时间：2023-10-26 10:02:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目实施管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
需求变更管理的缺乏是造成信息化项目实施进度滞后的主要因素。据国家有关数据表明，近七成的信息化项目在实施过程中由于项目的需求管理问题出现疏漏而导致执行失败。本文就信息化项目实施中的需求管理内容做以论述，从需求的获取、需求的变更、需求的管理等方面强调需求管理对于信息化项目实施中的重要性，剖析在信息化项目处理过程中具体的注意事项，以期为实践起到指导作用。
【关键词】信息化项目管理 实施需求分析 注意事项
通过对需求变更进行有效管理，进而将需求获取及变更过程中对软件开发项目所产生的不利影响尽可能剔除掉，从而规范信息化项目的具体管理方法，促进项目整体工作效率的提升。
1 信息化项目实施中的需求管理内容概要
需求管理完整的信息化项目管理执行过程中较为关键的一环，一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足，仅仅解决部分需求是没有意义的。尤其是对于信息化项目实施中的需求管理内容，不仅要对每个管理环节的因素进行系统性分析，还要对项目整体执行统筹管理。从需求的获取、变更、综合协调等环节实施项目需求管理。需求管理是将客户的众多需求组合起来，形成一套较为完整的需求模型。
2 需求的获取对于信息化项目实施的重要性
需求调研与信息获取是展开需求管理的首要步骤，对于信息化项目的有序执行具有十分重要的意义。这就意味着在信息化项目实施过程中，项目管理者对于项目本身各环节的描述及分析都要准确到位，尽可能大量收集用户的合理需求，从而保障项目管理的可行性。但在实际的项目管理进程中，不可能完全根据需求调研的结果来实施信息化项目内容，每一个信息化项目在执行过程中都进行了或多或少的需求变动，在后期要根据客户的需求变化而进行项目需求调整，这就涉及到信息化项目实施中的需求变动管理步骤。
3 需求的变更管理内容及其开发模式
在信息化项目的运作过程中，客户对于项目需求出现变更是较为常见的现象，但给整个信息化项目的管理带来诸多不利。而且，信息化项目如果仅仅依靠管理者本人是很难成功完成项目工作的，某些综合性质的信息化项目需要结合相关环节的管理技术，甚至每一个重点环节都需要进行实时测试，以便于调整需求管理。为了有效避免需求变更，就需要针对需求变更状况加以维护，采取适当的开发模式对项目需求进行修正。
3.1 避免需求变更的主要方式
敏捷开发模式、螺旋模式与瀑布开发模式等都是避免信息化项目在实施过程中需求变更的有效方式，但为了更好的修正变更需求，要采取多种模式进行综合处理，才能保障需求变更管理的可执行性。每种方式都有其优势所在，尤其是敏捷开发模式系统的运行，对于项目需求变更的反应较为迅速，从而提升信息化软件项目的整体价值。
3.2 需求变更管理对于信息化项目实施的重要性
在实施信息化项目的进程中，需求变更内容被提出后，项目管理者及设计者就要针对变更的范围与内容做出评估，进而判断该项变更需求是否能够通过有效方法得以实现。需求变更管理对于信息化项目的进一步实施具有十分重要的意义，且管理环节较为复杂，需要对变更内容进行更加细致的处理。
4 需求管理的注意事项
信息化项目在构建过程中，加强需求管理可以有效提升项目的质量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些辅助措施对项目执行的重点环节加以维护，同时注意规避不利因素的产生。需求管理过程中所要注意的事项较多，不仅要注重信息化项目的目标需求的变化，针对需求变更来执行相应的处理，且在执行之前就要制定出明确的项目规范，以便于加强信息化项目实施各重点环节中的需求管理。
4.1 注重信息化项目的目标需求的变化
在执行项目时，尽量避免一味的追求项目执行的进度，而忽视项目质量。项目管理者要反复强调项目的设计初衷，要求客户确认项目需求，如若发生需求变更，就要通过有效措施对信息化项目主体进行适度调整，从而最大程度满足客户需求。当然，在这一过程中，加强各方沟通是项目执行的基础，同时也是需求管理的主要策略，从中及时挖掘需求变更，并进一步完善信息化项目。
4.2 在执行之前制定出明确的项目规范
在信息化项目的执行过程中，对客户某些关键需求的疏忽很可能是灾难性的，特别是航天航空、轨道交通、工程建筑等行业的安全信息系统设计项目的需求管理，如若存在失误，就会影响全局。例如：在我国某大型公共服务类企业对于内部管理关系所开展的信息化项目中，项目的管理者将该项目的需求目标、系统设计风格及功能进行具体呈现，与客户敲定项目需求管理的内容，明确规范项目的执行策略，及时调整项目需求，以及修正需求变更，从而令项目执行更加顺畅。
5 结束语
通过对信息化项目中客户需求的获取、需求的变更的实际状况进行分析，了解到在针对客户的需求进行调研与需求变更管理过程中所要注意的事项，从而改善需求管理的质量，促进信息化项目的有序执行。高效的需求管理对于信息化项目的整个实施过程起到了较为关键的作用。尤其是需求的变更管理及其有效开发模式的应用，精准的修正了需求变更，从而令需求管理更加智能。在项目执行之路上，需求管理要能够符合现代信息化项目的执行标准，信息化项目的设计结果要能够满足客户的目标需求。
参考文献
[1]谭章禄，常金明，刘洁.信息化项目实施中的问题反馈处理机制分析[J].工矿自动化，2013，4（08）：112-113.
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[3]邹明信，徐学军.ERP项目实施的关键问题分析[J].电力信息化，2010，11（06）：107-108.
[4]程颖，戴飞，苑国亮.政府部门信息化项目管理研究[J].信息系统工程，2011，5（10）：133-134.
[5]刘苏.按订单组织货源项目中需求管理和范围管理的研究和应用[J].电脑知识与技术，2010，5（05）：188-189.
关键词：企业；IT项目；实施与管理
中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0134-02
每个企业家都想提高自己的利润。有的企业家选择节约成本的方式来达到这一目标，而有的企业家却明白“放长线，钓大鱼”的道理。后者，往往明白投资给他们带来的财富，并且懂得如何控制风险和把握机会。如：一些企业会去购买其它企业的股票，一些企业选择研发新的产品，还有部分企业懂得实施与管理能给自身带来巨大经济效益的项目，如：IT项目。在这个“信息大爆炸”的时代，IT项目也渐渐彰显出它们的重要性。正是因为IT项目，一条新闻能够在分分钟内使得全球任何一个角落的人们都能听到或是看到；正是因为IT项目，才能够使得人们能够在家上网购物，使得学生在家听名师的课程讲解；也正是因为IT项目，才能使得企业能够在每个环节达到事半功倍的作用。而在此，本文主要讲解IT项目的实施与管理。本文，首先会解释什么是IT项目以及它的重要性，接着讲解IT项目实施流程，最后阐述IT项目管理的主要内容。
1 IT项目
1.1 定义
在摘要中，我们解释了IT的意义，即信息、软件技术。而所谓项目，它是指某个主体在某段时间内，完成某种有限的任务。因此，企业的IT项目主要是指企业在某个时间段完成与信息技术或是软件技术有关并且有限的任务[1]。而人们口中所谓的信息化，它其实是用信息技术来指引本企业或是其他企业的工作，以达到增加企业的经济效益为目的的过程。而且，在这个过程中，信息技术是企业重要的一枚棋子，也是企业的“得力大臣”。其中，信息技术主要分为三类：第一类，是传感技术，它其实类似于人的感觉器官（眼、耳、吼、鼻、舌等）功能。该项技术的典型应用就是条码阅读器。第二类是通信技术。通信技术，类似于人们的神经系统功。正如我们所知道的，神经系统可以传递信息。因此，该项技术的主要功能就是传递信息。最后一类便是计算机技术。该项技术类似于人们的大脑。而大脑，能够合理地处理每条信息。因此，该项技术主要功能便是处理信息。
1.2 重要性
或许人们都会对“为什么一定要选择IT项目有所疑问”。其实，这是由IT项目自身的性质和当今时代的潮流所致。通过对上文的了解，我们都已经明白IT项目是一个与信息、软件技术有关的项目。你可曾想过如果没有了互联网，你的生活会变成怎样？至少，对我而言互联网是我们生活中的色彩，没有互联网，生活将会由色彩斑斓的世界降落成黑白世界。抛开人们的精神世界不管，我们可以看看IT项目对企业的作用。正是因为IT项目，企业的管理者才能学到外国或是同行的先进管理技术，以达到事半功倍的作用[2]。而且，随着全球经济的发展，当今世界已经成为一个“软武器”的战争中。取代以前的兵戎相见，人们现在比拼的都是各自的技术。国家只有，不断提高自身的技术，才能提升本国的国际地位。企业只有，不断提高自身的技术，才能在本行业能干出漂亮的绩效。因此，IT项目对每个企业都是有着致命的作用。
2 IT项目的实施
2.1 IT项目实施的流程
IT项目的实施过程经过以下步骤：计划实施项目、关于此项IT项目需求量的调查、项目粗犷的设计方案、项目详细设计方案、IT软件的研发、IT软件研发后的验证、IT项目软件的面世以及最后的维护。综合各个步骤，其实简单的来讲，IT项目的实施流程主要就是将开发好的系统，平台等，安装部署在客户服务器上，在保证内部环境运行正常的情况下，再在客户实际环境中进行测试，测试通过后，就可以给客户使用.最后就是售后服务。
2.2 IT项目实施的案例
因为，简单的介绍IT项目的实施流程可能给读者带来一定的空洞性，因此，我们将以“嘉兰图知识管理”为例，讲解如何科学地实施IT项目。IT行业许多工作人员应该对“嘉兰图知识管理”有所耳闻，它是获得2008年，“最佳IT项目实施奖”的获得主。该项目的实施过程主要是，实施者首先对市场的发展前景进行一定的考察，既他们发现这样我国企业一个这样子的现象：我国国内大部分的中小规模企业管理层很薄落。这个现象使得企业的知识管理难度大大加深。所以，针对这一现象使得“嘉兰图知识管理”有其个性——突出管理人员的必要性，并且不断宣传培养管理人员的重要性。接着，实施人员根据市场调研人员的结果明确项目的主题，作出IT项目的大概方案。然后，该项目的管理人员把做好的方案给部分中小企业决策者看，让其提出意见，最后把项目的方案完善，作出项目的详细方案。紧接着的便是与其他软件开发一样的步骤：IT软件的研发、IT软件研发后的验证、IT项目软件的面世以及最后的维护。
3 IT项目的管理
3.1 项目管理的内容
项目管理这一词是在上世纪八十年代诞生的。项目管理实质上是对项目的每一个环节进行再次明确。其中，主要的明确内容有：时间，结果或是目标，预算。而IT项目管理也是从属于项目管理这一范围，因此，我们在对IT项目管理进行分析时，也该围绕这三大部分进行探讨。就时间而言，IT项目有着许多的环节和步骤，再管理人员对其进行管理时，应精确地知道这些环节该到哪个时间开始。而目标无论是对人还是对事都是起着“指明灯”的作用，正是因为目标自身的性质，使得管理人员应紧密地管理好IT项目每个环节的目标，避免出现后面的环节不被前面的环节拖累，防止设计不合理的现象发生。由于IT项目的实施是个高风险的活动，因此，项目的预算也必须能够承受一定区间的波动，这也要求了项目的管理人员有着一定的管理经验。
3.2 IT项目管理的特性
由于IT项目相比其它项目而言，它是一项全面应用的系统工程。所以，项目再每一个环节都有着较大的风险性，为此，管理者必须在项目的研发过程时就未雨绸缪，做好一些必要的风险应对方针如：当对资金的不足时，企业该如何面对。
4 结束语
随着IT一词的出现，大到国家小到家庭都对其有着密切地关注。而作为以谋取利润最大化的企业，自然也不会放过这块“肥肉”。在本世纪初，我国各大中小企业便纷纷跻身于“IT项目的世界”。但是在IT项目实施和管理的问题上，企业管理层似乎对其没有深层次的了解。为此，希望本文能够帮助企业家对IT项目的实施与管理有近一步的了解[3]。“牵一发而动全身”，所以无论是企业IT项目的实施还是管理，这都影响着企业的经济效益。为此，科学合理地对企业IT项目进行实施和管理是每个企业必须做的任务。
参考文献：
[1]李留献.IT项目对企业的影响[J].南京：江苏教育出版社，2010，6：3-4.
关键词：农业投资项目；实施；管理
“三农”问题自古便是制约我国长期可持续发展的重要因素，近年来我国在加强同其他国家的交流与合作过程中，经济和社会取得了巨大的进步，在这种情况下，促进我国农业的发展跟上时代进步的步伐具有重要意义。在城乡差距越来越大的背景下，我国积极进行了农业投资项目建设，然而在建设过程中，如何对该项目进行实施及管理成为限制其发展的重要因素。本文加强了对农业投资项目的实施及管理的探讨，希望对农村经济建设和农业的发展起到促进作用。
1农业投资项目的实施
1.1应用先进农业科学技术
科技的落后始终是制约我国农业不断发展的重要原因，新时期在建设农业投资项目的过程中一定要注重对先进农业科学技术的应用，也就是说在进行农业投资项目实施的过程中，同时要增加对农业科技的投入。当地政府应根据自身实际，结合当地农业生产特点，及时花费相应资金引进先进农业生产技术，同时大力进行宣传，确保当地农民能够掌握先进技术，并学会应用这一技术，这就要求当地相关部门能够及时应用相关投资，为农民进行技术示范，将专业的知识传授给农民，给予推广单位足够的资金，确保宣传的及时有效性。在实施农业投资项目的过程中，资金是最基础保障，同时只有应用先进农业技术才能够提高项目质量，促进农业的进步[1]。
1.2促使农民成为农业投资项目的主体
在实施农业投资项目的过程中，要重视发挥农民的主体地位，各项科学技术的研发、农业投资项目的进行都要以农民为主，同时农业也将是农业投资项目中最主要的受益者。近年来我国在不断加强农业和农村建设的过程中，农民对于科学技术的重视程度有所提高，在这种情况下也积极的增强了对受教育的重视程度。然而在实施农业投资项目的过程中，仍然存在一定的问题。盲目浪费。这是受传统农村习俗及封建思想所影响的，部分地区农民没有将资金应用到学习先进技术当中，而是应用到一些迷信活动当中，如建庙烧香等；在实施投资项目过程中，侧重于对物化型硬技术的应用和学习，而在一定程度上忽视了知识型软技术，导致不合理的农业科技投资现象的出现。例如，资金被大部分应用于都化肥、耕地的购买当中，而没有及时采用新工艺和技术，在技术投入当中只对单项的农业技术感兴趣，忽视多项技术的配套组合，导致当地农业科技始终无法取得进步。同时投入科技的过程中，拥有较单一的结构，科技大部分应用于种植业，而对林、渔和副等产业的应用较少，导致农业发展存在不平衡现象[2]。
2加强农业投资项目的管理
2.1更新理念
在进行农业投资项目的管理过程中，应注重采用先进的管理理念，从而实现农业的现代化经营。农业投资项目的建设是我国现阶段农业发展的主要方向，因此应使用国家财政理念来管理这些项目。将粮食主产区作为项目重点，在实践的基础上，促进我国粮食的安全长期增产；在科学发展观的基础上，提高我国粮食生产的服务能力；大规模改建中低产田，促进我国农田建设的标准化。新时期在管理农业投资项目过程中一定要采用先进的管理理念，将出发点落实到以农为本之上。同时农业投资项目管理过程中要以农民基本利益的满足为前提，在此基础上实现产业化经营，积极进行结构调整等。
2.2构建科学组织管理体系
在对农业投资项目进行管理过程中应从我国实际农业发展状况出发，在实践中促进管理体系的完善。综合整合林、农及水利等项目，并且在当地省份构建农业投资项目开发厅，督促并监督县级部门的工作，同时相关服务部门应及时参与到该项目中，提高资源利用率、节约资源；构建工程监理机制，促使农业投资项目在施工过程中拥有严格的监督和把关。在现阶段的农业投资项目管理过程中，由于没有专门的农业发展项目监理机构，因此由监理企业进行管理工作。现阶段我国的农业投资项目管理过程中由于项目既小又分散，而且拥有多种类型，因此在科学的管理体系当中应明确会计支出项目。
3结论
农业的发展同我国经济的进步及人民生活水平的整体提高具有重要的联系，在我国加入世贸组织以后，农业的发展速度加快。现阶段我国在加强农业建设的过程中应积极进行农业投资项目，并且应加强实施与管理。实施过程中应注重对高新技术的使用，并将农民作为主体，在进行管理过程中应更新理念并构建科学组织管理体系。
作者:韩守圣 单位:河南省鹤壁市农业科学院
参考文献:
一、人员管理
1）掌握工程管理的基本理论方法；2）掌握投资经济的基本理论和基本知识；3）熟悉土木工程技术知识；4 ）熟悉工程项目建设的方针、政策和法规；5）了解国内外工程管理的发展动态；6）具有运用计算机辅助解决管理问题的能力；7）具有从事工程项目决策与全过程管理的基本能力；8）掌握文献检索、资料查询的基方式，具有初步的科学研究和实际工作能力；9）必须有吃苦耐劳的工作作风和诚实敬业精神。
二、合同管理
合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。如果在施工阶段合同执行过程中与承包单位就合同条款有分歧，作为工程管理部门可采取以下办法处理，并将情况上报上级主管和公司领导。1）最后期限法：为达成协议，定一个最后期限；2）意料之外法：用新信息带来的惊奇使对方同意；3）有限的授权法：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）；4）负责人不在法：声称有决定权的负责人不在场；5）公平合理法：提出与其他一些情况的比较；6）战略延迟法：把注意力从现在讨论的内容转移到其他事物上或改变谈判部署。
三、采购管理
项目建设中，设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不会造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。
四、沟通管理
1、工程部内部系统沟通协调
1）内部人际关系沟通协调。主要解决人员使用问题，沟通协调的目的是为了提高项目人员的工作效率。项目内部人际关系沟通协调工作要遵循：在安排人员时，要量才录用；在委任工作时，要指责分明；在评价业绩时，要实事求是；在调解矛盾时，要以团结为本。2）内部组织关系沟通协调。主要解决项目组织机构设置问题，沟通协调的目的在于提高每个只能机构的工作效率。主要沟通协调工作通常按照：在机构设置上，要职能分明；在机构职能上，要分工明确；在机构关系要，要事先明确；在信息沟通上，要畅通有序；在机构矛盾上，要认真解决 。3）内部需求关系沟通协调。主要解决项目内部人员、物资、设备、能源或动力调配问题。沟通协调的目的在于保持项目内部需求平衡。主要沟通协调工作内容有：抓住项目规划目标，确保人、财、物需求；抓住项目调度工作，协调各专业工程配合；抓住项目关键环节，做好施工力量平衡。
2、项目外部的沟通协调
1）沟通协调与总包单位关系。沟通协调的目的在于确保工程承包合同全面履行。2）沟通协调与设计单位关系。沟通协调的目的在于获得设计单位的大力支持，使其按期供应施工图纸，保证项目顺利施工。3）沟通协调与分包单位关系。沟通协调的目的在于解决分包单位之间总分包问题，确保分包合同的全面履行。4）沟通协调与政府部门关系。沟通协调的目的在于及时获得政府部门的指导、支持和谅解。沟通协调的工作范围包括：建设、公安、消防、市政、卫生和劳动等政府部门，要及时向其请示报告，确保工程项目顺利实施。5）沟通协调与社会团体关系。沟通协调的目的在于获得一个文明友好的项目施工外部环境。
五、项目管理控制
1）整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可行性研究报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可行性研究报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要根据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑工程性等的原则性工程变更，一定在慎重并经过必要的决策程序才能进行。2）要重视供方的资源整合管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；将诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。3）要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及之间借口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。4）甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，并严格按合同履约。5）因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程程计划不完善、工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，工程建设方面的资源积累又较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
六、竣工收尾阶段工程控制管理
关键词：EPC工程 总承包 项目实施 风险管理
一、建筑行业的承包方式比较
对于承包商来讲，EPC总承包是一种具有较好利润、但风险较大的合同方式。由于涉及设计、采购、施工等各个方面，项目实施的风险源较多，相对存在的风险因素也较多。如何加强项目风险管理，有效掌控项目实施过程中出现的各种风险因素？如何运用先进技术和科学管理方法分析、排除风险，以较低的项目成本及经营费用取得最好的回报，为项目挣得最佳利益？确实应当引起项目管理者的高度重视。
随着经济的发展，我国的建筑业是中国国民经济五大支柱产业之一，在近十年的发展过程中，建筑项目在施工的多种方式种，主要的承包方式有以下五种：总承包、总分包、总承包管理， EPC承包、平行发包模式，通过总结这五种建筑工程承包方式在我国建筑工程项目承包中的比例变化，现将数据整理如下表1所示：
根据上表我们可以发现EPC工程项目总承包方式在我国建筑工程项目承包中的发展中的比例不断的上升，目前已经成为了我国建筑工程项目承包的主要方式。
二、EPC工程总承包项目实施简介
有关于EPC工程总承包项目的实施方面的研究，我们可以先从其名称上做一些简单的理解，其次从具体的操作中对其实施的过程做一些简单的理解。EPC工程总承包项目指的就是Engineering、procurement、Costruction这三个英文单词的缩写，这三个单词的主要意思就是设计、采购、施工因此我们就可以大概的理解为：发包方将自己的工程项目的要求以文件形式传输给承包方，总承包方要将为整个项目的设计、采购、施工做全方位的负责，发包方负责最后的验收。EPC工程总承包项目实施在国外的建筑业中已经取得了比较好的成绩，例如在2007年印度电站的一个建筑工程承包中，就采取了EPC承包模式并对他们取得成绩进行研究发现EPC承包模式是一个非常具有前景的承包模式。
EPC工程总承包项目在我国的建筑业发展中首先试点的是中煤西安设计工程有限责任公司，总承包是陕西煤业黄陵一号井洗煤厂，在成功的试点以后，EPC工程总承包项目开始逐渐的在我国发展起来，到今天位置已经取得了很大的成绩，但是其中仍然有一些项目实施与风险的影响。
三、EPC工程总承包项目实施与风险管理
1.EPC工程总承包项目实施管理
在EPC工程总承包项目实施的过程中，整个的承包流程也就是关于这三个方面的问题，但是在整个操作的过程中还有遇到很多不同的问题影响着项目的实施。在EPC工程总承包项目实施的过程中遇到的最多的问题就是业主与承包方所签收的合同中有关于具体的施工方面，因为很多的时候，图纸的设计与实际的操作之间还存在着一定的微小差异性，可能在施工的过程中需要作出相应的调整，因此在具体的操作实施过程中对于这些方面的问题总承包方需要尽早的和业主取得沟通，保证实施的顺利进行；还有一个实施方面的问题就是：因为EPC工程总承包项目就是一个完整的一体化服务，因此承包方要在实施的过程中对于自己的设计、工期的设置、管理上的协调同时做出规划，这样才有利于资源成本的有效利用，但是在实际的实施过程中总是会因为多方面的因素导致一些问题的出现，因此总承包方需要作出一些改进。还有一个比较注意的实施问题需要注意，很多的总承包方为了减少工程的压力和尽快的完成项目的建设，会在另找一些承包方来协助完成工程，这个时候需要注意的就是总承包方与下属的分承包方之间的利益关系的协调，同时总承包方要解决分承包方与业主之间的关系，为EPC工程项目的实施做好保障。
2.EPC工程总承包项目风险管理
EPC工程总承包项目的风险是目前影响其发展的主要原因，影响的因素大致可以分为一些三个方面：一是客观存在的风险，这一部分主要的影响是自然天气灾害的一些影响因素，社会政治问题的影响，主要体现在社会的稳定上、国家的市场监控影响，经济的影响，因为一般的项目周期都会比较长，因此经济发展下物价的上涨也是影响的因素之一；二是道德意识的风险因素，关于这一方面的风险影响也是存在三个方面的影响。首先是总承包方工程的负责领导个人行为中一些不道德的影响，其次是总承包方与分承包方之间的道德约束，最后是业主方在承诺支付总承包方的项目款项的道德风险；三是总承包的施工技术方面的风险影响，这一方面主要体现的就是施工过程中有关于技术要求上存在的风险因素。
研究EPC工程总承包项目风险管理就是将影响EPC工程总承包项目风险影响的因素进行合理的规划管理。对于以上所讨论的有关于风险存在因素的分析，首先总的来说EPC工程总承包方要有风险意识，要对风险存在的有一定的识别能力，要判断风险的方向性，根据风险的具体问题，采取具体的解决措施。其次就是对于可能出现的风险进行详细的分析，评价影响风险的原因是政治上的，经济上的，市场上的还是与业主之间合同上的，甚至是业主方面的，然后在将影响的具体方面做出一定的规划，在承包项目的时候研究国家政治方面的局势问题，考虑工程工期在经济不断发展中的影响，考虑国家的市场控制对于工程项目的监控影响，考虑与业主签订合同的时候需要注意哪些方面的问题，合同是否规范是否就有法律效益，考虑业主对于工程款项问题的设置是否合理。最后就是在早期的时候尽可能的对风险进行防御，现在的风险防御工作主要是有第三方来承担，这个第三方的选择一般是有银行和相关的投资担保方来进行承担，这样就在一定的程度上降低了总承包方对于风险的承担。
四、结束语
EPC工程总承包项目的在我国的发展在现阶段来看，还存在着局限性，但随着工程管理的提高、和社会的发展，是一个很好的承包模式。需要在今后的各行各业中不断的进步才能积累更多的经验，为EPC工程总承包项目的实施提供有效的指导，同时为EPC工程总承包项目的风险管理有良好的防御，使得EPC工程总承包项目在我国的发展打下良好的基础。
参考文献
[1]王德锋 毕惠. 设计单位开展EPC工程总承包项目实施过程探讨[J]. 工程建设与设计.2012，（12）：78-80.
[2]王思强. 浅谈国际EPC工程项目的组织结构[J]. 项目管理技术.2012，（12）：12-14.
【关键词】工程项目；实施；沟通协调；管理
1 引言
工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。
工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。
2 项目沟通协调管理中存在的问题
由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。
2.1 项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制
一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。
2.2 项目沟通协调主体间落后的组织模式
传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。
2.3 项目缺乏先进的沟通协调技术支持
传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。
2.4 项目沟通协调的其他问题
现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。
3 项目实施阶段沟通协调管理的措施
3.1 技术沟通协调
提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。
3.2 管理过程沟通协调
项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。
建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。
3.3 组织协调
如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要
建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。
3.4 三大目标之间的协调
在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。
4 结语
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。
参考文献：
[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146
[2]赵朝霞. 论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99
[3]杨谊龙.工程项目施工管理中协调沟通的重要性[J].山西建筑，2010(3):198-199
关键词：工程造价控制管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
工程造价管理与控制主要包括可行性研究阶段、投资决策阶段、工程设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段、竣工结算阶段共六个阶段的管理与控制。而项目实施阶段的造价控制与管理包括招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段三个阶段的管理与控制。
一、抓好招投标阶段的造价控制与管理
实行工程招标投标制度是我国建筑市场走向规范化、完善化的重要措施之一。推行工程招投标制，对降低工程造价，进而使工程造价得到合理的控制具有非常重要的影响。在招标阶段的造价控制与管理要注意以下几点
首先，科学合理的做好招标工作标底的编制。公司有条件的，应该组织公司的造价管理人员收集和筛选有价值的数据，对影响工程造价的各类因素进行分析。然后实事求是的编制出与市场变化相吻合的标底。要保证标底的质量，把标底控制在合理造价的下限。若是公司没有条件编制标底文件，则有请有资格的咨询单位代替公司编制。
其次，公平公正的进行招标。根据工程的规模来确定合适的招标方式，并严格审查施工单位是否具有相应的资质，如有必要就进行实地考察，以确定工程是否由投标的施工单位进行施工，避免出现投标单位再往下分包的现象。在招投标过程中，要有明确的透明度，使招投标单位对招投标工作放心，真正体现市场经济的公平竞争。
最后，合理低价者中标，并慎重的选择施工队伍。杜绝出现绝对低价中标的现象，避免投标单位以低于成本价恶意竞争而导致招标失败。在选择施工队伍时也要慎重，对于比较复杂的工程在保证价格的前提下尽量选取实力雄厚的施工单位，而对于中小型的项目则遵循合理低价者中标的原则。
二、重点注意施工阶段的造价控制与管理
施工阶段是实行建设工程价值的主要阶段，也是资金投入最大的阶段。因而把施工阶段做为造价控制管理的最重要阶段。施工阶段的造价控制与管理应做好以下几点：
严格控制材料的用量，对市场进行分析以合理的确定材料的价格。材料费在建筑工程中占据着极大地比例，一般占预算的百分之七十左右。因此材料的用量、材料的价格对施工阶段的造价有很大的影响。要做好材料用量计划的编制，在施工的过程中，每个月应根据实际的施工进度和下月的施工进度计划来编制材料需用量计划。并根据需用量计划来采购材料。在材料使用时严格控制材料的用量，防止浪费，对于周转性材料如模板脚手架等要控制好工期和进度，减少其总投入量，以减少材料费的投入。对于材料的价格，在采购时要认真的分析材料市场的价格走势，对多家材料供应商的质量服务和价格方面进行比较，从中选出最优的。
控制好施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也会影响工程造价。由于工程开工前的一系列准备工作可以采用不同的方法去完成，不论在技术方面或者组织方面，通常都有许多方案供施工人员选择。不同的施工方案，其经济效果是不同的。现场管理人员应该根据现场的具体情况对施工方案进行优化，改进施工方案使其变得更合理。比如在合理的使用机械和人工，使造价降到最低。
加强工程变更的控制。在工程项目的实施过程中，由于设计、施工等方面的原因，常常会出现工程量、材料、施工进度等变化，导致工程费用发生改变。因此，应该合理控制这些工程变更。工程变更不仅具有一定的普遍性，往往也是不可避免的，应充分的认识这一点，在施工中引起变更的原因有很多，例如自然环境的变化、设计的疏忽等。在施工过程中要把严设计关，减少设计变更引起的建设规模扩大的现象。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽早提前实现这类型变更，减少损失，以防止已完成或部分完成的工程拆除返工造成更大的损失。因此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
三、加强竣工结算阶段的造价控制与管理
工程项目竣工结算是指施工单位按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经质量验收合格、确认符合合同要求后，向建设单位进行最终工程价款结算。工程竣工结算是工程造价合理确定的重要依据，也是工程成本控制工作的最后阶段。编制工程结算不仅直接关系到建设方与施工方之间的利益关系，也关系到项目工程造价的实际结果。工程结算要按照国家有关政策和规定，实事求是进行编制。在工程竣工结算阶段要注意以下几点：
严格按照施工合同办事。建设单位的审核人员应坚持按合同办事，根据施工承包合同要求，对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，不能多算或不按规则计算，在要求施工企业报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，建设单位也要编制一份完整的结算书和材料用量明细。
认真的做好材料价款的审核。对材料价格审计丰要从以下进行把关：一是确定是否按照规定计算的材料差价；二是按照设计图纸核算定额所需材料用量或按实际核定用量；三是核定所报决算材料价格与市场价格差额以及按规定应采取的采购保管费和税金；四是在所报决算中，审查是否存在施工单位将建设单位委托购买的材料列入工程结算。
审核各项取费程序是否符合规定，是否合理准确。审查取费的基数是否正确，是否按照国家现行有关经济政策及本地区管理部门的有关规定合理取费，是否提高了取费的等级。
建设单位审核完后，必须送到审计部门进行复审。以确定合理的造价，并编制符合实际的竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训。
结语：
工程实施阶段的造价控制与管理是整个工程造价管理之中最重要的环节,而工程实施阶段的造价控制与管理是一项非常复杂的管理活动，与基本建设的每一个阶段都紧密相联，每一个阶段的造价控制对于工程项目能否取得良好的经济效益和社会效益都存在着重大的影响。因此要求各专业人员从各自的范围着手，有效控制资金投入，取得最佳的经济效益和社会效益。
参考文献：
【1】 《浅析建筑工程造价的控制与管理》 作者： 徐彬科技信息，2006
关键词：业主 工程造价 造价管理
工程造价的直意就是工程的建造价格。工程是指一切建设工程。对业主而言，工程造价的含义就是指一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用，即工程投资费用。
一般来说，建设工程都具有周期长、生产要素价格变化频繁、产品单件性、固定性等特征，使得建设工程的造价复杂多变，因此，业主方对其管理应贯穿于工程建设的全过程。包括建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招阶段和施工阶段。下面我仅根据我的工作经验及一些设想，针对以上四个方面分别谈谈业主方在工程造价管理过程中的作用和应注意的问题。
一、立项决策阶段
在这一阶段，业主对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，切实做好可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模。要做好这方面的工作，必须投入大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素(如材料价格上涨系数)对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。在这一方面，我公司的投入是非常大的。现建有经浙江省科技厅认定的“浙江省江山有机胺及C1化学研究开发中心”及中试实验车间，由该中心编制的现已成功实施的“3.2万t/a有机胺技术项目”，“9MW热电联产项目”，“1万t/a精甲醇项目”的投资估算，均起到了有效控制工程实际投资的作用。
二、设计阶段
拟建项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程造价的管理主要体现在“技术与经济”的相结合上。据经验分析，设计阶段对工程造价的影响占75%以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。据统计，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%10%，甚至可达10%～20%。在市场经济下，要做到设计经济合理，除了业主方的积极配合，及时向设计单位提供可靠的工程基础资料；设计院从内部着手提高设计人员的整体素质、经济观念外，作为业主方，我认为非常有必要从以下几个方面着手，以求改变现普遍存在的设计粗糙的局面。
1、积极推行设计招投标(包括设计方案竞标)。目前，设计单位凭关系、靠情面承揽设计任务的情况还不少，由此带来的一系列负面影响主要表现在：一方面设计深度不够，不能适应工程施工招投标的需要，尤其不能满足现在建设工程无标底施工招投标的要求；另一方面设计个性及变更频繁，给工程造价控制带来一定的难度。
2、合同约束。严格设计合同条款，不能仅限于标准的设计合同格式，根据本人工作经验，对于设计合同，在技术条款上，尤其是石油化工装置设计合同，非常有必要增加工艺专业“管道单线图”，以期满足工程施工招投标的需要；在经济条款上，应增加设计变更及修信誉差的施工单位混入投标单位之列。
2、合理低价中标。业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。目前，正推行的建筑安装工程“无标底招投标”，我认为对于业主方来说，并不能把它理解为真正的“没有标底”，业主对自己要上的项目，其建安工程造价成本价应随时掌握好。
转贴于 四、施工阶段
在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据统计，这一阶段影响工程造价(即工程投资)的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。
加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费，业主方主要应做好以下几方面的工作：
1、加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。
2、尽量减少设计变更。
在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如：工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。另外，有条件的业主方可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
3、严格现场签证管理
现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于现场签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主方带来不少经济损失，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到：
(1)签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。如：阀门J41W-1.6-DN100与J41W-1.6P-DN100只是一个字母之差，材料价格则相差十倍以上。
(2)签证内容必须与实际相符。
关键词：建筑工程；项目管理；现场管理；管理措施；文明施工
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2011）06-0137-03
1引言
在目前市场竞争激烈、效益微利的环境下，如何做好建筑工程项目管理，确保建筑工程“质量、进度、安全及成本”达到预期的目标，是目前建筑工程项目至关重要的环节。尤其是在2008年“5・12”汶川大地震后，对建筑工程质量更受世人关注。因此，搞好建筑工程项目管理是确保工程质量的至关重要的环节，也是实现“进度、安全及成本”等目标的重要前提。
2建筑工程项目管理体系的建立
作为一个建筑工程程项目，以合同签定为前提，按建筑工程的动态管理来对施工项目的寿命周期进行划分，可将施工项目分为以下5个阶段：(1)投标签约阶段；(2)施工准备阶段；(3)施工阶段；(4)验收交工与结算阶段；(5)售后服务阶段。因投标签约阶段的工作一般由公司经营部与技术部完成，在此不做说明。其它阶段均由工程项目部这个团队来实施并完成，而项目经理为这个项目部团队的领头人，见图1。作为项目经理，要明确自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态管理的责任人。项目经理应有的职责就是对工程项目进行控制、管理和组织协调，并领导项目团队优质高效地开展项目管理工作。
3工程项目管理实施中的的重点管理方法措施
项目管理必须与时俱进，运用现代项目管理知识进行项目管理：即项目管理的战略性理论。“项目”的实施首先要进行“项目”的战略策划，而“项目”的战略策划指导着“项目”的实施。实施过程中主要管理与控制措施如下：
3.1做好工程项目管理中的质量控制
质量是企业的生命，对于施工单位来说，就是建出精品工程，工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点，因此应把建筑工程质量管理放在突出的位置，具体要点如下：
3.1.1工作质量的控制
在工程项目质量控制中，人、机、料、环这五大要素，人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响表现形式就是工作的质量，因此我们首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。
3.1.2机械设备的质量控制
施工机械设备一般不直接用于工程项目的实体，因此对工程质量不产生直接影响，但我们不能忽视它所产生的间接影响。所在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别是带有计量性的设备，要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以满足工程质量检测的要求。
3.1.3施工工序的质量控制
质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因为人工操作难免有失所致，而不确定性是指建筑工程施工不像工业产品生产那样，一旦进入流水线就可以等待产品的成型。建筑工程施工工程量大，同步操作人员之多以及交叉作业的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就是要求做到对每道工序，每个工作面都实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
3.2加强工程项目管理中的成本控制与管理
项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠编，从而保证工程项目的成本目标得以实现的一个过程。要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当在对项目成本进行全员控制、全过程控制和动态控制的前提下，确定成本控制的具体措施，同时严格监控成本控制措施在工程项目施工中的具体执行情况，以保证预期成本目标的实现。
3.2.1全员控制原则
工程项目成本的全员控制就是要对涉及到工程项目的各个部门、各个单位、各个班组和全体员工进行项目成本管理，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容。对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工，必须制定出相应的责任书，要让全体项目组成员的切身经济利益与项目成本挂钩，防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。
3.2.2全过程控制原则
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。
3.2.3动态控制原则
动态控制原则就是要在工程项目的实施过程中进行严格的成本控制，因为施工项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。要真正做好成本管理，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。
3.2.4成本控制的具体措施
工程项目的成本从形式上看包括直接成本和间接成本，即人工费、材料费、机械费、间接费、管理费和财务费等。因此人员素质、施工质量、工期、材料、人工价格和管理水平等诸多因素都会对工程成本构成影响。我们要降低工程项目的成本，确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证施工过程中的各个部门和各个环节都能按成本计划的步骤实施、实现。
项目部可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。
1）采用技术、经济、组织措施控制法：工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。
从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
2）指标偏差对比控制法：在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。
①寻找偏差
施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：
实际偏差=实际成本-预算成本
计划偏差=预算成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。
②分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目经理部应以以下几方面分析原因：
a.设计变更；b.资源供应；c.价格变动；d.现场条件；e.气候条件；f.定额和预算的误差；g.质量和安全事故；h.管理水平。
要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间。
3.3加强现场安全管理
管生产同时管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。
3.3.1建立施工安全管理系统的评价体系
施工安全管理系统可以从数量上说明分析对象的安全程度，使人们得出可供比较的概念，它能够准确地提示系统存在的危险性，对危险进行大致的分类，并针对系统的缺陷采取相应的措施，完善规章制度。评价的主要指标有：人的生物节律、人的精力、人的条件失误率、人的意识状态可靠系统、设备故障率，以及事故发生的可能性等，见图2。
此外，安全评价指标还可以指导管理部门有计划、有侧重的进行安全监督管理，使安全状况好的项目能够得到表扬，安全状况差的项目得到处罚并能及时监督整改，从而有效杜绝安全隐患。
3.3.2坚持安全管理的目的性
安全管理内容是对生产中的人、物、环境因素状态的管理，有效控制人的不安全行为和不安全状态，避免事故，达到保护劳动者的安全与健康的目的；坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”；坚持“四全”动态管理。安全生产涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因此生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理；进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
3.3.3在管理中发展、提高安全管理水平
安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。安全管理的具体措施：落实安全责任，实施责任管理；项目经理是施工项目第一责任人；安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识；安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径；作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误；生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则；正确对待事故的调查与处理。安全管理更重要的一点就是制定工程项目的安全应急预案，使工程安全事故在预防为主的前提下，有妥善的善后处理方案。
3.4作好合同管理与信息管理
在整个工程项目管理中，合同与信息管理也一个十分重要的环节，它贯穿了工程项目管理的全过程，是整个工程办理交验和竣工结算的前提。施工项目的合同管理包含以下几个阶段：投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔偿，合同终止。合同管理应该根据所签的工程承包合的内容来对工程施工范围进行界定，哪些是合同内的工作，哪些是合同外的工作，是否是属于签证的范畴，都应该根据合同来确定，从而来指导工程施工，为工程经济资料的完善提供合理的依据。
信息管理实际上就是信息的储存和利用，也就是我们常说的信息的收集、整理与归档，具体表现在以下二个方面。
3.4.1建立完善的档案管理制度
设立专门的档案室和资料管理员，要求熟悉工程内业资料的有关规定及要求。严格按要求进行资料的归档，根据档案管理制度确保对文件资料的有效管理。
3.4.2注意资料的收集和整理
施工中发生的各类材料的合格证、质保书和检验报告，施工过程中的各种设计变更、测量记录、试验报告、隐蔽工程报验单、有关技术参数测定验收单、工作联系函和工程签证，工程完工后的竣工图、验收报告等，均要在整个项目施工过程中一一收集归类存档，并在工程中积极与业主内业资料管理人员联系，弄清业主的具体要求与规定。
3.5做好工程项目现场文明施工管理
此外，现场文明施工也是作好项目管理的一项重要内容，它直接体现出项目部管理水平的高低，具体管理措施主要体现在以下几个方面：
3.5.1严格遵守施工程序
工程开工前必须办理施许可证，无施工许可证不开工，这是法定程序。有了施许可证，施工现场做好了施准设备，具备了开工条件才开工。
3.5.2施工现场平面管理
按照施工组织设计总平面布置图要求搭建设施，堆放材料、构件，布置施工机具，布置道路和供、排水，确保现场施工有组织、有计划，达到施工成本费用低，管理有序，施工文明。
3.5.3加强计划管理
根据施工总进度计划制定月度计划，包括工程形象进度、劳动力、材料构件、机械设备以及资金供应计划，做到施工有条不紊、资源有序进场，确保施工目标实现。计划常检查、发现问题，及时采取措施。
3.5.4加强模板、脚手架材料管理
此二项工程关系到整个工程的结构和安全，因此就要特别重视，都要严格按规范要求安装，检查验收合格后，脚手架才能投入使用，模板才能浇注混凝土。
3.5.5加强机械设备管理
施工机械设备和现场电气线路，关系到施工生产进度和施工安全。严格按机械操作规程操作，严格按照施工用电规程架设电气线路，并坚持经检验合格，方可投入使用。注意经常维修保养，确保完好。
3.5.6随时清理工作面，保持现场整洁
施工中，工作面上有落地灰，落地混凝土和落地的零星材料，做到及时清理回收、及时利用。有些零星材料暂时不能利用的，也要堆放在指定地点，始终保持工作面和整个施工现场整洁，实现文明施工。
实现安全文明施工，不但可以节约材料，保证质量、安全，还可以陶冶情操，培养职工良好的工作和生活习惯，激发其劳动积极性，提高工作效率和劳动生产率，所以抓好文明施工具有极其重大的意义。
4结语
综上所述，建筑工程项目管理是工程“质量、进度、安全、成本”各要素的集合，各要素在施工过程中都是至关重要的环节。在工程质量、进度、安全、成本等各要素中应把“质量”作为长期工程目标，严格按照设计和规范施工，严禁擅自更改设计，完善工程资料，把质量隐患消灭在施工过程中，确保建筑工程质量，促进工程项目管理总体目标的实现。
参考文献：
[1]钟敏.论加强施工现场管理的途径及其重要性[J].科技资讯，2006，18.
[2]万军，汪海，沈林.对当前建筑施工现场安全管理问题的探讨[J].建筑安全，2007，3.
引言
如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部管理，已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题，而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程，即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算，以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的，各个阶段互相制约、互相补充。因此，要建立一体化的管理体系，及时发现偏差，纠正偏差，使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展，严格控制房地产项目工程成本。
一、房地产项目成本管理问题分析
在房地产项目成本管理上，房地产商通常只重视施工阶段的成本控制，而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制，而对“隐成本”不加以重视，结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价，使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下：
（一）只重视施工阶段的成本控制，不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段，应该说是比较重要的一个阶段，房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部，同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制，往往将设计费一压再压，认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力，往往使施工图设计保守或不合理，从而造成浪费。
（二）不重视计划和管理，导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因，管理活动效能低下，资源没有得到合理利用，成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时，材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
（三）招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价，保证质量，确实有其必要性和现实性。很多房地产公司（特别是一些国有房地产公司）不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定，工程招投标依然若隐若现未能全面实现，没有起到成本控制的作用。
（四）现场签证控制不力，导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长，工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题，它常常伴随着工程费用的增加，同时也可能会引起停工、返工现象，造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查，安排施工全过程的材料和质量的监理等，却忽视了对工程变更的控制，从而造成施工阶段的支出超出预算，使得施工阶段的成本难以控制。
二、房地产实施阶段成本控制的措施
（一）设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节，尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段，建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定，因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有：
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为，保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平，增强竞争能力，同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围，保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计，实行设计经济责任制。作为设计单位，要推行限额设计，在设计中凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算，充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时，要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位和工程建设成本范围，特别要强调设计方案的经济合理性，在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制，就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低，功能相对较高的方案，确保必要的使用功能，消除不必要功能的费用，从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核，将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前，组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时，制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案，从节约额中提取一定比例的金额进行奖励，进而提高设计人员的工程成本控制意识，避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
（二）施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量，完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较，权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作，设计变更时间做节点控制，主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成，现场统一检查与核对；室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工，对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录，根据工程的实际情况，给承包商发放停工和复工通知，尽可能减少工程损失，并应掌握第一手资料，以便于与承包商日后索赔费用的核实。
（三）竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸和合同规定完成工作，是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同，处理好施工过程变更和索赔后，重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理，是否符合合同规定；在结算时实行复审制度，以确保工程结算能按照合同约定的方式进行，并进行工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。
【关键词】高职教育 质量管理 项目管理
自2009年以来，中国高考报名人数逐年减少，高职教育面临发展瓶颈。如何推进新的高等教育人才培养模式改革和创新，是推动高职教育迈上新台阶的突破口。而人才培养模式改革和创新需要一个完善的教育教学质量监督系统为保证。因此，加强教育教学管理、提高教育质量是摆在我国高校面前十分重要和紧迫的任务。建立完善的高等学校内部教学质量监控体系，是每个高职院校追求的管理目标。
任何机构创新和改革都是项目活动。项目管理具有鲜明的一次性特点，即根据事情决定临时机构、职责、程序、方法和资源配置。高职教育质量管理体系构建项目就是以高职教育质量管理体系的构建需求作为项目将项目管理观念渗透到整个质量监控系统的过程中。其主导思想上把高职教育质量管理体系的构建当做项目来进行管理，是一种以项目为中心的组织管理方式。
一、高职教育质量管理体系项目构建现状
高职教育质量管理体系从表面上看是一个按照标准条款建立的一个架构，但是实际上高职教育质量体系的建立是一个复杂的系统工程。当前，我国高职教育正处在起步阶段，很多问题有待解决，尤其是质量管理体系构建――高职院校流程的再造工程，牵涉各个部门。
二、高职教育质量管理体系构建的项目实施
1.高职教育质量管理体系构建的项目化管理整体思路
2.高职教育质量管理体系构建项目的实施流程
项目管理的原理中指出，项目管理是两个过程的并存，即产品形成的过程和项目管理过程。从产品的形成角度看，项目准备和启动、计划、项目验收总结等构成了高职教育质量管理体系构建项目实施全过程。虽然每个阶段都有一个独立的工作目标，但相互关联，共同确保构建项目的顺利验收。
基于以上理论，高职教育质量管理体系构建项目生命周期的全过程由5个管理过程、5个项目实施阶段、5个项目管理过程的有机融合组成的。每一阶段的任务均匹配项目管理的启动、计划、执行、控制、收尾等管理工作，从而使整个高职教育质量管理体系构建项目的实施更加细化、科学，也更便于实施运作。这5个阶段的实施过程中，项目管理的过程始终贯穿其中，并且都涉及到项目管理的主要内容，针对每个过程工作内容的不同，项目管理的重点也不同，每阶段的项目管理既是承上启下，也是贯穿始终的关系。
（1）质量管理体系构建项目准备和启动
该项目主要针对质量管理体系项目的需求范围和可行性进行分析，明确高职院校和质量管理体系构建项目的责任和授权。在项目开始阶段项目管理的主要工作包括：高职院校需求评估、项目范围定义、高职院校人、财、物可行性分析、项目总体安排、项目授权。
（2）质量管理体系构建项目计划
项目计划阶段是质量管理体系构建项目进入实施的阶段，主要进行的工作包括：
①确定详细的项目范围。对院校进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统的定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
②定义递交的工作成果。项目组与咨询顾问公司讨论确定体系实施过程中和实施结束时需递交的工作成果，包括相关的实施文件档案和最终运行的体系所能实现的所有功能。
③评估实施的主要风险。项目组与实施咨询公司结合院校的实际情况对实施体系进行风险评估，对预计的风险采取相应的措施来加以预防和控制。
④制定项目进度计划，确定详细的项目范围，定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据体系实施的总体计划，编制详细的实施步骤及时间安排，包括各子任务的实施都需要给出具体的时间。一是制定进度计划，二是制定人力资源计划，其中可采用甘特图显示项目的进度安排。
（3）质量管理体系构建项目执行
项目执行阶段主要进行的工作包括：实施人力资源等计划的执行、时间和质量的控制、实施文档管理、项目实施的沟通管理。通过项目进度报告、项目例会、项目协调会、电话会议等多种方式定期和不定期的通报项目实施的进展情况、已经开展的工作，协调解决实施过程中出现的各种问题。
（4）质量管理体系构建项目的评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：阶段性评估、项目里程碑会议、质量管理。即通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文件，从而建立起质量管理体系。通过对实施的质量体系内部审核和管理评审，以至对体系的完全掌握、运用和不断地改进目标。
（5）质量管理体系构建项目完成总结阶段
项目完成阶段是整个项目实施的最后阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，包括以下几个方面：
①认证验收。根据项目最初对体系的期望和目标，对项目实施成果进行认证验收，由第三方合格的认证机构检查是否满足预先的功能及都能实现。
②项目总结，对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结，找出存在的问题，预防纠正，归纳成功经验，以便在以后的项目管理中借鉴和改进。
③正式移交质量管理体系，由院校的质量管理及其他所有部门全员参与进行日常维护和改进。
综上所述，高职教育质量管理体系项目实施周期正好与项目的启动、计划、执行、控制、结束周期相吻合，因此其本身也是一个项目生命周期循环。除此之外，质量管理体系项目实施还大量运用了项目管理理论中的知识，如集成管理、范围管理、时间管理、人力资源管理、质量管理、知识管理、风险管理、成本管理等。
参考文献：
[1]戚安邦，张连营.项目管理概论 [M].北京：清华大学出版社，2008.
[关键词] 建设项目实施资源配置风险管理
一、资源错配和过度配置风险
以赢得值法进行监控,将完成工程实际发生的人工时与计划使用的人工时进行比较,当发生显著偏差时采取适当应对措施。通过比较三个重要参数,BCWS(拟完工程计划消耗人工时)、ACWP(已完工程实际消耗人工时)、BCWP(已完工程计划消耗人工时),计算人工时消耗的偏差、人员的工作效率,在资源错配或资源过度配置时,人工时的消耗偏差必然加大,人员的工作效率降低,当以上情况发生时,承包商应采取适当的风险控制措施。赢得值控制资源风险的管理过程,包括工程量的估算、施工周期的评估、资源配置标准与优化、项目效率的过程监控,指标考核等内容。
工程量的估算和施工周期的评估,是计算效率评价考核的基础数据,工程量主要指项目主要实物量,包括:主要专业(钢结构、静设备、动设备、管道(包含长输管线)、电气、仪表、储罐、大件吊装)的工作量,施工周期的评估,按照合同确定的工期确定,作为项目评价施工周期标准数据。
在项目资源配置数据与项目实施计划比较后建立统一的基础数据库(资源负荷表),通过长期跟踪项目完成的实物量、实际耗用的工期、资源消耗情况,来计算各项效率指标,判断项目总体效率情况。对长期执行效率低的项目,及时进行预警,通过调整资源结构、增加或较少资源数量,保证施工正常进行和目标的完成。
结合资源配置的各项基础数据,通过以下单项指标来考核资源投入产出的比例以及评价效率的高低。人均管理净产值:按照管理人员每人每月完成管理净产值进行分析对比。主要工种劳动生产率:主要工种人均完成平均工作量,主要工种人均完成净产值。人员工作效率:计算BCWP/ACWP为人工效率指数,当指数大于1时,说明人员效率比预期的要高,当小于1时,说明效率偏低,,一般情况,人员效率在0.7-0.9之间是正常的,当低于0.7时,要找处人工效率低下的原因,并采取增加资源、延长作业时间等应对措施;计算BCWP/BCWS为工期指数,当指数大于1时,说明工期正常,当小于1时,说明过期延误,需要调整资源配置结构,评估项目总体计划。
二、资源配置和风险管理在实际项目中应用
随着国内市场竞争越来越激烈,建筑业合同效益越来越差,粗放型的管理模式已经不能适应当前工程管理的需要,因此强化资源配置管理,提高劳动生产效率,逐步实现从粗放型管理向精细化管理转变,逐步实现与企业长期发展战略和发展目标相一致。
某公司结合原有的施工管理考核体系的特点,通过强化风险管理,优化资源配置,加强现场监督、协调,逐步提高资源的利用效率,以保证工程施工生产高效、有序地进行,制定详尽资源配置管理措施。
1.主要内容
项目效率评价体系包括工程量的估算、施工周期的评估、资源配置标准与优化、项目效率的过程监控,指标考核等内容。
(1)工程量的估算
工程的主要实物量,包括:主要专业(钢结构、静设备、动设备、管道(包含长输管线)、电气、仪表、储罐、大件吊装)的工作量,按照项目施工实物量统计分类标准进行分类,并作为项目效率评价考核的基础数据。
(2)施工周期的评估
项目的施工周期,按照承包合同确定的工期确定,如果合同未正式签订或工期尚未确定的,由项目负责人提出合理的工期,经评估后,作为项目评价施工周期的基础数据。
(3)人力资源的配置
①管理人员的配置
项目部组织机构中管理人员配置标准,根据项目的大小,以及专业的不同,按部门进行设置,具体有:
a.部门设置:项目部一般设工程管理部、经营财务部、技术质量部、HSE部、物资采购部、综合管理部等部门
b.管理人员配置标准
管理人员按各自所属项目类别大小,分综合项目部、专业项目部分别进行配置,配置标准见下表:
管理人员配置标准
②主要工种人员的配置标准:
项目部在确定人员需求时,按照工期和估算工程量进行计算,并进行优化组合,基本配置标准如下:
主要工种人员配置标准
注:人员的配置标准,在投标时有明确约定的,按约定的标准进行配置,并进行优化。
2.资源配置方案提出与审批
项目资源的配置方案,首先由项目组织机构负责人提出草案,经讨论后,作为项目资源配置的标准数据。对合同未正式签订或签订合同没有正式工程量和工期约定的,根据投标时的预估工程量和预估工期,进行资源配置方案的编制,同时确定的工程主要实物量和施工周期,作为项目实施效率评价的基础。
3.资源配置方案的优化和实施
在项目正式施工前,项目部根据资源配置的标准方案,及时组织各种资源,进入现场施工。在项目实施过程中,项目部可根据施工条件的变化,对资源投入进行优化组合。
4.项目效率的过程监控
在项目资源配置数据批准后,应各项目的施工管理资源配置建立统一的基础数据库(资源负荷表),通过长期跟踪项目完成的实物量、净产值以及统计分包规模、实际耗用的工期、资源消耗情况,来计算各项效率指标,判断项目总体效率情况,并及时反馈。
对未按标准进行资源配置或长期执行效率低的项目,及时进行预警,通过调整资源结构,保证施工正常进行,同时压缩成本,减少不必要资源投入,达到提高劳动生产效率,降低成本的目的。
5.考核指标
结合资源配置的各项基础数据,以赢得值法进行监控,通过4个单项指标和一个总体指标来考核资源投入产出的比例以及评价效率的高低。
主要指标有:
(1)单项指标
人均管理净产值:按照管理人员每人每月完成管理净产值进行分析对比。
主要工种劳动生产率:主要工种人均完成平均工作量,主要工种人均完成净产值
主要机械的使用效率:主要机械设备利用率
施工工期指标:工期指标主要结合完成净产值完成比例与实际耗用的时间,来判断当前项目施工工期是否在可控制的范围内
(2)总体指标
将按百分制定期对四个单项指标进行考核,同时按照以下指标占总体指标权重比,计算项目总体执行效率。
其中:管理效率:人均净产值指标占 30%
作业层管理效率: 主要工种劳动效率 占 50%
机械使用效率:主要机械设备利用率占10%
施工工期:施工工期进度指标占10%。
以计算BCWP/ACWP为人工效率指数,当指数大于1时,说明人员效率比预期的要高,当小于1时,说明效率偏低。
6.评价体系的考核
(1)过程中的考核
在项目执行过程中,应及时跟踪项目部各项资源落实情况,对工程量、工期变化比较大或长期考核总体效率偏低的项目,敦促及时调整和优化资源配置,并定期对项目资源配置情况进行检查和考核。
(2)项目结束时的考核
项目结束后,项目部在提交工程结束协调会议材料时,必须对资源配置和使用效率进行总结,对过程资源配置出现的问题和困难,进行评价,结合开工会、施工过程中资源配置、劳动效率等各项指标的变化,计算项目整体施工组织效率得分,作为项目施工执行能力主要考核指标。
7.效率评价和资源配置取得的成果
通过一年多对不同项目人力资源变动情况进行对比分析,该公司四个不同项目总体执行效率情况如下表所示:
从上表中,可以看出,项目大部分时间执行效率在0.7以上,说明项目总体运行比较正常,部分项目前期效率偏低,说明前期的资源配置过多或存在错配现象,需要认真分析,查找原因,并采取适当措施进行整改。
三、结论
资源配置管理对施工承包商非常重要,但在项目实施过程,由于国内普遍存在分包现象,资源管理混乱、无序,但是随着管理的深化、社会上对人身安全意识的加强,资源配置和风险管理必将得到大规模的应用。同时本文中采用的数据主要参考石化项目国内执行情况,由于各行业分类和习惯不一样,在实际执行风险管理时侧重点和要求也不一样,因此在实行资源配置和风险管理,必须与项目具体的实施计划结合,工程管理软件P3、PSOFT均对如何管理资源、优化资源提供了便捷的管理手段,在项目实施过程应用好这些工具,可以很快计算项目实施施工效率,并采取对应的措施,降低资源的风险,实现预期的经济效益。
参考文献:
[1]王卓莆:工程项目风险管理-理论、方法与应用[M].北京:中国水利水电出版社,2003
[2]马锋:工程项目风险管理与实践[D].成都:西南交通大学,2003
