时间：2022-02-14 02:07:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1 成本管理的内涵
成本管理是房地产项目管理的重要组成部分，它是通过一系列方法对企业生产经营过程中发生的成本、费用进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等，以达到降低成本，提高经济效益的先进的管理方法，是增强企业市场竞争力，保证企业稳定、持续、健康发展的有效途径。但目前国内多数房地产企业的成本管理工作不规范，成本管理与运作过程不合理，容易产生成本超预算、工程质量不合格以及工程超期等众多问题，这些在成本管理中存在的诸多问题使企业不能达到预期的社会与经济效益。
2 房地产企业对成本进行管控的原因
就目前情况看，房地产企业面临着一定的不利因素，正是由于这些不利因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益和社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：
2.1房地产企业成本管理体系不完善
现今，房地产企业在自身的成本管理控制工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经意识到战略规划对控制企业成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实践到自身的成本管理控制中来。但是其成本管理仍处于粗放状态，在实际执行过程中形同虚设，无法将科学的合理的成本管理控制体系积极的应用到实际工作中。与此同时，企业无法制定出配套的完善的奖惩措施，一些房地产企业因为各部门岗位职责权利的不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服的局面。这种做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，更给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2.2未能对房地产项目全寿命周期进行成本管理
房地产寿命周期是指房地产项目从创意到建设，直至竣工交付及售后服务等所涉及的全部时间。在完整的房地产开发过程中每个方面都会涉及到资金的流动，因此要将成本控制观念贯穿在项目的全寿命周期，从各个方面出发，建立系统的全局的发展观。当前很多房地产企业在成本管理中只重视建设期的成本，而忽视了房地产项目寿命周期成本管理。这不仅关系到建设期成本，还关系到房地产项目运行拆除阶段和竣工等各个阶段的成本。
2.3项目成本管理落后，成本管理难度大
传统的房地产企业成本管理中存在成本预测滞后，很多企业没有按照国际通行做法，在投标报价阶段完成前先完成投标项目的成本测算。很多房地产项目在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措，一旦反映在财务账面上将造成成本失控，无法挽回。同时房地产企业的项目成本计划缺乏编制基础。技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织和人员设计时只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性。施工企业不能及时将已完成工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，致使在成本计划控制的角度实际成本运行工作与成本计划不吻合，产生成本偏差，重则造成企业亏损。
3 房地产企业进行成本管理的措施
3.1加强企业成本管理的意识，注重投资决策阶段的成本管理
在房地产开发项目投资开发决策之前，为避免主观决策和盲目建设带来的经济损失和不良后果，企业应做好项目可行性研究工作。认真分析各种因素，做好项目的成本费用估算、投资及效益的测算，了解金融环境、税收环境及其影响，做好投资风险的评估并制定相应的对策，对建设项目进行综合评价。企业决策的好坏与优劣将直接影响整个成本控制。
3.2建立健全成本管理组织和控制体系
房地产开发企业应根据企业的自身发展所处的阶段建立相应的成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，减少管理层级，提升管理的绩效。企业应根据自身情况，合理选择经营模式。当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理角度考虑应采用职能制运营模式；当企业处于同城多项目开发阶段时，可灵活采用矩阵制运营模式，以提高管理绩效；当企业在异地开发项目时，可采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，同时成本管理组织构架应按企业的发展相应阶段设立。
3.3加强成本管理与现场控制，减少多余成本产生
房地产开发企业应建立规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算三者间的动态协调控制方法。正确、合理选择工程造价的计价方法和合同计价方式，加强工程变更和签证的管理。规范操作，严格管理，保证变更和签证的及时性和有效性，建立工程量签证或经济费用签证实施会签制度，同时建立限额签证制度，工程变更确保按照审查论证程序进行。在项目开发进程中与成本控制有效地结合起来，保障成本管理工作的顺利实施。
总之，成本管理是一项系统的复杂的工作，牵一发而动全身。为改善房地产企业的成本管理，在机构、人员、流程、工具、手段等多方面也必须做出适应性的调整，以提升成本管理水平。房地产企业的成本管理是全成员性、全过程性的管理，企业需要建立完善的成本管理体系，同时加强实施过程的成本监督和分析，并及时反馈。这样能为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企业获取更大的经济效益。
参考文献：
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现代企业管理制度要求，在企业管理中实行计划、协调、沟通与控制，管理直接影响到企业的生存与可持续发展。财务管理是企业管理的重要组成部分，但是现实中，房企的成本管理与财务管理脱节，财务管理没有充分发挥应有的作用。
一、房地产开发财务管理现状
多数中小房企的财务管理就是财务核算和纳税申报，兼做一些企业融资贷款和房屋抵押贷款等，开发定位的项目可行性研究由营销策划部门负责，开发成本管理由造价人员负责。这种分置管理缺乏有机的联系和融合贯通，企业管理者、决策者更多把财务作为核算部门而非参与企业管理的部门，重核算轻管理，未分设财务会计和管理会计。
二、会计系统
（一）会计分类
财务会计（financialaccounting）：向外部各方（如投资者、政府机构、银行和供应商）提供报告，计量和记录各项交易，提供基于公认会计准则（GAAP）的财务报表。
管理会计（managementaccounting）：计量、分析和报告财务、非财务信息，帮助管理人员进行决策，实现组织目标。
成本会计（costaccounting）：为管理会计和财务会计提供信息，计量、分析和报告组织内与获取或使用资源成本相关的财务和非财务信息。
管理会计与成本会计之间并不存在很清晰的区别，现代会计认为收集成本信息是管理决策过程的一项功能，本文将成本会计作为管理会计的一项职能分析。
（二）会计系统
会计系统是公司总体管理信息系统的一个子系统，一个组织内的会计系统可分为管理会计系统与财务会计系统。
财务会计系统主要为外部使用者提供信息，将详细说明的经济事项作为输入的数据（客观并可验证的财务信息），按指定的规则和惯例进行处理，时间上以历史为导向（记录和报告的是已发生的事项），着眼于公司整体业绩，提供的信息聚合度很高。
管理会计系统为内部使用者提供信息，管理会计不需要遵守公认会计原则的有关规定，可自由选择所需要的任何信息（可以是财务的也可是非财务的，性质较主观），只要它们符合成本效益原则即可，时间上同样记录和报告已发生的事项，但非常强调提供未来事项的有关信息，按管理层要求提供十分详细的信息。
管理会计和财务会计的报告经常是源于同一个数据库，而该数据库最初建立的目的通常是为满足财务会计的需求，二者有非常密切的关系。虽然财务会计的核算资料能满足基本管理要求，但不能满足各种变化多端的特殊成本管理的需要，要满足这些需要，必须要运用管理会计。
三、管理会计系统的作用
构建管理会计系统的目的，在于计量各项成本，并将之分配到每个实体（成本对象）。成本分配的准确性并不以绝对强调成本真实为基础，更注重成本分配方法的合理性与逻辑性。歪曲的成本分配会导致错误的决策和评价，建立成本的可追溯性是提高成本分配准确性的关键一环。间接成本不能追溯至成本对象（没有因果关系，追溯不具经济可行性），间接成本分配至各成本对象的过程称为分摊，分摊建立在简便原则或假定联系的基础上。
管理会计师需要准确的产品成本计算法和详细有用的输入数据以帮助管理者改善质量，提高生产效率和降低成本。企业管理者需要管理会计师帮助他们识别成本动因，预测成本关系，确定成本中的固定和变动部分。为此，管理会计师必须清晰地理解企业战略和运营，把握降低成本和提高盈利能力的机会。
四、成本的概念
成本是为取得可为某组织带来当前或未来利益的某种产品和服务，而付出的现金或现金等价物（非现金资源也可能获得所需的产品或服务，如实物交换）。成本可看作是为获取既定收益而耗费的资源的一种货币计量。
按不同职能，成本可细分为：生产成本和非生产成本。
生产成本：直接材料，直接人工，制造费用（工厂费用），财务报告要求按这三种要素分配成本；
非生产成本：销售费用，管理费用，财务报告中销售费用和管理费用属于非存货成本或期间成本。
五、管理会计的成本管理
将成本分配到产品、服务及管理所需的其他对象上去，是管理会计信息系统的一个主要目标，成本分配越准确，作出的定价决策就越完善。
管理会计的原则：运用成本效益原则，充分考虑行为因素和技术因素，遵循不同目的不同成本。
（一）产品成本计算
1、单位标准成本制定决策：
（1）数量决策：单位产出将耗费多少投入，产生数量标准；
（2）定價决策：所耗投入应支付的金额，产生价格标准；
2、分步成本计算
适用于大批量生产相同或类似的产品或服务，单位成本等于总成本除以生产过程中的产量，每单位产品消耗相同或类似数量的直接材料、直接人工和制造费用。
3、分批成本计算
适用于生产不同的、可以区分和识别的产品或服务，成本对象是特定产品或服务的一个或多个单位，称为一个批次。每一批次通常耗用不同数量的资源。
许多公司的成本计算系统是两者兼而有之，房企主要采用分批成本。
（二）计划和控制
计划与控制紧密联系，计划是前瞻性的，决定达到某种特定目标应采取的行动；而控制则是回顾性的，确定实际发生的结果并将其与预计的结果相比较。作为计划制定过程中的关键环节，预算是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。预算与战略计划之间有紧密联系，预算作为单期的计划，实际是短期性的。
总预算是企业整体的综合财务计划，可分为营业预算和财务预算。营业预算描述公司创造利润的各项活动：生产、销售及存货；营业预算的结果是试算或预计收益表。财务预算详述现金的流入和流出以及总体的财务状况。预算期间终了时的财务状况反映在预计或试算资产负债表上，很多融资活动要在营业预算编制好后才能进行预测。
成本管理是一个过程，通常指在维持一个可接受的质量水平及项目周期之内的可交付产品范围的同时，使项目的成本最小化。
成本管理的过程的目标就是跟踪进度，将实际值与计划值相比较，分析变量对成本的影响，并根据这些变量对成本做出调整。成本管理过程应该被设计用来管理项目中的不可避免的变更，使其对成本、进度和范围三重约束的综合影响降到最低。
把项目预算作为一个不能变动的指标并不能防止成本的变动，只是不利于保持良好的成本控制记录。对早期项目估算增加暂列金，可以减轻未来的变更可能带来的影响。
在項目初期，只有很少的信息可以利用，因此。估算的精确度和可靠性是很低的，不可预见和意外的风险在项目中发生的几率是很高的。
能获得项目所有信息（对项目后期而言），项目估算精度可达到3%，项目成本的实际值可能落在估算值得97%-103%之间。只有项目很少的信息（对项目前期而言），精度可能会降低233%，项目成本的实际值可能在估算值得33%-333%之间。
（三）业绩评价
投入的实际价格或数量大于或小于标准价格或用量，就会出现不利或有利差异，但并不等于良好或不良的差异，这取决于差异发生的原因。
实际业绩几乎不会与制定的标准完全一致，实际业绩将围绕标准随机变动，只是需确定业绩变动的可接受范围，一般采取设定差异超过可接受范围的幅度。
判断实际业绩取决于实现或超额实现预算目标的能力，预算具有显著的行为效应。理想的预算制度既能实现完全的目标一致，又能激励经理人员按照符合道德的方式去实现组织的目标，尽管这样理想的预算制度可能并不存在，然而经过大量的研究和实践，人们发现一些能促进积极行为达到一定合理程度的方法：对业绩的频繁反馈，货币性与非货币性奖励，参与式预算法，现实标准，成本的可控性，多重业绩指标等。
六、合理避税
管理会计应为企业管理者提供合理避税的方案。
（1）现代跨国贸易采用多种货币进行交易，即期汇率的变化会影响公司未来的现金交易价值，产生汇兑损（收）益；如果公司不愿意参与这种与汇率的赌博游戏，对外币汇兑损益进行保险的一种方法是套期保值，利用远期外汇合约来做套期保值。
（2）转移定价的两个目标：业绩评价和确定最优所得税。由于国家和地区间税务结构不同，跨国公司可利用转移定价，将成本转移到高税负的国家，而收入则转移到低税负国家。
七、管理决策辅助
管理会计应主导项目的可行性研究，利用数学分析模型为项目决策提供支持。
（1）本量利（CVP）分析，研究产品的销售量、售价、成本发生变化的条件下，这些因素的性态和相互之间的关系。CVP分析综合公司所有的财务信息，通过估计各备选方案的营利来帮助管理人员进行产品决策，预估达不到预测水平的情况下，利润会受到影响程度，评估这种风险将影响公司可能进行的战略决策制定。
（2）盈亏平衡点（BEP）计算，是总收入等于总成本时的销售数量，此时营业利润为零；
（3）目标营业利润，通过CVP分析来确定实现目标利润所需的销售量，进而计算目标营业利润；
（4）对互斥方案进行决策时，净现值指标（NPV）比内部收益率（IRR）更优，IRR无法体现投资方案的绝对贡献额，在投资分析的最后阶段，起决定作用的是投资方案能够赚取得总金额（绝对利润），因此NPV指标能体现这一问题。
八、结束语
房地产开发企业管理重心之一是成本管理，企业管理者应当正视财务管理与成本管理脱节现象，财务人员要参与到财务分析及经营管理上，财务核算链条向业务部门延伸，核算与管理并进，把管理会计作为成本管理的龙头，发挥管理会计应有的作用。
本文仅代表笔者的初步想法，供同行参考。
参考文献：
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近年来，“房子”成为关乎中国亿万老百姓家庭幸福和国家经济稳定发展的关键问题。高额房价是土地价格拍卖价格成倍上涨、建材和工地人员工资等一系列成本飙升的必然结果。价格上涨压缩了人们的购买能力，更影响了当地投资者的热情，对整体经济发展起到了负面作用。房地产成本攀升也阻碍了房地产企业自身的发展，削弱了其竞争力。因此，成本管理成为房地产企业的必修课。本文从房地产企业特点入手，探讨什么是房地产企业成本管理，房地产企业进行成本管理的必要性以及优化房地产企业成本管理的措施，希望可以从理论和实践两个方面对房地产从业者有所启发。
关键词：
房地产企业；成本管理
一、房地产企业特点
1．房地产项目启动资金高，对金融融资依赖大
一个房地产项目的实施需要经历拍地、设计、融资、建造、销售等几个过程。拍地和建造两个部分需要的资金少则百万，多则上亿数级。通过自我融资很难满足这么大的需求，其他分散企业经营管理权的股权融资则不利于管理层对公司的控制，进一步影响企业战略目标的实现。因此，房地产如此之大的项目资金一般通过金融融资手段获得。利用贷款手段，不断获得资金来支撑长至数年的项目周期，满足企业的日常开支和大额的项目实施资金。
2．房地产企业经营风险大
正如上文所述，几乎所有房地产项目周期都长达数年。从企业拍到地到最后房子的销售，中间存在太多的来自政策或市场环境的不确定性，这些不确定性就增加了房地产企业的经营风险。比如，施工中的资金链断裂、合同违约风险以及拆迁风险。房地产企业高风险的特点造就了其严格的内部控制。
3．房地产企业经营容易受到政策的影响
由于房地产企业经营过程中涉及的相关产业数量庞大，很容易受到宏观经济调控的影响。除此之外，投资金融政策也会影响到房地产企业的资金链问题，国家拆迁政策会影响房地产企业的成本，可以说房地产企业经营活动的政策性很强，各类投资、财政金融以及土地政策都会对其发展产生重要影响。
二、房地产企业成本管理
（1）企业对生产经营过程中发生的费用进行预测、计划、决策、控制和考核等科学核算工作被称为成本管理。企业有7个手段对成本进行管理，分别是：预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核。这7个方面相互联系、互为补充构成了成本管理体系。将成本管理变成一个事前管理、事中管理和事后管理相互连接的循环，是一种全方位的管理。（2）房地产成本是指在房地产开发过程中产生的各种费用，在其销售时得到回报。房地产成本的内容包括：土地购置费、基础设施费、拆迁补偿费以及建筑工程费、公共配套费在内的一系列投入费用。房地产成本存在数额大、涉及事宜范围广、成本核算周期长等特点，因此必须对其进行认真细致的管理，减少房地产项目开发过程中铺张浪费的现象。（3）房地产成本管理除了可以按照房地产项目开发的过程进行细分外，还可以根据成本管理本身的控制方法进行划分，这种划分方法易于理解，在实际工作中适用性也强。按照控制方法可以将成本管理分为三类，成本策划阶段的管理，成本控制阶段的管理以及成本核算阶段的管理。这三类成本管理工作有所侧重，在成本策划阶段主要强调通过减小成本增大收益，从总体上进行成本核算，起到一个大局上的控制。控制阶段的成本管理则更注重房地产企业运营过程中各个目标的实现，保证目标实现的基础上再削减成本。核算阶段的成本管理，则更加强调房地产企业先前所消耗的费用，以此为依据对已完成的项目进行造价，此阶段成本管理要求成本核算及时准确。（4）房地产企业成本管理融入在房地产项目开发的各个阶段，包括多项内容。拍地阶段的成本预测，这是房地产项目决策的重要依据，也对最终的项目开发利润起到重要影响；项目设计阶段利用更精准的信息再次进行成本测算；房地产项目实施时进行目标成本管理和供应链成本管理；动态成本监控施工过程中的实时成本；后期销售的营销成本管理是最后一项重要的成本支出。这些成本管理构成一个体系，对房地产企业运营起到重要的监控作用。
三、房地产企业进行成本管理的必要性
1．成本管理保证了房地产企业的生存和发展
但凡企业都有两个根本目标：生存和盈利。房地产行业中的企业数不胜数，各企业都在一片红海中与其他企业进行竞争，这些企业必须要保证其自身的竞争力，先谋求生存再谈发展。房地产企业生存和发展的要求就是每个房地产项目整体获得的资金要大于企业支出的资金，长期的资不抵债一定会带来破产的结局。所以，实施成本管理，用科学的方法减少支出，增加收益是企业长远发展的必由之路。
2．通过成本管理提高房地产企业的经营水平
成本管理这一指标不仅仅是衡量企业成本管理工作的质量，也可以衡量产品的质量、物资管理等多项管理水平。成本管理工作一旦做好，也保障了企业整理经营管理水平。比如，成本管理工作做好了，劣质产品率自然降低了，这是相互联系的内容，企业的质量管理工作自然得到了改善。除此之外，成本管理还与劳动管理息息相关，人力资源成本是企业成本的重要方面，优化人员结构，减少企业人员冗余，提高员工工作积极性这些手段都可以减小劳务成本，最后的结果都会体现在成本管理绩效上。因此，成本管理是一个综合的经济管理水平的指标，这个工作必不可少。
3．成本管理是房地产行业必要的战略
房地产在中国是一个新兴行业，整个行业的利润是相当丰厚的，房地产企业之间的竞争是巨大的，竞争理论认为，企业采用低成本战略、差异化战略或者集中化战略才能在竞争中取胜。但是囿于房地产行业本身的特点，采取差异化战略存在一定的难度。房地产行业占用巨额资金的特点也变成了采用集中化战略的障碍。所以，更好地采取低成本战略是房地产企业获胜的关键。实施成本管理是实行低成本战略的重要途径，因此成本管理这一管理手段成为房地产企业管理必不可少的内容。
4．进行成本管理是房地产企业特点决定的
房地产项目开发周期长是房地产企业的一个特点，在较长的一个工作周期中，实施全员、全过程以及全要素的成本管理就成为必要了。房地产从业人员经常会出现误解，认为房地产项目开发的成本主要来自于建造材料或者设备，在建造之前对这一项进行预算管理就可以控制住成本，导致其在其他环节中，各种浪费现象频繁发生。比如，宣传费用报销过度，工期延长带来成本增加。所以，房地产企业实施成本管理是必要的，将任何微小的环节和任何要素纳入到管理范畴之内，全员参与企业的成本管理才是实现成本管理的核心。
四、优化成本管理的建议
1．做好前期成本测算
前期准确的成本测算是房地产企业后期获益的关键。房地产企业成本管理工作的起点就是对一个项目的成本测算，一个明智的决策可以让项目获得高额利润。房地产拍地的决策不能仅凭决策者主观臆测，应当对拿地以后的项目成本进行完整有依据的核算，降低决策的风险，避免销售利润微薄、占用资金的现象发生。
2．强化合同管理
房地产成本中期控制主要是通过严控招投标管理和合同管理，尽量减少工程变更签证，这样可以有效解决工程造价不受控。房地产企业发生合同纠纷和施工索赔会增加工程费用。所以，房地产企业应当加强法律意识，明白合同是受法律保护的文件，不得随意变更。同时，提高企业拟定合同质量，对合同中的条款充分沟通，对合同用词仔细斟酌，严密推敲，以此来保证合同的顺利履行，减小意外成本。通过实施合同管理强化中期控制，为房地产企业施工减小风险和成本。
3．控制工程成本
工程成本是建筑项目成本的主要组成部分，占总成本的一半，主要包括物资，分包成本、室内装饰等部分组成。对这一主要构成部分进行控制是实施成本管理的关键。第一，尽量使用具有相同功能的新材料来代替昂贵的材料，研发更加节省人力和物力的新工艺来减小工程成本。第二，成本控制目标一旦确定，各部分应当立马拆分成本，将其细化为具体的成本控制指标分别控制土建、安装、消防和弱电等不同的工程的成本。各个不同工程根据自身的目标对材料进行选择达到成本控制目标。第三，在采购和招标过程中坚持货比三家原则，加强对采购方或者分包商的资格审核、公开考核，将公平公正融入到整个过程中，降低成本。
4．提高全员参与成本管理意识
成本管理不仅仅是财务部门的工作，更是各个部门相互沟通相互配合完成的一件事业。将成本管理提高到战略的高度，通过座谈会、培训或者其他企业参观的形式来提高所有工作人员的成本管理意识。
五、总结
房地产企业进行成本管理是一项任重而道远的工作，其成功实施的收益也是巨大的，因此，房地产企业应当牢牢把握本企业的特点，在准确核算成本计划的基础上，实施强化劳动合同、控制工程成本等措施在内的一套控制成本的举措，积极提高全员参与意识，真正提高企业收益。
参考文献：
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【关键词】 房地产成本 管理控制 策略方法
房地产的开发活动和其他的一般行业相比，具有明显的投资数额大、建设周期长以及投资风险高的特点。而我们所说的房地产成本管理，指的是房地产公司进行生产经营与管理活动中的一个重要组成部分，房地产管理的主要控制对象是公司成本，然后再通过运用管理会计的方法，来对公司的成本进行有效的管理。公司进行成本管理活动的主要目的并不是为了节约成本，而是为了促使房地产公司能够在激烈的同行竞争中保持足够的竞争优势，从而进一步实现公司的又好又快发展。
一、房地产的成本管理与控制中存在的问题
（一）房地产的成本费用分摊不合理
房地产企业的成本支出往往会涉及到多个方面的内容，如果企业对于成本的具体支出情况没有进行合理的规划与控制，就非常容易造成成本的叠加现象，导致企业资金的无形浪费。成本费用分摊的随意性往往会使得房地产企业的工程成本核算与企业生产经营的实际需要不相符，从而难以及时的为企业提供完整的成本资料。
（二）房地产的成本核算对象不明确
要想真正的实现有效的房地产成本管理与控制，就要求其必须明确其管理的对象，这样才能真正的做到有的放矢。而在我国的房地产成本管理与控制中，其核算对象通常需要依据具体的项目内容来进行明确与规定，而在实际的核算过程中，房地产公司通常会把原本属于同一个工程项目的核算对象进行分离，这样不仅会造成核算人员工作量的增加，也会使得其实际的成本项目费用不能真实的反映出项目的资金投入状况，从而使得其所提供的各项成本资料都缺乏一定的科学性与真实性，最终导致企业的经营决策缺乏一定的可靠依据。
（三）房地产的成本核算缺乏有效依据
进行房地产的成本核算时，要想获得真实有效的成本信息，就必须要获取施工单位所出具的有效发票，并以此为依据来进行成本的有效核对。而由于施工单位在为房地产企业出具发票时，需要依据相应的法律规定来缴纳一定的营业税、附加税和企业所得税，而施工单位对于工程完工时却没有及时得到房地产支付款项的，通常就不给开发票。这就使得房地产的成本核算缺乏有效的依据，造成企业的经营决策缺乏相应的信息支持，从而在一定程度上也会影响到整个房地产企业的核心竞争力。
二、提高房地产的成本管理与控制的策略分析
（一）进行合理的项目成本预算
这就要求房地产行业在企业内部建立起相应的项目成本预算编制部门，来使其能够有效的依据企业的发展前景和发展战略进行预算的编写工作，并要求将预算结果交由相应的管理人员来进行仔细的审核，审核通过之后还要将成本预算结果落实到各个部门中，确保编制预算工作能够在整个房地产企业中实现全面的执行。而在进行预算的编制时，则要求其必须严格遵守实事求是的原则，依照分级编制的程序，来进行预算的编制工作，制定合理的预算目标，使其能够从根本上来确保项目预算的可预见性。
（二）进行成本管理机构的构建
完善的成本管理机构，是房地产企业进行成本管理与控制工作的重要基础。这就要求我们必须依据企业的实际发展情况与发展需求，建立起更加完善而又全面的房地产成本管理机构，使其能够有效的为不同的房地产项目安排不同的企业运营模式，其中，在进行单个的项目开发工作时，要求其合理的运用职能制运营模式，而进行多个项目的开发活动时，则需要采取矩阵制的运营模式。此外，对于部分施工地点发生变化的房地产项目，则通常需要采用分公司的运营模式来进行成本的管理与控制。
（三）进行规范的房地产市场交易
从近几年我国房地产行业的发展趋势来看，房地产的市场反馈情况并不乐观。再加上各个城市中房价的不断上涨，就使得我国房地产市场所遭受的非议越来越多。而在房地产的成本管理与控制活动中，能够造成成本增加的因素有很多，其中最关键的因素就是投标方的不规范性操作。部分投标方为了获取更高的经济利润，就会变相的提高房产的中标价格，造成房地产市场交易的不规范性。因此，对房地产的交易行为进行有效的管理控制具有非常重要的现实意义。
关键词：房地产；成本管理；问题研究
随着中国城市化率的不断提升，越来越多的人口开始向城市、城镇集中，人们对于城市住房的需求随之不断攀升。在过去的一段时间内，房地产业蓬勃发展，房地产业利润的高涨使得很多企业放松了自身的成本管理。随着国家抑制房价的一系列政策的出台和房地产市场日趋饱和，房地产业的竞争趋于白热化，很多企业没有获得预期的投资回报，越来越多的企业开始加强自身的成本管理。特别是，从今年5月份，国家在建筑行业、房地产业全面推行“营改增”税制改革试点后，房地产业面对的成本控制形势更加复杂，新形势下加强房地产成本管理势在必行。
一、新形势下房地产成本管理存在的突出问题
（一）全员参与成本管理的意识不够强
房地产业成本构成的项目众多，投入的资本量大、成本高，资金的周转时间长，影响成本管理的因素彼此交错，成本管理的难度和不确定性大，因此需要房地产企业在项目建设的全过程和参与项目的全体人员中都要树立成本管理的思想意识。我国房地产业的发展起步较晚，很多房地产企业对于成本管理重视程度不够，管理者往往将注意力集中在销售利润上，缺乏正确的价值观念考量建设项目的成本管理。比如，有的企业认为成本管理只集中在工程实施前的设计阶段，对于项目的建设施工过程的成本管理措施却落实不够；有的企业工程人员认为项目的成本管理主要是财务管理部门的工作范畴，在建筑施工设备和材料等的购置方面改动随意性大，没有做好预算控制；甚至有的管理人员片面认为成本管理就是降低成本，削减开支，而忽视了资金的利用效率和产出率。
（二）没有建立完善的成本管理体系
很多房地产企业仍然沿袭原有的管理方式，成本管理体系不健全，存在诸多弊端。首先，很多房地产企业不具备完善的成本管理规章制度，或者相应制度执行不力，没有真正发挥成本控制的作用。其次，虽然很多企业设立单独的成本管理部门或者聘请第三方的造价事务所，但这些部门或单位大多在工程完工后进行核算，在这些项目开工前和施工过程中没有起到成本控制的作用。最后，很多企业相应的成本管理岗位设置不科学。比如，很多房地产企业的财务管理和成本管理岗位的权责界限不清晰，激励机制不完善，影响了员工的主观能动性，成本管理体系的运行效果大打折扣。
（三）“营改增”的税制改革加大了房地产的税负压力
房地产业作为建筑业关联程度极大的行业，建筑业实行“营改增”的税制改革后，对房地产业的成本造成了极大的压力。首先，房地产项目建设的原材料采购的种类繁多、数量多少不一，很难保证零散材料都是从财务核算正规的企业处采购，这样，经常存在拿不到增值税专用发票的情况。其次，作为劳动密集型行业，项目建设过程需要大量劳动力。因为我国现在的劳动力市场存在一定的不规范现象，一般来说很难保证他们能为房地产企业开具正规的增值税发票。最后，项目建设过程中，需要租赁数量可观的设备。根据最新规定，有形设备的租赁也需要缴纳一定比例的增值税，造成项目建设成本水涨船高，转嫁到房地产业的经营成本也随之提高。
二、应对新形势下房地产成本管理出现问题的解决对策
（一）提高成本管理人员素质，树立系统的成本管理意识
加强房地产成本管理关键要立足企业发展，以人为本，提升全体人员的成本管理意识和相互协作意识，积极投入到企业的成本管理工作中。这就要求，一方面，房地产管理人员要发挥带头作用，以身作则，引导企业各职能部门人员从预算到方案到审核的各环节、各流程全部参与到质量管理工作中。另一方面，房地产要加强对相关人员的成本管理知识的培训，掌握必备的业务素质。同时，要鼓励工作人员发挥自身主观能动性，充分了解自身岗位有关成本管理的权责，在日常工作中将成本管理落实到实处。房地产企业也应将成本管理的权力与责任相互统一起来，制定相应的奖惩制度，将企业员工的绩效跟成本管理的目标相挂钩，充分发挥奖惩制度的约束和激励作用。
（二）建立目标成本管理制度，加强全过程的成本控制
目标成本管理就是将成本管理的目标进行逐级分解，最终落实到具体岗位和个人。在项目的实施过程中，随时将目标成本与实际成本进行对比，一旦发现两者出现偏差，就要召集相关部门和人员进行对照分析并提出改进措施，防止出现成本失控现象。加强项目实施过程的成本管理，要实施监控全过程的实际成本情况，一般来说，主要包含事前、事中、事后三个阶段。在项目开发的前期阶段，要对拟开发的项目进行可行性分析，做好项目的成本费用估算，不断优化项目的设计方案。规划好本阶段成本管理的目标，制定好相应的方案确保完成成本控制目标；在项目施工阶段，房地产企业在重大设备、原材料采购和土地动迁等的过程中应该选择集中采购或者竞标等方式在保证质量基础上降低采购成本；在项目竣工后，房地产企业应组织财务审计部门，或者委托造价事务所清查资金使用情况，对实际成本进行测算，并与目标成本进行比对，分析出现偏差的原因。
（三）加强财务管理体系建设，积极应对“营改增”
财务管理的水平，直接决定了企业对成本管理风险的预见性，是企业进行成本管理的基础。所以，只有具备健全的财务管理体系，才能在成本管理中起到应由的效果，实现资金的有效利用和资源优化配置。首先，要保证成本管理的科目设置要与财务管理保持一致性，两者相互衔接，同时，要保证财务数据的即时性和连续性，便于进行成本核算。其次，为了减轻房地产企业税负水平，财务管理部门要对各项增值税发票的获取、开具、鉴别、使用等各环节加强管理，保证抵扣工作顺利实施。
三、结束语
房地产的成本管理的松散状态已经与我国房地产业的发展现状不相适应，迫切需要建立全员参与的全过程的成本管理体系。新形势下，“营改增”的实施加大了房地产企业强化成本管理的迫切性，需要动员人人参与成本管理，建立科学的目标成本管理制度，强化财务管理的基础性作用，共同提升房地产企业成本管理水平。
参考文献
[1]朱莹.小议房地产成本管理控制的方式方法[J].中外企业家.2016(11):87
随着我国市场经济渐渐趋向成熟阶段，房地产企业现已成为国家经济的主要产业。外部市场产业的侵入与国内经济格局出现相对稳定状态，导致房地产企业面临改革重洗的现状。但就目前房地产企业来讲，大部分企业仍然采用传统的管理方式进行财务成本管理，未重视财务成本管理的重要性，在进行成本管理期间缺乏科学、创新的管理措施，致使严重阻碍了房地产企业管理工作。如想提高企业经济效益，并在竞争风险中获得双赢，就应着手管理财务成本，以创新、科学的方式进行成本管理工作，为房地产企业未来发展奠定基础。
一、房地产企业财务成本管理问题分析
（一）什么是房地产企业成本管理
房地产企业成本管理就是充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱，花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。
（二）房地产企业成本管理中普遍存在的管理缺陷
房地产企业在进行成本管理过程中缺乏全局性和规范性的管理机制，存在较为明显的成本管理缺陷。房地产企业与其他企业存在较大区别，其具备复杂性、层次性以及独特性的特点，分层管理方式的不同形成了市场中的差异性，从而必须要面对各式各样的消费群体与激烈的竞争市场[1]。房地产企业财务管理工作所涉及的内容较多，如工程预算、服务、销售、土地等各项内容，因各种因素渐渐形成网状结构。加强财务成本管理与完善管理体系对企业而言，就是提高企业在市场中的竞争力，并使房地产财务管理模式获得相应提高。
1.财务成本管理意识较为薄弱
当前，国内房地产企业在经营管理中只注重企业经济利益，而忽略了财务成本管理工作的重要性，管理意识较为薄弱，并对财务管理工作认识较为匮乏。多数企业进行成本管理工作时只重视设计期间的成本管理，从而忽略了项目财务管理工作，或者认为对材料进行成本控制是进行成本管理的关键点，同时企业进行财务管理中的工作人员对其不给予重视，导致成本管理工作未能全面进行[2]。由于受到市场环境的影响，同行产业发展速度在不断加快，因此企业必须要将管理工作细化，才能顺应现代市场发展。财务成本管理意识薄弱只会动摇房地产企业在市场中的地位，阻碍企业未来发展。
2.财务管理中工程预结算问题
目前大部分企业在实施财务成本管理工作期间会忽略工程结算工作，并使其产生较多问题，其中包括：（1）对工程结算数据进行造假，对于国家工程项目来说尤为严重，制造出较高预结算数据，高出实际工程结算的预算会进入个人腰包内，使工程质量受到影响，严重可导致出现豆渣工程，危害人们生命安全[3]。（2）项目工程工作在实施期间缺乏较为健全管理，施工、设计、建设等单位部门缺乏相互沟通交流，只限制于自身工作范围中，导致管理工作缺乏统一性，导致工程预算借款参差不齐，致使整个工程结算数据信息缺少有效性、真实性等，使工程项目资金运转处于不利状态。（3）工程项目结算定额与实际状态相背离，更新较为缓慢，传统定位计算方法已不能有效地体现出实际工程结算的真实性，如对其进行再次计算工作会比较烦琐、复杂，大大降低了结算效率与进度。
3.缺乏健全的财务成本管理制度
通过对其成本管理方式进行分析，主要是依靠相关部门财务预算数据、资料进行财务成本汇报工作。根据这一方式可分析到其中存在的问题，由于部分项目已在进行，不能实施任何补救工作，没有在实施前对项目进行事前与事后问题预测，导致财务成本管理工作处于被动状态[4]。如在进行期间出现财务账面问题，就会形成账面失控的局面，无法估量最终损失。
二、房地产企业财务成本管理应对措施
（一）全方位实施财务管理工作
全面开展房地产企业财务成本管理工作，集中资金管理。成本管理质量的好坏与企业在激烈的市场竞争中成正比关系，同时会直接影响企业最终经济效益。企业在实施财务成本管理工作过程中应把该项工作制作成一项系统流程，对成本管理以分层方式进行管理，贯彻对象、内容、方法全方位原则，有助于对企业服务成本、资产成本、环境成本、人才成本等给予全方位管理。
同时，在管理时应严格按照相关管理制度实施工作，严格按照财务成本管理需求对企业项目建设、服务、设计等进行规划，并制订相应的成本控制方案，从而确保各项目财务成本可获得全面控制。成本管理首要任务是对资金给予集中管理，减少资金流出，控制资金成本。例如，对几个项目进行财务成本管理，先对其资金集中管理，结合项目特点平衡所需资金，防止出现部分项目需通过贷款解决资金问题以及部分项目资金过于闲置。这样不但可以对资金进行集中管理，还能避免资金在调配期间出现不平衡现象，减少资金沉淀现象，加强资金使用效率。此外，当前我国多数企业在进行房地产开发时主要是依靠营销资金回收与银行贷款等方式实现资金融资，导致资金筹集问题日渐突出，资金筹集渠道严重受限；因此，房地产企业应拓展资金筹集渠道，如中小型企业可采用一些知名度较高企业的资金筹集方式，在原有资金、销售回款、贷款的基础上，通过汲取海外资金、上市筹集、发行证券等各种方法实施资金筹集、融资，提高财务成本管理工作，降低资金成本支出。
（二）加强成本管理人员财务管理意识
实施财务成本管理工作的主要因素有人力资源、资金资源、项目资源等三个重要条件，同时需要企业员工全面参与到成本管理工作中，而企业管理者应在工作中起到带头作用。工作人员在进行成本管理时应具备较强的财务成本管理意识，并主动分析在岗工作任务和财务成本有关的法律法规，此外还应注意进行管理过程期间应注意的事项，熟练掌握相关操作技术，加强财务部门与各个部门之间相互沟通交流。还可以通过对员工进行相应培训工作，内容包含有：财务管理理论知识、专业技能操作等；从而促进企业财务管理工作较好较快发展。
（三）全面构建财务成本管理体系
企业实施要想构建健全的财务管理体系，首先要了解进行成本管理工作的相关内容：成本预算考核工作、预算编制与实施、整体预算方式等。
1.成本预算考核工作
财务成本工作中成本预算考核主要是对预算年度、季度、月度进行总结、考核、分析。例如，月度分析工作要求各个项目负责部门应对每个月预算实施状况给予分析，同时房地产每个子公司应对总公司进行汇报总结，并召开季度、年度总结会议，分析预算工作中存在的问题因素；每个月度项目负责部门按照月度累积预算实施状况，通过按照绩效标准对员工业绩给予考核，并和薪资、激烈制度相结合；年终考核工作是对企业一年预算实施状况给予分析总结，分析内部存在的问题因素，并结合问题特点制定下年企业经营标准。
2.预算编制与实施
企业在进行预算编制期间，部门之间应相互沟通交流、多互动。预算编制实施的主体人员是各个部门的负责人员就，其要严格遵循相关预算编制制度对实际业务进行控制。企业在进行财务成本管理工作过程中应结合企业实际业务实施，如某些业务是属于财务成本管理预算范围内的，应保证其严格遵循规章制度进行审批，如属于预算以外的，应按照制定流程报备房地产最高部门进行审批，并详细说明。这样就能对预算以外的业务进行成本管理控制，严格控制房地产企业成本管理工作。
（四）构建全面的工程结算体系
建立健全的工程计算管理体系，首先要加强企业财务成本管理各个项目，根据对各个项目工程的经济指标进行预测分析，确保其保证在指定指标内，使项目预算、工程预算、结算等与现实差距相差较小。而不是当工程验收时再与资料、设计方案进行对比、分析，如最终工程预算与实际预算存在较大差距，应对超出预算部分附上审批文件加以说明，避免出现违纪违法情况出现；然后是提高工程预算管理员工专业道德素养，并严格要求预算工作人员应具备较强的专业操作能力以及工作经验，保证可以完全做好项目预算管理工作，从而保证企业财务成本管理工作快速、健康发展。其次是明确工程结算管理流程，保证成本预算方法、措施充分落实到项目结算工作中，对工程结算工作进行严格控制、监督，保证数据、资料的准确性以及真实性，不得任意更改工程结算资料、数额。
关键词：房地产项目 成本管理 成本控制 优化建议
一、房地产项目成本管理内涵
（一）房地产项目成本管理要素
房地产开发项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
成本预测就是根据成本信息和房地产开发项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计。成本计划是以货币形式编制房地产开发项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。成本控制是指在施工过程中，对影响房地产开发项目成本的各种因素加强管理。成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，计算出该房地产开发项目的总成本和单位成本。成本分析是在成本形成过程中，对房地产开发项目成本进行的对比评价和总结工作。成本考核是指将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定房地产开发项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。
（二）房地产开发成本管理基本方法
目前房地产开发项目通常采用的成本管理方法主要有以下一些：
1.目标成本管理的方法
目标成本管理法，就是先设定一个项目的成本目标，然后以此标准对项目各个阶段的成本情况进行考核的管理方法。目标成本的确定既保证了项目的利润，也对项目的施工工期、项目质量、项目水平有积极的影响。其计算公式可以表述为：
目标成本=目标售价一目标利润
2.责任成本管理的方法
责任成本管理是成本的管理控制任务落实到部门或者个人的一种成本管理办法。首先房地产公司根据项目的具体情况，划分责任范围，也就是划分由哪些人来负责哪些项目的成本，而且将这一责任的划分落实下去，告知各部门或者个人的成本管理控制目标，也就是其责任目标，然后经过一定的期限后，对每部门或者个人的成本落实情况，成本责任范围进行考核，然后将考核结果反馈给各责任部门或各责任人，并且考核的结果与公司员工的各项绩效考核挂钩。
除此之外还有动态成本管理的方法、全员成本管理的方法等方法。
二、房地产项目成本管理中存在问题
（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中，项目经理享有较大的权力，在成本管理及项目效益方面对房地产开发商总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而很多房地产项目施工项目成本管理体制，在实际操作过程中，不能很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。房地产开发商总经理负责对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩没有进行定期检查和考评，缺乏成本、管理责任制，没有制订出一系列规章制度，更没有使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
（二）项目管理人员经济观念不强
房地产开发项目部以及工程监理公司存在一种现象，管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，即在项目成本管理中，责任不明确，虽然施工单位、监理都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分没有项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目成本超支，但弄不清超支原因。
（三）建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。但很多项目对成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，联系单签了一大堆，在最后结算的时候占到了工程款大部分内容，成本控制的效果可想而知。
（四）成本管理制度不健全
很多房地产开发项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令计算工程量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。
三、房地产项目各阶段成本管理的优化措施
（一）项目立项论证阶段
项目立项阶段需对项目发展成本进行客观、全面、准确地估算，本阶段的成本控制重点在于控制土地成本。需建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；建立严格完善的项目立项审批权限和流程；制定适当的土地获取投标报价策略；严格控制交地及付款风险。而成本的估算需充分考虑项目的不确定性；同时根据项目实际情况合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价，预测新项目初步成本。
要加强项目经理成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。要建立和完善项目成本核算的管理体制，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。为此，我们特别成立了独立的核算部门和审计部门。定岗定编了数位有经验的预算员和审计员。
（二）项目规划设计阶段
要规划设计阶段成本管理的内容及目标。房地产公司的竞争实质上是产品的竞争，而规划设计不仅仅决定成本，更决定了品质、和品牌，所以最新的成本管理思路认为规划设计阶段成本管理不仅要具有产品开发建设全过程成本管理的意识，还应具有房地产公司发展成本管理的宏观意识。
（三）项目施工阶段
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善房地产公司内部的施工定额，因为这是房地产公司加强成本管理与控制成本的基础，更是房地产公司班组成本控制与考核的标准和依据。也要加强材料费管理，做好材料成本的有效控制，从工期成本控制上提高效益，控制设计变更中可控和不可控的因素。
（四）项目营销阶段
随着市场竞争越来越激烈，营销费用在房地产公司成本支出的占比也越来越大，营销费用支出逐年上升。要进行预算管理，从支出管理到预算管理进行蜕变；进行分类管理，专款专用，精细控制项目营销费用合理预算；进行合同管理，执行预算；进行支付管理，从根本上杜绝营销费用超支。
参考文献：
[1]Parviz F.Rad.Project estimating and cost management [M]， Management Concepts，2012，
11-25
[2]李兴龙.房地产开发策划阶段的成本管理[J].中国住宅设施，2009，（07）：10-13
【关键词】房地产；住宅项目；成本管理
1、引言：
房地产业作为带动国民经济重要产业，其市场化发展已历经十四载，伴随我国从计划经济逐步向市场经济开放，房地产项目管理也从政府管理走向了市场化的自由竞争，房地产项目管理一直立足“质量、进度、成本”的三大管控，本文将着重探讨房地产住宅项目全过程运营管理过程中的成本管理，按照项目运营进度、突出重点逐项展开分析。
2、模块划分
房地产项目成本可按照两大模块进行划分：“直接成本”：划分为土地及大配套费用、前期费用、建筑安装工程费用、市政基础设施和共用配套设施费用、销售费用；“间接成本”：项目贷款利息、管理费用、税费。在整体项目成本管理中，各种费用的控制重点应区别对待，将市场化竞争性强且影响成本程度高的费用列为A类：具体包括土地及大配套费用、建筑安装工程费用、前期费用、销售费用、项目贷款利息；将市场化竞争性弱或具有政府收费指导的项目列为B类：市政基础设施和共用配套设施费用税费；将完全由国家强制征收的列为C类：如税收； 表1
3、重点管理项目
3.1 土地及大配套费用
作为A类管理项目多需要在项目运营过程中投入精兵强将，准备充足时间进行严谨分析、优化对比，择优选择最佳方案，A类管理项目 “土地及大配套费用”分析：
目前我国房地产一级市场采取招拍挂交易方式，这就需要房地产开发公司在完全竞争市场上参与竞争，市场化程度高，且地方政府对取得土地使用权需要交纳资金规定越发严格，这对企业管理提出更高要求，就需要综合考虑资金成本、机会成本及开发时间成本等多方因素，土地在更多的时候作为卖方市场角色出现，房地产开发企业的履约对象是地方政府，这就不仅需要房地产开发企业有足够的资金实力，更需要有与政府良好沟通能力，可以有效节约时间成本、提高运营效率。
作为项目运营前期一笔较大投入资金，企业应做好充足的准备，资金来源须结合摘地进度统筹安排以减少资金成本、规划方案须结合摘地条件择优选用最大程度满足容积率等硬性指标、与地方政府相关部门须融洽沟通，力求将政策风险和市场风险降低到最小程度。
3.2 前期费用
A类管理项目“前期费”分析：前期费用主要包括项目取得施工许可证前的各种政府行政性收费和公司的各种咨询、设计、勘察等非实体性收费。
前期费用当中涉及的勘察、设计费用占据项目成本比例较低，但其内容却决定建安成本和后期维护费用的高低，对成本管理影响大需重点对待，特别是方案设计工作，方案一旦确定，在此基础上进行的初步设计和施工图设计就将概预算工作逐步具体化，建安成本的高低随即确定，所以需要对设计工作仔细推敲、不断优化，结合市场设计出符合客户心理、美观大方、有效节约成本的方案，在方案设计阶段，研发部门和成本管理部门应紧密结合，针对如砼平米含量、钢筋平米含量在满足设计规范要求前提下节约用量，外檐保温和外檐涂料平米含量则反映外立面设计的风格是否简洁，在追求外立面效果和节约成本之间达成平衡以杜绝过分追求标新立异而忽视成本管理，景观设计应立足当地风土环境，选择适合本地生长的灌乔木，以避免施工过程中出现大量的设计变更，设计工作是项目运营过程中管理重点，不仅因为涉及成本管理，还涉及工程质量、户型合理与否、与周边环境融合等诸多考虑，但归根结底需要从成本管理着手、其他方面展开研发的思路进行，这样通过对设计工作有效管理而控制项目的建安成本。
3.3 建安工程费
A类管理项目“建安工程费”分析：建安工程费成本管理在大多数房地产开发企业受到重视，更多的是源于传统思想的延续，而并非现代房企成本管理应关注的重点，建安工程费通过施工图预算得出，其高低已经在施工图设计阶段基本决定，管理本身很难更改建安工程费。建安工程费成本管理的重点分为三个部分，一是显性，即通过现场工作人员、设计人员和成本管理人员对需要的设计变更充分讨论，将变更内容降到最小以节约成本；二是隐形，即在施工过程中，严格管理施工单位采购和材料的使用，防止施工单位偷工减料，保证施工质量，以减少后期售后服务和物业管理难度，达到间接节约成本功效；三是采购，在重大设备和材料自主采购过程中，需要注意采购项目与房地产项目功能的配套，严禁出现追求较高品质而造成浪费或为管理成本而采购品牌和质量禁不起考验的产品导致后期维修费用增加。
4、非重点管理项目
1.1招投标及施工阶段
项目的招投标阶段是在项目设计方案的基础上，通过招标投标的方式，对项目的施工单位、材料供应商等单位进行选择的过程。这一阶段，开发商将通过合同的具体条款对施工单位和材料供应商提出相关要求，并在条款中明确项目的成本目标，实际利益分配等各项具体问题，招投标阶段将在设计图纸基础上，对合同的价款进行初步确定。而施工阶段，则是对设计图纸继续实施的阶段，这一阶段将会消耗大量的资金、人员、材料、机械等各种资源，也会由于各种工程变更而产生工程成本的变化，由于这一阶段持续时间较长且成本控制不确定因素较多，因此施工阶段的成本控制是十分复杂且有必要的。
1.2竣工与维护阶段
竣工阶段，房地产开发单位需要依据签订的合同以及工程中实际产生并予以确认的工程变更与施工单位以及材料供应商继续工程的结算。这样阶段需要充分考虑项目的实际完成情况，工期、质量、成本的完成效果以及项目施工过程中产生的变更，支付给施工单位相应的建设酬劳。而竣工验收后，仍然需要的就是负责对项目进行后续的维护，此阶段内需要开发商为业主提供一定的技术服务支持，及时处理运行过程中出现的各种问题，并通过回访制度考察项目实际的运行效果，通过数据的收集和分析为后期同类型的房地产开发项目提供一定的借鉴。维护阶段的成本很大程度上是由前期的设计及施工质量决定的，只有前期工作完成到位，才能为后期的运营管理阶段节约大量的维修成本。
2房地产开发项目成本管理问题
2.1房地产管理人员缺乏全过程控制思想
房地产开发的各个阶段是相互联系、相互影响的。只有将开发阶段的每个过程都做好，才能实现整个开发过程中的成本控制最优化。然而目前很多房地产开发项目管理人员往往只注重于设计与施工阶段的成本控制，而忽视了与之相关的其他各阶段对成本的影响，而这些阶段是相互关联，不可分割的整体。开发前期是对项目是否可行的基本判断，规划设计阶段是对项目成本的基本控制，施工阶段通过项目成本的实施，而最终竣工与维护则是对项目成本效果的最终分析和反馈。若在开发过程中，仅仅关注于其中的某一个或某几个阶段，忽略了其他阶段对总体成本控制的影响，则会大大影响实际成本管理的效果。
2.2房地产成本管理缺乏动态性
成本管理中往往缺乏动态成本管理的理念。由于开发周期长，成本涉及数量巨大，进行成本核算往往只在项目结算或期中时分阶段才进行，而在开发过程中具体的成本变动也是很多的，若是忽略了成本变动的动态性，则会使得成本管理工作在后期越来越难以进行。缺乏实时动态的成本管理理念将会使成本管理工作在长期过程中由于受到多方面的影响而最终与初期的成本预算产生较大的差距，降低成本管理的效率。
2.3房地产成本管理组织体系不健全
房地产开发的流程较多经历的时间较长，在成本管理过程中涉及到的组织管理人员很多。而现实工作中，由于项目人员众多，各部门之间的协调工作很难高效完成，各管理组织体系和规章制度的建立都不太健全，各部门难以很好的进行时间上的搭接和工作内容上的配合，这在一定程度上也对房地产成本管理工作造成了影响。
3优化房地产项目成本管理方式
3.1制定合理的职能体系及管理模式
企业适当的组织结构是高效完成成本管理工作的保证。职能式组织模式下，项目管理是通过职能部门或职能部门间的合作完成的，这一结构适用于项目规模小，外界环境不复杂和技术特征明显的项目；项目式结构则是根据项目设置企业的部门，形成以项目经理为中心的专业技术管理团队，组织中呈直线领导的关系，这一结构适合于以项目生产为主的从事大型、复杂项目的企业；矩阵式结构则较为灵活，通过横向的项目组织和纵向的职能组织相结合，根据项目的特点抽调专业人员组成团队进行项目管理及施工。
3.2加强全过程内的成本控制
在项目建设的不同阶段都应制定不同详尽程度的投资计划，由粗到细。投资决策阶段的成本控制所占的费用仅为1%，但其收效却是最大的，其对成本的影响达到了60~70%。因此，企业应尤其重视对于投资决策阶段的成本质量综合控制。在这一阶段，开发商要积极进行市场调查和市场分析，寻求投资机会，以进行合理的投资决策分析，以进行建设成本控制，从而为整个项目的质量控制打下良好的基础。
3.3成本管理信息系统的建立
工程项目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基础，是开发商与各管理部门进行沟通、协调与决策的依据。在现今的各项建设工程中，各单位的成本信息多而复杂且不能及时共享，造成沟通上的滞后以致不能对成本进行快速的处理。因此及时、准确、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目标实现的保障。
4结论
关键词：房地产 全成本 管理
中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：
1、全成本管理的重要性
房地产公司作为一个特殊的生产行业，以实现公司经营利润为目标，为达成公司战略目标及保证公司良性、健康、持续发展，在整个生产过程中，公司成本管理理念的建立、实施、管理效果与经营目标的有机结合，显得至关重要。
2、全成本管理的范筹
房地产，一个大的生产行业，可以简单理解为：利润=收入-成本，透过这个简单的公式，要达成经营利润，在国家宏观政策下，社会整体房地产低迷下，大幅提高收入，好似爬雪山，难上加难，只有有效压缩不必要的成本，提高利润率。
成本包括开发成本和期间费用，其中开发成本含土地开发费、工程建安费、开发间接费、融资成本等；这样，全成本管理是房地产开发工程不同阶段的持续管理，从拿地阶段、建设阶段、销售阶段、竣工交付阶段等。下表列举的一家房地产公司的全成本科目表：
显而易见，建立全员成本意识、全过程的成本管理、构建过程的责任成本体系等尤为重要。
3、不同阶段成本管理重点
由于房地产开发过程复杂，环节较多，全成本管理的过程涉及到开发环节的方方面面，成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调，各环节之间的有机协调与配合，这里，只对建设阶段、销售阶段的成本管理重点阐述。
3.1建设阶段
在这个阶段，成本管理范围含项目前期费、建安工程费、基础设施建设费、公共配套费、开发间接费、融资成本、不可预见费，
3.1.1项目的可研阶段：根据项目整体情况，以经营目标为导向，结合项目整体产品定位，统一规划整个项目的利润、产品、销售、成本。当可研报告确定后，整个设计工作围绕着产品定位，既定成本开展设计、施工、过程成本管理工作。
3.1.2产品研发设计阶段：在可研成本确定后，项目部做整个项目的合约规划，成本人员根据合约规划单位，整个产品定位，分解成本指标，在设计合同洽谈阶段，配合设计人员，出具各个专业的限额设计指标，开展设计工作，在设计初始，专业工程师全程参与设计管理，实施全成本责任管理的第一步工作，为施工过程管理奠定基础，产品设计阶段，严控工程造价，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。
3.1.3 招标阶段：目前，房地产行业的工程人员，缺乏合约意识，在工作中，忽略合同的存在，只懂合同付款，不懂合同具体约定，导致工作中无“法律”约束，工程后期出现施工索赔现象的发生，导致工程成本无形增加。
在工程的招标策划阶段，对应合约指标分解金额、设计图纸，反复研究、论证图纸与指标的对应关系，超分解指标，优化图纸，整个阶段成立招标采购小组，设计、工程、成本、招采全程参与，在定标前，确定合约未超出指标，合约条款无风险，方进入合同签署阶段。
在合同谈判阶段，充分考虑后期施工过程中的风险，清单中隐含的风险因素，在合约条款中充分考虑各种因素，将过程成本管理的风险尽量规避。如：
3.1.4 施工阶段
影响成本的因素较多，主要对开发周期、合同管理、签证变更率对成本的影响进行阐述。对于全成本管理来讲，融资成本也是不能忽视的因素，例如：某工程，建筑面积47.5万平米，可售面积41.15万平米，开发周期3年（从产品定位开始，到竣工交楼），精装修交房的酒店式公寓，当投资27.9万元时，销售净利润18.2%，融资成本可售单方342元/平米；当开发周期调整为5年，成本下调，当投资24.9万元时，成本下调10.7%，销售净利润21.9%，但融资成本可售单方369元/平米，增幅7.9%。可见，合理开发周期，对一个项目来讲，至关重要，直接影响项目的整个经营指标，影响幅度约为2—8%，一个经验丰富的项目管理者及经营者，要密切关注开发周期，合理安排施工顺序，能有效节约成本，提高项目净利润。
在建设阶段的造价管理中，合同是合约双方行为约束的标准，合同管理是建设阶段造价管理的核心，是提高管理水平、经济效益的关键。承包人堆市场价格波动的承受力下降，所以，过程中合同是房地产行业工程人员、成本人员、招采人员规范行为、活动的准绳，深入研究合同条款，发现风险及时规避，风险范围与付款、签证变更有机结合，风险防范为蔚然。
当设计图纸确定后，工程进入施工阶段，有效控制签证、变更，对整个项目的成本控制也是非常重要的，在当今建筑市场投标不是很规范的情况下，承包人怀着“先中标，后索赔”的观念，在“量价分离”的市场竞争情况下，施工过程中，变更频繁，给承包人创造了得到索赔的最好时机。例如：某住宅工程，地下一层，地上三十层，在竣工结算时，由于工程变更增加造价比例，占合同价款的8.64%，由于招标工程量清单工程量调整，增加造价占合同价款的4.51%。可见，过程控制多么重要。
过程变更中，关注：（1）影响造价比例较大，单项金额上几十万元的，要经慎重论证后，方能变更，明确制度，杜绝没经公司确认，就现场干活施工，完成变更；（2）清单单价不平衡报价，变更导致工程量大幅增加，先测算，出具合理价格，再测算，按合同单价增加的价格，两者之间，差异超出3%以上者，要约对方重新商谈清单单价，达成一致意见后，可以变更，未达成一致意见，改变工作思路，研究更经济、合理的设计方案；（3）新工艺、新方法，在金额不增加的情况，经反复论证，可行后变更；（4）影响施工关键节点、即使金额不增加，变更要慎之再慎。
3.2 销售阶段
3.2.1在这个阶段，跟成本有着密切的关系，如销售费用中的费、推广费、管理费、渠道费等，都需要询价、谈价、认价或招标采购等，需要相关部门的密切配合，共同合作完成费用的确定。虽然发生项目较多、内容较杂，但累计的费用确实一个不小的开支，例如：假设销售额为30亿元，那么，按正常取费原则，销售费用的金额达1亿元左右，也是一笔可观的数字。有效控制销售费用，列入全成本管理口径，是非常重要的一件事情，建立专门的销售费用成本管理机制，建立标准的审批流程，建立成熟的材料价格库，在当今，房地产行业中事在必行的一件事。
3.2.2 在销售的关键环节，市场定价，要根据项目的全成本费用、公司经营目标的利润点，制定合理的销售价格，保证公司的整体经营目标的实现。同时，动态监控房地产行情，根据大的市场环境，提出改进措施，以销定产，保证市场上客户关注点的存在，保证产品、成本与工程、公司经营目标的整体实现。时时监控公司项目的经营测算，定期纠偏。
4结语
从当今的经济市场行情来看，房地产构建全生命周期、全成本管理工作至关重要，树立建设工程全成本最优原则，打造“物有所值、经济适用”，给企业创造经营价值的产品，不断摸索、总结全成本管理经验、打造符合市场行情的成本价值，不断推进、建立房地产行业全成本管理经验。
参考文献：
摘要从房地产企业的角度，阐述房地产企业建立完善的成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，对企业运营效益的提高起到重要作用。
关键词成本管理控制成本费用
成本管理是所有企业越来越关注的热点问题，房地产企业为了获得经营利润，除开发适销对路的房源外，降低开发成本已成为重中之重。
一、项目成本管理的目标
有的项目地处区域地价较高而房价偏低，收益率远远低于一线城市甚至某些二线城市的同等项目，则其成本管理目标为：降低成本，即在质量达标的基础上使成本最低，降低成本即等于获取利润。有的项目地处区域较偏远及落后，但其目标客户定位在消费能力较强，对居住环境的舒适度要求高且对价格不敏感的客户。则其成本管理的目标为：在项目中使用环保、节能及智能化新技术新产品，在成本有限提高的情况下，达到大幅提高售价的目的以获取利润。
由于各个项目的个性差异，房地产企业在制定成本管理目标时，应综合考虑项目自身的特点及企业的经营情况，以实现成本管理的最终目的，即利润最大化。
二、确定成本管理的方式
成本管理方式通常包括目标成本管理，责任成本管理以及作业成本管理。
目标成本管理的基本过程是先制定目标成本，目标成本随开发进度的各个阶段不断深化、细化，经过估算、概算、预算，直至定稿；然后将目标成本层层分解并落实到各个部门，在过程控制中对比各个实施阶段实际成本与目标成本的差值，分析其原因，并制定后续改进措施。
责任成本管理，是一种绩效管理体系，是从“组织结构”的角度保证目标成本的实现，将责任落实到各职能部门和各责任人，通过对绩效的设定、执行和考核，令员工自觉的进行成本管理。
作业成本管理，根据房地产企业的价值链，分别确定价值链各环节的标准作业成本，该方法目前尚无标准。当前房地产企业常使用的成本管理方式为目标成本管理。
三、成本管理过程的控制要点
（一）立项阶段
在项目的开发过程中，立项是第一环，其要点为定位和定价。 定位，即调研市场供求情况，分析调研结果，由市场行为指导项目的选择；定价，即选择定价目标，目标客户的选择是整个定价策略的核心。项目立项后，如果合作条件或土地拍卖条件等某些关键因素发生变化，并构成一定影响时，应重新衡量项目的投资收益率。
（二）设计阶段
设计阶段的造价控制是控制项目建筑安装工程费的关键。合理的设计是项目获得盈利的基本保障。图纸的结构类型、平面布局，选用材料的规格标准等都与项目的成本有着直接联系。房地产企业应委托实力强、信誉佳的设计单位为项目进行全面设计，并在设计任务书上明确工程项目建设的最高限额，做到与设计单位的效益挂钩，最终实现双赢。因为设计成果的科学合理程度越高，越能在建筑结构等方面满足强度要求的基础上，做到相对节省成本，并且能充分满足用户的使用需求，有助于提高销量获得利润。
（三）建设阶段
工程项目建设阶段的成本管理主要集中在招投标、物料管理、现场签证管理和竣工结算管理四个方面。
1．招投标环节
招投标管理是房地产企业项目成本管理的重要环节，有利于促进市场公平竞争，提高工程质量，缩短工期，降低成本。
由设计、工程、预算及财务四个部门的专业人员组成的招标工作小组，应详细全面的策划项目的招标范围、招标条件及招标内容等，拟订标书，发出要约。
施工合同的规范、细致、严密性，将直接影响项目实施过程中成本管理的优劣。所以，施工合同条款的谈判应会同工程、预算、财务及法律等各方面的专业人员，合同条款必须与招标文件相应条款一致，各条款概念及内容应清晰明确无歧义。另外，应避免因工期紧而先开工后签合同的情况，造成项目初期的成本管理混乱。
2．物料管理环节
对于一般的工程项目，材料费能占到总造价的60%~70%，则工程实施阶段的物料管理尤为重要。材料、设备的采购应注意按工程实际进度合理安排具体进货时间和采购数量，以防造成窝工或物料积压的现象。采购前必须调研市场行情，货比三家，在性价比、供货时间均能满足要求的基础上，可优先选择信誉和售后服务良好的、定金较低或能够实行赊销的或负责安装并验收合格后再付款的供货单位。
3．现场签证管理环节
需现场签证的项目通常为图纸外的项目，对工程造价的增减有直接影响，现场签证应依据合同、规范及相关政策性文件的规定慎重处理，需遵守随发生随签证的原则，在合同约定期限内办理完毕，尽量避免事后补签。
现场签证的内容必须明确发生原因及工程实物量，计算依据及过程详细，经设计、监理单位和甲乙双方有关负责人签字认可后方可办理，办理过程中应参考相关设计、施工承包合同，明确经济责任，防止盲目签证。
4．竣工结算管理环节
竣工结算是最终确定建设项目建筑安装工程费的重要环节，是成本管理的关键。
预结算部门应依据合同约定客观的核定工程量，审定子目价格及取费标准，计算项目的工程造价，应保证资料完整，依据充分，数据准确。工程结算报告应当有人工、材料、机械、设备及各项技术经济指标的详细说明和计算过程。
四、结语
房价由市场决定，而成本掌握在企业手中。成本管理最终体现于项目的运营效益，即要求房地产企业建立完善成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，以获得较高的运营效益。
参考文献：
一、房地产动拆迁公司的成本组成及存在的问题
相比于其他行业而言，房地产动拆迁行业的成本管理更为复杂，一个项目的时间可能比较长，尤其是动迁的工作既要求细致又要求效率。因此，房地产动拆迁公司的成本具有其自身的特点，成本核算上也存在一些问题。
1、由于动拆迁工作历时较长，加上相关财务人员水平不高等，往往不重视建设过程的成本管理，致使财务指标缩水，成本反映不真实，造成公司财务状况及经营成本无从考核。
2、成本不进行分摊或随意分摊。用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成拆迁工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。
3、拆迁工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致。在购买或自建拆迁用房等项目上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符。
4、拆迁工程成本核算的依据无法及时取得。拆迁工程如果采用外包形式，其成本的核算必须先取得施工方开具的发票。公司有时会出现不能及时取得正式发票进行成本核算的情况，导致成本核算缺乏真实性，给经营决策造成影响。
5、动迁工作中人力成本难以计量。动迁工作涉及大量的人力成本，需要时间和耐心与被动迁对象进行讲解政策、说服、签约和安置工作。工作中不确定性较大，花费的人力和其他成本难以具体计量，相关费用难以审核，这部分成本既不透明也难以控制。
二、成本控制策略及程序
房地产动拆迁公司是以资金和人才资本，整合土地资源、政策资源、设计、施工、监理等资源，来实现自身目标。因其产品具有社会属性、技术属性及产品生产的复杂过程属性，造成了其产品成本控制的复杂性。对于其成本管理工作的开展，应从战略高度给予重视，首先转变成本观念，设计符合公司特点的成本管理程序和指标，然后开展具体的成本控制工作。
（一）成本控制观念的转变
1、全员成本管理观念的创新
很多人认为，成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责。但事实上，他们只是公司成本控制的组织者，比如房地产动拆迁公司的拆迁工程管理部门，只靠他们单方面的努力，难以实施好成本控制。这就是说，公司成本的发生与管理层、各部门、各人员的活动密切相关，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此，成本控制的主体应该是个全员概念。
2、成本系统管理观念的创新
长期以来，公司进行成本管理时往往比较重视某一领域或阶段成本的控制，而忽视对其他领域或阶段的成本的分析与研究。公司应该树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。
（二）预算管理
实行预算管理是进行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。全面预算管理是普遍采用的现代管理模式，全面预算管理系统为公司预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。
（三）成本控制程序设计
想要进行有效率的成本控制，首先必须要有明确的思路，不仅要有符合实际的考核指标，还要有有力的监督，兼顾效率与公平。对于房地产动拆迁公司而言，进行成本控制可以采取上图程序。
根据上图，成本控制是一项涉及公司各个部门、每个员工的系统工程，在转变公司成本观念后，对员工进行充分的思想动员。由公司高级管理层发起，与财务部门一起设计预算和考核指标，具体分析公司实际情况，找出控制成本的几个关键点。财务部门将控制成本的指标层层分解至部门、项目、员工，形成科学有效的责任成本体制。每个员工在保障公司利益的前提下，都承担一定的责任成本。至一个会计期限或项目结束，指标结果反馈回财务部门，进行考核与奖励，这样有利于发现成本控制的薄弱环节，进一步改善、加强控制的措施和方法。公司高管层在整个成本控制的过程中，要尽力给予支持，并起到关键的监督作用。
三、具体成本控制方法
（一）财务部门成本控制
1、严格执行年度经营计划及财务预算
严格执行预算，将总成本控制在预算内。对于超出预算的费用要按有关规定办理。对于即将要开始的拆迁工程项目，要求工程部门对该项目提前做出规划设计，财务部门根据工程图纸做出预算，并在工程过程严格监督。待项目完成后，财务人员要对支付款项等严格把关，审核成本和决算表，准确真实地反应工程成本。
2、加强资金管理
资金管理是财务管理的中心。房地产动拆迁项目属于房地产开发的前期项目，在整个项目过程中，往往项目的前几个阶段只产生费用，在项目快结束时才产生收入。因此，为了防止资金链断裂的情况发生，要求公司统筹安排，合理调度，把资金用活。
在公司资金管理中，对所有财务往来都要严格按规章制度办事，要把一切发生的货币资金收支、物资发出和转移，据实填制凭证，认真审核，落实个人责任范围避免出现问题。
3、长期坚持成本控制
成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齐心合力的系统工程。要求财务部门不仅做好记账、编制报表的工作，而要主动参与到公司各阶段的成本控制工作中。如，动迁工作中，财务人员可以到工作现场，了解工作进展状况，评估工作难易程度，有利于评价风险，做好资金安排。又如，在拆迁工程中，随时监督工程进度、物资采买等，有利于强化建筑物资的日常管理，减少成本。
（二）行政部门成本控制
公司行政部门主要负责公司日常运营的工作，不属于公司主营业务部门，对公司业务给予支持。行政部门主要发生的费用在于管理费用，如通信费、办公费、交通费、职工报销等等。对于房地产动拆迁公司而言，对于管理费用也纳入预算管理范畴，针对每项费用分析其因由，总量控制，个别实行定额制，将管理费用控制在一个合理范围。
（三）动拆迁成本控制
1、动迁要有明确的时间和人员安排计划
明确的计划是做好工作的前提条件，这样有利于公司进行资金安排和人员安排，不仅可以提高工作效率，也可以减少不必要的人力资源浪费。每户被动迁对象都有固定的经办人负责，这些经办人不仅帮忙分析被动迁对象的实际情况，宣传动迁政策，签约后还帮动迁户找过渡房看二手房。由于动迁牵扯的利益较大，因此“人盯人”战术做到了责任到位，将动迁户利益放在首位，可以加快动迁工作的进程。
2、拆迁补偿安置成本控制
这部分成本是构成房地产动拆迁公司成本的重要组成部分，也直接关系到动迁工作的难易程度。该部分成本主要由被动迁对象房地产评估值构成，一般有政府相关政策规定，并且受当时当地的房地产的市场价制约。而实际工作中，评估对象的补偿金额最难进行。因此，准确评估直接影响公司成本控制，可以从以下几个方面入手：
1）评估之前首先应明析评估对象的产权文件
产权文件是每个评估师在进行估价时，首先必须掌握的重要资料，是正确估价的基础。各种房地产产权文件所记载的房地产权属内涵各不相同，但都与房地产估价息息相关。例如在动迁评估中，经常会遇到有些房屋下面的土地是划拨性质，有些是出让，有些房产证注明用途为住宅，而实际上有商业价值，对于这种情况在选用评估方法时应坚持“合理、合法、合情”的原则。
2）把握对等原则
在动迁工作中，动迁公司与被动迁对象处在不对等的地位中，这主要表现在经济地位，参与拆迁的主动性，补偿安置协议中所处的地位。因此，为了消除被动迁对象的抵触情绪，进行房屋拆迁补偿时，其标准应略高于(至少不低于)所在地区同类普通住房的正常市场价格水平，保障动迁工作的顺利进行。
3）根据房屋种类采用有针对性的评估方法
随着加快城镇建设的步伐，带来了大量的农村房屋拆迁。农村房屋所占用土地大多为农村集体土地，没有房产证和土地证，如果以实物安置(拆一补一)，就应采用成本法对房屋装修以及附属物进行估价。采用货币补偿时，往往由政府定区位地价，然后再考虑房屋重置价。
工业厂房作抵押评估时，往往采用重置成本法，其中基本重置价、城市建设配套费、投资管理费、财务费，建设工程后三通费用，这样做通常不够精确。例如工业厂房建设规模不大，后三通费细化为道路、场地、绿化、上下水道等，这样做会更精确一点。
3、拆迁工程成本控制
