时间：2023-10-13 16:14:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理的晋升路线，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、基层公务员职业生涯管理的意义
职业生涯是一个人在其一生中遵循一定的道路所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。职业生涯管理是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、评估和反馈的一项综合性活动。
职业生涯管理包括个人对自身职业生涯的管理以及组织对员工职业生涯的管理。对个人而言，自我的职业生涯管理包括职业的选择、个人职业生涯规划、个人职业生涯开发、个人职业生涯周期管理等内容。组织对员工的职业生涯管理的内容则包括职业发展阶段管理、职业通道设计与管理、职业指导与素质测评、实施职业培训和人力资源管理体系设计等方面。
广义上认定的基层公务员是指县级以下的公务员体系，在我国700万左右的公务员中，大约60%的公务员属于基层公务员。基层公务员是最接近群众的公权力行使者，是最直接的公共服务提供者，其个人的工作积极性和工作效率既代表了个人的能力和对工作的态度，也体现了国家在公众中树立的形象，直接影响到公共服务的质量。
1.职业生涯管理有助于激发基层公务员的积极性和主动性
职业生涯开发与管理，可以引导公务员正确认识自身个性特质，客观评价自身的能力水平，增强个人对工作环境的把握能力和自我效能感，树立自我发展意识，明确职业目标并对职业目标进行调整和修正。通过自身的职业生涯管理，能使个人增强职业自信，明确职业发展目标和途径，从而提高工作的积极性和主动性。
组织层面的职业生涯管理则可以帮助公务员在职业生涯管理中认清环境，为职业发展提供指导，创造相关的职业发展条件，了解组织成员的需求，协助其制定规划。组织应当在满足其成员的基本生存需求和安全需求之外，还要创造条件满足公务员自我实现的高层次需要，这样就必然会激发起公务员为组织服务、为群众服务的精神力量。
2.职业生涯管理能促进基层公务员的个人发展和提升
个人与组织共同协作的职业生涯管理，能够帮助组织成员明确认识到自身的角色和努力的方向，不断发展自己。通过有效的职业特性评估，能够使个人清晰认识到自身的优势劣势、兴趣爱好，从而明确自己的职业性向，进而做到人职匹配，更有利于个体才能的发挥和能力提升；通过职业生涯规划，能够使个体有明确的发展目标和方向，并通过对内外部条件的评估，做出适合的职业发展路径选择，有目的地进行培训深造。
3.公共部门参与职业生涯管理能促进组织目标的实现
公务员职业生涯管理是一个公务员与组织互动的过程。组织指导和参与员工的职业生涯管理，能够掌握组织成员的自身设计，使员工更加明确工作环境特性与自我定位的关系，从而实现环境、岗位、人员的有效配置，将工作与员工个人特长有机协调，为个体创造明确的职业发展途径和空间，激发个体潜能和积极性，减少人力资源的流失，降低管理成本，最终使组织成员的个体目标与组织目标相协调，达到双赢。
二、基层公务员职业生涯管理的现状分析
随着人本管理思想的深入，大量企业已经逐步走向科学化的人力资源管理，职业生涯管理已经广泛地得到了重视和实践。但是由于人力资源管理的思想和方法在行政部门的应用还非常有限，公务员的职业生涯管理未受到重视，尤其是在县级及其以下的基层行政部门，人力资源管理的观念落后，职业生涯管理更是普遍性缺失。主要表现在以下几个方面：
1.就个人而言，缺乏职业生涯管理的主动性
由于环境的局限，基层公务员对职业生涯管理知之甚少，即便在了解过职业生涯管理的基层公务员中，大多数人也认为这只是企业人力资源管理的内容，不适用于行政部门，还有少数公务员虽然有过对自身职业生涯设计、评估，但是缺乏实施的空间和条件。广大的基层公务员处于公务员系统的底端，随着职业生涯的逐渐积累，对自身发展越来越感到无能为力，自己完全处于被动的位置。
2.就组织而言，尚未建立起有效的职业生涯管理体系
调查发现，由于基层单位编制有限，并没有专业的人力资源管理部门和专业人员。虽然当代人力资源管理理论和实践在我国经过了近30年的发展，已经得到广泛的应用，但是在基层行政部门仍然沿用传统的人事管理制度。人事管理以事为核心，强调的是“因事设人、因事评人”，关注的重点是工作任务是否完成。人力资源管理则是以人为中心，注重人事相宜，注重人的能力提高。在行政性质的人事管理思想影响下，对组织成员的职业生涯的关注，明显被忽略了。
3.就制度层面而言，缺少促进公务员职业发展的有效通道。
当前公务员职业的发展主要是与职务特别是领导职务相挂钩的，因此，职务晋升成为公务员最主要的职业发展路径。但由于机关内编制的限制，晋升时间过长，晋升阶梯过于狭窄，难以满足大多数公务员的需求，尤其是在基层行政部门，职务晋升的空间特别有限，这更加剧了基层公务员在职业生涯管理中的无力感，导致大量的基层公务员放弃了自身在职业发展中的主动性。同时，晋升中的公平竞争机制不完善、民主监督不健全，工作绩效难以量化，这些问题都导致基层公务员普遍存在不同程度的职业倦怠。
三、基层公务员职业生涯管理体系的构建途径
随着政府职能的转变，基层行政部门传统的人事管理方法显然已经不适应内外部环境的要求，这种落后的管理思想必须与当代人力资源管理方式接轨，针对基层公务员的特殊性，探索职业生涯管理的途径，提升公务员的工作能力和积极性，向社会提供高水平的公共服务。
1.基层公务员：变被动为主动
个人的职业生涯不一定完全按照自身设计发展，但也不是完全依赖客观环境，只有主动设计、明确目标、剖析自我，才能掌握职业生涯的主动权。基层公务员应当摆脱完全依赖组织的思想，做自我的主人，并对自己的职业生涯管理担负起责任。首先，要做好自我分析。只有对自己有一个正确的认识，才能选择自己的发展路径，充分发挥自己的才能用，实现自己公务生涯的价值，不要盲从于报考公务员的潮流，要客观公正的认识和评价自己的职业能力、职业兴趣，全面的了解自己。其次，要评估环境。要看自己所在的政府组织部门的发展空间、组织文化是否和自己的目标、价值取向是否一致，只有个体与环境相匹配，公务员才可能主动的去做好自己的本职工作，发挥出自己的潜能。再次，要明确职业目标和路线。公务员应该以政府组织的发展规划为指导，选择自己的职业生涯通路，做好职业生涯规划，明确自己职业发展阶段的目标和相应的开发策略。如果条件允许，还应该争取更多的学习机会并及时评估与修正职业生涯规划。总之，基层公务员应该改掉以往被动等待组织安排的心态，要成为自身职业生涯管理的主人。
2.行政部门：变管人为用人
职业生涯管理既包括个人的管理也包括组织对成员的管理。组织成员由于面临多变的环境以及客观机遇的限制，或者由于对自己职业生涯认识不足，因而准确把握职业生涯方向和目标并不容易。组织应该指导其成员进行有效的职业生涯管理，为组织成员提供客观环境及组织发展的信息。基层行政部门一般不具备专业化的人力资源管理部门和人员，在这种情况下，相关领导就要担负起帮助公务员制定和执行职业生涯规划、构建职业发展通道、公务员评价、培训l、工作轮换等职责。首先，要积极引导。指引基层公务员对职业发展过程、任务、目标等有一个正确的了解，及时发现问题并进行有效的指导。其次，应当主动交流，即时反馈信息。要多渠道收集下属各方面意见，明确工作任务与目标，把工作绩效和评价即时反馈给下属，针对个人的业绩、组织的发展需要和公务员的未来发展等问题进行交流沟通，达成共识，提出可供选择的方案建议。再次，要针对不同职业阶段的公务员进行不同的指导和管理。对于处于职业生涯早期的公务员，要帮助他们树立目标，适应环境；处于职业中期的公务员，要帮助他们化解压力，更新自我认识，调整职业目标，了解他们的需求和急需解决的问题。对于已经进入职业生涯晚期的公务员，要以鼓励为主，肯定他们的贡献和经验，不能排斥。第四，如果条件允许，可以聘请外部的人力资源管理专业人士进行指导，就公务员如何选择职业通路，如何制定职业生涯发展规划，提供专业化的咨询服务。
关键字：海南；中小企业；绩效考评；对策
物流中小企业人力资源的绩效考核也称为成绩或者结果测评，是物流中小企业为了实现生产经营目标，运用特定的指标和标准体系，采取科学有效的科学方法对各个级别的管理人员或者一线工作人员完成任务的实绩或者效果做出的不同层次和性质的价值判断活动过程。
1 物流中小企业人力资源管理中的绩效管理现状
1.1 绩效考评的价值定位缺失
诚个然，在众多物流中小企业中，绩效考核与奖金等挂钩，但是对绩效管理认识偏狭隘，没有认识到人力资源的绩效考核是一种极为重要的管理手段，是管理组织不可或缺的途径之一。良性的绩效管理不仅仅具有极强的激励功能，让员工及各级管理人员不断提升自己的工作能力，增加工作实绩；而且具有很强的规范功能，让组织的所有人员，明白什么是应该做的，什么是不应该做的，什么是必须做的以及如何做，到达什么标准等等。同时，还具有整合功能，，能够促进物流中小企业整合力量，促进物流企业的良性和持续发展。因此，物流中小企业的人力资源中的的绩效考核是极为重要的关键环节。
1.2 绩效考评的标准缺乏针对性和体系化
虽然，都知道绩效考核有三大效标，即以品质、行为和结果为考核依据。然而在现实物流中小企业中，不同的岗位有着很强的自我特征，而考核具有普适性，很难突出岗位的特征和适应不同岗位的需要，没有体现人力资源的绩效管理要具有针对性。同时对任何员工的考核虽然要抓住各级员工工作的性质，建立考核标准，但是无论哪个层级的员工的考核标准和指标都具有自我的体系和科学性，而实际中，绩效考核的标准往往重视某个方面或者某几个方面，没有构建科学合理且能够有效反映岗位要求的指标体系。
1.3 绩效考核的配套制度缺乏系统化
绩效考核不是绩效考核或者人力资源管理的目的，绩效考核的目的在于通过对员工的工作实绩进行评估，不断的改进员工的工作绩效，提高工作质量和效率，实现人与工作的较完美结合。那么这就要求绩效考核有着系统的配套制度，诸如晋升、降级制度，奖金制度，辞退、辞职、任免制度，福利制度，培训制度等等，要建立系统的配套制度，充分的实现人力资源考核的目标。
1.4 绩效考核结果应用不充分和绩效评估总结不到位
正如上面提到的绩效管考核的不是简单的绩效考核一样，我们要对人力资源管理考核的结果进行充分利用。要利用人力资源的考核结果过对人力资源考核系统进行检验，要对用人系统进行检验，对人力资源管理的培训、薪酬、奖金、福利等制度进行检验，要对组织的战略规划的得当与否进行检验等等。而物流中小企业往往就考核而考核，没有对考核结果进行充分挖掘，有效的利用绩效考核的结果，实现人力资源或者企业重大的管理战略目标。
而且绩效评估的总结极不到位，绩效评估和总结绝不是人力资源部门自己的事情，也不是上级领导或者管理者自己的事情，而是全体工作人员必须有效参与的重大事项。而在现在的物流中小企业中人力资源管理的绩效考核的评估总结本身做的工作不到位，没有很好的额认识到评估总结对于人力资源管理的重要地位，只是草率的处理一下。另一方面，没有很好的发动各个部门的领导，更没有很好的调动各级员工，进行比较深入系统的绩效面谈，让员工从内心深处了解自己那些优势，有那些不足等等，真正的发挥到提高绩效，有效反馈，消除冲突的绩效考核管理。
1.5 绩效考核缺乏规避制度
绩效规避制度指的是绩效考核中，对避免人情、主观等因素影响到绩效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在现实的物流中小企业中，由于制度的缺乏，人情社会发挥着难以估量的影响，形成很多非正式的小团体，对绩效考核的公正性与公平性形成了巨大影响。因而必须建立相应的规避制度去实现克服主观，以客观的标准体系对让你的行为进行考评。
1.6 绩效考核的360度考评或者互评难以实现
在中小企业中，360考评或者互评难以实现的原因有以下几点，第一、家族式的运作模式。在这种模式下，用人为亲，人力资源管理人员无法利用自己的权限对其进行有效管理，其活动范围被严格的限制在极小的活动权限内；第二、权力的垂直体系明显。在中小物流企业中，人力资源管理考核所遵循的路线是企业的权力路线，通常物流中小企业的领导，对物流企业的各级工作人员进行监督评估，而对于领导者的绩效考核却不受员工的监督，这明显的说明他们的绩效考核没有很好的实现上下互通，从而没有实现有效的互评和360度考评，领导者可以主观的做出任何决断。
2 改善物流中小企业人力资源管理中绩效考核的对策
随着社会科学技术和市场经济的进一步发展，物流中小企业的发展机遇众多，然而，也面临的众多市场竞争。物流中小企业想在激烈的竞争中，拥有自己的一席之地，就需要不断的加强自身的人力资源管理建设，建立具有物流中小企业自我特征的就绩效考核系统。
2.1 加强思想纠偏，明确绩效考核管理的价值，建立目标体系
人力资源绩效管理之初，最为重要的是明确人力的价值，建立目标体系。这能够为物流中小企业的建设奠定坚实的基础。而这一切必须做好以下几个工作：第一、加强人力资源管理人员的思想培训，明确绩效管理的重要地位；第二、加强组织上下的反馈，让每一个工作人员意识到自己的绩效管理，对于自己的重要作用；第三、与关员工在互动中将组织战略目标层层下分到每个员工的工作中，并让每个员工明确自己的任务完成对于组织目标实现的重要性；第三、制定好适时的沟通监控反馈制度，保证每个员工目标完成的进步和质量，保证每个员工目标前进的方向和完成的质量，保证每位员工及时准确的了解到自己工作被认可的程度等等，实现目标体系的全程监控。
2.2 对工作岗位进行科学分组，建立各自的考核指标体系
绩效考核指标的体系化建设不够完善，是导致绩效考核管理盲区存在的重要原因之一。对于此，物流中小企业必须很好的结合自身的岗位设置，将岗位进行科学分类，对与每类岗位制定出符合其特点和要求的考评体系，保证考评体系能够很好的发挥其规范作用、整合作用和激励作用，很好的反映每个岗位的工作实绩、能力技能的要求，素质的提高。
2.3 加强人力资源的结果的综合应用
综合应用绩效的考评结果要求物流中小企业从不同的战略目标审视、年度目标计划制定、人力资源管理、制度建设及企业文化等方面系统地运用，不是单一地运用于工资扣罚或奖金分配而浪费掉企业耗费大量人力物力而产生的绩效考评结果。
那么如何才能综合运用绩效考评结果？
首先是战略目标审视：根据年度企业绩效考评结果，对照企业战略目标的年度分解标准值，审视企业战略目标的实现程度，分析其关键原因，作为企业战略质询及战略调整的重要信息输入，也是企业年度目标计划制定的重要依据。尤其是战略地图中的各个关键成功因素及其所对应的战略主题，是否需要进行重新筛选与定位，并将结果就应用于下一年度战略目标、战略主题、关键成功因素的确定。
其次是人力资源管理运用：绩效考评结果主要运用于人力资源规划、薪酬管理（奖金分配、薪酬级档调整）、员工激励、培训与发展、素质模型、绩效考评指标变动及其岗位调整等方面。
人力资源规划方面。根据结果的不同，对的后备人才中的人选进行调整，并对人力资源质量的结构性调整提供参考；连续几年业绩优秀，将其列为重点后备人才，相应对接班人计划、人力资源配置与接替计划进行调整。
员工激励方面。根据结果的不同，在原有员工激励需求明确的基础上，可以对员工激励的程度进行相应调整。
培训与发展方面。根据结果的不同，在原有员工培训与发展需求明确的基础上，可以对员工培训内容、培训进度及培训预算进行相应调整。连续几个业绩优秀人员，可以考虑对其职业生涯设计进行调整，列入后备人才库。
素质模型方面。业绩优秀者所具备的素质本身就是企业素质模型建立的依据。每年还需要定期根据绩效考评结果对素质模型进行反馈与调整。
绩效考评指标变动方面。根据结果的不同，需要对各个层面的绩效考评指标进行调整，已经连续考评良好的一些指标，可以淘汰一些指标结果不良的方面，需要增加一些前置性指标。同时，还要根据企业内外部情况及绩效考评结果而对目标值进行相应的调整。
岗位调整方面。根据劳动合同及相应岗位管理制度，对结果优秀者进行晋升、增加工作内容或轮换其他重要岗位，对结果较差者给予转岗、培训、待岗、辞退等处理。
第三是制度建设及企业文化建设方面的应用。企业需要定期根据全部绩效考评结果及考评实施过程遇到的问题，对企业相应的管理制度，尤其是绩效管理制度进行重新审视并做出相应的调整。企业绩效与企业文化是相辅相成的关系，所以也需要根据企业绩效结果及各层次绩效考评结果对企业文化建设的成果进行检测与反省，以评估企业文化建设的实际效果。
当然，除了以上提及三大方面的结果运用，一些企业还可以根据自身特点及一些特殊需要，而对绩效考评结果进行创造性地运用。
2.4 加强经营模式的转变，实现制度化管理
中小物流企业应该改变传统的家族式经营模式，促进实现制度管理。这能够很好的避免任人唯亲，裙带关系等等，保证人力资源管理权限的充分发挥。对于物流中小企业的制度建设主要是做好以下几个方面：第一、建立与人力资源考核的晋升、免职、降级、奖励、薪资、福利制度；第二、建立人力资源绩效管理的信息反馈制度，如绩效面谈等，保证员工知道做什么、如何做、做到了什么水平，还需要改进的方面等等。第三、加强绩效分档制度建设，绩效分档制度能够很好的调动工作人员的热情。
参考文献
一、酒店人力资源管理存在的问题
（一）酒店人力资源管理缺乏稳定性，员工流失率高
长期以来，酒店行业的人员流动性一直都比较高，原因是多方面的。第一，薪酬结构不合理。在酒店行业当中普遍存在薪酬平均主义严重的问题，很多工作能力强，服务水平高的员工得不到重视，也不能拿到应得的较高的报酬，因而容易造成优秀员工的流失。第二，酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，缺乏必要的人力资源培训机制，人力资源开发的手段方法落后，不能根据酒店及员工自身的发展需要帮助员工制定科学的职业生涯发展规划，晋升机制不完善，员工在酒店当中工作不能实现个人的发展目标及人生价值，自然也会另谋高就，进而造成酒店整个人力资源工作队伍不稳定，影响着酒店的持续稳定发展。
（二）人力资源结构不合理
酒店是一个综合性和系统性都比较强的服务行业，其内部组织结构复杂，部门和岗位类型也比较多，自然人员结构也就相对复杂。目前酒店人力资源管理在这方面面临的一个问题就是人员结构不合理。主要表现在，第一，学历结构分布不均衡。酒店当中大部分人员都是初高中文化水平，大学生进入酒店工作后往往由于薪酬低、发展空间小等因素而离开，导致酒店现有人员综合学历水平偏低，管理层也不例外，不利于酒店的长期发展。第二，专业结构不合理。目前，我国酒店行业当中只有很少的一部分人员是从旅游管理或酒店管理专业毕业的，大部分没有经过专业的培训，不具备酒店管理服务所需的知识和技能，尤其是管理层专业人员的缺乏严重制约了酒店行业的可持续发展。
（三）缺乏有效的激励制度
不可否认的是，酒店市场的竞争取决于人才的竞争。因此，酒店必须想方设法吸引人才、开发人才、留住人才，才能真正实现发展，而激励机制则是实现目标的关键。而目前很多酒店都采用半军事化的人力资源管理方式，没有给员工充足的发展空间，也没有相应的激励措施来调动员工的积极性，员工感受到的只有压力没有动力，对酒店的忠诚度降低，因而造成酒店人才流失严重。
二、加强酒店人力资源管理的对策
（一）制定科学的人力资源管理战略规划
人力资源管理水平高低直接决定着酒店的工作效率及整体服务水平，为了留住人才，切实调动员工工作的积极性，酒店有必要将人力资源管理纳入到酒店整体的战略规划当中，明确人力资源管理目标，以员工的发展为根本出发点，形成一种动态的人力资源管理系统。这就需要酒店在日常工作中重视对员工的考核评价，通过完善的绩效考核制度来达到督促员工的目的，帮助员工及时发现自身存在的不足，想办法开发员工的潜能，提高员工对酒店的忠诚度和归属感，并将自身的价值目标与酒店的经营管理目标相结合，更好的为酒店的持续健康发展贡献力量，这样酒店才可以真正留住人才。
（二）重视员工培训，帮助员工做好职业规划
培训是酒店开展人力资源管理工作不可或缺的一项内容，必须引起重视。员工培训应该涉及到员工参与酒店管理和服务工作的各个阶段。首先，酒店要抓好新员工的岗前培训，使新员工了解自身的工作职责和内容，还要加强企业文化教育，使新员工认同酒店文化，服务酒店规章制度。其次，对于在职员工要强化技能培训，可以通过户外拓展、技能竞赛、头脑风暴等形式来加强员工之间的沟通交流，同时也使员工的专业技能得以提升。此外，对于优秀的职工更要注重发展性的培训，还要帮其做好职业生涯规划，设计职业晋升路线等，让人才看到实现自身价值的希望，从而增强职工对酒店的归属感，提高人力资源的稳定性，同时企业人力资源的整体素质水平也会得到提升。
（三）合理设计薪酬
针对目前酒店行业当中薪酬结构不合理，难以留住高学历、高水平人才的现状，酒店要根据自身实际情况及人力资源发展需要合理设计薪酬。首先，有条件的酒店可以从整体上提高员工的薪酬水平，用高薪酬吸引那些酒店管理专业人才的加入，同时也有助于留住那些有真才实干的人才。其次，在设计薪酬结构时可以将薪酬与绩效相挂钩，按照多劳多得、合理分配的原则确定职工获得的实际报酬，对于表现特别优秀或者为酒店做出突出贡献的员工更要给予适当的薪酬奖励。这样的薪酬制度非常有助于调动酒店员工工作的积极性。
【关键词】传统人事管理 现代人力资源管理 转变途径
当今社会，综合国力的竞争说到底就是人才的竞争，人才在市场竞争中越来越具有决定性意义。现代人力资源管理作为管理学一个崭新和重要的领域，已经大大突破了传统人事管理的范畴。随着社会主义市场经济体制改革的不断深入，传统的人事管理存在的弊端逐渐暴露，它已不能适应现代化发展的要求，将适应计划经济的人事管理模式调整为与社会主义市场经济相配套的人力资源模式势在必行。
现代的人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总和。具体地说，现代的人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
随着经济全球化和我国加入WTO，现代企事业单位越来越多地感觉到来自组织内部和外部的各种竞争、挑战和压力，而传统人事管理对这种快速的发展和变化已越来越不适应。因此，找准传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径，在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力，持续健康发展，是人事管理制度的改革和建立现代企业制度的必然选择。那么，如何将传统的劳动人事管理转到现代的人力资源开发上来呢？
一、管理内容结构化、系统化
管理内容结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。一个人事部门的管理，从时间上来看，其工作主要是以下三方面的相关内容：人员的引进、人员的使用、人员的调出；从工作内容上来看，有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等；从工作性质上来看，可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。
管理分类明显地具有结构特点，可以将工作独立成为一个工作单位，也可以将人事工作结构化；同时，有的工作可能又有交叉，形成网络结构即系统结构，又可以将其系统化。
二、管理要由“人”管走向“制”管
尽管一段时期以来，已经提出管理要制度化，但是，传统的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表现在“一人说了算”，决策只凭个人的直觉和经验。缺乏深入的调查研究，决策方式既无科学性，又无民主性，因此决策质量差、失误率高，工作政策依据不足，制度不健全等方面。人事管理的制度化，是指建立在严密的科学分析基础上的一整套企业管理规范，这是走群众路线的需要，也是深化改革的呼唤。
1、建立健全科学的人事制度。制度不仅仅是指国家制定的法律法规，而且还包括在不违反国家制度的前提下，各单位根据自己的实际情况制定的管理办法和制度细则，包括计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度以及用人和晋升制度等，所以各单位根据自己的管理内容结构化的思想，分块、系统地制定人事工作各方面的办法，形成有章可循，按章办事的工作作风。避免或尽量减少管理工作的主观随意性，以及由此带来的不必要的麻烦。
2、增强人事工作的民主性。用民主促进制度，用制度保障民主。民主与制度是一个问题的两个方面，不能将两者割裂开来。没有民主，就不会有制度，没有制度，也不会有真正的民主，所以一定要建立健全人事工作的民主制。通过制度化的办法，通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用；通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作成绩，用以确定工资与奖惩。
三、做到权力与职责相适应
做到一定的权力与一定的职责相适应，或一定的职责与一定的权力相适应。当前承包制、厂长负责制的实行，现代企业制度的建立，对人事部门的权限产生一定的影响，这是合乎发展规律的。但是目前很多人事部门只限于办理用人关系等方面的日常具体事务。然而，人事部门作为一个组织的有机构成部分，它除了负有一定的事务性职责外，还应拥有与职责相应的权力或更大的职责，才能进行组织的管理、协调与优化资源配置工作。因此，管理工作必须要有一定的职责以及与其相应的权力。
在美国，“人事部”普遍地被认为是企业的一个职能单位或部门，主要负责制定政策、规划及公司的招聘、雇佣、培训、评价、奖励、审议、惩戒等工作。过去，这些传统的人事职能也曾被看成是程序性或事务性的工作，公司在这方面的花费也仅仅被看作是一种支出。但是近年来，人事部门的职能逐渐被当作企业管理或行业管理的组成部分；人事部门开支逐渐被视为一种资产和投资，而不仅仅是一种支出。
解决人事部门的权责问题的途径有三种：领导放权；理顺人事部门管理与服务职能的关系；开拓思路，寻求新的管理内容和管理方法等。
四、机构设立科学化、灵活化
在我国，现行的人事部门大多设立劳资与人事两块机构或人劳部门一个机构，主要是根据本单位的情况灵活设定的。但是，随着社会的发展，其中的矛盾也日益突出。根据市场的发展，改革的需要，人事部门机构需要科学地灵活设立。
大中型组织根据工作量及内容繁复程度，可以将人事部门工作细化，分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护管理、各类保险管理等股或组。
小型组织、个体私营经济，甚至中型规模单位将人事部门工作内容设在综合部门，设立虚体人事部门，如国外一些公司，它没有专门的人事部门，人事部门的职能由经理部的人员兼任，或者选拔出既懂管理，又懂技术的工作人员兼任。这样既减少了冗员，又加强了管理，提高了工作效率。
五、提高管理人员专业化、职能化水平
目前，人事部门的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，他们懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置；善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等。但是，他们缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段。
随着人力资源管理工作的难度越来越大，科学化程度越来越高，专业化程度也越来越强，要求管理人员向专家型和职业化转变。要求管理人员具备更多的专业知识，成为人力资源战略策划专家、人力资源开发专家及劳动关系专家等。人力资源要有职业化的精神、职业化的道德、职业化的守则。主要策略是：吸收、接纳受过专门教育的专业性人才；对人事工作者进行专业培训；加强调查研究，加强横向学习。因此，要求医院人力资源管理人员在掌握专业知识和工作能力的基础上，学习和了解临床和医技科室的知识，知道员工的工作难度与强度，以便对人才做到科学管理、合理配置和有效开发。
六、人力资源管理的重点以人力资源规划为基础
人力资源规划是现代人力资源管理工作的重要组成部分，是确保组织在生存发展过程中控制人力的需求、人力成本的关键。在预测企业未来发展的条件下，各组织有计划地逐步调整与工作相适应的人力资源，组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：人员晋升规划、人员补充规划、教育培训规划、调整使用规划、工资规划。
做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。医院人力资源管理者只有做好这两种预测，在聘请人员时了解各类人才的空缺与需求，根据应聘人员的资料合理选用人才，才能保证人才素质与工作质量相匹配。
七、逐步进行深入、细致的工作研究
本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作。
1、工作评价。通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
2、工作分析。通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。
3、搞好组织设计和工作设计。划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。
4、工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。
八、认真细致的做好人员系统研究工作
掌握最经济地使用人力的原则，能聘请临时人员时则避免聘请正式人员，力求在相关政策的基础上节约成本，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
1、进行动机性教育。形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
2、人员的甄选、调整和使用。运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。通过规范招聘与录用过程，控制招聘成本，为企业创造效益。
3、人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，尊重员工的个性，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。在科学管理日臻完善的基础上，既强调个性发展，又注重集体主义精神。
关键词：晋升；彼得原理；职位
1969年，美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）与加拿大记者雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）出版了《彼得原理》（The Peter Principle）一书，该书提出了著名的彼得原理，即在每一个等级制度中，每个员工都趋向于他所不能胜任的职位。该原理在各种层级机构中都得到广泛的验证，特别是在企业界得到最大的反响。
一、 问题的提出
在传统的层级企业中，公司员工藉着论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。
传统企业的内部晋升制度，一般认为有以下优点：（1）当员工看到工作能力的提高会得到回报，士气和工作绩效就会因此而改善；（2）内部晋升的员工已经在公司中工作了一段时间，对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）内部晋升有助于提高员工的责任感，使他们在进行管理决策会从长期的观点出发；（4）从内部晋升的员工技能得到了上级主管的认可，需要培训的时间相对少。因此，传统企业常常以内部晋升作为选拔干部的主要手段。这样，很多企业的悲剧——“彼得原理”就相应产生了：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任职位的员工所完成。如何解决内部晋升中所产生的“彼得原理”问题是企业面临的一个新课题。
二、 “彼得原理”产生对企业经营管理的影响
传统企业中只要员工在企业的工作时间足够的长，具有一定的工作业绩与成就，往管理领导岗位提升的概率就很大，相应的“彼得原理”产生的可能性也就较大，对企业经营管理有着以下不利的影响。
1. 影响企业战略人力资源管理的实施。战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。“彼得原理”的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。
2. 影响企业内部和谐氛围的构建。由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比，甚至相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了“彼得原理”的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配的“恶性循环”，进而影响企业的整体利益。
3. 影响企业的可持续发展。想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会。经过一段时期后，企业内部很自然的形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断的扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能胜任他们的工作，并无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业的可持续发展。
4. 影响企业战略目标的实现。现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是能岗匹配——“人尽其职，职得其人”，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而“彼得原理”的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性实现企业的战略目标。
三、 对策分析
1. 完善企业人才激励制度。传统企业将职位升迁作为激励员工最主要的手段，管理岗位与技术岗位混为一谈，技术岗位员工表现好就自然晋升到其完全陌生的管理岗位，从而引起“彼得原理”。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并无法真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业效劳尽忠。
为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，可以实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等，但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
2. 完善岗位研究体系。建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的“彼得原理”陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。
3. 完善晋升考核制度。员工的好与不好，不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现，也就是让所有的马都到赛场上去比赛。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别，级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。
4. 完善晋升培训体系。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，除了不断的引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等等。企业应结合每次考核盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。
5. 完善企业招聘录用体系。“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，而大多数企业实行内部选拔常通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马制定”，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响员工的积极性和忠诚度，而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作却降不了而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业变“相马”机制为“赛马”机制，定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。
6. 实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，他可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。
参考文献
1. 劳伦斯·彼得、雷蒙德·赫尔.升官病：彼得原理.河南：河南人民出版社，1989.
【关键词】企业人力资源；管理框架；构建
企业人力资源管理滥觞于美国，通过不断的发展出现了几种常见的企业人力资源管理模式。
一、美国的企业人力资源管理
美国企业人力资源管理框架的构建特点就是人力资源的市场化配置。
美国的企业会主动向社会劳动力市场公布人才需求信息，通过市场化的公开、公平的完全双向选择的方式开展招聘和录用。而在美国语境下的市场就是以全球化的方式引进世界各个国家的优秀人力资源，这就极大的丰富了美国的人力资源市场。[1]而在薪资方面，企业通常以市场化机制决定各个职位和层级的职工的薪资待遇水平。美国的人力资源管理中有着丰富的人力资源管理理论的指导。一旦入职后，美国企业通常采取一系列的措施开展员工培训，以不断增强员工的工作适应能力。美国的企业十分注重人力资源管理中企业文化的建设。每个成功的美国企业都有着其独特的企业文化。可以说美国的人力资源管理充分的尊重了市场的调配机制，对个人予以充分尊重和施展能力的空间。
二、欧洲的企业人力资源管理
欧洲企业的人力资源管理构架相对美国的市场化则显得相对保守和传统。
欧洲各国相互的文化融合和法律保障奠定欧洲人力资源管理的基础。在欧洲许多大型企业都是家族企业，这就决定了他们的招聘方式更倾向于内部招聘。企业人力资源管理也会体现出人性化的管理，比如注重提供员工福利、紧密跟踪和指导员工工作等等。欧洲各国在薪资方面的设计并不统一，总体来看一般以全国或整个行业范围的谈判协商来确定薪资待遇为主要方式。欧洲不少国家的企业有深厚的员工培训传统，但也有如法国是通过法律强制规定来保障企业保证最低限度培训。而有些欧洲国家会通过补贴和资助的方式鼓励企业对员工进行培训。随着现代的人力资源管理理论的深入影响，很多欧洲企业也在不断探索自身个性化的发展思路，开始注重员工参与管理和投身企业文化建设。
三、日本的企业人力资源管理
日本企业的人力资源管理模式则有着很深的集体主义精神。
日本不少大企业是采取终身雇佣制，所谓终身雇佣制是指企业轻易不会解雇员工，员工好比企业这个大家族的一分子，即使经济萧条也首先考虑调岗而不是解雇。在薪资待遇上实行年工序列工资制，这就让工资、晋升和为企业服务的年限紧密联系在了一起。[2]而日本的企业内工会则是最明显的体现其集体主义精神，这就是以企业为单位组织的工会， 考虑整个企业整体利益与长远发展， 在进行职工和企业之间的商谈时，并不是激烈对抗，而是有更多的合作共赢的考虑。可以说日本企业的凝聚力因为其人力资源管理模式中的集体主义精神而十分强大。
四、构建我国的企业人力资源管理框架的建议
（一）对于制度层面的建议
我国从过去的计划经济时期转型至市场经济，现有制度必须给予充分的完善，要彻底改变过去吃大锅饭、多干少干都一样，权责不清、企业内部管理混乱的局面，通过建立权责清晰的制度，让每个人都有对应的职责和权益，才能在盘活现有的人力资源。
然后要注重构建激励机制，科学的安排物质和精神激励，让企业上下每一个人的待遇和荣誉都和企业的发展和壮大息息相关，赏罚分明、奖惩有道，让企业运行在一个公平公开的竞争环境中，才能形成良性的发展动力。
最后要形成有集体意识的企业文化。我国的企业相对于市场的残酷还是偏于弱小，如果一个企业内部没有深厚的集体意识的企业文化，如何能产生强大的凝聚力以应对市场的考验。[3]要把企业文化的价值观贯彻到企业的每一个人的思想和行动中去，增强团队精神，培育合作机制，强调合作共赢，体现人与人之间的互助精神，企业中要开展人生观、职业道德、理想信念等思想教育活动，激发精神动力，并且打出企业独特的文化品牌。
（二）对于领导层面的建议
领导要增强管理者的素质，并形成独特的个人魅力。人力资源管理中领导的作用堪比伯乐与千里马那样。要形成切实有效的人力资源管理框架，增强企业的竞争实力， 领导层一定要加强学习，不断提升个人修养和素质，以先进的理念管理公司的员工。同时， 要形成独特的个人魅力，增强管理措施的执行力，让公司上下深受感染，紧密的团结在领导层的周围，形成充足的向心力。
构建人性化的管理风格，稳固群众基础。要遵循以人为本的基本原则，并且坚持群众路线。领导要关心职工工作、生活中的问题， 多做思想交流，给予必要的支持。只有和员工之间有充分的沟通，才能保证洞悉企业的人力资源管理上的动向，及时进行调整，避免因脱离群众而造成重大失误。
（三）对于员工层面的建议
尊重个人能力，激发员工积极性。在凝聚整个企业的集体主义精神和团队合作精神的同时， 也不可忽视个人能力的重要性。没有每个员工的个人能力的提升，整个集体也不可能有进步，只有对能力优秀的员工给予充分的肯定，才能调动员工的进取心和积极性， 营造出员工之间争相进步、良性竞争的良好氛围。[4]企业要注重发掘员工中的优秀代表，树立学习的榜样，发挥带头作用，形成前进的正能量。
加大培训力度，增大员工技能和成长空间。随着知识技能在人力资源中所占比重的不断攀升，每个职工都应当认识到只有不断提高自己的能力才能适应社会发展的要求。可以说现在很多企业之所以能够吸纳优秀的人才，就是因为其有着很优秀的培训机制和充足的成长空间。企业要发展壮大，要留住人才，就一定要给每个员工充分的成长空间，通过提供培训机会，通过内部培养，塑造适合企业的人才。只有员工不断的学习成长，才会构建出一个学习型的企业，只有从内部塑造出合适的人力资源配置，才能够构建更加稳固的人力资源管理框架。
总之， 我国企业一定注重学习和借鉴国际上优秀的企业人力资源管理范例，并结合自身实际建立规范化人力资源管理体系， 构建科学的、可持续发展的人力资源管理框架。只有这样才能在市场中不断进步，最终成为享誉世界的品牌。
【参考文献】
[1]杜恒波，许衍凤.国外战略人力资源管理研究综述[J].江苏商论，2008（01）.
[2]段丽丽.人力资源管理的挑战与机遇[J].才智，2011（05）.
一、高师院校人力资源管理的意义
高师院校人力资源管理，是指“高校的从业人员从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休全过程的管理”，“是运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际和人事关系进行指导、协调和调控，达到高校人力资源利用率高效率的目的”[1]。人力资源管理是贯彻落实院校办学理念、管理制度的重要抓手，通过合理配置人力资源，能够充分挖掘人的潜能，激发人的主动性。合理的人力资源结构，能够加快确立人才优先发展战略的步伐，推动我国由人才大国向人才强国转型。人是高校的主体，高效的人力资源管理有助于最大化的实现每个人的社会价值，促进人的自主化，多样化发展。
二、高师院校人力资源结构问题分析
近年来，高师院校发展迅速，办学规模扩大，高师教育呈现蓬勃发展的势头，但是高师院校人力资源结构存在着一些问题：
1、高师院校教师年龄结构配比失衡：数据显示，目前，全国高师院校青年教师（35岁以下）数量占教师总人数的近50%。青年教师年轻富有活力，思维敏捷，容易与学生打成一片，但是相对于老教师而言，还存在着缺乏深厚的理论积淀，治学严谨性不高等问题。高师院校资深教师数量不足，年轻教师缺乏“传帮带”过程，积累经验只能摸石头过河。
2、高职院校教师“重业务，轻政治”现象普遍：“评职称”带来的驱动力，使多数教师对科研工作重视程度增加。科研能够在一定程度上促进学术发展，但是也需要长期的潜心钻研。教学任务紧、科研压力大的局面产生，导致教学和科研时间上不好平衡，质量难以保证。这种情况下，教师往往忽略了自身政治素养的提高，没有政治素养作为基础的科研成果也是不完整的。
3、职称结构方面存在矛盾：随着近几年高师院校的发展，职称评定制度日趋完善。但是，教师的职称结构一定程度上还存在着矛盾，由于年龄比等因素，正高级职称比例偏低，中级职称比例偏大，晋升上一级别职称压力也随之增加。
4、学历结构的矛盾：为了适应社会的激烈竞争，众多高师院校采取了引进高学历教师的作法，但是也只能说是“小荷才露尖尖角”，虽然高学历教师比重日渐提高，但是从整体考量，比重还是偏低。特别是高水平领军人才、学科代头人非常缺乏。
5、区域性教师资源分配严重失衡：随着改革开放的不断深入，我国的经济呈现又好又快发展的局面，但是区域经济发展还不平衡。在经济发达的区域，院校经济实力更加雄厚，能够吸引更加优质的学生，有更好的发展平台，自然也是优秀教师聚集的地方。相反，在经济欠发达地区，没有地源优势，生活条件、工作条件等方面对高层次人才的吸引力不大，甚至出现己有人才不断流失的情况，造成了一些不发达地区院校师资力量匮乏，不利于学校的健康发展，更不利于区域内教育水平的提高。
三、高师院校人力资源结构优化策略
市场经济条件下，改革开放带来的社会变动加剧，教育必须要现代化、科学化，符合世界的发展潮流。高师院校要强化人力资源观念，优化人力资源结构，将各方面的专业人才集聚到教育事业中来，是保证教育事业发展的根本之举。笔者建议，可从以下几方面优化人力资源结构：
1、根据院校自身的情况，强化人力资源的观念：观念是行为的指引。强化人力资源观念，归根结底是要“以人为本”，落实科学发展观的具体要求。人是发展的根本动力，高校教师是知识密集型的人才群体，院校要以尊重人才、尊重知识为先，掌握人力资源发展的规律，意识到学校的兴衰取决于每一代教师和学生的质量，而师资力量则是学生质量的一大决定性因素。高校的人力资源管理者要解放思想，转变观念，强化“以人为本，人才立校”的观念，深入了解教师的需要，及时发现本校人力资源结构及动态，走科学化、标准化、人性化的管理路线。高校人力资源的管理者是塑造校园和谐氛围、优化人力资源结构的重要操作者。强化观念，才能有效的推动人力资源体制的改革，最终促进高校整体的发展。
2、制定合理的人力资源规划，协调好长远规划同短期规划的关系：高校人力资源规划，“是一项系统的战略工程，它以高校发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析院校内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等”。人力资源管理者应在长期规划的基础上，制定相应的短期的计划。以本院校的办学理念为核心，吸引外校优秀人才加入，注入新鲜活力。同时以成就学科“旗帜型人物”为长远目标，加大对本校教师的培养力度。外引入、内培养，内外兼修，实现短期规划的高效性和长远规划的预见性。
3、建立“公开、公平、公正”的教师聘用选拔机制：一些高师院校在选拔教师时，常以“211、985本科毕业”等要求作为选拔尺度，使得不具备这一条件的教师望而却步。高校在选拔教师的过程中，应树立注重能力和师德的选拔观。应以“三公”为原则，采取多轨应聘机制，尽量避免人才的流失。
平均主义色彩围绕着整个勘察设计单位，奖罚制度不够鲜明。尽管单位在一定程度上做出了薪酬调整，但是为了企业的利益没有彻底改变薪酬制度，使职工的付出和回报不能得到正比，甚至是远远少于正比。这样只会挫伤职工的积极率，使人才尽失，企业效率得不到提高。在勘察单位中普遍把绩效考核当作是绩效管理的整个内容，没有把计划、实施和反馈三个部分加入考虑，忽视它们的作用。而绩效计划是首要前提，没有计划就无法进行全面绩效的实施，绩效反馈也失去了其自身的价值，从而让绩效管理不能发挥本有的作用。
2勘察设计单位人力资源管理职能的定位
2.1企业战略职能
勘察设计单位应该将固有的工作计划和企业的战略理念相结合，当市场发生变化时，人力资源管理应与其他部门高度配合，相应地进行改变。具体工作如下：（1）给人力资源所在的环境进行定位分析，在此基础上进行人力资源战略的规划，实施以及修改人力资源管理策略。（2）做出相关的适应性调整，例如体制的修改、机制的创新和模式的多元化等使企业得以生存。
2.2直线服务职能
越来越多的知识型员工加入了人力资源这个部门，因此人力资源管理与其直线部门应该是共同合作的关系，并不是独立和监督的关系。人力资源部门的人员应加入到直线部门中，更有利于掌握和开展人力资源工作，从而使与直线部门的各项工作匹配程度大大提高。具体工作如下：帮助直线部门进行招聘录用；处理好员工关系；完成好各种福利制度。
2.3推动变革职能
人力资源部门的推动变革职能越来越重要，勘察设计单位在这个包罗万象的市场里常常需要进行变革，而人力资源管理者就在这时候发挥了作用。具体作用如下：（1）制度层面。组织的活动或制度做出修改时，企业文化也要做出相关的修改，同时不忘创造一个良好的环境，不拉低企业的生产率。（2）人员层面。目前来说，人才的竞争是企业的核心竞争优势。人力资源优化配置和重组被当作一种竞争手段。在企业进行具体活动时，成立人力资源专项小组，执行具体的变革和项目。
2.4人事管理职能
勘察设计单位很多人力资源管理部门的工作只是简单的人事管理，要求在招聘、培训、绩效评价和薪酬等方面成为专家，做的工作也只是操作层面。这样的人力资源管理职能被过于简单化，需重新调整和细化。具体操作如下：（1）招聘和录用。招聘设计、信息、面试、甄选和录用等。（2）培训与开发。培训需求分析、培训计划制定、培训实施和反馈等。（3）薪酬管理。工作分析、岗位评估、制度基本薪酬和员工福利等。（4）绩效考核。绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈。（5）人力资源规划。编制岗位、制定资格条件、管理档案记录和信息。
2.5员工激励职能
在企业中若不倾听员工的声音，很容易造成人才的流失，而人力资源管理部门对员工的激励起到了很大的作用，处理员工的各种问题，代表员工的切身利益。具体操作如下：（1）员工激励。晋升路线的设计、企业股票投资、分红、员工持股和企业文化的宣传等。（2）员工信息畅通。倾听员工声音、员工沟通和面对面交流等。（3）员工关系。关心员工及家属、员工体检、接受员工申诉和解决劳资问题。
3勘察设计单位人力资源管理职能的转变
3.1结构重组进行职能转变
以人力资源管理职能的不同，分别设计结构重组。在人力资源部门中增加设定战略研究、变革推动和直线部门合作的业务。形成一个完整的战略目标体系，和原来的人事部门区分开。同时将人性化管理和制度化管理相互结合，使人力资源管理部门更好地理解到员工的需求，满足员工的需要，增加企业的认同感，提高企业的凝聚力和确保职能的有效发挥。
3.2流程再造进行职能转变
因为原先的人力资源管理部门的流程不够具体规范，影响了应有的效率。所以，需要流程再造，优化原本的流程，对重要的流程重新进行分析和彻查，保障低投入、高质量的产出。另外，重视细节管理，培养高素质人才，加大人才队伍的提升，确保人才使用机制的开展。设计有效的培训体系，调整绩效管理激励制度和给员工提供职业生涯规划，使员工认同企业文化，在企业中投入更多的能力。
3.3实现外包进行职能转变
经济的发展带来了很多外包型企业。人力资源管理部门再也不用亲力亲为解决繁琐的勘察设计企业中的简单业务。企业外包指的是与有专门服务的供应商协议，让它们进行实现其服务。这样就让越来越多的企业也倾向于和外包企业合作，因为它们具有专业性和时效性，给企业提供优质的服务和产品。而且人力资源部门的事情比较多，这样大大提高了人力资源部门的效率，减轻负担。
3.4科学技术的运用进行职能转变
信息技术的发展、科学技术的运用方便了各行各业的人员，无论是在工作方式还是效率方面都起了关键作用。互联网的一体化、管理信息系统的开发和工作评价技术的应用等都提高了人力资源管理的职能，使人力资源管理有了极大的改变，方便了人力资源工作的开展。
4结语
关键词：职业生涯管理 人力资源管理 三大序列管理
一、做好企业员工职业生涯管理的准备工作
其一，建立起实施员工职业生涯管理的组织系统，由其负责员工职业生涯管理计划的制定和落实执行。在组织系统中，企业最高领导者是职业生涯管理的第一负责人，应充分发挥指挥作用；人力资源管理部门要做好企业各类职业人员的开发与管理，在分析工作岗位特殊性的基础上，结合企业内部员工情况，设定员工职业发展通道，制定完善的培训计划；职业生涯委员会应由企业领导者、高级管理人员、职业指导顾问、人力资源管理部门负责人组成，主要负责员工职业生涯开发与管理战略的落实，并通过讨论决定与企业员工发展相关的事宜，对具有发展潜力的管理人员进行客观定位，全面观察监督其发展过程；职业生涯指导顾问要由具备丰富实践经验和人力资源管理理论知识，以及取得显著管理业绩的专业人士担任，对员工职业生涯管理给出专业化的指导和建议。其二，建立职业信息系统，使员工通过该系统及时了解有关个人职业生涯机遇的信息。企业应立足于经营发展大局，科学预测未来岗位的发展变化以及岗位所需的技能类型，对岗位进行客观分析，通过企业网站、局域网、企业报等传播途径向员工岗位信息，包括岗位设置情况、所需岗位描述、人员变动情况、岗位报酬情况等。
二、确立职业生涯发展目标
企业可通过发放调查问卷了解员工的爱好、兴趣、职业发展方向和对岗位的意见，再通过面谈帮助员工认清自身发展的优势和劣势，以及职业生涯远景和外部环境，最后促使员工确立合理的职业生涯目标。职业生涯目标涵盖职业选择和职业生涯路线选择两个方面，企业应积极开展职业指导活动，做好员工现状和岗位结构分析工作，帮助员工确定职业生涯发展的短期目标、中期目标、长期目标以及人生目标，并制定相应的发展规划，为员工选择适合的职业岗位奠定基础。这就要求员工应根据自己的性格、专业、特长和价值观，先确定长期目标、人生目标，而后将长期目标、人生目标进行分化，结合企业环境和个人经历确立短期目标、中期目标，确保员工职业生涯目标既能够满足企业经营战略发展需求，又能够实现员工的职业价值和人生价值。
三、落实“三大序列”管理
“三大序列”管理是根据各类员工从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别按岗位评价指标不同划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职业或岗位进行管理。企业所有员工均可以通过这三个序列规划职业发展，进入职位晋升、岗位晋级的个人发展通道，从而获取相应的职位级别待遇。
首先，企业要在定岗、定编、定员的基础上，合理设置三大序列各级人员的岗位，严格控制各级人员的人数。确定三大序列各级人员的职责和任职条件，编制岗位说明书，将其作为员工录用、培训、考核以及职位晋升的重要依据。将人岗动态匹配作为三大序列管理的核心部分，企业可重新考核员工对岗位的胜任能力，充分考虑员工在日常工作中所表现出来的能力和素质，结合岗位实际需求，跟踪检验人岗匹配度。若员工的素质和能力不能达到岗位需求，企业应组织培训增强员工胜任力，帮助其找到适合自身发展的岗位，从而为员工在不同层级岗位之间的过渡奠定基础。
其次，企业应当根据员工的任职层级、岗位系统、职业发展方向等情况，做好岗位人才开发和培养工作。在岗位操作人才培养方面，应采取实际操作技能与理论培训相结合的方式，落实技能等级培训，实施职业资格准入制度，构建技师、高级技师、首席技师等岗位体系，明确操作人才的发展路径；在专业技术人才培养方面，企业应重点围绕专业拓展、专业资质、应用研修等方面，不断完善技术人才的知识结构，建立技术专家、高级技术专家、首席技术专家等职位体系，畅通专业技术人员的发展通道；在管理人才培养方面，企业应强化管理人员在财会、工商、金融、法律等知识领域的学习，不断提高管理人员风险防范、战略决策、组织协调、开拓创新的能力，同时建立基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员的职位管理体系，帮助管理人才明确职业生涯目标。
再次，企业应根据自身发展对人才的需求，建立完善的中高层人才选拔任用机制，充分调动起各级人员的工作积极性。企业应推行竞争上岗、公开招聘等制度，制定选拔任用程序，重视从生产一线选拔具有发展潜力的各类人才，加大对优秀年轻人的培养力度，将其纳入到各级人才团队，不断优化老中青的人才梯次结构。
参考文献
[1]岳志春，张晓蕊，郑超欣.职业高原视角下企业员工职业生涯管理对策研究[J].中国商贸，2012（7）
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向
一、为什么要进行职业生涯发展规划
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。
[论文摘要]知识经济是以知识生产为主的新型经济，因此知识经济时代是人为主体的时代，未来企业的竞争能力取决于掌握智力资源和创新能力的人才。现代人力资源管理与传统人事管理有着本质区别。现代人力资源管理的本质就是了解人性，尊重人性，以人为本。企业应建立起能够吸纳人才和激发员工积极性与创造性的管理机制，把人力资源作为一种财富来开发挖掘和积累升值，以利于企业的全面发展和持续发展。
人类历史崭新的一页——知识经济时代已初见端倪。在知识经济社会里，社会生产将以知识生产为主，而人是知识的创造主体，因此知识经济时代是以人为主体的时代，未来企业的竞争能力取决于掌握智力资源和创新能力的人才。所以，制定、实施科学有效的人力资源管理方案，加强现代人力资源管理，培养一支跨世纪的学习型的一流职工队伍，将成为知识经济时代的必然需求。加强对人才理论研究、学习，弄清传统人事管理与人力资源管理的区别，转变观念．明晰思路，导人现代人力资源管理的理念、思想和技术是企业管理者的重要课题。
一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心。而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的心理、意识的调节和开发．管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种工具，注重的是投入使用的控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重产出和开发。是工具，便可以随意控制它、使用它；是资源，特别是把人作为一种资源，就应当小心保护它、引导它、开发它。有关学者认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放自己”。
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具．似乎与其他职能部门的关系不大．但现代人力资源管理却与此截然不同。现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业，一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发职工潜能。
二、现代人力资源管理的具体内容
现代人力资源管理的本质就是了解人性、尊重人性、以人为本。对一个企业来讲，把劳动人事管理上升到现代人力资源管理，建立起能够吸纳和激发员工积极性与创造性的管理机制，有利于企业把人力资源作为一种财富来开发挖掘和积累升值，有利于企业的全面发展和持续发展。在一个企业中，凡是涉及人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方方面面，都应划归现代人力资源的管理范畴。主要应包括以下内容：
1．正确地选用人才
千里马常有而伯乐不常有．只有千里马没有伯乐等于没有千里马。如何发现、选择善于实现企业目标的人才．是人才资源管理的重要环节。
对企业来说．凡是可以在提高企业效率和效益中发挥积极作用的人员，就是所需的人才。企业有无一套科学、合理、高效的选才体制，决定着企业人才梯队的构成以及整个企业组织人员素质水平。这就要求企业的决策者具备以下素质：一是要有正确的人才观，做到三破三立，即破除封建的人才观．树立尊重知识．尊重人才的观念；破除人才即“全才”的人才观，树立知人善任，用人之长的观念；破除人才即是“完人”的人才观，树立文凭和真才实学并重的观念。二是遵循选拔人才的原则和标准，即坚持党性原则，实事求是的思想路线，按照德才兼备，有实干精神、有群众基础、敢于创新和承担责任的标准，客观公正地看待和任用人才；坚持对政治思想素质和技术业务能力及学历、资历进行综合考查和考核评议的原则，公开选拔人才。三是采取科学选拔人才的途径和方法，企业人才分布在各个岗位应打破身份的界限，条条框框，唯才是用，公正无私，不拘一格选人才。
2．做好人才的开发
知识经济作为一种以创新为核心的新的经济形态，决定了企业创新包括科学、技术、知识、制度、管理和观念创新等，同时创新过程中出现的新问题，又迫使人们必须带着问题深入学习，才能使企业永远处于良性创新发展状态。
企业在激励市场竞争中，职工劳动中含有越来越多的智力成份，越来越趋于运用高技术生产，更需要职工的创造性参与。所以企业人才资源的开发是社会生产力发展的客观需要，企业不重视人力资源的开发，就会阻碍生产力的发展。
开发人才主要途径是教育、培养、知人善任，要采取走出去请进来的方法，积极引进人才，大胆推荐人才，创造条件吸引人才，以及采取多种形式培育人才，并努力为人才的成长和提高创造良好的条件。企业的人才资源开发的重点应放在加大职工培训力度上，生产经营应以知识教育、技能培训为前提，把培养一支跨世纪的学习型的一流职工作为企业知识经济产生、发展、实现的前提条件，将职工素质物化为企业参与市场竞争的经济行为能力。
3．人才的使用和管理
发现人才、培养人才是企业“树人”的两个漫长阶段，用好人才，知人善任，才能最终实现人才为企业目标服务的根本任务因此，在用人上，企业管理者应该遵循以下三个原则：一是要量才施用，用其所长，避其所短；二是容才护才，用人要看主流，看贡献，容忍别人一时的过失，一切从企业整体利益出发；三是要建立健全企业人才管理的科学机制，逐步在企业人才的培养、使用、选拔、晋升管理方面制定相应的规章，做到激励与约束并重，努力实现人才管理法制化、制度化，最大限度地发挥企业全体员工潜能，发展生产，提高效益。
(1)人力资源的合理配置是人才管理的关键之一。企业人力资源的合理配置，是指企业现有的人员全部地、合理地得到能够发挥其能力、才识、作用的岗位。合理配置的标准就是现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”企业人力资源的合理配置要注意把握三个观点：一是能力观点。企业在人员使用、安排上，惯性的、自觉不自觉的延续的是“因人设岗”的做法，随着经济大环境的变化和企业发展的需要，因人设岗的做法已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。而最为积极的做法，应该是“岗位选人”，适合此岗的取得该岗，不适合的可以参加其他岗位的竞争，通过竞争以逐步达到岗得其人、人得其岗、各得其位的目标。依据能力定岗位，实行“能力定岗”不断创造新的经济增长点，是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。二是结构观点。结构观点是要求在人员配置上遵循合理结构的原则。在企业人力资源配置时，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质，理想的配置结构应该是均取其长、优势互补。群体素质远远大于单个素质的简单相加。对于一般企业来讲，人员配置在结构上要注意三个基本问题，即配备的各类人员比例要得当；能力水平高中低结构要适宜；年龄结构要老中青相结合。三是流动的观点。职工长期在一个组织形式内往往缺乏生气，不利于创造性和积极性的发挥。工作中要尊重自然流动，抑制盲目流动，加强智力流动，使企业现有人力资源不断趋于最佳配置和最佳状态。
(2)建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%一30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%一90%。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。因此，就需要从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业职工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施和激励手段，并从组织上加以保证，以增强管理层的管理力度和灵活性，充分调动职工的积极性，挖掘其潜能，鼓舞其情绪，最大限度地发挥其作用，为实现企业战略目标服务。在知识经济时代，企业管理者则更要重视精神激励，这种激励是一种新型的精神激励，它赋予被管理者更大的权力和责任，使其意识到自己是管理者的一员，进而发挥自己的自觉性、主动性和首创性，充分挖掘自己的潜能，以实现自身的人生价值，而不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。
4．人才的定期评估
关键词：供电企业 激励机制 人力资源管理
有效激励员工的工作积极性，不但是企业进行人力资源管理的一个重要环节，还可以实现企业和员工利益的双赢。供电企业作为我国国民经济的基础，是否能够有效的激励员工的工作积极性和主动性，直接关系到企业战略目标的实现，所以一定要加大激励机制在供电企业人力资源管理中的应用。
1.供电企业人力资源管理中激励机制的现状
1.1绩效管理体系不健全
绩效考核的最终目的是依据其即通过对企业员工进行优胜劣汰、职位升迁以及工资奖惩等，但是在当前的供电企业中，虽然已经制定了一定的绩效考核制度，但是也只是员工的工作总体进行了大致的评价，而并没有对其个人完成情况进行一定的体现，没有具体的评价标准，首先其考核人员一般都是以对员工平时的印象或者借助于一定的经验及那行评估的；其次对于员工的一些考核数据以及结果都没有进行一定的记录；另外有一些员工在其岗位职责以外，还会有一些临时性的工作，这些不确定因素，对考核工作的正常进行也产生了一定的影响；最后考核结果的利用率低，比如没有把其作为职务升迁的主要考虑因素等。
1.2人才短缺与人员富余现象并存
当前，在供电企业中还依然存在靠关系走后门，解决子女就业的现象，这样就导致企业需要的人才进不来、而该走出去的人出不去的现象。在人事调整过程中也存在主体多不合理，人员流动机制、晋升机制不能完全市场化，导致企业缺乏高层次的优秀人才，而通过不正当渠道进入企业的多数都是非专业的人员，其知识层次、工作经验等往往与其从事的工作岗位存在很大的差距，这样就导致供电企业人力资源的结构性矛盾突出，不利于企业的健康发展。
1.3薪酬分配不合理
供电企业中员工的薪酬分配缺乏灵活调整，还存在以人定岗的现象，岗位薪级带有一定的主观性；甚至有些企业只重视学历和职称，而忽视了员工在岗位上的实际能力，导致员工的薪酬与其为企业创造的效益不成正比，不利于激发员工的积极性和创造性。
2.激励机制在供电企业人力资源管理中的作用
2.1能够有效挖掘员工的潜能
在对职工激励效果的研究中，美国心理学家威廉·詹姆士发现，企业若对职工进行按时计酬，则员工能力只能发挥出15%～30%，若使职工受到充分而有效的激励，那么就能发挥职工能力的80%～90%[1]。这能够充分表明激励的重要性以及其在企业人力资源管理中的必要性，它能够充分挖掘员工的潜力，从而为企业效益的持续增长提供重要保障。
2.2有助于为企业带来优秀人才，并防止人才的流失
在当前的市场经济中，企业人力资源的流动是正常而难以避免的，但如果流出的都是企业急需的高素质人才或只流出不流进，这必然会对企业的发展造成严重障碍。为此，就需要企业建立科学、完善的激励机制，有效地吸引并留住对企业有用的高素质人才，为企业未来人力的发展奠定坚实的基础。
2.3有利于创造良性的竞争环境
在企业中，科学的激励机制应体现出企业内外部的竞争激励机制，这样就为良性竞争环境的创造提供了重要保障。员工在良性的竞争环境中，更能将员工感受到的压力有效转化为工作的动力，从而增强员工的工作热情，为企业的发展提供重要的助推力。
3.完善供电企业人力资源激励机制的途径
3.1建立员工职业生涯规划激励机制
现代供电企业需要不同的管理人才以及技术型人才，如果这些人才的职业生涯在企业中找不到一定的发展前途，他们肯定会考虑离职，这也就造成了企业人才的流失，对企业的长久发展非常不利。所以一定要为员工的职业生涯规划建立激励机制，为员工的职业生涯发展提供一个科学合理的路线，让他们感觉到自己职业的发展和企业的长久发展紧密的联系在一起。每个员工随着个人资历的变化以及财富的积累，其需求也会发生一定的变化，对于荣誉、地位以及个人价值追求的侧重也会发生一定的变化，所以企业管理者在制定激励措施的时候一定要具有一定的针对性，首先在招聘人才的时候，就要对其工种的不同，对其未来的福利待遇进行一定的预设，以免激励措施发展到一定阶段失效；其次还要对企业的职位等级进行合理的设计，包括其岗位、职务以及级别等方面，以对员工的才能发挥提供适当的舞台。
3.2完善绩效管理体系
供电企业要积极树立以人为本的绩效管理理念，能够切实从员工的角度出发，真正尊重员工的价值创造，突出岗位、能力要素在薪酬分配中的作用；设置完整、细致的绩效指标，使员工的实际能力与绩效挂钩；除了要进行合理的绩效考核，还要注重及时地反馈考核的结果；同时，对于有突出贡献的员工，要采取特殊津贴的激励方式；员工的职务升迁把绩效考核结果作为主要考虑因素等。
3.3建立满足企业发展的培训激励体系
培训能够有效提高员工生产效率，是企业发展中不可或缺的重要内容。在当前激烈的市场经济环境中，供电企业要转变培训工作的管理，将激励机制中引入有效的培训，同时培训要能够与员工的个人发展及企业的发展相结合，可以建立包括培训计划体系、组织和实施体系在内的良性的培训激励体系。供电企业培训体系通常包括有培训计划体系、组织体系、实施体系以及考核体系等，只有把企业的发展和员工的培训激励机密的联系在一起，才能够把培训的作用真正的发挥出来[3]。
参考文献：
[1]贾黎明.供电企业绩效管理的深化和完善[J].宁夏电力，2010，（5）：65-66
