时间：2023-10-20 10:52:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电力工程项目管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：TM93 文献标识码：A
近年来，随着国民经济的快速发展和电力行业的不断进步，电力行业的基础性作用表现的越来越明显。在当前的形势下，加强对电力工程项目管理的研究，具有非常重大的现实意义。
1、电力工程项目管理
所谓项目管理，实际上就是指为了在规定的时间范围内，有效地完成既定项目，通过合理的方式去组织相关人员对工程项目进行有效的管理，其中包括资源、数据的管理，工程项目的建设进度控制。电力工程项目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：
第一，电力工程项目计划管理与全面协调。电力工程项目管理实际上是一项非常复杂的工作，没有一套完整的、合理的管理机制是不行的，其具体操作过程是信息收集，并在此基础上制定一个连贯科学的计划书，然后在通过做工作的方式来实施这一计划。电力工程项目管理中的每个阶段都有其任务分配，同时也有确定的目标，这是保证整个工程项目总体目标实现的基础条件。将电力工程项目中的全部工作进行细化，并将其逐渐分解至相关的部门或人；同时还要确定工作目标、范围以及标准，对各项任务的实际完成情况进行全面的的管理，及时收集相关的数据信息，为分析、控制和调整各项目标提供保障。
第二，电力工程项目建设进度管理和过程控制。电力工程项目自建议书被批准时日起就应当对加强进度管理，对各个项目的可完成时间进行分析和确定，确认整个建设过程所需要的时间，并在此基础上制定一套科学完善的进度计划。对于电力工程而言，作为一个重大的建设项目，不仅要对承包单位的施工进度加强控制，更重要的是应当对影响电力工程项目建设进度的影响因素加强控制。比如工程项目的设计、谈判签约以及相关设备和材料的采购等。
第三，投资费用管理。对于电力企业而言，投资控制目的就是要确保在合理的预算范围内来完成电力工程项目。实践中我们可以根据资源需求，利用计划和价格来测算整个工程项目的建设资金，并在此基础上编制资金利用计划，并将其合理地分配至各项工程与管理工作中去。自电力工程项目设计之初，就应当对其加强控制，通过对设计变更的控制来减少日后承包商的法律诉求数额，从而达到投资管理之目标。
第四，工程建设质量与安全管理。确定电力工程项目的施工安全目标与质量管理标准，定期对总体工程项目的执行状况进行评估，提高各单位和人员对质量标准与安全目标的认知度。根据电力工程项目建设实际情况，进行合理的分析，以判断其安全目标与质量标准是否与要求相符合。电力工程项目物资采购合同的管理应当加强重视，电力工程项目建设过程中所需要的物资和设备品种非常的多，而且数量也比较大，如果处理不当则会对整个电力工程项目产生巨大的影响。
2、加强电力工程项目管理的重要意义
从实践来看，当前国民经济发展中的很多领域都在运用项目管理策略，电力工程项目也不例外。电力工程项目管理是一项非常复杂而又长期的工作，它一定要根据电力企业自身的实际情况和改革发展之需求，将工程项目分成若干部分， 这样可以方便开发和管理。对于电力工程项目管理而又，其包含着工程项目的分析与设计、具体实施；由该工程项目经理或负责人进行具体负责，并且利用一切可获得的资源为用户组织系统建设。电力工程项目管理具有非常大的作用，具体表现在以下几个方面：可以提供非常准确、标准和一致的各种文档数据信息资料， 并且进行非常切合实际的安排；通过对计划进行合理的安排，可以对工程项目进行优化控制和管理；同时还可为电力工程项目中的人力资源需求提供准确、确切的依据。由此可见，加强电力工程项目管理具有非常重大的现实意义。
3、电力工程项目管理工作的不足与原因
根据上述工程项目管理之要求，不难发现当前国内电力工程项目管理中的差距非常的明显。究其原因，主要表现在以下几个方面：
首先，计划经济体制下的工程项目管理理念依然影响着当今的管理工作。从实践来看，当前计划经济体制下的思维定式依然没有消除，工程项目法也没有完全将工程投资、进度以及合同管理权利全权交给工程监理人，多数大监理企业只是负责质量与安全管理工作。电力工程项目监理企业所作出的政策定位与监理机制存在的根本目的不相符，政出多门、条块分割的现象屡见不鲜。近年来，随着社会经济的发展，政府及其相关部门的职能在不断进行的体制改革过程中已经得到了很大的突破，但立场不一的规章制度，却将电力工程项目管理工作分成了一块又一块。比如，资质管理规定使工程项目监理单位感到乏力、无所适从。在这样的情况下，所谓的甲级管理资质可以跨行业作业的规定是行不通的；同样，将工程项目切割成设计监理、造价咨询、招投标、审价以及设备监理等部分，也是不科学的，毕竟这些都是为了一个整体目标而存在。
其次，依附式的管理体制严重限制了工程项目监理企业的发展，对其涉足工程项目管理工作也形成了障碍。所谓监理单位，其产生和存在的价值在于依附某个母体，并成为该母体的下属企业。但是发展到今天也没有完全脱离母体，这就注定了工程项目监理单位在人、财和物上的依赖性，根本没有一个相对比较独立的运作空间。电力工程项目监理单位自身建设也存在着一些问题，或者说根本不具备承担该项管理的资质。目前来看，电力工程项目监理单位的技术水平和资质可谓良莠不齐，甚至有些是挂靠、出租资质的，因此导致电力工程管理水平难以有效的提高。对于电力工程项目而言，业主方通常会组织很多人或单位对工程的施工进度及投资活动进行严格的控制，久而久之便形成了恶性循环，大量高水平的人才在监理单位中难以充分发挥其自身的作用与价值。在长期的实践中，除了少数有些有实力的监理单位外，其余的多数公司将被社会淘汰掉。实践中我们可以看到，尽管部分监理企业对部分工程项目的管理承担一定的责任，但多数没有进入到前期的科研与物资采购范围之中，与严格意义上的工程项目管理要求还有很大的差距。对于电力工程项目管理而言，由于缺乏工程项目经理和市场调研工作人员，也没有方案设计与审查专家、融资管理人才，因此给电力工程项目管理工作带来了巨大的影响。
4、加强电力工程项目管理的有效策略
基于以上对当前国内电力工程管理工作中的不足与原因分析，笔者认为可以从以下方面进行努力：
第一，建立矩阵式工程项目管理与组织结构。对电力工程项目管理工作而言，应当立足实际，建立一个具有活力和快速重组能力的组织，这对电力工程项目管理质量具有非常重要的作用（如图一所示）。
目前来看，市场上的多数电力工程企业都采用的是矩阵式的管理与组织结构，这主要是因为矩阵式的组织结构比较适合于一些大型工程项目管理活动，其优点比较突出。从实践来看，矩阵式组织结构具有如下特点：首先，可以实现资源和信息数据的共享，利用该种管理模式可以比传统模式下的用工减少二十个百分点；其次，可以迅速有效地解决问题。该种管理模式下，可以在很短的时间内调配所需的人才，并将其组成一个团队，将不同职务和职能人才聚集在一起；再次，工作人员自身可以获得更多与不同部门相接触的机会。
第二，建立健全电力工程项目评价管理机制。所谓电力工程项目评价管理机制，主要是指在电力工程项目完成以后并运作过一段时间以后，对电力项目的各项设计、施工以及竣工和生产全过程，进行系统化的分析与总结，它是对电力工程项目经济、财务以及各种社会环境效益进行的全面评价，具有非常高的科学性（如图二所示）。
电力工程项目评价机制，不仅可以确保评价的客观与公正性，而且还可以进一步对我国的各项投资管理机制进行完善。电力工程项目评价所遵循的是客观、循序渐进等基本程序，即问题的提出、准备筹划、调查和收集资料以及研究分析与项目编制后的评价等步骤，在这些因素中，最为重要的就是对资料进行全面客观的分析和研究。根据电力工程项目之特点，可以将电力项目的后评价内容划成管理后评价、经济后评价以及运营后评价范畴。
结语
电力工程项目管理是一项非常复杂的工作，做好该项工作可谓任重而道远。
参考文献
[1]何荣蓉.电力工程项目管理的模式探讨[J] .技术与市场，2010（10）.
[2]柯立极 李海霞 李海辉.谈电力工程项目管理及控制 [J].中国电力教育，2011（21）.
[3]吕齐军 吴道平 孟丽.浅析电力工程项目管理[J] .科海故事博览：科技探索，2011（12）.
【关键词】电力工程；项目管理；实践研究
成本、质量、工期是电力工程项目管理中的几项关键性因素，若想在固定的环境条件下实现成本低、质量高、工期短的目标，就需要认清电力工程项目管理的实质与意义，根据当前的情况进行针对性改革。
一、电力工程项目管理简述
（一）电力工程项目管理的实质。项目管理的意义在于，在时间条件确定的情况下，指导完成已经既定的工作项目。它可以用一定的办法组织人员进行合理化施工，有效管理项目过程中存在的资源、数据，并对项目系统管理手段进行实际操控。项目管理是面向工程项目整体的管理，其会应用到科学系统的工作原理进行有组织、有计划的控制掌握。项目管理需要解决的最根本问题就是怎样依照由实际而确定下来的研究方法，对于目标项目进行行之有效的组织、协调、控制、领导。项目管理工作，领导亲自参与占有非常重要的意义。项目经理一定要科学配置项目的参与人员，再制定出建设标准规范，并及时形成详细报表，准确评价工程进展情况。在电力工程中实施项目管理，是对电力工程项目质量、投资、工期的全面管理。
（二）电力工程项目管理的作用。现在我们国家国民经济很多行业里面都已经成功应用了项目管理的办法，这些经验完全能够移植到电力工程当中来。电力工程中的项目管理也是一项长期而艰巨的任务，一定要按照电力行业组织进行发展改革的可能性策略实施，将其分为若干个子项目，步骤清晰地进行建设开发。管理内容包括了电力工程施工项目的设计与实施全部过程。项目部经理、项目部负责人要用能够得到的资源对组织系统建设负责。按照科学系统的方法与观点，整体大项目可以细划为若干个子项目，在这一点上，电力工程同其他工程并无明显区别。也需要在固定的时间内协调、计划与合理应用各类信息资源。具体来说，电力工程项目管理的意义有以下几个方面：一是可以提供标准、一致、完整的文档式数据，方便切合实际的整体性安排。二是用合理化的计划安排给项目提供最优良的控制计划。三是给人力资源安排提供准确的定量依据。
二、电力工程项目管理现状
（一）电力工程中项目管理的基本情况。因为电力行业有较为明显的垄断型特点，很多电力公司都有自身的三产企业，这其中就包括监理企业的形成。这种类型的三产企业同电力公司自身的依附关系非常明显。而正是因为这样的管理体制，使得项目管理依然保留了很传统的动作模式，造成企业法人不愿意把合同、进度、投资等的管理权力移交至监理人那里。对于监理工作来说，表面上的作用是一协调、两管理、四控制，而实际上真正能发挥出来的作用只是质量控制一项。最近一段时期，频繁发生安全事故，企业为规避责任，才把安全控制工作交到监理人处。因为业主实际上是直接进行设计委托，物资采购工作也由业主直接进行，监理工作难以更进一步展开。由于现在的基本形势是全国电力供应不足，因此电力建设的相关工程的实施速度正在超快发展，立项多、完工快，给工程建设的相关各方都造成了很大压力与难题。在业主一方面，其建设任务重，不能保证前期科研工作的细化与准确性。再者，设计行业任务多，质量也无法得到切实保证。第三，物资供应厂家面临的需求量高，设备物资供应紧张，质量不容易得到保证。第四，施工企业任务重，转包、分包、聘用临时工的现象很突出，也为电力工程项目管理带来了很大难度，影响到工程总体建设质量。
（二）电力工程项目管理的发展问题。我们国家现在正在走西方工业化国家的老路，也遇到了许多他们曾经遇到的问题。西方工业化国家的投资者，因为切身的体验以及所付出的代价，很早就认识到了自身存在的能力局限，在项目决策、实施、工程改进等多个方面，尽量利用技术起居室有经验知识，提升了项目管理上的速度进程。我们国家的电力工程项目管理与之相比，具有自身发展的特殊情况，在现今的电力工程基础设施建设施工企业里面，基本上都采取下面的管理模式：用施工图预算进行成本控制；用施工图预算进行人力、材料、机械设备消耗控制；用内部定额编制进行预算；工程成本实时控制等。
三、电力工程项目管理改革
工期、质量以及投资是电力工程建设项目管理所真正要面对的三个主要目标。对于电力建设体系来说，其根本目的是加速能源型结构建设，做到供需矛盾的缓解，以期满足国民经济稳步协调发展。因此电力工程建设项目的施工企业一定要做到：通过质量成本的管理提高经济效益，科学掌控质量成本中存在的几对相互关系，用先进实用、科学合理的技术手段，保证施工质量可以可以达到预期设计要求，尽量减少工程总成本，防止电力工程出现质量全面下滑的现象。避免企业因为工程量少造成经济效益落后的现象。怎样处理成本与工期的关系是成本管理中的一项关键课题。这需要项目管理工作的不断创新发展，在发展中完成二者之间的和谐共处。
（一）构建矩阵型组织结构。电力工程项目管理工作上，需要构建一个有无限活力，有快速反应功能的项目组织，这对于项目管理本身是至关重要的。很多电力工程企业都在更多地选用矩阵型管理结构，因为矩阵型结构可以更好地适用于较大型的工程项目，并且还有很多明显的优点。首先是矩阵型组织结构能够实现资源共享，通常来说，这样的管理模式控制下的企业，会较传统企业减少五分之一的员工。其次是矩阵型组织结构可以更加迅速地解决问题，在很短的时间里做到人才调配，将职能不同的人才快速集中到一处。第三是在这种模式控制之下，员工可以有更多的机会接触企业内不同部门的工作，奠定了人才培养的优化基础。
（二）构建电力建设评价系统。电力建设评价指的是当项目完工一段时间，经过系统运营以后，需要对项目自身的决策、立项、设计、施工、验收、经营等全程进行系统的总结与分析。这项工作是对项目中的财务、社会、经济、环境等方面影响作用的综合考察评价。电力建设评价体系首先能够保证可行性探讨与前瞻的公正客观性，而在另外一方面其也可以更进一步完善投资管理环境。项目评价都应该遵循客观而有规律的程序。大致可以概括为几个阶段，即问题提出、准备筹划、资料收集整理、项目编制、项目后测评等。其中较为关键的工作就是对已经取得资料的研究分析。按照电力工程项目的实际特点，将评价指标分成运营结束评价、经济完成评价以及管理总结评价。电力建设评价体系主要针对企业经营中的管理组织、管理工作人员、管理制度与管理策略等进行评价分析，从中汲取经验与教训，并据此提出管理经验改善建议，给更进一步的项目效益优化提供可行性方案。
结束语
现在我国电力工程的项目管理工作已经接近于完善，可是仍然存在一些问题，电力企业要依照施工的客观现实，制定出合理的项目管理制度，并且予以严格执行，注意增强管理机制与管理力度，从根本上保证电力工程的项目安全。
参考文献
[1]谭立新.成本会计发展的趋势及对策[J].中国新技术新产品，2011（01）.
[2]付晓东.电力工程项目管理的全程控制[J].致富时代（下半月），2009（10）.
[3]黎晓锋.风险管理体系在电力工程项目管理中的应用[J].科技创新导报2010（11）.
1．1缺乏完善的项目管理组织体系及管理制度
现阶段、我国的电力行业高速发展，电力工程项目保持逐年增加的趋势。在项目运行过程中，因电力工程项目的组织体系不完善，建设单位、施工单位的管理层管理能力不足，常使得整个项目业务流程存在较多的管理漏洞。部分工程由于缺乏完善的项目制度，导致项目施工行为出现偏差，难以及时处理不规范的行为，导致出现项目管理恶性循环后果。
1．2相关的法律法规和安全保障体系不够健全
目前，在电力工程项目管理领域，仍然缺乏一个全面，详尽的实施准则。尽管有相关的法规和准则，但是很难严格按照这些准则执行，整个电力工程项目行业缺乏有效的约束，人为操控的现象较为严重。电力工程项目经常会出现安全事故，导致项目安全质量引起人们的高度重视，实质上是电力工程项目安全保障体系不够健全、不够完善的表现。
1．3施工成本控制不合理
电力企业对电力的价格控制缺乏力度，电力工程项目管理人员缺乏良好的施工成本控制意识，造成施工资源的严重浪费，降低工作效率。同时，电力工程决算出现明显的滞后性，无法及时支出施工成本，严重拖延施工工期，在长期运行中累积越来越多的问题，出现严重的安全隐患，造成工程造价的增加，对工程项目的整体效益非常不利。
1．4项目管理人员的综合素质参差不齐
和西方发达国家相比较，我国大规模的现代工程建设起步较晚，在相关电力工程项目管理人才培养方面也相对滞后，人才的素质也相对较低。部分项目管理人员没有树立良好的效益观念，缺乏工程造价意识、理论知识和施工经验。同时，由于缺乏专业培训和业务操作实践，部分管理人员无法掌握先进的管理技术，管理模式缺乏科学性。
2解决电力工程项目管理问题的有效措施
2．1完善电力工程项目组织结构
尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓，实践证明，采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决此结构弊端的方向之一就是有意识地压缩组织结构的层级，使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时把握项目环境变化的发展趋势，项目员工也能较好地领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。
2．2完善电力工程项目施工的项目管理制度
在电力工程项目管理中，首先应该制定合理的项目经理责任制，对电力工程实施形成“全方位、全过程”的管理。落实权责制度，根据工作的细化、量化情况，提高工作人员对运行工作的可操作性，使责任落实到每一个人员，保证生产链的正常运作。构建四会制度，即：月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会，保障项目指令、信息畅通。落实电力工程项目风险防范对策，健全与完善各项制度机制建设水平，提高管理的工作效率。建立工程质量管理体系，制定可行性的监督方案，严格项目施工质量，在工程质量管理体系的指导下，将电力工程项目质量管理理念贯穿到整体施工活动中，及时处理工程项目质量存在的隐患。实施电力工程项目管理信息化，将电力工程项目管理各项工作要求与信息技术相结合，用计算机辅助工程项目管理，提高工程项目管理效益，促进电力工程项目管理的标准化和规范化。
2．3优化电力工程项目安全保障体系
提高电力工程项目质量，才能确保全部活动的实施，综合评估项目总体执行情况。在管理过程中，优化项目安全保障体系，对项目活动的进程形成全面的监控，从而分析产生质量问题的原因，采取相应的措施，持续改进项目质量。同时，不断创新项目管理模式，全面发挥监督管理职能。切实增强电力工程项目实施的安全性与时效性。在项目实施每个操作过程中，监督管理部门应该落实真正的监管职能，尽量避免电力工程项目运行中问题的出现，减少企业安全隐患，降低企业经济损失。最后，通过采取各种事故的模拟练习，以牢固工作人员掌握的安全专业知识，并提高其应变能力及自我防护意识，保证操作的安全性。
2．4加强电力工程项目的成本管理与材料控制
将科学控制成本的意识贯彻到所有员工的意识中，在项目施工各个环节中都需要进行分析投入产出，落实责任成本管理，进行优化组合所有资源，从组织、经济和技术采取成本控制措施，保持成本核算与施工生产的同步，保证成本目标的实现，获取理想的运营利润。另一方面，加强施工现场的材料管理，以提高流动资金的周转速度。在采购材料过程中，管理部门应该制订具体政策，选择高效的管理办法，监督市场经营行为，实现工程市场竞争秩序的公平性。加强材料成本的控制，遵循工序施工标准选择合适的材料，避免出现因材料质量问题返工情况。在施工中科学调整供料计划，严格把关材料数量和质量的验收，根据实际的项目情况，进行调整设计方案，并将质优价廉的材料、先进科学的技术手段应用于设计方案中，实现工程造价的最小化。在企业中培育人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。
2．5提高电力工程项目管理人员的综合素质
工作人员素质的提高决定了整体电力工程质量，电力项目施工企业应树立“以人为本”的管理理念，不断提高电力工程项目管理人员的素质。在电力工程施工过程中需要结合“请进来”与“走出去”培训相结合的方式，注重培养专业的人才，提高电力工程项目管理人员的专业知识和技能水平。通过加强对管理者的培训，提高其管理能力，增强其安全意识。在工程项目管理中，不断优化管理体系与组织结构，建立一支高素质、高能力的电力工程项目管理团队。加强上岗前培训，建立淘汰机制，全面调动工作人员的积极性。采取引进高素质管理人才，为电力工程项目管理提供智力支持。
3结束语
关键词：电力工程；项目管理；成本；质量；进度
Pick to: with the continuous development of electric power industry, electric power engineering project management in the electric power industry is highly attention. Due to power engineering project management is a discipline, manager should constantly explore new ideas and find out the problems existing in the engineering project management, make effective management measures, so as to achieve the objectives of the project is expected to provide prerequisite for enterprise credibility, efficiency, make the enterprise can better survive, develop and grow. This paper first analyses the characteristics of electric power engineering project management, then summarizes the problems existing in the current electric power engineering project management, and finally discusses from six aspects of power engineering project management countermeasures and Suggestions.
Key words: power engineering; Project management; Cost; Quality; The progress
中图分类号：F407.61文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
电力工程项目管理的特点
（一）工程质量的严重性
电力工程的质量问题可大可小，情节轻的可能只是影响工期，增加投资方的投资费用，严重的就会对整个工程产生深远的影响，影响以后的安全使用，从而产生无法预知的安全事故，对整个社会及人们的生命财产造成损失。
（二）工程施工的特殊性
在施工过程中，有些工程质量问题都是一些经常容易发生的，对待这些问题应该做到不断地根据以往的经验进行总结，采取预防的方法而有的问题是在人们不经意间发生的，尤其是在电力施工这种特殊的施工中，主要原因还是因为施工人员对特殊工程的了解不够，对一些因质量问题产生的严重后果认识不足。针对此类问题，需要广大的技术人员不断地深入到施工现场进行必要的研究与管理，从而减少或杜绝问题的发生。
（三）影响因素多变性
由于影响电力工程施工质量的因素复杂多样，从而使得对工程质量的分析辨别解决产生了很多的变化。而有些问题还会随着时间的不断增长而发生相应的改变，进而引发其他方面的质量问题。所以，当工程发生质量问题时，施工企业应该及时地根据相应的问题采取解决措施，进而避免质量事故的扩大和蔓延。
当前电力工程项目管理中存在的问题
（一）资金短缺问题
电力工程建设的工期长，材料耗用量大，人工费、机械费等费用较高等等，导致了建设电力工程往往需要大量的流动资金来维持。然而在现阶段，我国许多的电力建设工程都处于资金短缺的状况。在这种情况下，企业往往陷入到一种负债经营的状况，不仅需要到处借款，还不得不赊欠主材，而这又进一步加剧了资金短缺的问题。在资金短缺的困境下，往往是为了争取利益，业主、承包商、施工单位之间会产生较大分歧，而这些分歧又会扰乱电力工程的成本核算体系，导致项目的成本核算和责任目标变得混乱。这些问题最终都会影响整个电力工程的质量，使整个工程最终取得的经济效益低于预期，结果损害了共同利益。
（二）项目组织结构不完善
组织结构作为项目管理的一个重要载体，一定程度上决定着项目管理三要素——工程进度、工程质量以及工程成本能否达到要求，伴随着我国电力工程复杂程度的提高，这就客观上要求项目施工方进行组织结构的创新，从而增强其应对市场竞争的能力。组织结构本身没有好坏之分，关键是组织结构能否适应项目发展本身的需要。随着项目本身规模的扩大以及项目管理本身复杂程度的提升，依赖传统的组织结构进行电力工程项目的开展已经不能满足其日常管理发展的需要。
（三）项目成本管理不规范
成本管理是电力工程项目管理中的三大要素之一，其重要性不言而喻。现阶段，由于我国的电力工程建设主要被国有企业垄断，形成不了广泛全面的市场竞争，因此，我国电力工程项目管理中对成本管理的意识十分薄弱。比如在进行主材采购时，许多企业往往过于忽视这一环节，没有参取招标制，从而让许多供应商有机可乘，靠拉关系、走后门等方法获得供应机会，并从中乱加差价，导致工程成本提高。此外，在施工过程中，由于没有指定相应的成本控制指标，缺乏有效的月考核制度，导致许多施工承包队伍存在多报工作量等弄虚作假的现象。除了对成本管理的意识不足外，我国现阶段电力工程项目管理中对成本管理的手段也过于单一，主要还是依靠事后控制这一手段。这种方式使得企业对成本控制的力度太过软弱，无法有效起到作用。
（四）招投标中存在违规操作
电力工程招投标是在国家法律的保护和监督下法人之间的经济活动，具有公平、公正、公开的特征，是一种符合市场经济规律的竞争行为。正规的招投标活动有利于整个行业乃至整个市场的良性发展。然而，现阶段，我国电力工程招投标中还存在不少违规操作的行为。受到利益的诱使，不少企业之间存在互相照顾、拉关系的现象，陪标、串标的情况十分常见。这些对电力工程项目的管理都会产生十分消极的影响。
电力工程项目管理的优化对策
（一）电力工程进度管理的优化
电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正，并控制整个计划的实施。在电站的工程项目建设中，进度控制与质量控制、成本控制之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量，并非工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，将会造成工程项目投资上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后，就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施，以保证工程项目在预定工期内完成建设任务，避免工程的延误或延期。
要确保电力工程项目的如期完成，只有完美的计划是不够的，还必须对项目计划的执行情况进行有效地控制。可采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保与时间和可用资源有关的要素如范围、目标、约束条件发生变化时，采取适当的措施来确保项目计划的进展。同时应当对进度评审结果及时进行分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中和事后控制。
（二）加强电力工程项目的质量保证与控制
电力工程项目的质量保证是保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动，包括定期评价总体项目执行情况，以便提供项目满足质量标准的信心。质量保证通过质量管理系统实现。建立和维护质量管理系统以保证有效的沟通和输出实施质量管理计划的结果。电力工程项目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动，具体监控项目活动的进程和结果，以便确定其是否符合相关的质量标准；分析产生质量问题的原因，并制相应措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改进。
（三）提高协调管理力度
这里的协调管理是针对所有的施工参与方而言的，可以借助相关制度的制定和完善实现，如制定管理创优体系，并根据实际情况制定更详细的条例，确保执行时能有具体的参考依据和有效落实，另外应该定期召开协调会议，有突况时要及时进行协商，促使施工各参与方之间协调发展，保证工程的顺利施工。此外还要加强对施工参与方行为的管理，利用规章制度对其行为进行约束和规范，根据企业的实际情况选择适当的方法，表扬和支持有益行为，及时制止和按照规定处罚错误行为等。
（四）健全成本控制体系，做好成本预测
所谓成本控制，即是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
成本控制是电力工程项目管理中的重要环节。企业应当建立健全以项目经理为中心的成本控制体系，做好工程的成本预测，并实施严格有效的成本控制。电力工程的建设基本上可划分为工程前期、设计、实施、后评价这四个阶段。而实际经验证明，设计阶段对整个工程的成本起到决定性作用。做好成本控制，不仅要求企业限制不必要的花费，降低成本以实现利润最大化，同时还必须做到必须的成本支出有所保证。在设计阶段，就应保证工程的设计满足“安全可靠，经济适用，符合国情”等要求。
此外，在工程实施阶段，还需要对工程的每个环节进行投入产出分析，做好责任成本管理，必须保证工程成本的核算与施工生产过程同步进行，对机械设备的租金、施工人员的劳务费、材料的采购等进行合理的分析预测和监督，从而做到对工程成本的全面监控，以最低的投入获得最大的利润，提高经济效益。
（五）强化技术管理
先进的技术是先进生产力的代表，是企业发展的根本动力，是衡量企业竞争力的重要标准，尤其是电力企业，所以强化技术管理，及时引入先进技术，不仅可以提高工程质量，更是实现管理创优的重要保障，因此，电力企业在施工过程中，应从自身条件出发，积极选择合适的新型材料、施工工艺和先进技术，同时注意技术的调整和改革创新，在不断改善技术中提高施工质量。
（六）提高安全施工的项目管理与控制
1、制定安全生产责任制
企业的法人代表就是安全生产的第一责任人。由项目经理作为项目安全生产负责人，全面管理电力工程安全施工。另外，公司、项目经理、班组等，都要签订安全责任书，一旦发生安全事故，追究相关人员责任。
2、加大安全设施投入
随着电力企业改制步伐加快，不能忽略安全设施的投入力度，如果发生安全事故，可能造成无法弥补的损失，产生严重负面影响。
3、各项安全工作落实到位
（1）项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
（2）加强安全培训教育，要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录，特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全，对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施。
（3）对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理，搞好文明工地。
结语
综上，电力工程项目管理，要根据本单位的施工特点、人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并确实贯彻执行，
同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，使企业立于不败之地。
参考文献
[1]徐光，杨生忠.试析电力工程管理创优过程中的控制策略[J].科技风，2012.5.
关键词：电力工程；项目管理；人力资源；优化配置
对电力工程人力资源优化配置深入研究，能够有效提高员工积极性和工作热情，促使员工更加热爱本职工作，在工作过程中认真负责，从而节约电力企业人力资源成本，提高人力资源的管理水平。
一、电力工程项目管理中人力资源优化配置中的不足
（一）电力工程项目中人力资源结构不合理
目前，很多电力工程项目中人力资源结构不合理，主要表现在以下几个方面：一，人员技能结构比例失调，真正有能力的技术操作人员和经营管理人员不多；高层管理员和一线技术人员比重不高。人员技能结构比例的失调，导致管理技术人员队伍不够稳定，没有充分发挥出在岗人员的积极性，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。二，人力资源组成配置不合理，很多电力企业在引进人员时，不考虑公司的实际需求，导致人力资源适用性差，个人优势得不到发挥，也体现不出组织整体的功效。
（二）工程项目管理人员的选拔和培养机制不合理
受传统思想的影响，很多电力企业在人员的选拔上仍然不能摆脱仅以经验为主的观念，不能对人员进行全方位的考虑，对人员的知识、个性、能力了解不透彻，在对人员进行培养时，不能根据人才的特点合理选择培训方法，导致人员不能充分发挥自身优势，甚至还会出现人员闲置问题。工程项目管理人员的选拔和培养机制不合理，导致我国电力项目管理整体水平较为落后。
（三）项目管理人员配置机制和方法不合理
我国电力企业各部门之间存在着很多问题，主要表现在以下几个方面：其一，协调性差，各个部门之间相互竞争，不全力配合各自工作，导致电力企业缺乏凝聚力；其二，各个部门之间缺乏交流，出现问题的时候不能好好讨论，得出有效的解决方案，阻碍了电力工程项目的顺利开展；其三，电力工程项目的人力资源开发和工程项目建设目标出现脱节现象，人力资源部门不清楚项目建设目标，导致在进行人才招聘时，没办法按照项目需求引进人才，且人力资源部门没有科学的按照人力资源优化配置的原则，最终造成人员能力与实际项目需求不匹配的后果。
（四）公司工程项目管理中人力资源激励制度不完善
目前我国大多数电力企业缺乏有效的激励机制，一方面表现在薪酬方面，现在很多电力企业的薪酬体系不规范也不合理，他们大多采用资历工资的制度，不能及时对技术先进的人员进行奖励，考评制度也不合理，这些都会导致员工积极性差，工作效率低，甚至对工作失去兴趣；另一方面表现在激励方式单一，主要是以物质为主，随着经济发展，人们的温饱问题基本已经解决，员工更需要的是精神上的激励，另外，不同阶层的员工，期望的激励方式也不同，电力企业不能准确分析员工真正的需求，导致激励效果不明显，激励机制不完善。
二、电力工程人力资源优化配置的措施
（一）更新思想观念，做到与时俱进
当今社会发展迅速，市场竞争日趋激烈，电力企业要想在瞬息万变的环境中占据有利的竞争地位，就必须紧跟时代潮流，及时转变思想观念。对于电力企业而言，在招聘员工时，不要只看他的学历，要对其进行全方位、多角度的综合考察，尤其是思想素质，并设置一段考察期，考察员工是否适合这份工作，另外，企业要充分尊重员工，关注员工的需要，不单单以物质奖励激励员工的工作热情，应结合精神激励，使员工具有强烈的归属感；对于员工而言，要以饱满的热情投入到工作中，提高工作效率，不断提高自身技术水平和创新力，在完成本职工作的基础上不断钻研、创新，为企业创造价值。
（二）导入竞争机制，优化配置手段
电力企业在进行人力资源优化配置时，可以实行竞争机制，给员工施加压力，促使员工高效工作。在电力企业中导入竞争机制可以从几方面下手：一，在招聘过程中实行竞争机制，电力企业在招聘员工时，可以扩大招收量，择优录取；二，在企业内部可以导入竞争晋升机制，根据员工的平时表现，给予晋升机会，从而有效激发员工的工作热情，充分挖掘自身潜力，实现其自我价值和社会价值；三，完善薪酬体系，电力企业可以适当对薪资进行调整，以此来吸引更优秀的人员。
（三）优化电力工程项目人力资源的开发机制
优化电力工程项目人力资源的开发机制，能够有效挖掘人员潜能，促进企业发展。优化电力工程项目人力资源的开发机制可以从以下两方面进行：一是将人力资源开发作为一个长期的发展过程，在此过程中不断培养人才、挖掘人才，促使员工更好的发挥自己的优势；二是将人力资源开发作为一种投资行为，在人力资源开发过程中要合理使用资金；三是将人力资源开发作为一种竞争手段，二十一世纪的竞争，说到底是高素质人才的竞争。
（四）加强团队建设
一个人的力量是有限的，电力工程项目在对人力资源进行优化配置时，还要注意团队的建设。由于电力企业人员较多，团队建设需要长期坚持。在团队建設中，主要可以从以下几方面入手：一，充分发挥项目经理的作用，确保项目经理的领导地位，促使项目经理起到主导作用；二，优化团队构成，促使团队内部人员结构合理；三，对团队建设进行动态管理。
三、总结
总而言之，电力企业要更新思想观念，与时俱进，合理调整人力资源开发机制，导入竞争机制，提高员工的积极性，最大程度发掘员工潜能，以保证电力工程项目中的人力资源优化配置顺利进行，进而促进电力企业可持续发展。
作者：王国平
【关键词】电力工程；项目管理；目标控制；企业效益；投资管理；进度管理；质量控制；安全管理
0 引言
随着电力改革的不断深入，以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展，电力工程项目管理也应与时俱进，不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理制度体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高企业效益，增强企业的竞争力。
1 电力工程项目管理目标控制的方法和手段
1.1 项目管理目标控制的过程
1）制定控制标准：管理工作是从编制计划开始的，各项计划是项目控制的基本标准，计划从数量、质量、时间、费用、效益、安全等六个方面作出了规定，控制计划应以各项实施计划为准绳。
2）衡量执行结果：控制工作的第二步是对实际执行情况的检查、测量并与计划标准做比较，由此发现问题。
3）纠正偏差：找出偏差之后要分析产生偏差的原因，才能采取可行的有针对性的纠偏措施，或重新修订计划，或重新调配项目资源，或改善项目管理方法等。
1.2 投资管理目标控制
电力工程建设项目投资是指完成一项电力工程建设所花费的全部费用，即该工程项目有计划的进行固定资产再生产和形成相应无形资产和铺底流动资金的一次性费用总和。它主要由建筑工程费、安装工程费、设备工器具购置费用和工程建设其他费用组成。
建设项目费用控制目标的设置应是随着工程项目建设实践的不断深入而分阶段设置。投资估算是项目设计方案选择和进行初步设计的控制目标；设计概算是进行技术设计和施工图设计的控制目标；设计预算或建安工程承包合同价是施工阶段控制建安工程投资的目标。电力工程以初步设计概算作为控制造价的主要指标。
项目公司根据初步设计概算，采用整分合原则，将初步设计概算分解到工程中的具体项目上，进行明确分工，使每项工作规范化，建立责任制。在工程过程中，定期做出投资控制分析表，用实际的费用支出与费用基线进行比较，分析偏差原因，提出解决方案。
1.3 进度管理目标控制
电力工程建设的进度控制是指对项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间合衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。
由于电力工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多的特点，因而影响进度的因素很多。这就要求在执行计划的过程中，掌握动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，采取相应的措施。
1）项目公司应建立工程项目的项目划分结构和工作分解结构，作为工程项目工作分解与计划编制的标准。进度计划按统一的工作分解结构进行分级编制和控制。
2）项目总体控制计划体系。制定里程碑进度计划、一级进度、二级进度计划。
3）实施进度计划的监督。定期召开调度会议，随时发现计划偏差。
1.4 质量管理目标控制
电力工程项目由于参建队伍多，工期长，工程项目具有如下的质量特点：
1）影响因素多。如决策、设计、材料、机械、环境、施工工艺、施工方案、操作方法、技术措施、管理制度、施工人员素质等均直接或间接地影响工程项目的质量。
2）质量波动大。工程建设因具有复杂性、单一性，不像一般工业产品的生产那样，有固定的生产流水线，有规范化的生产工艺和完善的检测技术，有成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同系列规格和相同功能的产品，所有其质量波动性很大。
3）质量变异大。由于影响工程质量的因素较多，任一因素出现问题，均会引起工程建设系统的质量变异，造成工程质量事故。
4）质量隐蔽性。工程项目在施工过程中由于工序交接多，中间产品多，隐蔽工程多，若不及时检查，很难发现其存在的质量问题。
为了保证工程的质量，项目公司首先制定质量目标。电力工程中的质量管理目标是确保工程达标投产，争创国家优质工程和鲁班奖。围绕质量目标，采取以预防为主，采用事前、事中、事后控制相结合的方法控制。在工程建设过程中，质量控制包括隐蔽工程验收、不合格项处理、设备缺陷管理、特殊过程控制、监视和测量装置监控、质量事故处理、工程质量验收、工程质量考核等主要内容。
1.5 安全管理目标控制
1）项目公司应以国家有关安全管理方面的规程、规定、管理办法为依据，贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针、坚持“谁主管，谁负责”的原则，认真作好安全监督管理工作，确保建设全过程安全目标的实现，保障电力工程建设的安全和从业人员的安全健康，保障国家的财产安全。
2）成立项目安全生产委员会。安全生产委员会（简称“安委会”）是项目现场安全管理的领导、组织和协调机构，安委会由项目公司负责组建。安委会下设安监办公室作为日常办事机构。
3）项目公司应保证安全施工措施补助费按时到位，并监督检查施工单位安全措施费的使用情况。
4）针对在建设过程中可能对环境造成的影响，项目公司应采取相应保护措施，防止和尽量减少对施工场地和周围环境的影响。
2 电力工程项目管理流程
电力工程项目建设涉及资金大，范围广，项目的核准立项必须由国家发改委批复。电力工程项目管理的流程如下：
1）成立项目前期机构，负责项目的立项核准工作。委托设计院等咨询机构开展初步可行性研究。编制项目建议书。
2）项目核准后，成立项目公司。进行项目设计招标，主要设备招标，开展项目的初步设计工作。
3）委托有资质的咨询单位对初步设计进行审定，开展辅机招标工作，为初步设计的深化做好前期工作。
4）组织审查司令图，招标确定施工单位，组织审查施工图与施工组织总设计。
5）落实开工条件，申请开工报告。项目公司生产人员准备工作开始进行。
6）确定考核工期目标，即投产目标。对工程设计、设备、施工、安全、质量、工期、造价进行全面管理。
7）招标确定调试单位，审查调试大纲。
8）成立试运指挥部，进行单体试运及分系统调试。
9）成立启动委员会，组织整套启动。
10）机组投产，进行移交生产。
11）对投产机组进行安全性评价及机组性能考核试验。
12）组织项目进行达标投产验收工作。完成工程竣工验收，组织工程竣工决算。
13）组织项目总结和后评价工作，为后期项目提供建设经验。
3 结束语
总之，搞电力工程项目必须一步一个脚印，做到起步有方向，目标有跟踪，进展有测定，成果有交待，必须踏踏实实、小心翼翼。对电力工程项目管理的评价工作涉及项目的方方面面，从项目整体，到各个子项、各个部门、各个队组的各项管理工作。只有处处严格，层层把关，才能确保项目的全局成功。
【参考文献】
[1]杨旭中，张政治.电力工程项目管理[M].2版.中国电力出版社，2007.
[2]吴世梁，熊卓远.电力建设项目业主管理手册[M].水利水电出版社，2006.
[3]武俊.电力工程造价管理实务指南[M].中国电力出版社，2007.
[4]孙占国，徐帆.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2007.
【关键词】电力工程 项目经理制 管理
一、引言
2013年9月11日 ，110千伏禄口新城南主变站送电成功，南京至高淳城际轨道南京南站至禄口机场段工程主变电所施工安装阶段圆满结束。2013年12月15日下午，南京禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目竣工告捷，标志着220千伏华科变110千伏出线间隔，长度约19.3公里线路成功送电，两台主变带电成功。这两项工程自承接伊始便受到各方的广泛关注和上级主管部门的高度重视，是苏逸公司2013年度的重点工程项目。这两项工程被列入公司重大项目试点工程，在管理模式上，打破了公司原有的工程管理模式，实行新的项目经理负责制。
二、项目经理制实施的必要性
与国际同行相比，电力工程项目管理在我国起步较晚。直到上个世纪80年代中期，我国才开始变革国内电力工程项目的管理模式，吸收和借鉴国际上一些先进的工程项目管理方式。因而，长期以来，我国电力工程企业在工程项目上的管理普遍较为粗放，部分电力工程企业甚至还停留在那种原始的施工队状态，不论是企业日常行政管理，还是物料采购、施工现场管理等等都处于较为无序的状态。通常认为电力工程项目管理就是把工程任务在相关各部门和人员之间进行简单分配，设想他们在各自任务范围内能按部就班的实施并且取得预期效果。这种管理方式缺乏统一的规划和合理的部署，不利于各部门之间的沟通和协作，结果势必造成工期拖延、物料浪费或质量不过关等等问题。
项目经理制实施前，苏逸公司的电力工程项目管理模式是：公司各部门根据其职能承担职能范围内的项目任务，项目组成员（如项目经理、施工管理员、安全管理员等）在任务指派和分配上直接听从于公司各职能部室，对职能部室领导负责，项目在各部门间按照设定好的流程逐步推进。这一工程项目管理模式具有它的优势，如每个成员的上级唯一、指令单一、部门内沟通快速方便等。在工程能按预期顺利推进时，这种计划式管理方式似乎并没有什么不妥。但是，遇到困难时，它的弱点就会显现――缺乏有效的沟通和协作。一个小问题往往会因沟通协调不够而难以得到及时有效的解决，客户也会因公司职能的划分而不得不和多个公司部室交涉，程序繁琐。
这个缺陷对现代化的工程管理模式和管理效益来说几乎是致命的。对苏逸公司现在以及长远发展来说也是不合时宜的。因为，随着时代的发展和电力体制的改革，公司面临的形势更加严峻，竞争更加激励，迫切需要公司调整经营战略和经营理念，提升企业项目管理能力和服务意识，增强企业综合竞争力。因此，公司从现实出发和长远考虑，对公司项目管理提出了新的要求，项目经理制应运而生。
三、苏逸项目经理制
苏逸公司项目经理制，就是针对公司重点工程，成立重点工程项目部，组建以项目经理为首的项目管理团队，项目管理团队在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组成员的通力协作，运用系统的理念和方法，对涉及工程安全、进度、质量、成本和效益的事项整体把握、统筹管理，最终按时、按质、按量完成工程的项目管理制度安排。这种制度安排相比以往的工程管理模式，具有如下特点：
1.项目组的组成具有临时性和广泛性。项目组自工程承接时成立，随工程竣工验收而解散；成员由各个职能部门调派组成，各具相关专业技能，具有广泛性。
2.该团队以项目经理为首，团队中项目经理具有绝对权威，在工程项目进行过程中，项目组成员对项目经理负责；由项目经理负责调配人员、安排工作、分派任务和管理各种工程资源。
3.项目经理需具备一定的业务技能和领导才能。项目经理在分析风险、安排预算、控制质量的同时，还需能够准确把握工程的进展状况，根据工程的进展状况确定工作的中心和重点，调配资源，满足工程需求；在团队中树立一定威望，有效领导项目团队成员团结协作。
4.沟通和协作的内部化。原本不同部门之间的沟通和协作被内化为项目团队成员之间的沟通和协作，打破了以往模式下部门之间沟通的壁垒，沟通更加及时有效，体现出效率原则。
5.服务意识更强。由以前不同部门的“多头对外”演变成为由以项目经理为首的项目组一方负责的外联管理模式，避免了客户与公司多部门沟通协商的繁琐，体现了更强的服务意识。
四、项目经理制在工程项目中的应用
一般的工程项目通常都会涉及工期、成本和质量三个要素，电力工程项目自然也不例外。然而，由于电力施工行业属于高危行业，电力工程项目有它的特殊性一面，又更加需要强调安全。因此，项目经理制在寻求工期计算、成本控制和质量保证平衡协调的同时，还应格外注重完全考量。
（一）电力工程项目的安全管理
电力工程项目的安全管理，是指在项目施工过程中，项目组通过对施工项目的安全状态控制，使不安全的行为和状态降到最低或最终根除，从而保证项目工期、成本和质量等目标顺利得到实现的一种安全管理活动。安全管理的核心是保障项目实施过程中的人员和财产安全。安全管理要和工期进度互保、与成本控制结合、和质量保证兼顾。安全管理要坚持与项目实施同步的原则，坚持预防为主、防控结合的原则。
为此，南京110千伏禄口新城南主变站项目组和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目组，为保障工程的顺利进行，根据以往施工现场的管理经验，采取如下措施：1、将危险点明确在防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设和安全带等方面。2、成立专门的安全生产督查小组。以项目经理为第一责任人，安全管理员、施工管理员、施工队长为主要成员，定期和不定期的对主要危险点和其他危险源进行检查，消除隐患，加强控制。3、编制安全管理计划。安全管理计划与施工组织设计同步进行。根据项目特点，确定安全作业目标和具体实施计划，并根据施工情形的变化不断改进和完善。4、加强培训。项目安全生产督查小组根据项目实施情况组织加强对项目组和施工人员的安全学习和安全培训，提升其安全素质和安全防范技能，防患于未然。5、严格考核和惩治力度。严格考核现场施工人员遵守操作规程、按章办事的等事项；同时，加大现场安全监督力度，对违规违纪行为实施经济处罚，对造成事故者，严惩不贷。
项目组通过采取上述措施，两项重点试点工程在安全管理方面均取得零失误、零事故的管理成效，有力保证了项目的顺利实施。
（二）电力工程项目的进度管理
电力工程项目的进度管理是指根据项目确定的总体目标和工期，按照资源优化配置的原则，编制项目进程计划，确定项目实施各阶段的工作内容、任务、时限以及各阶段任务之间的衔接关系并组织实施的管理活动。进度管理需根据工程的实际进展情况进行不断的检查补漏，对出现偏差的情况进行分析，查找确定原因后，对原计划在进行调整和修改，再付诸实施，直至工程结束。
苏逸公司项目管理组在110千伏禄口新城南主变站项目和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目进度管理过程中：1、仔细收集和研究项目材料，研究施工方案，编制项目进度计划。2、估算工期，对项目进行严格时间控制，工期估算中预留一定冗余时间以应付项目风险；同时，细分项目，将工程细分为更小、更易管理的施工项目或施工工序。3、对施工现场进度严格控制，通过完善项目阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，跟踪工程施工进展，做好各项动态控制工作。4、协调各单位关系，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。5、项目组每周组织一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，并对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。
（三）电力工程项目的成本管理
电力工程成本管理是指在保证项目工期、质量和安全以及其他项目要求的前提下，通过科学的成本管理来达到以最小的成本完成项目任务的目的。即通过项目成本管理来实现成本最小化和利润最大化，确保项目的经济效益。
在110千伏禄口新城南主变站项目和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目中，苏逸公司项目组：1、据项目物料计划以及各种物料的市场价格或预期价格等信息，结合项目总体目标、施工进度计划和施工质量要求，通过分析工程项目所需投入的物料种类和人力资源来对项目成本做出估算和成本管理计划编制。2、根据项目的技术特征和特点，制定各项成本项目的成本控制基线。3、工程实施过程中，通过成本管理计划，努力将项目实际成本控制在项目预算范围内。4、增强项目组成员和施工人员降低成本的意识，形成一种人人讲成本、人人讲效益的的成本观念。
（四）电力工程项目的质量管理
质量关系到企业的生命。电力工程项目质量管理是指项目在设计、施工、验收和使用阶段的质量控制体系，通过质量控制来确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。根据项目进行阶段的先后，可以将项目质量控制分为事前控制、事中控制、事后控制。
苏逸公司项目组在两项重点工程实施过程中，严把质量关：1、建立项目质量管理体系。确保施工前的各项技术准备、材料设备的检验，到施工全过程的质量控制、工程质量的检验、质量记录控制等全过程均严格遵守国家工程项目管理标准和规定。2、事前控制。在各工程项目对象正式开展前，对各项准备工作及影响质量的各种相关因素进行质量控制。3、事中控制。对项目过程中所有与施工过程有关的各方面进行的质量控制。加强原材料和工序质量管理，杜绝不合格工序延续到下一工序中；严格项目现场的监督、检验和评价制度。4、事后控制。对项目所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品进行的质量检验和控制。5、特别注重做好施工现场的质量检测工作，加强现场信息管理，建立现场信息反馈制度，随时掌握现场质量现状，使整个施工过程的工序质量处于严格的控制状态。
五、结语
电力工程企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉和效益。当前电力体制正在发生深刻变革，市场竞争压力加大，机遇与挑战并存。电力工程企业若想在激烈的市场竞争中赢得机遇，开拓发展，就必须不断的在公司管理，尤其是项目管理制度上总结经验，吸取教训，推陈出新。苏逸公司两项重点试点工程高标准、严要求、高质量的顺利完成标志着公司项目经理制的成功推行，使公司项目团队的团结协作能力得到明显提升，为公司的经营管理提供了宝贵经验。
参考文献：
【1】杨旭中、张政治 ：《电力工程项目管理》，中国电力出版社2007年版
关键词:电力工程;项目管理;成本管理;质量管理
我国电力基建市场基本上一直是国家电力系统独家垄断，所有电力基建项目主要由电力系统内的电力基建企业参与竞争。随着我国电力管理体制改革的深化，电力基建项目将面向全国甚至是全世界招标，激烈的市场竞争已摆在所有基建企业面前。目前，广大电力基建施工企业推进了项目管理机制，取得了一定的成效。可以说，经过若干年的发展，我国电力建设的水平不断提高，为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。
一、电力工程项目管理发展
工业发达国家的建设项目管理也曾经历过类似和目前我国一样的路。但是，这些国家的投资者们由于以往付出的代价和切身的体验，较早地认识到自身能力的局限性，早就开始求助于技术专家，从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验，极大地提高了项目管理的发展速度。与以前相比，我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。
与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中，基本采用以下管理模式:以施工图预算控制成本的模式;以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式;以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式;其他管理模式。
二、对当前电力工程项目管理存在问题
在各行各业纷纷引进项目管理的目前，项目管理在电力建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在诸多方面还亟待改进。
不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。我们应正确认识这些存在的问题，根据笔者在电力公司工作多年的体会，将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点:工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性;安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患;工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低;施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争;企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。
这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关，即国家对电力行业的保护程度还比较重。但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。
三、对电力建设工程项目管理的思考
投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。笔者认为，对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。所以，电力建设施工队伍必须做到:从质量成本管理上要效益，正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量少，经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，从而把工期成本控制在最低点。
(一)对项目组织结构的思考
在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。
由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施:一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。
(二)电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。
电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价，以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
四、项目管理具体对策
(一)电力工程项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本，即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时，可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
(二)加强质量管理，增强市场竞争力
【关键词】供电企业；电力工程；管理现状；改善措施
1 引言
电力工程管理，就是通过协调和合理规划资源、环境、目标和组织这四方面影响电力工程项目顺利实施的基本要素，对整个项目和建设的全部过程进行管理。因此，电力工程管理在供电企业的电力工程项目建设中具有不可或缺的作用。但是由于资金、技术和设备等方面存在的一些问题，极大地限制了供电企业电力工程项目管理工作的开展。所以，通过对目前我国供电企业电力工程项目建设中普遍存在问题的分析，找出相应科学、合理的解决措施，将更好地促进供电企业电力工程项目管理的发展和改善。即：深入研究即将进行的建设项目，找出该电力工程项目实施的目的和方法，并总结出项目管理的基本理论，找出电力工程项目建设的规律、特点，进一步细化上一部中得出的管理理论。
2 供电企业电力工程管理中存在的问题
2.1 电力工程项目的基建工程投运不规范
一般情况下，在基建工程建成投产后，只有经过带电试运行24小时以上，才能将基建项目移交给运行单位。但是，由于缺乏明确的规章制度对基建项目的试运行工作进行规范和管理，所以，带电试运行阶段的安全管理上存在很多漏洞和安全隐患。第一，试运行期间，没有针对实际可能突发事件的现场处置方案。一旦带电试运行阶段出现任何突发故障，由于责任不明，很可能导致施工单位和运行单位相互推卸责任，而失去了故障处理的最佳时机，阻碍电力工程项目的正常运行，给整个电力工程造成巨大的经济损失。第二，现场人员较混杂，安全管理困难。发生故障时，不仅无法及时分散人群，保护人员生命安全和减少设备损失；而且也给故障起因的排除带来很多阻碍。第三，试运行期间，工程建设设备缺乏规范的巡视检查和定期维护，给电力工程项目管理埋下隐患。
2.2 交叉作业频繁
供电企业的电力工程项目建设施工过程中，最大的特点就是施工现场情况复杂多变，不同工种交叉作业频繁，对应施工设备情况，和施工作业中存在的危险点、危险源也会随着工程进度的变化而不断变化。即使不同施工队伍都按照规定进行施工和安全技术交底，但是，不同施工队伍之间却仍然缺乏及时的沟通和交流，从而增加了施工现场安全管理的难度，使得安全措施无法适应施工现场的变化。
2.3 电力工程的施工技术亟待提高
近年来，随着科学科技的不断进步和社会的不断发展，电力工程项目建设的数量不断增加。但是，目前我国很多施工单位的施工技术还比较落后，无法满足电力工程项目建设不断增长的发展需求。如果，开发商选择了这些施工技术落后的单位，虽然可能会在一定程度上降低成本，但势必会导致电力工程项目的工期延误，给供电企业带来不可预料的经济损失，甚至给居民的生命财产安全造成巨大安全隐患。
2.4 管理人员及施工人员缺少专业技能，素质有待提高
由于供电企业的电力工程项目建设施工过程涉及很多人员和工种，所以，这些管理人员和施工人员的专业技能及素质也是良莠不齐。对于那些专业技能一般、职业素质不高的管理人员和施工人员而言，他们往往不能够对工程的投资及受益问题产生足够重视，也缺乏足够的控制资金运用的意识。因此，不仅可能造成设备预定的延误，影响电力工程项目的质量；还可能造成资源和资金的大量浪费，甚至会因计算不当导致巨大经济损失。另一方面，由于管理人员的素质普遍较低、管理经验匮乏，而无法对电力工程项目进行科学、合理的管理；也不能较好地把握和掌控工程整体进度和质量，容易导致工程延期，甚至引起人为施工事故。
3 供电企业电力工程管理的改善措施
3.1 完善责任制度，确保技术管理要求，规范电力基建工程的投运
要想从根本上规范电力基建工程的投运，就要落实和完善电力项目责任管理制度，以确保工程管理效率和工程建设质量。第一，完善责任制度。供电企业对内部人员的分配制度、用人制度和服务制度都要实行明确和严格的责任度，提升每位员工的责任意识，明确自己的职责和权限，分工明确、各司其职，做好自己的分内工作。第二，确保技术管理。在进行下一道工序前，应该进行技术交底。让不论是参与施工专业技术人员，还是普通施工工人都可以全面了解此道工序的任务特点、技术要求和施工工艺等等，做到按要求和原则办事。在施工全过程中，组织专人对每项技术工作的实施进行复核，减少施工偏差，及时纠正错误行为，避免人为因素造成的工程事故。抽样检查施工工地上所用的各类材料，确保施工质量；并认真落实每道工序的工程验收工作，减少安全隐患和经济损失。第三，完善考核晋升制度。供电企业还应该大力提倡和不断完善考核晋升制度，不仅严格把控电力工程项目中管理工作的质量和各项指标，还应该及时奖励和晋升先进典范，让施工人员和管理人员充分感受到落实自己工作责任的优势和由此带来的益处，增加他们按责任制度办事的热情和信心。
3.2 严厉控制作业层，减少不合理支出和安全隐患
第一，减少不合理支出。优化项目消费要素的配置，减少不合理支出。首先，可以通过采用偏向控制法和月本钱剖析表的方法，剖析、研讨和控制工序分段，使每一项工程都严格按照施工方案进行。其次，大力增加新科技和新工艺的应用，减小施工的劳动强度，降低电力工程的成本。再次，促进管理层和施工作业层的亲密配合，紧缩实践工程成本，严把结算关键点，杜绝超支、漏支、乱支现象的出现。第二，减少安全隐患。及时排除一切可能存在于工程中的安全隐患。严把各项工程关口，树立严格的时间观念，并设立安全生产值班制度，现场必须要有领导带班。认真贯彻和落实国家及相关部门制定的安全生产规定和方针，定期教育和排查各施工队伍及技术人员，对不合格人员予以严重惩罚和警告，多次不合格者取消其上岗资格。
3.3 严把电力工程质量关，提高施工的技术水平
严格检测和审核电力工程施工工地上用到的所有原材料，把握好工程的质量关。首先，按照工程设计方案，选择符合要求的原材料规格、型号和数量。其次，对于进货厂家的选择，注重挑选信誉高的正规厂家。还应该派专业人员对购买原材料进行仔细的抽样和校验，质量全部合格的才能投入施工使用。再次，严格按照指定计划进行施工，每个环节、每道工序都要由专业人员进行观察和比较。如果不符合既定计划要求，则立即要求管理人员和技术人员停止施工，并排查原因和提出对应解决方案，尽可能有效避免电力工程施工的混乱或是工期延误。
3.4 加大培训力度，提高管理人员及员工的专业技能和职业素质
改善供电企业电力工程项目建设中管理人员和施工人员的专业技能及素质的基本措施是，加大培训力度，制定完善的电力项目管理制度。通过实践及各种已知方法，对管理人员和施工人员所必备的专业技能和素养进行培训和教授，以点带面，使每位管理人员和施工人员的专业技能都能得到有效的改善和最大程度的发挥。与此同时，还应该注重高科技、现代化、综合型人才的培养。除了狠抓培训，供电企业还应该培养员工自主学习的能力，并多为员工提供实践锻炼的机会，使他们学以致用。
［摘要］电力基础设施工程建设有别于传统的建筑施工行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质层次不齐等。因此，在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高电力设施建设效益，增强电力企业的竞争力。
［关键词］工程管理；电力；施工建设
1系统建设背景
工程项目管理是以项目为核心，从工程发起开始，贯穿设计、施工、工程验收、项目交付的全过程。本系统是根据前期的调研，并结合了我们对电力行业信息化系统实施经验以及建设施工的经验的总结，因此本系统根据电力施工现行作业情况，再结合对未来愿景规划及发展趋势的理解，就目前电力配网工程项目管理的核心问题提出见解与信息化规划。工程管理系统主要解决了电力行业工程施工中的以下问题：（1）对各工程项目基本情况的管理，包括合同管理和计划编制等。（2）对配网工程进度的跟踪，实际工程进展情况的管理。（3）对设计、施工、验收各个阶段的信息化管控。（4）对审价、结算和项目的流程审批和办理的监督。（5）对工程项目统计报表分析，为管理人员提供决策支持数据。（6）对项目开工工程量管理和项目竣工完成量管理。（7）对过程管理中的日志进行登记备忘。（8）对工程管理各个环节的设计图纸和工程文档进行管理。（9）实现工程资料的档案标签编制和打印功能。随着企业的不断壮大，我们紧紧围绕市场、效益和利润来经营和管理现代电力企业，希望强化建立以计划管理为龙头，以成本管理为中心，以标准化作业为手段，以信息化平台管理为支撑，以科学的分析为决策依据的电力企业的管理思路。
2实现目标
（1）系统所有界面以简单、实用、适用范围广、易于推广为设计原则。（2）系统操作贴近手工操作模式，简单操作、容易上手。（3）业务流程上动态显示的应用，让管理人员随时查看项目的人、资、物。（4）提高项目监控机制，通过工程项目管理平台让管理层对项目的设计阶段、施工阶段、验收阶段、审价阶段和结算阶段的计划和进度进行有效监控，对各阶段存在的问题及时进行处理，以保证项目的顺利完工。（5）系统强化内部交流沟通平台，增加工程部人员之间以及工程部和各项目经理的联系。（6）完善权限控制及灵活的人员角色控件系统功能权限，系统中的数据也可以配置用户权限做有选择性的分享。（7）系统扩展性强，系统在设计时预留多个接口及数据库字段，随着电力企业的发展便于系统升级及新增功能。
3系统的主要功能
针对电力企业工程管理的特点，本系统主要实现以下功能。（1）工程设计管理。包括设计单位的管理和设计阶段管理。设计阶段的管理是指项目委托某个设计机构进行设计，委托时间，计划完成时间和实际完成情况的登记。设计单位的管理主要是登记设计单位的基本信息，以便其他项目设计时需要。项目过程信息录入的发起基本是根据项目的实际进程以及管理操作流程来触发的。项目过程中的各个节点通过流程来规范控制。（2）工程计划和BOM材料管理。设定排定工程计划，监督施工单位的施工进度情况。材料管理根据CAD图纸材料清单和材料损耗率计算该基建项目所用的设备和材料类型、清单和各类材料的用量。（3）施工进度管理。主要对施工阶段的进度监控，可以查看完成进度的情况和施工中的暂停情况。施工阶段包括施工方、合同签署情况、开工日期、竣工日期、合同金额、任务下达情况、任务下达时间、施工审批情况、审批时间、施工进度情况、完工率、完工时间等。施工单位管理是指施工单位的基本信息登记，登记施工单位基本信息后，各个工程项目中就可以调用该施工单位的信息。（4）工程验收和竣工管理。主要管理项目阶段验收、整体验收、停工、复工检查等；项目竣工验收资料的管理，以及验收报验进度情况和验收时间；还包括实际工程量管理、审价和结算、委托审价单位或者自行审算实际价格核价、结算审批流程管理等。通过这些功能增强了施工质量和资金流的管控。（5）报表统计分析。主要统计项目中的一些主要数据，并且可以查看整个项目的概况。主要对项目中的一些数据进行计算并且展现出来，并且支持复合表头和EXCEL、PDF导出以及项目的标签打印，并以图示加表格的形式整体展现已有项目的运作情况。其中包括项目的性质、所属机构拥有的项目数以及项目的完成情况。点击图表可以查看详细信息，并且可以根据年份来过滤出需要的数据。
4应用价值
通过工程管理系统的开发，有效降低各类材料（比如电缆、接管、槽钢、防火堵料等资产）的损耗；有效监督施工进展和施工过程中的各个环节。有效进行项目成本控制和质量控制。提升电力企业工程施工的信息化管理手段，以提高电力工程项目管理水平，提升电力工程项目管理人员的工作效率，实现电力工程项目的精细化管理。
作者:赵逸人 陈雷 姜志勇 叶铁丰 单位:国网浙江瑞安市供电有限责任公司
【关键词】施工工程 工程管控 提质提速
利用配电网施工工程过程管控研究与分析来解决电力工程项目管理中业务流程多样化和不确定性带来的问题，实现了对电力工程项目集约化管理。经过电力建设工程管理经验的积累以及管理制度、管理标准的不断完善，公司逐渐形成了标准化的工程过程管理流程，该项目的研发提高工程本体的总体建设水平，从而提高工程管理水平。
1 工程项目管理研究
1.1 工程项目管理难点
1.1.1 沟通
目前电力配电网施工工程建设所需的部门和单位较多，传统利用会议、文件等方式进行信息的沟通传递，效率低，流转节点不明确，管控困难。
1.1.2 数据
电力施工工程建设项目所需的的数据量大，有关项目进度、投资、质量、合同等信息会根据实际变化，业主也难以准确把握，那么精准掌握动态数据汇总，难度大。
1.1.3 文档
施工工程所需图纸、文件、资料、收据等文档，目前多以纸质版形式保存，数量大，各项信息查找和保存难度大。
1.2 工程过程管控国内外研究概况
由于每个国家和地区的电网建设具有区域和技术性特点，相应技术标准差异非常大，在国家电网没有与国外机构开展电力建设工程管理合作开发的前提下，国外开发的电力工程管理要适用于国网公司现状是根本不可能的。正是由于国网公司自身独有的技术、管理特点，造成目前国外软件开发商如果涉足国内电力行业软件系统开发，必须与国网公司密切合作，将其软件技术优势和国网公司的实践优势紧密结合，才能开发出技术先进、适用性强的管理平台。
2 工程过程管理平台设计
2.1 技术要点
图1：平台设计框图
如图1所示，采用SSH框架：SSH为一个集成框架，从职责上分为四层：表示层、业务逻辑层、数据持久层和域模块层，以帮助开发人员在短期内搭建结构清晰、可复用性好、维护方便的Web应用程序。
2.2 平台介绍
工程过程管理系统是专为企业量身定制，与公司组织机构及工程项目管理过程紧密结合的软件。工程过程管理系统涵盖经营管理、工程项目管理、财务管理、帮助企业提高流程管理效率、加强工作监控，实现企业价值链信息全联通，让员工、管理者和决策者在工程管理系统中高效协作。甬城配电网建设有限公司的工程过程管理系统建设流程图详见附件1。
3 工程过管理新模式要点分析
3.1 通过对项目进度查询、收款明细查询、分类查询
将一系列复杂的统计工作简单化，实现对工程实时掌控，加强工程项目的风险管控。
分类统计显示区域，统计工程数量、工程金额、小区变工程数量、小区变工程金额，将数据直观展现出来。
3.2 文件统计查询
将各个部门资料进行归档分类整理，完整、准确、系统的反映工程建设活动的全过程，实现了管理规范化、电子化、信息化。
3.3 项目收支出查询
合同金额减去结算金额、材料金额及分包金额，实现了对资金的全面掌控，深化财务管理，全面提高资金管理水平。
3.4 消息提醒管理
消息提醒是根据RTX软件读取工程过程管理系统的相关程序，分析后对工程管理系统的用户做的提醒功能。提醒页面在电脑右下方显示，上一步操作人的信息提交流转操作完成则下一步操作处理人就可以收到系统提示消息，实时及时沟通达到提高工作效率的目的。
4 电力配网运行中工程过程管控改进措施
通过对平台的设计、使用研究，需要对目前电力配网运行中工程过程管控改进。提出以下措施。
4.1 强化项目立项管理，减少项目变更
从工程立项，到初期设计，到施工中的招标管理、工程材料管理、施工质量监督，再到最后的工程竣工验收结算，电力配网管理系统都在发挥着重要的作用。
4.2 强化项目设计管理，保证物资供应
电力配网工程是一项复杂的工程项目，其中涉及的电力设备材料也是复杂繁多，一旦项目设计管理出现问题就会出现设备材料管理混乱。电力配网工程设计者在实际进行设计工作时会按照自己的操作习惯选择工程方案和对应的工程物资，不同的设计者有不同的习惯，这就造成了工程设计方案种类变多，工程物资种类增加。这不仅增大了工程预算的难度也对物资统计带来困难。
4.3 强化工程物资管理，控制领、退料环节
通过工程设计的标准化管理有效降低了物资管理的难度，物资管理工作本身也需要进行一定的改进，以达到的更好的管理效益。通过优化系统资源达到资源效益最大化，在电力配网系统中引用ERP管理系y可以有效提高物资管理效率。
5 总结与展望
工程过程管理平台涵盖经营管理、工程项目管理、财务管理、帮助企业提高流程管理效率、加强工作监控，实现企业价值链信息全联通，让员工、管理者和决策者在工程管理系统中高效协作。
将配网建设过程中的管理系统以及各类管控平台有机结合，制定施工、设计等一系列标准，实现信息、数据、人力、财力、物力的集约化、精细化。
参考文献
[1]周大雁.基于三维GIS的电力配网设施管理研究[D].广东：广东财经大学，2015.
[2]陈汝棠.东莞供电局电力配网缺陷管理系统的研究与分析[D].云南：云南大学，2015.
[3]丁林.试析10kV电力配网工程施工技术有效管理[J].通讯世界，2013（17）：131-132.
1电力工程管理中常用管理模式
近年来，电力公司导入源于建造工程领域的EPC、CM等管理模式来提升项目管理水平。
1.1传统的项目管理模式———DBB管理模式DBB管理模式是世界上最为通用的模式，应用于金融工程、项目咨询管理等广泛领域，如世行、亚行贷款项目以及国际咨询工程师联合会项目。该管理模式最突出的优点是项目必须按照设计招标建造的先后顺序进行，之后上一个阶段完成后另一个阶段来开始进行。它的具有通用性强、应用面广、规避风险和减少投资成本等优点，不足之处是项目周期长、管理费用高、容易出现项目纠纷等。
1.2建筑工程管理方式———CM管理模式CM管理模式中项目委托人必须在项目开始雇佣经验丰富的咨询人（CM经理）负责项目设计和施工的管理。他打破了DBB管理模式中固定的项目实施顺序，委托人和受托人的项目经历和工程组成联合小组，共同负责项目的规划、设计和施工，项目工程分项工程设计完成后可立即对外招标，因此，它有周期短、费用省、风险小、收益快等优点，不足之处是承包费用较高。
1.3项目承包模式———PMC管理模式PMC管理模式是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对工程项目进行管过程或分阶段的管理和服务。在PMC管理模式，承包商参与程度和职责范围不同，具有较大的灵活性。该管理模式有三大特点：一是项目主体工程和重点任务委托给PMC承包商；二是项目管理水平相对稳定，能在实践中不断得到提升，形成专业化的项目管理团队；三是优化项目程序，降低项目成本。
1.4设计、采购、建造模式———EPC管理模式20世纪80年代美国创新了EPC模式，该模式在工程承包市场得到了广泛应用，特别适合于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。在EPC管理模式中委托方的主要任务是对竣工的项目进行验收，承包商承担了工程大部分风险。在实际工作中，如果委托方委托项目管理公司作为代表，对项目工程的设计、采用到施工进行全面管理。
2电力工程管理中存在的主要问题
当前我国电力工程项目管理存在的问题主要表现在以下三个方面。①工程管理人员整体素质低下。我国电力工程管理人员中小学文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度占6.2%。文化素质低下的直接后果是效益意识淡薄，间接后果是短期内无法接受新技术、新管理方式；导致投资观念淡薄，成本核算和管理知识无法更新，项目实施进程缓慢，组织协调性差，以致无法按照既定要求和目标完成工程所规定的任务。②工程施工进展控制小力度弱。在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键。从电力上下游公司讲，供用电技术工程公司是龙头；从各公司之间的协调性讲，供用电技术工程公司又发挥了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用十分明确。其余部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。③工程实施中仍然存在违规操作。在上程施上结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，统一向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作。此外，在项目施工过程中，管理人员试图阻挠工程监理人员工作，子项目中工程监理徒有形式。
3电力工程管理模式创新对策
尽管电力工程管理模式创新取得了一定成果，但创新的管理模式应该一分为二的看，既有优点又有缺点，如何根据实践创新出一套与实践相吻合的管理模式，笔者根据长期实践观察和创新实践中出现相关问题，提出了以下几个方面的对策。①在项目管理中导入比较法。每个项目工程实施的内外环境存在差异，如果按照某种固定模式进行项目管理，除了降低工程实施进度外，而且还会提高工程施工费用和降低管理效率。因此，必须结合项目环境，因地制宜灵活地选择项目管理模式。这就要求采用比较法，将项目管理模式应用于项目管理模拟过程中，比较分析各种项目管理模式的优缺点，按照成本原则和效益效益原则择优选择合适的管理模式。②在项目管理中融合工程监理。尽管在电力工程管理制度中，要求监理参与，对项目工程进行监控。从电力工程施工工程中，部分缓解监理监控徒有虚名、有名无实。如设计环节的管理，施工阶段的投资，项目进度控制，合同管理等。此外，有些项目管理人员还试图阻挠工程监理人员开展工作。工程监理进入电力项目工程全过程，除了监理所承担的分内工作外，还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题，对项目施工进行技术指导。将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节，提升项目工程施工质量和管理水平。因此，在实践工作中，项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作，将监理工作制度落到试图，实现项目管理与工程监理有效融合。③界定项目管理边界，提升项目管理过程的可控性。项目管理通过上级对下级的适当授权才使得项目正常运行。项目相关部门在授权范围内形式权利才会有效，如果出现权利真空，项目将出现管理盲区，如果权利重叠，将会出现部门纠纷或者摩擦，这都将会影响项目实施进度和效率。此外，界定项目管理边界，有利于管理部门尽早发展问题，有效地进行项目控制。④提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质水平是提高电力工程施工管理水平的基础。在国内外工程实施期间，为年轻、技术职称低、学历程度低下的管理人员、技术员工等提供锻炼的机会。同时技术培训和激励机制挂钩，加大技术管理人员的培训力度，推进人才工程，以利于各类人才成长。⑤建立和完善以责任制为核心的各项规章制度和上作程序。完善现有工程标准化指标，建立以技术标准为主体的指标体系，在指标体系建立的过程中结合定性和定量指标，以此强化管理意识。创新现有项目管理体系，在项目体系创新过程中，以质量为纲，以效益为本。同时，完善标准化指标和创新项目管理模式过程中，积极与国际接轨。⑥推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。科技创新目的是整合既定资源而提高效率。
目前国际上适合项目管理的软件较多，它们将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，基于要完成的工程量或工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划，科学规划项目实施进度，规避了过去经验性结论导致的工程进程模糊等。在实际的工程管理中现代化管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一种摆设。
