念，我们可以从广义和狭义的角度讲。
从狭义上讲，是指薪酬的具体构成，其中包括基本工资、津贴、奖金、福利和保险等。而在薪酬体系中这些内容之间存在着相互联系、制约和补充的关系，通过这些要素之间的关系形成一个统一的体系。
从广义上讲，薪酬体系涵盖了相关的薪酬策略、薪酬的管理和薪酬制度。薪酬策略是一种具有指导意义的原则，它结合了企业的战略及目标，并融入了企业文化及外部环境等因素；薪酬制度是将企业的薪酬管理书面化，规范化；薪酬管理是通过特定组织对员工的劳动付出进行肯定和给予回报的一种管理，从而达到薪酬管理的目的。薪酬的管理是一个长期性的过程，在此过程中，企业要根据员工的要求进行相应的薪酬调节，进行薪酬的计划和预算，企业使薪酬体系不断完善。
2.企业薪酬体系的诊断
对企业薪酬体系的整体诊断是检查企业薪酬制度是否合理的有力证据。在对企业薪酬制度整体性诊断中，不仅要考虑到其是否符合企业的战略需要，还要注重其内外部的公平性，还要其工资差别是否合理。对企业薪酬制度的整体诊断如下图一。
3.薪酬体系的诊断模型
对于薪酬体系诊断模式的建立，要从与薪酬有关的两个对象出发，企业和员工。从企业的角度讲，企业除了盈利的目的外，最主要的是成就企业健康、快速地发展。而员工是想通过企业来实现自己的价值而获取回报。因此企业薪酬体系模型的建立既要是自己也要是员工达到共赢，还要考虑到自身长远的发展 。
从战略性的角度看，更好地指导企业薪酬制度的建立，发现并解决问题，企业薪酬体系诊断模型的构成应为健康薪酬体系的内在决定因素部分和外在表现部分、健康的薪酬体系形式。详细的薪酬诊断模型如图二。
图二 薪酬体系诊断模型
4.石油企业薪酬体系诊断前的内容分析
一般的石油企业的薪酬体系的诊断是以了解企业现状为前提的，了解企业薪酬内部的组成结构，才能采取措施使得薪酬体系得到优化。如DX采油厂的薪酬体系。我国某采油厂从2010年1月开始，在原有的薪酬体系上进行了改革，其在全厂范围内推广实施新的薪酬模式，以岗效薪点工资制为其主要模式。以点数作为标准的岗效薪点工资制度，它的表现公式为：个人报酬=基本工资+岗点工资+特殊津贴+绩效工资+福利。
一般的石油企业的薪酬内容由以下几个部分组成：
4.1基本薪酬。企业为保障员工的基本的生活需求，在固定的时间内，依据一定的数量对员工发放的报酬。
4.2岗点工资。岗点工资符合我国以按劳分配为主体的分配原则，它是利用工资来激励员工。岗点工资每个企业不尽相同，以上述举例的采油厂岗点工资为例，其计算公式为：
其中，Z为员工的岗效薪点工资；B为员工效薪点数；X为薪点点值，其单位为元；N为贡献系数；D为员工个人岗位薪点总数；A为本年度上级所核定的工资总额；G为预算奖金总数；R为工资含量内津贴补贴的年度总数；M为工资含量内工龄工资的年度总数。
4.3特殊津贴。根据石油企业的工作性质及工作内容，一般的特殊津贴有夜班津贴、水电气补贴、技师津贴等。
4.4奖金（绩效工资）。在石油企业中的奖金（绩效工资）一般与企业的经济效益挂钩，可能是季度效益，也可能是年终效益，这与企业的绩效工资分配制度相关，这也是激励和慰问员工的一种方式。
4.5福利。对于石油企业来讲，一般福利包括法定保险和企业的福利。而法定的福利有养老保险、医疗保险、大病统筹、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。此外也有其他的一些保险，如劳动保护用品、带薪休假、教育培训、困难补助、丧葬补助等。
5.对石油企业薪酬体系的诊断步骤
5.1了解石油企业的薪酬体系情况
深入了解石油企业的薪酬体系，才能对其进行有效的诊断。根据薪酬体系诊断模型以及诊断维度量表进行诊断，需要在诊断的过程中对所诊断的石油企业的员工进行薪酬满意度的问卷调查，对管理层进行访谈了解，在有必要时进行抽样调查。
对员工进行调查的问卷数量要合理，根据员工的具体数目来决定，注意有效问卷的回收，在收集回收的问卷后，使用SPSS统计软件录入数据，对数据进行统计分析，在数据分析中，可以应用因子分析、频数统计和描述性分析的方法。
5.2保证调查问卷的可靠和真实性
只有问卷的调查真实可靠了，对于石油企业薪酬体系才能有一个真实的了解，才能建立相应的薪酬优化体系方案。
在实施过程中，可以采用克伦巴赫的a系数来对调查问卷的问题进行可信度的检测。根据心理学测量学的相关知识，将可信度控制到0.7以上都是能被接受的可信度。在对问卷进行回收后，通过使用SPSS统计软件对结果进行分析，看其所测的克伦巴赫a系数是否为0.8513。如果是，则表示调查问卷具有很好的内部统一性，使得可信度增加。
5.3石油企业薪酬体系进行战略匹配诊断
（1）进行石油企业的经济性诊断。通过之前对企业的问卷调查和数据分析，了解到一些企业的数据。如薪酬成本占总成本的多少，薪酬成本构成中的基本薪酬、绩效工资、福利、津贴等所占的比重是多少。也可以了解到其薪酬利润率、劳动分配率和人事费用率。多这些数据进行研究可以发现石油企业薪酬体系所存在的问题，如果石油企业薪酬成本偏高，所支付的薪酬总额较高，福利费和薪酬利润率及劳动分配率较高，这说明企业单位人工成本的支出产生的经济效益好，人工成本则较低。
（2）对石油企业进行公平性诊断。石油企业一般的薪酬发放针对的人群有经营管理人员（管理层及一般管理人员）、专业技术员工、技能操作人员。通过对比企业中这三类人的薪酬比例，再结合其所在职位的工作的内容，可以得出被诊断石油企业薪酬是否合理，从而说明石油企业薪酬体系的分配是否公平。
（3）对石油企业进行合法性和动态性诊断。石油企业薪酬制度是否合法，主要体现在对员工工资的按时发放，足额定时发放，不存在拖欠工资，让员工充分享有国家的法定福利制度。通过调查问卷中涉及到相关法律的问题，从员工对回答中可以看出企业薪酬体系是否合法。此外，还可以通过与管理人员的交谈来了解，其企业的最低工资保障是否与国家规定的相符，在加班及执勤等情况下是否有费用补助等。
6.石油企业薪酬体系的优化方案
6.1进行薪酬战略优化。薪酬战略优要化做到依靠科技和创新管理，坚持以人为本，建设一流的团队，油气并重。实施动态考核，加强薪酬激励政策，增强员工的稳定性；提高企业薪酬的公平性和合理性，在企业内部建立公平合理的薪酬发放机制，吸引和挖掘优秀的人才；建立企业薪酬的预算机制。
6.2进行薪酬水平的优化。根据企业的实际情况与薪酬实力，制定相应的薪酬分配制度，在符合国家法律法规的前提下，针对企业薪酬薄弱但人员比较重要的位置，进行薪酬的提高，通过这种方式来稳定企业人员，实现薪酬水平的优化。
6.3进行薪酬结构的优化。薪酬结构的优化要包括工资方案的优化，建立有效的效绩考核体制和定性定量的考核体制；对奖金制度的优化，打破以往“大锅饭”模式的奖金发放制度，注重突出个人奖金的发放，实行奖金的梯度化和名额限制；福利方案的优化，处理一般的福利制度，企业应该更加具有创新意识，做到比其他企业更人性化，更周到。
7.对石油企业薪酬体系优化的建议
7.1企业管理者要实事求是地制定薪酬体系。现在许多企业管理者自我学习意识较强，喜欢把文学上的一些智囊及精神融入企业建设中，如《孙子兵法》等，这种方法不乏有在商业上获得成功的事例，但企业管理者要根据企业的实际情况与处境去适当使用，避免盲目、一意孤行，使企业蒙受损失。
7.2企业要定期调查，对员工薪酬做出调整。事物都是不断变化的，对于企业的薪酬制定，企业应该多通过顾问公司来提供数据调查，通过与顾问公司的长期合作，定期对工资数据进行调查，根据调查结果和公司业绩来对员工的薪酬进行相应的调整。
8.结束语
薪酬体系的诊断和优化对企业意义重大。它对企业人力资源方面的影响尤为突出，它是吸引人才和留住人才的关键。在石油企业，由于其具有高风险、高技术、高资本的特性，使得薪酬诊断和优化尤为重要。对石油企业的薪酬优化从基本的工资结构着手，具体问题具体分析，在一些方法和问题处理上进行创新，从薪酬发放对象入手，增强企业薪酬制度的公平性和动态性，针对特殊群体采取特殊的措施。在符合国家法律法规的前提下，做好石油企业的薪酬体系诊断工作，优化企业薪酬体系，提高企业的经济效益。
参考文献
[1]王伟丽.石油采油企业薪酬体系诊断与优化研究[D].天津商业大学，2011.
