时间：2022-11-26 05:16:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行网点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在银行的业务组织结构中,网点一直是银行最重要的产品营销和客户服务渠道。而现实情况是,网点依然是银行的成本中心却没有成为利润中心,客户的期望、成本和利润的压力、竞争的加剧都促使银行必须要实施网点转型战略,什么样的网点前端系统能帮助银行实现这种转型也是必然要考虑的问题之一。
网点运营问题重重
厦门国际银行原有的核心业务系统是一套以账务处理为核心的记账系统。厦门国际银行科技部总经理陈聪义介绍说,他们用终端直联的单层架构设计,用户界面交互、交易逻辑处理、账务处理等功能紧密耦合在一起。这样做难以满足业务快速发展的要求,基于字符的旧式终端限制了客户体验,影响了柜员处理业务的效率,也难以提供更多的附加值,引发了操作风险的增加和客户满意度的下降,而整体更换核心系统的做法耗时耗力,难以快速见效。
陈聪义说,由于大多数银行网点的服务模式基本都是一站式服务,集中化自动化处理程度很低,多步骤的业务在数据和处理方面多有重复,对高级的基于流程和协作的业务也缺乏支持。网点存在许多与业务相关的设备,业务系统中却没有对这些设备的集中管控措施,如ATM现金状态无法主动通知,排队机系统无法与业务系统形成互操作等。
对于许多银行机构而言,业务都分布在不同地区,而且不同地区的业务需求、系统环境、遗留系统状况等都不尽相同,这就要求前端系统必须具有非常良好的适应性。虽然字符终端已经难以满足业务发展要求,但大量现有业务系统都基于这种设备。如何在更高级的人机界面中虚拟化保留字符终端模式,也是很多银行网点保证业务连续性必须要考虑的问题。
打造新一代前端系统
微软大中华区企业及合作伙伴事业部总经理鲍宏图认为,要成功实现网点IT系统转型,就需要新一代的前端系统。该系统能整合网点的业务应用和设备管理,以面向对象的方式构建客户和产品信息并提供业务和流程间的信息共享,提供人性化的信息展现方式和交互方式;还要能快速开发、测试和部署新的金融产品,有效降低网点运营管理成本,增加柜员劳动效率并降低素质要求,对不同业务规模和类型有良好的伸缩性,支持业务连续性。
微软与赞同科技深入分析和讨论行业发展趋势,结合双方的解决方案和技术平台优势,推出了新一代的网点前端系统SuperTeller。该系统基于微软最新一代的WPF、WCF、WF、等先进技术框架和平台,系统的性能、可靠性、可用性、伸缩性、可支持性等都有良好保证。系统提供丰富而自由定制的人机交互界面,对于产品数据和客户数据,可进行多种灵活组合展现,提供对数据进行各类分析、统计和比较的展现视图,以满足不同客户的差异化需求和不同产品的营销导向需求。
赞同科技总经理王宇晖说,SuperTeller最大的特色是能够以面向对象、面向服务的方式重构业务系统中所有各类交易,包括字符界面交易及图形化界面交易,系统提供各类完整的前后端交互模式和流程控制模式,对客户信息、账户信息等提供内建的对象模型支持和业务间信息共享的支持,提供基于分步式流程和多角色协作的业务运行模式,对辅助业务系统和第三方业务支撑系统也提供完善的信息交换和互操作模式支持。
厦门国际银行成为国内率先部署SuperTeller的银行之一。陈聪义说,SuperTeller改变了他们原有的操作模式,使得柜员业务处理速度更快,操作风险更低。由于它引入了工作流引擎,以支持本地、异地、授权、复核等各种业务处理模式,并可以扩展为后台处理集中化的模式,在加快处理速度的同时,可以从柜员的处理能力、操作风险的控制角度对业务处理流程进行调整。它提供了额外的增值服务,包括交易引导、在线培训等形式,降低了对柜员的技能要求,使得业务处理流程更加的标准化。
关键词：商业银行；银行营业网点；转型；哈尔滨银行
中图分类号：F83 文献标识码：A
原标题：商业银行网点转型问题研究――以哈尔滨银行辽宁省网点为例
收录日期：2016年12月26日
伴随着近年来的经济复苏和信息科技的飞速发展，我国的金融业市场也逐渐实现了全面的开放，加之各种金融中介机构如雨后春笋般迅速地发展，商业银行之间的行业竞争也随之演变得愈来愈剧烈。作为商业银行的前端“触角”、发展的前沿阵地，营业网点对商业银行的发展起着举足轻重的作用。虽然近年来随着互联网金融的兴起，传统的网点已经多多少少的不如当年景气，尽管如此，传统物理网点仍是银行业不可替代的分销渠道，尤其对于复杂的零售产品的销售，物理网点的地位不可取代。随着金融产品和服务复杂性的不断提升，银行理财产品的种类急剧增加，复杂的交易程序更强烈的要求商业银行提供高质量、更加人性化的“面对面”的金融服务。
但是现在我国的商业银行普遍由于经济体制、市场状态以及自身不成熟等种种原因而不能成功地将其旗下的营业网点优势很好的转化为在市场上的竞争优势。许多网点存在重复的布局，缺乏统筹规划，导致了许多网点的盈利效率低下，难以满足业务市场的需求。因此，本文选取辽宁省的一家商业银行――哈尔滨银行作为研究对象，全面研究银行网点管理、改造理论，在提高客户价值贡献度的基础上不断改善网点效能，从而达到提升商业银行核心竞争力。
一、哈尔滨银行在辽宁省网点现状
随着金融体制改革的不断深化，国内银行业发展速度迅猛。哈尔滨银行也没能例外。哈尔滨银行辽宁省分行的网点的网均税前利润仅为哈尔滨银行全国网点利润的48.3%，在全国的哈尔滨银行网点内排名第14位，这一参数相较哈尔滨银行全国平均水平51.7%而言略低；其网点贷款贡献率27.7%，系统内排名第12位。从几个存款业务的指标来看，哈尔滨银行辽宁省分行的网点对私存款占比83.7%，系统内排名倒数第12位，网点对公存款占比42.8%，系统内排倒数第12位；网均个人客户数不足0.5万户，系统内排名倒数第7位；网均对公客户数47户，在哈尔滨银行系统内排名倒数第8位。
上述关于哈尔滨银行辽宁省分行的营业网点的营业参数都清楚地表明作为一个毗邻总行大省的分支机构及其下属营业网点，哈尔滨银行辽宁省分行的网点效能情况在其系统内是比较落后的，网点效能低下已经成为无可辩驳的事实。哈尔滨银行辽宁省分行低效率的网点过多，同时其市场竞争力和对于利润的贡献度不够充足，这一负面影响已经成为阻碍哈尔滨银行在辽宁省金融市场发展的一个关键性因素。
二、哈尔滨银行辽宁省分行网点现存的主要问题及其成因
（一）未能真正做到以客户为中心。由于网点定位和对人员定位的认识存在不足，哈尔滨银行辽宁省分行网点在空间布局、服务体系、业务流程等方面更多的是从自身角度出发进行安排的，没能很好的做到以客户为中心。网点附带设备的功能大多是以智能化业务流程为目的而设置的，没有能够很好的基于网点的实际情况进行服务体系的拟定。甚至有一些网点为了对其工作人员的工作空间与客户的活动空间比例进行合理设定，发生了不少在进行业务流程改造后出现封闭式高柜客户排队现象的营业网点，以及开放式低柜和自助服务区客户稀少的局面。此外，哈尔滨银行辽宁省分行网点的业务流程和要求比较地繁琐复杂，业务处理过程一旦复杂、环节多、授权频繁、监控监督多，网点员工的精力就非常容易被这些条条框框限制，导致其无暇顾及客户的体验和感受，这种现象极易引发客户与网点工作人员之间的矛盾，^而造成客户不满、业务服务流程不畅等负面问题。
（二）网点定位单一且产品种类少。近年来，商业银行自身所创造和开发的创新产品大部分都是“照抄”国外的产品或者说对同业进行“山寨”得来的，真正具有自身特色的创新型产品少。这一问题也不可避免的出现在了哈尔滨银行辽宁省分行上。这种大量的照搬照抄导致了现在商业银行产品的同质化现象、缺乏独特性，进而使得银行的网点在与同行竞争的时候缺乏一种自己的核心产品。不仅如此，这种照搬的做法还在一定程度上挤压了同行的市场空间，形成了不良的同业竞争，损失客户信心。这些问题都导致了哈尔滨银行辽宁省分行网点在占有着较多资源却无法贡献更多的利润。
此外，作为物理性的网点，哈尔滨银行辽宁省分行网点的功能定位也比较单一，跟大多数的银行营业网点的主要业务一样，都是以一般存储、贷款的结算交易业务为主，而很少对银行所在地区的不同客户群体的不同需求层次进行有针对性的业务范围设置，并且在多年的发展历程中，其营业业务种类没有出现太大的变化，都是一些比较偏于大众化的业务经营模式，没有很好的结合地域发展情况开发新的产品和金融业务，不具有很显著突出特色的网点经营业务。这也是哈尔滨银行辽宁省分行网点难以具备市场竞争力的因素之一。
（三）网点布局不合理，缺乏统筹规划。商业银行的营业网点作为其正常运营业务、产品销售以及提供金融服务的重要物理途径和前沿阵地，以及商业银行赚取利润的重要窗口，其布局规划的合理与否，将会直接影响商业银行的利润获取以及经营管理的方案。除了上述两点之外，哈尔滨银行辽宁省分行的决策层在过去的建设历程中对其营业网点布局缺乏整体统一规划也是现在网点出现问题的重要原因之一，这是由于过去的布局者缺乏发展性的眼光，网点布局未跟随城市发展、扩建的脚步，同时也未能够与周边经济资源协调一致等因素导致的。辽宁省营口市2015年GDP名列辽宁省第4位，而哈尔滨银行辽宁省分行在该市的网点数量却位居第7位；本溪市2015年人均GDP排在辽宁省第8位，而其网点数量却排名第5位，这种现象还有几例子。上述数据对比出现的明显反差恰恰说明哈尔滨银行辽宁省分行网点布局与经济发展不一致，网点的布局存在不合理的地方。
三、哈尔滨银行辽宁省分行网点转型建议
（一）化网点服务流程
1、完善业务预处理。在这个全民联网的时代，完善电子渠道预约以及预处理方式、扩大预约预处理业务范围、节省业务办理时间、优化客户及业务柜员的办理和工作体验，借助互联网平台充分地发挥好线上线下协同优势。通过扩展客户自助填单业务的支持范围，系统自动支持客户信息的一次录入，全渠道信息共享功能，进一步强化网点业务的预处理能力，从而有效地减少客户在业务处理时的信息重复填写和柜员的手工录入。建立多渠道化的业务受理平台，加快现有的业务规章制度和流程向在线操作模式的改造，提高商业银行主要业务的自动化处理能力；完善各产品系统信息记录、抓取及展现功能，支持客户通过多种渠道查询交易进程及处理结果。
2、改进网点销售服务流程。随着信息技术的发展，商业银行的网点已经不单单只是像传统银行网点一样仅负责办理一般的转、存、贷业务，而是要承载更多的销售及服务功能。要标准化销售和服务的流程，哈尔滨银行辽宁省分行首先要把对网点的运营观念从“以产品为中心”转化为“以客户为中心”，根据网点客户的不同业务需求，以不同领域的业务服务人员来对客户进行有针对性的产品营销和关系的维护；其次，为了更加有效率的处理客户的需求，可以在经费条件允许的前提下结合当今的信息科学技术，积极为每一位客户配备详尽的数字档案，用大数据、数据挖掘等技术充分分析客户需求，从而在更有效的处理客户需求的同时，还能挖掘潜在的客户需求。此外，在利用科技的同时，更应当完善每一位网点服务人员的业务服务意识，充分发挥每个岗位的服务手段和营销能力，实现不同的业务服务体系之间的相互串联和照应，使金融业务办理的过程成为一条为客户带来专业且流畅的服务体验的流水线。
（二）多元化网点的功能及产品
1、丰富网点的功能。随着互联网金融的不断发展，同业的竞争也越来越激烈，许多商业银行网点选择以智能化为转型的对象，通过智能网点改造来提升客户体验感。比如，上海银行在西单的一家智能银行网点正式开业，具有智能终端、智能打印机等功能的自助机共有40多台，覆盖了30余种的金融服务内容。智能设施的应用减轻了银行柜台的服务压力，客户体验感好、满意度高，在削减了人力资源消耗的同时也提升了网点的服务效率，大大减少了客户的排队等待时间。哈尔滨银行辽宁省分行的网点也可以在资金条件允许下，开放一些智能化网点试点，在客户反响良好后，再逐渐进行普及。
除此之外，虽然互联网金融的快速发展对传统银行网点产生了较大的影响，但是短期内还是取代不了银行网点的地位。网点不仅是银行开展产品营销的主要阵地，也是银行开展运营、完善客户体验的服务平台，能完成许多客户在网上体验不到的服务效果。所以哈尔滨银行辽宁省网点应当尽快的转变观念，不再满足于过去流程化的服务形式，进而追求高质量的多元化服务，商业银行之间的竞争不应该只注重于产品数量，而应该着眼于质量的改善。应该从提升客户体验，提高服务效率入手进行网点转型，给客户们提供更多的个性化服务，从而在提高客户对网点服务的满意和信赖程度的同时，也能营造出哈尔滨银行良好的企业形象。
2、配合总行开发新型金融产品。作为互联网金融时代下的商业银行，哈尔滨银行的辽宁省网点应积极配合总行建立起基于网络平台移动互联商务与物理网点互相紧密地结合的渠道体系，提高金融服务的质量和品质，通过线上线下双渠道模式为客户提供一站式、全方位、全天候、无盲点的金融服务。另外，由于哈尔滨银行自身受商业银行体制所限，其设置的存款利率相对较低，相反其自身产品的赎回或者购买的限制都相对较高，这种没有良好体验的金融服务会使用户的体验感受较差，进而影响银行自身的信誉和核心用户的数量。所以，适当提高一些存款的利率，降低一下理财产品的购买条件，拓展基金业务以提高理财产品的收益率，制定便捷的理财产品赎回手续制度来改善现状。
（三）优化网点布局。营业网点的选址布局问题是进行商业银行网点转型的基础性问题，也是网点转型工作能否有效推进的最为重要的前提。对商业银行物理网点的布局调整，要遵循“有增有减，按需配置”的基本原则，换言之，就是增设和取缔网点要根据实际的需求来进行安排。一方面区域位置好的网点，有需求的要进行标准化改造，扩大网点的覆盖规模，更有利于实现功能分区的规划；另一方面对于外部环境不利于发展、区域位置不理想或影响面积过小的网点，要对其进行及时的迁址或撤并处理。如果要新设立网点的选址布局，要有发展的眼光，重点关注新兴综合体、多功能高档社区等发展潜力大的区域，比如金融城、IT产业园等，这样就能极大地方便网点进行批量化的商圈营销；最后，要结合先进的算法技术，分析辽宁省各个城市内不同区域的金融需求，从而实现更加科学、便捷的网点布局。
除了对网点进行合理的选址、增设、合并、撤除等优化布局手段外，营业网点自身的面积也需要得到充分的考虑，既要避免建成只有柜台的“储蓄所”，也要避免空间过度被闲置，以及随之而来的资源浪费。总体的标准，是要能实现基本的功能分区，满足业务发展的需要。
主要参考文献：
[1]Günter Franke.Transformation of Banks and Bank Services[J].Jourank of Instiurional and Theoretical Economics，1998.
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[5]汪官媛.我国商业银行网点转型发展研究――以中国工商银行莱芜分行网点为例[D].济南：山东大学，2014.
[6]谭培强.互联网金融背景下的商业银行网点转型策略[J].中国银行业，2015.3.
关键词：商业银行；网点功能；转型
中图分类号：830.9 文献标识码：B 文章编号：1006－1428(2009)04－0089－03
一、商业银行网点功能比较
(一)网点功能的历史比较
直到20世纪末，我国商业银行网点的业务范围仍以传统的存、贷、汇等为主，利差收益占银行全部收益的90％以上。虽然也有少量的中间业务，但主要集中于代收代付、保险、汇兑业务、外币兑换、信息咨询、信用卡等低附加值的收费业务，而对同时期国际银行业普遍开展的金融衍生产品、代客理财、基金托管、收购兼并等可能产生负债或有负债的表外业务以及高附加值的投资银行业务较少涉足，而后者往往是构成国外商业银行非利息收入的主要来源。
进入21世纪后，我国商业银行网点业务仍以存贷款业务为主，净利息收入占总收入的比重仍高达80％以上，但网点业务重心已有意识地从资产负债表“表内业务”向“表外业务”倾斜，开始强调非利息收入与利息收入并重的盈利模式，加大了中间业务和混业经营的发展，并积极发展个人银行业务，开办个人理财业务，与国际接轨。在传统银行业务方面也积极创新，开办多种类型的存、贷款，以适应社会各类客户需要，形成品种齐全与社会需求相适应的服务体系。
(二)网点功能的城乡比较
商业银行的农村网点由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约。普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置上。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务份额有了较大的提升，但大多是把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段，并仅局限于结算、工资、代收电话费、水电费等，而委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足。资产业务更是进展缓慢，许多网点并没有设信贷业务。同时，各家商业银行对农村网点的资源投入有限，普遍在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、POS机等，在相当部分的农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时电话银行、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受。
商业银行的城市网点功能相对于农村网点而言显得全面而丰富。城市网点包括储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处等。分理处一级的网点经营的业务除了办理普通的人民币存款、结算业务以及收付款项、保险业务之外，还可办理外汇存款、外汇汇款、外币兑换等业务。而二级支行一级的网点同时经营大量的中间业务与资产业务，包括贷款、票据贴现：发行金融债券；买卖政府债券；外汇贷款、国际结算等等。此外，ATM、自助银行等也都充当着网点的角色。与此同时，电话银行、网银等电子银行产品在城市里都普遍为人们所接受并得到较为广泛的使用，网点功能较大程度得到发挥，大大提高了网点的使用效率。
(三)网点功能的国际比较
在国外经济发达国家，大部分银行的网点分支机构都有自己的市场定位，进行差别化服务、差异化发展，并在不同业务、不同地域、不同客户群之间进行竞争与合作。在处理常规性的交易之外，国外商业银行网点机构成为了帮助银行加强与客户关系的有利渠道。包括就金融服务需求与客户进行沟通，向客户解释包括投资类和保险类等复杂产品，进行金融产品的交叉营销，它们正准备将它们的网点分支机构塑造成客户信托顾问的角色。
而在我国，虽然大型商业银行近年来加强了对网点的撤并整合，注重发展综合型的网点，但网点的主要功能仍停留在传统低附加值的核算交易处理上，从而造成了网点整体运营效率相对低下的局面。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20％。而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80％以上的有效工作时间。同时由于受传统观念、新产品开发滞后等诸多因素影响，国内银行网点的中间业务、新业务等发展缓慢，增加存款仍是营业网点存在价值的主要因素，服务功能较为单一。
由此可见。国外银行网点与国内银行网点存在很大的不同。一是国外银行网点是多功能类型的网点，包括自助服务、专业化服务等多种服务。二是国外银行注重于电子手段的运用，包括电话银行、网上银行、接通理财专家的视频技术应用等。三是网点的客户定位，国外银行网点主要定位于客户关系的维护、产品交叉行销等。
二、对商业银行网点未来功能的预见
(一)网络银行
随着网络信息技术的迅猛发展，建立在物理网点、人员数量上的传统银行，其信息规模优势正在被网络银行无限延伸的信息扩展效应所侵蚀。在网络银行发展较快的国家里，银行削减传统分支机构的趋势已十分明显，他们的网上银行业务几乎包括了所有的传统银行业务，并且有许多创新业务品种是传统银行网点所没有或是传统网点无法运作的。而在国内，虽然各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务，但也仅提供了比较简单的如账户查询、转账、支付、网上证券以及网上商场等品种，而对其他如信贷、按揭等传统银行业务却没有涉及。
当前，在WTO框架下，国内银行抵御境外同行的最大优势在于网点。然而网络银行业务正逐步取代这一优势。建立一套网上银行系统，所需投资远比新建若干个传统的营业网点少，但其获得的收益远大于建立一个传统的营业所。网络银行具有传统银行无法比拟的优势，它改变了银行传统业务的处理模式，能为银行客户提供全方位、全天候的便捷服务。由此可见，不管是应对境外同行的竞争还是从网络银行自身的运行特点与竞争优势来看，我国发展网络银行都是大势所趋。
(二)服务营销型网点
商业银行基层网点开展服务营销是网点自身生存和发展的需要，也是商业银行整体营销战略的有机组成，营销能力的强弱直接决定了其竞争能力和生存能力。
长期以来我国各商业银行主要靠利差来获得盈利，网点定位仍停留在以结算和吸收存款为主，网点功能基本上是以交易为中心，并不重视银行的营销行为。更未能形成一套完整的营销运行体系，银行网点营销业务增长缓慢，直接影响了商业银行的竞争能力和盈利能力。随着金融市场的进一步完善，这样的网点定位必然要让位于开展多种业务并举、满足不同层次客户需要、以服务为中心的全新定位。建立以服务
为中心的营业网点经营模式。可以进一步拓展潜在市场空间。
(三)零售银行业务
在西方发达国家，银行零售业务已经完善并且成熟，成为国外各商业银行利润的支撑力量，单单经营零售业务的零售银行比比皆是，零售业务不仅为银行带来丰厚的利润，而且以其低风险的特性成为欧美银行业摆脱经济衰退威胁的法宝。与国外相比，尽管我国的零售业务发展速度惊人，但与西方发达国家银行相比仍有很大差距，主要突出在如下几个方面：一是零售业务对商业银行的利润贡献率非常低；二是就整个商业银行零售业务而言，零售业务的发展仍处于盲目的市场扩张而忽视了价值创造，银行间缺乏实质性合作，重复建设相当严重，高成本投入下零售业务的服务质量仍不尽人意。但同时，我国商业银行目前也具备了继续发展扩张零售业务的现实条件：房地产、汽车等成为近几年中国百姓的消费热点，信用卡市场飞速发展，个人理财业务的积极推进以及我国商业银行在营业网点上的优势便于零售业务的开展。
此外，商业银行网点通过与当地资源的紧密结合。可发展成为不同类别的营业网点。一是全功能网点，根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”。二是专业性网点，这些网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。三是社区网点，这些网点是开展零售银行业务的主体，市场定位是以本地的市场和客户为主。
三、对商业银行网点功能转型的战略思考
(一)促进有形网点与无形网点的配合建设
随着信息技术在银行业的广泛应用，虚拟银行正在部分地取代传统的物理网点。与传统银行网点相比，它克服了时间和空间的限制，可以更方便地实现业务，达到减少交易成本增加利润的作用，因而虚拟银行是银行未来建设的方向。但同时虚拟银行并不能完全代替传统的物理网点。随着金融产品的增加，复杂的交易程序使得“面对面”的要求越来越强。而且虚拟银行业务发展的基础不够稳定，使得许多客户对它的安全性存在疑虑，同时现金交易在整个社会经济运作中的作用在相当长的一段时间内都无法被取代。
要加快推进高等级物理网点向优质客户理财中心转变的进程。银行与较少的优质客户保持一种较好的关系比通过一种产品与更多的一般客户保持关系能带来更多的利润。因而商业银行在其高级网点内开辟空间来服务于这些优质客户是必要的，同时要推进这些高级网点向完全金融产品销售中心和客户理财中心的转变。要加快推进ATM机、POS机、自助银行来替代低等级物理网点。通过引导和培养客户使用银行自助和电子渠道的消费习惯，尽量将能调整到虚拟网点上办的业务全部调整过去，减轻网点人工操作处理一般性业务的压力。充分发挥虚拟网点的影响力和传播力，使自助设备、电话银行、手机银行、网上银行以及各种智能终端等具有不同特色的系统和设备，与物理网点共同构建一种全新的银行产品及服务的营销模式。为客户提供涵盖银行、保险、证券等金融服务领域全方位的营销服务网络。
(二)改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务
我国商业银行的传统网点以交易处理为主功能，是单一的封闭式柜台服务模式，不利于与客户沟通交流。针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。同时，将营业厅以客户为中心进行网点功能分区，围绕有利于差异化服务和交叉销售开展服务，对前来网点办理业务的客户提供全方位、差异化、个性化的服务。
建议将营业厅主要划分为三个功能区，各功能区域组合方式应适应客户办理业务的合理流程，突出网点作为销售渠道的定位。第一个分区是自助服务区，其次是开放式柜台服务区，再次是封闭式柜台服务区。通过这种分区设置使前后台服务相分离，使各种自助渠道得到充分利用，开放式柜台作用也得到充分发挥，也使网点的产品与服务销售最大化。
(三)合理调配人力资源，培养复合型服务营销人员
网点功能的转型，首先是网点人员的转型，网点员工的素质必须与网点功能相匹配。首先，网点人员结构配置要从偏重交易处理转向有利于网点服务营销的扁平化配置。其次，要加快推动柜员思想观念、销售理念和工作方式的转变。在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷的同时，推动柜员队伍向服务营销型转型。员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门的观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。
摘要：现代商业银行的网点是产生银行利润的基本业务单元，必须建立科学的网点业绩考评体系，以促进网点整合，提高整体利润水平。文章对商业银行网点考评方法进行了探讨。
关键词：银行网点；评价体系；商业银行
一、商业银行网点功能与核算
（一）网点功能
网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能。网点营销功能，主要是存、贷款、中间、银行卡、理财产品等各项业务的营销。在帐务上，创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本与费用。网点服务功能，主要是通过柜面、ATM、电子银行等渠道向客户提供存取款服务、转帐服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户提供的服务。在帐务上，属于营销后续服务，不创造收入，仅发生成本与费用。
（二）网点核算
网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。因此，网点业绩评价可以分为两个方面：
1．对营销收入及营销费用的核算。主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格-应付利息）、贷款利差收入（贷款利息-贷款内部资金转移价格）、中间业务收入，理财产品销售佣金收入等，以及网点相关的营销费用。
2．对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算。主要包括为本网点客户提供的服务加上为其他网点客户提供的服务。公式如下：
网点综合业绩=网点营销收入-本网点所有帐户发生的服务成本+本网点提供的实际服务转移收入-直接费用-间接费用=（存款利差收入+贷款利差收入+中间业务收入）-（本网点所有帐户在所有网点发生业务量×单笔成本价格）+（本网点为所有网点所有帐户提供服务的业务量×单笔成本价格）-直接费用-间接费用。
二、网点评价的具体指标
（一）存款收益
银行网点吸收存款，形成资金余额，然后通过贷款形成利差收入，所以必须通过合理方式，引入内部定价机制，按照预先确定的资金转移价格，将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配。
存款收益＝∑某类存款平均余额×（适用的资金转移利率－存款利率）
存款平均余额＝∑某类存款当期每日余额/当期天数
存款根据种类和期限进行区分，包括活期存款、三个月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同类型存款利率不同，适用的资金转移利率也不一样。存款平均余额采用日均余额的计算方式，计算工作量较大，需要有相应的数据统计平台支撑。也可以计算月均余额、旬均余额，但是日均余额更加准确。计算出各类存款的存款收益，加总即得网点的存款收益。
（二）贷款收益
贷款收益＝实收利息－资金成本－税负
资金成本＝∑某类贷款余额×资金转移利率
税负＝应税利息收入×（营业税率＋城建税＋教育费附加）
贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务。对于支行受理的、由网点办理的贷款业务，由于网点只承担结算责任，因此不应纳入网点的贷款收益；实收利息是指网点当期实际收回的贷款利息，不包括应收未收利息；贷款资金成本是获得发放贷款所需资金的成本，应当分类计算，不同种类不同期限贷款所需资金的成本是不同，因此适用的资金转移利率也不相同；税负主要是贷款业务应当承担的营业税、城建税、教育费附加。按照国家规定，核算期内应收未收利息仍应纳入应税利息收入范围。超过应收未收核算期限或贷款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不记入应税利息收入。
（三）中间业务收入
中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入，在新网点主义趋势下，商业银行网点有“理财中心”化趋势，理财产品销售将是商业银行中间业务收入的主要来源。理财产品包括基金、保险、外汇、银行卡等等，实现的收益主要是佣金收入。主要评价方法是为每种理财产品制定一个佣金价格，根据销售业绩提取佣金收入。
（四）直接费用
银行网点进行日常运营，获得经营收入，必然要支付一定经营成本，既包括人力费用，又包括非人力费用。人力费用主要包括：员工工资、奖金和津贴、住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金、劳动保护费、职工福利费、工会经费等。非人力费用主要包括：固定资产折旧费、安全防范费、取暖降温费、差旅会议费、水电费、低值易耗品购置费、网点装修费、网点（下转第153页）（上接第151页）租赁费、资产摊销费、房产税、土地税、咨询费、其他公杂费、案件事故实际损失、实际核销呆坏帐支出、电子运转及科研费、印刷及用品费、手续费支出、车船燃料费、汽车修理费、车船燃料税、印花税等等。
上述费用既包括网点直接列支的费用，也包括网点支出的、列支在支行的费用。网点直接列支的费用，可以直接加总记入网点直接费用。支行列支的应由网点承担的费用，必须通过合理方式进行分摊，以准确计算网点的经营成果。一般而言，属于某个网点单独发生的、能够直接计入的经营费用，应当直接计入网点；属于几个网点共同发生的、不能直接计入的经营费用，应当根据实际情况确定合理的分摊方法，分别摊入相应的网点。
例如，员工劳动保护费、工会经费等可以按照各网点的员工人数进行分摊。而车船燃料税可以按照网点实际车辆数进行分摊，印花税按照网点贷款余额进行分摊等等。
（五）间接费用
支行作为网点的上级管理机构，某些费用与各家网点正常经营息息相关，但是又无法直接计入网点，这些费用为间接费用。主要包括支行固定资产折旧费、业务招待费、业务宣传费，等等。为了准确反映支行以及网点的经营绩效，必须合理分摊间接费用。分摊间接费用时应当注意以下两点：第一，支行和网点应当共同分摊间接费用，一般支行和网点都进行各自的经营，都从费用支出中获益，因此支行也应承担部分费用；第二，支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比。在具体分摊时，主要可以按照人数、存款平均余额、贷款平均余额、收益权重进行分摊。
1．按人数分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点总人数/各网点和支行人数之和）。
2．按存款分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点存款平均余额/各网点和支行存款平均余额之和）。
3．按贷款分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点贷款平均余额/各网点和支行贷款平均余额之和）。
4．按收益分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点当期收益/各网点和支行当期收益之和），某网点当期收益＝该网点存款收益＋该网点贷款收益＋该网点中间业务收入。
精细化管理是常规管理模式和基本思想的深入化，着重建立企业内部的规范流程，提高员工素质，努力实现组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化。本文结合银行网点的实际情况，对网点网络设备和终端的精细化管理进行了探讨，并取得了一定的成效，为确保银行业务快速稳定持续发展提供了基础保障。
【关键词】
精细化管理;银行网点;设备;发展
一、引言
网点设备安全平稳的运行是银行业务发展的基础保障，也是银行技术保障部门工作的重点，而网点设备中最重要两种设备是网络设备和业务终端。精细化管理就是要摆脱粗放式管理，向内部管理要效益，通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和信息化的手段，使管理各单元精确、高效、协调和持续运行。本文主要是从银行网点的实际情况出发，对网络设备和业务终端的精细化管理进行了探讨。
二、当前银行网点设备管理存在的问题
由于银行网点众多，设备数量庞大，各网点设备的品牌和型号也不尽相同，管理上存在着一定的难度，主要有以下几方面的问题：第一，管理乱。管理人员不明确，职责不清晰，导致设备经常因为管理不当出现故障并无法及时处理。第二，网点人员认识不足。网点人员对设备不重视，不熟悉，一些坏的操作习惯对设备造成了很大的影响，设备的小毛病不能及时解决，就会演变成大问题。第三，设备信息不完善。一些网点机柜里的网线没有标签或者标注不正确，终端与设备的连接线没有标注，终端内部信息没有登记，比如ip地址，保存命令等，给快速处理设备故障带来了困难。
三、银行网点设备精细化管理模式
（一）明确目标
网点设备的精细化管理就是要合理的调配前台网点人员和后台技术保障人员，让其明确分工，各行其是，又要相互合作，按照管理流程从细节入手，化繁为简，更加有效快速的处理网点设备问题，从而保障网点设备安全平稳的运行，网点业务的正常办理，夯实银行业务发展的基础，全面提升银行网点的整体运营质量。
（二）明确管理人员
技术保障部门负责人总负责所有在用及库存的设备，设备分类后交由技术人员专项管理，比如终端管理员，网络设备管理员。网点负责人总负责网点的所有设备，并指派专人负责网络设备，每个台席柜员对自己使用的所有设备负责。
（三）明确人员职责
技术保障部门负责人负责对所有设备的需求进行分析统计。技术人员负责对分管设备的出入库及网点使用情况进行记录，并定期进行核对。此外，还要对分管设备的故障进行维修或送修。网点负责人负责上报网点设备需求和故障情况，并及时联系技术人员进行维修或更换。柜员负责终端及办理业务的相关设备，熟悉设备正确的使用方法，并能处理一些简单的设备故障，并定期清理设备上的灰尘。网络设备管理员要了解路由器及交换机的使用方法和工作状态，能处理简单的网络故障，并负责机柜及其周边的环境卫生。
四、银行网点设备精细化管理方法
（一）加强培训
1.思想上的培训。网点人员要转变设备故障与我无关的错误观念，提高对网点设备的重视程度，增强积极配合技术人员解决设备问题的意愿。
2.技术上的培训。一方面要加强设备厂家工程师对分管技术人员的专项培训，内容包括设备系统重做，常用配置方法和除了需要更换硬件之外的设备故障的处理方法等。另一方面要加强技术人员对网点操作人员的技术培训，包括设备日常的基本维护，使用更换拔插的正确方法，终端基础配置信息的查看和简单设备故障的处理等。
（二）规范设备故障处理流程
设备故障处理采用层层排查上报原则，先由网点操作人员对故障进行简单的判断和处理，无法解决再上报给网点负责人，网点负责人再将设备的品牌类型，故障现象等相关信息上报给分管设备的技术员，技术员根据具体情况对设备进行维修或更换。对于故障的设备分管技术员要及时维修，无法维修的要联系厂家工程师送修，并要及时做好设备出入库的登记。
（三）细节管理
1.标签的使用。网络设备、网线、终端上都要贴上标签。网络设备标签上要标明设备类型及用途；网线标签要标明与之相对应的台席终端或者其他设备，比如ATM和补登折机等；终端标签要标明iP地址，终端类型，维修电话等。一旦设备出现问题，标签上的信息能够方便网点人员和技术人员对问题进行排查和处理，从而缩短设备的故障时间。
2.后台监控。技术保障部门电脑上装有监控软件，能够对所有网点网络和终端网络进行监控，进行一旦网络出现问题，技术人员能够第一时间收到信息，从而能及时联系网点网络管理员进行现场排查和后台排查，找出造成网络故障的直接原因并进行处理，提高网点网络的完好率和终端的使用率。
3.安全策略。网点的网络设备必须应用访问控制列表，严格禁止外网接入；网点终端要进行MAC地址的绑定，确保一个iP地址对应一台终端，有效防止因为地址冲突导致的终端问题。
4.注重环境。除了要注重网络设备和终端的自身卫生外，其周围的环境也要注意。严禁将危险物品（茶杯，火机等）放在设备周围，严禁使用大功率的电器等。网点负责人要排出卫生值班表，定期对设备及其周围环境进行清扫。清扫时要注意正确方法，严禁带电操作，严禁暴力拆卸设备，严禁用滴水的湿毛巾直接擦拭设备等。这样一方面能有效减少外部环境对设备安全的影响，另一方面能培养网点人员良好的工作习惯。
五、银行网点设备精细化管理取得成效
近3年来某市邮政网点更换设备次数及设备故障时间的比对，其中更换的网络设备包括路由器和交换机，更换的终端包括实达、升腾、惠普等品牌。实施设备精细化管理的2015年无论是更换设备次数还是设备故障时长都有了一定的减少。
六、结束语
精细化管理是一个长久的工作，不可能一蹴而就，也不可能一层不变，需要建立长期性的持续改善观念，银行网点设备的精细化管理任重而道远。
作者：韦伟 单位：阜阳邮政分公司技术中心
参考文献
[1]王守华.精细管理是企业快速发展的必经之路.
[2]喻志芳，刘艳.国有企业的精细化管理
1、银行卡开户网点就是持卡人当初开立银行卡的支行名称：开户网点的查询方式有很多种，主要如下。
2、网银查询：打开浏览器，输入“xx银行”，进入官方网页后进行网银登录，然后在账户信息中可以查询到开户网点名称。
3、手机银行查询：登陆手机银行，可在搜索框内搜索“开户行”，或者进入“我的账户”选项中进行查询。
4、拨打你所在银行的客服热线转人工服务进行查询。
5、短信查询：以工行为例，用预留手机号码发送“khhcx+#+卡号”，到95588即可收到开户行信息。
（来源：文章屋网 ）
9月，中国建设银行河南分行（以下称河南建行）与厦门科华恒盛股份有限公司（以下简称科华）再次携手，一次性提供200多套UPS为河南建行的省级数据中心、地市县400多个营业网点的标准化建设提供全面的电源解决方案，中标产品将用于全省1100多台ATM和存取款一体机以及600多台多媒体自助查询终端。据悉，这并不是河南建行与科华UPS的首次合作，至今科华已有近1000套UPS设备应用于河南建行各营业网点及数据中心，在河南建行标准化网点建设中发挥着重要作用。
河南建行标准化网点建设是河南建行为了适应当前日益激烈的市场竞争形势而采取的措施，涉及自助银行、理财中心、个贷中心、电子银行等，除了优化原有的业务系统以外，还新增了呼叫系统、排号系统、电子显示屏等新的信息化设备。数量繁多的设备对电力保障提出了新的要求。科华根据自己多年在金融行业的服务经验，为河南建行提供了一站式的整体解决方案，包括UPS电源解决方案和服务解决方案。
比如，针对银行网点的计算机设备进行数据的实时处理与实时传递，直接关系到业务运营，对电源的质量与可靠性的要求最高这一特点，解决方案中采用1～50kVA不同功率段的FR-UK系列UPS，能够最大限度满足银行信息化设备对供电电源质量的要求。
金融系统除了对UPS本身产品提出高要求外，还对将来的智能升级提出了要求，为此，解决方案提供了超强的并联能力，可对UPS方便地进行升级扩容，并成倍提高输出功率。多机并联时，无需设定并机数目，用户可视投资情况，阶段性地任意并联扩容或“N＋m”冗余并联。方案还提供有智能故障诊断功能，可根据电源系统的故障情况，采取智能对策，确保负载安全。方案还具有方便现场安装和操作的功能设计，可通过内部智能控制，简化现场调试程序，大大降低用户安装、运行及服务维护成本。
除此之外，科华公司在为河南建行提供的服务解决方案中，还提供定期巡检等服务项目，对可能出现的故障隐患进行预防和控制。科华公司河南服务网点的工程师7×365待命，能快速响应河南建行用户的各种技术服务需求。
据了解，除了河南建行以外，科华还凭着其强劲的品牌、性价比竞争优势及综合服务能力收获多家金融企业的订单。在前三个季度中，公司累计订单金额近2亿元人民币。事实上，金融行业作为科华最早进入的领域之一，也是科华客户基础最扎实的一个业务领域。科华一直密切关注着金融信息化的发展进程，同时依托强大的自主研发实力和完善的主动式服务体系，广泛服务于银行、保险、信用社、证券等众多金融机构。
资产突破千亿元，实力不断壮大
富滇银行是云南省唯一的一家省级地方性股份制商业银行，于2007年12月30日由原昆明市商业银行重组更名而来。5年来，富滇银行奋力进取，自身实力显著增强。截至2012年底，全行资产规模突破千亿元大关，达到1048亿元，是成立之初的近3倍，年复合增长率23.88%；一般性存款余额达750亿元，较成立时增长了214%；各项贷款余额达498亿元，较成立时增长了191%；盈利水平不断提升，2012年实现净利润9.6亿元，是成立之初的43倍；资产质量持续向好，不良贷款率由2007年底的3.89%下降至目前的0.96%。
机构超百家，区域性发展架构初步搭建
2012年底，富滇银行机构数量成功突破百家，达到103个，正在筹建和申报的还有10个，覆盖了全省大部分州市；富滇银行还成立了首家省外分支机构——重庆分行，实现云南本土银行机构跨省经营的新突破；在全国140多家城商行中率先走出国门，在老挝设立了代表处；先后在昭通昭阳、楚雄禄丰、丽江古城、曲靖富源设立了4家村镇银行。经过5年的发展，富滇银行从一个局限在昆明的城市商业银行，发展成为跨区域经营的区域性银行，其“立足云南，辐射西南，放眼全国，走向泛亚”的区域性发展架构初步搭建。
排名从88位上升至前30位，市场地位提高
据统计，富滇银行成立之前的昆明市商业银行在全国140多家城商行中的综合排名是88位，经过5年的发展，富滇银行目前的排名已经进入了全国城商行前30名。监管评级也由原来的四类行跨入三类行，进入了中等或者中等偏上的全国城商行序列。同时，富滇银行还入围国际权威的英国《银行家》杂志全球前1000家银行排名。
累计投放贷款3000多亿元，服务地方能力增强
作为云南本土银行，富滇银行在自身快速发展的同时，大力支持云南经济社会发展。2012年，富滇银行响应省委省政府“稳增长、冲万亿、促跨越”的目标，大力支持云南“两强一堡”建设，支持实体经济和全省产业升级，支持“滇中引水”工程等重大建设项目，全年累计投放贷款707亿元。富滇银行成立五年来，累计投放贷款3000多亿元。
富滇银行还积极履行社会责任，2012年向定点挂钩扶贫县和定点帮扶县投入扶贫资金近600万元，顺利完成多个扶贫项目，被省委省政府授予“十一五”扶贫开发工作先进集体和“2011年度社会扶贫工作先进集体”称号。
推进转型，力争跨越
追求可持续发展的商业银行必须在发展中预料可能出现的危机，在当前良好的经营模式中反思可能存在的不足。在2013年工作会上，富滇银行提出今后将在继续做好传统业务的同时，大力推进业务结构转型、资源分配转型、营运模式转型、网点渠道转型，成为一个资产优质、服务优良、文化优秀的管理创新型银行。
尊敬的各位领导，各位同志：
大家好！
随着XX的钟声响起，XX已悄然逝去。今天，我就去年的工作情况，向大家作一个简单的汇报，请各位领导和同事们批评指正。
去年九月，营业室领导安排我做网点导储工作。对我来说，新系统、新业务简直像是外星事物一样，飘渺迷离。什么业务都不懂，客户咨询除了指给大堂经理，就是推向柜台。而我也认为，自己只是导储，没有必要多讲什么，只要做好引导和分流就可以了。至于那些业务，更是觉得学之无益，放之轻松。
十月初，单位组织了仪容仪表及营销方面的业务学习。也正是这次全方位的学习，让我对现在的工作岗位的价值，有了新的认识：这次学习多少懂了点理财方面的知识和营销技巧。第一时间的接触客户，加上人类特有的舍远求近的惰性，成为了我营销业务频率增多的客观条件。不如借这个条件，好好参学理财方面的业务知识和技巧，使艰难强硬变灵活柔和，让辛苦的付出得到更多的回报。努力充值自己，达到工作要求应具备的素质条件！
我的导师xx先生曾说过：“爱你的工作，要和你的工作谈恋爱。因为只有工作才会使你活得理直气壮，也许你可以不工作也有饭吃，但那会使你活得窝囊、猥琐。...”既然欲与工作‘恋爱’，那么首先就得认识它，对它产生兴趣：我认为，只有产生兴趣，才能做好。然后了解它，努力充值自己，从而被对方接纳，以此达到驾驭对方的目的！从此，我每天开始认真学习业务，除虚心向同事请教外，找出业务学习时的笔记记录，仔细的琢磨思考。下班到家，继续登录网上银行进行‘概念与技巧’的搜索，学习。
‘我不骂天，不怨天，因为天从不负我’，这是我最喜欢说的一句话。在我不懈的努力下，这些看似冰冷陌生的文字，慢慢接受了我：当客户询问时，运用学来的技巧，我可以慢慢讲出一些业务的操作流程，使客户得到满意的答案；在与客户交流中，多次打消客户对农行的疑虑与不安, 成功营销我行的各类产品。
俗话说：人分三六九等，来网点的客户也是一样，有时礼貌客气的问话，得到的却是生硬、敌视的回答。每每这时，为避免矛盾升级，我都会退避三舍，静静反省刚刚的交谈中，自己哪里有不妥之处。即使是礼貌问语，因素质不同，心态不同，得到的回馈自然也不同。为此，我采取了婉转且易于接受的语言同客户交流。因此也减少了很多令自己尴尬的局面。
总结过去一年的工作，自己尚有很多不足存在。以后自当努力学习业务，提高与客户语言交流的能力，积极营销各类产品。以‘我是农行人，农行是我家，一言一行树农行形象，一心一意为客户服务’为自己工作服务的宗旨。
以感恩心看待一切：感恩领导，为我们营造了如此明亮、舒适、自在的工作环境；感恩同事们努力工作辛苦的付出，共同创造了高效益；感恩所有来网点办理业务的客户，为我们高收益提供了条件！
银行网点负责人述职报告
时光荏苒，不知不觉中2018年又匆匆走过，回顾2018年，在支行党委的正确领导和的大力指导和帮助下，我立足运营条线，努力工作，恪尽职守，认真履职，圆满完成各项工作任务。现就一年来的工作情况汇报如下：
一、加强内部风险管理，全面提升会计整体工作水平
由于地处在无为传统大镇，与其他乡镇网点比，相对来说业务量大，业务涉及范围广，各项内控工作点多面广，所以内控工作压力较大。针对这些困难，我没有退缩，大胆管理，总结日常运营管理中的经验教训，千方百计，积极有效地推行内控管理考核办法，强化所在网点的各项内控制度建设。年初我在往年的基础上进一步完善岗位责任制，把岗位职责落实到每一个岗位、每一个员工，做到每一项工作有人管，每一个工作有人抓，防止出现相互推托、工作脱节的现象，按照岗位责任制进行严格考核，做到制度执行到位，考核到位，解决了业务流程不清晰、岗位职责界定不清、柜面服务相互推诿等问题。年初我做的第一件事就是将各岗位职责流程重新进行了一次梳理，将各岗位职责进一步细化，明确各柜组分工，各人员职责，加大柜员的业务知识和各项制度的培训学习，每天通过晨会、定期通过夕会组织学习，在各项制度学习中我们结合柜面业务的操作实际，组织柜员对新系统新业务针对性地进行学习探讨，对照制度、补缺补差，把学到的知识和制度运用到具体的业务操作中。2018年除坚持每天的晨会学习外，还专门组织员工参加各项培训学习68次。通过学习，全体员工的内控意识和业务操作水平有了进一步的提高，为柜面业务操作和服务水平的提高夯实了基础。另外2018年进一步加大了柜员现金箱和ATM现场实物的检查工作力度，通过周查、月查和不定期突击检查，全年共检查柜员现金箱53次，通过加强各个环节内部管理，确保了网点全年无结算事故、无重大违规行为，运营管理工作有了更进一步提高。
二、在风险防控基础上协助主任抓经营
2018年在做好本职工作的同时，积极协助单位负责人管好全盘工作，根据客户层次和需求及柜员柜面业务营销的实际情况, 针对经营中的一些弱势项目,结合上级行相关考核办法，协助主任就综合考核办法兑现落实情况进一步进行了细化考核，实实在在奖惩兑现，考核到人，兑现到人，这样进一步激发员工的营销热情，形成营销有价，效益争先的理念，有效促进了业务经营的发展。
经过一年时间的努力，运营基础管理工作取得了一些成绩，但与上级行的要求还有差距，运营管理力度有待进一步加强，新的一年，我将继续努力，为网点更好的发展尽自己的一份力。
述职人：侯鹏飞
【关键词】互联网金融商业银行网点转型
1互联网金融的含义及特征
1.1互联网金融的概念
互联网金融是指借助于互联网技术、移动通信技术实现支付、信息中介和资金融通等业务的新兴金融模式，从目前的发展情况来看，第三方支付公司、新兴小贷公司、以及金融中介公司是三种主要的企业组织形式。
1.2互联网金融的本质
随着互联网技术的不断革新和发展，互联网企业已不满足于传统的IT业务，也不满足于为金融机构输送数据和提供技术服务的层面上，而是向更广阔的领域发展：将数年来在实际中累积下来的丰富数据信息进行总结、分析，与金融业务进行应用结合，创新出互联网金融模式，是互联网技术与金融业务相结合的一个全新领域。
依托现代信息科学技术，互联网金融目前发展迅速的领域主要有支付、交易中介和融资等功能，突出运用了搜索引擎、移动支付、云计算、社会化网络和数据挖掘等现代信息科学技术。
1.3中国互联网金融的业务模式
按照业务模式分类，互联网金融目前的三种主要形式为传统金融业务在线化、以电子商务等平台为基础的互联网金融、和以互联网为基础发展起来的新金融形式。
2商业银行面临的压力与挑战――银行面临金融中介角色弱化的风险
商业银行在传统金融业务往来中扮演着金融中介的角色。商业银行之所以能够担当金融中介的角色，主要源于商业银行的两个功能：
2.1资金清算中介功能。
银行是货币流通的媒介，银行间搭建起的清算、支付系统，能够完成银行与客户、银行与同业间的清算，同时能降低资金融通的交易成本；
2.2信息中介的功能
银行通过在办理业务过程中收集客户信息，经过处理，能够将储蓄者与资金短缺者的信息进行分类整理，并加以综合运用，从而缓解了两者之间天然存在的信息不对称的问题。
然而，互联网技术冲击了商业银行支付中介地位。商业银行作为支付环节的中介，主要是依赖于在债权债务清偿活动中人们在空间上的分离和在时间上的不匹配，但自 2011年 5月中国人民银行颁发首批第三方支付牌照（《支付业务许可证》）到 2013年 10月，已有超过 250家企业获得第三方支付牌照，业务涉及货币兑换、互联网支付、数字电视支付、预付卡发行与受理以及银行卡收单等多种类型。
第三方支付模式打破了商业银行对于线下支付的垄断，商业银行的垄断收益将被持续分流。目前第三方支付模式已经成为电子商务领域运用最广泛的支付模式。例如“充值”业务，通过支付平台将该账户中的资金划转到收款人的账户中，完成支付。
互联网科技的高速发展，第三方支付平台的功能越来越重要，将银行支付结算功能弱化，甚至是撇除掉了。第三方支付涉及的客户数量越来越多，交易量也越来越大，据易观智库的数据显示，2012年的第三方支付交易量已达到 2.16万亿元，比上一年增长了 99%。同时，互联网金融公司新技术频出，相继推出了各自的快捷支付产品，该产品无需登录商业银行的网上银行即可完成支付，完全撇除了商业银行最基本也是最重要的支付功能。这对商业银行来说，是一种巨大的恐慌。
3商业银行的有效应对策略
3.1加快推进营业网点战略转型
3.1.1重新规划并实施网点功能定位
互联网金融在经营范围上逐渐向传统商业银行靠拢。近年来，商业银行受到互联网金融的巨大冲击，网点业务分流较快，简易销售类产品以及传统结算的交易量显著下降。商业银行要进一步解放思想，加快推进网点功能定位步伐，实现营业网点业务的升级，简而言之，就是商业银行要实现主要网点经营策略的改进，将功能定位为为中心客户提供投资理财服务，同时，商业银行要逐步向下设机构推动低效网点转型工程。
3.1.2逐步升级为投资理财顾问中心
商业银行要逐渐转变经营重点，致力于为顾客提供投资理财意见，建立起投资理财顾问中心，为顾客提供私密性、专业化的金融服务；商业银行在为顾客提供理财意见的同时，顾客对企业的忠诚度将会大幅度提升，从而便于商业银行充分挖掘顾客价值，提高营业网点的市场竞争力。而要顺利建成投资理财顾问中心，商业银行就要加强网店经营的专业化、规范化，提升团队综合素质，实现人力资源的优化配置和组合。
（1）网点经营范围的综合化。投资理财顾问中心的经营范围较广，除了传统业务以外，还兼营理财规划、外汇、小企业贷款、个人贷款、理财以及存汇业务等，为顾客提供全方位的金融服务。
（2）营销团队的专业化。产品经理、市场经理以及客户经理等共同构成了专业化的客户营销团队。商业银行要加快推进客户服务客户经理负责制，客户经理主要负责向客户提供小额贷款、产品销售以及理财规划等方面的意见和建议，具备理财和营销等专业技能。市场经理具备过硬的营销技能，但是理财技能有待于进一步提升。客户经理主要负责挖掘客户，转岗员工或者新员工在经过系统培训以后即可担任。在掌握了一定的理财技能以后，就可升任客户经理。营销技能获得大幅提升以后，即可升任支行市场经理。产品经理的主要职责是为客户提供理财咨询，必须具备较强的专业知识和技能。营销团队各部门间的职责互不干扰，但又是紧密联系的整体。
（3）人力资源的规划重组。要实现营销团队的专业化，拓宽投资理财顾问中心的营业范围，商业银行就要合理配置人力资源。要在互联网金融的巨大冲击下取得生存和发展，就要加大人才培养力度，而要有效储备人才，可以从以下几方面着手：首先，加快培养专业化的营销团队队员；其次，吸纳网点的优秀人才，壮大投资理财顾问中心人才储备；最后，为人才提供优厚条件。
3.1.3低效网点的转型
商业银行在实施低效网点转型的过程中要坚持以离行式自助银行、“自助 +理财”以及网点撤销为主，减少因拆迁重建而增加的费用，释放更多的优秀人才，推动商业银行的网点战略转型。
3.2推进营业网点线上线下联动战略
3.2.1线上线下联动营销
商业银行要大力发展互联网金融业务，充分发挥营业网点的资金和客户优势，实现线上线下联动营销。在营业网点宣传、演示和推介互联网金融产品，让客户更加充分的了解移动金融产品。以互联网金融客户端的形式向顾客全方位的展示营业网点各项信息，让客户对营业网点充满兴趣，进而吸引更多的金融客户。
3.2.2线上线下联动业务办理
商业银行要积极开拓新的业务范围，增加预约业务、业务预填等，针对客户的具体情况开展差异化服务。让客户感受到优质的服务，提升营业网点效率，增加客户忠诚度。同时，有利于商业银行营业网点合理安排时间和人员配置，实现了营业网点资源的合理配置，最大限度的拓展了网点服务功能，提升了网点的市场竞争力。
3.2.3线上线下客户服务互动
商业银行要充分挖掘移动终端以及互联网终端的优势，为中高端客户提供更加优质的线上线下互动服务。专属客户经理和客户代表是客户服务资源的主要类型，客户代表会在24小时内为中高端客户提供业务受理、服务咨询等业务。专属客户经理的客户群指向更加个性化，它能在营业时间内为客户提供理财咨询服务，实现了线上线下客户服务互动。
3.3拓展移动金融落地，提升客户忠诚度
3.3.1在营业网点内推广移动支付设备
营业网点要加快推进使用环境建设，向客户提供全方位的移动金融落地展示，让客户了解其便利；营业网点要发行并推广NFC设备终端、异形IC卡以及非接触IC卡等在线支付设备，让客户享受到快捷的移动支付设备。同时，移动网点应全面配备非接触及接触IC卡读卡器，为客户提供良好的IC卡使用环境，让客户感受到移动支付设备的优势。
3.3.2推进移动金融落地商业应用
非接触式IC卡读卡器布放快速、使用方便、成本低、安全系数高。商业银行要在建立营业网点的基础上，推广非接触式IC卡，加强与自动售货机、酒店、电影院以及便利店等经营主体的互通。移动金融落地应用的推广，为商业银行移动支付设备的综合应用奠定了基础。而且，移动金融落地商业应用的全面开展，可以帮助商业银行抢占客户资源，加强与关联商户的合作，还能进一步提升顾客的忠诚度，挖掘客户资源。
4总结
总而言之，在互联网金融的巨大冲击下，商业银行营业网点面临着巨大的机遇和挑战。商业银行要加快网点战略转型，削弱互联网金融的影响，提升营业网点的核心竞争力，推动商业银行的全面转型。同时，推广并实施互联网金融线上线下联动战略，提升营业网点服务水平和效率。此外，移动金融落地战略的全面开展，有助于增加商业银行的结算手续费用，提高客户忠诚度，为营业网点的进一步发展奠定基础。
参考文献：
[1]王军.互联网金融对商业银行的影响及对策研究.首都经济贸易大学硕士学位论文，2014（3）.
[2]刘俊峰.互联网金融时代商业银行营业网点应对建议.中国金融电脑，2014（1）.
[3]梁尔政.国有商业银行网点竞争力提升研究.时代金融，2014（2）.
【关键词】商业银行 网点转型 路线
网点是银行最基层的服务机构，是市场竞争的最前沿，在国内的商业银行中，网点数量更是意味着银行规模大小的硬指标，据各银行公布的信息，我国四大国有商业银行的网点都在1万家以上。银行众多的网点及庞大的渠道让人不禁联想起巨型恐龙，身躯庞大、行动缓慢、反应迟钝。网点数量对商业银行来讲，也存在一个边际效益的问题，当超过了一定限度，不仅不能为银行带来更多收益，反而会成为银行的负担。如今，更多的商业银行业意识到规模与效益并不成正比，如何变网点优势为竞争优势，是很多商业银行一直在积极探讨和尝试的问题，而网点转型作为一种新兴理念，近几年来正在被各商业银行广泛应用于网点建设工程，是近几年商业银行最具代表性的现象。
一、网点转型应遵从的原则
上至银行法人治理结构的转变，下至各基层机构和网点经营和管理模式的转变，网点转型已成为我行各商业银行必经的一个阶段，会对银行产生革命性的改变。国内银行业尤其是大型国有商业银行近几年来进行了大量基层网点的撤并，在银行分支机构整体数量下降的同时，如何继续保证和进一步提高金融服务的质量，就必须对网点进行改变，对其功能进行再造，也就是必须进行网点转型。目前业内针对正在进行的网点转型存在各种各样的说法和设想，甚至有人会说，变来变去又变回原来十几年前的模式了，这其实是对网点转型的一种极大误解。春生、夏长、秋收、冬藏，随外界的变化而调整生活起居的方式，是中国古人所倡导的养生观念。处于转型大趋势之下的银行，根据竞争环境和竞争格局的变化做出相应的调整也是顺其自然的选择。顺应而生，顺势而为，正是网点转型应该遵循的原则。
二、网点转型应达成的目标
那么，网点转型应该以何种方式展开，经历怎样的过程，最后要达到怎样的目标？笔者的理解是：应需而变的银行。应需而变是一个大道理，在具体的应用中会因为理解的不同，产生多种不同的实现方式和结果。商业银行如何根据外界和内部的需求，通过不断改变和优化自己的经营模式、服务流程，成为客户眼中真正应需而变的银行？笔者认为，网点转型要达成的目标应是不管面对什么样的客户，银行都能够建立一种快速响应机制，通过精简有效、规范有序的业务流程，将内部不同的部门、人员充分调动，有效联动，快速应答任何客户的各类需求、赢得市场机会、消除外部威胁和防范金融风险。应需而变的银行在业务方面应体现五种能力：首先是要具备完善的核心服务能力，满足客户最基本的服务需求；其次是拥有敏锐的市场感知力和快速反应能力，能够随时捕捉和应对市场的变化；三是具有较强的业务创新能力，及时根据客户需求和市场的发展创造和更新自己的产品；四是应具有高效的运作能力和强大的内部执行力，确保有关工作顺利实施，银行战略得以实现；五是具备强大的风险防范能力，无论市场如何变化，产品结构和业务流程的如何变化，银行都能够保证安全稳定运行。
三、网点转型的表现形式
网点转型绝不仅仅是简单的门面设计和网点布局的重新装修，更重要的是银行内部文化的改造，是服务方式和经营模式的变化，是将传统交易型、核算型的网点，逐步转化为销售型的网点，从而进一步提升客户满意度，增加银行销售的重要建设工程。转型后的银行网点将更具人性化，对客户更具亲和力，紧紧围绕“以客户为中心”，突出体现“以市场为导向”。在业务和服务流程设计方面，将更多地站在客户的角度上去考虑，在风险可控的前提下，尽量简化流程，减少不必要的手续，缩短客户等待时间，提高操作的便利性。转型后的网点将更加强调金融产品与银行专业理财的结合，为客户提供更多个性化的服务，以满足客户多样化的金融需求。在表现形式上，转型后的网点应具有较强的辨识度，不仅是网点的外观，在服务内容方面都要具有明显的品牌特征，要创建银行自己的“旗舰网点”。同时，随着银行服务渠道的多样化，网点转型还表现为各种渠道的有效整合，整合的对象就是银行的所有服务渠道，而不是单指网点这一个渠道。归纳起来，网点转型整体表现为以提升网点的综合服务能力为手段促进网点的销售能力，从而实现银行与客户的双赢，这是网点转型的精髓所在。
四、网点转型的实施步骤
网点转型是一项系统性的工程，部分国内银行虽已意识到网点转型的重要性，但是却对网点转型整体战略重视不足，缺乏清晰、长期、全面的规划，就匆匆开始了网点布局、岗位设置、网络设计和运营方面的改进。但事实上，明确总体战略是所有具体转型工作的前提，否则所有的转型行动都可能功败垂成。成功的网点转型应按照以下五个步骤来实施：明确网点定位、合理选址和优化布局、网点内部格局再造、优化网点业务流程、制定网点转型路线图。
（一）明确网点定位
商业银行必须根据其自身整体的战略目标，综合考虑所有服务渠道的未来发展规划，确定网点在所有银行渠道中所处的位置，对网点的功能进行明确定位。网点功能定位首先要明确网点的主要目标客户群体；然后对不同客户群体的个性化金融需求进行分析；准确找出网点为满足客户不同的金融需求应提供的产品和服务；最后根据前面的分析结果确定网点属于哪种类型。
（二）合理选址和优化布局
网点转型很关键的一环就是网点选址和网点分布。前几年国有商业银行大量撤并网点就有选址不当、网点布局不合理的因素存在。通过对区域内周边环境的认真分析和调研，精心挑选对未来业务发展最具吸引力的地理位置；同时，单个网点的选址应与银行整体网点规划、网络布局统筹考虑，网点整体布局就是一盘棋，而每个网点就是占据最佳地理位置的棋子。如何布子、下子，必须经过科学的评估、规划和测算，决不能仅凭感觉和猜想，避免出现大量低产低效的网点，以至于网点今年开、明年关，不仅造成资源的浪费，也会在外部形象方面给银行带来负面影响。
（三）网点内部格局再造
网点转型的目标是提升网点的销售能力，所以网点内部的布局必须紧紧围绕“销售”这个主题。在准确对网点进行功能定位之后，站在有利于销售的角度上，针对不同的客户群体和不同的业务种类，对网点内部布局进行重新设计，对原来设计简单的营业大厅进行细分，设立客户等候区、体验区、业务处理区等多样化的功能区，提升客户体验，增强客户满意度。通过对网点内部布局的再造和升级，使之更加有利于达成网点转型的最终目标。
（四）优化网点业务流程
优化网点业务流程是网点转型的灵魂所在，如果无法在业务流程优化方面取得突破，那么其他的工作做得再好，网点转型也只是一具空壳。网点销售与交易流程再造对客户来讲，看到和感觉到的可能是一种更简捷、更便利的变化，但是对商业银行内部来讲，却是一项庞大的工程，它可能会涉及到银行方方面面。如组织结构与人力资源的变革、约束激励与绩效考核的变化、银行IT系统的更新、内控制度和业务操作流程的优化、多渠道整合的应用架构等多方面内容。银行外部的设计和改造可以在短时间内突击完成，但是建立一套完善、规范、高效的内部流程和有效提高员工素质、改进配套制度等等相关工作，却绝不是一朝一夕之间可以完成的，它将是一项长期而复杂的工程
（五）制定网点转型路线图
推进网点转型必须要设计和制定路线图，有效落实转型实施方案，这是转型成功与否的关键。转型正式开始前必须要对转型所有的工作进行科学的规划，对银行目前的状况进行有效评估，制定合理、稳妥、缜密的实施计划，按照计划有条不紊地逐步推进，全面推广。网点转型对商业银行来讲，是一场变革，它涉及到方方面面的利益和冲突，如果把握和拿捏不好，就会影响银行未来的长远发展，因此，制定科学合理的转型路线图，是考验商业银行管理者智慧和耐力的一项艰难课题。
五、网点转型中应注意的其他问题
需要注意的是，对变化的抵触是人的本性之一，网点转型带来的利益改变或冲突更可能会加剧人们对转型的抵触。因此，商业银行在网点转型过程中，必须要做好对人的管理，要加强对员工的关心和关爱。在转型推进过程中要做好与利益相关者，尤其是广大基层员工的沟通工作，通过加强员工培训、做好员工职业生涯设计、拓宽员工上升渠道等方式，取得广大员工的支持，确保利益相关者从内心能够接受并支持网点转型。有什么样的员工，就有什么样的银行，员工对网点转型的支持和落实程度，将决定银行金融服务品质的高低，影响客户对这家银行的再选择，最终将会决定银行的发展命运。
参考文献
[1]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛.2009（5）.
[2]应肖萍.浅析商业银行如何实现网点转型[J].经济师2011（1）.
