时间：2023-10-15 15:34:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算管理考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业；财务预算；管理
1、企业财务预算管理的特点
全面性：包括全员性、全程性以及全方位。全员性指的是财务预算管理关系到企业的各个部门，全员都要参与，任何一个环节出现了问题，都会影响到企业的整体效益；全程性指的是财务预算管理涉及到编制、执行、考核、评价以及奖惩等企业经营活动的所有环节，是生产全过程的财务预算管理；全方位指的是包括经营、成本、筹资以及财务预算等各个方面的预算。战略性：企业的构建必须以企业的战略为导向，符合战略要求的财务预算的管理才能够对企业的发展起到推动的作用，才能够使得企业的战略目标得到实施。系统性：包括横向和纵向两个方面。横向系统性指的是各个部门的工作内容都是相关联的，任何一个部门的预算的目标没有完成，都会影响到其它部门预算的执行；纵向系统性指的是财务预算的编制、控制、考核以及评价各个环节构成了一个很完整的体系，紧密结合在一起，共同完成财务预算的目标。
2、企业财务预算管理的重要性
2、1加强了企业的内部控制
企业的各个职能部门要协调一致才能够最好的实现企业的预算，传统的预算是按照职能部门来划分板块进行管理，造成了各个职能部门的管理没有整体性和统一性。企业制定了预算以后，就开始进入实施阶段，管理工作就进入了控制的阶段，要能够让经济活动按照计划来进行；但是企业的外部环境在随时变化，就会出现执行的情况与预算产生偏差，这个时候需要把预算与实际的执行情况进行对比，为企业提供有效的监控措施。企业制定了预算，就不能只是作为一种形式，很多企业很随意的进行预算，中途多次修改预算表格，预算没有发挥作用，预算工作白做，企业的资源浪费，导致了企业内部控制职能薄弱的状况。如果内部控制好，严格按照预算的指标进行企业的内部控制，出现了偏差，也会设定一个上限，不能超过上限，因此，预算的管理能有效加强企业的内部控制。
2、2加强了企业绩效的考核
绩效的考核对员工的加薪有很重要的影响作用，在制定绩效考核标准的过程当中，首先要把企业的战略目标进行分解，让企业中的各个职位与责任相匹配，每个员工都要承担自己的岗位职责。绩效管理能够实现企业的战略目标，绩效的指标不能与企业的战略目标脱节，而企业的预算是企业战略目标的量化指标，用预算作为企业绩效考核的指标可以发挥绩效考核的导向作用，预算可以表明管理工作的标准，可以根据预算的实际执行情况来评价工作的成效。预算还可以把各个职能部门的目标量化。企业制定预算是各个职能部门合作的结果，最后所确定的整体预算是各个职能部门综合平衡的结果。各个职能部门预算的目标是企业预算的总目标的分解，预算可以把各个职能部门的奋斗目标量化，可以根据预算来安排活动。科学的预算管理体系是公司的作战方案，是企业的最高权力。公司的战略一般是根据企业的内部环境以及外部环境的综合系统来分析企业的发展趋势，财务是预算管理就是以公司的战略为出发点，通过规划未来的发展目标对公司的战略目标来落实。
3、加强企业财务预算的管理措施
3、1加强财务预算指标的合理性
财务预算指标在企业的经营管理活动中有很重要的作用，合理的预算指标，能让预算管理发挥作用，要想保证预算指标的合理性，就要确保编制预算的基础可靠，而且预算指标在确定之前要经过修正。
编制基础是编制预算的根据、假设以及参考资料。要想做到编制基础可靠，就要收集完整的参考资料，比如国家的财政、税务以及劳资等等政策；行业的技术水平、增长速度、市场竞争情况以及发展方向，区域的经济水平、地方的补贴优惠以及限制的规定；企业的自身情况，包括企业的市场定位、融资与投资的计划、成本、控制力度、人员构成以及薪资等等资料。然后，要对所收集到的资料进行整理，分类归档，进一步分析和对比，确保材料的真实性和完整性。做出一些判断，比如企业的市场机会，财务风险以及工作的重点和难点。最后，拟出编制预算的假设以及定量的依据，对企业的内部环境以及外部环境进行假设和推测，对经营活动的方方面面做出量化的假设。
3、2科学考核
考核是保证预算实施的措施，具有强制性，所以应该具有科学性：考核办法自身具备合理性，即在考核办法中充分体现权责对等、奖罚适度和操作便捷的原则;考核办法要得到考核对象的认识和认同，即要让考核对象知道、理解和认同考核办法，这其实非常重要，如规定在某某地方抽烟罚款1万元，只有当可能的受罚者知道并认同的条件下，处罚才能兑现;保证实施考核的人或部门具有独立性，即做到三独立，一是独立于制定者，二是独立于被考核者，三是独立行使考核权力;考核频次合理，这要求同时做到考核实施时间上可行，考核经济，考核有助于确保目标的实现。例如，对年度销售指标进行考核时，实行日、周年度考核，都是不合理的，日、周考核频次太多，时间上不可行，考核成本也较高，年考核虽然时间上可行，也较经济，但不利于目标的实现。
企业要深刻认识财务预算管理，才能够实施财务预算的管理，让财务预算成为企业的战略和提高经营绩效的有力工具，保证企业进一步落实战略，提高企业的效益，把企业的价值最大化。
参考文献：
[1] 高岩君, 金岩, 张荣. 试述以财务预算为轴心进一步完善企业内部财务管理运行机制[J]. 煤炭技术, 2001, (05)
[2] 解秀玉,李亚菊. 企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J]青岛科技大学学报(社会科学版), 2007,(02)
[3] 徐学兰,马银花. 中小企业应对金融危机的财务预算管理举措[J]. 会计之友(中旬刊), 2009, (07) .
关键词：全面预算管理；成本控制；绩效考核
全面预算管理贯彻 “全面、持续、协调”的全面预算科学发展观，紧紧围绕油田增储上产工作，以“四全”（全员、全方位、全过程、全要素）管理为重点，坚持“三匹配”（ 业务部门之间工作量、上下级工作量、工作量与价值量的匹配）、“两统一”（财务预算与业务预算相统一）、“五同时”原则，优化业务量预算，完善零基预算定额和目标控制指标，做到全面预算管理一体化、实现综合效益最大化。
一、完善经营运行机制，全面提升全面预算管理水平
采油矿坚持从创新和完善运行机制入手，细分成本要素，强化责任落实，规范经营行为，经济运行质量不断提高，全面预算管理的水平不断提升。
1、抓细化，经营考核内容实现全分解
20项主要经营指标和复合考核指标全部分解到四级单位，九个单项费用指标（包括电费、维护作业费、工程维修费、设备维修费、运费、青赔费、管理性费用、水费、材料费）全部都分解落实到每个单位，并对不同成本要素制定不同的考核方法和激励措施，成本运行的质量和效果有了明显的提高。如在作业费考核方面，只对维护作业费进行考核，基层队加大日常群挖工作量，延长检泵周期，降低作业费用。
2、抓关键，重点费用控制实现双管理
为确保重点工作量投入和重点费用的控制，采油矿成立7个成本项目组。分管副矿长担任项目组组长，与基层队一起对项目资金实行双重控制，确保资金专款专用、投入到位；并且负责项目实施全过程的组织、协调和监控。每个项目组明确第一责任部门，对重点费用和管理指标明确管理办法，把自营工作量指标纳入项目组考核。从运行机制上引导大家挖掘内部潜力，努力增加产出和收入，降低消耗和损失。
3、抓责任，指标控制实现人人共但
机关工作责任制得到进一步落实。为进一步强化机关管理，转变机关作风，提高机关工作人员的履责能力和执行力，在矿机关范围内推行了绩效考核办法，全矿性的生产、技术、经济、管理等目标20个和重点9个单项控制指标责任全部落实到机关股室，机关各部门将责任指标也都一一进行了分解落实。
二、完善成本管理机制，加强费用支出全过程监管
1、在成本监控上主要采取“两检查、两通报、一预警、月运行”的管理办法。“两检查”：月度的成本项目组系统检查，每月基层单位成本管理检查。“两通报”：每月把检查出的问题和考核情况通报，每月进行全矿成本使用情况通报。“一预警”：每月对项目组和各单位超支成本项目提出预警。“月运行”就是采油矿每月召开一次生产、成本运行情况讨论会，及时发现问题，协调解决问题。
2、在全面预算方面，开展“年、月”两级预算优化管理。一是年度实行零基预算，消除历史成本的干扰，增强年度预算的科学性。二是实行月度弹性预算，突出与月度生产经营目标和季节生产特点的结合，产量高位运行，成本就要增加投入。通过全面预算管理，进一步增强预算执行的精细化控制。在资金投入方面，建立成本动态预警控制机制，及时纠偏，优化成本支出结构，确保成本平稳运行。搭建成本优化信息平台，每月组织讨论确定优化方案，并定期落实方案的执行情况，进一步优化管理，超前控制成本运作。
三、完善管理创新机制，激发全员挖潜增效的潜能
1、采油矿坚持创新课题选择面向管理、面向生产、面向油藏经营，结合实际，科学立项。通过改善经营管理建议信息平台，收集汇总各基层单位上报的符合创新性、实践性、效益性，能够解决实际问题或填补管理缺失的创新课题，并从中优选出具有可操作性和推广价值的课题进行立项。对职工提的每一条生产经营管理建议，都能及时地给予回复，让职工得到认可、受到鼓励，保护职工的积极性和创新热情，为采油矿的可持续发展提供源源的动力。
2、对采油厂下达的挖潜指标，加强组织领导，加强部署安排，下设作业、电费、材料、修理费、运费、青赔费、外部劳务等7个专业组，负责各自费用项目挖潜增效任务的协调、组织及落实工作。另外，设立考核专业组，做好各项考核指标的验收把关工作。同时，完善挖潜增效措施方案，确保挖潜增效指标全面完成。
具体做法：优化作业工作量，挖掘内部潜力，降低作业费用；加大用电治理力度，降低用电量，减少电费开支；加大材料费用控制力度，减少非生产性用料；加大自营工作量，减少外委费用。
四、健全奖惩考核机制，确保全面预算指标完成
1、按照全面预算“严考核、硬兑现”的考核原则，落实“严格预算、严格结算、严格考核、严格问责制”四项要求。一是要按照全面预算一体化管理要求，各级要建立产量、工作量、质量、成本执行的考核指标体系和责任承包制度，实现生产与经营的协调一致。二是针对不同管理层级和管理范围，建立不同侧重点的考核方案，横向上要建立健全业务部门、项目组、节点、岗位考核办法，纵向上要建立健全三级、基层、班组、个人考核。
2、充分发挥考核激励的引导作用,强化成本管控意识，制定配套的考核评比标准，建立奖惩激励制度，认真抓好日常检查督导和季度评比，对核心指标进行量化考核排名，严格落实公开评比、严格考核制度，考核结果作为效益兑现和年底评先树优的主要依据，藉此引起全矿职工的高度重视，促进全面预算管理工作常态化、制度化。
参考文献：
[1]李丽萍.浅析企业成本管理.财会通讯,2010;7
[2]万兰芳.企业成本管理存在的问题及对策.2008;6
(一)制定标准成本
成本的控制在理论方面需要得到一定的加强,但对于桥梁工程而言,最重要的还是在施工环节。几乎所有的工程,只要是发生超出成本的情况,都是在施工环节当中。因此在未来的工作中,我们需要对施工环节进行严格的控制。首要的工作就是制定标准的成本,有些桥梁工程追求完美,在用料和方案上一改再改,最后导致超出成本。施工环节具有很大的变数,桥梁工程在施工的过程中,虽然不能做出较大的改变,但对于现今的情况而言,只要是未施工的部分,都可以进行临时的改变,从而达到理想的效果。超出成本也是由此而来。
(二)采用成本差异考核办法
桥梁工程的成本问题,需要在施工的过程中,采用有效的方式方法来进行考核,这样在不同的阶段可以及时的发现问题,并且处理。成本差异考核办法是现今社会上使用比较广泛的一种方法,对桥梁工程的成本问题起到了较大的积极影响。本文认为,道路桥梁工程项目在施工期间,由于种种原因,发生的实际成本与预算成本和企业制订的标准成本不符,产生不利差异和有利差异。通过考核,及时发现差异,反馈信息。其中工程项目资金收支两条线管理是比较成功的做法。由此可见,成本差异考核办法对于现阶段的情况而言,还是比较适用的。值得注意的是,在应用这种方法的过程中,需要结合不同的桥梁工程进行一定的改变,统一的标准并不适用于所有的桥梁工程。
(三)加强预算管理,全面推进项目责任
成本管理制度建设“预算”这个词,我们并不陌生。预算对于成本而言,也有很大的积极影响。我国在桥梁工程的建设方面,经济效益和社会效益的确达到了一个新的高度,随之而来的是,成本的大幅度提高,这对桥梁工程来说,是非常不利的。因此。我们需要在未来的工作中,加强预算管理,另一方面,必须全面推进项目责任成本管理制度建设。根据施工企业工程项目特点,工程项目中的工程成本构成和发生成本的地区存在差异,企业应建立以工程项目部及相关职能部门为责任中心,以可控成本为对象的管理体系。围绕项目管理,调整和理顺内部运行机制,合理编制责任成本预算,按可控原则分解可控成本和不可控成本;深化项目管理环节,加大管理力度,采取措施,使责任成本落实到实处。由此可见,推进项目责任成本管理制度建设,对于我国的桥梁工程而言,还是有很大益处的。
2加强工程审计环节的控制
工程审计环节是一个必须加强的方面,现今的多数桥梁工程都非常不注重工程审计,只是片面的追求进度或者质量,或者效果。不仅使得工程的成本超出计划,而且使桥梁工程的其它方面,也没有达到应有的标准。这对于社会的发展来说,是非常不利的。审计环节能够通过一些强有力的措施,将成本有效的控制在标准的范围以内,无论是审计的方式方法,还是审计的制度,都能从侧面将成本良好的进行控制。同时,建筑产品生产过程对于资源,特别是对劳动力和资金的需求带有很大的波动性。它要求各个不同专业工种的劳动力在不同的时间依次对同一产品展开施工作业,从而使建筑产品的生产过程出现对劳动资源需求的高峰和低谷。所以这就要求施工单位在工作中要把握好、协调好各个环节及每道工序。
3其它方面的控制
桥梁工程在建设的过程中,所涉及到的范围相当广泛。比方说材料,无论是混凝土,还是催化剂都能够对桥梁工程的整体产生较大的影响,材料的成本也需要得到良好的控制,否则将会引起很大的隐患。从侧面来说,桥梁工程的成本需要有效的考虑到多种因素,这样才能在合理性方面,达到一个新的高度。
全面预算管理是企业日常经营活动的重要工具，是企业进行战略实施和控制的主要手段，是企业各级各部门的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，在经营管理中发挥着重要作用。但有些企业推行全面预算管理还存在几方面问题需要注意。
一、不重视全面预算管理
（一）形式上重视。企业按照国家有关规定的要求，制定了本企业的预算管理办法，每年也编制预算，上报之后就不闻不问了。
（二）只重视部分指标。预算内容是以营业收入，成本费用，现金流量为重点，企业往往只重视营业收入、成本费用的指标，不重视现金流量的指标，而现金流量的预算是企业在预算期内全部经营活动运行的质量保证，并且该三项内容存在着内在的必然联系，现金预算是全面预算的重要内容。
（三）员工不重视。员工对预算管理知之甚少，多数认为与己无关。
二、没有进行全过程的预算管理
整个企业的任何一笔经济业务都应纳入全面预算管理范围，不仅是供、产、销，还应有投资活动和筹资活动及其他经营活动，都要严格执行预算管理办法的规定，没有列入预算的，一般不予执行。
三、将全面预算管理作为财务部门的事
全面预算管理是企业所有部门、所有员工的事，财务部门除了执行、控制本部门应分担的预算指标以外，还从事较多的统计、分析、总结和汇报工作，但永远替代不了其他部门应分担的预算指标的执行和控制工作。为了消除这种认识，一是从预算的编制上宜采用上下结合的参与性编制方法。因预算的编制涉及经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加给他们的枷锁。二是将预算指标仔细分解，使每一名员工都能了解与自己有关的指标和奖惩措施。三是按预算指标的执行情况进行考核，奖罚分明，加深员工对预算管理的理解。
四、权责不对等
有责任没有权力或有责任没有利益，授权不清等都违反了预算管理原则。其根源就是不重视全面预算管理。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全过程跟踪控制的系统工程，为确保预算各项主要指标的全面完成，必须制订严格的考核办法，依据各部门中每一个员工对预算指标的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、员工的经济利益相挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、员工的积极性和创造性。
五、做为孤立的管理系统，缺乏其他管理方面的整合
推行以人为本的管理理念来整合各项管理工作。
（一）企业必须树立依靠员工的经营理念，开发员工潜能，通过全体员工的共同努力去创造组织的业绩。
（二）提高员工的素质，也就是提高企业的生命力。应把员工培训和不断提高员工的整体素质作为经常性任务，尤其是在急剧变化的现代，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化。应培训员工的预算知识，让每一名员工都能理解和更好地配合预算管理工作。
（三）尊重每一名员工。精心设计每一名员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。当员工的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任，发挥其最大价值。
（四）充分调动员工的积极性、主动性、创造性，让员工参与到全面预算管理活动中来，使企业形成凝聚力和向心力，从而形成整体的强大合力。
关键词：公立医院 全面预算管理 问题 措施
中图分类号：F230
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-253-01
一、公立医院加强全面预算管理的必要性
1.国家医疗卫生体制改革及《预算法》的客观要求。2014年修订的《预算法》对预算单位的财务预算管理也提出了更高要求，国家财政部、国家卫生计生委及国家中医药局于2015年联合下发了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，《意见》明确了目标：2016年底，县级公立医院和城市公立医院综合改革试点医院建立并实行全面预算管理制度，2020年底，所有公立医院实行全面预算管理，医院全面实行财务报告第三方审计和财务信息公开制度，向社会公开主要财务指标。政府利用倒逼机制迫使公立医院加强预算管理，从这一层面看公立医院加强全面预算管理刻不容缓。
2.医院提高管理水平确保医院可持续健康发展的需要。国家对公立医院投入杯水车薪，公立医院基本是自收自支，而目前医疗机构竞争越来越大，医疗设备更新、医疗环境改善、医疗人才队伍的稳定，医疗技术的提高无一不是公立医院面临的问题，随着医疗卫生机制改革进入深水区，分级诊疗已经开始实行，民营资本进入公立医院得到进一步的鼓励，另一边国家严禁公立医院举债购置大型医疗设备和基本建设。医院如何提高核心竞争力，确保可持续发展，目前唯有提高管理水平，而利用预算管理手段达到规避财务风险，以最少的投入提供最优质的医疗服务是医院提高管理水平的重要途径。
二、目前公立医院实行全面预算管理存在的问题
1.医院管理层重视不够。医院管理层大多出自于医疗业务科室，不精通财务管理，不了解预算管理的重要性，虽然新的《医院会计制度》和《医院财务制度》以及医院等级评审要求三级甲等医院必须设置总会计师，但大多数医院给了头衔赋予了义务但没有相应权利，全面预算管理仍然流于形式。还有部分医院领导层，认为预算工作就是财务部门的事情，与其他人或者部门关系不大，年初财务部门编制个收支平衡的财务预决算报告即可，忽视了全面预算，基本没有起到任何管理的作用。
2.参与预算编制人员水平与积极性不高。由于领导不重视，仅以财务人员负责编制，财务人员又限于专业及本人对医院业务的了解程度有限，又没有积极性去各部门收集影响医院业务发展因素，加之没有相应的信息系统支撑，财务人员仅靠EXCEL编制和分析预算，编制的预算大多着重于财务收支平衡，实行起来多数偏离实际。
3.缺乏考核和激励机制。多数公立医院着重于对收入预算进行考核和激励，疏于对成本支出资金流量预算进行考核。这样就造成医院所做的预算没有约束力，各项支出及资金使用随意性很大。
三、公立医院加强全面预算管理的措施
1.领导重视的前提下健全医院预算管理组织机构。有健全的管理机构也必须有决策管理层重视方能免于流于形式，预算管理委员会每个成员才能发挥主观能动性，各部门工作也便于协调，全员参与使预算管理的每个环节得到有效落实。
2.加强预算信息系统建设，提高预算分析考核效能。预算编制需要有大量的数据作支撑，通过对数据的分析才能编制出更加合理的预算，在预算执行中让各预算执行部门都可以看到自己的预算执行情况，将编制、执行和考评有效地结合起来，从而更好地事前控制、事后监督。
3.完善预算编制的内容及方法。一是要培养出预算管理方面人才是公立医院做好预算管理工作的必备条件；二是根据预算项目内容不同制定不同的预算编制方法；三是加强执行过程中的跟踪分析，及时调整预算。
4.建立预算管理的绩效考核。医院应将预算责任落实到人，制定考核办法按月考核，使全面预算管理工作良性发展。
总之，公立医院做好全面预算管理工作不是一蹴而就，医院应根据自己目前预算管理现状，分析制定出适合开展本医院特点的全面预算管理工作方法。
参考文献：
[1] 邹玉龙，姜新毛.公立医院全面预算管理问题分析及对策.经济师，2015（7）
长期以来，我国医院的经济效益都处在政府的庇护下，没有相应的市场竞争机制，主要是受到国营医院和计划经济的影响，造成了医院经营的竞争意识薄弱，医院预算管理体系相当缺失。近年来，国务院提出了推动公立医院管理体制改革，在此背景下，医院也在经营机构体制上进行了改革，很多医院的所有权和经营权已经出现不断分离的现象，医院产权结构呈现出多样化的特点。相关的产权所有者除了关注医疗成果，还会更加重视医院在市场竞争中的地位和医院的经济效益。医院的财务规划、管理和控制工作是否合理规范直接影响着医院的经济效益，为此，医院构建全面预算管理体系具有现实必要性。通过构建全面预算管理体系，有利于医院内部信息的沟通，协调各部门各科室采取相关行动，共同完成医院的工作目标，让相关的管理者合理控制经济业务情况，对医院的资源进行合理的配置，提高医院的资源使用效率，加快医院运营计划和整体战略发展目标的实现。
二、建立健全医院的全面预算管理
(一)建立健全医院全面预算的体系
医院经营目标预算包括医院科研成果、业务收入、投资项目、工程项目、成本费用等预算。医院财务预算包括资金、现金流量、资产负债表、投资等预算。为此，建立健全医院全面预算的体系需要医院的财务部门做好资金的规划工作，按照不同的部门和科室进行综合的考虑，合理的控制医院的财务资金支出，明确全面财务预算工作的相关责任人员，确定医院全面财务预算的主要工作目标。
(二)零基础预算法在医院预算编制和管理中的应用
零基预算编制方法起源于美国，一直以来，我国医院采用的都是基数法进行编制医院预算工作，每年医院都会在预算的基础上，就医院的具体情况和计划变化等因素综合估算医院本年度收入支出的增长情况，然而，随着我国社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，基数法的编制预算工作已经不能适用医院的发展要求，存在着诸多的劣势，为此，零基预算法在很多医院的预算编制和管理中得到了应用，主要宗旨就是在进行预算时忽视上年度的预算情况，完全按照本年度市场的具体情况和本年度的经济目标，重新进行本年度预算的分析和估算。这种预算方法不受以往计划经济的束缚，根据市场经济的要求，合理进行医院预算项目的安排，突出重要的预算，实现医院资金分配达到最优化，从而提高医院在市场经济中的竞争力。
(三)建立健全医院全面预算管理的组织机构
医院实施全面预算管理是医院预算控制的基础和保证。医院成立预算管理委员会作为医院预算管理的决策机构，其主要职责是通过医院财务预算计划、组织、控制和协调等步骤，合理制定医院预算管理目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。医院预算管理委员会办公室由各个部门的医院职能部门构成，医院部门之间相互合作，相互沟通制定合理的医院财务预算目标，负责拟定医院全面预算方针政策。医院建立健全全面预算管理体系，预算决策组织机构直接进行医院全面预算管理的授权和审批等等主要环节，医院执行层各个部门之间紧密合作，采取组织机构自上而下，组织结构横向合作，从而完成医院全面预算管理目标。
(四)增强医院全面预算管理体系的监督与考核
预算监督机制是实现医院全面预算管理的最终控制环节，是加强医院全面预算管理执行质量的策略，是对经过编制、审批和执行后的医院全面预算编制执行结果的一种确认。医院预算管理委员会应结合医院的实际情况，实行切实有效的预算监督机制。由于医院预算与执行结果总会有差距，所以医院预算管理委员会必须对预算的执行情况建立相应的考核制度，考核制度应该具备定义明确、责任可控、量化指标、过程公开的要求。评价各部门业绩的重要指标就是预算与执行结果的差距，并根据预算考核办法的相关规定，奖励执行效果好的部门，惩罚执行效果差的部门，从而提高全面预算管理质量，保证全面预算管理的权威性和约束力。
三、结束语
为全面搞好XX年全面预算管理与财务管理工作，我们计划重点抓好以下几个方面的工作：(一)根据上级公司下达的预算指导意见，进一步搞好预算管理工作。预算管理作为财务管理中的重要一环，与全面做好财务工作息息相关。在明年的工作当中，要进一步加强对科室、站所的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。
(二)结合iso9000质量认证，当好领导的参谋，确保完成上级局(公司)下达的各项指标。今年，公司已走上了良性发展的快车道，卷烟销售与烟叶经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合。结合市局(公司)贯彻9000质量认证体系，本着“严、深、细、实”的原则，全面强化两烟责任制的制定与落实，在千辛万苦抓增收的基础上，千方百计研究节支，力争完成各项任务指标。同时，认真研究搞好多种经营工作，围绕盘活资产，对现有闲置的网点和烟站进行对外租赁;认真清理往来帐户，大力回收货款，减少资金占用，提高企业资产负债结构，降低企业资产负债率。根据上级公司物资采购的要求，进一步健全物资比价采购制度。
(三)继续开展会计从业人员的培训活动，进一步搞好烟站的基础工作，提高管理水平。企业越发展进步，财务管理的作用就越突出。所着企业的不断发展壮大，对财务管理的要求也越来越高。为了适应这一要求，就必须继续开展会计从业人员的培训，提高会计从业人员的水平。在提高会计人员水平的基础上，进一步加强检查督促与指导，搞好会计的基础工作，为更好的参与企业的经营管理工作打下坚实的基础。
总之，今年财务科的工作在各位领导的支持与帮助下，在各科室和基层站所的配合下，按照党委的部署和安排，认真组织落实，取得了较好的成绩。但是，来年的任务更重，压力更大，我们财务科全体成员将变压力为动力，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献!
理财部XX年工作计划书(二)
一、制定岗位职责、完善业务操作规程、加强各项制度落实工作
1、制定信用社会计、出纳、储蓄操作规程
今年，我们财务科将按照新编财务制度和信用社日常会计、出纳工作实际，结合省联社下发的各项制度文件，制定出适用于我辖的会计、出纳、储蓄日常操作流程。在财务管理和支付结算上，优化会计、出纳操作的各个环节，使各项操作统一口径，统一标准，让信用社会计、出纳工作真正步入规范化的渠道，切实杜绝盲目操作和操作方式多样化这一现况。另外，我们还着重抓一个试范点，由我们财务科牵头，现场指导，及时解决信用社在运行过程中的实际问题，待规范化之后，再组织信用社会计、出纳人员进行学习和交流，从而，彻底统一会计、出纳操作流程，使信用社会计、出纳工作逐步向高效科学的方向发展。
2、建立信用社业务操作考核办法，完善奖罚制度
为进一步加强信用社措施落实力度，提高内勤员工业务操作能力，切实促进员工按操作规程办理业务，今年，我们财务科将全面建立、健全信用社业务操作考核办法，将日常业务和微机处理充分结合，加强内勤员工在制度落实上的考核力度，制定出详细的奖罚办法，以此来有效提高员工按规程进行业务操作意识，确保我辖各项业务的正常运转和全年业务操作安全无事故，促进我县年底各项财务管理制度的全面落实。
3、建立信用社内勤各岗位职责
为了使信用社财务管理工作更加规范、财会人员岗位职责更加明确，今年，我们财务科将依照市办精神，制定出《××县农村信用社内勤员工岗位职责》，职责中，对会计、储蓄、微机、出纳等内勤岗位制定出明确的权责范围，规定出各岗位的业务范围，同时在岗位职责中对各岗位的协同操作提出要求，以此，进一步规范了会计操作统一了操作口径 ; 提高员工的职责意识和思想觉悟，指导员工按权操作、按规定办理业务，提高了内勤员工的自律性
二、搞好信用社费用核定，继续做好信用社各项常规检查
1、科学核定信用社财务费用
信用社费用指标及各项财务经营指标核定是否科学、合理，直接关系到信用社全年目标计划的完成。今年，我们将按照上级行和联社办公会要求，认真测定、科学核算各项财务费用指标。为此，我们财务科将着重从三方面入手：( 1 )以年终决算报表数字为基础，认真分析上年财务数据，合理核定当年各单位费用支出。( 2 )组织信用社进行一次全年经营情况预测，并结合有关金融政策和本年工作需要，认真编制 XX 年度财务收支计划，特别是对营业费用支出，要对每项支出写出充分的理由，经联社审查批准后，按计划执行。( 3 )根据年初上级行对我辖的费用及财务指标的核定数额，合理调整各社全年费用总额。这样一方面能使信用社在年初便建立一个较科学的约束机制，另一方面我们在全辖的财务费用核定上也有了一定依据，以此为信用社的全年财务计划的制定和财务工作的开展打下基础。
1.1健全完善全面预算管理组织体系和制度体系根据全面预算管理需要，构建了层级明确、权责对等的三级预算管理组织体系———集团预算管理委员会、集团预算处、各单位预算科。即：以预算管理委员会为主体，突出归口部门的预算管理权限，充分发挥各单位预算管理机构的作用，突出加强预算管理的综合协调与事前控制能力的预算管理组织体系。为推进全面预算管理提供了组织保证，为协调各层级、各单位、各部门的关系，及时发现问题，解决问题，建立了畅通的信息渠道。制定了统一的《全面预算管理办法》，在其框架下制定完善了预算编制制度、执行控制制度、分析报告制度、追加调整制度、预算考核办法、预算管理流程和预算编制办法等一系列规章制度，形成了较为完善的全面预算管理制度体系，为全面预算管理的施行提供了制度保障，推动公司全面预算管理走上规范化、制度化、科学化轨道，大大提高了全面预算管理的有效性和执行力。
1.2明确预算主题，进行流程再造根据自身生产经营特点，确定了“以成本控制为基础，以资金控制为核心，防范和化解企业风险”的预算主题。一是将成本管理作为企业管理的主线和核心，以预算总成本为基础，在确定预算目标的同时，将成本控制指标层层分解落实到所有相关单位或部门。二是以资金流入流出为核心，通过“收支两条线”和“网上银行结算”等资金集中管理手段加强资金收支的过程控制。
1.3梳理优化预算指标体系和报表体系对已有预算指标进行梳理优化，归纳出14个预算模型、20个预算维度、1300多个预算指标，以满足集团对于实时控制、动态预警和工作延伸的需要，以此为基础对预算报表进行了重新设计，形成了“1＋6”报表体系：集团通用报表1套，在集团二级单位及下属子企业应用；将基层预算报表按业务板块整合为6套，在基层单位的区队（车间、部门）和班组应用。
1.4全面预算管理工作流程
1.4.1预算编制审批按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口负责”的程序，预算编制分年度预算和月度预算。借助ERP系统对数据的快速传输和处理能力以及能够实现数据集成和共享这两大特点，实现快速、准确地编制和调整预算，实现预算的审核、审批、上报、分解、汇总等工作，在预算编制等关键业务环节，通过严格的审批流程进行审批控制。通过预算编制使各基层单位目标更加明确，管理更加具有可操作性；通过集团总部对预算的审核审批，实现对基层单位的直接控制，形成以预算管理为切入点的战略、预算、业绩评价三位一体的有效的集团管控体系。
1.4.2预算执行控制按照“集团公司控制和各预算执行单位控制相结合”的原则，预算控制分为两部分内容：集团层面的预算控制，即集团公司对下属企业的预算控制；下属企业的预算控制，即集团下属企业对所属单位、部门、班组的预算控制。通过预算系统与业务系统集成一体化应用，实现事前、事中控制，可根据管理需要对各下属单位业务进行柔性控制与刚性控制相结合的业务控制。
1.4.3预算分析预警通过建立全年指标预算预测模型，定义预警时的触发条件，可以对所有预算表中的任何一个项目进行预警。企业可以制定出多种多样的预警，也可以定义企业需要的任何预警信息，当定义的预警条件满足时，系统会触发预警提示，可以以邮件或系统短消息的形式发送给指定人员。
1.4.4预算考核评价长期以来，预算评价的客观有效与预算考核的严格执行都是预算管理的薄弱环节，在细化到多级责任中心的预算指标体系的基础上，集团公司通过预算执行来考核和评价基层单位和责任人的业绩，将考核情况与激励体系挂钩，将业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应，从而提升集团公司的绩效管理水平，保证基层单位的目标和集团公司的战略规划一致，保证集团公司整体发展。
2取得的效果
（1）为全面预算管理提供了有效的工具和手段。实现了与各业务系统的有效衔接，提高了预算编制速度和质量，同时也提高了预算执行信息反馈的准确性。使汇总预算指标和执行情况时更加快捷和准确，降低了预算人员的工作强度，提高了工作效率和质量。使得集团公司预算管理内容更加明细化、量化。实现了对成本费用、资金收支的实时控制，并对预算各阶段的结果进行实时分析、动态预警，提高预算编制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了预算管理水平。
（2）有效地控制了成本费用和资金支出，保证了战略目标和年度经营计划的实现。通过预算管理平台，加强过程控制，大幅度降本增效。集团公司在确定预算目标的同时设定成本控制指标，并随同预算指标被层层分解落实，大力推进实施精细化管理，细化各项成本费用开支定额标准与预算控制目标，特别是对材料、电力、修理费、管理费等可控成本控制更加严格，强化了预算执行的刚性约束，取得了明显的效果。
[关键词]财务管理 预算 方案 控制
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。就像美国著名管理学家戴维?奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。下面我们就如何做好全面预算管理工作分析如下：
一、预算编制宜采用上下结合的参与性编制方法
根据企业的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，对外部环境、宏观经济、运行机制、市场因素等综合分析，高层管理者提出财务预算总体目标；各个预算责任中心按照预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案；上报预算管理办公室进行审核，对发现的问题提出初步的调整意见，及时反馈有关预算责任中心，经过反复确认与沟通，预算责任中心上报预算管理办公室；预算管理办公室将收集的各预算责任中心预算方案，进一步汇总整理形成财务预算、投融资预算、资本性支出预算及薪酬预算上报预算委员会审核，经审核批复，再由预算委员会逐级下达各个预算预算责任中心执行。
二、加强预算工作的控制
加强预算工作的控制，也是做好预算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通过预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，执行按规定程序批准下达的各项财务预算，达到事前控制的目的。对预算外事项的支出把关，严格控制此项费用的支出。其次,要做好事中控制，检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各相关部门或单位，把握整体预算的执行状况,实现预算的过程管理。最后,要做好事后分析、考核,相关部门在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作说明及评价,对存在的问题,要查明原因,提出整改及处理意见，预算的考核结果纳入绩效考核当中。加强预算管理的约束力,维护预算管理的权威性、严肃性。
三、推行精细化管理
企业的预算工作重点是突出成本费用的预算控制。控制和降低成本费用，积极挖掘内部潜力，大力开展增收节支、降本增效的工作，推进实施精细化管理，细化各项成本费用的开支标准与预算控制目标，压缩成本费用预算规模，落实成本费用预算控制目标及责任，保证各项成本费用的预算能够有效地执行。通过推行精细化管理，扩展盈利空间，从而实现企业效益的最大化。
四、推行全面预算管理要抓好“三结合”
1.要与资金管理中心现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础、现金流量控制为核心，所以对企业进行预算执行和业绩评价时，要根据企业的不同情况、利润和现金流量区别对待。
2.要与落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业目标的实现而开展，要在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。企业的执行部门按照预算的具体要求，按月或季定期考核与检查，编制季、月滚动预算并建立每月资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度；按照预算方案，跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况；适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全方位的预算管理局面。
3.要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程，为确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各分支机构部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
五、推行以风险管理为基础的全面预算管理
开展全面风险管理，采取与内部控制管理相结合，逐步建立健全风险管理制度。推行风险管理办法，完善公司风险管理体系的建设。提高风险防范能力，保证企业安全、稳健的运行，提高经营管理的水平。提高对风险的辨别和认知，树立风险的防范意识，加强风险的教育和培训，通过前瞻性视角去积极应对内外部各种可控和不可控的风险。全面预算是企业管理的手段，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，最终实现全面预算管理的落实和推进。
六、构建信息化的全面预算管理控制系统
用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务―财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
总之，全面预算管理就是企业的前进的航程，企业战略就是航程的目的地，在航行过程中为了达到目的地，就不能偏离航向，因为客观环境的变化，例如出现了意外的环境变化，为了到达目的地，我们以财务管理为手段适当的调整航向，但是我们的目的地不会变，在航行过程中，所有的员工组成的团队，在各自分工的基础上，都朝着一个目标前进，如果哪个岗位或个人偏离了自己的职责，就要受到控制和监督，以保障整条大船的顺利航行。所以，全面预算管理是全员工程，涉及到企业运行的方方面面，需要我们每个人都重视和遵守。
关键词：集团全面预算；管理；指标
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、集团全面预算管理概述
所谓全面预算管理指的是，在企业日常运营中，针对那些和企业生存、发展休戚相关的一列经营活动（尤其是投资和财务这两项活动）制定相应的预算管理制度，以实现对其走向的准确预测以及高效管理。对于企业集团而言，开展全面预算管理工作具有十分积极的现实意义，一方面能够明显提升企业内部的管理效率；另一方面能够优化资源配置，此外，还能够有效明确母子公司的权力和义务，从而促进企业集团整体战略目标的实现。
二、企业集团全面预算管理存在的不足
1.预算指标体系不完善。对企业集团的预算指标体系进行研究发现，有如下几方面的不足：首先，过于倾向销售与规模，不够重视利润指标体系，无法针对性的提高企业的盈利能力。其次，过于倾向资产收益率与成本费用利润率，虽然能够反映盈利能力与营运能力，但是却不够重视偿债能力指标与发展能力指标，对于企业的偿债能力与发展能力缺乏准确评估的数据，而这些指标是企业发展所必需搜集的；再次，过于重视绝对指标，而忽略了相对指标的重要性，无法促进企业的平衡发展；最后，对于非财务性指标不够重视，而财务指标的建设上也存在一定的滞后性，对于企业的考量一般以过去的财务业绩为准，而在预测企业发展趋势时没有引入更多的非财务指标，财务指标构成预算指标主体是非常不合理的。
2.预算调整机制不严格。在预算调整上，企业集团往往存在以下不足：首先，没有准确地界定预算调整的条件，预算调整的条件在企业集团中规定的过于模糊，预算调整如果要严格实施就必须具备明确的量化标准；其次，审批程序存在缺陷，对于预算调整没有在申请、审核以及审批程序中进行明确的规定，流程不够清晰；最后，没有严格的限定预算调整的审批权限，董事会与预算管理委员会对于预算目标的调整具有权力，但是在资本预算等调整方面却缺乏足够清晰的界定。
3.预考核内容较单一。目前企业集团的预算考核方式存在许多缺陷，主要有以下几个方面：首先，对于预算的执行结果过于重视，一般以企业的业绩指标为主要考核对象，预算考核体系缺乏科学性与合理性，以结果为导向的预算考核体系对于过程的考察不够重视，也就无法提高预算管理的科学性，水平得不到提高。其次，企业集团针对下属单位的高层领导进行绩效考核是预算考核的重心，将高层领导的绩效工资与预算结果相挂钩，而对于普通员工以及中层领导并未加以考核，在全员参与的条件下进行预算管理才能更加科学合理，而不能仅仅针对某一个层次进行考核，对于全体人员的积极性不利于提高。
三、企业集团构建全面预算管理体系的措施
1.完善预算指标体系。首先，要重新确定预算指标体系的根本原则，以集团的战略与年度经营目标为基础，以市场现实为导向不仅要考虑当前的财务指标，还要对企业的发展前景进行分析，以经济效益和价值创造作为预算指标创建的基础；要创建涵盖各项生产经营活动的指标体系，从生产到筹资等一系列过程都要涵盖，在现有指标体系中引入应有的非财务指标；最后，要以业绩考核为指标体系设计的目的，保持指标考核体系的一致性。
其次要对预算指标体系进行改进，在上述基本原则的指导下，采用更加合理的预算指标体系，将EVA指标、平衡计分卡系统融合成一个更加科学系统的指标体系。从以下几个方面进行改进，以利润指标作为核算的主体，引入偿债能力与发展能力指标，以股东创造价值增值为导向引入EVA指标，增加相对指标与非财务性指标。
2.规范预算调整机制。在预算调整过程中一定要确保目标的严肃性，一旦确定了目标应该尽量避免不要进行调整，在一定范围内进行小幅度的预算调整。以汽车行业为例，在2010年的时候，许多汽车刺激消费政策出台后，预算环境发生了天翻地覆的改变，国内汽车需求量不断增多，因此在这种情况下需要对预算进行微调，但是执行结果与预算目标之间的偏差不宜超过百分之十五。
作为一个规范性较强的程序，预算调整应该以严格的审批程序为基础，根据既定的程序进行规范与调整。一般情况下由预算人员提出预算调整，应该对预算的现行执行情况进行说明，对于预算调整的理由进行分析，并且确定调整的方案以及调整措施。由下属单位提出预算调整的，应当在下属单位内部履行完审核程序后再提交给集团进行预算调整审核。在申请预算调整时，由各个分管部门领导进行审核后，再由预算管理办公室对于各个部门的预算调整申请进行整合审批，最后提交给董事会进行决议。
3.改进预算考核办法。作为全面预算管理方法中的一个重点，预算考核对于预算执行者来说是非常关键的，能够有效的促进其积极性的提高，有效地提升预算管理水平。
应该对预算管理工作加强考核，过去一般以集团经营业绩作为考核的内容，对于预算工作的开展情况难以准确的加以反映，在这种情况下应该对预算工作加强考核，增加各个环节中管理工作的考核指标，有效的提升预算管理的水平。
企业集团现有的预算考核是针对下属单位的高层管理人员实施的，以高层管理人员的绩效工资与预算考核相挂钩，这种方法不利与预算考核目标的全面实现，因此应当将全体人员纳入管理过程中，对全体员工进行考核，将下属单位的工资总额与考核结果相挂钩。
四、结语
从国际形势看，全面预算管理已经发展到一定的程度，但是对于国内企业集团来说仍处于初期探索阶段。企业集团在近几年来的全面预算管理体制探索中，不断的完善预算全面管理的体系建设，但是仍然存在许多不足之处，文章通过探讨集团全面预算管理，得出了宝贵的经验以供参考。
参考文献：
[1]杨怀珍.三胞集团全面预算分层管理模式探讨[J].经济师，2013（10）.
关键词：电网企业 全面预算 管理
1. 全面预算管理概述
全面预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，对企业经营活动进行预测决策和目标控制的一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理实现企业运营全过程管理，既能实现资源优化配置，又能提升企业经济效益和整体效益，因此受到越来越多企业的重视和推广。
近年来，国家电网公司以提升公司价值创造能力为目标，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，在实现企业管理事后监督向事前预测、事中控制转变，增进企业内部沟通，整合企业资源等方面奠定了一定基础，目前已基本建成“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系，提高了企业管理水平。然而，在全面预算管理推进过程中仍存在着一些问题，影响了实施效果，需进一步改进完善。
2. 电网企业在全面预算管理过程中存在的不足
2.1 业务预算与财务预算未能有机协调和整合。部门之间在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，跨专业、跨部门的流程衔接还不够顺畅，项目预算管理刚刚起步，前端业务环节在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。
2.2 成本精益化管理还不到位。成本控制仍以总额管控为主，单项费用管理不够精细。作业成本管理尚未全面实施，基层单位业务基础工作尚难满足作业成本管理要求。
2.3 预算执行的监控和分析力度不足。预算过程控制不得力，预算执行分析缺乏对预算差异深入、定量的分析和挖掘，难以找到预算产生差异背后的根本原因，容易导致预算管理流于形式。
2.4 月度现金流量预算管控尚待加强。月度预算的准确度不够高，预算编制前端业务信息准确性、及时性、规范性不足，月度预算与融资计划的衔接不够紧密。
2.5 预算信息化手段还不完善。预算编制在线应用尚未全面覆盖所有业务和所有层级单位，预算、控制、分析功能尚待规范应用，与企业其他业务模块需进一步集成融合。
2.6 预算考核机制不够完善。目前考核评价模式相对简单，预算执行过程和偏差的考核较弱，考核的科学性、针对性、导向性不足，预算的价值导向和激励约束作用尚未充分发挥。
3. 改进全面预算管理的措施
3.1 完善全面预算管理体系，优化预算管理流程
建立完整的从决策、管理到责任三级预算管理的组织体系，编制《全面预算管理指南》，明确各级单位、各部门在预算管理流程中需承担的主要工作以及具体要求，规范优化财务与业务部门、全面预算与业务预算之间的职责界面和管理流程，打破条块分割，加强部门沟通与协调，实现财务预算与业务预算的紧密融合。
3.2 加强战略预算管理研究，提升预算统筹调控能力
预算安排要符合公司的发展战略要求，以“中长期滚动预算”作为预算的指导，加强对项目预算的统筹调控，建立投资能力分析模型，通过模型测算准确把握公司投资能力，根据系统需要、负荷需求、电量增长、财务能力等方面指标，合理安排投资规模，优化投资结构和节奏安排，促进投资效益提升，实现企业可持续发展。
3.3 深化标准成本应用，提升成本精细化管理水平
全面开展作业成本管理，推行标准化作业以提高作业安全水平和工艺质量，规范作业流程，提高作业工效，促进材料消耗和机械使用的管理，发挥了有限资金的最大效益。同时，根据经营环境、管理水平、资产质量、人员素质等相关因素的变化，结合成本定额在实际业务中的差异分析情况，对标准成本体系定期进行调整和修正。
3.4 强化预算过程控制与分析，提升预算执行效率和质量
加强预算的可操作性，及时将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位。跟踪监控和通报各单位、各专业预算执行进度，完善预算分析体系，加强业务预算分析制度，揭示预算执行差异，剖析差异产生的环节和原因，并提出解决措施，落实前端管理责任，从源头上提高预算执行的时效性和均衡性。
3.5 严格控制月度现金流量预算，提高资金预算管理水平
建立“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的资金预算控制模式，确保所有支出都列入年度预算管理，所有预算项目支付前都纳入月度现金流量预算控制，无预算和超预算的项目不得进行资金支付，通过对现金流的控制实现对项目支出的控制。提高月度现金流量预算精细度，细化到具体工程项目、费用科目和往来单位，优化现金支付曲线，为科学合理安排资金、优化融资计划提供依据。
3.6 完善预算信息化系统，以技术手段促进全面预算管理
依托ERP 和财务管控平台，构建涵盖预算编制、执行控制、分析考核闭环管理的信息支撑体系，统一预算与控制功能规范应用，实现管控模块与成熟套装软件之间的信息实时共享、控制科学严密，开发预算分析决策系统，建立预算分析考核模型，支持多维度、多口径预算信息查询分析应用，为各级管理者提供及时、有效的决策支持。通过信息化手段，实现企业事前计划、事中控制、事后反馈三者统一。
3.7 健全预算考核与评价机制，确保全面预算管理落到实处
为了确保预算目标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，建立科学合理的预算考评体系，从偏重考核结果向结果与过程并重转变，充分发挥内部审计在预算管理中的监督作用， 加大对预算考核结果的奖惩力度，，落实预算考核责任，实行分层考核，以考核促进各部门、各岗位的预算偏差控制意识，调动各单位、各部门人员的积极性，增强责任意识，确保预算执行的有效性。
4. 结语
总之，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要全员参与、密切配合、全过程控制与执行。通过对全面预算管理各个环节的把控，提升预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的重要作用，，推动企业经济效益提高，实现企业可持续发展能力。
参考文献：
［1］张文展.我国企业加强全面预算管理的探索〔J〕.中国西部科技，2009（11）.
一 、特征：
以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。
别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。
3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。
二、财务预算与责任会计相结合
现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。
为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。
通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。
三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度
在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。
1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。
2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。
考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。
四、强化预算的监督和预警功能
财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。
五、做好财务预算的支持性基础工作
