时间：2023-10-15 10:16:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇煤炭企业精细化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Ma Yinghui； Wan Xingbao； Li Yamin
（Northeast Agricultural University School of Economics and Management，Harbin 150030，China）
摘要： 在激烈的市场竞争的今天，日益发展的煤炭企业为了符合我国国情的发展，也为了符合我国煤炭事业自身的发展提出了精细化管理，而且精细化管理也成为我国煤炭企业必须发展的道路之一。但是依据现在的现实情况，我国煤炭企业的精细化管理还很不成体系，还有许多要改进的地方，本文根据现在煤炭企业发展的现实状况，分析其优势和长处，同时寻找其劣势和不足，从而制定可持续发展的煤炭企业精细化管理道路，使我国的煤炭企业真真正正地实施精细化管理的路子，与我国经济发展的步伐相协调。
Abstract: In the fierce market competition, in order to meet the development of China's national conditions and developing coal enterprise, accord with China's coal enterprise itself, developing coal enterprise puts forward the fine management. The fine management also becomes one of the roads that China's coal enterprise must develop. However, based on current situation, the fine management of China's coal enterprise is not systemic, and there are many areas for improvement. According to development situation of coal enterprise, the advantage and strengths are analyzed, and the disadvantages and limitations need to be sought, and then the road of fine management of coal enterprise of sustainable development is laid down in this paper so that China's coal enterprise implements fine management authentically, and keeps consistent pace with China's economic development.
关键词： 煤炭企业 精细化管理 现实状况 措施与启示
Key words: coal enterprise；fine management；realistic situation；measures and enlightenment
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0088-02
1煤炭企业中建立精细化管理的现状
在我国经济高速发展的今天，粗放式的企业管理已经不能支持现代企业的发展。而随着世界原油价格的不断上涨，煤炭资源逐渐替代了原油的位置。所以，煤炭企业的发展成为我国煤炭事业发展的关键环节。煤炭是我国的主要能源，目前的消耗量占到全国能源消耗总量的70%以上，煤炭行业是国家确定的九大重点能耗行业之一，其整体能源平均利用效率偏低，约为28%，比全国能源利用率低4个百分点，比发达国家则低10个百分点，并且我国的煤炭企业传统上是粗放型的管理，内部管理只重视做表面文章，忽略其实质性的发展，只看成本是否扩大，利润空间是否增大，却忽略企业的可持续健康发展。面对现实情况，对煤炭企业实施精细化管理，全面化管理成为建立良好煤炭事业体系的重要措施之一。
2煤炭企业在实施精细化管理时出现的问题
面对世界局势的变动，国家经济发展的趋势，在煤炭企业中实施精细化管理成为一种必然的趋势。
2.1 企业对于精细化管理了解不透彻，管理模式不先进煤炭企业的主体管理人员由于其自身素质不高和工作环境的限制，在制定精细化管理实施办法的过程中存在很多的漏洞，用传统的老思维、老办法做事，没有创新，与精细化管理的思想内涵相差甚远。并且只注重效益的增加或减少，对于资源是否优化配置，员工在思想意识上是否在逐渐的进步和深化，企业的管理层是否是在主动的去指挥企业的发展与壮大，而只是一味地为了生存而生存，没有为企业的长远发展多出一个合理行的规划，完全是走一步看一步的被动化管理，管理模式粗略，不先进。
2.2 员工素质较为低，精细化管理的意识不强在现在的煤炭企业中，企业的员工多为学历不高，知识水平有限的普通百姓，而精细化管理却恰恰需要知识水平较高，思想觉悟较高的高素质人才，面对这种现状，我们的煤炭企业没有针对这一问题提出相应的整改措施，例如，开展精细化管理知识培训班，相应的技能的培训班。只是强制性地要求本企业的员工遵循企业主体管理者制定的一些规章制度和政策，使员工出现逆反心理，并抱有怀疑的态度去工作，最终致使企业的精细化管理政策没实施落实完善，企业内部也出现严重的分化，使企业不团结、不和谐，进而不能可持续地发展下去。
2.3 企业不能合理地优化综合资源，造成资源浪费企业中的精细化管理模式是一种全面化、精细化、具体化的全方位管理模式，是对企业中各个部门，进行全面性优化的一种企业管理模式。所以煤炭企业中在推行精细化管理的过程当中必须做到企业中全体人员的配合，不只是企业主体管理层一方的精细化改造，也不是企业中工作员工单独的精细化，它需要整个企业中所有企业的密切配合。在现在的煤炭企业中，企业主体管理层的精细化改造与企业工作人员的精细化素质的提重脱节，没有形成良好的精细化管理的改变模式从而造成综合资源的浪费，精细化管理模式推广的收效甚微。
2.4 不能严格地掌握好精细化管理的尺度，致使精细化管理失误由于某些企业中的高层决策者没有对精细化管理的精细化程度进行深入了解的分析，导致其过精细化，使大家一位追求精细化所下达的目标，变成了被动的为精细化而精细化，使其丧志了主动性，从而使许多人钻了过于精细化管理的空子，使企业与原本合理的精细化管理模式的发展意图相违背。
3煤炭企业中实施精细化管理的措施
3.1 提高企业中高层决策者或企业主体的管理素质在当前这种经济形势下，煤炭企业发展精细化管理成为一种必然的趋势。要想使企业的精细化管理的水平提高，首先要提高企业中高层决策者得精细化管理意识和精细化管理的知识，了解“什么是精细化管理，为什么要精细化管理，怎样进行精细化管理。”从而使其制定适合本企业发展的精细化管理模式，采取合适的精细化管理措施，更加全面地发展本企业的精细化管理模式，使企业的发展跟上时代的步伐。
3.2 采取相应的措施提高企业中工作员工的整体素质一个企业中最主要的组成单位便是工作员工，没有了员工的企业是无法生存的，一个企业中工作员工的素质影响着整个企业的发展与壮大。所以提高企业中工作员工的素质成为发展企业的重要元素之一。针对这一问题，企业要制定相应地决策，例如，聘请有学识的管理方面的学者或教授为企业中的不同层次的员工进行不同层次的培训，从思想意识上去改变工作员工的传统思维模式，使其接受新型的精细化管理模式，从而主动提升自己的业务水平和工作效率，认真落实企业颁布的一些关于精细化管理的措施与实施办法，在企业中全面地发展精细化管理。
3.3 不仅灌输思想意识，更要形成精细化的管理文化每一个企业都有自己的文化，在煤炭企业中也一样，而在自身文化的基础之上把精细化管理的这种文化融合其中，使企业中无论是决策者还是工作人员都时时刻刻提醒自己，“我们的管理是精细化的，我们的生产时精细化的，我们的销售是精细化的，我们的服务是精细化的”，这样我们的企业才真真正正地做到了精细化管理。
4煤炭企业中发展精细化管理给我们的启示
4.1 社会化分工日益地精细化煤炭企业是我国经济发展中主要发展的行业之一，二煤炭企业中的精细化管理更以为着一个“精细化”时代的到来。在高速发展的现代社会，竞争日渐激烈，单纯利润的高低再也不是衡量一个企业发展趋势是否美好的标志。其企业发展的是否健康，设施体系建立的是否健全，分工是否精细化，其团队合作是否精细化，其管理是否精细化等一系列的衡量标准日益占有重要地位，所以煤炭企业中发展代表着我国煤炭事业的发展水平在不断的提高，我国煤炭企业的精细化管理程度正在逐步地加强和完善。
4.2 我国的煤炭资源将得到优化地合理配置煤炭企业中实施精细化管理力度的加强，意味着我国的煤炭资源的利用率将不断的提高，传统的煤炭企业虽然可以采出大量的煤炭资源，但是由于其分工粗略，不能合理地利用挖掘出来的这些宝贵的煤炭资源，从而使其没有发挥其应有的作用，煤炭企业中精细化管理的实施，使煤炭企业在开采煤炭资源，分配利用煤炭资源等发面得到很大的改善，从而提高了煤炭资源的利用率，缓解我国近一段时间来原油资源紧张，而世界原油价格有飞速上涨的局面，为国家的长治久安奠定基础。
4.3 为我国整体综合国力的提高夯实基础煤炭企业中精细化管理的发展带动其他各行业，各企业精细化管理的普遍实施，从而提高我国企业的整体实力，真正地做到可持续发展。一个国家的发展不是仅仅依靠煤炭企业就可以的，它需要各行各业的全面发展为依托，促使国家的综合实力得到提升。煤炭企业的精细化管理的成功警示其他各行各业，精细化管理是一种必然的趋势，精细化管理的发展可以为企业的发展带来新的生命力，各行各业进行精细化管理，合理地优化地配置现有资源，为百姓造福，为国家的长治久安奠定坚实基础！
参考文献：
[1]龚立新.煤炭企业精细化管理未来发展趋向[A].全国煤炭企业精细化管理优秀论文集[C].2008.
[2]周立宏.精细化管理――企业制胜的法宝[J].中国职工教育，2010，（11）.
关键词：煤炭企业；精细化工
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0043-01
一、煤炭企业精细化管理的重要意义
万科董事长王石说：精细化是未来十年的必经之路。随着煤炭市场竞争的深入，煤矿企业管理从粗放到精细化管理具有战略性意义。首先，精细化管理是时展的必要。粗放化管理暴露出的产能低，损耗大的根源在于粗放经营无法与现代化的高新技术相匹配，只有采取精细化管理，才能使用更多的，更先进的工具促进企业的发展。其次，精细化管理是现代科学发展的必然。几十年的科学发展，从第二次产业革命到计算机应用，将整个社会生活的每个环节细化。煤炭企业的发展，必须适应整个社会的科学发展趋势；第三，精细化管理是企业做强做大的必然需要。一个企业的强大，除了需要产生较好的经济效益外，还需要内部管理上“练内功”。这个内功就要求企业必须做到每一个细节的科学管理。
二、煤炭企业精细化管理策略
精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。那么，煤炭企业如何实现精细化管理呢？笔者认为刘先明先生在《创论精细管理工程》中“五精四细”思想对我们的实际工作有着现实的指导意义。
一是“五精”，即，精华，精髓，精品，精通和精密。
首先，煤矿管理者在推进和实践管理精细化进程中，要坚持学习创新，牢固树立精细化管理的坚定信念，树立为社会多做奉献的价值追求，真诚地承担起应尽的社会责任，把管理精细化当作事业来做。这是精细化管理的精华，需要管理者需要有效运用企业文化精华、生产技术精华来指导、促进企业的发展。
其次，企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟。但在煤炭企业，能够熟悉和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多。要想使一个煤炭企业能够实现精细化管理，关键是煤炭企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的矿长和一批区队长、班组长。这些不同层次的管理者是实现精细化管理的精髓。只有这样，煤矿精细化管理才能够在企业发展中得到充分运用。
第三，煤炭企业的精品不是简单的把产出煤炭进行洗选，把经过洗选的称为精品，把原煤成为“非精品”。在煤炭企业精细化管理过程中，内部生产环节细分，上一个环节为下一个环节的供给“精品”，才可以保证最终的精品。因此，在精细化管理的整个过程中，上下生产环节中，以提供精品为每个环节、每个工序，每个流程，每个区队，每个班组，每个人。是整个煤炭企业成为精品。建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
第四，需要管理部门和每个区队、班组管理人员精通本职工作。人是第一生产力。每个人都能够掌握科学的方法，是精细化管理的关键。
第五，煤矿生产的周转物资是指大型物资、加工件、专用工具以及其它可周转物资。煤矿生产由于工作面推进、工作面接替，井下环境特殊、连续生产，加之粗放管理的传统思维，周转物资的管理处于一种“心里无底”、“库中无数”的状态。周转物资回收利用率低，浪费严重，长期困扰矿井生产成本控制。通过精细化管理，建立以矿经济核算为主导、区队经济核算为纽带、班组成本核算为基础的精细化成本核算管理体系。以班组核算为基础的经济责任制得到落实，员工责任心增强，全员控制成本积极性增强，实现了“要我节约物资”到“我要节约物资”的意识转变，激发了广大员工参与管理，技术创新的热情。
二是“四细”。即 细分市场和客户，全面准确把握国内国际煤炭市场行情和国家政策，合理安排布置生产，科学调度物资供应。内部实现零库存、零占用，最大限度减少内部环节的资金占用和材料占用；细分企业组织机构中的职能和岗位，责权利明确、到位。各个部门人尽其才，岗尽其用，使整个企业象高效率运转的机器，达到最佳效果；细化分解每一个工作环节，落实到人。细节决定成败。任何好的思路和决策的成败，不在于制定，而在于执行。而执行的主体在于各个环节的人。抓好员工执行力的教育，使每个人都能动作合拍，协调一致；细化企业管理制度，对制度的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到不放松。
1.建立健全生产成本的管理体系
首先，煤炭企业的成本控制需要贯穿企业经营活动的整个过程，量化到每一个工作面和采掘开过程。煤炭企业需要提高企业员工的节约意识，鼓励企业员工积极参与到成本控制工作中。其次，煤炭企业不仅需要完善管理体系和管理制度，而且需要加强管理措施和管理责任的落实工作，使管理责任细化到个人，管理措施落实到整个采掘开中。最后，煤炭企业需要将生产成本分析、预测与预算管理等纳入到各生产单位和职能部门职责范围，对煤炭产品重要开采环节与重点工程项目采取目标管理的措施，在确保企业煤炭产品质量和数量的基础上，合理配置企业的各种资源，降低和压缩生产能耗与生产费用，最大化地控制煤炭企业开采成本。
2.实施预防性的成本管理，做好物资供应工作
一方面，煤炭企业需要对生产经营活动进行科学决策，使成本控制沿着预防性的管理方向逐渐发展，秉承事先预算、事中控制和事后分析的管理理念，建立以矿处、区队、班组和个人等构成的四级管理体系，使成本控制工作实现全员参与、全过程控制和全方位管理，将成本控制中的权、责、利有机统一，强化企业的目标成本控制管理。另一方面，煤炭企业需要做好物资供应工作，从以下两点加强对物资供应工作的管理：①注重生产材料和生产设备的采购工作，深入市场了解生产材料和生产设备的价格信息，把握市场价格波动，做到货比三家，选择物美价廉和信誉良好的生产厂家进行合作。②注重生产材料方面的投入，坚持集约经营的生产思路，明确生产材料投入与产出，严格控制大型材料与支护材料方面的投入，做好现场材料的使用与管理和复用，将事后算账转变为事中控制与事后分析。
3.管理考核实现规范化和标准化
传统煤炭企业管理多为粗放式的管理模式，而精细化管理目的是实现管理的规范化和标准化，利用先进的管理技术和管理理念，对企业管理工作中重复性的事物与概念制定和实施统一的标准和规范，从而帮助煤炭企业获取最大化的经济效益和社会效益。在煤炭企业管理考核中，煤炭企业的管理人员需要做到以身作则，以先进生产企业管理指标为管理标准，结合自身的岗位与职责，从管理考核的细节出发，对管理内容与标准进行细化和量化，不但需要将管理内容分解到位，提高其可行性，而且需要层层推进，努力实现管理考核工作的达标与创标。
4.建立高效信息网络系统
煤炭企业在成本控制应用精细化管理的最终目标是监控企业生产经营的整个过程，为了完成这一目标，煤炭企业需要建立高效的信息网络系统，实现精细化管理的现代化。一方面，煤炭企业的财务部门需要拓宽财务信息的采集渠道，扩大信息的采集面，在信息采集工作中建立完整的收集、整理和利用机制，整合企业的财会信息，以及生产销售与网络工程等方面的数据信息，从而构建系统的的煤炭企业信息数据库。另一方面，煤炭企业在成本控制的精细化管理中需要明确管理指标及其管理思路，如成本管理过程需要实现流程化、成本费用支出需要实现定额化、材料采购需要实现比价化、非生产支出需要实现预算化、回收利用需要实现定量化和业绩考核需要实现制度化等等，从而保障煤炭企业的生产经营工作可以稳定持续发展。
5.结束语
总之，精细化管理作为先进的管理模式，其目的是控制企业的生产经营成本，实现企业经济效益的最大化。煤炭企业想要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，需要正确认识和面对企业成本管理中存在的问题，贯彻落实建立健全生产成本的管理体系；实施预防性的成本管理，做好物资供应工作；管理考核实现规范化和标准化；建立高效信息网络系统等精细化管理措施，从而提高企业的市场竞争力，保障企业健康平稳可持续发展。
作者：孟令娟 单位：开滦能源化工股份有限公司吕家坨矿业分公司
煤炭企业的物资是煤炭企业进行生产活动的重要资源，煤炭企业的物资种类多样、价格较高、供应商复杂、控制环节较多，且其所涉及的资金在整个企业的流动资金当中所占的比例高达50%，因此必须严格管理煤炭企业的物资供应。随着社会的进步、经济的发展，现传统的管理模式已不再适应现代化煤炭企业发展的需求，随之而来的是精细化管理模式，且伴随煤炭企业改革的不断深入，现精细化管理模式在煤炭企业物资供应管理当中发挥着越来越重要的作用。
1. 精细化管理模式的基本概念
现代化的管理学认为，科学化的管理必须包含规范化、精细化及个性化三个层次，而精细化管理模式则正体现了这三个要求。所谓精细化管理，简单来说就是落实管理责任，也就是实现具体化、明确化的管理责任，其对于每一个管理者都有着明确而具体的分工，且要求每一个管理者都要做到到位、尽职。精细化管理的概念起源于20世纪50年代的日本，日本各大企业凭借实施精细化管理模式，将打造精益企业为目标，采取精益化的生产方法，从而推动了日本经济的快速发展。俗话说：“天下大事，必做于细”，随着经济一体化及全球化的深入，现精细化管理模式已跨越国界，成为众多企业所认可并积极引入的一种新型的、成功的管理方法及管理模式。
煤炭企业的精细化管理模式主要体现在“精”与“细”两个字上，其中为“精”是指定位要精确、工作态度要精益求精，其可作用于每个部门及每个员工，此外还包括作用于每个系统及每个系统当中的每个环节及每道工序，要求其规范清晰并能有效衔接起来；而“细”则是指将目标、考核进行细化，其要求细化每一个目标、任务、计划等，将其进行分解之后切实落实到个人。在进行考核时要求及时、准确并严格执行奖惩。总体而言，煤炭企业的精细化管理模式的宗旨就是杜绝一切浪费行为，提高员工工作效率及企业经济效益。
2. 精细化管理模式在煤炭企业物资供应管理中的运用措施
煤炭企业物资供应管理主要包括物资的采购、出库入库、使用等方面的管理。因此，要想将精细化管理模式应用于煤炭企业的物资供应管理当中，充分发挥其对于提高煤炭企业物资供应管理水平的促进作用，也需从这些方面着手，具体措施如下：
第一，针对物资采购，可采取物资需用计划进行管理。一般来说，煤炭企业都会以上一年的生产销售为基础，通过对本年的生产作业情况进行分析之后在年初制定本年的生产计划，同时根据此计划来编制物资需求计划表。将精细化管理模式应用于物资采购就是指在预算限额范围内，根据全年的物资需求计划表来科学、合理地编制每月的月份物资需求计划表，并将每种物料落实到个人，实行物资计划责任制，处预算限额外的物资及材料的使用必须通过一定的审批手续才可进行追加，且将实施“口径一致”的原则，尽量使月生产任务的物资及资金使用量与预算保持基本一致。此外，还要对物料需求计划的实际执行情况进行分析和总结，若发现问题要及时解决，以免因前期的小问题而影响后期的计划，加强后期计划的科学性和合理性。针对计划的申报要进行详细分析，将计划中的需求物资精确到其投入点、使用频率及投入量等方面，以免出现计划超报或是计划盲目申报的现象。
第二，针对物资的存储，可采取物资编码式标准化方式进行管理。随着经济的发展，科学技术水平的不断提高，现各大企业纷纷使用信息化管理方式以降低企业生产成本，提高企业经济效益。对此，煤炭企业也可借鉴，充分利用电子、计算机及网络来实现物资存储的标准化管理。采取统一编码的方式，将所存储的物资按照类别的不同进行编码，以使物资及材料的采购、存储、供应及报废能实现一体化。同时利用相应的信息系统以对煤炭企业的物资使用情况进行实时监控，这样在详细掌握物料使用方向及使用量的前提下就可在正常生产季节进行物资的储备，而在应急时又可及时进行调整，以使物资存储合理化，减少库存积压及资金占用量，加快库存的周转速度，从而降低企业的物流成本。
第三，针对大型材料，要采取现场跟踪的方式进行管理。对于煤炭企业来说，其用于生产的不同规格型号的钢铁管、钢轨、钢丝绳、电缆、输送胶带、管材、电箱及防爆开关等大型材料在企业生产成本当中所占的比例比较重，因此针对这些大型材料，要想实现精细化管理就必须对其进行现场跟踪，以保证其能够用于实处，最大化地发挥这些大型材料的作用，以免造成不必要的浪费。在实际操作当中，针对大型材料的跟踪管理要从计划管理开始，包括其使用过程、消耗控制及维护记录等都要进行全程跟踪，在此可建立网络信息监督系统，将大型材料自计划管理到消耗控制的所有数据都输入系统当中以供查询，同时利用信息共享功能可为各部门提供最新、最全的材料信息，以为物资的供应管理提供数据依据，有效避免了物资积压、浪费等现象的产生。此外，针对大型材料的管理还应将其配套的专用的工具纳入管理范围内，进行登记后以账面形式进行显示，同时根据此信息以确定材料的使用量、使用方向及消耗情况。
第四，加强物资的回收再利用，以实现煤炭企业物资供应管理的“节流”。企业实施精细化管理模式的重要方法就是实施“节流”，通过对已有物资进行节约及挖掘其潜在功能而尽量减少企业的生产成本。对于煤炭企业来说，由于其物资的种类多、数量大，因此其更加适合使用“节流”的物资管理方式。在煤炭生产的工作当中，井下工作所使用的物资大多数为可回收的，因此在井下工作使用完之后需由指定的或是专业的跟踪人员进行验收并确认之后将其统一运回指定的仓库当中，同时通过专业技术人员进行检查之后采取正确的方法将其修复以进行再利用，在再次利用之前要进行妥善保管。针对一些可直接再利用于井下工作的物资，可进行修复后重新用于井下工作，若修复较困难或是修复成本较高则可申请报废，以免因修复而增加企业的生产成本。
第五，加强煤炭企业物资供应管理的信息化建设。总体看来，不管是针对哪方面的管理，其在一定程度上都是靠信息化的管理平台而实现的，因此将精细化管理模式应用于煤炭企业物资供应管理的关键点之一是加强物资供应管理的信息化建设。利用现代化、信息化的方式，煤炭企业能够更加及时地掌握其在进行生产时物资的采购、存储及使用情况，并且还可通过网络及时了解物资最新的价格信息、加大材料使用的透明度，方便部门之间物资的调配及对物资使用情况的监督，有利于煤炭企业物资的优化配置，这在很大程度上降低了企业的生产成本，加快了企业的运转速度，从而提高了企业的经济效益及市场竞争力。
一、煤炭企业在成本控制中存在的问题
1.成本控制意识不强
很多煤炭企业过分注重煤炭产品的开采和销售，而缺乏成本控制意识，特别是在煤炭黄金十年的辉煌时期里，没有认识到成本控制在提高企业经济效益和社会效益，促进企业持续发展中的作用，不但无法实现实际生产与经营相互统一，而且还增加了企业生产的成本支出。
2.成本控制手段落后
部分煤炭企业的成本控制手段不能与时俱进，例如成本控制主要通过行政约束和奖惩措施，没有认真分析开采工作面的个性化和成本因素，从而忽视成本预算差异。造成成本控制方式和现代化的管理模式相互脱节，不能依据市场的信息变化对成本控制进行科学预测等。
3.成本控制深度不足
成本控制贯穿企业经营管理的全过程，但是有的煤炭企业的成本控制没有与安全、技术和质量等方面的管理相互配合，从而无法实现成本控制最优化。同时，成本控制措施没有得到贯彻落实，如事前的预测不足、事中控制的协调性不强和事后的成本核算情况较多等。
二、煤炭企业成本控制中实施精细化管理的措施
1.建立健全生产成本的管理体系
首先，煤炭企业的成本控制需要贯穿企业经营活动的整个过程，量化到每一个工作面和采掘开过程。煤炭企业需要提高企业员工的节约意识，鼓励企业员工积极参与到成本控制工作中。其次，煤炭企业不仅需要完善管理体系和管理制度，而且需要加强管理措施和管理责任的落实工作，使管理责任细化到个人，管理措施落实到整个采掘开中。最后，煤炭企业需要将生产成本分析、预测与预算管理等纳入到各生产单位和职能部门职责范围，对煤炭产品重要开采环节与重点工程项目采取目标管理的措施，在确保企业煤炭产品质量和数量的基础上，合理配置企业的各种资源，降低和压缩生产能耗与生产费用，最大化地控制煤炭企业开采成本。
2.实施预防性的成本管理，做好物资供应工作
一方面，煤炭企业需要对生产经营活动进行科学决策，使成本控制沿着预防性的管理方向逐渐发展，秉承事先预算、事中控制和事后分析的管理理念，建立以矿处、区队、班组和个人等构成的四级管理体系，使成本控制工作实现全员参与、全过程控制和全方位管理，将成本控制中的权、责、利有机统一，强化企业的目标成本控制管理。
另一方面，煤炭企业需要做好物资供应工作，从以下两点加强对物资供应工作的管理:①注重生产材料和生产设备的采购工作，深入市场了解生产材料和生产设备的价格信息，把握市场价格波动，做到货比三家，选择物美价廉和信誉良好的生产厂家进行合作。②注重生产材料方面的投入，坚持集约经营的生产思路，明确生产材料投入与产出，严格控制大型材料与支护材料方面的投入，做好现场材料的使用与管理和复用，将事后算账转变为事中控制与事后分析。
3.管理考核实现规范化和标准化
传统煤炭企业管理多为粗放式的管理模式，而精细化管理目的是实现管理的规范化和标准化，利用先进的管理技术和管理理念，对企业管理工作中重复性的事物与概念制定和实施统一的标准和规范，从而帮助煤炭企业获取最大化的经济效益和社会效益。
在煤炭企业管理考核中，煤炭企业的管理人员需要做到以身作则，以先进生产企业管理指标为管理标准，结合自身的岗位与职责，从管理考核的细节出发，对管理内容与标准进行细化和量化，不但需要将管理内容分解到位，提高其可行性，而且需要层层推进，努力实现管理考核工作的达标与创标。
4.建立高效信息网络系统
煤炭企业在成本控制应用精细化管理的最终目标是监控企业生产经营的整个过程，为了完成这一目标，煤炭企业需要建立高效的信息网络系统，实现精细化管理的现代化。
一方面，煤炭企业的财务部门需要拓宽财务信息的采集渠道，扩大信息的采集面，在信息采集工作中建立完整的收集、整理和利用机制，整合企业的财会信息，以及生产销售与网络工程等方面的数据信息，从而构建系统的煤炭企业信息数据库。
另一方面，煤炭企业在成本控制的精细化管理中需要明确管理指标及其管理思路，如成本管理过程需要实现流程化、成本费用支出需要实现定额化、材料采购需要实现比价化、非生产支出需要实现预算化、回收利用需要实现定量化和业绩考核需要实现制度化等等，从而保障煤炭企业的生产经营工作可以稳定持续发展。
关键词：精细化管理；煤炭企业；安全生产
【中图分类号】 TD76【文献标识码】 A【文章编号】 1671-1297（2012）11-0336-02
一前言
煤炭企业精细化管理是一项长期复杂的工程，需要企业管理者的尽心尽责，广大干部员工的积极参与，更需要考虑资金、技术的支持和法律法规的保障。煤矿安全生产涉及到方方面面，很多安全问题都是影响煤矿安全生产的因素，精细化管理这一概念的提出为煤炭企业安全生产提供了强有力的保证。
二煤炭企业精细化管理的概念
“精细化管理”这一概念最早来自于日本，来自于丰田公司大野耐一实行的即时生产概念，也被称之为“精益企业”概念，它的核心内容是指企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。这一管理理念首先在汽车工业中得到了广泛应用。放眼望去，国内不少民营企业也开始应用，并取得了不俗成绩。例如，娃哈哈是国内一家从事饮料、食品行业多年的企业，正是由于精细化管理理念的不断深入，才造就了其掌门人去年排名国内食品饮料行业首富位置的结果。据悉，该企业在经营管理中，从配货车辆管理上就已经做到了从第二天配货路线开始，最便捷、节省油耗的路线，搬运时间误差数，车辆配送辐射范围等非常精确的层面上，为企业进一步精细核算成本，分析利润起到了积极地促进作用。
随着我国市场经济的不断深入，受加入世贸组织和经济全球化的影响，国内很多企业都受到了来自世界各地企业和行业的冲击。伴随着这些全新管理模式和先进理念的到来，国内的很多企业纷纷与时俱进，学习对手或其他行业的先进经验。精细化管理，作为当代大型企业都非常重视的一种管理模式和手段，受到着很多企业的竞相顶礼膜拜。
结合到煤炭企业，上个世纪计划经济为主体的经济模式下，能源企业在国内生产经营方面具有一定的垄断地位，加之国有企业的本质，并无过多利润追求或者经营压力。但是，在进入21世纪以来，伴随着企业的体制改革，以及市场竞争的不断加剧，煤炭企业自身如果不主动增强软实力，也将不可避免地被经济大势和管理更为先进的同类企业所淘汰。因此，笔者认为，煤炭企业研究和推行精细化管理是大势所趋，更是符合经济潮流的绝佳选择。
三煤炭企业精细化管理在安全生产方面的意义
精细化管理是当今社会分工的精细化对现代煤炭企业管理的必然要求。当前的大中型煤炭企业，内部管理上虽然都有着比较不错的一套方法，但是客观来说，仍然存在效率不够高，人力、物力浪费等现象，生产技术革新不够快速的企业，在生产环节更是有着大量漏洞，加之行业竞争问题的不断加剧，使得煤炭企业必须不断打造自身的核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中拥有一席之地。笔者认为，在市场经济不断深入发展的今天，在提高管理水平，增强核心竞争力的目标下，推进精细化管理是打造一流煤炭企业的有效途径。
1.提升煤炭企业安全生产管理水平。
安全生产管理精细化思维是实施安全精细化管理的前提。煤炭企业安全生产的精细化管理应当从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面着手，以彻底消除从业人员的不安全因素和相关物品、设备的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，打好安全管理工作的基础。笔者认为，实施安全精细化管理，要突破传统思维模式，引导广大干部职工转变工作和行为习惯，并且通过各种有效宣传手段，结合企业自身实际状况，传播精细化管理理念、标准、流程与安全生产和煤矿发展之间的关系，让广大干部职工随着宣传教育的不断深入能够真正转变工作作风，纠正不安全的行为习惯，形成一种更符合安全生产精细化管理体系的心智模式。
2.实现煤炭企业的高效率生产。
精细化管理是一盘大棋，结合到安全生产的环节，就要求要严格把控到生产现场的每一道工序，为每一道工序定制规范化的操作流程并使每一道生产加工工序和结果符合制定的标准。具体来说，就是要依据煤炭生产的产品质量、施工质量和安全标准的基本要求，采用科学规范的手段，对生产过程中影响每一个环节质量的人员、物料、设备、环境等因素进行一定的控制，从而形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少不必要的生产环节，提高工作效率。
四煤炭企业精细化管理的实施方法
要形成广大干部职工都参与、融入到精细化管理理念和环境中的土壤，首先，各级领导干部必须要提高认识，转变工作作风，起好模范带头作用。要真正与时俱进，学会在全新理念的指引下去发现问题、解决问题。各级领导干部必须在不断加强自身学习的基础上，提高精细化管理知识，才能在工作安排中做到合理科学。与此同时，精细化管理的一系列制度保障要统一规范。从优秀民营企业的发展可以看出，煤炭企业的精细化管理更需要从完善规章制度和工作标准入手，建立一套组织结构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程及工作标准在内的制度，员工才能去有规可守，进而在这样的氛围中形成自觉遵守的习惯。
在有了精细化管理制度的前提下，还需要对不同岗位和部门的员工强化责任，让他们明确自己应当做什么，工作中出现问题应当承担怎样的后果。在此过程中，需要通过建立完善的岗位职责制度和各项工作的量化，使每个岗位都有责任，各项工作得到逐层分解，从而确保工作落实和结果之间距离更近。最后，要将考核作为精细化管理的关键。通过严格的考核，才能使各项指标用数据体现出来，将这些数据作为职工升值加薪的依据也是对人才选拔和职工工作积极性的有效促进，这也是当代精细化管理制度所追求的。
五结论及建议
总之，实施精细化管理已成为煤炭企业做强做大、做久做优的必经途径，成为企业提升核心竞争力的切入点。煤炭企业推行精细化管理和创新，不仅可以提高自身的核心竞争力，更为安全生产提供了制度和员工意识等多重保障，相信伴随着精细化管理的不断深入，煤炭企业新的辉煌将为时不远。
参考文献
[1]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].北京：煤炭工业出版社，2008
关键词：精细化管理 煤炭企业 劳动力资源
随着我国社会的不断发展以及以人为本管理理念的不断深入，越来越多的企业开始注重对内部员工的管理，煤炭企业也不例外。煤炭劳动力资源的有效管理，不仅能够提高工作效率，提升企业的经济效益，而且还能够降低企业的运营成本，更好的促进企业的可持续发展。为了能够更好的对煤炭劳动力资源进行有效管理，实施精细化管理是不容忽视的，其不仅是在当前经济体制下，提高企业核心竞争力的主要手段，而且还是转变经济的主要发展方式。
一、煤炭企业的人力资源管理现状
1.1人们对煤矿工作缺乏正确的认识
近几年来，随着我国煤炭企业的不断发展，人们对煤炭工作也产生的新的认识，但是煤炭工作在一部分人的眼中，仍然还是脏、苦、累的工作，认为只要有力气就可以做煤矿工人，煤矿工人也因此被贴上了头脑简单、四肢发达的标签，甚至少部分煤矿管理人员也存有这样的误解。正是由于人们对煤矿工作的这种错误的认识，从而导致煤炭企业的人力资源管理始终停留在劳动力的安排上，从而忽略了生产工作中科学规律的运用和对人力作用的正确认识，在管理工作中，只是过分的强调对员工的物质刺激，忽略了企业对人的需要，从而导致企业生产规模及效率低下，无法得到良好的发展。
1.2煤炭企业运行中缺乏有效的管理
煤炭企业运行中缺乏有效的管理也是目前煤炭企业所面临的一个重要问题。从目前煤炭企业的管理现状来看，只有将管理工作停留在表面的经济管理上，将工作定额、差别工资制度以及工作的具体分工作为重要的管理内容，却忽略了企业中对人力资源的管理。从而导致煤炭企业的员工们失去了自我指导和自我控制的思维方式，只是机械的听从企业的安排，按部就班的实施8小时工作制度，缺乏对工作的创新意识。此外，煤炭企业运行中缺乏有效的管理还体现在没有把企业生存发展新理念作为经营的基础上，从而导致企业生产的成本要明显高于销售价格，在这种情况下，企业必然会逐渐走向衰退，甚至破产。
二、精细化管理模式在煤炭劳动力资源管理中的作用
随着我国市场经济体制的不断变化，以人为本的管理理念在企业的管理中也得到了逐步的深入，随着精细化管理模式的应用也使煤炭企业的经营理念也得到了更新，从而使企业的经济效益也得到了最大程度的改善。
2.1能够提高煤炭核心竞争力
随着我国市场经济建设的不断发展，作为我国主要经济建设之一的煤炭企业的发展也得到了相关部门的高度重视。许多行业也纷纷通过收购、重组等多种方式进入了煤炭行业，从而导致煤炭行业的竞争日趋激烈。为此，国家出台了一系列政策，鼓励以现有大型煤炭企业为核心，发展大型煤炭企业集团，鼓励中小型煤矿整合资源、联合改造，实行集约化经营。实施精细化管理，提高核心竞争力。
2.2能够提升行业形象的内在要求
煤炭企业对劳动力资源进行精细化管理，对提高企业形象也有很大的帮助。近几年来，由于煤炭行业发展得到了国家的高度重视，企业的经济效益也得到了明显的提升。但是仍然还存在一些有待解决的问题，而采用精细化管理，不仅符合企业的实际发展需求，从根本上改变企业的发展环境，而且也是建设现代化煤炭企业的有效手段。
三、如何实现煤炭劳动力资源精细化管理
为了能够将精细化管理模式的作用在煤炭企业劳动力资源管理中充分发挥出来，企业管理人员可以从以下几个方面实现实现煤炭劳动力资源精细化管理。
3.1树立全新的人力资源管理观念
在过去的煤炭企业管理工作，往往较为注重产值和利润，从而忽略了对人力资源的管理工作，导致企业员工只是机械的完成企业布置的工作内容，缺乏相应的创新。因此，树立全新的人力资源管理观念是不容忽视的。企业应该摒弃传统的管理理念，坚持以人为本，充分调动员工的创新思想，使企业发展具有超强的活力和竞争力，促进企业的可持续发展。
3.2充分挖掘企业员工的内在潜能
每个人的内在潜能都是无限的，企业所要做的就是通过各种方式充分挖掘员工的内在能力，让员工能够全身心的投入到工作中，提高员工工作的积极性和主动性，从而提高企业的经济效益和社会效益。
3.3塑造高素质的员工队伍
一支训练有素的员工队伍，对煤炭企业未来的发展是至关重要的。企业应该把培育人，不断提高员工的整体素质作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，生产工艺不断更新，技术要求不断提高，劳动技术含量不断增加，这都需要每个员工，每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。全面提高员工的综合素质，就是提高煤炭企业的生命力和市场竞争力。
结语：
综上所述，随着我国煤炭市场经济体制的不断变化，以人为本的管理理念必然会成为企业发展过程中的一个重要思想，而精细化管理模式的应用不仅能够从根本上实现对企业劳动力资源的有效管理，提高生产效益，而且还能够促进企业的整体发展，因此，企业管理人员必须要在实践中不断摸索、不断创新，并且在实践中不断进步。使企业精细化管理和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体。只有这样，企业的整体管理水平才能够从根本上得到提高，企业才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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作者简介：
关键词：煤炭营销；精细化管理；营销交易；交易结构
一、煤炭企业营销过程中的精细化管理
煤炭企业营销工作中的精细化管理是为了满足当前煤炭产品销售市场多元化发展的需求而采取的一种现代管理方法与手段。在具体的实施过程中，采取以人为本的方式使得整个营销管理体系从全局得到优化，能够对企业的所有产品以及销售资源进行统一的分配、管理及利用，利用对营销工作现场管理的方式使得企业的整体经济利益得到最大程度的优化。在营销管理工作中，“精细化”就是试图通过最小的投入获得最大程度的产出，从产品产出到销售的整体时间得到最大程度的缩减，增强企业的竞争能力，给客户提供质量上乘的产品以及优良的服务。
煤炭企业在精细化管理过程中，精细化的核心在于避免出现浪费，使得管理思想得到持续改进。在具体的实施过程中针对生产过程进行管理，通过对产品生产、物资、信息等流程的统筹分析，对精细化管理过程中存在的问题进行综合归纳和分析基础上，通过制定对应的洁净方案，消除营销工作中存在的资源浪费，实现价值的持续流动。
二、煤炭企业营销过程中精细化管理工作方面存在的主要问题
（一）营销资源压力较大。由于受到国际、国内煤炭市场整体行情的影响，煤炭企业营销部门在开展营销工作过程中必须做好打持久战的准备。落实到具体的工作过程中，可以对长期合作良好的客户予以优先供货，并在价格方面予以适当的优惠。但是，因为在营销过程中，为了争取部分客户，营销人员往往采用了赊欠营销的方式，导致部分企业即使有还债的资金也故意拖欠账款。
（二）市场开拓思想保守，动力不足。在煤炭产品营销过程中，良好的营销渠道室营销工作的重要环节，企业客户在产品供应过程中一般要求进行持续的大量供货，因此煤炭企业在营销过程中一般采用的是直销方式。但是，部分营销工作人员在开展营销工作的过程中，仅仅采用这种单一的直销方式，没有将设置办事处、商等方式结合起来，更加没有根据区域客户的实际情况对煤炭销售结构进行创新，导致不能完全打开整个煤炭市场。
（三）煤炭营销队伍建设存在差距。与煤炭营销行业标准相比，部分煤炭营销人员在工作过程中表现出了煤炭营销业务知识欠缺、员工观念以及自身职业规划和发展没有规划，没有与企业的整体发展结合起来，导致营销人员工作积极性受到影响。一旦受到企业生产经营压力、资金紧张等压力的作用，企业的营销工作容易陷入困境，导致企业的整体销售情况雪上加霜，不利于企业在当前低迷的煤炭市场中突围。
三、基于煤炭销售制度结构的营销精细化管理创新
（一）当前煤炭营销的整体制度结构。（1） 最初的三头关系制度阶段：在计划经济体制情况下，煤炭销售及交易是基于政府、煤矿以及用户三头关系规则建立起来的结构，产品的交易时通过政府协同分配以及政府行政职能的延伸实现的，煤炭企业在营销过程中并不关注客户的需求细节。（2） 其次的市场规则制度阶段：改阶段是在市场经济体制改革的初期，企业因为缺乏对市场经济理论以及煤炭市场客户需求与企业生产的关系的认识，导致在产品营销以及市场竞争中仅仅采用单一的价格战方式，是的煤炭市场陷入无序竞争的状态，导致企业的营销成本过度。（3） 关系交易规则制度阶段：在营销相关理论逐步成熟之后，企业营销过程中提出了“与客户共同成长”的理念，将大客户以及重点客户作为“重点战略”，对客户的整体评价机制以及市场区域客户需求进行分析评价，逐步形成一个双头的密切交易方式。（4） 竞标交易与双边交易组合规则制度阶段：这使得当前煤炭企业营销工作的主要环境，在营销交易过程中通过发挥企业自身的优势和特点，在满足市场中客户的实际需要基础上，掌握交易工作的主动权，通过尽量降低营销成本的方式提高交易工作的整体效率。
（二） 煤炭营销交易制度结构互动存在的主要问题。（1） 产品价位模糊，竞争方式原始：在当前煤炭市场多变的环境下，容易产生信息不对称的问题，企业不能通过及时的获得对等的竞争信息来提高自身的竞争能力。而且在行情不明的情况下，容易因为“类比协商”的方式而在其中加入个人感彩，导致整个市场的营销主动权被弱化，影响企业的对销售机会的充分利用。（2） 营销与竞争方式粗放：在当前市场区域差异化明显的情况下，煤炭市场存在着明显的个性多样化、行业发展不均衡等问题，采用传统的方式将市场进行简单的分析，对客户资源不加挖掘就进行粗放的经营。这种粗放式的价格经营策略明显制约了企业实施精细化管理的步伐。（3） 营销竞争管理缺乏掌控力度：当前煤炭企业的营销工作基本上是基于“随行就市，类比协商”的基本理念，导致煤炭企业的部分个性供应商只能响应市场价格的接受方，而不能直接影响，甚至掌控市场。
（三）煤炭企业营销交易结构创新的出发点。在当前市场环境下，企业营销工作中，企业组织必须处于营销交易制度的基础，煤炭交易制度通过交易制度创新是实现营销交易结构创新的前提。在具体的实施过程中，通过煤炭交易制度组合创新是企业营销部门响应环境的重要手段，企业通过交易制度结构创新的方式，可以产生有效的价格机制，从而客观的体现市场客户的实际需求。利用这种交易制度创新可以合理把握行业发展的整体态势，在充分引导市场发展的基础上，对内部进行积极掌控，降低营销工作的交易成本，增加产品的整体市场价值，实现企业经营效益的提升。
在具体的创新过程中，可以基于如下两点进行开展：（1） 通过分析营销区域市场环境以及与企业进行媒体产品交易结构关系，探讨企业交易结构规则发展演变的整个过程。（2） 对企业历次不同的交易规则机制以及具体的价格机制关系进行分析，确立形成不同交易环境下的交易制度组合。利用竞标交易以及市场价格竞争的方式，积极响应交易竞争的环境，基于市场关系交易实现价格机制的响应和传导，实现对市场发展动态平衡的维持，实现市场整体交易和控制，为当前双边交易、企业散户以及战略联盟等交易提供联合主体。
（四）通过竞标营销与关系营销组合的方式实现精细管理。（1） 增加环境响应的有效性，实现环境管理策略的精细化。通过搜集不同市场的产品以及价格信息，对不同类型产品及价格指数进行分析，实现环境扫描的科学化与数量化的提升，增加企业营销工作的即时性与敏感性。（2） 形成竞合交易的相互互动，完成对产品市场价格的精细化管理。通过企业竞标的方式发现营销策略设计及关系交易之间价格传统的关系，洁净传统的“随行就市，类比协商”竞争策略存在的粗放性、浪费型等问题，充分体现企业在产品市场中的领导地位，积极掌握企业市场发展及营销效率的提高，排除营销工作中存在的个人情感因素，增加营销工作业绩的稳定性。（3） 对营销交易规则进行客观评估，实现交易机会管理的精细化。对煤炭产品项目的竞标交易以及关系交易等进行价格发现、价格传导分析，确认在对应市场环境下煤炭产品交易的价值，分析不同交易方式产品价格对比，在为企业获得社会地位的同时培育企业的整体发展机遇。
参考文献：
[1] 梅书民. 论精细化管理在煤炭营销中的应用[J]. 价值工程， 2013（28）.
关键词 供热；节能降耗；精细化管理
中图分类号C93 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）116-0074-02
随着我国经济的快速发展与人民生活水平的不断提高，我国供热企业面临着越来越多的问题，其中最大的问题就是如何节能降耗，从而响应国家政策。从燃料的选择到节能降耗的管理上，供热企业必须要进行精细化管理，才能促进企业的发展。
1 精细化管理
精细化管理作为一种理念，在企业管理中占据重要地位。精细化管理将分工和服务精细化，是现代管理中的必然环节。在日常管理中引进精细化管理，是更深层次的管理，可以最大限度降低管理成本。在现代管理中，精细化管理是科学管理的第二层次，主要是将责任明确化，落实到每个人的身上，对目标进行进一步细化，最终逐一落实。精细化管理对于管理者要求很高，需要管理者把工作一步到位，每天进行检查，遇到问题及时解决。
企业若想得到长远发展，就需要精细化管理来加以指导，因此管理者需要了解管理的精髓，在企业的发展中运筹帷幄，统领大局。企业一旦确立了精细化管理思路，就要按部就班地开展工作，以企业的关键问题为主，有计划、有步骤地进行。每个阶段之间都有着密切的关系，上一个阶段带动下一个阶段，最终形成一个完整的体系，实现精细化管理。在开展工作的过程中，除了惊喜，还要有所创新，这样企业才会有可能获得真正的成功。
2 加大管理力度，创新精英思路
开展节能降耗的精细化管理的前提是加强管理，降低成本，提高企业的经济效益。供暖的能耗成本往往在企业的总支出中占据很高的比例，只有科学管理，才能促进企业的发展。供热管理如果继续采用传统粗放式管理，已经远远不能适应现代企业的需要，只有科学管理，拓宽经营思路，创新思维模式，走精细化管理路线，才能提高企业的经济效益和社会效益。
3 制定能耗精细化管理原则与思路
精细化管理要注重确保供热设备稳定运行，确保供暖质量达标，达到节能降耗和科学管理，提高企业经济效益。企业上上下下全体员工要树立良好的节能意识，从而进一步开展节能技术工作。严格控制供热管理，减少不必要的浪费，按照需求进行供热，确保供热系统科学、合理、经济运行。能耗用量的统计分析要按照年度指标进行，进一步细化到每月，并进行严格的考核，做到有理有据，赏罚分明，提高全员参与意识与责任感，使管理更加科学、规范、有成效，进一步降低供暖经营成本。
4 制定管理岗位责任制
开展供热能耗精细化管理工作过程中，要根据不同的岗位和责任划分岗位责任制。根据实际情况，并针对能耗情况进行全面、科学、合理的分析后，要编制相应的管理制度和细则，将能源指标量化，将责任落实到每个人的身上。除此之外，还要进行量化管理的数据统计和纪录。落实岗位责任制，全面推行供暖运行管理工作。
5 调动员工积极性
精细化管理工作能够顺利展开，离不开各位员工的支持和参与。只有充分调动大家的积极性，全员参与，才能更好地开展工作。对于员工的担忧，领导小组要深入到员工基层中，对工作的意义进行详细的讲解，并列出完善的考核标准和实施办法，赏罚分明，调动员工积极性。此外，领导还要多听取员工的想法，可以通过开会探讨的方式，获取更好的建议，最终统一思想，明确目标，将责任落实，全员参与到精细化管理工作中。
将精细化管理工作坚持下去，每月以简报的方式通报管理工作的实际情况，发现问题及时解决。员工在责任制工作的指导下，有序开展工作，加强责任意识，培养良好的工作态度，不放过每一个环节，通过脚踏实地的努力与高度的责任感为企业贡献力量。领导也要做到统筹大局，合理分工，将责任落实，成为精细化管理工作的核心。如此一来，必定会提高节能降耗的工作效率。
6 发展科技创新
达到良好的节能降耗效果，技术支持的重要性是毋庸置疑的。许多供暖企业的燃气消耗量很大，技术含量较低，供热锅炉存在许多问题，因此，必须要找出存在的问题，进行技术改造，改造后的供暖质量会得到很大的提高，还可以大大降低供热成本。
如今，随着供热管网的不断改造和各种及先进技术的不断引进，供暖企业应抓住难得的机会，大力引进先进技术，进行设备的改造和更新，提高供热的可靠性和安全性，响应国家节能减排的政策。节能降耗的工作是各大供暖企业的首要任务，而且难度较大。资金问题是实施改造项目的难题，因此企业要响应国家政策，抓住政府投资并开展实施的项目的机遇，为供暖体制改革做好充分的准备。企业要加强供热精细化管理工作，通过实践，总结不足，吸取精华，为节能降耗做好准备，为用户提供优质的供暖服务，确保供暖设备稳定运行。促进企业取得更好的经济效益。
7 结论
在实施能耗精细化管理的过程中，可以进一步体会到，从常规的管理工作做起，以精细化管理使管理工作进一步深化，使企业得到良好的发展是十分重要的。精细化管理工作可以帮助企业降低成本，达到节能降耗的目的，还能够使员工提升责任感，加强工作的主动性和积极性，克服各种困难，与企业并肩作战，增强了企业的凝聚力和向心力。因此，企业必须要打造一支高素质、讲实效、负责任的团队，节能降耗工作需要这样的团队，提高服务质量，支撑起企业的未来。
参考文献
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关键词：新形势；煤炭企业；经济管理；现状；发展方向
当前，我国社会经济步入了快速发展阶段，在这一形势下，煤炭企业的经济管理对于企业未来发展至关重要。整体而言，传统经济管理模式已经无法适应新形势的发展需求，为了形成煤炭企业的核心竞争力，必须进一步探索新型管理方式，加快煤炭企业经济管理的改革步伐。
一、新形势下煤炭企业经济管理现状分析
随着我国煤炭企业发展步伐的逐步加快，煤矿产能已经接近我国拟规划煤矿的产能要求，但是，目前煤炭企业经济管理仍存在诸多问题，主要包括如下方面：
（一）管理理念落后
近些年来，虽然我国国民经济的发展速度日趋加快，但不少煤炭企业仍固守着传统管理理念，难以很好地适应市场需求。一部分企业仍将“产量”视为企业唯一的发展标准，实际工作过程中缺乏创新，不能主动引进和吸收新技术。一旦企业出现困境，无法提出有效的解决方案，导致不少煤炭企业难以在激励的市场竞争中发展下去，并面临着淘汰的结局。
（二）信息化水平低
煤炭企业领导是企业未来发展的领头羊，但不少领导缺乏足够的创新意识，思想观念传统落后，同我国经济发展步伐相滞后，有些领导认为只要购进一批计算机，与互联网相连，就实现了企业信息化，这导致煤炭企业很难全面实现信息化，导致企业信息化结构配置不完善，忽视了对企业发展有利的信息技术的综合采集与科学化管理，导致煤炭企业发展受阻。
（三）管理制度不健全
虽然不少煤炭企业已经以自身实际情况为依据，展开了不同程度的改革，但多数企业管理制度仍不尽完善，管理制度的执行力度也较弱，有些部门甚至只进行象征性的管理，缺乏必要的监管机制，导致管理部门形同虚设，煤炭企业发展过程中暴露出诸多问题，极大地影响了煤炭企业经济、社会效益的稳步提升。
（四）煤炭开采技术含量低，设备落后
较其他企业不同，煤炭企业具有设备种类多、单位价值高等特点，导致中、小型煤炭企业开采设备落后，无法及时对设备进行更新，制约了企业的生产。此外，不少煤炭企业仍存在着落后的半机械化生产方式。统计显示，目前，我国煤炭企业机械化程度仅达到42%，煤炭综合利用效率偏低，诸如绿色开采等科技含量及附加值较高的现代化技术在企业中的应用较少，清洁型煤炭产品仍处于初级阶段，对煤炭产品的加工技术不够深入，环保措施不到位等问题，均体现出我国煤炭企业经济管理的落后。
为此，加快调整煤炭产业结构、淘汰落后产能刻不容缓。在这样的发展形势下，要求我国煤炭企业必须加快改革，转变传统经济发展方式，将煤炭产业结构调整作为核心，建立大型基地及大规模煤炭企业，推动我国煤炭技术的不断进步，提升自主创新水平，大力鼓励绿色开采，构建生态型矿山，加强安全生产，减少环境污染，提高经济效益，逐步走上可持续发展道路。
二、煤炭企业经济管理未来发展方向分析
（一）企业战略未来发展方向
新形势下，煤炭企业需要加快战略性重组与转型，以推动我国煤炭产业结构升级。在长远规划的指导下，企业应明确自身经营与发展方向，以我国煤炭战略发展布局为依据，加快跨省、跨行业重组发展，推动煤炭企业改革。针对重组中存在的问题，利用发展思路予以解决，科学处理各方利益，加强核心业务，形成企业自身独特的竞争力，实现快速、稳定的发展。
（二）人力资源未来发展方向
煤炭企业要想在激烈的市场竞争争得一席之地，必须打造一支高技能、高素质人才队伍。煤炭企业应树立创新理念，以创新方式完善人才管理制度，完善企业决策、监督体系，为员工发展提供良好的平台，改革激励机制，积极拓展用人、选人渠道，创新选拔机制，将业务技能过硬、综合素质高的人才提到领导岗位上来，充分发挥管理人员与员工的积极性，加强同煤炭相关院校、科研院所的联系，加强员工培训，实现员工教育由书本教育逐步转变成信息化教育。
（三）管理模式未来发展方向
逐步实现精细化管理是新形势下煤炭企业经济管理的必然发展趋势。精细化管理不仅是一种管理方式，更是一种管理理念。企业应充分发挥精细化管理的优势，吸收其思想理念，在这种理念的指导下，对企业进行全面审视，通过创新方式、转变认知，细化煤炭管理工作，通过精确、细致的管理，推动企业生产质量及安全性的全面提高。推进精细化管理中，应加快建立本质安全型煤炭企业，积极打造高产、高效、安全生产矿井，从全局出发，优化思路，根据生产及安全要求，综合运用各种现代化技术，完善生产工艺，保障生产质量及效率，逐步提高企业的经济、社会效益。
（四）经营模式未来发展方向
当前，我国与国际的接轨程度日趋紧密，煤炭市场受国际市场的影响程度也逐步加深，因此，我国煤炭企业需要综合分析煤炭市场动态发展趋势，加强风险预控，充分利用市场信息，及时掌握市场最新发展动向，关注市场最新需求及政策变化，加强经营管理成本控制，面向客户对市场进行细化，逐步优化自身产品，积极开发新客户，稳步提升产品销量，保证市场占有率，加强沟通与协调，以防暴涨暴跌情况发生。由于对能源约束力越来越大，环境成本压力逐步增强，煤炭企业需要尽快调整投资方式，逐步由依托资源投资转变为依托人力资源优势，朝着高新技术领域转移，控制好发展及扩张速度，进一步加强企业在市场中的地位。
三、结束语
面对新形势，煤炭企业应纵观全局，推动产业模式逐步朝着高端、高效方向转变，逐步实现煤炭企业形成强有力的主导产业体系，结合市场最新动向，针对市场需求迅速实现新产品价值的转变，以更好地占领市场份额，逐步提高企业市场竞争力。（作者单位：西山煤电（集团）有限责任公司多经煤炭运销分公司）
参考文献：
【关键词】 可视化管理； 煤炭企业； 成本控制； 成本走廊
一、问题的提出
目前煤炭企业的成本管理比较粗放，虽然信息化技术在煤炭企业的运用逐渐成熟，但利用信息化实现精细化成本控制的煤炭企业还很少。同时煤炭企业采用以产品为唯一对象的品种法计算成本，这种成本管理只停留在产品这一层次上，没有深入到每一个“作业”层次，不能为企业进行成本分析及时提供准确的信息。另外在成本控制方面，煤炭企业现有成本控制的内容主要是材料、构配件等，控制的广度不够，并且对于占很大比例的队组材料配件的消耗仅控制到队组的层次，深度不够。
本文拟在分析煤炭企业成本构成、成本管理特点和生产工艺流程的基础上，探讨适合煤炭企业成本管理的新理论和新方法，对煤炭企业的生产和管理环节的各类成本进行LUBA划分，以构建基于可视化管理的成本控制模型，为我国煤炭企业成本精益化管理提供必要的理论依据和切实可行的方法。
二、成本走廊的理论基础及内涵
（一）成本走廊的理论基础
成本走廊的核算基础是传统成本控制核算方法如作业成本法、成本企划等，通过对重点成本管理方法的理解，能更加深刻剖析这些成本方法的优势和劣势，从而在成本走廊系统的构建中更好地把握这些成本控制方法的精髓，有助于加强煤炭企业的成本控制。
作业成本法：起初目的是为了更加合理有效地分配企业的间接费用，作业成本法通过作业这个过渡桥梁，将资源费用通过资源动因归集到此，并通过作业动因的确认和计算，再将其归集到产品当中去。
成本企划：成本企划作为一种全新的成本控制方法，其优势在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本来确定目标成本，全生命周期考虑了从设计至售后甚至废弃的整个过程，通过这样的成本控制方法，可以充分地参考市场和客户的需求。
变动成本法：成本按经济用途可以分为制造成本和期间成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造费用三类，期间成本包括销售费用、财务费用、管理费用三大类。而在变动成本法核算控制模式下，产品成本只包括直接材料、直接人工和变动制造费用，将固定制造费用归入期间费用。
（二）成本走廊的内涵
成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。成本走廊管理结合作业成本法等成本核算方法，旨在通过精细化、可视化管理实现成本的有效控制。成本走廊管理的重点在于控制力度的把握，因为不同的控制力度下，成本控制的方法、细化程度都会有所差别。
成本走廊管理的基础在于生产成本数据统计的完整性、准确性和符合企业实际的成本走廊划分。只有正确完整地统计成本相关数据，才能在成本走廊LUBA划分的基础上对各单位和部室进行成本预算和落实，建立成本定额，实现煤炭企业精益化成本管理。
根据前述成本控制的理论和方法，笔者拟构建如下的煤炭企业成本走廊控制模式，如图1所示。
三、煤炭企业成本走廊的构建
对一项活动进行描述，通常可以分为活动主体、活动对象、活动过程等几个方面，在煤炭企业成本走廊的构建过程中笔者也试着引入这几个维度，并分别对之分析，首先是成本构成的分析，其次是对成本业务流程的分析，最后是成本责任主体方面的分析。
（一）成本走廊成本构成分析
1.成本走廊成本项目划分
成本走廊将煤炭企业的成本项目划分为生产成本和期间费用两大部分。其中生产成本开支范围包括：材料、人工、费用。期间费用的开支范围包括：管理费用、财务费用、营业费用。管理费用是行政管理部门为管理和组织生产经营活动所发生的各项费用，如劳动保险费、工资、折旧费、修理费等；财务费用是为筹集营运资金而发生的各项费用，明细项目如下：利息支出、利息收入、汇兑净损失、金融机构手续费、内部利息收支和其他财务费用等；营业费用是指在销售产品、提供劳务等日常经营过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项费用。
2.煤炭企业成本发生的特点分析
在对煤企成本形成和管理过程分析研究的过程中，笔者发现煤炭企业成本存在三个主要特点：
（1）成本发生过程中各项资源消耗不构成产品本身，且煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代。因此，要实现深入成本控制，必须选择合适的成本归集对象。
（2）煤炭生产作为一种地下作业活动，受地质条件变化影响比较大。因此，煤炭生产的随机变动因素多，成本变化不易预测，必须建立“自适应”式的成本控制。
（3）煤炭成本受井型、规模、生产能力、安全条件、开采范围和开采深度的影响，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“层次性”特点。
通过以上分析，煤炭企业成本形成和成本管理具有其鲜明的“个性”，影响煤炭生产成本的因素复杂多变。针对煤炭企业进行成本控制研究，就要针对这些特点，设计可行的成本控制模式和控制体系。
（二）业务流程分析
业务流程分析是对煤炭企业成本走廊的活动过程所进行的研究分析。这当中主要是应用了作业成本理论的一些方法并结合煤炭企业的实际情况，辅助对业务流程的成本方面进行了描述、分析，从而对成本走廊的构成产生更直观深刻的认识。煤炭生产矿井是煤炭企业的主要生产单位，其基本循环主要是围绕煤炭的采掘来进行，其基本业务流程如图2所示。
从煤炭企业的基本业务流程来看，伴随每一个环节都相应的有成本发生，笔者试将煤炭企业生产经营过程中成本的发生视为一个走廊，在走廊每一环节都伴随有成本发生，包括生产成本，其他业务成本和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）。通过对成本走廊不同层级的考量，可以定义不同层级的线，具体包括单元线、块线、区线等，这是根据成本走廊的力度确定的。通过上述分析可以形成如图3所示详细的煤炭企业成本走廊生产流程。
在煤炭企业整个成本发生流程中，通过细分可以得出原煤或洗煤生产的主要环节如下：掘进、回采、运输、通风、提升、洗煤等。在成本走廊的流程当中，正是这些活动消耗了企业的各种人、财、物，成本的发生体现在各个活动的关系当中，从宏观角度去观察，可以形象的称之为成本走廊，将走廊中的这些活动要素作为成本归集对象就形成了各个成本中心。
（三）成本走廊的LUBA划分
通过对煤炭企业的成本构成、成本发生特点和业务流程的分析，成本走廊的LUBA划分主要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区（Area）及涉及作业相互配合关系的成本线（Line）上；区又可以继续细化到成本块（Block），块还可以细化到成本单元（Unit），将企业发生的成本逐级归集于线、单元、块、区。
区：将企业按组织机构的职能特征进行划分，划分的结果相对现有细分的组织结构有比较强的综合性，但同时在职能层面上又相互独立并衔接。比如将企业分为生产、基建、经营管理、党政管理、后勤部和供销管理六个区。
块：块的划分是在区的基础上进行，按照工艺流程或管理职能特点的进一步细分。比如生产区分为掘进、回采、通风等块。
单元：单元的划分是在块的基础上进行，按照工序或工作内容的再进一步细分。如回采分为破煤、装煤、运煤、支护和处理采空区五个单元。
线：根据经营活动的受益对象，将辅助生产环节业务和其他使不同的区块单元受益但又不易单独划分为区块单元的项目。
责任中心：在成本走廊中，可以将成本的发生过程视作资源耗费、作业主体、作业三个维度共同作用的过程。在这个三维空间中，用（a，b，c）这个向量来表示这个三维概念，那么每一个对应点都可以被作为责任中心，每一个责任中心承担相应的经济责任。在实际的操作当中，可以通过对两组向量（a，b）、（b，c）进行跨期的绝对值比较和相对值比较，从而发现成本异常，最终归咎成本责任，并作出相应的奖惩措施。责任中心的概念可以根据成本走廊的控制力度要求，分为不同的层级。适当的层级可以有效地防止责任归咎过泛，责任不够明确的问题。
成本项目：区、块、单元和线的成本核算要有对应的成本项目。以生产区为例构建LUBA可视化成本控制如图4所示。
四、成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制体系下，对成本控制本身的成本效益的重视也非常必要。一个企业的管理不可能事无巨细，其控制范围广度和深度与其管理的绩效存在着一定的函数对应关系，这种关系如图5所示。
成本在Y轴显示，成本的控制力度在X轴显示，成本控制后的实际成本用C1表示，实施目标成本控制而付出的代价用CC’表示，实施作业成本控制而付出的代价用Cc表示，成本控制后的成本（不考虑其他因素）用C0’表示，C0是未进行控制时的正常控制成本。
由图5对于成本控制方法的分析可以清晰地认识到企业选择一定的成本控制方式的有效性在于其控制代价和带来的控制效益之间的制衡，并不存在完全有效和完全无效的成本控制方法。煤炭企业的成本发生过程比较复杂，其涉及面广、分布点多，而且很大部分是关于井下的开采，这给成本控制和管理带来很大的困难，而且不同的煤炭企业对于不同矿区的开采过程又有很大不同，成本发生流程也相应的变化，所以综合考虑企业的现状，权衡企业的控制力度相当重要。
综合上述对控制力度的论述，笔者提出成本走廊系统中的力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它表示了成本走廊的细化程度。当K=1时，就代表对企业的成本走廊体系只划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线；当K=3时，说明对成本走廊进行三次划分，由区、块、单元三个层次和线组成。不同的力度对应不同的组织体系，K越大，说明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化控制效果越好。但层次越多，需要的人员及控制环节更多，控制成本越大。
理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管理合适的控制力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管理带来的效益，寻找到企业成本控制的最佳平衡点。
五、总结
本文在原有成本管理理论研究的基础上，运用信息技术条件下的可视化管理理念，对煤炭企业成本构成进行了独特的L、U、B、A划分，构建了煤炭企业可视化管理模型，即LUBA模型，并对成本走廊的控制力度进行了阐述，为煤炭企业成本控制提供了新思路。但本文对控制层级及控制力度如何定量的确定及成本走廊模式下核算体系的构建没有展开研究。笔者将在日后的研究中结合煤炭企业成本管理实践进一步完善LUBA的核算体系及控制力度。
【参考文献】
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[4] 徐静，赵建明，谭章禄.煤炭企业成本控制方法的分析与选择[J].煤炭经济研究，2005（9）：43-45.
关键词：煤矿 精细化 管理
全面加强企业管理是煤矿企业面临的一项长期而紧迫的任务。煤炭行业的特殊性客观上要求煤矿企业必须大力推进管理制度改革和管理方式创新。精细化管理是煤矿企业提高基础管理水平、实现煤矿安全生产的必然选择。推行精细管理为煤矿企业提升管理理念，改革管理机制，提高管理效率提供了切入点。
1.煤矿管理的现状
煤矿井工生产环境艰苦，作业条件差。时时刻刻都要受到顶板、瓦斯、煤尘、火灾、水患等自然灾害的威胁，发生事故的几率较高。所以安全生产是煤矿的“天字号”工程。安全管理是煤矿企业管理的重要内容，也是一个复杂的系统工程。山西的煤炭产业虽然为经济发展做出过重要贡献，但其增长方式粗放，资源浪费、环境污染严重，事故频发。“多、小、散、乱”是对山西煤炭产业发展状况的一个形象总结。煤炭资源整合是山西省委、省政府从山西省情出发，落实科学发展观，实现山西“三个发展”必然的选择，也是实现山西可持续发展、煤炭产业结构调整的客观要求。华晋明珠矿就是资源整合、兼并重组矿井。作为一家煤矿企业，管理体系相对成熟，但仍存在设备管理松懈、质量管理意识薄弱、成本管理难度加大、管理方式粗放等问题，精细管理契合了明珠煤矿长远发展的需要，也是解决企业当前生产管理中存在的问题的有效方法。它涉及生产中每一位员工的岗位工作，具有很强的导向性和实用性，是适合现状又可具体操作的有效方法。
2.煤矿管理中存在问题分析
明珠矿存在的管理问题表现在无论是管理人员还是操作人员普遍懂专业的少，存在业务不精、责任心不强，日常工作中对需要严格执行的规章制度、措施执行力度达不到预期要求；用于检测维修的设备不齐全，并且缺乏对设备足够的维护，设备管理手段相对落后等几个方面。一是成本管理存在的问题有设备老化陈旧，维修和更新需要大量资金。设备更新速度相对慢，历史欠账多，老、旧、杂的设备，不仅逐年增加了维修的难度和维修的费用，而且也是耗能增加的主要因素。不仅如此，设备更新、技术改造、新区域投入更是需要大量的资金。其次，巷道维修的费用逐年增加。随着矿井开采逐步向深部延伸，受深部矿压和岩层地质条件变化及开采区域集中的频繁采动动压影响，造成矿井井下巷道压力增大，底鼓变形严重，有的已严重失修特别是有的巷道已严重影响了矿井的正常通风和安全生产。这一客观隐患问题的存在，已严重的影响了矿井的安全和正常生产，给矿井造成了极大威胁。并且已经影响矿井的正常生产衔接。另外，受物价因素的影响，材料、电费等上涨，各种补贴增多。几年来，在我国国民经济快速增长的过程中，工业原材料、电力价格等物价也随之大幅度上涨。同样，为了提高职工待遇，政府调整并提高了职工福利性补贴的种类和额度，使企业成本增加过快。二是管理方式上主要存在如下问题：企业仍处于粗放管理的阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强。企业组织架构和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下。管理重形式，不重效果，管理中会出现形式主义制度定了很多，口号也很多，但执行不力。管理重表面，不重实际。企业的硬件设施不比国内外先进企业差，但软件方面却相差太远，成本与效率不成正比。企业没有进行长期规划，企业政策往往朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。三是管理意识上主要存在如下问题：干部员工心态的评估满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求。一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有点看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做。商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。
3.煤矿实施精细化管理的步骤
煤矿实施精细化管理要从理念宣传贯彻、调查分析研究、规划安排整改、示范深化、训练强化、验收测评、联络跟踪等步骤扎实开展工作，逐步实施，使煤矿安全精细化管理得以顺利进行，收到预期效果。一是要加强煤矿精细化管理的宣传力度。通过标语、板报、宣传品、会议、电视等各种宣传媒体，向全体员工宣传讲解安全精细化管理的意义、目的、手段等，使全体员工充分认识到安全精细化管理是保证安全生产的重要管理方法。必须高度重视、积极认真的投入到安全精细化管理中去。二是调查研究分析阶段，通过深入队组、深入生产现场、深入安全管理层进行认真细致的调查分析，找出安全管理中有问题的系统、层面或环节，对这些问题进行认真分析研究，达到透彻、全面，提出安全精细化管理诊断报告，并由高层干部会议认可后，制定出煤矿安全精细化管理的规划方案，该方案包括安全管理各系统及各关键控制环节的标准体系。三是规划整改阶段，对调查研究出的问题，制定针对性操作性强的整改规划，从教育培训、人、财、物、整改期限、整改负责人、验收人等方面详细规划安排，并认真执行整改规划，决不能走过场。四是典型示范深化阶段，在安全精细化管理过程中，选取关键系统或关键点，抓透彻做细微，抓出示范工程，带动整个面上的观念改变，用看的见、摸得着的模范效应来消除员工对推进安全精细化管理的质疑，变应付为主动，变肤浅为深化，激发员工开展安全精细化管理的积极性。五是训练强化阶段，通过强制训练，使员工对安全精细化管理的认识逐步深化，建立良好的员工执行习惯，达到员工对精细化规则自觉执行的目的。六是验收测评阶段，对照规划整改阶段提出的煤矿安全精细化管理的标准体系，逐条进行达标验收，保证安全精细化管理在企业管理上全面贯彻执行，并对精细化管理不到位的部分进行修订补充。七是联络跟踪阶段，在一定的期限内，密切关注煤矿安全精细化管理的执行情况，随时督促指导精细化管理工作，使其在执行—改进—执行中不断执行和完善安全精细化管理工作。
总之，向精细化管理发展是煤矿管理发展的必然趋势，是煤矿企业保持最佳发展态势的重要保证。煤矿安全精细化管理在按步骤实施过程中，必须从安全目标管理、安全控制工程管理、事故管理、安全文化建设以及决策层管理、执行层管理、操作层管理等方面准确定位，合理分工，细化责任，量化考核，把安全工作层层分解，从每个安全环节、每个安全控制点做起，做小做细做透。使生产经营活动过程中的每个环节、每个系统始终处在安全状态，从而保证煤矿安全目标的实现。
参考文献：
[1]胡晓华，精细化管理在煤炭企业的应用，现代经济信息，2009（8）
