时间：2023-12-04 11:05:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇学校内部管理体制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文摘要：高校管理体制改革是高校素质教育质量提高的前提，更是谋求长足发展的必由之路。本文论述了高校管理体制的现状，提出了体制改革的相关对策，体现了管理体制改革的几点创新性。
随着我国经济社会的快速发展，高等教育改革步伐的进一步加快，各高校工作中的管理观念、管理方式和管理体制已很难适应发展形势的需要。因此，高校要真正适应时代的需求就必须走深化改革的发展之路，为了建设具有中国特色的高等教育强国，我国高校内部管理体制还需要进一步改革与完善。
一、高校管理体制改革的必要性
目前，高校内部组织架构和与此相应的体制，虽然是几十年来我国高等教育办学经验的结晶，但还存在一些不完善之处。学校内部管理机构设置缺乏整体设计，表现为机构层次越设越复杂、数量越来越多。传统专业的教师往往对改革采取抵触态度；同时，定编、定岗、定责、聘任、考核、分配的人事体制难于激活；此外，行政权力与学术权力间界限模糊，高校管理的“机关化”作风过于浓厚，学术组织声音微弱。因此，调整与压缩机构几乎是每一轮内部管理体制改革的重要工作。
二、高校管理体制改革对策
高校管理体制是关于高校内的机构设置、隶属关系和职责、权益划分的体系和制度的总称。管理体制改革的目标是：彻底改变机构臃肿、层次繁多、人浮于事、工作目标不分、职责不分、办事扯皮、拖拉等现象，实现机构精简、人员精干、目标明确、分工合理、责任落实、上下层次畅通、平行部门协调快速有力，构建规范化、科学化、民主化的学习型团队。
1 转变观念是先导
制度与机构的变革有赖于观念的变革。高校改革与发展要实现跨越式、飞跃式的发展，要靠全校教职工的共同努力，要求每个人在各自岗位认真履行职责，搞好本职工作，充分发挥每个人的主观能动性。内部管理体制改革的目标之一，就是要建立调动教师教书育人积极性和学生积极性的良好运行体制，达到提高教师、培养学生的最终目的。所以，要以学术为本，弘扬学术价值，树立学术本位的校园核心价值；以学院为本，强化学院的权力，建立“校一院”分权的管理模式。
2 优化设置是保障
高校在机构设置时，应主要根据学校教学、科研、人才培养的实际需要，尤其是应保障与人才培养有直接业务关系的机构，压缩其他机构。按照教学、科研、生产经营、后勤服务、人事组织等系统建立不同的管理模式，使之有“形”(变为常设机构)、有“力”(赋予行政管理权力)、有“面”(学院领导直接参与)、有“责”(履行相关职责)。这种体制设计充分发挥学院的办学主体作用，有利于提高学校的运营效率…高校内管理体制改革的进行主要在于校领导在广泛征求广大教职工意见基础上决策，每个工作人员都应该关心、支持与配合，以实际行动支持和推进高校内管理体制改革。 转贴于
3 理顺模式是关键
高校的组织结构是一种松散连接的组织系统，又是具有学科、专业的事业行政单位双重权力的矩阵式结构。院、系是学校最基本的教学、科研单位，也是对学生进行思想政治工作、管理工作的直接单位，处于重要位置上。因此，要充分发挥院、系一级的积极性、主动性、创造性。
在有利于落实教学工作的中心地位，有利于人才流动、公平竞争，有利于发扬民主与加强监督，有利于提高学校学术水平与办学质量和办学效益的四个“有利于”的基础上，要建立民主管理与民主监督制度，以充分调动广大教职工发扬主人翁精神，参与办学、民主管理，从而形成高校运作的有效制约体制；同时，还要建立与完善人事分配、教学科研、住房、离退休保险、医疗等方面的管理制度，以保证各项管理有章可循。使得管理工作程序化运作、科学化运行。此外，还应建立和完善考核、考评和监督体制。对高校各部门、各单位内的每个党政管理工作人员进行督察，各个阶段进行考核、考评。督察和考核、考评结果与奖惩和个人晋级挂钩，这样更有利于调动教师教学、科研积极性，增强学校的整体实力。
4 提高科研质量是目的
在教育改革中，教育观念是改革的先导，教育体制改革是关键，教育教学改革是核心，提高教学质量、科研水平和提高办学效益则是根本目的。因此，要实现教育改革的目标，需要教学、科研人员和党政管理人员的共同努力。高校管理人员应发扬求实务实的精神，为提高高校教学质量、科研水平做出应有的贡献。
近年来，随着学科之间的交叉、渗透、融合，新兴交叉学科、边缘学科、综合学科不断涌现。为此，一些高校相继成立了多学科研究中心、教学中心、实验中心、训练中心等，较好地把握了国内外学科专业的发展趋势。这充分说明了管理人员的思想敏锐，有较高的政策水平和文化知识。高校内部管理应是一种具有学术管理属性的行政管理，这就要求管理人员要努力学习，不断提升自身素质；同时还要树立为教学、科研工作服务的意识。
三、结束语
综上所述，随着中国高等教育的深入发展，高校管理工作在内容、体制上将不断充实和完善。要实现高校管理体制体制的改革，就必须破除传统的旧观念，调整机构设置，优化内部组织，构建规范、科学、合理的体制，提高办学质量效益，切实增强管理工作的成效和水平，与时俱进，把新的理论和观念与高校管理工作的实践结合起来，在实践中不断探索和完善。
参考文献
关键词：高校内部管理体制；去行政化；行政权力；学术权力
中图分类号：G64 文献标志码：A 文章编号：1007-905x（2013）01-0070-03
“去行政化”是近年我国舆论界和学术界对高等教育体制改革的热议中最为突出的字眼，是针对高等教育实际办学中出现的种种不应存在于高校这一学术机构中的行政化倾向而提出的强烈呼吁。“去行政化”主张弘扬现代大学精神，政府还大学以自主办学权，在高校管理中奉行学术至上的价值取向，让行政为学术服务，实现大学自治、学术本位和学术自由。针对这一问题，总理在2010年2月27日接受中国政府网、新华网联合专访，与广大网友在线交流时也特别指出：“教育行政化的倾向需要改变，最好大学不要设立行政级别。”2010年的《国家中长期‘教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出的“推进政校分开、管办分离”、“落实和扩大学校办学自”等方针，更进一步为高等教育体制的“去行政化”改革提供了指导方向。
一、高校内部管理体制“去行政化”改革的必要性
高校行政化，指的是在高等学校的管理和运行中以行政权力为主导、以“官本位”为价值取向、以政府意志和行政级别决定办学资源分配等的倾向，其实质是当前政治体制下行政主导一切的价值观念在教育系统中的延伸表现。高校行政化的倾向主要表现在两个方面，一是政府对高等学校的管理，二是高等学校内部的管理。其中，以内部管理的行政化对高校的影响最为深入。在行政化的影响下，高校的各项事务围绕行政管理进行，教育教学工作不是遵循教育规律运行，而是按行政规律运行，行政权力成为强势主导，学术权力被侵吞乃至取代，沦为行政权力的附庸，学术自由不得不向各种现实低头，高校学术创新能力大受钳制。然而，事实上，高校无论是作为为社会培养专门人才的教育机构，还是进行文化传承和创新的学术研究机构，都不应以行政权力为主导、按行政规律运行。行政管理是高校系统运行所必需的，但行政化却是万万要不得的。行政化的弊端在于行政权力过多干预学术权力，大学没有以教师、学生以及学术研究为核心来运作，而是出现了行政权力中心化的越位和错位。高校内部管理的行政化，不仅造成了高校行政管理的效率低下，更影响了高校的学术自由和学术创新发展，是我国高校建设中国特色现代大学制度的阻碍之一。高校“去行政化”首先要解决高校内部的行政化倾向问题，而不能仅仅将眼光局限在政府对高校的行政权力控制，更要注意到高校内部行政权力对学术权力的控制和约束。没有了对高校内部行政权力的制约，高校“去行政化”就只能是“隔靴搔痒”。高校内部管理体制的“去行政化”改革不仅是净化高校学术空气、激发学术创新活力的需要，更是事关百年教育大计和民族文化传承发展的大事。
二、厘清行政权力与学术权力的关系是改革的前提
高校内部管理体制的本质体现为高校内部的权力结构及其关系。一般来说，作用于高校的权力有学术权力、行政权力和其他权力三大类，学术权力、行政权力是其核心权力。其中，以教师、教辅人员和学生为主体的其他权力由于不具有组织性、规模性和稳定性，较为松散和薄弱，难以与行政权力和学术权力抗衡。因此，行政权力与学术权力就成为高校内部的两大权力主体，它们之间的相互制衡、此消彼长是高校内部管理中各种复杂问题的根源。要明确高校内部管理体制改革的方向，就必须首先从观念上厘清这两者的关系。
（一）行政权力与学术权力的性质、主体和行使方式不同
高校行政权力是基于政府授权的法定权力，具有“科层化”特征，以行政组织体制为依托。其权力主体是高校的管理部门和管理人员，对我国来说，则是党委领导下的各级行政组织及其成员。我国高校行政权力一般分为校、院、系三个等级，形成自上而下的权力体系。行政权力的行使则以此等级体系为路径，并以高校的各项合法化的制度为依据和保证。与有着政府授权和制度保障的“合法化”的行政权力相比，高校学术权力是一种非正式的、基于学术造诣和学术影响而产生的“合理化”的权威性力量，具有民主的特征。学术权力（power）产生于“学术权利（right）”及其民主形式，它包括个人的学术权利和由享有学术权利的个人集合而成的组织。具体来说，高校学术权力的主体是教授个体和由教授集合而成的学术组织。学术权利的性质要求学术平等，要求以民主的方式而不是以权威专断的方式来表现学术权力。因此，学术权力体系是一种以学科和专业分工为单位的、扁平化的结构，没有类似于行政权力体系的纵向层级和隶属关系。学术权力实现方式的民主性是衡量其公正与否的根本原则。行政权力与学术权力在性质、主体和行使方式上的不同，决定了二者之间既相互依存又相互矛盾的关系，因此当二者并存于高校内部管理体制之中时，由于两种权力力量对比的此消彼长，便形成了高校内部管理体制的不同类型。
（二）行政权力与学术权力的关系决定了高校内部管理体制的类型
根据行政权力与学术权力的关系，可以将高校内部管理体制分为学术权力主导型、行政权力主导型和行政权力与学术权力均衡型三种类型。学术权力主导型的高校内部管理体制以德国、法国和日本的一些国立大学为代表。在这种类型的高校中，由于办学规划及资源分配权力被政府主管部门严格控制，因此实际上高校内部的行政权力被直接介入的政府权力所削弱。与此同时，基层的教授却掌握着科研规划的制订实施和学术资源的分配使用，具有高度的自由，并且参与学校重大事宜的讨论和决定，在学校的决策活动中发挥重要作用。行政权力主导型的高校管理体制以美国的一些巨型大学为典型，如加州大学、斯坦福大学等。这些高校以董事会为最高权力机构，实行严格的科层化等级管理，在以行政权力为主的同时保证学术人员有一定的学术权力。行政权力与学术权力均衡型的高校内部管理体制以英国传统大学为代表。学校内部的管理由校务委员会、理事会、评议会和副校长四个部分分担，校务委员会与理事会行使行政权力，由大学教授组成的评议会行使学术权力，而副校长则负责两种权力之间的沟通和协调，构成二者均衡局面。
（三）行政权力与学术权力均衡型体制可作为一种理想的模式
高校内部的行政权力与学术权力对比状况的不同，形成了不同的内部管理体制类型，但孰优孰劣却是难以一言以蔽之的。学术权力主导型的模式，虽有利于学术自由的发展，却由于行政权力被削弱而导致了管理效率低下、资源不合理配置等问题。以行政权力为主的模式，基于严格的科层管理提高了运行效率，却过多约束学术权力，影响学术自由的发挥，甚至背离教育发展规律，不利于高校文化创新和育人目标的实现。因此，综合二者的特点，使行政权力与学术权力协调沟通、均衡发展才是“扬长避短”、“刚柔相济”的中庸之道。
现代高校规模的不断扩大和高校资源的社会化需求使得单纯追求学术目标的“象牙塔”式大学管理模式难以为继，而繁杂的大型学校管理事务也并不适合由学术权力来承担。高校的内部管理需要行政权力的运作来保证效率，而行政权力的科层制、下级服从上级式等管理方式又是不符合高校作为学术科研机构的特质的，必须将行政权力约束在适当的范围内。综合以上情况来看，行政权力与学术权力沟通协调、相互制约、均衡发展才是高校内部管理体制改革的方向。行政权力与学术权力均衡型体制可作为一种理想的模式。当然，绝对均衡的状态是难以在实际中达到的，现实中也不存在一种绝对标准的“放之四海而皆准”的高校内部管理模式。在充分了解现代大学制度精神和管理理论的基础上，根据自身的状况和问题进行调整和完善才是高校内部管理体制优化改革的良策。
三、建立行政权力与学术权力平衡机制是改革的关键
受我国社会政治体制和近代高等学校发展历史的影响，我国高校的行政权力一直占据着强势的主导地位，在学校的各个层次、各个方面的管理工作中发挥主导作用，而学术权力处于弱势的从属地位。因此，探讨建立行政权力与学术权力平衡机制，实现高校内部管理权力结构的均衡化是改革的关键。
（一）在制度规定上清晰界定行政权力与学术权力职责范围
高校内部管理制度作为内部管理的依据和准则。制度规定的准确细致是制度高效履行的保证。在高校内部管理制度中明确界定行政权力和学术权力的职责范围，可以保证二者分工明确、有序运行，以实现相互制约、相互均衡，防止推诿扯皮现象的发生。二者职责范围的界定应当遵循适当分离的原则，根据高校内部管理事务的不同性质来分配适用的权力。行政权力不应涉足应由学术权力承担的事情而取代学术权力的角色，学术权力也不应包揽行政权力分内的事情而扮演行政权力的角色。即使对于学术事务管理中需要行政权力承担的工作，也应在学术权力先期行使的基础上来进行行政协调和运作。例如，研究生入学面试这一环节就包括了行政权力和学术权力双方的工作，其中对考生的专业知识作出学术水平评价是学术权力的职责范围，而根据学校招生计划进行各专业名额调配是行政权力的职责范围，在此过程中，任何基于招生名额影响而左右学术水平评价结果的行为都是混淆了学术权力和行政权力职责范围的不当做法。基于我国高校目前行政权力过大的现状，对行政权力的规范应当更为严格。行政权力的职责范围界定应约束在行政事务管理之中，不可影响学术事务的运行和学术目标的实现。
与此相适应的做法是建立教授治教、职员治事的人员管理制度。在目前的高校管理中有一种常见的做法，就是学术职务和行政职务兼任于一人，或者是学术人员兼任行政职务，或者是行政人员兼任学术职务。这虽然在客观上有利于节省管理成本、充分利用人力资源，但极易导致行政权力与学术权力职责的混淆，身兼两种不同性质权力的管理人员极易在主观上以行政意志去处理学术事务，或者以学术思维处理行政事务，从而导致了高校行政权力与学术权力混为一体、互相取代的复杂状况。实际上，由于目前高校行政权力的强势，行政权力取代学术权力的状况更为常见，这也进一步削弱了高校的学术权力。因此，在高校的人员管理中实行学术人员和行政人员的职务分离，避免身兼二职的情况，应当成为改革的重点之一。例如，深圳大学专门设立了人事、财经教授委员会，专管学校的师资建设和教学科研资金分配，并规定不让校长、院长及有行政职务的教授介入，其成员都是真正的“布衣教授”。这一做法保证了教授对学术事务特别是学术资源的使用权，在一定程度上体现了高校管理“去行政化”的要求。
（二）在机构设置上建立健全完善的基层学术权力组织
高校是以学科和专业分支为基础的“底部沉重”的学术组织，学术管理活动主要是在基层的各院系和学科专业分支中进行。基层学术人员是高校学术权力的最大主体，但实际上他们恰恰是权力最为薄弱的群体。目前高校的学术事务决策权过于集中于学校一级，其实不利于激发基层的学术活力，也导致了大学办学特色的缺乏。因此，建立完善的基层学术权力组织，使学术人员的权力得以落实，学术权力的行使得以保障，是改革的着力点之一。
提高基层学术权力的地位，关键是要在基层建立正式的教授组织（如教授委员会等），并从制度上保证教授对基层学术事务的决策权，包括学科和专业规划的制订权、课程的设置和调整权、教授的聘用权、科研项目的管理权等。例如，在国内高校中率先实行教授委员会制度的东北师范大学，其教授委员会组织以院（系）为单位组成，为基层学术权力的行使提供了机构依托。在此应当注意的是，由于学科和专业知识的差别造成了学术领域的“隔行如隔山”效应，因此，基于本学科之内的学术权威而来的学术权力在另一个学科领域内是没有绝对主导权的，这就需要基层学术权力采用集体讨论和民主商议的方式来进行决策，而不能像行政命令那样强制推行。相对于教授个人权力形式来说，由教授群体组成的教授委员会则是更为恰当的基层学术权力组织形式。
（三）在权力监督上充分发挥教代会的民主监督功能
【关键词】高校教育 问题 对策分析
素质教育改革以来，我国高等教育事业针对国民经济建设和社会发展需要不断创新，取得了令人瞩目的成绩，初步形成了多种层次、多种形式、各种学科门类基本齐全的社会主义高等教育体系，在新时期社会主义现代化建设中发挥着重要作用。21世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，而大量高级专门人才的培养的重任，无疑与现代高校教育密不可分。在取得一定成绩的同时，我们应清醒的看到，高校教育发展中仍然存在一系列弊端与不足，成为限制现代高校教育的进一步发展的绊脚石，影响教育职能的良好发挥。
一、现代高校教育存在的问题
（一）管理理念落后
当前高校教育管理理念更偏向于传统保守，主要还是依据传统的惯例和经验进行管理。这种管理方法上的循规蹈矩、遵循传统，不能根据实际情况灵活变通，结果必然导致高校教育发展的改革受阻。在教育管理与改革上，不大胆地迈出创新的步伐，就无法适应新形势下培养创新人才的需要，而全面发展的经济社会，更是对创新型人才有着迫切的、大量的需求，落后的管理理念与新形势可谓背道而驰。
（二）管理结构冗繁，办学主体单一
当前高校教育管理体制繁冗，十分不利于管理工作的顺利进行及信息的及时传递，所以，高校教育在管理形式上的时效性问题常常为众人所诟病。一些高校内部管理体系较为复杂，行政人员过多，致使学校内部管理相对滞后，管理的方式方法及内容往往仅能浮于表面，这也是导致高校教育管理不能深入实质的重要原因之一，而且无法从本质上提高学校的教学管理质量。现阶段我国高校办学主体仍然是以政府为主，社会参与较少，相应竞争力不足，难以调动起高校本身的积极性和主动性，导致高投资低收益。
二、关于改善现代高校教育几点对策分析
（一）大胆创新，实现高校教育管理理念新突破
“创新是一个民族进步的不竭动力”，在全球经济一体化、信息全球化的新形势下，各种新生事物层出不穷，令人目不暇接。在这样的客观环境下，高校要培养出符合时展要求的、具有高度创新能力的人才，就必须充分尊重学生的个性，对于不同的学生进行分类引导，因材施教，给学生的自主学习和实践提供更多的机会和空间。这必然要求打破当前比较僵硬化的固有教育管理模式，进行管理创新和制度创新，推陈出新，改变“制度淡化、管理弱化、手段老化”的传统管理模式。
（二）从高校内部深入进行管理体制改革
从我国高校内部管理体制改革的发展趋势来看，毫无疑问的，对高校教育管理体制的改革势在必行，相应的不断深化改革更是迫在眉睫，否则，高校的教育管理体制必将与时代的和社会的发展产生脱节，就不能更好地履行教育的职能作用，甚至阻碍社会的进一步发展。而对于高校教育本身来说，体制改革跟不上或者改革不彻底，就极有可能错失大好的发展机遇，成为限制我国高等教育事业发展和教育事业发展的制度性瓶颈，最终导致高校无法培养大量的适应社会发展需要的人才。因此，高校教育管理改革应把握时机，首先对其内部管理体制进行改革。笔者认为，深化高校内部管理体制改革的最重要途径，就是要简化高校行政管理结构，因为日益发展的信息化管理技术完全可以实现高校内部行政管理结构的简化，而一个简化了的行政机构时效性更高，更有利于其自身作用的积极发挥。
（三）促进和谐的高校教育管理模式的建设
建设和谐的校园教育管理模式，要做到坚持以人为本、科学发展的管理理念，以期提高高校管理与教育教学的质量水平，建设和谐的教育管理新模式，建设和谐的校园，达到提高高校教育管理的质量，培养高素质人才的目的。建设和谐的教育管理模式，不仅要求学校管理与学生之间的和谐相处，而且要求学校教育与学生之间及学生自身的身心和谐。在当前，高校教育管理进一步面临商业化，同时学生的核心价值观日益多元化、复杂化，这就对构建和谐的教育管理模式提出了迫切的要求。一方面，高校应大胆的借鉴和谐管理的新理念，大力倡导全方位育人的理念，在加强学校内部各职能部门的沟通合作的同时，加强学校管理人员及教职工的责任感和使命感，以便使学校的每个环节都能够有条不紊的有序进行，从而解决在教育管理上存在的不和谐因素。另一方面，在学校教育管理的过程中，应当充分重视学生与学生之间、学生与教师之间以及学生与学校之间的良好沟通，从而实现学校管理的成功运行。同时，学校也应在为学生提供学习知识与技能的平台之外，努力为学生创造条件实现其自身价值。
结束语
高校教育担负着为社会经济发展培养人才的重任，加强高校教育建设，培养新时期合格的素质人才迫在眉睫，尤其是在当今日新月异的全球化经济时代，及时改革高校教育管理体制尤为必要。而当前高校教育中存在的一系列问题必须引起我们的高度重视，积极围绕教育的重要职能深入改革，将更好的适应新的知识经济形势。
【参考文献】
[1]宋焕斌.高校教育若干问题分析[J].昆明理工大学学报，2007（01）.
【关键词】高等教育管理
高校管理体制
“多校区”大学
【中图分类号】G47 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5962（2013）02（a）-0254-01
随着我国高等教育管理格局的大调整，一批由多所原有高校组合归并而成的“多校区”大学也随之建立。如何尽快理顺这些大学校内的管理体制，无疑是亟待解决的一大难题。
1、何为“多校区”大学
“多校区”大学是相对于“单一校区”大学的概念而言的。“单一校区”的大学，是指整个大学在地理上是完全或基本相连的，全校实际上只有一个校区。换句话说，在这类大学内根本就没有“校区”的概念。“多校区”大学，顾名思义是指大学拥有两个或两个以上的校区，有的甚至达七、八个校区。这类大学办学的难处是显而易见的，不但办学成本高，而且更重要的是不易提高人才培养的整体质量。故此，努力成为“单一校区”的大学，成为许多“多校区”大学学校建设的重点工作。
2、“多校区”大学的基本特点
一是地理空间分散，校区之间在地理位置上相隔一定距离，更有甚者是城市有多大、学校就有多大。三是校园文化多样，管理复杂、难度大，多种校园文化在一定时期内并存，校园文化上存在较大差别。三是学科专业多，人员多而繁杂，无论是教职工人数，还是学生的数量，都比单一校区大幅增加，办学规模增大，管理机构众多。
3、“单一校区”大学的内部管理体制
具有“单一校区”特征的大学，与“多校区”高校相比具有明显的地缘优势，管理成本低，即使学校有了大发展，也只是规模扩大了几倍的原来单个（校园）的大学罢了。因此，其从前所形成的高校内部管理体制，对之仍然有很大的参考价值。
这些大学从管理权限来看，仍采取集权管理的模式，实行校（实体）、院（相对实体）、系（虚体）三级管理，管理方式为“条块结合，以条为主”，形成学校为决策中心，学院为管理中心，系、所为质量中心的管理局面。机构的设置上，校直机关数以不宜太多，配备阵容强大的管理人员；学院的设置与学科门类或一级学科相对应，可考虑在校院间设立具有咨询功能的虚体学部，学院以下设立若干系、所、中心，院级机关可视学院的规模设置一个综合办公室或多个专门办公室，配备一定的管理人员，系一级不配备专职的管理人员。在管理的制度上，学校拥有重大的决策权和一定的审定权，并以立章建制的形式予以确定和体现；学院拥有微观决策权和一定的自，建立符合学校一系列政策的管理制度。
“单一校区”高校在确立自身的管理体制时，要力促管理重心下移，形成院（系）为中心、真正意义上的学院制管理模式。从具体的实践来看，当前最主要的问题是，校、院的管理权限不易确定；校机关设置过多，管理人员分工过细；新旧管理制度交错，管理信息不畅；管理效率低下，服务意识淡薄。因此，在借鉴从前的管理经验时，决不能忘记“单一校区”高校的规模，要在“大”字上多做文章。
4、“多校区”大学的内部管理体制
“多校区”大学的形成，除了以前合校的因素之外，还是单个大学自身规模扩张的结果。但严格来讲，上述两种作用促成的“多校区”大学，在内部管理模式的取舍上也是不尽相同的，对单个大学衍生而成的校区进行管理，校区数量不多，观念一脉相承，管理人员多有升迁，具体操作起来容易多了。所以，比较而论，“多校区”大学的校内管理具有更多的不确定因素，存在向“单一校区”演变的较大可能性。
根据“多校区”大学的特点，其内部管理体制采取集权与分权管理兼而有之，“条块结合，以块为主”的模式比较适宜。建立校（实体）、校区（相对实体）、院（相对实体）、系（虚体）四级管理体系，校直机关的设置要适中，人员要精干；校区应由“学科性”向“功能型”发展，校区设置与校直机关对等的机构，数量以少而精为妥；学院一般只设置一个综合办公室，系一级不配备专门的管理人员。在管理的权限上，重大决策权和审定权由学校掌握，校直机关的管理以宏观协调为主；校区的权限远大于“单一校区”大学的学部及学院的权限，有更大的自，院、系的管理权限较弱干“单一校区？大学的院、系，与校区的联系多于与学校职能部门的沟通。
5、“多校区”大学的内部管理创新
由于“多校区”大学的大量出现是我国高校存在的客观现实，因而管理的创新就显得尤为重要。
多“多校区”大学有的是采取新建（一个）校园的办法，从原来的各个校区整体搬迁到一起。上海大学、江汉大学等高校就是其中的先行者。也有些高校逐步形成具有中国特色的“多校区”办学模式，但校区的数量都力求尽量减少，以不超过三个为宜。
恩施是湖北省唯一一个搭上西部大开发这趟列车的州市级地区。在各种改革的浪潮中艰难的前行，教育的改革稍微缓慢些，但在市场经济的推进下，教育现代化的紧逼下，农村这块教育的净土也在缓缓发生着变化，不管是为了响应改革的号召，还是为了生存的需要，各个学校都在进行着不同程度的改革。
一、西部农村中学改革前的状况
1. 学校管理体制滞后，党政工关系不清。我校的管理体制基本是上沿袭上级教育行政部门的规定机构设置模式，校长兼任党支部书记，工会只是一个形式，或者说只是校委会的代言人，没有起到工会应有的监督约束作用，党支部起到了多重“保障”作用，但监督就不用说了。如今学校的规模在变化，教育任务也在变化，岗位职责不明，部分岗位甚至没有制度，不同的管理者就有不同的管理说法，习惯于对教师发号施令，武断地干涉教育教学工作，经常出现管理混乱，严重影响了工作效率。
2. 教职工调配权与使用权分离的“两张皮”模式，影响了教职工优良集体的构建。教职工的调进、调出均由上级人事部门统一指挥，而使用的又是校长，这样校长无选择和辞退教职工的权力，对教职工队伍的建设缺乏竞争活力，教职工的执行力度也大打折扣。
3. 模糊性考核和平均主义的奖金分配制度，压抑了教职工的积极性和创造性。虽然西部地区也实施了绩效工资制度，但基本上仍是平均主义的分配方式，人人都是铁饭碗，只要锅里有，碗里就有，即使搞一点量化考核，也是模糊考核，简单考核，差别极小，真是“阳光普照、利益均沾”。这样干好干坏差别不大，教师们的积极性受到挫伤，更不谈创造性了。
4. 封闭性的办学模式，限制了学校的发展。中小学教育体制的封闭性主要体现两个方面：一是在所有经费均由上级财政投入，学校管理者只是等着拿钱花；二是学校的管理、监督等都是学校内部教职工的事，没有社会力量的参与，起不到真正的可持续发展的监督作用。这种光靠政府，只靠自己学校教职工的短浅意识，使得学校与社会、与地方经济发展严重脱节，不能有效利用各种社会力量与资源共同办学，提高学校的竞争实力。
二、农村中学学校内部体制改革的措施
1. 完善管理机构，明确管理职责。学校既是一个教育教学机构，更是一个管理机构，管理着老师的教学和学生的学习，事务繁杂，责任重大。但是学校的教学任务又是一定的，管理的人多了，教学的人就少了，大家的任务就更重了。因此，理顺教学与管理的关系，完善管理机构，明确职责就是管理好一个集体的前提。为此我校根据学校的发展需要设置的机构包含三个维度：“校长负责制”的领导管理维度、党支部书记负责的监督保障维度、工会主席负责的监督约束维度。“校长负责制”的领导维度集体包括管理宣传、接待、档案、政工人事的办公室主任一人；管理内勤、总务、学生食堂、学校建设、财务的总务主任一人；管理教务、教学、科研、普九、学籍的教务主任一人；管理学生德育、校园文化、安全、卫生、保卫、综治的政教主任一人；一个校长和两个副校长构成的。监督保障维度集体，即党支部由非校长为党支部书记和20名党员组成。监督约束维度集体由工会主席、教师代表、学生代表、政府代表、家长代表等组成，其中工会主席兼管教师生活、民主活动、教师考评等。明确各自管理权限和职责，在收集全体教师建议意见的基础上，结合学校发展实际，制定民主的管理规范，既有规范老师的，也有规范管理者的，还有规范学生和家长的，各自积极主动履行，从而构建成领导、保证、监督三位一体分工细化、团结协作的高效内部管理体制的运行机制。
2. 教师优化组合，增强执行力度。在镇政府的协调下，我校建立了教师乡镇区域内优化组合的机制。不服从管理和教学业绩太差，或师德、师风有问题者，校长可以直接退回中心学校，所有调进、调出的教师由学校校长把关签字。这样，可以大大提高校长的执行力度，在改革的成功上多一重保障。
3. 完善办学制度，建立职业远景。一个学校的办学制度就是整个学校的发展蓝图，规划着学校的未来，规范着师生的行为，营造着师生的愿景。我们学校在上级主管部门的大力支持下，规划出五年内硬件建成全市一流农村中学，围绕这一目标，给教师们不断提升改革信心，并积极宣传改革的指导思想和原则。在《中国教育改革和发展纲要》中所阐明的三个“有利于”就是我校改革的指导思想和原则：有利于最大限度地调动全体教职工的工作积极性和创造性；有利于学校管理工作的高效进行；有利于全体学生的全面发展，实现学校的教育目标。
我校全体领导班子和教师紧紧围绕这三个有利于，理顺各种关系，完善了教职工聘任制度、岗位责任制度、综合考评制度、双重激励制度，达到精细化管理的目的，努力做到政令畅通，责、权、利统一的效果，以提高管理效率。细化的各项管理规定，可操作性较强，既扩大了管理的透明度，也增强了自我约束的参照性。
其中综合考评制度、双重激励制度的完善，将真正打破论资排辈和平均主义现象，实现多劳多得，优质优酬的分配原则。同时建立起教师的职业远景，如建立学校、乡镇、县市、市州、省五级骨干教师制度和城乡交流制度。通过尊重的教师个体的自我发展入手，满足不同层次的需求，从物质到精神，从个体发展到学校整体发展全方位考虑，让综合考评制度、双重激励制度真正起到激励个人，促进整体发展的作用。
4. 开放办学模式，鼓励全民办学。农村中学全部靠上级拨款才能运行，在改革中又要有很多投入，真是既要开源，又要节流。我校积极申请，乡政府大力支持，由政府牵头、中心学校参与一起成立了沙地乡教育基金会，各种社会力量积极参与办学、助学。沙地乡人民政府也出台了《沙地乡关于支持教育发展的若干意见》和《沙地乡园丁、才子奖励方案》，鼓励全民支持教育。这也是社会激励师生的一种策略，是教师结构工资的一个新组成部分，是学生被肯定的一种新途径，对师生的激励作用也不可小觑；同时又体现了全民办学的意志，家长与学校、家长与老师的联系会更紧密，家长对孩子的学习也会更关心。这样以来，学校的发展融入全民的意志，也就汇集了全民的关注，在监督约束上更全面，在资金激励上更有保障，在学校发展上更有后劲和动力。
三、农村中学内部体制改革后收到的效果与思考
我校在建立这一整套管理制度时，听取了多方面的意见，经过多次修改，通过教代会讨论、表决通过的。基本上是合理的、规范的，代表了全体教职工的意志，初步起到了“制度管人，人服人”的作用。现在人人精神振奋，不断改进教学方法，努力提高教学能力，向一流的农村教师目标奋斗，初步实现学校的可持续发展。
目前，本校的改革还在起步阶段，经过两个学年的努力，学校的硬件建设有了更大改善，全校师生的精神已焕然一新，值得一提的是2013年秋季期末统考成绩从全市倒数升至同类学校前列。有6个学科的人均分、优秀率、及格率位居全市同类学校第一，13个学科成绩综合排名进入全市前六名；全州抽考的2个学科进入全州30强；其余学科成绩都有明显提升。2014年秋季期末统考成绩也稳居同类学校前列，这只能说明我校的改革取得了一点成绩，而对于西部农村初中学校内部管理体制的改革我们应客观积极地去应对，在尊重民意的基础上，注重教育的客观规律，强化过程管理，综合客观考评和双重激励是改革的基石，开放办学模式鼓励全民办学的方法和途径仍是值得探索的问题。
参考文献：
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[5]傅小丹.影响欠发达地区农村中小学内部管理体制改革的原因分析[J].井冈山医专学报，2005，（02）：84-85.
随着我国市场经济不断完善以及我国加入WTO，我国高等院校面临的竞争压力和挑战越来越大。高校财务管理作为高校管理的重要组成部分，在国家经济环境以及教育环境不断变化、财政政策及国外教育的不断冲击下，高校内部财务管理工作也面临许多挑战和压力，传统高校内部财务管理体制也暴露出许多问题。
一、高校内部财务管理体制存在的问题
（1）预算编制不全面。因为高校是非营利性单位，可能导致高校疏忽对预算的管理，预算编制不够科学，这就让高校在预算编制时也只是编制当年需执行的预算，这就会造成高校预算的编制连续性和预测性不强。科学的预算要求预算单位在预算年度中可以正常有序地运作，但也应该顾忌到高校的中长期发展。但是高校在编制预算时，只是简单地按照上年度的实际数和预计增加数额来确定，没有参考高校发展计划和任务标准来定额编制。高校选择的简单编制预算方法会造成实际数和预算产生很大的数额差，不能发挥预算控制的作用，阻碍了高校内部财务管理体制工作的进程。
（2）管理意识淡薄。高校在进行全面预算时，只是将它归纳为财务部的工作，其他职能部门不涉及到全面预算和内部财务控制。但预算是一项综合性很强的工作，它对于高校来年是否能够正常运行起着关键作用。这就需要高校管理层高度重视，加强对预算的宣传教育，各个部门一起团结协作、相互协调，使得高校的全面预算更加科学合理，同时不断健全高校的内部财务管理体制。
（3）控制力度不够。高校预算执行大都是在预算年度中的四五月份，但是在此之前高校会发生很多的经济业务，这就使得预算不能发挥事前控制和事中控制的作用。这就会造成预算的控制力度不够全面，同时高校的预算控制体制不够完整，很多因素会干扰预算的正常执行。例如客观因素中的预算监督机制，以及主观因素中的预算执行人员的执行方法，这些都会影响到预算执行。但是预算管理部门很少能及时察觉到预算执行中出现的问题，使得预算管理部门不能迅速对这些问题做出反应。有些高校虽然建立了完善的预算体制，但是这些制度都是挂在墙上、记载在纸上的形式而已。高校的收支变动很大，资金收支也没有统一的控制，这就会造成资金使用情况混乱，使得预算控制难以进行。
二、基于全面预算的高校内部财务管理体制设计
（1）建立健全预算管理体制。预算决策层和预算管理职能部门以及预算责任部门是构成预算管理体制的重要部分。首先，预算决策层又称为预算管理委员会，它对预算有着决策权同时又是重要的管理机构，委员会领导任命可以选择学校的领导，其他成员则由学校各级职能部门的负责人担任。委员会主要是监督学校预算方案和预算执行情况，同时有关预算的重大调整通过委员会展开会议进行讨论，然后根据讨论结果选择最优的方案。对于财务部编制的预算执行结果报告，预算决策层要对它进行分析审批，并对预算执行职能部门实施奖罚政策，这样有利于预算的科学执行。其次，预算管理职能部门是委员会日常工作的办公地点，可以选择设立在财务部，因为预算管理职能部门主要是对预算进行编制以及汇总预算执行工作，当需要对某个部门的预算进行调整时也需要财务部的参与。同时财务部可以制定一些预算管理的规章制度，使学校内部财务管理更加规范合理。最后，预算责任部门是高校的预算执行基层部门。财务部对预算进行了编制，它的落实工作就落到了基层部门。预算管理和其他基础管理工作的有效结合需要依赖预算责任部门，同时预算责任部门又能将预算指标实施的信息反应给上级管理部门，例如预算管理委员会要对预算进行审批，这就需要基层部门如实有效地提供数据。各部门协调管理，统一目标，使高校的预算管理体系不断完善，内部财务控制更加科学。
（2）在预算编制过程中贯彻科学和规范理念。高校在编制预算时，应该考虑活动的重要程度和急缓性质来进行编制，使资金利用率更高。同时活动的收支都必须有明确的规定。规定应该尽可能的详细并且统一形成标准。使得人员经费的支出按照人员的数量计算，公用费用按定额，专用的经费根据项目来分配。高校的主要预算支出是由教学设备改造支出、公用服务支出、专项设施支出和师资队伍建设支出组成，高校根据这些支出设立项目库，并且项目库中的项目处于不断更新和完善中。对于预算的编制都是通过预测预算年度的各项经费支出情况进行的，遵循收入大的项目也应该给予大的支出，但还是会出现收支不平衡的情况，即高校的收入不能维持高校正常经营活动的支出，在编制预算时，就应该考虑展开项目根据项目的轻重和缓急来进行。预算的编制首先应该考虑上级拨款，以及上级下达的指令性任务，结合上年度拨款和任务之间的比率估算出本年拨款和任务的比率。同时也需要和市场相结合，因为市场价格处于不断浮动中，这样高校在编制预算时更加科学合理地安排项目经费的支出。此外，费用的计提，费用包括直接费用和间接费用，这些都不应该忽视。
（3）加强执行力度。预算通过了审批，要想发挥效力，这就要求各预算部门严格执行。高效的预算执行离不开严格的预算管理制度。预算管理制度可以对预算执行者进行约束，减少资金浪费现象的发生。同时高校的预算管理体制和高校内部财务管理体制相结合，需要内部责任制度和内部组织结构辅助。预算管理组织的主要工作是实施预算执行和达到预算目标。因此，加强执行力度可以从加强对高校各职能部门的管理出发，同时预算支出审批应该严格控制，由专人负责按照程序进行。
高校财务管理工作作为高校管理工作的重点，高校领导及财务管理人员必须高度重视，结合内外部环境，创新理念和体制设计，设计基于全面预算的高校内部管理体制，完善高校内部财务管理工作，为高校正常运行奠定良好的财务基础。
关键词：高校；财务管理；问题；措施
作为高校管理的重要组成部分的高校财务管理在高校整体管理中具有十分重要的地位。作为高校内部管理工作的一项重要内容，高校财务管理是其他各管理环节得以顺利进行的保障。高校如果得到持续性发展必须在学科建设、教学质量、专业设置等方面突出自己的特色和优势，就必须要进行资金运用所引起的财务活动。由此可见高校财务管理工作的重要地位，高校必须重视财务管理，不断提高财务管理水平。
一、高校财务管理存在的问题
1. 财务信息前瞻性不强、指导性不高。
目前的高校财务工作范畴仍然比较保守，局限于记账、算账、报账，对内、对外只能提供有关的历史数据和基本信息的解释。工作流程侧重事后监督，忽视了事前预测、事中控制、事后分析。
2. 财务管理体制需进一步完善。
高校的财务管理制度是高校财务管理的基础，没有财务管理制度就无法按章办事，财务管理就失去了依据与标准，高校财务管理水平将直接影响和制约高校的管理和发展。
现阶段高校的财务管理体制也存在着很多的问题，部分高校对内部财务管理制度建设不重视，管理思路单一，缺乏与其它环节的有效联系，学校各经济主体的经济管理意识差，内部管理制度不全面、有关内容不合理，造成经济责任不明，有章不循，财务信息失真，资产不清，债权债务不实，使内部财务管理制度流于形式，对学校的整体发展极为不利。
3. 内部控制制度不健全。
高校发生的各类违纪违法情况，无不与单位内部控制内容、范围不全面、内部控制执行不严、监督制约机制不健全，没有达到《会计法》规定的内部控制的要求有关。
4. 预算编制不完善，执行不严格
高等教育教事业迅速发展，基建规模不断扩大，物资采购大量增加，但往往因制度不健全造成财务预算管理与实际收支相脱节，预算失控。在实际工作中，由于预算编制时间过短，预算编制过程透明度不高、预算方法不科学、预算的约束力较弱等原因造成了部门预算不准确，预算内容不全面，编制的部门预算没有客观反映学校财务收支全貌和体现学校的工作重点和发展方向。
5. 高校财务管理缺乏风险意识
市场经济把高校经济活动与社会紧密联系起来，高校的财务活动在激烈的竞争中不可避免地要遇到各种风险。因此，高校应树立财务风险意识，积极分散风险，这是高校取得经济效益与社会效益的关键。高校必须将风险防范意识贯穿于整个决策工作的始终。
二、改善高校财务管理的措施
产生以上诸多问题，原因是多方面的，有体制层面的原因，也有运行机制层面的原因，有主观原因，也有客观原因。高校领导首要任务就是加强对财务管理工作重要性的认识，同时按照市场经济规范要求建立高校的财务管理体制和运行机制。财务管理在高校的管理工作中有着相当重要的地位，要切实采取一定措施，提高财务管理水平，促进高校教育事业的顺利发展。
1. 转变高校会计内部控制与管理的理念，将会计人员业务操作过程的时候监督变为事先预警，做到事前预测、事中控制、事后分析，三管齐下，真正使会计内部控制机制得以有效运行。
2. 完善高校财务管理体制
要完善高校财务管理体制，首先必须要加强高校财务的规章制度建设，并不断进行完善。在此基础上严格规范高校内各类经济活动，保障预算的科学性和有效性，完善高校的财务管理体制。
高校应根据其学校规模和内部管理需要，应遵循“统一领导，集中管理”或“统一领导，分级管理”的高校财经管理工作原则和体制进行。各高校要结合本校的实际情况，在不违反国家和主管部门有关规定的情况下，建立符合学校校情、合理有效的财务管理体制。加强对校内各单位会计人员的管理。明确高校财务处作为学校以及财务机构，统一管理学校的各项财务工作。
3. 建立健全高校内部控制制度
高校内部控制制度是为了控制学校内部的一切经济业务，使之严格按照计划规定的预期目标进行，以保证学校计划任务的完成，最直接的目标是防止差错和舞弊行为。要把握好以下几个方面：以预防控制为主，事后控制为辅；注重程序制约，对主要业务的控制，必须经过授权、批准、执行、记录、检查等控制程序；注重责任牵制、明确责任、制定措施。强化内部控制，完善单位内部会计控制制度，真正做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，是提高高校财务管理的有效措施。
4. 强化预算管理，严格执行部门预算制度。
强化预算的管理，要把部门预算和校内综合预算合二为一；推行校内部门预算，细化预算编制单位；实行预算经费定员、定额管理；完善预算的调整制度；建立预算的跟踪、分析和评价制度。
针对高校财务检查收支特点，建立健全与之相适应的科学、合理的财务预算管理制度。科学编制财务预算，做好事前分析和调查研究工作，加强预算工作的制度化、规范化，切实将预算落到实处。
5. 要提高高校财务管理人员的专业能力和综合素质
加强高校财务管理人员业务培训，不断学习、提高和充实专业知识，优化知识结构，是改进高校财务管理、提高办学效益的关键所在。使高校财务管理人员能够及时了解最新的高校财务制度、会计制度等内容；切实提高财务管理人员的利润水平和实际操作能力。多方面、全方位地提高财务人员的综合素质。提高他们的专业判定能力和职业道德水平，保证财务会计制度改革的顺利完成。
6. 建立有效的财务风险预警体系
在高校现有财务管理和会计核算基础上，设置相关的指标，分析和评价高校资金使用的合理程度、财务预算管理水平和实际财力情况，及时揭示潜在的财务隐患，对潜在的财务风险和连带责任风险进行预警报告。高校应借鉴企业、其他高校的财务预警指标，结合自身的实际，制定一套符合自己的财务预警体系，对潜在的财务风险进行预警，以便提前或及时掌握信息，将风险逐步化解，从而把损失降低到最小，提高高校财务管理水平。
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论文关键词:高等教育;教学质量;保障体系
高等教育质量保障是一项复杂的系统工程，决定于外部质量保障体系和内部质量保障体系。外部质量保障体系受政府宏观管理及投人、政策导向等直接因素和生源、人才需求、就业导向等间接因素两方面影响。只有将内部保障和外部监督有机结合起来，才能避免出现不顾人才市场需求或急功近利、“过分专业化和功利主义”等倾向。
根据高等教育活动的特点和规律，高等教育质量的核心是教学质量。高等学校教学质量保障体系必须以学校内部的教学质量保障为基础，以校内全面质量管理系统为教学质量保障的核心系统。随着高等教育系统外部环境的发展和内部管理体制改革的深化，高校在依法自主办学的前提下，建立完善的内部教学质量保障体系，不断更新质量观念，提高质量意识，形成自我约束、自我激励机制，是确保并不断提高教学质量的一项战略性的迫切任务。
一、根本依据:“教学质量是生命线”意识
经济全球化和教育国际化要求高校及其所培养的人才必须增强国际竞争力。在市场经济条件下，在高等教育大发展的时代背景下，高校的生存和发展取决于人才培养的质量。随着我国高等教育改革的不断深化和加人WTO等等，高等学校的危机意识越来越强，生存还是死亡，教学质量起着决定作用。因而建立一套科学规范的、高效可行的校内教学质量保障体系，对于促进教学质量满足政府及社会需求，实现高校持续健康发展是必须而紧迫的。
二、外部动力:政府评估的制度化、连续化
政府经常化、制度化的评估制度，为促进高等学校建立自我发展、我自约束的内部质量保障机制，从而最终形成国家、地、高校和社会相结合的立体化的高等教育质量监控体系提供了推动力。国家于1994年起对1976年以来新建的本科院校进行合格评估，1996年开始对办学历史较长、水平较高的重点大学进行教学工作优秀评估，1999年开始对介于两者之间的高校进行随机性水平评估。2002年，教育部对上述三种评估方案及其标准体系进行了重新整合，统一为普通高等学校本科教学工作水平评估。在此基础上，2004年8月27日教育部正式下发《教育部关于设立教育部高等教育教学评估中心的通知》和《教育部关于印发“教育部高等教育教学评估中心职责任务、管理体制、机构设置和人员编制方案”的通知》正式宣布成立教育部高等教育教学评估中心。重点工作一是要建立5年一轮的高等学校教学评估制度。通过这种大面积、连续轮回的评估方式，建立起经常化、制度化的评估制度。综合评估工作全面反映高等学校办学水平和质量状况，同时要推动建立高等教育质量监控制度。评估是重要的指挥棒，成立教育部高等教育教学评估中心是政府行为，体现的是国家和政府对高校办学的要求，对推动评估工作的科学化、制度化和专业化将起到重要作用。要以成立教育部高等教育教学评估中心为契机，带动地方政府、教育行政部门建立相应的评估监控制度和组织机构，促进高等学校建立自我发展、自我约束的内部保障机制，积极引导和培育社会评估中介机构，形成国家、地方、高校和社会相结合的立体化的高等教育质量监控体系，实现从过程管理向目标管理，从微观事务管理到宏观决策管理的根本转变。教育部高等教育教学评估中心的成立和教育部对高等学校实施5年一轮评估制度的确立，标志着建立有中国特色的高等教育质量保障体系已经迈出了关键一步。
建立完善的内部教学质量保障体系，也是高校扩招以后保持稳步、健康发展的需要。扩招、改制和升格使各校办学条件全面紧张，师资总量不足，结构性短缺更为突出，经费投人严重不足，与规模发展很不适应。原有教学管理体制、机制、规章、队伍等与高等教育大众化发展需求不相适应。为保证新形势下的高校本科教学质量，教育部于2001年印发了《关于加强高等学校本科教学工作提高教学质量的若干意见》。各校在贯彻落实文件过程中，逐步开展了新形势下高校内部教学质量保障研究和实践，但主要是侧重一些单项环节教学质量研究，如:课堂教学质量、实践教学质量、毕业设计质量等，还没有形成完善的内部教学质量保障体系。由于缺乏完善的内部教学质量保障体系及经常性的质量保障信息资料积累，使得一些高校迎接评估，常常显得工作被动，也由于对教学评估的意义和对评估指标体系的内涵、实质没有结合教学及管理工作实际加以深刻领会和消化吸收，转化为学校内在的质量保障体系，往往达不到评估应有的效果。既然教育评估是有效教学过程管理不可缺少的组成部分，开展教育评估就不应是“额外负担”、“外加压力”，而应当视为学校自身发展的内在需要。学校应将政府的水平评估与学校的过程管理及学校内部教学质量保障体系的建设相结合，以政府的评估指标体系作为校内管理目标的参照，将社会中介机构及市场对学校的评价作为外部监督的重要因素，运用“人本管理”与“全面质量管理”理念，充分调动全体学生、教师、管理人员的积极性，主动地持续地提高教学质量，建立并完善学校内部的教学质量保障体系。
三、目标导向:“规模、结构、质量、效益”协调发展
我国高等教育改革以“规模、结构、质量、效益”协调发展为指导方针和目标导向。经过多年的结构调整、合校、扩招之后，正按照“巩固、深化、提高、发展”的思想逐步向纵深发展。许多高校已逐渐把学校改革的重点由宏观转向微观、由整体布局转向学校内部管理体制的完善，并采取一系列举措，以提高教学质量，走内涵发展的路子。
在教育经费普通紧张的情况下，我国高等学校如何在有限的教育资源条件下，使规模、结构、质量、效益相统一，实现学校的持续健康发展，如何充分利用有限资源使学校教学质量随着培养目标的变化不断提高，是一个需长期研究并不断完善的课题。校内教学质量保障体系的研究和确立是其中的核心。在教育资源一定条件一下，校内全面质量管理系统是教学质量保障的核心系统。要坚持“质量至上”，以质量为核心处理好规模、结构、质量、效益之间的关系。要通过高校内部管理体制改革深挖潜力，以保障办学规模扩大的基本需求。
教学质量是学校生存和发展之本，“规模、结构、质量、效益”协调发展的目标导向要以质量保证和逐步提高为核心和主导目标。教学质量管理的目的，既要证明已经取得的“质量水准”，更重要的是在于持续不断地改进学校人才培养工作，最优化地利用学校的资源，多培养人才，培养高质量的人才。
四、核心系统:内部教学质量保障体系
从2002年开始至今，教育部开展的高校学科专业教学质量的试点评估和专项评估等，在促进高校端正办学指导思想，推进教学建设和改革，促进学校建立内部质量监控体系，提高教育质量等方面起到了重要作用，为建立具有中国特色的高等教育质量监控体系积累了宝贵经验。
关键字：大学生；参与；高校管理
一、问题的提出
在普通高等学校中，管理者、教师和学生构成高等教育活动的三大主体。他们在学校组织活动中的地位和发挥的作用取决于它们所依赖的权力及其分配方式。大学生作为高校的主要成员和高等教育活动的主要参加者，其主体性的发挥、展现取决于保证其主体地位的权力，这种权力表现在或受制于同管理者和教师的权力关系上。管理者的行政权力、教师的学术权力应为保障学生的权力、利益而存在的同时，实现自己的利益，延续自己的权力，尊重学生权力是转变高等教育思想观念、发挥学生主体性、提高教育教学质量的基础和前提。虽然人们开始关注高等教育管理者和高校教师参与民主管理的问题，但对大学生参与学校民主管理问题却关注不够。大学生参与学校民主管理是高等教育改革与发展的趋势，是不容忽视的。联合国教科文组织在《21世纪的高等教育展望和行动世界宣言》指出：“国家和高等院校的决策者应把学生及其需要作为关心的重点，并应将他们视为高等教育改革的主要参与者和负责人的受益者。这应包括学生参与有关高等教育问题的讨论，参与评估，参与课程和教学法的改革，并在现行体制范围内参与制定政策和院校的管理工作。由于学生有成立作的参与”。随着社会政治经济的不断发展，民主理论与实践逐渐从政治经济领域扩展到了社会生活的其它各个领域，在教育领域表现为教育民主化。正如杜威所说：“民主主义不仅是一种政府形式，它也是一种联合生活的方式，是一种共同交流经验的方式，民主是教育的一个理想的标准”。卡斯韦尔在《民主与课程》中指出：“应向学校直接提供民主的组织和指导，如果要使学校成为一支社会的维护力量，就必须按民主的方式来组织学校”。教育民主化是国家鼓励各种教育关系的主体在平等的基础上民主参与教育教学及其活动，建立民主参与的教育管理体制和民主平等的师生关系，扩大学校的办学自，以提高教育质量，发挥教育在经济发展和社会进步进程中的作用。教育民主化作为二战后发展形成的一种现代的教育思潮，逐渐为各国所接受，并通过教育立法加以确认。
在当今社会，教育的最终目的就是实现人的全面发展，以学生发展为本就是让学生享有平等的管理权力，参与学校内部的管理，通过这一手段最终实现自身的主体性发展。目前我国高等学校大学生参与管理正处于探索阶段，因此必然会存在许多问题，这主要表现在两个方面：第一，大学生作为教育管理活动的主体，始终未能按自身应有的权力参与到学校管理中去，这也在某种程度上违背了人的身心发展规律，是对大学生权利的一种忽视，同时也导致了学校内部管理体制的种种弊端；第二，目前我国还缺乏对高等学校大学生参与学校管理的系统研究。理论上研究不充分会导致实践的不足，目前我国大学生对学校管理的参与也只是停留在一种理念层面，在具体实施过程中也多是形式上的参与，常出现参与管理的内容少、程度浅、方式简单等问题，因此大学生究竟应在哪些领域参与管理，通过什么方式和途径参与管理，有哪些参与规范和保障等等这些问题都是有待于解决。
二、我国高等学校大学生参与学校管理的本质研究
(一)主体教育管理观
“主体教育管理观是一种把受教育者培养成为教育活动的主体和社会生活的主体的教育观。这种教育管理观，不仅要着眼于受教育者的主体性问题，要求教育管理有助于他们主体性的发挥，而且还要承认管理者、施教者的主体地位，使教育活动、教育事业更有生命力，真正成为推动社会发展的积极力量”。主体教育管理观着眼于培养受教育者成为社会生活的主体，认为受教育者既是教育活动的对象，又是教育活动的主体，强调培养受教育者的主体性品质，使受教育者能够正确认识外界、认识自身、认识自身与外界的关系。尊重受教育者的主体地位，发挥他们的主体性，培养他们既立足自身发展的现实，又超越自身发展现状的价值追求与自我教育能力。
(二)管理的交互主体性
交互主体性就是互为主体性或共主体性，这是一种主――主关系，即从一切有关管理活动的参与者的相互承认到建立起对对方的共同关系、共同态度和识见。相互性的基础是相互性认同，它导致了一种普遍的反应关系，即内在共同性。管理的交互主体性，即是指一个管理主体与另一个作为主体的对象是相互作用、互为主体的。管理的交互主体性范畴，实际上是力图从哲学层面上概括出管理活动和管理的伦理关系在形式、内容和规则方面的超个体的、稳定的特点。从管理的交互主体性要求出发，管理活动是结成一定的管理关系的主体的共同活动，管理活动的主体是一个复合系统，既包括管理组织内部的管理者与被管理者，又包括与管理活动相关的社会、公众、政府、顾客和其他组织等外部的利益相关者，以及它们之间的诸多相互作用关系。
(三)大学生的权力
传统观点认为，高校内部的权力主要由学术权力和行政权力构成，高校内部各种活动的开展主要依赖于学术权力和行政权力作用的发挥，在高校内部管理中，这种由学术权力和行政权力构成的二元权力结构，主要将注意力集中于对二者冲突的协调上。然而，在高等学校中，主要有三大活动群体：学生、教师和管理者。他们在高校组织活动中的地位和发挥的作用完全取决于他们所依赖的权力及其分配方式。大学生作为高校的主要成员和高等教育活动的主要参与者，其主体性的发挥、展现取决于保证其主体地位的权力。所谓大学生权力，是指大学生直接或间接参与高校内部事务管理以维护自身利益的权力。大学生是高校内部管理的必要成员，大学生的权力是高校权力系统的必要组成部分，因此，大学生应与教师和管理者共同参与高校内部管理，这样能够减少高校内部管理的摩擦与内耗，加强凝聚力和向心力，从而促进高校管理的民主化和科学化。
三、我国高等学校大学生参与学校管理的现状分析
(一)存在的问题
我国高校受传统教育思想的影响，一直以来都是将学生视为被教育、被管理的对象，很少去考虑如何发挥学生的主体性，让学生参与学校的管理。随着高等教育改革的不断深入发展，一些高校也逐渐开始让大学生参与学校管理，但是目前还处于探索阶段，必然会存在许多问题。
首先，思想观念上的欠缺。从管理者方面来看，由于我国高校长期受传统教育思想的影响，将学生视为被管理的对象，科层制下的官本位思想比较严重，因此，大部分的管理者并没有将学生看作是一个主体，只是依据一些政策法规、规章制度来
规范、引导学生的行为，在这种思想观念的影响下，学生处于高校管理的边缘，其主动性、积极性以及创造性自然都得不到有效发挥。参与必须扎根于整个教育组织、高校管理者和学生的行为和心灵中，从学生方面来看，许多学生一直存在依赖思想，依赖父母、依赖教师，缺乏自主的观念和自我管理、自我服务的思想，自然也就缺乏参与管理的意识。
其次，参与的内容与程度上的欠缺。目前。我国高校大学生参与学校管理多时参与学校的职能工作，主要表现在参与学校教学管理、后勤管理、图书馆管理等，这些大多是与学生个体日常学习生活直接相关的方面。但是，在学校发展目标的规划、学校定位的选择、改革发展的决策等方面缺乏学生的参与，即使有的高校允许学生参与学校领导决策，也只是停留在决策的初始阶段或只是形式上的参与。
再次，参与的组织机构与制度上的欠缺。我国高校学生管理长期以来处于多层管理、多种体制之下，管理制度和规范在某种程度上存在交叉冲突的现象，就机构来说就有学生处、团委、学生会等机构，这些机构在学生管理工作上缺乏统一的管理制度，往往在管理上容易出现步调不一致的现象。学生会作为参与高校管理的学生组织没有发挥其应有的作用。一方面，学生会的工作效能不高，很多实际问题不能得到解决，同学们的正当权益得不到表达和保障；另一方面，学生会容易成为争权夺利的工具，学生干部往往从中获取个人政治资本和自身利益，使得高校学生会失去了原有的意义。
(二)原因分析
首先，从决策主体构成来看，我国高校教育管理决策主体过于单一化。目前，我国高校内部管理决策仍然是一种在计划经济体制以及与此紧密联系得权力过于集中的中央集权制下形成的决策模式，决策主体过于单一，学校内部管理决策权往往过多集中在少数学校高层领导手中，教师和学生所拥有的决策权微乎其微。高校内部单一的教育管理决策主体几乎包揽了学校内部管理决策过程的一切环节，缺乏民主参与，导致学校内部管理决策在制定高校发展目标、处理与高校外部环境的关系等方面出现许多问题。
其次，从价值取向来看，我国高校教育管理的价值取向为从属社会的教育管理观占主导地位。从属社会的教育管理观注重教育的社会属性，注重教育价值的社会取向，它认为高校管理者和教师对学校和学生都要实行严格管理，在这种教育管理观的影响下，学生只能被动地服从学校的管理，而缺乏积极主动参与学校管理的主体性。“这种教育管理观的目的是把受教育者培养成为一定社会政治经济服务的驯服工具”。
四、有效推进我国高等学校大学生参与学校管理工作的策略
(一)转变思想观念
一方面，高校管理者要转变观念。任何教育主体的时间活动都是一定思想观念的表现，高校管理者思想观念的转变与否直接影响着高校内部管理体制改革的成败。在传统的高校管理中，管理者认为高校的权力主要分为行政权力和学术权力，高校管理者和教师正好划分这两种权力，而学生作为高校存在的一大权力主体竟被排斥在高校权力结构之外，学生处于高校管理的边缘，其主动性和创造性得不到有效发挥。高校管理者应从观念上接受大学生参与高校管理，充分肯定其积极作用。
另一方面，大学生要增强积极参与高校管理的意识。大学生要从根本上认识到自身是真正的参与者，是教育实践活动的主体，而非客体或者旁观者。大学生应具有自我教育、自我管理、自我服务的能力，从而能更充分发挥其主动性和创造性。
(二)引入利益相关人参与高校管理
政府、高校管理者、教师、学生、社区以及社会公众等都与大学的生存与发展有着密切的利益关系，大学是一个利益相关人组织，大学的各项决策都要尽量考虑所有利益相关人的利益。大学生是高校教育管理活动的一大主体，也是高校生存与发展的最大、最直接的利益相关人，因此，高校管理者在决策时应考虑学生的意见和想法，可以借鉴国外大学的经验，建立以董事会为中心的决策机构，董事会包括各类利益相关人的董事，形成利益相关人参与高校决策的共同决策模式，学生可以按一定人数比例，参与到这种共同决策模式中，这样高校的决策可以在诸多利益主体之间寻求一种平衡。
(三)完善我国高等学校大学生参与学校管理体制
其实，无论是对已经过去的教育改革历程的“回头看”，或是对企事业单位正在进行的去行政化的现状的“左顾右盼”，还是对高校管理体制改革前景的“向前看”，都不难体味到高校“去行政化”操作的困难和推进的艰辛。
改革高校体制，关键在于高校的性质界定，重点在于认识的调整修正，前提在于国家政治体制及其社会评价机制的改革。已经或将要面临的相关问题是复杂的。如：如何厘清高校所有权与管理权、政府对高校管理的行政化与高校内部管理的行政化之间的关联；如何剖析高等教育产业化、大众化与高校员工聘任制、契约制之间的因果；如何认识高校正常的、必须的行政管理与学术发展之间的对立统一；如何区分教授治校与教授治学、教授治研之间的异同；如何把握借鉴西方国家高校管理体制经验与开拓符合我国国情的高校改革之路的关系，等等。为此，本期刊发了两篇关于高校去行政化的文章，希望能举一反三，以对正在推进的高校管理体制改革有所裨益。
摘要：近年来，高校“去行政化”引起了教育学界学者的广泛关注。本文探讨了高校“行政化”的内涵及弊端，探寻高校“去行政化”按教育规律、学术发展规律办学的本质，并尝试界定了高校“去行政化”过程中几个常见的误区。最后就政府、高校等几个方面就高校“去行政化”提出了意见和建议。
关键词：高校；去行政化；现代大学制度
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1671-0568（2011）35－0005－03
近年来，高校“去行政化”问题引起了学界广泛的关注。教育部《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020）》提出，要“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，逐步取消实际存在的行政级别和行政管理模式”。《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020）》提出，“克服人才管理中存在的行政化、‘官本位’倾向，取消科研院所、学校、医院等事业单位实际存在的行政级别和行政化管理模式”。高校“去行政化”也是第五届中国高等教育学会高等教育专业委员会大会的中心议题之一，甚至成为两会的热点议题。
一、行政化与去行政化
要探讨去“行政化”，首先应该弄清楚“行政化”的内涵和本质。“所谓‘行政化’是指高等学校在整个体制构成和运作方面与行政机关有着基本相同的属性，是按照行政体制的结构和运作模式来建构和运行的。”“去行政化”就是对外打破外部行政机关对高校的直接指挥和控制，使高校从外部权力体系的束缚中解放出来；对内打破高校内部的泛行政化的管理体制和运行模式，使部分职能部门摆脱内部行政部门的行政管理和控制。[1]还有些学者认为，“‘去行政化’的实质就是去掉行政权力所拥有的各种特权，本质就是要回归学术本位，直接表现就是要去官僚化。”[2]教育家杨德广教授认为，“高校管理行政化是指不顾教育规律和学术规律，完全依靠行政权力，按照行政手段、行政方式、行政运行机制管理教育、管理学术。”[3]
综上所述，高校的行政原指高校的内部管理工作或由法律授权的高校的行政管理活动。“行政化”是指高校内部行政特权过大，作用范围过广，学术性组织特征被忽视，原本属于学术的事务用行政方式手段来管理。主要表现是行政权力为主导，干部任命官员化，机构设置与党政近似。行政一词是中性词，高校要去掉的是“学术去行政化”中的“化”，准确地讲应该是“去行政异化”、“去行政泛化”，而不是去“行政”、更不是简单地去掉行政级别。
二、行政化表现与弊端
行政化的大学的表现恰恰在于：一是政府将大学作为其延伸的部门，不加区别地对办学进行直接管理与干预，在职能与机构的设置上要求与政府职能部门一一对应；二是在大学的内部管理上，行政权力泛化，学术权力得不到彰显，使得大学组织越来越像政府，大学的管理人员越来越像官员，大学的运行模式越来越像行政机构，进而不按照教育规律、人才成长和学术发展规律办事，而用行政手段和思维来解决学术和教育问题。[4]
高校行政化有很多弊端，最重要、最深刻的的影响莫过于导致“官本位”思想渗透到学术领域，“高校内部行政人员成为学校运行的核心，教学科研人员对学术以及学校的支配权缺失”，人才固然重要，权力才是硬道理，人人想做官，人人争做官，这也影响了高校的行为方式，很多学者把做官入仕作为最终的良好归宿；[5]影响了大学的民主管理，导致民主不重要，上级指示是真理，下级的呼求可忽视，服从讨好上级成准则；也影响大学办学自的发挥，政府及教育行政部门自上而下的决策与管理，导致大学难以办出特色，千人一校、千校一面，最终导致我国高等教育难以培养出适应社会需要求的人才，更难以培养出拔尖创新人才。
三、高校“去行政化”误区
1.“去行政化”不等于“去政治化”
其实，“去行政化”不等于“去政治化”。党的基层委员会领导下的校长负责制仍是我国高校内部管理体制基石，以党委书记为代表的党委和以校长为代表的行政力量两个主体缺一不可。只有坚持在党的高等学校基层委员会的领导下，才能贯彻我党的教育方针政策，加强和改善高等学校的思想政治工作。但是，高校党委要在宏观上把握全局，不可管得太多、太细，要明确党委和校长各自的权力与责任。
2.“去行政化”不等于“去行政管理”
其实，“去行政化”并不等于“去行政管理”。现代大学早已走出了象牙塔，机构愈来愈庞大，日益成为一个巨型的大学，因此衍生大量非学术性的事务。此时，单纯依靠教授来治校变得越来越不现实，高校需要行政、需要行政管理，“行政权力是大学内部运行的基本保障”。[6]高校教授只有把高校后勤、学生日常管理等非学术性事务交给行政部门，才能集中精力搞好教学和科学研究。
3.“去行政化”不等于“去行政级别”
其实“去行政化”不简单等于去行政级别。笔者认为，行政级别只是高校行政化的表象。“高校去行政化”的实质、本质，是按教育规律、学术发展规律办学，去高校中已泛化、异化的行政权力，明确行政系统和学术体系各自的职责与权力，最终实现“民主管理、依法治校、教授治学”，单纯去行政级别并不能达到预期目标。
4.“去行政化”不等于照搬西方大学管理模式
任何一种管理模式都不能保证其普遍的适用性，要本着发展、辩证和历史的眼光来看问题。西方大学的管理模式完全根植于西方的历史文化背景，发轫于传统的行会组织模式，它和当时城市邦联的自治思想紧密相连。虽然历经变革，但这种基本的根基是没有改变的。这种管理模式移植到中国后，必然要适应中国的文化基础。中国的教育历来是“官学一体，学在官家”的模式，如果脱离了自身的历史文化背景，完全按照别人的模式来办大学，必然会造成“淮南为橘，淮北为枳”。[7]
四、高校“去行政化”的对策与建议
教育部长袁贵仁提出，行政化管理倾向通常包含两个方面，一是政府对学校管理的行政化倾向，二是学校内部管理的行政化倾向。由此可见，高校“去行政化”应包含外部与内部两个方面，即调整政府与大学的关系，变革大学内部治理结构。
1.政府完善高等教育法等相关法律法规，落实大学办学自
1998年颁布的高等教育法对高校的办学自做出了明确规定，提出了包括自主招生、自主设置学科等七项权力。但是，现实情况又是如何的呢？以招生制度为例，高校上报招生计划、教育行政部门审核后按文件要求下达招生指标，招生计划通常按一定固定的比例增长，高校无自；更小的事，如办公室要添置一台电脑，办公楼要加装一部电梯，学院需更换系主任或学科带头人，学校校舍需加固，等等，都需要向教育行政部门请示。“当前我们最迫切的工作还是要通过立法来确立高等学校自主办学的主体地位，设计新型的管理制度，明确政府管理高等学校的权力边界，坚持高等学校为不特定的多数人服务的公益性质，这同时也是高等学校去行政化的最合理选择。”[8]
2.准确定位，界定政府与大学的关系
“高校区行政化关键在政府，政府首先需要调整的便是自身的定位，把无限政府变为有限政府，把管制性政府变为服务型政府，通过立法‘明确政府管理的权限和职责’，明晰政府与学校权力（权利）、责任之间的边界。”[9]政府不应对高校包得过多，统得过细，主要应在宏观指导、拨款，评估等方面发挥作用。但是，目前学者对政府和高校各自应承担哪些方面的职责、政府发挥作用的体制机制，以及合理的学校内部治理结构等方面的探讨不够深入；对高校内部学术权力与行政权力差异，各自承担的职责，大学章程如何受全校以及上级教育行政部门认同、下级如何监督上级等方面，也没有清晰的认识；没有最好的制度，只有更好的制度，任何制度都有其自身的优点和缺点，如何以最小成本实现从现行制度过渡到新的现代大学制度，仍需加深探讨。
3.高校完善大学章程，完善高等学校内部治理结构，建立现代大学制度
大学章程就是大学的宪法。当务之急要充分发挥教授在学校管理中的作用，提高教授地位。依法治校、民主管理、学术自由，是现代大学制度的主要内涵，其中民主管理是核心，是依法治校的基础，是学术自由的保障。需要广泛听取师生员工的意见，让他们有参与学校事务、参与决策讨论的机会。由于行政干部是上一级任命的，每项工作都要按上级指示办事、对上级负责，所以领导意识很强、民主意识很弱。[10]要改变这种思维方式，就要先从制度上下手。
4.立足实际，稳步前进，平衡是关键
高校“去行政化”呼声越来越大，改革逐步进入“深水区”，既有既得利益者阻挠，也有改革的复杂性、系统性与综合性，制度的变革将是一个缓慢的过程。“任何一项制度安排和制度选择都不是随意决定的，而是人们依据费用效益分析进行权衡的结果。”所以说，大学“去行政化”将是一个长期的过程，需要在改革中不断尝试与试验。”[10]“高校去行政化”，改革平衡是关键。可适当引入教育中介机构，实现办、管、评分开，内部要实现以学术权力为主导的学术权力与行政权力的相互制衡的内部治理结构。南方科大在一个全新的基础上探索高校“去行政化”的方式，将是一个伟大又充满艰辛的尝试，他们制定一个深圳市和学校都认可的大学章程，完善内部治理结构将是解决问题的关键。
高校从本质上说属于教学和科研机构，教学与科研是其最主要的活动内容。行政权力为高校学术活动的健康、顺利进行提供了可能性保障，并因保障学术的发展而存在价值意义。因此，从现阶段高校“行政化”来说，当务之急在于行政权力不能限制学术权力的生存空间，应让学术权力独立行使而不受行政权力的干涉。同时，给予教学和科研更为广阔的人文关怀。[11]切实的做法应该是以教授为代表的学术力量与以行政为中心的权力系统和谐共存、相互促进，把高校行政系统转变为服务学术的管理机构。
参考文献：
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关键词：财务控制 校院两级管理
着我国高等教育大众化发展和高校办学规模的急速扩大，校部集中管理的跨度和难度加大。由此，高校管理体制的探索和改革如火如荼开展，“统一领导，分级管理，管理重心下移”的校院两级管理体制应运而生。改革后运行实践发现，高校财务控制的薄弱环节正突出发生在按学科专业设置的下属学院，强化学院财务控制是校院两级管理体制下高校财务内部控制的关键。
一、高校校院两级管理体制下学院财务控制存在的问题
按照高校校院两级管理体制的学校财务管理、分配制度、人事管理、事务管理等全方位的两级分权、重心下移的理念，学院除了原本的教学、科研、学生管理事务外，还承担了财务收支、仪器设备和固定资产管理等内容。高校财务控制的具体程序、方法和措施主要由学院来承担和执行，实际运行工作中存在制度不健全、预算执行不到位、开发创收风险隐患突出、支出审核流于形式、资产管理控制薄弱等问题：
（一）适应新体制的财务及资产等管理制度尚不健全。高校校院两级管理体制下，承担了更多事权、财权的学院制度建设却普遍滞后于改革实践。尽管不少高校的学院已然根据校部要求制定了相应的制度或措施，但大部分制度是基于应付校部内控管理要求，完成任务式，主要控制环节及具体要求不明确，针对性和可操作性不强，或照抄照搬、生搬硬套，或内容笼统、条款简单。
（二）预算执行不到位，教学专项经费被挤占。校院两级管理体制下，高校根据学院的专业设置、学生人数、教学任务等基础数据编制和下达预算总额，再由学院根据日常运行、教学任务及学科发展等编制二次（明细）预算，凸显了学院的自。实际执行中，有些学院仅从本院利益出发，往往未能完全按学校发展目标协同推进，突出表现在减少教育教学等工作的资金保障力度，如通过改变、降低或减少教学实习、专业实习、毕业实习的方式和内容，将相关经费挪作学院其他日常开支，甚至用于职工福利、待遇。有关检查和审计工作的结果也发现学院结余经费项目大部分为教学经费、学科经费、专项经费等。此将严重影响教学质量和人才培养质量。
（三）开发创收压力大，自考培训等经济行为风险隐患突出。高校校院两级管理体制下，学院承担了部分学校寻找财源和分担支出的压力。由此，学院一方面通过主办成教自考、在职学位教育、技能培训，以及自考与专项培训结合的长线培训等，开展创收;另一方面，为赢取竞争优势，从招生方式、收费标准、培训授课、考试毕业等重要环节对学生给予优惠和承诺。开发创收带来了极大的学生管理风险、收费政策和财务管理风险、教学风气和学校声誉受损等风险。政府职能单位、国家和内部审计对高校的各类检查和财务及专项审计等工作所发现和处理处罚的违纪违规问题大部分与创收行为相关。
（四）报账票据不规范，财务审核流于形式。一方面有关办公用品、文具、书籍（资料）、餐费等报账票据的金额和品名内容笼统，无明细项目作支撑;来自学校周边个体商户的签单票据报账泛滥，如个体私车的用车票据、小饭店的用餐票据、商铺的购物票据、打印社的复印票据等等，且这些票据的金额往往比较大，其真实性存在嫌疑;另一方面，存在开支标准失控、开支事由不明、审核签字不严，报账票据随意的现象，突出表现在招待费、用车费支出控制不严，差旅报销票据不完整、不规范，专项经费被挤占。
（五）资产使用粗犷，管理控制薄弱。校院两级管理体制下，高校仪器、设备、资产、实验室等购置建设经费大部分来源校部，其使用、管理虽下移至学院，但其权属、经济责任仍属于校部，不少学院资产的管理与学校要求脱节，限于资产清单及卡片管理，由办公室或实验室管理人员保管学校资产部门汇总出具的清单和印制的卡片，而有关设备资产使用的记录要求、大额仪器设备的保养维护规定、管理人员的操作技能等重要控制管理措施却未能得到较好落实，甚至出现资产账、卡、物管理脱节，账实不相符。
二、高校校院两级管理体制下学院财务控制问题的成因
校院权责机制不健全、学院内控意识不强、内部审计作用发挥不力和其他监督力度不到位是高校校院两级财务管理体制下学院财务控制问题的主要原因。
（一）校院权责机制不健全，学院内控意识不强。高校校院两级财务管理体制下，学院具有了较大的财务及事务自，但相关的责任约束机制未明确到位。也正是这种情况下，学院管理层逆向选择动机加大，认为内部控制就是一堆手册、文件和制度，有章不循，有规不依，使内部控制制度流于形式，失去应有的刚性和严肃性。工作中，一些学院未能站在学校整体发展的视角，做出有利于全局的决策，而更多的关注经济利益和开发创收，忽视教学、科研和风险隐患，造成无论是资源的配置、使用，还是制度的执行方面往往都较为片面和被动，内部控制在实施过程中缺乏动力，存在先天不足。
（二）内部审计作用发挥不力。内部审计是高校内部控制的重要内容，是对内部控制的再控制。然而高校内部审计作用未能得到较好发挥：一方面，对学院负责人的经济责任审计效果不理想。高校单位负责人普遍采用换届重聘，在换届时，内部审计在规定的短期内对所有单位负责人进行任期经济责任。显然，这种审计无法全面深入，大多流于形式。另一方面，学院经济责任不明确，责任界定和划分困难，尤其是任期经济责任难以界定，不能做出中肯准确的审计评价。
（三）其他监督力度不到位。校院两级管理体制下，许多高校对单位的日常监督主要依靠学校督导团。督导团成员多为学校聘用的退休教师和管理人员，主任由一名在职的处级单位负责人挂名。督导团行使对学校单位的年度目标考核、教学管理及质量、学生管理等工作的督查，而对内部管理的检查方式往往为集中查看单位材料、听取单位领导总结汇报，停留在表层的较多，未能起到实质作用。
三、破解高校校院两级管理体制下学院财务控制问题的对策
高校校院两级管理体制下学院财务控制问题的破解需要完善校院两级权责分配、健全制度建设，强化学院预算和考核、加大审计等监督力度。
（一）进一步探索高校校院两级的权责分配。有关校院两级管理体制改革的专项调研发现，我国高校校院两级管理的改革基本处于“事权下移，财权、人权和重大事权仍然集中在校部”的状态，仍然是一种集权状态。管理学认为：管理的分权不是“全是或者全无的概念”，很难判断某种管理是明确的分权或者明确的集权。因此，高校校院两级管理体制改革理念上要探索“不是应该不应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，在什么样的情况下集权的成分多一点，何时又需要较多的分权”。只有处理好了权限分配，责任明确，才能激发和调动学院管理层的积极性，促进学院管理内控环境的形成。
（二）健全学院财务控制制度建设。制定适应学院财务、资产等管理的制度是建立健全学院财务控制的基础。学院的制度措施应结合教育教学、经济活动、经费状况、管理工作、支出内容等来制定，不应再是指导性的总纲、政策、原则和要求，而是具体的操作程序、措施和方法，应注重针对性、步骤性和可操作性。这样的制度，才能在实际中得到落实和执行，发挥作用。
（三）强化学院层面预算和执行的动态考核。预算管理是单位经济活动的数字化表现，它通过一定的方法和程序对单位各项资源进行科学合理配置，以保证各项活动的正常开展以及保护资产安全，从而提高使用效益。从学院层面而言，一是科学编制二次预算，即学院应在学校财务部门的指导下，根据学院发展计划、年度工作重点、日常运行及职工待遇等，对下达预算进行详细的二次预算，确保预算编制质量。二是严格预算执行，即预算审核通过后，任何单位和个人都不得随意调整和更改，确保预算的权威性、严肃性。学校财务、资产、审计等职能部门应对学院的预算执行进行动态反映和监督。
（四）强化学院经济责任和绩效考核。校部在下放财权的同时落实考核目标和经济责任，明确学院建设发展目标和学院领导的经济责任。一是根据发展目标建立一套科学、完善的学院绩效考核评价体系，实行目标治理，实现财务预算与绩效考核的有机结合。二是建立校长、财务处长、学院负责人的分级管理制度，确保各级经济责任制的切实履行。
（五）加大审计等监督力度。与时俱进，加大内部审计、督导等对学院的工作力度。一是做到学院审计工作常态化、制度化，定期或不定期对学院的财务账目进行抽查和审计，发现问题严肃整改。二是科学开展任期经济责任审计，对学院负责人的经济责任审计可在任中和换岗各阶段交错进行，确保经济责任审计质量，切实发挥审计监督作用。三是开展多方位的监督，督导工作做到既督又导，对学院存在的普遍性、倾向性、易发性、常态性问题进行归类，并在适当的范围内予以公开，形成审计、民主监督的制度环境。Z
参考文献：
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作者简介：
关键词：高校；内部控制制度；财务
改革开放以来，高等教育蓬勃发展的势头为人们所关注，国家科教兴国战略的实施和社会市场化竞争的发展，使得人们对教育的需求日益增加，各大高校也开始利用这个机会，迈上了快速发展的道路，然而学校资产却因此而日益减少，甚至亏损的现象时有发生。因此，国家对高校管理体制进行了新的探索和尝试，实施了高校对资产自主分配权的改革措施，内部控制制度的运用使得高校财务管理中的会计工作内容逐渐增加。然而，高校作为一个特殊的非盈利组织，这种内控制度也是有利有弊，需要不断完善。
一、高校内部控制制度的特点
高校这种非盈利组织的组织结构比较特殊，具有不同于其他组织的一些显著特点，它的产品是公共的，办学形式也是政府参与或主办的，政府作为出资者，享有学校的所有权却并不参与经营，而是委托校长负责。由此可见，高校的内部管理仍然缺少所有者，这样容易导致高校组织结构臃肿、控制力度不够等问题。
高校的内控风险来源渠道呈现出了多元化的态势，高校与企业相近，财务风险和经营风险并存，风险种类一致。然而，由政府主办或参与办学的高校，它的风险来源就较为复杂。一种情况是政府的拨款或补贴造成的，容易引发多种经费使用不当的现象。还有一种情况是金融机构也可以向高校发放贷款，金融机构了解高校是政府所有的性质，愿意向高校放出贷款，财务风险由此产生。在经营方面，高校经营范围比较广泛，可以自主开办工厂、出版社等，这也导致了高校的经营风险异常复杂和特殊。
虽然大多数高校是政府所有，具有党政相结合的行政管理体制特点，但高校的管理机构主要实行校长负责制，不仅要负责管理学校的建设、学术、行政等，还要负责学校日常的经营活动。高校的所有权和经营权不统一，容易使高校内部控制产生权责划分冲突，在内部控制中不易协调。
二、我国高校内部控制的现状分析
高校改革的步伐逐渐加快，活力和潜力也逐步被激发，高校则在学术和管理上开辟了新的出路，开展了一些新的经营活动，例如与其他企业的合作、合资等，开办三产、创办经济实体等商业化模式愈发明显，导致了高校的资金来源渠道越来越多，高校的管理也日趋多元化。然而高校的某些职能部门管理不能面面俱到，业务经营产生的错误不能得以迅速有效地纠正。高校的内部控制制度由此产生，从目前高校的内控现状而言，并没有得到广泛应用，制度设置和实施过程都有所欠缺。
（一）对控制制度认识不足，控制制度设置不完善
我国高校主要分为两种财务管理体制，一种是集中管理，一种是分级管理。学校的预算管理是将收入与支出全部纳入管理体系中。然而，很多高校的管理模式还停留在传统的计划经济模式，只是单纯靠执行预算管理来经营，觉得内部控制制度设置是多余的，认为预算就是内部控制的思想是错误和片面的。很多高校只是复制上级主管部门的财务管理办法，而未根据学校自身情况建立适合学校发展的内部控制制度。有些学校虽然认识到了内部控制制度的重要性，却没能很好地发挥其作用。
（二）会计基础工作不扎实，监督制度不完善
部分高校财务会计人员工作经验缺乏，业务水平有待提高，还有部分高校岗位设置不合理，会计人员身兼数职，会计和稽核工作都由一个人完成，岗位责任不明确，监督体制不完善，这样违背了财务基本的回避制度，会计信息也会有所失真，监督职能的削弱会导致不同程度的经济损失。
（三）制度授权不明确，权力失控
高校内部授权标准大多不统一，多是由负责人签字执行，授权尺度不容易把握，经费开支和行政权力相关联，内部控制中的监督制度就形同虚设了。这样极容易造成经济问题，由一人说了算的财务管理能够衍生出很多资源浪费、违法违纪的现象。有些部门为了各自利益，挪用公款或私设小金库，以致内控制度执行困难。
（四）资产账目作假，资金管理不严
很多高校单独设立了资产管理部门，便于学校资产的管理，却容易造成会计工作的不便，职责和权限过大，资产管理容易失控。资产管理部门在实际工作中往往只起到盘点的作用，监督职能相对薄弱，会计账簿的记录和实际的财产不相符。财务部门产生各自购置资产的情况导致账外资产不实。随着学校规模的扩大，大型建设项目和设备的配备也需要资金保证，学校在资金的筹措和合理使用方面也极易给内部控制工作带来挑战，资金管理急需制度化和规范化。
（五）审计机构设置不科学，资金风险加大
我国高校的审计部门隶属高校纪检部门，又要辅助高校内部管理，有的审计部门还隶属于财务部门，行政关系复杂使得审计设置极其不科学，缺乏相对独立性。高校教学改革，需要学校筹措更多资金，在面对政府拨款、科研经费下发、企业合作资金以及校办工厂收益等多渠道业务收入时，高校需要加大审计监督力度。高校中计算机使用率普遍较高，系统更新等操作遗留的痕迹也容易给审计工作带来风险，这对审计工作者的职业素质要求较高。
三、完善我国高校内部控制制度的建议
（一）重视高校内控的环境和“人”的因素
高校多依靠财政拨款运营，缺乏生产经营意识，风险意识也相对薄弱，由此导致内部控制不到位，意识观念淡薄。市场经济的日渐复杂，高校内部财务活动也越来越繁多，收支规模的加大让高校领导和财务相关工作人员意识到了经济风险的存在，也让他们深感责任重大。内控制度需要学校全体教职员工共同参与，在组织、人事、行政、教学等各方面都做好控制，充分发挥其作用，管理出效率，让内部控制制度不流于形式，更要提高学校管理者对内控的认识，健全控制体系的设置，降低财务风险，实行自我约束，防范违纪行为。同时，管理者要注重人才培养，提升财务工作者的业务能力和职业素养，让其能够遵守法律法规，认真执行会计和审计工作，履行好应尽的职能和义务，减少技术失误。
（二）健全财产清查制度，资金管理到位
高校内控管理制度的健全也体现在财产清查制度的建立，强化相关职能管理，通过定期或不定期的清查、盘点，对财产物资进行准确核查，能够及时减少物资亏损和浪废现象，并且明确产生的原因，以便追究相关责任人的责任，杜绝类似事件再发生。合理清查财产、健全岗位责任制都要有关部门的配合，依据相关规定落实。另外，由于我国高校多依靠政府拨款，也容易导致财务管理方面的问题。财务预算制度不能发挥其真正的作用，资金利用效率低下，浪费甚至违纪现象层出不穷，资金管理制度也有待完善，并且要实施严格透明的财务管理，在强化预算的同时，及时监督执行情况，通过收支情况分析完善资金管理。
（三）强化内部审计工作，调整内审人员结构
内部审计部门在规模上虽然不大，但却在高校内部运转中起着重要作用，所以在机构职能的设置上不仅要与财务部门分离，还应直接向主管财务的领导直接汇报。合理设置内审机构，强化内审职能，对学校财产和资金安全都能起到很好的保护作用。
内审机构的职能之一是对全年工作的审计规划，对一定时间内的审计工作作出详尽规划，让内审部门明确一年的工作目标，按计划地执行审计工作。在制定规划时要按照内部审计资源，结合学校自身实际情况，确定年度工作重点，并依据部门资源，作出合理建议。
高校审计任务随着高校不断改革深化而日益繁重，学校的经济状况和财务收支状况都需要全面审计，内审机构需要不断完善和健全，对其人力资源的配置做到相对合理。专业人才要发挥好相应的作用，如计算机技术人才、法律人才、高级管理人才等，人才优势也在一定程度上决定了内审工作完成质量，所以高校可以充分利用其人才基地的优势，不断加大对相关人才的培养，制定合理的内审人员组织结构，为高校的内审工作作出应有的贡献。
四、结语
我国高等教育的发展让高校逐渐向市场化迈进，高校要在管理上适时转变观念，以适应社会发展的需要。高校建立完善的内部控制制度能为高校的健康发展保驾护航，内部控制体系运行的情况也是高校内部管理的问题，很多高校管理者并没有意识到内部控制制度的重要性，对内部控制制度一知半解，不能真正领会其内涵，内控工作仅仅流于形式。因此，高校要尽快完善内部控制制度，提高资金使用率，在利于高校教育发展前提下，保证国有资产的完整和安全。
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