时间：2023-10-13 16:13:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目实施管理方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
项目管理方法实施意义项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
项目管理方法阶段管理阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
市场信息
1) 市场信息方面可分为：信息采集、 信息分析、 工程项目立项及项目申请书的编写。
① 信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过 业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
② 信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看 社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来 利益。通过对项目的 可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的 工作效率以及其绩效评价。
③ 工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与 认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加 投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、 项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对 信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
申请书填写
项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、 管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
申请书完成后
在项目申请书完成的同时， 市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。
在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
① 项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即 项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
② 项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
关键词：方法论；工程管理；运用
不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西部、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“ 项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目标的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展。
1、建设工程项目管理方法的层次性
狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
2、建设工程项目管理的思想性方法
项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。工程项目管理的系统思想包含两个含义。
一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例如战国时期李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程，这一点不多论述。
工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目
建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人的全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚处于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会时应尽量避免项目的负效应。项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标。
3、工程项目管理的技术性方法
技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。
对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。
3.1、项目评价方法
项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。
3.2、项目过程管理方法
项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：
（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。
（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。
（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。
（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。
[关键词]项目管理；项目教学法；教学改革；应用型教育
[中图分类号]G642
[文献标识码]A
[文章编号]2095-3712（2013）34-0022-04
[基金项目]广西特色专业建设基金项目（GXTSZY125）研究成果。
[作者简介]李伟萁（1985―），女，广西桂林人，桂林航天工业学院经济与贸易系教师，硕士研究生。专业研究方向，项目管理与国际贸易。
项目教学法是目前应用型本科及高职教育运用的一种重要的教学方法。这种方法通过实施一个完整的“项目”工作来完成教学任务，对于帮助教师生动有效地教学、提高教学质量，从而帮助学生学习复杂的理论知识、掌握实际的运用技能具有良好的作用。然而教学任务与工作项目结合的教学过程由于种种原因而难以控制，甚至失控达不到课程设计的要求。近年来，笔者将项目管理的方法运用于项目教学过程中，力求探索出一套更加灵活、高效的应用型教学模式，取得了良好的效果。
一、项目管理基本方法
项目管理是在一定的进度、质量和成本的限制条件下，为实现项目的目标而进行的管理活动。[1]这种管理方法是针对项目展开系统性、团队性的全过程管理，实施计划、组织、指挥、协调、控制和评价的管理职能，达成项目的目标。项目管理与一般管理方法的不同在于其一次性、团队性与创造性特点，因此管理的效率更高，活动过程的可靠性更强。实际工作中往往将连续性的工作任务划分为若干项目组成，进而运用项目管理的方法，以取得良好的效果。由此，一个教学过程也可视作是由不断连续发展的项目构成，从而可运用项目管理的方法进行管理。
项目管理的实施过程一般分成四个阶段（也有划分为五个阶段的情况）：
1项目启动阶段。设立与定义项目任务，建构与现在项目团队，确定项目负责人。
2项目计划阶段。编制、确定项目计划，策划项目的进度、阶段性目标、质量保证等内容，拟定项目实施方案，进行资源配置、项目成本预算工作。
3项目实施阶段。实施、检查、监测、跟踪与控制项目。
4项目收尾阶段。即项目完成，包括项目评审，项目收尾。
项目管理一般有三个主要控制变量：时间、成本、质量。这些变量的最终的值通常以合同的方式固定下来。[2]项目团队与项目经理在项目管理中发挥十分重要的作用，是项目管理的实施者，他们应当运用项目管理的主要方法如关键路径、项目里程碑计划、净值管理、甘特表、偏差分析和过程改进等，对整个项目过程进行控制管理。
二、项目教学法理念
顾名思义，项目教学法即是通过“项目”进行教学的方法，是在教师指导下学生通过“工作项目”的完成的过程，学习并掌握教学课程的知识和技能，即师生通过共同实施一个完整的“项目”工作来进行教学活动。[3]学习过程成为一个参与性与创造性、理论性与实践性相结合的完成项目的过程。其特点是“以学生为主体、以项目为载体、以教师为引体”，是一个师生合作、学生自主、知行合一的教学过程，是高职高专和应用型本科教学改革的重要课题。
项目教学法是将学习与工作结合在一起的教育模式，这种“任务驱动、项目导向”的实践教学方法建立在建构主义学习理论的基础上，以完成一个或几个具体的项目为目标，使学生成为学习的真正主动者。[4]为了培养学生的职业技能，提高就业和创业能力，这一方法要将学校的教育资源与社会的工作项目资源相结合，将课堂教学置于职业要求的工作任务之中，使学生以要求学习的“受教者”与参与工作的“职业人”的双重身份学习知识和掌握技能，从而提高其综合素质和职业工作能力，也提高了学校教育对社会需求的满足度。这种以职业为导向的“工学结合”的教学方法，就是项目教学法的基本理念。
三、项目管理运用于项目教学法的基本原则
项目教学将教学过程分解成连续的项目以承载教学任务，它要求具备下列要素：1任务要素――“学习单元”任务的项目载体；2组织要素――师生合作和学生合作学习；3情境要素――理论与实际结合创建情境；4过程要素――实施任务项目的工作过程；5评价要素――学习成果的实用性评价。
项目教学法比较适合于工程类和经管类专业课程的教学，它能较好地使理论结合实际，提高学生的实际工作能力，但由于对教学任务与工作项目的有机结合有一定的难度，因此往往存在对学生完成项目的能力、进度、质量容易失控的问题，甚至流于形式，达不到教学的目的。而运用项目管理的方法，将项目的启动、计划、实施、评价四个阶段与项目教学的五个要素完全结合起来，就能保证教学项目的顺利完成。其运用的基本原则是：
1将项目管理方法运用于项目教学过程，或者说以项目的完成过程承载教学任务。
2使教学任务与工作项目的目标有机结合，项目的设置与教学目标和工作项目相结合。
3运用项目管理的各种方法，加强项目的可靠性和可控性，以保证其时间进度、质量水平与效果要求。
4项目的取得、确定，以教师和企业为主，以学生为辅，而项目的实施以学生为主，教师为辅；强化学生的主动性和知识的实用性，以提高学习的效率和技能的水平。
5项目的评价与教学任务的完成、与项目的具体成果相结合，学习知识、职业资格（岗位技能）、企业要求三者要有合适的权重安排。
四、项目管理在项目教学中的应用探索
笔者在对市场营销物流实训教学中运用了项目教学的方法，结合物流公司的一些运输工作任务设计教学内容项目，将项目管理的方法贯彻其过程，其主要运作步骤如下。
（一）项目启动（任务与组织要素）
1项目的设立（任务要素）
项目课程的设置安排必须符合人才培养的素质要求并纳入教学计划，因此必须严格根据教学目的设定，应当与项目的承接单位或部门共同研究后确定。在保证教学质量的前提下，根据教学内容，项目的来源可以有多种渠道。如由学校、院系对外联系承接校外社会工作项目组织学生完成；或由教师提出科研课题组织学生参与；或由教研室教师为企业相关的活动提供服务，例如产品制作、市场调查、方案设计、配送服务等；或由学生自行联系项目，如学生社团、协会、党团组织等联系社会工作项目。这些项目有大有小，但必须分解为以学生班组为单位参与完成。特别要注意的，是项目必须具有实际可操作性。
2项目的组织（组织要素）
项目组织是指完成教学项目的指导机构和人员安排。项目教学的领导与组织以教研室为主体，上延至学校管理部门如教务处，下伸到学生班组。各层次的责任与作用是不同的，教研室成立以专业教师与合作单位人员构成的项目指导小组，负责教学项目的实施管理与安排；学校主管部门主要负责教学项目的设立审查与批准；学生班组是实施项目的具体执行者，每个班组都设立项目负责人（项目经理），项目负责人一般为学生干部，他们应参与到项目任务的策划设计之中。
（二）项目计划（情景要素）
项目的计划主要是内容与时间的安排，也就是教学情景的设计，应当是所学的专业知识与项目的实际需要相结合。从建构主义学习理论的观点来看，学是与一定的“情境”相联系，在“情境”的媒介作用下，有效地激发学生联想，唤起学生原有认知结构中有关的知识。[5]
实际工作能力的培养是项目计划中的主要目标，其内容包括工作任务、教学要求、理论知识、实践知识、考核要求等。不能重新裁剪原有理论知识体系来勉强迁就于工作任务，应当将操作程序、工艺、工具设备知识等完成工作任务必需的实践知识纳入计划内容，并将岗位工作技能和职业资格标准要求有机嵌入考核要求之中。
项目计划可以运用项目分解（WBS）、关键路径，项目里程碑计划、净值管理、进度计划等项目管理的方法，以有效地设计项目教学的任务和进行资源的配置以及人员安排。这对学生有一定的难度，但却是基本功之一，在实际操作时，需要企业派员培训和现场指导。
（三）项目实施（过程要素）
项目实施是整个项目教学过程的关键，由学生组成的项目小组按照项目任务书开展。项目任务书由项目指导组制订、下达，包括任务目标、工作要求、进度安排、人员与资源配置、费用开支等等内容。在项目实施前，应对项目成员进行一定的培训指导，包括项目管理方法和有关专业理论。项目负责人要与指导小组签订项目合同，指导小组的教师和相关单位人员要根据实施的具体情况进行跟踪指导，提供咨询与服务，满足学生的学习需求，以提高学生的兴趣与参与积极性，使项目教学过程得以有效控制，保证项目教学目标的达成。
在项目实施中，运用甘特表、偏差分析和“PDCA”改进、对策表等项目管理的方法，对教学项目进行进度、成本和质量方面的控制。
（四）项目评价（评价要素）
项目教学的评价在实际操作上至少包括教学效果与项目任务达成效率两方面，以体现学生对知识的掌握与运用能力。
首先，教学效果的评价是对教学方法的基本要求，一般可通过某种考察办法进行检验。一是可以按课程学习的要求标准，以实训报告书的方式，要求学生完成工作项目的个人总结报告、记录和自我评价，而项目团队（小组）予以小组成员（学生）一个成绩评定（互评），以体现学生自我学习及在团队中的作用。这不仅可以要求学生个人的积极参与，也要求他们在项目学习过程中进行团队合作，否则就不能获得认可，即教学过程中同时要求提高学生的个人素质和团队意识。二是项目指导小组根据项目的完成情况、效率与效果，结合课程的教学要求，按照设定的评分标准（如任务达成率，项目成果，理论运用，技能水平，团队意识，沟通合作等）对每个学生予以成绩评定。这两方面结合起来，就形成了教学效果的评价结果，但要特别注意团队之间的差异和团队内部的差异，这是评价的难点之一。
项目达成效率的评价是项目教学的实际价值体现。很显然，项目教学的效果与项目完成的效率是正相关的，尤其是外接项目，其完成的成果、质量与效率是委托人评价学生的根本依据。例如一个产品、一项设计、一份策划、一个活动等等，按照项目协议（合同）要求完成的情况由委托人评价，准确地体现出教学课程的设计和学生学习两方面的实际效果。
这里要强调的，是项目达成效率包含项目的成本指标，如费用、时间、人员、资源的投入，也就是投入产出比，这在实际项目中委托人往往是特别注意的。因此，应当运用项目管理中的效益分析等方法加以管理。
五、结论
实践证明，将项目管理方法应用于项目教学，是教学改革的有益尝试，也是应用型本科教学一种行之有效的模式。通过实践探索，可以得出几点结论：
1项目管理的方法使教学的目的更为清晰，学生的学习主动性和参与性得到增强，也为考核教学的成效提供了基础。而项目管理的时间、成本和质量管理方法，使项目教学法更有成效。
2教师对教学过程的控制把握得到加强。在教学过程中设置进度要求与“里程碑”，有利于对不同学生小组学习过程的控制，例如，对物流市场的调查、对物流配送方案的设计，可以通过项目管理的方法使教学过程按计划完成。
3项目管理方法的运用使项目教学过程中学生的主动性能更好地发挥。学生自己组成项目团队，成为“项目经理”，自我管理，完成项目任务，取得成果，获得评价，增加了学生的兴趣和自信心，从而也为他们学习并运用知识、掌握实际工作技能，培养就业信心与创业精神创造了条件。
4项目管理方法的运用，使项目教学法切实与实际工作结合起来，真正取得教学实效。目前在高职教育中，不少课程采用“项目教学”的方式，但这些“项目”往往是教师在课堂上设立或者课本上规定的，好多“项目”根本没有与实际相结合，甚至没有实际操作的可能。项目管理方法可使教学项目成为真正的“项目”，达到教学的目的要求。
5项目管理方法运用于项目教学法的实际效果虽然很好，但实施起来需要一定的难度。因为它要求教师与学生都必须掌握一些基本的项目管理知识与原理。解决这个问题的办法，是在课前给教师和学生一定的项目管理方法培训。
参考文献：
[1]骆等项目管理教程[M]北京：机械工业出版社，2004：15-19
[2]鲁耀斌等项目管理[M]北京：机械工业出版社，2010：12-20
[3]余永辉，何莉，贺晓蓉“电子技术”课程教学中“任务驱动”教学模式的构建[J]中国电力教育，2009（3）：81-82
[4]吴青萍，张慧敏任务驱动教学法在电子技术教学中的探索与实践[J] 常州信息职业技术学院学报，2008（6）：38-40
摘要:探讨利用现代管理学的方法对测绘项目的实施全过程进行管理,利用该方法可提高测绘单位的市场竞争力,同时提升人员的整体素质,最后得出采用信息化管理方式提高测绘项目的管理水平,对测绘单位的实际工作具有指导意义的结论。
Abstract: This paper discussed the use of modern management methods to manage the whole process of mapping project, using this method can improve the market competitiveness of the mapping units, while improving the overall quality of the staff came to the conclusion using information management to enhance the mapping project management level, the conclusion of guiding significance to the actual work of surveying and mapping units.
Keywords: surveying and mapping; project management; information technology
中图分类号：TB2文献标识码： A 文章编号：
引言
测绘项目管理是指在测绘项目开展过程中运用系统工程的观点和管理学的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源条件下,实现或超过设定的需求和期望。测绘项目涉及的工作千头万绪,从项目招标,到方案设定,人员安排、方案实施、质量控制、验收总结,每一个过程都需要运用管理学的方法统筹安排,确保项目能按时保质完成。
1测绘项目管理的内容
在实际测绘项目开展过程中,项目管理主要包括3个阶段:项目准备阶段、项目实施阶段、成果提交阶段;涉及到的内容包括:招标投标、项目技术设计、项目过程控制、项目成果总结与提交、项目检查验收。测绘项目管理体系结构,如图1所示。
1. 1项目招标
招投标是市场经济的产物。测绘项目的招标是项目管理的首要环节,合理的评估项目的难易程度、工期、成本付出,给出合理和有利的报价,是获得项目的关键。
通过招投标方式项目,可以使单位双方都有自由选择的余地,同时双方都能对项目的建设做好前期准备工作,对测绘单位走向企业化、社会化,加强经济核算,关心技术进步,提高企业素质和社会信誉与偶很大的促进作用,有利于控制投资,简化工程价款结算。
2项目技术设计
是指按照测绘项目的要求，根据《测绘技术设计规定》(CH／T 1004—2005)及有关的技术规范、技术标准，制定项目设计书，提出各项精度指标。项目技术设计是项目管理的关键,合理而科学的技术方案可以指导项目高效、保质、按时完成,同时可以减少项目的投入和风险。
3项目过程控制
按照测绘项目的专业类别、性质、难度，以及有关人员的技术背景和工作安排等，根据项目实施流程，确定参加项目的各个工序技术和质量控制人员。依据测绘项目要求，对各个专业技术设计书的执行进行指导和监督，选择测量方案，确定测量手段，督促检定测绘仪器，明确质量检查方法。
项目过程控制是项目管理的难点,整个项目实施过程中,人员仪器管理、过程成果管理、质量控制、安全管理、工期把握,每一个环节都直接影响项目实施的进度和结果,同时也直接关系到项目的投入和产出。
1. 4项目成果总结
项目成果总结是项目管理重点, 内容包括工期、成果精度指标、需要说明的问题等；对技术问题的处理进行分析、评估、认定，明确结论。将整个项目的成果按照招标文件和《测绘技术总结编写规定》(CH／T 1004—2005)及有关的技术规范、技术标准和设计方案的要求,重新整理,提交成果报告,并对项目实施过程中的关键技术和科学方法以及失误进行总结,可以提高成果转化速度,提升人员素质和技术水平。
1. 5项目检查验收
项目检查验收是项目管理的最终环节,配合监理方和甲方根据合同和规范要求对成果进行综合评定。
2测绘项目管理方法
在整个项目实施过程中,都需要贯穿项目管理的思想,采用科学的方法,合理安排整个项目的进度和每个环节的细节,保证项目按时按量完成。
2. 1监理制测绘项目管理方法
测绘监理是指项目的执行者依据测绘行政法规和技术标准,综合运用法律、经济、行政、有关政策和技术标准,确保测绘行为的合法性和科学性,目的是对测绘项目的投资、资粮、进度等程序进行有效的控制,实现合同的要求,以求得测绘项目的最佳综合效益。测绘监理的形式包括咨询、顾问、监督、协调、服务等。测绘监理一般分为政府测绘监理和社会测绘监理两种类型。
2. 2信息化测绘项目管理方法
《国务院关于加强测绘工作的意见》要求:“着力自主创新,加快信息化测绘体系建设,构建数字中国地理空间框架。”其中,信息化的测绘体系建设不仅仅体现在测绘成果转化的信息化以及测绘成果应用的信息化,同时,在测绘项目的管理工作中,也要融入信息化测绘的思想,采用信息化的手段,提高测绘项目管理的科学性和高效性。
2·2·1信息化测绘项目管理的目标
信息化测绘的目标是开发一套测绘项目管理系统,面向单位的各级管理人员和一线生产人员,为单位测绘项目的“项目招标一方案设计一任务下达一项目实施一质量控制一成果提交一验收总结”整个工序流程提供全面、准确、高效、便捷支持。同时,为公司的合同管理、档案管理、人事管理、物资管理等已完成的或计划建设的系统提供良好接口的可复用、可扩充、稳定的、性能良好的管理信息系统。进而实现公司整个测绘工程的信息化管理。
2·2·2信息化测绘项目管理的内容
信息化测绘项目管理的内容主要包括系统用户管理、基本信息录入、查询统计、任务自动提醒、文档输出打印、系统维护功能等。
2·2·3信息化项目管理的实现
系统可采用C/S(客户/服务器)模式,大量用户可同时并发地对同一数据进行操作。基于测绘项目生产管理的特点,将信息管理技术与计算机网络技术相结合,主要实现了测绘项目生产的基本信息的录入、查询、分析及输出等功能,其中项目基本信息包括项目订单信息、项目生产任务分配信息、项目设计信息、项目生产进度及质量信息等。系统包括用户管理、基本信息录入、查询统计、任务自动提醒、文档输出打印、系统维护功能等功能模块。任务自动提醒功能是系统特色模块,当上一任务完成后,系统可通过多种方式,如:电子邮件,短信息等方式,提醒下一任务的执行者准备接受任务,避免出现耽误工期、相互推诿的情况。系统具体的功能分配按部门职责设计。系统功能维护包括数据库备份、还原以及日志管理等。系统用户管理包括系统的权限管理、系统用户信息的修改和系统用户的删除。系统还通过权限设置,让不同的项目管理人员对项目基本信息具有不同的使用权限,从而使系统具有良好的安全机制。
2. 3成本控制项目管理方法
成本领先原则是测绘单位在市场竞争中取胜的关键战略之一,同时也是所有测绘单位都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,有效的成本控制管理是每个测绘单位都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。
首先要把项目的技术细则、实施方法、实施步骤进行分解落实,越具体越好,要落实到班组甚至个人;责任要具体,既要有工作责任,更要有成本控制责任;做到责任、权力、利益相结合,对责任人的工作业绩进行定期检查和考核,并同其工资、奖金对接,建立长效的奖惩机制,加强对员工的责任意识、培养职工对工作的认同感。项目成本发生整个过程,从项目的准备开始,经测绘实施过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此,成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段,如在招标阶段要充分了解竞标方的具体情况,结合项目的实际情况,合理的对项目的总成本进行评估,争取在成功竞标的前提下保证收益的最大化;在实施阶段按照业主要求和技术规范要求,充分利用现有的资源,减少成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用;工程资料验收、移交阶段,要及时依合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
信息化项目成败的判定标准
信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。
本文不想就此展开过细的指标体系的讨论，仅从几个可控的关键要素来分析信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。
如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。
信息化项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。
三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。
项目管理方法及项目风险防范
针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价），对应的项目管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。
针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。
针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。
具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。
信息化项目及项目管理的内涵
所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。
所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。
而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。
一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。
二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。
三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。
首先论述了 EVM成本管理方法基本原理以及EVM 成本管理法在成本管理中的综合应用。接着以CM集团建设公司A工程项目成本管理过程为实例，详细论述了在工程项目成本管理过程中如何运用EVM成本管理法对工程项目成本进行有效管理与控制；总结了EVM成本管理法的使用效果以及需要进一步研究和改进的方面；最后展望了工程项目成本管理未来发展趋势。
关键词： EVM成本管理方法EVM成本法应用未来发展趋势
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
EVM成本管理法的基本原理
EVM成本管理法的基本参数及其含义
EVM计划值（budgeted cost of the work scheduled,简写为BCWS ）指的是根据工程项目实施计划，在规定时间内应当完成的工作或部分工作，计划需要的预算资金总额，一般简写为BCWS,该值在项目实施过程中基本保持不变，其计算公式为：
工程项目计划值（BCWS）=工程项目工程量×工程项目计划单价
EVM挣得值（budgeted cost of the work performed,简写为BCWP）是指在一定时期内工程承包人已经完成的工作或部分工作，根据项目预算标准计算挣得的资金总额。根据工程实践国际惯例，项目业主往往根据项目预算标准和项目承包人已经完成的工程量来支付承包商已完成工程量的工程产值，由于是已经完成的工程量而获得的工程产值资金，因此我国工程领域习惯将之称为挣得值，挣得值BCWP计算公式为:
挣得值（BCWP）=已完成工程量×对应工程项目计划单价
EVM实际值（actuaral cost of the performed,简写为ACWP）则是指项目承包人在规定的时间内已完成项目所实际耗费的资金总额，实际上该值也就是我们常说的工程项目实际成本，实际值ACWP的计算公式为：
实际值（ACWP）=实际完成的工程量×对应工程项目实际单价
EVM成本管理法的评价指标
EVM成本管理法的评价指标与其参数是紧密相连，而且是在其参数基础上经推演而得，这些评价指标也和挣值法的参数一样，都是时间的函数。
EVM成本管理法的评价指标主要有以下几种：
（1）成本偏差CV(cost variance)
就是挣得值和实际值的差异，反映了工程项目承包商在工程项目实施过程中挣得值费用和实际投入的费用的偏差，其计算公式为：
CV=BCWP-ACWP
指标含义：当成本差异指标值为负时，即CV0时，表示工程项目实施中的实际费用少于项目计划费用，该项目成本偏差是正值。
（2）进度偏差SV(schedule variance)
就是指挣得值和预算值的差异，指标值反应了工程项目实施过程中项目进度的差异程度。其计算公式为：
SV=BCWP-BCWS
（3）成本指数CPI(cost performance index)
成本指数CPI反应的是工程项目挣得值和工程项目实际投入值之间关系的指数，表示实际投入工程项目单位费用所挣的费用效用高低的指标，其计算公式为：CPI=BCWP÷ACWP
（4）进度指数SPI(schedule performance index)
进度指数SPI反映的是项目实际进度与计划进度关系的指数，其计算公式为： SPI=BCWP÷BCWS
EVM成本管理法评价指标和基本参数模型图
把EVM成本管理法基本参数和其评价指标集成在一个图形中，可以更清楚，更直接更有效的对成本进行管理和控制，这样的一个综合图形就是EVM成本管理法评价指标和基本参数模型图，如图1.1：
图1.1EVM评价指标和基本参数关系模型图
图中BAC是项目完成预算成本（budget cost at completion），EAC是预计的项目完工成本（estimate cost at completion）是指项目实施过程中，根据目前正在实施的项目进度、成本支出情况，进行预测的工程项目在完工时需要的总成本。ACV是预测项目完成时的成本偏差（at completion variance），其计算公式为：ACV=EAC-BAC
EVM成本管理法在A工程项目的应用
确定A工程项目成本管理工作分解结构
2.1.1 确定A项目总体成本工作结构（第一层次）
A项目是一个工业生产性项目，其主要工作结构包括原料制备与供应车间工程、造球车间工程、球团预热车间工程、球团烧结车间工程、球团冷却车间工程、成品存储与堆放车间 工程，其中各个车间工程又分别包括建筑工程、机电工程、市政公用工程、厂区绿化工程等专业工程，建筑工程又包括基础工程、主体结构工程、砌筑工程、装饰装修工程，机电工程包括设备安装工程、电气安装工程、自动化控制工程、工业管道安装工程、通风与空调工程，市政公用工程包括供热工程、供水工程、供电工程、排水工程、厂区道路工程。厂区绿化工程包括厂区场平工程、厂区植树工程、厂区草坪工程，而每一个降级工程还可以再根据成本管理的需要再分解成若干单位工程，同样单位工程也可以分成分部工程，分部工程再分解为分项工程。因此根据以上工程项目成本分解，再结合具体工程分解结构，最后将工程项目成本分解到每一个专业工程的分项工程上，还可以再根据工程项目管理的需要再分解到各个专业检验批（也叫工作包或任务包），将以上分析综合起来，就可以得到A工程项目管理工作分解结构图，如图2.1所示：
A工程项目总工作分解结构（第一层次）
图2.1A工程项目总成本工作分解结构（第一层次）
确定A项目工程工作分解结构（第二层次）
确定完A工程项目总成本工作分解结构之后，再依次将1100原料车间工程、1200
造球车间工程成本工作分解如图2.2所示
图2.21100原料车间工程成本工作分解结构图（第二层次）
确定A工程项目总成本及总成本分解结构
【关健词】世行项目 防洪 流域管理 经验 探索
西宁市防洪及流域管理利用世行贷款项目是青海省第一个独立利用世界银行贷款实施的项目，其中世行贷款资金为1亿美元。项目建设内容包括防洪工程、参与式小流域综合治理、污水收集工程和能力建设四大部分，治理湟水河、北川河、南川河河道53.8公里，治理28条山洪沟道，修建排洪渠35公里，敷设污水管网72.5公里，治理水土流失严重的17条小流域（治理面积100平方公里），建设先进的防洪预警系统和加强项目管理能力建设等。通过项目的实施，西宁市将构建成较为完善的城市防洪体系，提高城市防洪标准，减轻洪水灾害影响，改善生态环境，有力保护人民生命财产安全。
一、项目区基本情况
西宁位于青海省东部、黄河支流湟水上游湟水谷地是青海省省会。市内电区平均海拨2261m，属大陆性高原半干旱
气候，年平均降水量401mm，年蒸发量1683mm，年平均日照2473小时，全年平均气温6℃，最高气温32℃，。其特点是：气压低、日照长，雨水少，蒸发量大，太阳辐射强，日夜温差大，无霜期短，冰冻期长，冬无严寒，夏无酷暑，是天然的避暑胜地，有“夏都”之称。全市总面积7665km2，市区面积350 km2，建成区面积75 km2，常住人口212.73万人，其中：城镇人口129.24万人，农村人口86.12万人。有汉、回、藏、蒙古、满、土、撒拉等36个民族，少数民族人口54.89万人，占全市总人口的25.49%。西宁是黄河上游第一个200万以上人口的城市，现辖城东、城中、城西、城北四个区和大通、湟中、湟源三个县。
项目区地势高亢，气候恶劣，特别是气温普遍低，风大且多，气象灾害频繁。生态十分脆弱，被破坏了的植被很难恢复，植被生长缓慢，生态失调，恶性循环。项目区内生态环境比较脆弱，地形和气候特点容易引发山洪、同时，城镇地表径流污染比较严重。项目区群众出于对山洪威胁、水土流失的忧虑，以及对恢复生态、整治环境的渴望，并有参与项目的热情和愿望。
二、世行项目经验可贵
1.领导重视、广大农民积极参与，是世行项目顺利进展的重要保障。
世行项目启动一开始，省、县各级都成立了世行贷款项目领导小组和项目办公室，及时研究决策世行项目的重大事项。各省、县以“建设社会主义新农村”，“倡导科学发展观”的要求，彰显中央“以人为本”、“构建和谐社会”的理念，对项目实施工作精心指导和全力支持。由于领导的高度重视，不仅给世行贷款项目顺利实施创造一个良好的外部环境，还为项目建设办了很多实事。广大农民既是项目实施的主体，也是项目受益者的主体。通过“杜区参与式”方法，让广大农民更新了传统观念，提高了自主决策的意识，使项目活动内容的设计更加符合农民的意愿，增强了世行贷款项目的民主参与和科学性、可行性。由于广大农民积极参与项目施工和管理，还可以提高项目施工质量。
2.世行项目官员及专家带来了先进的管理方法和实施经验
在项目准备和项目实施阶段，世行官员、项目经理和咨询专家发挥了非常重要的作用，世界银行先后向项目区派来5个督导团和40多名工作人员，对项目实施鉴别、认定、准备、评估、以及项目实施时检查情况，能够及时客观、中肯地提出合理的意见和建议，为青海带来了先进的项目管理方法和理念，建立了有效的项目统一管理机制和项目管理程序，推动了我省不断加强项目建设的进度、质量和投资控制。也为确保项目顺利实施给予了很大的指导和帮助，协调解决影响项目实施的重大问题，例如，参与式流域管理、安全保障政策、管理信息系统（MIS）、监测评估系统（MES）等。世界银行管理工作人员为项目树立了很好的榜样，他们求真务实的敬业精神，帮助我省持续改进项目管理，使项目管理水平不断提升，确保了项目实施的质量和效益。
3.以人为本，和谐发展，注重安全保障政策
根据世行项目所涉及的安全保障政策，分析其相关性。依据世行相关业务政策与中国现有政策法律框架，在促进地区经济和社会发展、增进村民权益、维护弱势群体利益、保护少数民族文化和可持续发展基础等方面，目标一致。通过项目的关联性，制定“尊重受影响人员的意愿，保持他们现有的生产和生活传统习俗”的移民行动计划、少数民族发展计划、社会评价报告、大坝安全评估报告；项目结合当地的自然水文条件等特点，坚持持续发展与环境保护相结合，本着边建设边保护的原则，因地制宜制定环境影响评价报告、病虫害防治报告。通过安全保障政策的制定，增强本项目对相关群体的经济社会发展的带动作用，最大限度减少本项目可能造成的各种负面影响，以充分体现中国政府和世界银行保护和增进村民权益的政策精神。
4.世行项目特别重视强化技术培训，通过技术培训进一步提高了项目管理人员和农民的技术水平。对今后西宁及三县乃至全省利用国际金融组织贷款工作将起到积极的促进和带动作用，项目的实施也将为我们引进先进的管理经验，培养专业技术人才，促进项目管理水平的提高。
关键词：WTO；公路工程；造价管理
Abstract: with the rapid development of China highway construction and to join WTO of China's construction market opening, highway engineering cost management increasingly exposed in the management methods of the problems with backward, in order to adapt to the social economic development and cost management of internationalization, should take effective measures, to realize our country at present on the management system of unified fixed to the international market economic enterprises for independent engineering cost management system transformation.
Keywords: WTO; The highway engineering; Cost management
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：
我国已加入WTO。我国的建筑市场将逐步全面对外开放，公路工程造价管理工作也将与国际惯例接轨。而目前我国的公路工程造价管理仍沿用前苏联的模式，虽然自改革以来一直在不断完善和发展，但我国公路工程造价管理方法仍十分落后。如何采取积极有效的应对措施，实现我国目前靠统一定额管理体制向国际化的市场经济的企业自主工程造价管理体制的转变，是未来工程造价管理关注的焦点。
一、国际公路工程造价管理简介
加入WTO 后，国际先进的工程造价管理方法将会在我国出现。国际上发达国家的公路工程造价管理方法较多，归纳起来主要有英联邦国家管理模式、美国管理模式、德国管理模式和日本管理模式等四种较为成熟的工程造价管理模式。虽然WTO 没强求我们采用哪种模式， 但是WTO却能通过《服务贸易总协定》打开我国的建筑市场及其工程造价咨询服务市场，大量外资、独资、合资、合作企业和建筑承包商或工程造价咨询机构入驻我国市场，以其先进、优质、高效的服务与我国业主、设计、承包商竞争，并以惯用的计价模式来示范影响我国。所以有必要学习了解这些模式。纵观这几种造价管理模式，不难发现其共同点。
（一）政府的间接调控
在国外，政府对政府投资项目或私人投资项目的公路工程造价管理主要采取间接调控手段，重点控制政府投资项目，在核定的投资范围内进行方案设计、施工设计，实行目标控制，不得突破，如遇非正常因素非突破不可时，宁可在保证使用功能的前提下降低标准，也要将投资控制在额度范围内。而对私人投资项目的具体实施过程不加干预，只进行政府引导和信息指导，由市场经济规律调节，真正体现了政府对工程造价的宏观管理和间接调控。
（二）工程造价管理的计价依据
国际上多数国家是按照历史统计数据作为参考依据来确定具体公路工程项目的造价。例如，美国对于工程造价计价的标准不由政府部门组织编订，没有统一的造价计价依据和标准。定额、指标、取费标准等，一般都是由各个大型的工程咨询公司收集数据，并将其整理和加工，加工处理后的历史统计数据作为工程造价的确定依据。另外一些国家是标准定额和历史统计数据两种依据混用的。如英国就有自己的工程量计算规则，并规定以其作为工程项目的工程量确定依据，但对于工程项目造价的确定，他们却没有统一的工程标准定额作为造价确定的依据。日本是既有国家给定的工程量计算规则，又有工程造价标准定额，但这些规则和定额只是针对政府性工程项目而言，对于非政府性项目他们只有工程量确定方面的管理而无统一的定额标准。
(三) 工程造价管理的信息来源
国外工程造价管理的信息来源广泛，不仅政府造价管理部门定期工程造价资料信息，而且社会各造价咨询机构也提供诸如价格指数、成本指数、投入价格指数等造价信息来指导工程项目的估价。
另外，国外造价工程师较为重视工程项目实施过程中的造价控制，对实施过程中所出现的问题及时分析研究，及时采取纠正措施。
二、目前我国公路工程造价管理的现状及存在的问题
公路工程造价管理是集经济、技术、法律、管理于一体的综合的管理科学。但由于我国公路建设十分落后，尤其是高速公路建设远远落后于发达国家，公路工程造价管理方法也十分落后。随着公路建设的快速发展和加入WTO后我国建筑市场的全面对外开放，公路工程造价管理越来越不适应其经济发展的需要，公路工程造价管理日益暴露出在管理方法上的许多问题。
1． 公路工程直接工程费的确定还停留在传统的套用国家定额标准上，这种方法限制了新技术、新方法、新施工组织方法的推广和应用。
2．公路工程间接工程费的确定是采取差别费率来确定的，这种确定方法由于国家的干预而形成对于一些施工企业的偏袒和保护，违背了市场竞争公平的原则，破坏了市场竞争的合理化。另外，这种间接费的确定方法还会鼓励各建设服务单位为了争取提高公路工程造价间接费用取费的绝对数量，对那些公路工程造价直接费的部分进行高估冒算，致使公路工程长期以来造价不能得到较好的控制。
3．不重视公路工程造价的事前控制和事中控制。目前的公路工程造价控制方法是面向资源和施工单位的造价控制方法，所以难以通过事前分析与控制去消除公路工程项目实施过程中的低效或无效的施工作业活动，也无法降低项目造价，更难以通过事中控制对项目实施的各个作业方法进行及时的调整和持续改进。
4．公路工程造价控制存在一个多元主体的问题，很难实现公路工程造价控制的最小化目标。
5．评标价的确定问题。目前，我国公路工程在招投标过程中坚持以“不低于成本价的合理低价中标”原则，即凡是低于企业自身个别成本的报价被视为“废标”。而我国的工程定额是按社会平均成本的原则编制的，反映的是某一时期内消耗单位工程上的社会必要劳动量水平，显然定额规定的成本价与企业的成本价之间存在一定的差异。所以我国的评标价办法不适应国际上企业按个别成本报价的原则。
三、公路工程造价管理改革举措
综上所述，国际上发达国家的公路工程造价管理主要是以市场为中心的动态控制。而目前我国公路工程造价的确定和编制则主要是由国家交通部门确定计价定额、规定费用构成和颁布价格及费率来完成的，工程造价管理的主动性、创造性不高，责任感不强；不太重视工程项目实施过程中的控制，而多采用事后控制的消极管理方法。这种严重脱离市场的工程造价的静态管理方法，很难对公路工程进行有效的、经济的管理。因此，必须对当前的公路工程造价管理进行全面的改革。
1．改革我国公路工程造价的计价模式与计价依据，推行“控制量、放开价”的造价管理方法即在统一工程量计算规则和消耗量标准定额的基础上，实行工程量清单的项目划分、计量方法、计量单位三统一，改变现行的工程定额管理方式，实行量价分离，逐步建立起由工程定额作为指导的通过市场竞争形成的工程造价机制，将工程消耗量定额中的工、料、机价格和利润、管理费全面放开，由市场供求关系自行定价。
2．实行公路工程项目的造价控制，尤其应重视设计阶段的造价控制。必须转变“重施工、轻设计”这种观念，引入设计竞争机制和推行限额优化设计机制，加强对设计阶段的造价管理；同时鼓励推广标准化设计和“三新”(新技术、新材料、新工艺) 在工程设计上的应用。
3．推行业主、设计、施工等造价管理主体的联合造价管理制度。将三方造价工程师联合起来，建立一支以诚信为基础的团队造价管理机制，共同承担整个工程项目造价的合理确定和有效控制。或实行工程建设总监理制度，即监理工程师和造价工程师对工程项目的整个建设过程进行全面造价管理和控制。
为适应加入WTO 后造价管理的国际化，必须改变当前的公路工程的造价确定和控制以定额为主的落后的方法，建立以工程量计算规则统一化、工程量计算方法标准化、工程造价确定市场化的现代的先进的造价管理与控制新模式。
参考文献：
[1]戚安邦.工程项目全面造价管理[M].天津：南开大学出版社，2000.
[2]全国造价工程师考试培训教材编写委员会.工程造价的确定与控制(第2 版)[M].北京:中国计划出版社，2001.
【关键词】工程造价咨询；项目管理；方法；
引言：
工程造价咨询是一项专业性能强，经济技术高以及投入产出的比率比较大的服务行业，工程造价咨询行业对工程项目的决策、工程项目的管理具有重要的作用。建设工程项目的造价咨询主要是指工程造价咨询机构通过建设单位项目法人的委托，对工程建设项目从工程的前期、工程的实施以及工程的竣工等各个建设阶段全过程的控制和监督管理。
1 工程造价咨询在项目管理中的重要性
随着我国社会主义经济体系的完善，工程造价咨询机构在建设项目管理中的作用越来越显著，工程造价咨询在项目管理中的作用主要体现在以下几点：（1）随着经济的快速发展，社会分工的精细化，社会资源的有效利用原则将会增加对工程项目的造价咨询服务的需要，并且在项目管理中有效的造价可以减少资源的浪费[1]。（2）随项目法人责任制以及工程项目投标和招标的惯例制度的不断完善，需要一批具有工程项目计价、计量以及工程造价管理人才协助业主对项目进行管理，这就体现出工程造价在项目管理中的重要性。
2 工程造价咨询中项目管理
2.1 工程造价咨询项目范围的确定
在工程造价咨询的项目管理中，应该使所有参与项目人员明确项目的范围，让参与项目人员明确工程的任务和工作。工程项目建设的阶段不同，工程造价的范围也就不同，比如在项目前期的工程造价咨询的项目范围有：建设项目投资策划、编制可行性研究报告，这样做的目的主要是通过对拟建项目的可行性以及必要性进行经济性的比较以及判定等。在项目建设设计阶段工程造价咨询的项目内容主要有：价值工程的分析、设计方案技术经济性的选择以及施工图的设计和审核，项目资金的利用计划等内容[2]。在项目招标阶段工程造价的项目内容主要有进行编制招标的文件、标底、策划招标的方式以及起草合同方案和合同谈判签订等。项目施工阶段造价咨询的项目内容主要有工程的进度管理、工程的合同管理以及工程变更价款的确定和审核等。工程竣工阶段的工程造价咨询项目的范围主要有：工程竣工结算报告的编制、竣工项目的可行性的评估分析等。
2.2 工程项目成本以及费用的管理
工程项目管理中资源的管理就是为了能够控制工程项目的成本，一般情况下，工程造价咨询机构的咨询项目主要包括的资源有设备、材料以及人员，人员主要是指工程项目的造价工程师、专家以及助理人员等，材料主要指办公材料，而设备主要是办公设备以及交通工具以及计算机等设备[3]。工程项目的管理人员应该根据项目工作的范围以及公司的资源状况确定资源计划，对工程项目以及费用进行管理。
2.3 工程项目质量的管理
在工程造价咨询机构中应该建立完善的工程项目质量管理体系，并且在工程造价咨询机构中对工程各个阶段的工程造价咨询的资料进行合理的收集、整理归纳，对投资估算的审核、修改、编制、对成果文件的报审、提交归档等项目都应该进行科学合理具体的规定。对于工程造价的成果文件应该具有相关的人员进行审定。工程造价咨询机构对工程项目各阶段的工程造价咨询的成果文件质量应该与国家相关行业工程计价的标准规定、规范相符合，从而可以有效保证工程造价咨询的质量要求[4]。
3 工程造价咨询公司项目管理实施的控制要点
项目管理的目标主要是为了能够完成项目目标而设立的一些组织、筹划以及沟通检查和控制活动，工程造价咨询业务是非常广泛的，项目管理控制的关键点主要有以下几方面：
3.1 工程项目的控制及实施
工程项目的实施应该严格按照工程预定的方案进行实施，项目管理人员对项目的管理主要是对工程的成本、时间以及质量的控制，这三方面是工程项目施工中的三要素，在项目工程管理中通过对这三方面进行控制和管理可以使工程项目达到最优。在项目控制管理中可以采用挣值法进行评价成本以及工程进度的差异，其中成本的差异主要是对已经完成工作的预算成本减去实际的工程成本，正数说明实际的成本小于计划的成本，负数则相反。对于挣值的方法，工程项目经理不仅应了解项目挣值的概念和计算方法，更重要的是其项目管理的思路：项目的绩效需要计划和实际的对比，最本质的还是要关注项目任务本身的完成情况，需要综合运用项目任务的内容、时间、成本等因素来衡量项目绩效。
3.2 项目部的设立
在对项目工程编写好项目的建设实施方案之后承接工程造价咨询业务，首先应该有项目工程造价咨询机构中的合伙人根据工程项目的情况确定项目管理人员，然后有项目管理人员设计项目部组成的人员方案，经过项目工程的董事会决定批准后，成立工程项目部。并且项目部中的造价人员应该根据委托方提供的实际情况以及材料提出设计项目实施方案的一些建议，项目实施方案的编制主要有项目管理人员进行[5]。项目实施方案的内容主要包括一下几点：工程项目咨询业务的主要概况；项目实施的重点工作以及注意事项；委托人的具体要求；工程项目部人员的具体分工情况；工程项目实施方案的审定，审定人和审定批准时间的确定，以及工程项目实施的主要的计划方案等工作。
3.3 工程造价咨询成果的信息化
咨询成果信息化是工程造价咨询结构向客户交付咨询成果后，通过对工程造价的咨询成果进行相关的处理，并收集不同的工程项目类型，提取工程造价的指标，最后通过运用科学技术以及网络技术进行分类、处理以及归档等工作，从而为工程造价咨询提供有利的条件和依据。
4 结束语
工程造价咨询机构作为我国新兴的部门机构，只有不断的进行内部管理的标准化以及规范化，才能促进发展，才能不断提高市场的竞争力，在项目管理模式中工程造价咨询机构不断的实施、推广，这种模式将成为未来工程造价咨询机构运行的主要模式。随着社会经济的快速发展，如果想要企业快速的生存、发展就必须不断的扩大工程业务量，不断提高工程造价咨询的成果质量，并规范工程造价咨询企业承担项目过程造价的管理以及控制标准，为有效的控制以及确定工程项目的造价做出重要的贡献。
参考文献：
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随着社会经济的不断发展，大量的公路基础设施工程正在修建。目前，许多地方政府为了有效减轻财政和建设资金压力，扩宽项目建设资金的筹集来源，采用了BT模式进行项目的建设，BT模式逐渐成为基础设施建设项目的主要融资模式。在BT项目的实施过程中，由于法律制度、市场、参与主体等不同因素的影响，合同风险管理具有一定的难度，容易产生诸多的问题。本文就BT模式的概念、合同风险管理的特点、风险因素及其识别、合同风险管理的措施等问题进行讨论，以提升交通公路工程BT项目的建设质量和经济效益。
关键词:
BT模式;交通公路工程;合同风险管理;措施
公路工程是基础设施建设的重要组成部分，随着国民经济的快速发展，大规模的公路建设项目一方面满足经济发展需求的同时，另一方面也带来了项目资金需求大和建设管理难度高的问题。随着BT融资模式的出现以及兴起，在有效提升交通公路工程的建设质量、增加管理效益、抑制各方面风险因素以及减轻政府的财政资金压力等方面起到了重要的作用。合同风险管理是BT项目实施过程中的重要一环，有利于协调各个参与主体的权责关系、减少项目建设过程的风险因素、维护投资单位和建设单位的合法权益。在市场风险因素增加以及合同内容不断复杂的情况下，有必要对合同风险管理中的不确定因素进行分析和研究，以便为BT项目的实施提供坚实的保证。
1.BT模式概述
1.1BT模式概念
BT模式是在传统的BOT融资模式基础上变革发展起来的，政府为了完成项目的建设，可以通过项目发起、招标竞标等不同的形式来确定项目建设的投资方，并签订有关项目建设的合同和特许协议，项目投资方可以对项目的实施过程进行管理、监督以及开展投融资活动，并承担BT项目实施中的各项风险，同时必须在协议规定的时间内完成所有子项目的建设，并交由政府部门或者其他授权单位进行质量验收，验收合格后，政府或者项目发起方就会通过不同的支付方式对建设项目进行回购，从而完成基础设施的建设任务。所以BT项目本身是一种服务于项目建设的融资模式，随着国家经济的不断发展，在基础设施建设、公益性建设项目等领域逐渐发展、推广开来，尤其是在交通公路等投资大、建设周期比较长的项目中其作用和优势日益显现。
1.2BT模式的优缺点分析
随着BT模式的逐渐发展和应用，其优势主要体现在优化融资模式、合理分散项目建设风险、提升建设过程中的管理和运作水平、推动建筑行业整体的变革发展等。其中最为突出的是有利于分散项目建设实施的各项风险、降低项目管理和关系协调的经济成本。但是由于制度、市场、经济环境等因素的影响，BT项目在实施过程中也会产生以下几个弊端:由于发展和完善的时间比较短，相关的法律制度和政策法规存在不规范以及缺失的情况，在项目建设出现问题时，不能获得有效的制度保障;投资单位相对于作为项目发起方的政府来说，承担的风险要大，对企业的抗风险能力、综合管理能力以及融资能力等具有较高的要求;政府在BT项目实施过程中发挥的主要作用是项目决策，因此在项目建设实施之前，政府会因为决策不当面临较大的决策风险以及经济损失。
2.BT项目合同管理的特点
2.1合同时间跨度大，参与建设主体多
BT项目合同管理的时间跨度大主要体现在:合同管理过程在BT项目建设的整个生命周期内都连续存在，无论是项目合同的规划和确立阶段以及项目合同的履行和变更阶段都存在合同管理的工作，因此BT项目合同管理是周期性比较长的持续过程。在合同管理以及BT项目实施的过程中，必须依据实际情况和实际条件的变化对管理方法、管理内容和管理重点进行相应的调整以及改变，来满足项目建设的实际需求。同时BT项目在投资、建设、管理等不同环节中存在数量众多的参与主体，例如:政府机构、投资方、银行、设计公司、施工方等。由于参与建设的主体比较多，所以合同管理的复杂程度以及难度比较大，在合同风险管理时，不同主体之间的关系协调以及责任明确存在一定的困难。
2.2风险因素多，风险控制难度大
由于BT项目建设过程中涉及众多的参与主体，合同风险管理所涉及的权责关系以及事故责任的归属变得非常复杂，就不同项目的单个合同管理而言，就已经涉及了许多复杂的合同事件，所以就BT项目整个的合同管理工作和体系来说，涉及的管理内容更加繁杂，在每一个管理环节上都可能产生若干风险因素，风险因素的增加提升了合同风险管理的难度。同时，从BT项目投资建设的每一个阶段来看，项目合同的谈判决策阶段、融资阶段、施工建设阶段以及回购阶段都会产生合同风险，因此研究和确定BT合同管理的风险的种类，例如:法律和政策风险、建设过程风险、技术性风险以及管理风险等，及时完善合同风险防范和风险应对的机制，对合同风险的规避、合同风险的转移等都有重要的意义。
3.BT项目实施过程中的风险识别和风险因素
3.1政策性风险因素
对于采用BT模式建设的交通公路工程项目而言，其政策性风险主要包括:政府的诚信水平、公共政策与法律法规的连续性和稳定性以及政府的财政状况、财政支付能力等。BT模式是在政府特许授权基础上进行建设的，项目本身并没有经营性的利润和收入，因此政府是否有足够的财政能力和支付水平对项目进行回购对投资者来说关系重大。在BT项目建设的过程中，相关政策的调整和变化、法律法规的改变、政府换届、政府的财政收入情况等都会影响投资是否能够及时收回。例如:BT模式的交通公路项目建设周期比较长，项目投资比较大，地区性以及国家层面的政策变革和法律法规调整是有一定可能的，在这种情况下，原先项目合同中规定的各个条款以及政府对投资者的承诺就有可能产生一定的变化，在政策性风险因素的影响下，项目的投资以及工程款收回就可能受到一定的影响。
3.2工程建设风险因素
在BT项目建设和合同风险管理的各个阶段都存在许多风险因素。例如:在合同确立和决策阶段，投资单位对政府的项目建设需求理解错误或者不准确以及受到其他因素的影响，都会导致在合同谈判、合同决策等环节中出现失误。决策风险对BT项目有非常大的影响，往往会造成比较大的经济损失。在合同执行和项目建设的阶段，企业由于自身的技术水平不过关、施工能力和管理能力差等因素的影响，使BT项目在建设质量、进度管理、资金管理、成本控制方面出现一定的问题，造成合同管理中的风险。企业在BT项目建设施工阶段，可能会在技术、工艺流程、材料使用等环节的掌控上出现问题，从而造成工程事故或者质量问题，这也给交通公路BT项目的合同管理带来一定的风险因素。例如:对于一些地质条件比较复杂、施工技术要求高的交通公路工程来说，企业由于在施工建设前存在调研不足、设计欠缺等情况，导致BT项目不能按照合同的时间规定按期交付，这对项目投资收回和政府回购都会造成负面的影响。
3.3管理和资金风险
交通公路BT项目合同管理的内容比较复杂，参与主体比较多，所以合同风险管理的环节以及控制的细节对管理方法和管理体制要求比较高，许多企业在合同风险管理以及控制体制方面的建设经验比较少，管理体系不完善，对风险因素的识别和控制能力比较差。例如:许多企业在BT项目合同风险管理时没有考虑管理模式与BT项目的匹配和适用情况，从而导致BT合同模式的选择不合理，造成企业对风险管理的内容和管理方法认识模糊以及管理方案不规范。另外，资金是企业进行建设活动的基本支撑，企业为了完成BT项目的建设任务，必须依靠一定的融资手段有效解决建设资金缺口。企业融资能力的大小在一定程度上也决定了企业在BT项目竞标中的实力。目前，企业受限于国内资本市场的发展水平，往往只能采用单一的银行贷款方式进行融资，由于BT项目巨大的投资需求，一些企业在负债比例提升的同时也增加了合同管理中的风险因素。例如:企业参与BT项目进行融资时主要依靠自身的信誉水平和政府的回购担保，如果企业的融资能力比较差，那么必须通过较高的资金周转率进行弥补，在进行合同管理时，由于在融资合同中没有对融资效率、信贷政策、融资不足时的融资协商等进行周密的考虑，增加了企业在融资合同管理过程中的融资风险。
4.BT项目实施过程中的合同风险管理措施
4.1完善合同管理组织和体系，提升风险识别能力
合同风险管理是BT项目中非常重要的基础工作之一，在整个交通公路建设项目的管理工作中占有非常重要的地位。由于BT项目在实施的不同环节会涉及不同的技术分工、建设单位和工作程序，管理内容和体系非常庞杂，因此企业为了提升风险识别和管控能力，必须建立完善的合同管理组织结构，同时要有比较专业的人员配备。例如:在交通公路BT项目中，企业在建设合同风险管理部门时可以采用分层管理的结构和模式，提升风险管理和合同决策的效率，同时可以保证合同风险管理结构具有统一的管理目标以及协调的组织结构，将风险识别、风险管理和风险消除工作进行有效的分解，保持良好的信息沟通和信息交流状态，在未知风险因素爆发时，可以保持较快的反应能力，降低企业的经济损失，有效协调和业主之间的关系。在合同风险管理组织的工作中，最重要的是要明确风险管控的目标，一般来说，风险管理目标和内容主要是围绕交通公路BT项目的成本、质量和进度三个方面为主要内容，因此合同风险管理部门在开展工作之前，必须充分了解和认识质量风险、进度风险和成本风险之间的相互关系，然后在风险管控目标的指引下，对风险因素有效的进行分解，并通过一定的风险防范措施有效将其消除。以大型交通公路工程建设为例，一般来说，都存在一定的分包风险，由于不同项目施工单位的施工能力存在一定的差异，为了保证项目的进度目标的实现，企业必须做好充足的预备方案，在平衡各个施工单位施工能力的基础上，科学分配施工任务，充分保证分包任务的合理性。
4.2加强项目实施过程中的风险控制，及时消除风险因素
在BT项目实施过程中要加强风险控制，及时消除风险因素，尤其是潜在的风险因素。首先，在对交通公路BT项目风险因素进行识别的基础上，要对各种不同风险因素的责任承担进行详细全面的分析研究。例如:对于项目中可能存在的新工艺和新技术风险，我们认为一般的交通公路BT建设项目采用的是比较成熟的技术和工艺，由于采用新技术和新工艺而产生的风险因素，其责任承担人是BT项目发起人。其次，企业要进一步明确交通公路工程BT项目的工期要求、项目定价、融资成本、工程变更、项目计价的依据等内容，防止因为内容不明确带来潜在的风险因素。其中，企业在设计项目的整体方案时就应对材料价格调整或者因为自然因素造成的设计变更通过合同约定的形式对其固定下来，即使施工过程中发生了设计变更或者工程变更，企业的利益也可以受到保护。
4.3重视合同风险管理，提升风险管理水平
重视合同风险管理有利于形成规范的合同管理体系，也有利于提升企业的风险管理水平。BT项目签订的各个合同是明确权责关系、确保各个参与主体履行责任、协调利益关系的基本框架，在合同风险管理工作中，企业要通过法律咨询等不同方式保证签订的合同符合法律法规，通过专门的合同风险管理组织制定合同管理的技术标准以及技术流程，确保各种风险因素在BT项目实施过程中具有一定的可控性。
5.结语
合同风险管理是公路工程BT项目的重要工作环节，不仅仅包含各种工程合同的条款设计，同时还包含合同风险管理方法、风险管理模式、信息沟通和交流、管理组织等多个内容。在合同签署前要对项目建设的背景、方案等进行认真研究，项目实施过程中要围绕质量、进度和成本设置合理的风险管理目标，确定风险管理的各项应对措施。同时企业要特别注重BT项目的回购风险管理，通过完善风险分担机制提升企业的风险处理能力和管理水平。
作者：管荣 单位：镇江市交通工程建设管理处
参考文献:
［1］祝宝靖.采用BT模式的公路工程项目的风险控制研究［D］.重庆交通大学，2012.
［2］金卫东.某BT项目风险的评估与应对策略研究［D］.华南理工大学，2013.
关键词：装备制造业 项目实施 问题反馈 处理机制
0引言
在全球信息化浪潮下，当今社会已经进入信息时代。我国是一个工业化大国，装备制造业在工业体系中占据举足轻重的地位，如何运用包括信息技术在内的各种手段对传统的装备制造业进行信息化改造，是我国装备制造业要实现现代化必须考虑的问题。然而，装备制造业信息化项目实施的失败率却一直居高不下，鉴于装备制造业的特殊性，需要对信息化项目所涉及的时间、成本、产品、服务细节的需求和相互间可能发生的矛盾等方面进行充分的平衡和协调。通过建立行之有效的问题反馈和处理机制，达到提高管理信息化系统实施成功率的目的。
文章结合A公司信息化项目实例，对项目实施方B软件公司本项目的实施过程进行综合分析，指出其实施过程中存在的主要问题，阐述了其主要问题反馈处理流程，在此基础上建立了科学的问题反馈及处理机制，真正做到提升软件公司或管理咨询公司决策的科学程度，提高项目工作效率。
1装备制造业信息化发展现状
装备制造业信息化是在信息技术快速发展的时代环境下，制造型企业抓住发展机遇，充分利用信息技术和信息管理手段改造生产和管理的不同环节与阶段，实现智能化的生产销售，目的是减少经营管理成本，提高企业的市场竞争力和经济效益。通过各个功能模块的信息化进而实现整个企业管理过程的信息化，最终目的是使装备制造业的整个产品设计制造、产品销售、日常管理甚至高层决策都实现信息化。
我国信息技术的初步发展与应用是在二十世纪五六十年代，当时的信息技术主要用于推进我国国防军工事业的发展。二十世纪八九十年代，现代管理方法与信息技术的结合逐渐得到应用，一大批中小企业信息意识增强，开始关注管理信息化改造。但很多企业进行了所谓的信息技术改造以后，反而不知如何发展，供应链条出现断裂。本世纪初，众多的装备制造业逐渐开始清醒的认识到问题所在，从盲目的技术引进中改变过来，更加关注企业自身业务流程的改造与内部控制建设，信息技术作为一种增进内外联系的工具被应用，与企业自身特点相契合，大幅度提高了经营效率。
2 A公司ERP项目实施分析
2.1 A公司ERP项目实施流程
ERP项目的实施流程建立在项目管理思想的基础上，这是B软件公司近几年来遵循和推崇的工作管理思想。整体的项目建设包括项目准备、蓝图设计、系统实现和验收交付4个阶段，这也是实施方法论的标准实施法。
为保证A公司ERP项目的实施能合理有序，在制定整体实施方案和实施计划之前，实施方B软件公司项目经理和实施顾问就针对ERP软件和实施合同涉及的交付范围对A公司业务进行系统调研，以确保项目实施的质量。整个项目的具体实施流程如图1所示。
沙盘演练又叫沙盘模拟培训，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。该方法在对A公司进行员工培训时，软件公司项目小组的项目经理曾对此进行详细的讲解。
2.2 A公司项目实施过程中出现的问题及解决方式
本文对该项目进行为期半年的跟踪调查，收集相关资料并对项目相关负责人员进行走访。在项目实施的过程中出现问题的时候，实施方B软件公司是严格遵循项目管理的“PDCA”循环处理法，按照“提出问题、分析问题、分类解决”的思路进行处理。
在跟踪调查收集数据的基础上，实施方B软件公司在该ERP项目实施过程中的各个阶段所遇到的主要问题及具体应对方式如表1所示。
3 装备制造业信息化项目实施中的问题反馈及处理机制
通过分析其实际实施效果，我们可知整个实施过程仍存在诸多问题，如双方项目小组信息沟通落差较大，工作人员积极性不高、反馈信息存在敷衍现象，物料编码及蓝图设计环节耗费时间过长等。对此，结合装备制造业的特点以及信息化项目实施过程中遇到的困难，提出了新的问题反馈处理机制，用以指导装备制造业信息化项目的实施，如图2所示：
4 结语
本文在总结了装备制造业特点的基础上，结合实例分析了装备制造业信息化项目实施过程中所存在的主要问题，建立了问题反馈及处理机制，可以帮助项目经理和实施人员在面对实施过程中的各种因素和出现的问题时，掌握合理的应对思路，进而实现对实施过程的动态管理。在保证工期的前提下，最终达到投入资源最小、实施质量最高的目标，保证信息化项目实施的效果，提高信息化项目实施的成功率，促进装备制造业信息化建设的发展，提升企业竞争力。
参考文献
[1]飞.制造业信息化水平的评价研究[D].中国海洋大学硕士学位论文，2013.
[2]谈慧.基于项目管理的ERP实施过程控制[J].商场现代化.2007（10）：190-191.
[3]谭章禄，常金明，刘浩.信息化项目实施中的问题反馈及处理机制分析[J].工矿自动化.2013（4）：
一、研究现状
（一）项目立项阶段
加强经费预算管理方面：武迎春提出了基于绩效预算的高校科研经费管理方法构想，项目负责人明确课题完成时间节点和衡量项目质量的量化指标后，与科研管理人员签订绩效合同，课题经费直接拨付给项目负责人，由其自主支配使用，取消不必要的财务审批。张兆许提出应加强预算调整程序的控制和经费使用过程的监管，课题组根据研究的实际需要，按照科研经费调整规定，请示科研管理部门和分管校领导审批后，反馈给财务以调整预算。蒋业香提出开发科研经费财务管理信息系统，对科研经费财务信息进行动态查询，实时反馈预算执行情况，将科研经费管理由结果控制转变为过程控制，实行科研经费财务管理的全过程控制。张岚构建一套面向预算全过程的高校科研经费预算管理方法，强调通过持续、动态的预测，细化预算的编制，按项目进展分阶段编制预算的必要性。
（二）项目实施阶段
控制经费支出限额方面：吴国斌提出可在现行财务软件的辅助账中增设“项目预算管理”模块，用来对科研项目的重点明细科目进行限额控制。财务人员上账时，根据项目预算支出明细，在辅助账里对相应科目进行支出限额的设置。在实际支出时，项目负责人如果某个科目（如劳务费、招待费等）支出金额超过限额设置，账务系统就自动显示无法正常报销。黄华红提出为了解决项目支出和项目实施进度脱节的问题，应对科研经费拨款实行分段动态管理。针对周期长的科研项目，科技处应根据科研项目申报的预期进度，将项目进度分为几个阶段，财务部门根据项目进度对项目经费支出实行分段预算额度控制，每个阶段经费支出都必须严格控制在预算限额内，对于阶段性任务达到绩效考评标准，则及时下拨下阶段经费。否则，要求项目负责人提出整改意见，整改达标后再下拨下阶段经费。
改进科研项目资金结算方式方面：兰军瑞认为与传统报销方式相比，公务卡报销不仅需要出具正式发票和POS机小票，而且还需要通过国库集中支付系统对消费记录进行查询，确认消费明细、金额、时间与发票一致后才允许报销，一定程度上遏制了虚开发票报销的行为，能够提高财政资金支出的透明度，避免一些非法套取科研资金的行为。梁丽香强调公务卡结算是国库集中支付改革的延伸，既具备普通信用卡的授信消费功能，又具有财政财务管理属性。公务卡不仅可以提高财政财务透明度，而且还可以强化财政监督，有助于深化政府预算制度改革，推进源头防治腐败工作，对于加强预算单位财务管理具有重要的作用。
严控科研预开票据方面：眭国英提出付款单位为了方便入账，会要求科研人员预先提供发票，因此财务部门开具的预开发票，可能会有部分科研收入不能及时回款，甚至是票据丢失等现象，长期积累就形成数额巨大的科研预开发票，加大票据管理难度，增加了高校资金风险。为严控预开发票，学校应制定严格的票据借用制度，由借票人提出申请，经二级学院和科研管理部门共同监管。王平认为预开发票金额大且回款周期长，即使和工资挂钩也很难控制，为了防止学校垫税，项目负责人在财务处办理预开发票手续时，要把预开发票的税金同时交上。
（三）项目结题阶段
加强经费审计方面：孙天娇认为管理监督的机构应是相对独立的，因此可以积极引入第三方独立的科研经费监管机制，建议针对不同科研项目建立起类似于国家自然科学基金委员会式的科研经费管理委员会，下设预算委员会、支出监管委员会、审计委员会等职能部门，在科研经费管理的各个阶段对项目执行情况进行事前、事中、事后的全程监督和检查。王秉祯提出科研项目绩效审计的审计方式要主辅结合：以财务审计为主，以绩效审计为辅；以持续审计为主，以中后期绩效审计为辅，开拓绩效审计新方法，完善绩效审计评价体系。
二、研究评述
加强经费预算管理方面：基于绩效预算的科研经费管理方法虽然较新颖，但由于该方法是结果导向，缺少项目实施过程中的控制，不利于控制经费支出中的风险，尤其是大额资金的支出控制。近年来高校科研经费预算管理的研究大多只是针对预算管理某个具体环节提出改进措施，对经费预算全过程动态监测管理措施方面的研究还涉及较少。
控制经费支出限额方面：为了解决科研预算和支出脱节问题，如科研经费支出比例远超出科研项目进度，通过账务系统设置明细科目的支出限额，实现科研经费的分段管理控制，财务人员由被动管理变为主动监控，进行科研经费管理手段创新。
改进科研项目资金结算方式方面：《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》强调科研人员和项目承担单位要依法依规使用项目资金，不得利用虚假票据套取资金，不得通过编造虚假合同、虚构人员名单等方式虚报冒领劳务费和专家咨询费，不得通过虚构测试化验内容、提高测试化验支出标准等方式违规开支测试化验加工费，公务卡的推广提高了资金结算的透明度。但部分高校科研项目需要在偏远乡镇甚至是山区开展，如煤炭、石油、农业等行业，这些地区公务卡结算环境还不够成熟，POS机布点有限，所以公务卡如何在此类高校科研经费管理中广泛推广也是亟待解决的问题。
严控科研预开票据方面：面对付款单位资金运转紧张，行业整体效益持续下行，如近年来的煤炭行业，煤炭高校面对科研回款不容忽视的压力，更应严控科研预开发票。所以，如何制定更合规且人性化的科研预开票据管理办法，解决科研收入回款困难却只能通过扣项目负责人工资抵消未到款的现象。
