时间：2023-10-25 10:30:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国企预算管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：财务预算；预算管理；财务管理
在现阶段，我国大多数的企业均在实行企业财务预算管理，尤其是大中型企业，财务预算管理已经成为普遍的一种企业管理方式。虽然财务预算管理已经在我国企业中被普遍采用，但在实践应用中，还是存在着一些问题，使企业财务预算管理的成效不尽如人意。
1企业财务预算管理中存在的问题
1.1企业财务预算管理与经营战略目标脱节
从根本上来说，企业财务预算管理是为企业的经营管理服务的，因此，企业财务预算管理与企业的发展战略目标具有十分重要的关联度与匹配性，战略目标的实现与企业财务预算管理的好坏关系重大。但在实践中，基于各种原因，企业的财务预算管理与经营战略目标存在着脱节的问题，也就是说，很多企业的财务预算管理与经营战略目标不相匹配，预算指标与企业的发展战略不相适应，企业财务预算短期化，管理目标只重视短期利益而没有考虑到长远利益。
1.2企业财务预算管理制度不完善
企业财务预算管理制度不完善是我国企业财务预算管理中存在的一大问题，具体来说，企业财务预算管理制度不完善主要表现为：一是企业财务预算管理的组织不健全，财务预算管理多是由财务部门单独来完成，企业财务预算管理在协调、执行、监督等方面缺乏完善的组织体系；二是企业财务预算的编制流程不规范、不科学，很多企业在财务预算的编制上没有制定规范的流程，预算编制脱离企业实际，存在一定的随意性与盲目性，财务预算编制缺乏操作性；三是企业财务预算在执行上缺乏相应的制度保障，没有建立与之相配套的绩效考核与激励机制等。
1.3企业财务预算管理的执行力不强
企业财务预算管理的执行力不强是企业财务预算管理中存在的又一大问题。虽然很多企业对实行预算管理比较重视，也制定了较为完善的管理制度，编制了可行的企业财务预算，但在执行层面，却由于缺乏必要的保障措施，而导致财务预算执行不力，未能充分发挥财务预算管理应有的作用。企业财务预算管理是一种过程管理，执行力不强也就意味着预算管理失去了应有的过程控制作用，这也是很多企业虽然实行了全面预算管理，但实际产生的效果不尽如人意的主要原因。
2企业财务预算管理问题形成的原因分析
2.1对企业财务预算管理的认识不到位及重视程度不够
企业财务预算管理这种管理模式虽然已经在世界范围内实行近百年，但在我国来说，真正实行的时间并不长。很多企业虽然了解企业财务预算管理的重要性，但在管理实践中，思想意识上仍存在惯性思维，重视程度并不够。一些企业甚至没有真正认识到企业财务预算管理对企业长远发展的意义所在，仅仅将企业财务预算管理局限在财务管理框架内，没有将其与企业发展战略相联系，这使得企业财务预算管理在实践中的操作性受到制约，影响其作用的充分发挥。
2.2企业财务预算编制不科学，缺乏可操作性
企业财务预算编制不科学，缺乏可操作性是影响其执行力的一个重要因素。在实践中，很多企业的财务预算编制没有经过详细的调研，预算编制与企业实际不相符，财务预算指标不是过高就是过低，随意性较大，缺乏可操作性，严重影响了预算管理的执行效果，进而影响到了该管理模式在企业中的应用。
2.3企业财务预算管理缺乏系统性与整合能力
企业财务预算管理是一项涉及企业方方面面的管理模式，是一套系统的管理工程，但在实践中，很多企业并没有将企业财务预算管理上升到企业战略管理的层面，仅将其视为财务部门的工作内容，当做一项计划、任务来完成，缺乏系统性与整合力的企业财务预算管理，一方面导致企业的财务预算存在短期行为，另一方面缺乏其它管理模块的配合，其实际的管理效果也大打折扣。
3加强企业财务预算管理的相关对策
3.1建立健全企业财务预算管理的组织机构
企业财务预算管理要取得成效，首先应建立健全其组织机构，要改变将财务预算管理视为财务部门工作的观念，成立专门的预算管理机构。健全的企业财务预算管理机构应由企业管理层的专人来负责，即由企业的负责人担任组织的领导者，预算的数据调研、编制、执行监督、绩效评估等应由专人负责，以此来确保企业财务预算管理的有效性。
3.2完善企业财务预算管理制度
制度规范人的行为，只有完善的财务预算管理制度，才能有效的规范财务预算管理活动的开展。完善的企业财务预算管理制度包括了企业财务预算管理方法、预算指标体系、行为规范与标准体系、考评与奖惩体系等。只有财务预算管理流程的各个环节都有章可循，才能从制度层面确保管理活动的有序进行，才能使之发挥应有的作用。
3.3加强企业财务预算管理的执行力
加强企业财务预算管理的执行力，涉及企业管理的多个方面，单纯从财务预算实施层面而言，在实施过程中加强监管、及时反馈、适度调整是确保企业财务预算顺利实施的关键。只有企业财务预算实施过程中加强监管，才能更好的控制其执行情况；由于财务预算是一种全过程的管理模式，因此及时反馈与适度调整是必不可少的，只有实施过程中不断的反馈其执行情况信息，适度的调整预定方案或计划，才能在执行层面使之更为顺畅，才能更符合企业实际。
作者:赖兰燕 单位:江西铜业民爆矿服有限公司
参考文献：
【关键词】 日资企业 预算管理 借鉴
预算是为实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。其基本思想就是基于历史和现在的数据预测将来的收支情况，达到对企业运作的有效控制。在竞争激烈的现代市场经济系统中，预算管理的作用是战略性的（这一点在2007年以来全球金融危机导致经济衰退的背景下更为明显），决定了企业的可持续发展能力，因而受到越来越多中国企业的重视。但国内许多企业预算管理做得并不好，具体原因归纳如下。
一、我国企业预算管理存在的问题
1、缺少健全的预算管理组织和制度体系
我国许多已实行预算管理的企业没有设立专门的预算管理机构，有的企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而使预算管理出现断层和漏洞现象。另外没有一个完整的具有权威性的预算管理制度也是我国企业普遍存在的问题。
2、预算编制方法和程序不科学
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总企业经营的各方面信息。目前，一些企业在财务预算编制过程中没有按照由下而上、由上而下、分级编制、逐级汇总的程序进行，而是直接由上层定指标、定任务，强行下派分解，带有行政指令的性质，或者是将基层报上来的预算进行简单汇总，不经过综合平衡、审查、批准就作为企业的财务预算定下来，对基层下属部门的实际情况考虑很少。这种情况下催生出来的财务预算对完成经济目标没有多大的意义，必定导致预算指标可操作性极不理想，或者说预算指标对基层执行单位根本无法起到指导、监督、控制、考评的作用。
3、预算执行不力
通过科学的方法和程序编制出来的预算只有严格执行才能发挥作用。但我国许多企业在实际执行预算过程中，容易出现如下几种情况。（1）以各种“合理”的理由说明原来预算目标存在的问题和困难，因此需要预算外操作；（2）预算数据来源广泛、数据量大，缺乏必要的控制措施来及时获取各个预算中心的执行情况；（3）预算分析的及时性、全面性和深入性不足，降低了对预算的控制力；（4）高报成本费用预算，为今后的支出留出余地；（5）寄希望于年度预算调整来修正预算执行。以上这几种情况的出现，使得预算的执行力度大打折扣，预算的严肃性也大大降低。
4、预算执行结果的评估、考核与奖惩环节相脱节
预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理的最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。而有的企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实，或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中，通常以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，然而在考核过程中，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使得考核过程缺乏客观公正性和科学合理性。
二、我国企业加强预算管理的对策
1、建立完善的预算管理机构，健全预算管理制度
企业的负责人高度重视是预算管理的首要前提，只有企业负责人把预算管理作为提升管理水平的手段，预算管理才能得以实施。通常要求设立高级别的直接对董事会负责的预算管理机构。
建立预算管理制度，有利于规范预算流程，保证预算能正常运行。完整的预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责，编制规则及实施细则，预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励以及内部协调制度等方面作出具体规定。
2、完善预算编制模式
在预算模式方面，要改变财务人员制定、上级部门批准、业务部门执行的现状，采用由下而上、由上而下、上下结合、分级编制逐级汇总的程序进行。“由下而上”要求企业预算落到实处，具体到企业内部各个层面，各部门根据实际情况制定本部门的业务计划上报预算制定小组。“由上而下”则要求企业高层管理者根据企业战略目标把控企业预算年度总体目标，然后再分解到各责任部门。“上下结合”则要求预算管理机构负责与企业高层和部门代表沟通，负责与各部门之间的沟通和协调，最终制定预算。
3、严格执行预算
财务预算的编制、预算指标的分解仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，而预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部应一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现的与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请预算管理机构审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
4、加强预算监督与考核管理
预算管理机构在对预算执行过程进行监控时，应要求预算执行过程中，各责任中心的子公司或部门报送计划进度。预算管理机构还可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。为加大监督力度，监督工作还可以由预算管理机构协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。
预算考核则是把预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。比如凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度，或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的，均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励，反之，则给予扣分的处罚。
三、日资企业预算管理的经验借鉴
1、完善的预算制度
日资企业的计划性和有序管理性特征明显，体现在预算管理方面，一是预算管理意识强，二是预算管理制度严。成熟的预算体系，完善的预算机制，使预算成为真正的主宰而不是空架子，切实贯彻到了各部门的经营管理之中。企业强化预算管理，其财务的重点不再是事后的反映，而更多的是事前的监督和事中的控制，财务真正参与到企业的决策与管理之中。
2、科学的预算编制
（1）准备工作。日资企业预算年度是从4月到次年3月，分成上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。通常在每年8月份开始着手准备下一年度的预算工作，财务部根据公司要求制定预算的时间安排，然后通知各部门，各部门则根据进度表着手准备本部门的数据采集和提供。预算是以月为单位，分项目，按会计科目来编制的。（2）初步预算及检查。销售部门首先预测来年销售计划，人事部门与各部门确定人员数量，并与总经理商讨薪资福利。各部门据此编制费用计划，财务部则进行汇总编制。初步预算完成后，检查分析预算结果，可根据销售金额与设定的销售成本率确定毛利。检查各部门费用，并与以往同期实绩对比，结合最新动态，确认是否合理。补充整合预算数据：如根据投资计划计算折旧，根据收支状况确定资金成本、计算税金费用等。损益与资金预算编制完成后，再与上年度实绩进行对比分析。最后财务部主持召开预算说明会，通报预算结果，并说明来年的经营状况、管理规划、差异原因。（3）预算修正及定稿。根据预算说明会的讨论情况，在总经理根据公司发展战略把控总体预算目标的前提下，与各部门进行充分沟通和协调，进行数次的修正。修正过程一般在8月底之前结束。再次召开预算确认会，各部门明确预算指标，向总公司提交预算。总公司预算部门根据集团整体状况和公司以往经营实绩，提出整改要求，如费用削减等，再次修正相关预算，最后提交董事会认可，年底前批准后发送各部门，作为来年的考核目标。
3、严格预算执行
预算的贯彻实施，分为上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。每年2月初需对预算重新评估，再次确认上期的预算，保证与实时经营状况相符。例如销售计划发生大幅调整，那么就需要对预算进行调整，重复上述步骤。这时制定的不称为预算，而称为上期计划，与预算编制方法相同。接下来每月上旬都要滚动编制上期计划，每月不断重复更新4—9月数据。同时根据每月销售情况和各部门人员费用，制定每月的利润和资金计划，按季度进行差异分析。财务部每月中旬主持召开确认会，向管理者通报当月实绩与今后计划，并对差异进行说明，保证每个部门管理者清楚自己的预算，并根据预算控制日常费用的管理和发生。8月初需对下期预算重新评估，重复上述步骤。总之每个月都要做预算计划实绩报告，以半年度为单位循环往复。
4、坚持预算监督与考核
预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。日资企业非常重视预算管理的严肃性和权威性，实际操作中是月月有监督，月月考核，考核后还有配套的奖惩措施。每月更新计划时，不仅要与预算进行对比，还要与上次计划进行对比，按季度进行差异说明。每个部门的管理者就是预算的编制者与执行者，必须以预算为准绳，严格控制费用的发生。固定费用必须严格预算，变动费用必须与变动指标相配比，有超支就必须有节约。最后预算的达成结果可作为个人业绩评价的重要指标。
总之，日资企业在预算管理上取得的成绩是一系列因素的综合结果。首先是在意识上重视预算管理这一管理方法；其次是预算制度完善，表现在预算编制、执行到监督考核；最后是整个预算管理过程中，以财务部为核心，与各职能部门之间有充分的沟通与协调，得到各部门的配合，使预算管理能落到实处。以上这些经验都值得我国企业借鉴。
【参考文献】
[1] 张兆华：对提升全面预算管理的几点思考[J].商业会计，2008（8）.
关键词：财务预算；有效管理；系统构建
伴随现代企业制度的发展及财务管理确立了中心地位，企业的财务管理功能愈发重要。在选择企业管理方式时，预算管理因其在企业经营中的独到作用越来越被人们关注。财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由此可见，作为建立健全企业内部约束机制的一种方式，财务预算管理在我国已经全面实施。然而，由于预算的执行过程中仍会出现许多问题，尤其是实际编制过程中存在的各种问题容易导致预算管理流于形式，起不到应有的作用，所以在预算过程中应进行多方面考量。本文即从我国现状出发，对我国企业财务预算管理系统的构建进行重新研究。
一、企业财务预算管理的基本内涵及其主要特征
在西方，随着科技进步、商品经济的发展、企业生产的专业化及企业内部、之间的生产协助程度的提高，原来的集权和单一的家族式管理方法已经无法满足企业实际经营活动需要。一方面来看，企业高层领导愈来愈不方便对各级单位进行事必躬亲的管理；另一方面，外部环境中的各因素也开始对各级单位产生越来越多的影响，这就需要基层管理人员有更大的自主决策权来满足日新月异的社会环境的需要，从而企业管理的分权模式产生。它的产生明确了各分权单位的职权，提高了各分权单位的积极性，提高了效率并帮助企业更容易从基层选拨出和培训出高级管理人才。然而，分权管理制存在一定的缺陷：如很容易造成各分权单位片面追求自身利益最优最大，忽略了企业(集团)的总体利益；各分权单位之间供应产品和劳务时，易发生摩擦，加大内耗；另外也不利于信息的上下传递，易产生虚假信息报告，导致总公司决策的失误等。
为了在企业分权管理中做到扬长避短、产生最佳的效能，预算管理因此而产生，这已被国内外很多成功企业经验所证实。企业的预算管理，是企业将预算作为一种手段应用于企业内部管理之中，通过划分企业各单位、各部门的管理权限，正确处理企业内部的权、责、利关系，并辅以一定的管理规程和相应的配套措施，以达到明确工作目标、协调部门关系、控制日常活动、建立健全内部约束机制和收益分配制度，从而实现优化资源配置、促进企业整体效益最大化目的的而形成的一种企业内部的经营管理方法。企业财务预算管理具有四个明显的特征，即战略性、机制性、市场性、应用性。
二、我国现阶段的企业实施财务预算管理的缺陷
做好企业的财务预算管理工作，首先应了解实体企业中财务预算管理的误区。一是对财务预算理论及其内涵、特征理解存在的误区：财务预算管理不等价于预测管理，财务预算也不等于财务计划。二是现阶段我国企业在预算编制时存在的问题，而问题存在的主要原因是忽视了财务预算的四个特征：战略性、机制性、市场性、应用性。具体表现有以下六个方面：
1.只重视短期活动，忽视树立战略目标。
2.只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。
3.只重视静态管理，忽视动态管理
4.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。
5.只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。
6.只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。
三、建立有效的财务预算管理体系
总结前面描述的企业预算编制中常见的问题和误区，笔者认为在企业预算编制时要注意以下几点：
1.根据企业所制定的发展战略来明确企业财务预算管理目标
企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。
2.健全企业内部各项财务预算管理制度
企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。
3.加强企业内部的财务内控管理，细化各类财务预算科目
关键词：企业 全面预算管理 问题 实施策略
当前，全面预算管理的执行、落实已广泛铺展，并取得了一定的实施效果。但总体而言，企业全面预算管理的实施仍存在诸多的问题与不足，特别是全面预算管理认识不足，与企业战略发展相脱节、全面预算管理制度不完善等问题，在很大程度上弱化了全面预算管理在企业发展中的重要作用。因此，在新的历史时期，企业全面预算管理的推进与深化，不仅是企业内部发展的需求，也是企业适应市场环境的必然之举，表现出显著的重要意义。
一、现阶段企业全面预算管理的实施问题
（一）全面预算管理狠抓落实不到位，全面预算管理实施处于“尴尬”的境地
全面预算管理是企业战略性发展的重要支撑，是新时期企业“谋发展、求共存”的必然之举。但从实际而言，企业全面管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性，以至于对全面预算管理的认识不科学，理解表现出片面性。一是企业全面预算管理尚未形成上下联动性，企业职工参与的积极性不够，全面预算管理缺乏良好的内部环境；二是预算编制缺乏全方位，过于注重资金、生产、投资德国环节，而忽视了预算管理的全面性；三是全面预算管理表现出局限性，没有做到全过程控制，也是当前全面预算管理实施的尴尬之处。
（二）全面预算管理缺乏“战略目标”践行，表现出流于形式的管理状态
企业可持续发展的战略推进，是一个过程，需要全面预算作为重要的支撑，以确保战略的有效实现。然而，全面预算管理缺乏“战略目标”的有效践行，全面预算管理效力无法在实际中充分体现。具体表现为：一是战略与全面预算管理的组织相互分离，无法在实践中形成相互促进力，以至于战略与全面预算管理未能齐步走；二是全面预算管理着力于当前，而忽视了可持续发展下，长远战略目标的考虑。于是乎，企业预算编制、控制执行，都相互脱离，表现出流于形式的管理状态。
（三）全面预算管理制度不完善，难以形成有效的管理效力
全面预算管理是国外先进的管理理念，是新时期企业发展的重要基础。我国全面预算管理实施相对较晚，尚处于不断发展阶段，特别是在全面预算管理制度体系方面，体系的不完备性，对于管理的作用的发挥直接形成影响。因此，管理状态松散，思想陈旧，显然无法落到实处；预算管理制度不完善，在财务预算管理的编制、执行和监督等方面，尚未形成完善的制度体系，缺乏有效的约束与激励。
二、新时期企业强化全面预算管理的策略
全面预算管理的实施，是新时期企业“谋发展、求共存”的必然需求，虽然管理中存在诸多问题，但全面预算管理的重要作用是显著的。因此，应切实做好以下几点工作，确保全面预算管理有效实施。
（一）强化对全面预算管理的认识，夯实全面预算管理的重要地位
良好的思想意识，是主观能动性构建的重要前提。当前，企业要强化对全面预算管理的认识，全面理解预算管理在企业发展中的重要作用。首先，企业管理层要认识到全面预算管理的重要性，制定并出台相应的规章制度，确保全面预算管理实施的内部环境；其次，加强培训教育，特别是对于财务部门，要强化相关财务人员的专业水平，对全面预算管理有全面的认识和理解；再次，协调好各部门之间的关系，强化各部门在全面预算管理中的相互协调，并明确各部门的职责，确保全面预算管理落到实处。
（二）以可持续战略发展为导向，提高全面预算管理的实施效果
全面预算管理应与企业战略发展相结合，确保全面预算管理服务于企业可持续发展。因此：一是全面预算管理的实施，要立足于企业的发展现状，并结合企业的战略目标，让全面预算管理成为企业“谋发展、求共存”的战略支撑；二是两者结合的关键在于如何确保良性的互动状态。一方面，企业全面预算管理是企业战略目标实现的重要手段，起到促进的作用；另一方面，企业战略目标是全面预算管理的基础，其中的导向作用强调两者紧密结合的必要性与紧迫性。因此，优化与调整全面预算管理，应着力于企业战略目标与全面预算管理的相互结合。
（三）健全全面预算管理制度，逐步形成完善的制度体系
良好的制度是确保全面预算管理有效实施的重要保障。而企业全面预算管理制度的不完善或缺失，都不利于夯实管理工作开展的基础，也不利于工作的深化改革。因此，一方面要认清制度的不足，并有建设性的完备全面预算管理制度；另一方面，从预算管理总则、预算组织到预算管理职责、基本程序，形成更加系统的管理制度，确保全面预算管理落到实处，服务于企业可持续发展。
三、结束语
总而言之，在新的历史时期，企业全面预算管理的实施，是企业内部改革发展的必然需求，也是支撑企业可持续发展的有力保障。当前，企业全面预算管理实施尚不完备，管理问题的存在，强调深化全面预算管理的重要性与紧迫性。在笔者看来，企业全面预算管理的推进与深化，关键在于全面预算管理内外环境的夯实，让企业深化战略发展的过程中，充分发挥全面预算管理的支撑作用。
参考文献：
[1]李艳霞.我国企业全面预算管理中存在的问题[J].合作经济与科技，2008（05）
[2]谢志华.预算管理的误区――来自预算管理实践的经验[J].财务于会计，2012（01）
关键词：财务 预算管理 途径
凡事预则立，不预则废。在当今市场竞争激励的环境下，对于现代企业而言，要想真正在激励的竞争中脱颖而出，就必须要拥有合理的财务预算管理，通过合理的财务预算计划制定，对企业未来整体的财务支出予以控制，从而对提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。但是，从实际情况而言，由于我国大多数的企业并没有充分意识到财务预算管理的重要性，注重短期效益，而忽略了长期的财务预算管理对于企业发展的重要性，制约了企业未来发展的可持续性。由此，本文从我国现有企业的发展实际状况以及在日常财务管理中所存在的不足，提出针对性的对策与建议，从而更好地提升企业的市场竞争力，合理控制日常成本支出。
一、财务预算管理的内涵
财务预算就是对未来的预先打算，即根据企业在未来一定时期内的经营管理以及战略发展需求，从而对现有的资源进行合理的配置以及管理，从而实现有计划、有目的的财务支出。通过对各个部门的各类财务资源以及非财务资源的合理分配，进而实现了现有资源利用率的最大化，更好的服务于整体企业未来规划发展，避免了不合理支出或是无计划的盲目扩张以及财务支出所带来的企业发展的制约性。目前国内外学者虽然对于财务预算管理的定义以及内涵存在一定的争议性，但是在具体大致内容方面已经存在一定的共识，他们均认为：财务预算管理是现代企业发展中必须具备的重要管理技能之一，不仅仅关系到企业未来的战略发展实施有效性，同时会在企业日常管理中的各个层面都产生影响，而现代成功企业其都具有良好的财务预算管理制度，是未来企业经营过程中必备的核心竞争力之一。
二、企业财务预算管理的不足
目前，我国企业对于财务预算的重要性普遍认知不足，由此导致其无法建立一套合理而有效的财务预算管理制度，导致了企业内部缺乏良好而完善的财务支出以及预算管理监督、执行、监督以及考核制度，从而降低了企业在市场中的竞争力。
（一）对财务预算管理地位认识不足，预算对战略的保障度有待提高
我国现有企业领导本身更加注重企业经营利润，而忽略了整体企业财务支出与预算管理，对于财务预算管理制度建立的重要性以及其对于企业发展所带来的积极作用认知不足，从而没有从根本上形成合理的财务预算管理制度，同时即便有也与企业未来战略发展与规划目标衔接不够紧密。
（二）预算管理规范化、精细化不足
目前我国企业其本身缺乏自上而下完善的预算管理制度，并且缺乏相关部门的支持以及合作，由此使得预算编制准确性不足，无法真实反映惬意未来整体财务支出。同时，加上员工重视程度不足，从而导致预算管理精细化程度不足，无法具体到每一个部门、每一项具体内容的支出，编制较为笼统。
（三）业务对预算的支持和融合程度不够
我国现有企业依然没有将财务预算作为企业管理中重要的组成部分，由此财务部门所制定的相应预算编制对现有部门而言缺乏足够的约束力，使得最初的预算与最终的执行之间的大相径庭。影响了预算的编制质量和执行效果。
三、加强企业财务预算管理的途径
（一）财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节
财务预算的编制和预算指标的分解，因而企业必须强调各个部门对企业预算执行和控制的配合，将部门内的具体往年具体支出情况以及未来的支出计划进行合理申报，并且对于每一笔支出都进行仔细的支出追踪与核对，而对执行中出现与预算不符的情况则要进行再次的审核以及原因分析，由此更好的形成良性循环和实际改善措施与建议。
（二）完善预算管理组织体系，强化财务预算管理意识
首先要从企业经营管理意识上重视财务预算管理，建立完善的预算管理组织体系，并且实行岗位责任制，做到权责明确，对每一个岗位的工作进行功能的划分，从而切实有效提升财务预算管理在企业管理中的地位。
（三）建立“战略导向的全面预算管理机制”
现代企业的财务预算管理必须是服务于企业未来长期战略发展的。因而，现代企业可以通过滚动预算编制，结合不同时期的企业发展要求进行合理的调整与变更。进而更好地依据外部因素的变化，合理实现预算动态管理，更好的提升企业自身竞争力与成本合理控制。
四、结束语
财务预算管理的好与坏、执行是否有效直接关系到企业未来的发展以及战略实施的有效性。因而，现代企业必须要充分意识到财务预算管理的重要性，加强对于财务预算管理的执行以及重视程度，更好的借助于合理的财务预算制度，降低企业经营风险，实现经济效益最大化。
参考文献：
[1]刘章哲.企业完善财务预算体系的探讨[J].金融经济，2008
[2]陈果.加强企业财务管理预算，提高经营能力[J].中国外资，2011
（山西省国有资产投资控股集团有限公司，山西太原030006）
［摘要］一个企业在发展过程中必须要对其成本精确的控制，这是企业发展的必备因素。通过合理的计算可以减少企业的消耗，降低生产成本，使企业能够更好地发展。会计预算对企业的经营和发展有很重要的作用。本文主要探讨了会计预算对于企业投资的重要影响。
［
关键词 ］会计；投资；决策；成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.071
随着全球经济一体化的发展进程，企业如何通过“苦练内功，强化管理”，赢得未来发展的空间，成为企业绕不过去的“必答题”。预算管理模式的理论与方法因其在西方企业中的成功应用而被引入我国。2002年，财政部制定了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企〔2001〕325号），要求企业应当实行财务预算管理制度。历经十多年的实践，中国企业结合实际，丰富和拓展了企业财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算的外延和内涵，在企业预算管理中取得了显著的成效。
1理性投资的重要意义
基于市场发展的理性规律，企业也必须理性投资，这样才能让企业真正地实现积累性的良性循环。企业投资决策的选择行为是在有限理性约束、信息不对称、环境不确定性等复杂因素下进行的，企业制度和投资规则在形成投资运作机理的同时，也在很大程度上影响或决定着企业的投资决策及其选择行为。从现实层面来看，企业的投资选择会受到企业投资秩序、规则和程序等的约束，但从主体的行为属性来考察，企业的投资决策及其选择行为也可以通过理性和非理性来描述。当我们结合体制转轨来分析问题时，如果能在特定企业制度安排以及由此形成的投资运作机理的基础上对企业投资决策及其选择行为展开探讨，或许能在微观投资领域拓宽企业理论的分析领域，从而在理论上为企业投资的研究提供一些思想材料。
2投资成本预算的必要性
在企业经营过程中控制成本和核算成本是会计工作必须具备的技能。应将资金投入数量限定在一定范围内，只有这样才有可能避免企业因为过多资金的投入而造成亏损，从而保证企业正常经营管理。在对企业投资损耗进行全面的预算时，如果采用了会计预算方式，不仅仅可以大大降低财务的投入风险，还可以确保企业资金链的完整，不会造成资金链的断裂。会计进行经营投资成本核算是企业发展中的重要的内容，如果企业中会计的预算够准确，就可以为领导决策提供巨大的帮助，此外还可以为企业资金的回流和资金的输出合理作保证，使企业能够更好地经营。
3构建会计预算管理控制制度
任何一个企业中都存在着多个管理控制制度，如绩效管理制度、业绩评价管理制度、会计预算管理制度及行政管理制度等，这些管理控制制度为协调企业内部各组织、各岗位或各员工之间的协作关系起着重要的作用，同时，各管理控制制度之间相互影响、共同发挥作用。因此，需要企业将各管理制度紧密结合起来进行研究，否则将得出错误的结论。如仅研究会计预算管理制度，现阶段，国内多数企业普遍认为，会计预算管理制度是独立存在的，其与战略管理制度、绩效管理制度等管理制度并无直接的联系，所以企业仅依照短期经营计划制定业务预算，此行为根本无法满足企业预算的需求，不利于企业持续稳定发展。而存在部分企业将会计预算管理制度与其他管理制度紧密结合起来运用，以此不仅提高了预算的有效性、全面性，而且还为企业各项战略的实施提供了更多的契机。
4会计预算的在理性投资中的重要作用
（1）科学规划资金用途。通过会计预算，能够更加科学地对企业使用资金进行有效的规划。企业是资金是企业经营发展的重要资源，如果没有有效的资金规划，企业的经营和发展都将得不到重要的保证，因此有效地规划企业的资金用途也是企业发展中的关键环节。企业会计投资经营预算有利于规划资金的用途，预算是通过投资前的合理评估，对现有的资金做出合理的使用规划。例如一个企业决定进行投资，作为企业财务部门要立足于当前各方面的市场情况，对所要投资的领域做出一个详细而全面的评估。如投资时关于土地的使用价格、建设厂房的材料价格、人工工资及各类需要办理的手续费用、设施费、管理费用，都要进行详细而全面的预算，预算不但要以当前情况为基础，还要考虑到各类突发状况，并做出项目工期不得已延长而导致价格发生变动的预算等。预算最终的目的是将企业的资金花在关键的地方，从而减少不必要浪费与一些应急方案存在问题而造成损失。
（2）制约盲目投资。会计预算首先能让企业决策者，正确地认识企业、市场以及将要投资的行业或领域。如对企业目前的现金流、利润以及负债状况有着全面的了解，立足此基础上企业的投资行为做出客观的评估，例如投资的量、前景及可能遇到困难的资金应对能力等，都会做出科学地分析，不至于因为盲目自信而过度投资使企业陷入困境。在对市场分析时，会对市场相关行业或领域的发展现状做出研究，如当前的产能、科技水平以及发展空间，进而得出科学客观的结论，避免重复投资，或者盲从投资，造成该行业或领域的产能过剩造成的企业损失。
（3）多元开辟融资渠道。对于企业的投资行为，一旦对市场、行业等做出科学的预测，且定位准确的情况下，对于企业而言最大的限制就是资金问题。作为会计预算，就必须立足企业现有基础、未来投资发展前景预测等，对预算做出全新的评估，不仅要评估投资需要的量，也要评估投资后产出的量与质，进而立足在科学认识的前提下，去开辟多元的融资渠道，为企业的投资打下坚实的现金流、股权及其他的资源基础。实践中，就是用具有吸引力的科学预算报告，来为融资债权方树立企业发展理想，与描绘未来可能盈利的空间，进而达成融资目的，满足企业投资需要。在融资实践中，既可以是外部融资，也可以是内部融资，既可以是现金融资，也可以是其他资源的融资。
（4）优化整合资源。任何投资都是全面的，资金、人力、物力以及各种其他资源等。由此，会计预算也就包含着对于各种资源的整合，做出的对于资金等方面的科学计划。如在企业现有现金流、融资能力既定的情况下，如何通过运用企业内部员工来减少人员薪金的开支等，为企业投资节约资金。再如，在企业无法找到新的建设用地的情况下，如何在企业内部整合土地资源，为企业的投资开辟新的资源，既节约了资金也满足了发展的需要。通过这种预算，将让企业的投资行为更加的简约、高效，且不浪费任何资源，使得资源在适当的时机、岗位发挥事半功倍的效果。
5结论
为了缓解预算管理困境，对预算的决策功能和控制功能都有强烈需求的企业（这类企业通常面临高度竞争和复杂的外部环境），要主动对“决策导向型”和“控制导向型”的功能定位模式有所取舍。预算在本质上是一种综合计划工具，支撑企业的经营决策是预算的本质要求。因此，建议这些企业侧重发挥决策功能，同时弱化控制功能定位。
参考文献：
［1］张永强.息烽县民营企业投资行为的理性化研究［D］.贵阳：贵州大学，2008.
关键词：预算管理 生产制造型企业 重要性
随着社会经济的发展，生产制造型企业管理也面临着一定的困难。而预算管理能够科学合理地配置企业资源，对企业发展发挥着巨大的作用。预算管理分析预测未来生产过程中的经营和财务状况，能够使生产制造型企业增强抵御风险的能力。预算管理也被越来越多的生产制造型企业认可。生产制造型企业要重视预算管理的作用，科学地编制预算，使企业在激烈的竞争中提高自身的竞争力，善于运用预算管理，制定合理恰当的目标，从而指导生产制造业的发展。
一、生产制造业预算管理的特征
（一）预算管理具有市场性
生产制造型企业的生产以盈利为目的，因此预算管理带有鲜明的市场性。在市场经济中，生产制造型企业追求利益的最大化。预算管理能够精确细致地管理企业的资金投入。因此，预算管理要紧紧围绕利益这个中心点，时刻关注市场的动态变化。研究市场的变化规律，紧紧跟随市场变化的步伐，从而科学地编制预算，为生产制造型企业创造更大的利益，实现生产制造型企业的发展目标。
（二）预算管理具有指示性
预算管理是一种数量化的详细计划，对生产制造型企业的生产具有指示性。预算管理服务于生产制造型企业的战略目标，因此预算管理与生产制造型企业的生产战略目标一致，以企业的战略目标为前提。预算管理对生产制造型企业的活动和资源做出合理的安排，从而引导生产制造型企业的生产。
（三）预算管理具有全面性
预算管理要做到统筹兼顾，对生产制造型企业生产经营的各个方面编制预算。生产制造型企业不仅有与企业长远发展的预算，而且日常的生产经营活动也有详细的预算。在预算活动中编制、控制、执行、分析等每个环节，都进行细致的管理。除此之外，生产制造型企业的员工都要参与预算管理，集中大家的力量把预算管理做得更好，为预算管理贡献自己的力量，不能单单依靠个人独立完成预算管理。
二、预算管理的重要性
我国企业在市场化过程中，预算管理对生产制造型企业的长远发展发挥了重要的作用。预算管理深刻地影响着生产制造型企业，其重要性主要体现在以下几个方面。
（一）预算管理有利于资源的合理配置
在生产制造型企业的生产经营活动中，预算管理可以合理地配置资源，是有效配置资源的工具。预算管理是预先计划生产制造型企业的资源，使企业内部各个责任主体之间相互协调，尽量减少责任主体之间的矛盾。预算管理合理引导资源的使用，提升生产制造型企业的经营效益，从而实现企业的战略目标。预算管理有利于企业了解自己的实际情况，以预算管理来优化和配置资源，缓解了资源短缺的状况，也扩大了生产制造型企业的利润空间。这对生产制造型企业的发展无疑是非常有利的，可使生产制造型企业提高经营的质量。
（二）预算管理有利于提高员工工作积极性
预算管理为生产制造型企业的发展指明了方向，根据生产制造型企业的发展状况而制定更恰当合理的企业目标，生产制造型企业把完成目标的总任务合理地分配到每个部门。每个部门再具体地把任务分配到个人，明确每个员工的任务，在一定时间内应该完成的目标。并且通过奖励的办法，充分调动员工的工作积极性。在生产制造型企业的预算管理中，把企业的目标通过预算细化成每个员工的目标，能够使员工清楚自己的工作，从而为了自己的目标而不断努力。这样，预算管理提高了生产制造型企业中员工工作的积极性，有利于企业提高经济效益。
（三）预算管理有利于明确企业战略目标
通过预算管理，有利于生产制造型企业明确自身的战略目标。当生产制造型企业确定自己的生产经营目标之后，在生产经营目标的指引下，制定出企业长期发展的策略。生产制造型企业的员工明确自己的努力方向，为生产制造型企业长期的发展策略贡献自己的力量。因此，预算管理对生产制造型企业的战略目标有着重要的作用，有利于企业集中优势资源，实现企业的战略目标。
（四）预算管理有利于控制企业内部的生产经营活动
在生产制造型企业生产经营活动中，预算管理能够对其进行控制和管理。其中，预算编制能够明确各部门的职责，以及各个环节的目标，实现在生产制造型企业预算中的事前控制。预算执行是事中控制。生产制造型企业通过预算明确员工的具体目标，然后监控员工执行目标的情况，并且及时发现其中的错误加以纠正，从而确保工作正常进行。在预算执行结束后要进行预算考评，通过预算考评总结工作的教训，积累工作的经验，从而不断提高工作的质量，实现生产制造型企业的总体目标。
（五）预算管理有利于规避风险
预算管理能够及时监控生产经营活动，为生产制造型企业的科学决策提供保证。生产制造型企业能够通过预算来预测企业的生产经营活动环境，准确把握生产制造型企业外部环境的变化，以及可能对企业产生的影响。并且能够针对这些问题提出相应的应对措施，从而解决问题。因此，预算管理能够规避生产制造型企业的风险，预测企业可能面临的风险和不确定的因素，同时努力改变这些不利的因素，从而降低生产制造型企业的生产经营的风险。
三、预算管理的策略
（一）与企业战略目标保持一致
生产制造型企业的预算管理与其战略目标有着密切的联系，预算管理是企业战略目标实现的保障。在实际工作中，要协调好两者之间的联系，加强两者的协同作用。预算体系必须以生产制造型企业的战略目标为前提条件，适应生产制造型企业的发展要求，服务于生产制造型企业的发展。同时预算体系也要保持较大的拓展空间。这样使预算管理与生产制造型企业的战略目标保持一致，从而实现企业的长远发展。
（二）建立完善预算管理制度
生产制造型企业应该建立健全预算管理制度，并且在长期的工作中不断完善预算管理制度。预算管理制度要紧密结合生产制造型企业的生产经营活动，不断完善提高预算管理制度。预算管理制度不能只停留在表面，要真正地执行，并且使之行之有效。预算管理制度要与时俱进，使管理制度更加现代化。管理者要更加积极主动地进行预算管理，提高预算管理水平。
四、结束语
总之，预算管理是生产制造型企业管理的重要组成部分，是现代企业管理的重要形式。预算管理有利于合理配置企业资源，有利于明确企业的战略目标，有利于提高员工工作的积极性，等等。因此，只有正确认识到预算管理在生产制造型企业中的重要性，才能突破传统观念的束缚，实现最佳的管理水平，促进企业经营目标的实现。当然，更好地发挥预算管理在生产制造型企业中的作用还有很长的道路要走，需要每个人都不断努力，为企业的预算管理贡献自己的力量。
参考文献：
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[3]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师，2010，（2）：117-118.
[4]韩吉茂.企业实施全面预算管理的问题与对策[J].辽宁经济，2010，（2）：81.
[5]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010，（3）：215-217.
[关键词]：全面预算管理；经营计划；价值管理；全面预算管理框架
ABSTRACT
Comprehensive Budgeting has been widely used as an effective way of management in western corporations since 1920s， and rich experience has been accumulated. From 1980s on， several new budgeting models have emerged in theoretical world， including Activity Based Budgeting， Kaplan Budgeting Model and Beyond Budgeting. In China， companies and corporations began to apply Comprehensive Budgeting since its reform and opening to the outside world. By learning to the western experience and exploring actively by themselves， they have established a budgeting system that is proper in Chinese business environment. However， there still are some disadvantages in some respects. Based on previous research， the disadvantages have been concluded in both comprehension and application of budgeting under the requirements of Value Based Management (VBM). In order to remove the above defects， with the guidance of the Framework of Comprehensive Budgeting for Chinese Corporations， some suggestions for Chinese group corporations are given under the enlightenment of successful experience of China Mobile in four aspects as join of strategy and budgeting system， fix of budgeting goal， enforcement and control of budgeting， as well as review of budgeting. These suggestions are aimed to make Comprehensive Budgeting a better tool for management in Chinese corporations to strengthen their competency in international market.
Keywords: Comprehensive Budgeting， operation plan， Value Based Management， framework of Comprehensive Budgeting
目 录
摘 要 Ⅰ
ABSTRACT Ⅱ
第一章 引 言 1
1.1选题背景 1 1.2本文的研究结论及研究方法 1
1.3论文结构 1
第二章 国内外全面预算管理理论和文献回顾 2
2.1国外预算管理理论的发展 2
2.2国内预算管理研究的发展 3
2.3本文的研究贡献 4
第三章 我国企业预算管理现状分析 5
3.1中国式预算管理的理论分析框架 5
3.2理论层面分析我国预算管理现状 5
3.3实践层面分析我国预算管理现状 6
第四章 对中国企业开展全面预算管理的建议 10
4.1战略与预算控制体系的对接 10
4.2预算目标的确定 10
4.3预算编制、执行与控制 11
4.4预算调整与员工激励 12
第五章 中国移动全面预算管理案例介绍 14
研究结论和意义 20
参考文献 21
第一章 引 言
1.1 选题背景
全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司，杜邦公司，通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。
在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。相比于成熟经济体的全面预算管理，中国的企业无论是在认识上还是实践上都还处于发展阶段，因此对于中国预算管理的研究不仅具有理论意义，更有现实意义。
1.2 本文的研究结论及研究方法
本文针对中国企业实务中存在的种种不足，提出的中国集团公司全面预算管理框架为指导，分析了我国全面预算管理的现状，并对国内企业实施全面预算管理从战略与全面预算控制体系的对接，预算目标的确定，预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议，并介绍中国移动通信集团较为成熟的全面预算管理体系，以期对中国企业开展全面预算管理有所启示。
1.3论文结构
本文其他章节的结构安排如下，第二章是相关的理论和文献回顾，主要包括国外理论发展和国内相关文献介绍。第三章是有关中国的全面预算管理现状分析。第四章是针对现状的分析提出了一些建议。最后一章是介绍了中国移动通信集团公司的全面预算管理的案例。
第二章 国内外全面预算管理理论和文献回顾
全面预算管理是涉及全方位，全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，决不仅仅是财务部门的事情。理解和把握全面预算管理应该立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
2.1国外预算管理理论的发展
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后，很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。经过60多年理论与实务的发展完善，到80年代中期，经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使得预算或财务控制暴露出弊端，主要表现在预算控制不能同时兼顾企业长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。同时，由于新的制造环境下间接费用在产品比重中增大、管理费用和销售费用在企业成本中比重增大，标准成本制度在管理制造（间接）费用上的弱点也暴露出来，从而发展出以作业成本制度（包括作业预算）为代表的新的成本管理技术。
一、作业成本制度与作业预算
作业成本制度（ABC）由美国教授Kaplan和Cooper创造，在作业既定的条件下，可以简化为“Turney二维模型”，如图1所示。其纵轴是说成本分配方法：按资源动因将耗费的资源分配到作业，再按作业动因将作业成本分配到产品、服务或客户；其横轴是说如何优化被分配的成本即通过优化流程来优化作业，通过优化作业来优化成本。作业成本计算的关键是确定作业成本和动因。解决的途径在于“分解”——分解流程或/和分解作业成本项目，最终达到一项作业一个动因的理想状态，否则还可继续分解。在作业成本基础上编制的预算就是作业预算。
二、Kaplan预算模式
20世纪80年代以来，哈佛大学Kaplan教授对管理会计的卓越贡献，除创造作业成本制度以外，还与Norton创造了平衡记分卡，并在保持原有预算的基础上，通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联系起来，形成Kaplan预算模式，使预算适应新的环境。图2说明了该模型，从中可以看出：预算和战略的连接纽带是平衡记分卡；财务与非财务指标的连接图中没有显示，是通过绘制战略图来实现的。预算与战略的连接，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。
转贴于 三、超越预算
20世纪90年代，欧洲学者提出“超越预算”（Beyond Budgeting）的概念，目的在于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的轰动。倡导者认为，现行预算理论与实务弊端丛生。例如：预算“钉死”在一个固定数据上，缺乏持续改进的理念；内在“命令——控制”的集权思想；基于历史数据，不能为经理提供有用的信息；助长内部各单位间的分散化和冲突；浪费时间，助长官僚主义等。因而，他们主张放弃预算作为业绩指标的做法。超越预算有其合理性，但是，预算最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接勾稽关系的非预算或非财务业绩指标，至少在目前还是一个没有明确答案的重大实务问题，或许这正是它不能被广泛接受之原因所在。
2.2国内预算管理研究的发展
随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，预算管理也越来越受到我国企业和学者的重视。自上个世纪就就是年代以来，我国财会管理期刊上刊发的关于预算管理的文章也明显增多，但是这些文章出了经验介绍外，多为一些一般性的建议和指导。
国内预算管理研究具有代表性的学术思想是苏寿堂（2001）等人提出的企业预算管理主要具有四种职能，即规划职能，协调职能，控制职能和业绩考核职能。苗振亚（2001）认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应该更好地和企业战略目标结合起来。潘爱香（2001）认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容，全面预算管理制度时即公司法和公司章程之后第三层次的法律文书，明晰弃权则空间和责任区域，并通过制度化石企业的决策，行为和结果得到高度的协调与统一，高晨（2004年）认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系是全面正和企业业务流，资金流信息流和人力资源流的经营管理制度，处于企业内部控制系统的核心位置。于增彪（2004）等人认为预算时正和企业资源的有效方法，而不仅仅作为一种控制费用的手段。
2.3本文的研究贡献
会计理论可分为会计学家的理论和会计工作者的理论，前者强调方法论，后者重点解决实务问题。统计到的关于预算的学术论文大部分属于会计工作者的预算理论。国外文献关于会计学家的理论很多，但国内对这方面几乎还没涉及，这是我国预算研究的缺陷；另外，统计到的论文内容上可分为四类：预算管理模式、案例分析、问卷调查和工作分析报告。其中，占绝大多数的是工作报告，基本上为作者从自己某一方面的观察和感想出发，缺乏完整性；问卷调查与案例分析的论文为真实地了解预算实务，深入开展预算研究提供了越来越丰富的素材，但其规范性尚待进一步提升。
本文结合西方成熟的关于全面预算管理的研究给出了分析中国现状的框架，并且案例的编写也是本文的特色之处，中国移动通信集团公司全面预算管理资料由辽宁移动通信有限责任公司营口分公司提供，经整理加工形成。
第三章 我国企业预算管理现状分析
3.1 中国式预算管理的理论分析框架
预算管理在我国企业整合中发挥的作用还非常有限。为了发挥预算管理的作用，将国外成功经验和我国实践结合，构造我国企业预算管理系统的框架是十分必要的。由于集团公司规模大，管理复杂，全面预算管理在集团公司的管理整合中具有典型性，所以构造集团公司预算管理系统的框架对于各类型企业开展全面预算管理都具有参考价值。
图2可以改进为图3的形式，内容更加明确，也与Kaplan教授的整体思想统一起来。图3不仅包含了编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证（或内部审计）和技术支持等八个模块，明确了预算与财务会计及非财务指标的关系，而且明确了由战略到平衡记分卡，应该是财务、客户、内部流程和人力资源四类指标，而不仅仅是预算（指标），而且四类指标并非事无巨细，只能是关键性业绩指标（KPI）;二是预算往下的执行，显然不仅仅执行预算，应该还包括其他的KPI。
基于这一理论框架，本文从理论和实践两个方面分析我国预算管理的现状。
3.2 理论层面分析我国预算管理现状
从价值管理的要求分析，目前我国企业的预算管理就存在不少误区，在理论层面，我国企业对预算目标的选择，对全面预算科学性与功能认识上的偏差具体表现为：
1. 在预算目标的选择上存在三种错误倾向。
一种是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；另一种倾向是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；再者就是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。
2. 对全面预算管理科学性的认识不足
表1—表9数据来源：南京大学会计系课题组《中国企业预算管理现状的判断及其评价》，会计研究，2001.4
如表1，在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们来说，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业可能因为一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应的对预算科学性就无法做一个较为明确的结论。
3. 对预算的功能认识上的偏差
理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策控制。在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，其他的功能却被忽略了。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略的实施的支持功能有偏差。
3.3 实践层面分析我国预算管理现状
在实践方面，按照价值管理的要求，在组织的各个层面上应该都能做出有利于增加价值的决策，通过科学的程序和措施使企业的战略决策、资源配置决策、一线部门日常经营活动决策都符合价值最大化的目标。具体而言，价值管理包括三个步骤，如图5所示：①目标制定。从立足于价值最大化制定战略，到确定关键业绩指标、将价值最大化战略转化为具体的长期和短期奋斗指标，再到经营单位制定经营计划、财务预算以确定在未来12个月内为实现其指定目标应采取的具体步骤、确保有条不紊地实现目标。②过程管理。全过程监控企业的经营活动，跟踪业绩与计划、预算差异，及时发现问题，采取纠偏措施。③结果评价及反馈。通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度、激励经理和其他雇员努力实现目标，从而完成一个循环，周而复始。
图4 价值管理的步骤
对照以上价值管理的要求，我国企业在运用预算管理上仍存在以下不足：
1.目标制定：预算考核、评价的指标体系
一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。
2.预算的编制、执行与控制
如表2，在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。按照《公司法》规定：制定公司年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。如表3，从总体上看，中国企业大部分由总经理对预算方案作出最终决定，董事会次之，然后是专门的预算机构，财务部门对预算指标作出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。
关于预算编制的种类，如表4，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，可见企业预算管理关注重点仍局限在生产经营领域。注重生产经营活动的预算控制是必要的，因为这将影响企业日常经营活动的正常开展，企业对这些方面的预算较为重视，有利于加强内部管理，提高经营绩效。但是对于投资这样的重大项目缺乏预算，一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备；另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则，既没有结合企业的生产经营主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划。现在大量企业失败的原因都是不审慎的投资，正是因为投资缺乏从企业全局角度出发的事前安排，致使投资方向与主营业务失去互相支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益，而形成周转不灵，最终出现投资损失。可见，投资活动的预算是中国企业目前的薄弱环节，也是我国企业预算管理亟需加强的领域。与此同时，企业编制资产负债表、利润表和现金流量预算的比例也很低。这一方面仍然说明企业缺乏对整体资源的合理安排和规划，另一方面也说明企业长期发展规划的意识不强，对企业一年以后的财务状况、未来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。以现金流量预算为例，它可以提醒企业注意合理的资金筹措与使用安排，而调查结果显示编制此预算的企业比例很低，说明大量企业在资金预算控制方面都存在不足，我国企业会计还局限于事后反映的狭隘领域，进行着低效运作。
关键词：财务精细化管理 问题 改进策略
一、企业财务精细化管理中存在的问题
（一）缺乏规范的财务管理制度与精细化管理保障
在企业生产经营活动中，开展财务精细化管理的基础就是，加强对财务管理环节的精细化与分解，在此过程中，一定要具备规范的财务管理制度与管理流程，这样才可以确保财务管理工作的具体实施。但是，在实际工作中，大多数企业均没有对财务管理工作进行重视，进而也就没有建立行之有效的管理制度，导致相应的管理流程缺乏规范性，在此基础上，也就无法有效开展精细化管理。比如，大多数企业在财务数据与会计凭证的管理方面存在着一定的混乱现象，甚至存在着一些数据与凭证缺失的问题，进而也就导致在企业开展精细化管理的时候，缺少相应的数据与凭证依据，无法有效的开展精细化管理。
（二）缺乏完善的预算管理制度
在企业生产经营过程中，要想有效实施财务的精细化管理，就一定要具备完善的预算管理制度。现阶段，我国大部分企业均没有建立与完善相应的预算管理制度，缺乏合理的预算编制方法，并且预算的执行力也比较差，进而在一定程度上，限制了精细化管理的落实。一方面，大部分企业均没有重视预算编制工作，即使开展了预算编制工作，也只是注重表面形式，太过随意，根本就没有严格按照企业的实际情况进行编制，致使企业在开展财务管理工作的时候，缺乏一定的科学性与规范性。另一方面，部分企业的预算执行力相对比较差，在执行预算的过程中，普遍存在着随意更改预算的问题，致使企业无法全面展开相应的预算管理，同时企业的生产经营活动也缺乏一定的科学性，无法真正落实财务的精细化管理。
（三）缺乏完善的企业内部审计制度与绩效评价体系
在企业生产经营活动中，要想有效落实财务的精细化管理，一定要具备完善的内部审计制度与绩效评价体系，这样才可以保证相关工作的全面落实。现阶段，我国大部分企业均没有完善的内部审计制度，进而也就无法在财务精细化管理中发挥内部审计制度的作用。同时，大部分企业也没有设立相应的内部审计部门，导致其工作一直均是由企业的财务人员与会计人员完成，缺乏一定的规范性，很难达到监督与控制的作用。在企业生产经营过程中，即使设立了相应的内部审计部门，但是因为部门权限太小，在日常的管理工作中，只是按照企业领导下达的任务开展工作，根本就没有发挥审计工作具有的独立性，导致其成为一种表面形式，无法发挥监督与控制的作用。除此之外，大部分企业均没有制定相应的绩效评价体系，在财务绩效评价体系中也没有规定一些精细化管理的指标，导致一些激励机制和约束机制无法发挥其应有的作用，进而致使精细化管理工作的开展缺少一定的人力保证。
二、改进企业财务精细化管理的策略
（一）完善财务管理制度，保证精细化管理工作的落实
在企业生产经营过程中，实施财务精细化管理的首要保证就是完善财务管理制度，规范财务管理流程。在企业实施财务的精细化管理时，一定要加强对财务管理制度的建立与完善，并且规范相应的财务管理流程，此时就需要从两个方面着手：一方面，企业一定要结合其自身发展的具体情况，精细化管理财务岗位，并且明确各岗位的职责与目标，对各岗位工作的执行情况展开定期的监督与检查；另一方面，加强对财务管理流程的规范化与精细化，结合企业发展的具体情况，制定相应的精细化管理规章制度，并且展开定期的监督与检查，确保工作执行情况的落实。
（二）完善预算管理制度，精细化管理预算定额
在企业的生产经营活动中，一定要加强对预算管理制度的完善，提高预算编制的可靠性，进而在一定程度上加大预算的执行力度，加强预算定额的精细化管理，为企业财务开展精细化管理奠定坚实的基础。首先，企业一定要加强预算编制的可靠性，同时对预算编制展开精细化的管理，在企业生产经营过程中，一定要加强对市场信息数据的分析与整理，并且结合企业的发展情况与规模，提高预算编制工作的科学性与规范性，确保财务工作的有序进行。其次，企业一定要加大预算的执行力度，进而保证预算管理目标的实现。在企业执行预算的过程中，一定要加强对每一个环节的监督与控制，确保预算执行的科学性与规范性。最后，企业一定要加强对资金流动与使用的管理与控制，防止出现资金使用不当的问题，产生一定的资金浪费，这样就可以有效增强资金使用的效率，同时还可以充分发挥资金管理的财务监控作用。
（三）完善企业内部审计制度与绩效评价体系
在企业生产经营活动中，要想完善相应的内部审计制度与绩效评价体系，一定要确保以下措施的落实。其一，企业一定要建立与完善内部审计制度，并且在财务的精细化管理工作中，充分展现内部审计制度的监督作用。通过实施内部审计制度，及时发现精细化管理中存在的不足，并且针对具体问题展开相应的纠正与弥补。同时，通过内部审计制度的落实，还可以加强对精细化管理每个环节与部门的监督和控制，确保精细化管理工作的全面展开。其二，企业一定要完善绩效评价体系，通过构建绩效评价体系，将财务的精细化管理指标纳入其中，进而通过绩效考核与评价对有关工作人员进行激励与约束，在一定程度上，促进企业财务管理工作的全面展开，进一步实现企业的可持续发展。
三、结束语
总而言之，随着我国市场经济的快速发展，企业改革的逐渐深入，财务管理工作面临的挑战越来越严峻，在这样的发展形势下，企业一定要加强精细化管理方式的运用。在企业生产经营活动中，一定要充分认识到财务精细化管理的重要性，并且分析其工作中存在的不足，进而针对实际情况，提出有效的改进策略，促进企业财务管理水平的提升，增加企业生产经营的经济效益。
（大唐鲁北发电有限责任公司财务部，山东 滨州 251900）
【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。
关键词 全面预算；问题；对策
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
1 全面预算管理的含义
全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。
2 全面预算管理的目标
（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。
（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。
（3）实现资金集中管理。
3 企业全面预算管理存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
3.1 预算与财务混淆
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
3.2 全面预算管理不“全面”
主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。
3.3 预算执行和分析力度不够
预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。
在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面上，未能深入到业务层面，提示业务管理方面存在的问题。无法对业务管理水平起到提升作用。
3.4 全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施
实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，考核的刚性差，影响了预算的约束和激励作用。
4 完善企业全面预算管理的对策
笔者结合实际工作中的体会，认为提高全面预算管理水平应从以下几方面着手：
4.1 高度重视全面预算管理工作，形成“全员共识”
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果。因此，企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样既可以提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
4.2 加强预算控制与分析
预算在执行过程中受到各种人为因素、客观变动因素的影响，总会不断面临实际与预算的偏差问题。企业应在提高预算编制质量的同时提高预算执行中的刚性管理，预算调整必须是在充分调查、证据充分的基础上进行。
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
4.3 制定全面预算管理制度，加强对预算的考核与奖惩
健全有效的预算管理制度，是保证预算得以准确执行的条件。企业在实行全面预算管理时，要制定出适合本企业的预算管理制度，明确全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证预算机制的有效运行。同时，企业要建立一个具有竞争力的、行之有效的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。
参考文献
［1］单玉艳.全面预算管理存在的问题和对策分析[J].中国市场,2010(36).
［2］夏云清,胡静.浅析我国企业预算管理存在的问题及对策[J].华东交通大学学报,2006(04).
【关键词】 预算 管理 效益
预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力、提高企业经济效益有着十分重要的意义。
一、我国企业预算管理存在的问题
预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算、财务预算。企业及企业的主管部门均认识到了预算管理的有效作用，纷纷实施全面预算管理，对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。但我国企业在实施全面预算管理中存在如下问题：部分企业领导对预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把预算管理作为企业管理的中心环节抓紧抓好，只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，没有将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，预算管理没有有效实施和落实，导致为预算而预算；把预算管理理解为财务行为，忽视各部门的协调；对编报预算的准确度要求过高；预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度；管理部门的预算考核只注重费用节约额；预算编制方法模式化。
二、企业加强预算管理应采取的措施
1、建立预算管理组织体系是财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。主要内容是两个方面：建立具有权威性的预算管理委员会，负责本企业所有预算收支计划及预算的总体平衡、宏观协调及研究；建立和完善预算管理制度，使其形成相对独立的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。具体制度包括：预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；预算审批程序；预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查，有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施。
2、全员参与预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标。
3、全过程实施预算管理。对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。
4、全方位开展预算管理。预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位地开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，有利于客观公正地考核各自的工作绩效。
5、预算的执行和控制是预算管理的关键环节。预算的编制、预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理制度，严格执行各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价，对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
6、有效的奖惩约束机制是预算管理顺利实施的重要措施。预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，应建立激励约束机制，进行必要的物质与精神奖励。财务预算的激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况、工程质量验收是否到了预期要求、项目建成后的产出效益是否达到了经济评价的目标。进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立预算管理在企业管理中的核心地位。
三、企业预算管理的重要作用
1、促进经营决策科学化，提高综合盈利能力及管理水平。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将低效率的部分剔除，选出现有的资源在各种不同的交替运用中最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，进一步提高企业的综合盈利能力。
2、明确企业经营目标，激发员工积极性。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部门，并细化到每一位员工，成为他们的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都应公开化，使全体员工都明确自己应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，使职工想方设法为完成企业目标利润而努力工作。
3、使各部门的经济活动协调一致。全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
4、进一步强化企业管理中的控制工作。预算管理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。预算本身不是目的，预算是为了控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制就有了标准，考评也有了依据。因此，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
1.企业财务管理机制不完善
当前，我国企业在财产物资的管理制度上还存在不少漏洞，管理体制还不够健全完善，不能对财务保管进行有效的监督控制，企业财产物资外流的现象比较严重，比如，国有企业的资产大量流失。具体而言，不少企业在开展项目投资的过程中，往往没有进行科学的评估分析，尤其是没有实行规范的资金预算。不少项目只要经过企业的决策层同意就立刻上马，由于企业的财务管理机制不完善，很多项目存在重复建设的问题，这加剧了相关企业资金呆滞的状况，影响了企业的资金周转。此外，企业会计控制制度也存在相对薄弱的环节。很多企业在财务控制上没有执行财务监督与控制互相制约的原则，造成会计内部监督机制的失效，比如，内部监督与控制岗位由一位员工担任，财务控制形同虚设，为各种违法违规的财务操作放行，给企业带来不小的财务损失。因此，对于企业来说，加强财务控制质量必须从财务管理制度着手。
2.企业财务信息不真实
在企业生产经营中，尤其是经营方针和决策制定必须建立在真实、准确的会计信息上，只有真实的会计信息才能反映企业的真实生产经营状况，保证经营活动的科学性和合理性。但是，对于企业的财务管理而言，财务资料信息不真实、不及时以及不准确的现象却广泛存在。同时，由于企业财务管理制度不健全以及会计科目不合理等原因，企业决策层往往不能获得一手的、原始的会计信息。同时，一些财务控制人员存在业务素质和法制意识不高的问题，经常在企业领导层的指示下篡改企业会计报表等信息，帮助企业达到偷税、骗税等非法目的。此外，因为企业在编制合并报表上存在方法不合理等问题，导致这些报表不能真实、完整的反映企业整体资产信息，尤其是一些上市公司，会计信息的不准确容易误导投资者，增加投资的风险性，也不利于企业的长远发展。
3.企业预算管理不健全
在企业预算管理上，我国绝大部分企业存在以下三个方面的问题：首先，在编制时间和编制范围上，企业部门预算和综合预算存在很大的出入，一般需要进行二次预算，增加了企业财务控制的难度；第二，在预算执行方面，大部分企业往往没有对执行的预算进行密切的追踪，尤其是事中分析以及事后评价制度还不健全，导致企业不能正确评估预算资金的使用效益；最后，在预算和执行中存在一些弄虚作假的行为，比如虚开发票等行为，间接表明当前我国企业预算还存在执行力和约束力不强的问题。
4.财务控制缺乏有效的激励机制
对于企业财务控制执行力不高的问题，必须实行奖罚并存的措施。但是，对于大部分企业来说，财务控制的激励机制缺少执行力，没有规范的量化指标，进而无法在财务控制上发挥约束激励的作用。激励机制主要分为两个方面，一方面，包括奖金、薪资、送红股、职工持股等措施；另一方面，包括相应的处罚机制，包括企业的内部处罚以及法律惩罚制度等。不过在具体执行上，企业因为在财务控制上没有量化明确的评价指标，比如没有把财务控制的效果和各部门人员的绩效薪酬相挂钩，导致激励约束机制在执行中出现赏罚不公的现象，不仅挫伤了部分员工加强财务控制的积极性，特别是在经营管理者的积极性，还放纵一些违法违规的行为，因此，如何建立有效的约束激励机制，也是企业加强财务控制需要重点研究的问题。
二、加强企业财务控制的应对策略
1.强化企业内控制度管理
对于强化企业内控制度管理来说，首先是在企业内部明确各个层级的关系，保障自决策层到管理层以及基层员工，可以实现上级对下级的有效监控。为此，企业应当努力完善自我控制和外部制约的机制，包括外部审计和内部监督的全方位的内控体系。具体而言：首先，充分发挥内控制度对于财务活动中关键环节、关键岗位以及关键点的控制，通过相互制约的岗位设计以及资金预算的流程控制，保证企业财务控制目的的实现。在这个过程中，不仅要实现规范的职务分离和审批手续操作，还要对凭证记录和财务业绩进行独立严密的核查，防止财务控制工作受到外界的过多干扰；第二点，对欺压会计审批制度进行健全完善，尤其是要执行严格的分级授权制度和统一会计政策的制度，对于不同层级的职责和权限，按照统一的标准进行资金调拨，进而发挥财务结算中心在财务控制工作的重要作用，争取做到用程序和制度来约束企业的财务活动；第三，由于在现代的企业管理制度中，财务控制必须是分层次进行的，内部审计和外部审计也具有不同的性质。所以，企业需要具有独立的审计部门，尽量引入外部审计机构来对自身的经营绩效、现金流动以及资产结构进行科学、客观的评估。总而言之，在强化企业内控管理制度的过程中，必须实现人和制度的有效结合，保证企业财务控制工作的有效开展。
2.落实全面的预算管理制度
对于企业财务管理来说，全面预算管理可以有效结合企业的内外部条件，尤其是在企业内部管理中充分考虑到市场竞争的因素，进而在预算中确定各个部门的责任。同时，全面的预算管理也有助于动力机制的引入，充分发挥企业管理者的能动性和积极性，争取高效的完成各自的预算资金，充分保障企业经营决策的规范化和科学化。因此，企业必须落实全面的预算管理制度，尤其是要规划好企业中长期资金的预算，在此基础上对企业资本结构、资本运营手段、资金投放时机以及融资形式等内容进行综合分析与判断，通过市场竞争来检验、寻找企业资金预算中的不足和问题，从而优化企业资金的配置，实现提升企业经济效益的目标。总而言之，落实全面的预算管理制度是企业战略目标实现的关键要素，也是企业管控财务活动的有力手段。
3.健全企业约束激励机制
在现代企业管理中，所有权和经营权开始不断分离，形成经营者利益和所有者利益相容的关系。对于现代企业来说，只有对企业经营者实行针对性的约束激励机制，才能在防止经营者损害企业利益的基础上，促进经营者不断为企业实现更高的经济效益，进而和企业所有者的利益保持一致，最终达到控制企业财务的目的。为此，在企业财务控制的约束激励机制上，可以在企业内部实行二级管理制度，一方面，在企业总部设立专门的财务控制中心，通常由企业董事长或总经理担任主任，成员则包括其他决策层人员；同时，在各个二级部门下设直辖的财务控制二级中心，由各个部门的会计主管负责。而且按季度召开一次财务控制会议，对各个部门的财务控制效果进行审查，对于表现优秀的部门和员工，不仅要充分发挥物质奖励的直观性，还要进行书面表扬、口头鼓励、通报嘉奖等形式的精神激励，并且要将财务控制业绩和人员的职务晋升相挂钩。此外，对于财务控制较差的部门和人员，应当从绩效、待遇等方面给予必要惩罚，在企业内部形成重视财务内控的氛围，尤其是要保证经营者可以通过财务控制获得更高的薪酬待遇，提升其加强财务控制的积极性。
三、结语
