时间：2024-01-23 15:44:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇内部管理考核细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、工资性收入和支出严格执行收支两条线的管理规定。各部门不得擅自收取本公司财务部门拨付的工资、奖励及内部考核罚款以外的其它任何资金，超预算的工资性支出专项审批。
2、各部门工资分配后资金结余由财务科分部门单独建帐并代为保管现金，日常开支各部门凭据报销并单独记帐，月末与财务科核对后确认余额。其中峡口电镀厂的工资余额由峡口厂财务科代保管。
二、分配及发放权限
（一）、工资分配
1、部门主管对岗位人员工资有权进行二次分配，具体分配及考核方案报总经理批准后执行。
2、各部门拟定具体奖励实施细则，如技改技革奖励细则、合理化建议奖励细则等，并报总经理批准后执行。
3、各部门内部除工资外的固定性支出，由本部门拟定具体标准报总经理批准后执行，如主办人员通讯费、班组长津贴等。
4、以上分配、考核方案、奖励细则及固定性支出标准传财务科备案以审核工资发放情况。
（二）、工资发放
1、标准范围内的工资支出，由部门主管签批后发放，超工资标准报经总经理特批后执行。
2、按报经总经理批准的奖励细则计发的奖励金额由部门主管批准后发放，其余奖励报经总经理特批后执行。
（三）、其它支出
1、各部门除工资及奖励外的资金结余，可用于本部门员工加班餐费、主要管理人员通讯费补贴、班组长津贴、内部办公用品费、职工生病慰问费等费用支出。
2、经总经理批准的固定性支出由部门主管批准后发放。
3、除2条以外的其余支出，单笔＜500元由部门主管批准后报销，单笔≥500元由部门主管审核、总经理批准后报销。
4、公司对各部门的罚款，部门应分解细化落实至具体责任人，以强化内部管理。
三、报销凭据及帐务处理
1、财务科对各部门工资结余部分收支情况单独建帐，各部门指定专人对日常开支及时记帐，月末与财务科核对无误后对帐面余额进行确认。
2、各部门完善本部门内部报销签批程序，并对具体责任人授权。
3、各部门每笔收支均应附原始的、签批手续完善的报销凭据，财务科凭据报销。如礼品费应附发放、签字明细表，节假日、年终会餐及会务费详列明细。
四、考核
超过审批权限未按程序审批发生的费用，超额部分由部门主管全额承担，并对部门记帐人员和财务科出纳人员分别处以该笔金额5%的罚款。
本规定从二00五年二月二十六日起执行。
一、绩效管理对象
绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。
二、绩效管理的主要内容
绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。
三、方法步骤
（一）处室绩效管理
1．设立指标体系
各处室（站）设立绩效管理指标体系时，要注意与局绩效管理指标体系相衔接。设立职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标，下设若干二级指标和三级指标。（见附件1）其中：
职能工作目标：为个性指标，一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成。重点工作目标，主要考评处室承担本局年度重点工作、重点任务，以及党组确定的重点工作任务。常规工作目标，主要考评处室“三定”规定明确的主要职能(监测站为法人登记中明确的主要职责)以及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室承担的本局领导临时交办的其他工作任务。
管理工作目标：为共性指标，一般由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容。
创新创优目标：为共性指标，由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成。主要考评各处室创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。
工作满意度目标：为共性指标，由内部评议和外部评议2个二级指标构成。其中内部评议，由领导班子评价和处室（站）相互评价两个层次；外部评议，由省地震局职能处室和市（区）地震局评价两个层次。
处室绩效管理各项指标的权重由各处室（站）确立。
2．确定目标计划
3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室根据局2013年省政府与市政府签订的目标任务书和2013年全市防震减灾工作要点和各处室（站）确定的重点工作、处室职能、社会责任、工作任务，梳理本处室（站）承担的重点工作目标和常规工作目标，并按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局长审定后确定。4月3日前经分管局长审定，4月10日前公布；管理工作目标计划，由局统一制定。创新创优目标计划，由处室自主申报。工作满意度评价由绩效管理工作办公室统一组织。
3．绩效评估
（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估
职能工作目标实行每季度评估，管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估。
（2）工作满意度测评
工作满意度测评可采取发放测评表的方式，征集省局职能处室、局机关人员以及市（区）地震局等对被评估处室效能建设的评价，测评由绩效管理工作办公室统一进行。
4．总分计算及等次确定
（1）总分计算
处室绩效总得分=职能工作总得分×相应权重＋管理工作得分×相应权重＋创新创优得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重
职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%
（2）等次确定
评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀处室（站）设定为1-2个。凡发生处室人员违纪违法受到查处等情况的，当年度处室绩效评估结果降低一个等次。
（二）个人绩效管理
1．设立指标体系
个人绩效管理，设立工作考核目标、内部管理目标、工作满意度目标3个一级指标。其中：工作考核目标，为个性指标，主要考评个人工作任务完成情况；内部管理目标，为共性指标，主要考评个人遵守学习制度、工作纪律以及遵纪守法等情况；工作满意度目标为共性指标，主要为局内部对被评估人的评价。（见附件2）
2．确定目标计划
3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：工作考核目标计划，由个人根据处室分工，将任务按季分解后申报，4月4日前经分管局长审定，4月10日前公布；内部管理目标计划，由办公室结合内部管理制度制定。
3．绩效评估
工作考核目标按季评估。内部管理目标由办公室负责日常考核，做好相关记录，年底一次性考评打分。工作满意度目标，分为领导班子评价、中层干部评价和一般工作人员评价3个层面，年底组织测评。
4．总分计算及等次确定
个人绩效总分＝工作考核目标总得分×相应权重＋内部管理目标得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重
工作考核目标总得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%
工作满意度得分＝领导班子评价平均分×40%＋中层干部评价平均分×30%＋一般工作人员评价平均分×30%
个人绩效评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀个人设定为1-2个。凡个人因违纪违法受到查处或2次以上（含2次）不服从组织安排等情况的，当年度个人绩效评估结果降为诫勉等次。（附件3）
四、结果运用
局加强对处室和个人绩效评估结果的运用，把评估结果作为职务晋升、后备干部培养和事业人员绩效奖金发放的重要依据。对绩效评估确定为“优秀”的处室（站），年度考核优先考虑安排优秀等次名额。同时被确定为“诫勉”的处室和个人，应向党组提交书面情况报告，并对其进行诫勉谈话。
五、几点要求
1．加强领导。局加强对绩效管理工作的组织领导，成立由局长任组长、副局长任副组长、各处室（站）负责人为成员的领导小组。领导小组下设内部绩效管理办公室，由同志兼任组长。各处室(站)负责人负责本处室（站）绩效管理的日常工作。局办公室、支部配合做好内部绩效管理资料的收集整理、考核、测评、评选等相关工作。
第一条制定考核管理办法的目的
为了确保酒店岗位责任制的贯彻落实，强化内部管理，通过对员工实施酒店规章制度、岗位职责、操作规程的全面考核，创造内部管理良性的竞争机制和激励机制，制订本办法。
第二条制定考核管理办法的原则
1、可操作性原则
本办法各项实施细则力求具体、明确、可行。考核主要通过量化的奖、扣分
形式进行。
2、考核管理模式
本稽查考核系统横向分三个口（1）本部门（2）归口职能管理部门（3）质
检部；纵向分三层级（1）部门主管级（2）部门总监（经理）级（3）店级，总经理、副总经理、行政总值及质检部（员）代表总经理行使督导检查职权，以“谁主管，谁负责”的管理原则，实施层级管理。
3、与经济利益挂钩的原则
本考核办法将奖、罚分与当月工资直接挂钩，按奖、罚分数对当月工资执行
同百分比数的增、减。
4、与员工晋级、晋升，管理人员管理职责考核挂钩的原则
本办法明确规定了员工包括各级管理人员，考核累计结果将与行政奖励、处
罚相对应，与评优、晋级、晋升、降薪、降级、降职、辞退挂钩。
5、严格管理，一视同仁的原则
制定本办法，是为了在酒店日常经营与管理工作中，从“严”字上下功夫，
执法处事做到公平、公正、公开，实行在规章制度和考核办法面前人人平等的原则。
酒店行政管理制度
第三条制定考核办法的依据
1、员工奖励条例（第五章）；
2、员工违规处罚条例（第六章）；
3、各部门岗位工作职责；
4、各部门岗位操作规程；
5、管理人员《管理责任书》；
6、酒店其他管理规章制度。
第四条考核管理“三不放过”的实施原则
1、对发现的问题没有搞清楚不放过；
2、违纪人对错误没有认识不放过；
3、问题没有最后处理结果不放过。
第二章稽查考核方式
第五条横向考核方式
1、本部门考核
由部门内部管理人员组织实施，对员工及部门管理人员违纪违规行为实施
奖、罚。部门经理（总监）有权对属下员工及基层管理人员实施即时处罚，开出《扣罚单》，交质检部登记、统计后，由人力资源部执行罚金。部门主管、领班有权对属下员工违规违纪行为实施即时处罚，开出《扣罚单》，交由部门经理（总监）签名后，交质检部登记、统计，由人力资源部执行罚金。《扣罚单》一式三联，第一联由人力资源部存员工个人档案；第二联由质检部存查、登记和统计；第三联由当事人所在部门收存。
2、归口职能部门考核
由职能归口管理部门根据相关的规章制度对员工及管理人员实施考核。如人
力资源部根据员工楼及员工餐厅有关管理规定对违规员工实施即时处罚；如保安部有权对违反酒店消防管理制度等行为对相关责任人实施即时处罚；由职能归口
酒店行政管理制度
部门开具《扣罚单》，交由相关部门经理（总监）签认后，交质检部登记、统计，由人力资源部执行罚金。
3、质检部考核
由质检员根据酒店相关奖、罚依据，对酒店全体员工包括管理人员应履行的
岗位职责，应执行的操作规程以及应当遵守的规章制度（如劳动纪律、行为规范、语言规范、仪容仪表规范、工作质量等）等情况进行稽查，对当事人及相关责任人实施奖、罚。质检员可直接开具《扣罚单》，交由相关部门经理（总监）签认后，交质检部登记、统计，由人力资源部执行罚金。
第六条
纵向考核
1、部门主管级
此级考核指部门领班、主管级对属下员工的考核。对象是员工本人。
2、部门经理（总监）级
此级考核处罚责任除当事人本人外，将同时界定当事人违纪违规责任归口之
各级管理人员是否应承担连带责任，并做出相应扣罚。
3、店级
由总经理、副总经理、行政总值及质检部（员）代表总经理行使督导检查职
权。此级考核处罚责任除当事人本人外，将同时界定当事人违纪违规责任归口之各级管理人员是否应承担连带责任，管理责任追究至副总经理。凡店级检查，违纪违规行为均可加重1-5倍从严处罚。
发生下列情形，由质检部审查核实后，对部门管理责任人实施加倍处罚，
并通报批评：
（1）部门故意漏考；
从业主的角度来说，设计阶段的角色和任务就是对设计的管理。一体化循环经济项目设计方案（包括总平面设计、工艺设计、建筑设计）能否与项目实际情况做到最佳结合，不留遗憾；能否排除工期紧张或设计单位内部管理问题难以保证设计质量；能否按期提交设计图纸等问题，都需要通过对设计单位的沟通、管理与考核来有效解决。业主对设计管理的主要内容应包括：一、确保设计者准确理解项目定位及意图，设计院和业主共同研究形成设计任务书；二、制定完善设计合同，加强过程管控，促使设计单位内部工作外部化，保障业主监管，实现对设计质量、设计工期的跟踪考核；三、充分发挥设计人员的主动性、创造性，通过合同约束，以激励、奖惩等措施调动设计人员的工作积极性，激发设计人员的创新精神。
二、抓好一体化循环经济项目设计的思考
抓好一体化循环经济项目设计管理应从以下几个方面入手：
1.编好设计任务书
设计任务书体现了业主的发展理念、市场导向、项目定位，是设计单位最主要的设计依据。就一体化循环经济项目而言，业主在内部进行方案设计研究时邀请设计单位参与，进行可行性和经济性的对比讨论，双方可以从不同的角度讨论项目需求和实际可能。业主在充分讨论沟通的基础上编制设计任务书，确保设计任务书的质量与可操作性，其中技术规范部分宜细化。
2.选择好设计单位
设计单位主要有3种类型，一是国家级大型设计院，具备综合甲级或专业甲级设计资质。其特点是市场面向全国甚至海外，内部管理制度完善，综合实力强，专利技术多，各专业实力相对均衡且配合较好。但可能会因业务量大，对项目的重视程度不够，导致设计方案创新不足，较传统；设计院内部标准做法、通用做法（有时候甚至照抄照搬）较多。二是省级地方设计院，具备专业甲级设计资质。有一定的专利技术。但由于面向地方市场，能力和眼界有局限，导致服务质量有可能不高，设计院内相关专业配置较弱，专业配合及设计深度不足，图纸的“错、漏、碰、缺”等现象可能较严重。三是除上述两种设计院外的其他具备资质的小型设计院，缺乏专利技术，服务市场更为狭窄。其设计费用相对较低、服务态度较好，但设计单位内部的质量管理体系不健全，设计质量存在问题(包括方案质量和图纸质量)的风险性较大。根据一体化循环经济项目的特点，服务质量好、水平高、容易合作的国家级大院是选择设计单位的基本原则。同时需结合项目实际，如贵州属于山区，场地平整难度大，土石方工程量大，要选择好为各方所接受的总体院，对项目总体平面布置进行协调和设计优化，保证工艺流程流畅和投资节约。
3.签订条款完善、易于考核的设计合同
建设部的设计合同示范文本（GF-2000-0209）中管理和考核性条款相对缺乏，而合同中增加管理考核条款才能保证业主对设计单位的管理，使业主能够有效监管设计院内部质量管理体系是否正常运行并发挥作用，促使设计院内部管理工作外部化。双方可以约定初步设计综合进度、施工图交付计划、设计人员名单(包括业绩要求、工作年限、执业资格要求等)，约定专业负责人到场服务的时间和次数、设计进度、质量和服务的保证措施，约定设计费的考核细则。合同可要求设计单位提交设计成果时提出其节约投资的措施，明确将设计成果低于限额设计指标一定百分比时给予设计师奖励，以控制项目投资。
4.做好设计方案比选评审
一、以突出部门特色，统一装备标准为核心，打造工商视觉新形象
一是统一外观标识。按照市局下发的《基层工商所外观标识统一规范文本》的要求，对工商所的办公楼主体建筑、综合服务厅、办公室等外观标识，统一进行了整修和更换，达到了色调、字体、样式整齐划一，充分体现出了工商特色，展示了规范化的视觉形象。
二是统一办公设施。按照办公设施规范化的要求，为工商所的每位工作人员配置了统一的办公桌椅、橱柜、沙发、茶几、桌牌、笔筒、文具、巡查包等办公设施。所内配置了休息室、阅览室、娱乐室等生活设施。在综合服务厅，设置了便民服务台、政务公开电子触摸屏等服务设施，营造了人性化的服务环境。
三是统一物品摆放。按照物品摆放要整齐划一的要求，所内各个办公室达到了墙上宣传图案统一、地上物品摆放统一、桌上办公用品摆放统一、书橱内书籍放置统一等“四统一”的标准。
四是统一内务管理。制定了《工商所内务管理规范》，对所内设施、装备、值班、卫生、安全、保卫等实行规范管理，从办公环境布局设置、卫生、绿化到办公室物品的摆放，制定统一的标准，要求做到整洁、有序、统一。同时进一步规范言行举止、仪容仪表，将仪容仪表、礼节礼貌作为检查的主要内容之一，要求做到举止得当，文明礼貌，礼节周全，使干部职工立身行事有章可循，言谈举止文明规范，注重习惯的养成，保持基层所良好的精神风貌。
二、以实施“双基”培训，规范业务流程为核心，提升基层工作执行力
一是狠抓“双基”培训，提升基层干部队伍的适岗履职能力。制定了基层干部年度教育培训计划，本着“干什么学什么”、“缺什么补什么”、“什么急用先学什么”的原则，把干部职工应知的业务知识和应会的业务技能作为培训重点，利用周一班前学习例会、工余公休时间，坚持机关科长上讲台、业务能手上讲台、基层骨干上讲台，灵活运用专题授课、脱产送训、以会代训、案例研讨、情景模拟、经验交流等多种形式开展培训。为确保培训效果，实行了培训计划备案制度、参训人员签到考勤制度、培训考试制度、培训档案制度、培训效果评议制度、培训工作考核制度等保障措施，制定了年度培训工作考核细则，对各牵头科室举办培训情况进行考核评比，考评成绩纳入各单位的年终综合考评。上半年，共开展信息员、法制员、案件主办人等培训__次，培训___余人次，有力的提升了干部队伍的适岗履职能力。
二是健全完善制度，规范业务流程，实现了精细化管理。坚持依规治所的理念，对涉及人、财、物、事、权等方面的制度规定重新进行了梳理完善，编印了《基层工商所内部管理制度汇编》，做到了事事有章可循、有据可依，把内部管理工作全部纳入了制度化、规范化轨道，通过反复组织学习，定期抽查考试，督促人人入脑上心，自觉遵守，实现了用制度管人、管事、管权、管财、管物的目的。坚持管理程序化，程序制度化，制度规范化，规范标准化，全面实施业务工作精细化管理工程，编印了《星级规范化工商所创建指导手册》、《*工商文化手册》、《基层工商所日常监管手册》、《执法办案工作规范》、《行政指导规范化手册》等具有共性内容的工具书和指导文书，对工商所工作流程进行了梳理，并用图表表述，对于干什么？怎么干？先干什么？后干什么？上下工序如何衔接？提供了全面完整的工作范式，任何工作拿到流程中对照，都能一目了然，为推进基层工作的制度化、程序化、标准化、规范化提供了依据和保障。
三是强化绩效考核机制，确保了基层工作执行力。专门制订了《星级工商所创建工作调度督查制度》、《区域监管服务工作达标考核办法》、《执法办案考评规范》、《廉政风险防范管理工作考核意见》等考核办法和细则，细化目标，明确责任，将各项任务目标细化、量化为可操作、可监控、可考核的目标，把责任落实到每个部门、每个岗位、每个人，明确要干什么、谁来干、怎么干、干到什么标准、干好干坏怎么办，工作安排和部署清晰、具体、准确、到位。注重强化日常考核，实行了工作调度、督查、通报制度，强化对工作过程的监控，对工作落实不力的单位和个人，严格落实问责制度，敢于揭短亮丑，敢于不留情面。分局班子成员实行常务副组长工作制，谁分管谁负责，一岗双责，一抓到底。分局每月召开一次工作调度会，听取基层所工作进展情况汇报，由分管领导进行总结，逐一点评；每半年召开一次中层干部述职述廉会议，根据实绩测评打分，留存备查。由于责任到位、督查到位、考核到位，基层所的执行力明显提高。
三、以拓展监管阵地，延伸监管触角为核心，构建立体化监管服务网络
一是实施网格化监管，形成分局、工商所、片区责任人、网格责任人四级责任管理体系和纵向联动机制。使原来多人共管一个片区，变为一名监管人员对应一个监管网格的“一对一”监管模式，实现了监管无盲区，责任无缝隙，把监管责任真正落实到人，避免了责任不清，推诿扯皮现象。
二是建设“一室两会三站”，拓展了监管服务阵地。在工商所非驻地_个乡镇设立了工商工作室，实行约时定点服务。同时，依托工商工作室，以消协分会和个私协分会的名义，在全区设立了___处消费者协会投诉站、_____申诉举报联络站和个私协分会片区服务站，初步形成了“一室两会三站”集约式工作模式，有效地拓展了监管服务阵地，“一室两会三站”已经成为方便群众、服务企业、沟通民意、展示形象的有效平台。
所谓“精”，就是要求我们的工作要在原来的基础上，加以提炼、总结，取其精华，发扬继承，要做到精益求精，力求完美。物业公司在日常的管理服务过程中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。在油田深化改革、重组改制、市场化运作机制逐步形成的新形势下，我们从提高企业生存竞争能力的高度，不断加强对公司管理工作的精确计划、精确决策和精确控制，不断健全各项管理工作的运行机制，不断加强内部管理工作的过程指导，全面夯实了公司管理工作的基础。
一是在运行机制上下功夫。一套科学有效的机制是企业的“筋骨”，是企业实现快速发展的基础保障。几年来，我们紧跟油田和社区改革步伐，不断加强内部管理体制和运行机制的转换，逐步形成了以物业站为甲方，各专业队为乙方的“一拖N”管理模式。原来由物业站大包大揽的各项维修、保洁、绿化、治保等服务工作与小区工作相分离，分别形成专业化队伍，变原来的统一管理为甲乙方合同关系，各专业队成为服务的提供
方和承包方，双方按照合同约定进行考核与被考核。内部模拟市场机制的运行，使物业站和专业队之间责权更加明确，考核更加严格，迫使专业化队伍必须用优质快捷的服务到接受服务的物业站去挣取服务成本。在用人机制上，我们重点突出各单位、各部门的职能作用，设置了较为科学、合理的运行机构，严格执行“三岗制”动态管理办法，通过对人员的优化组合，充分挖掘的潜能，进一步提高劳动效率和管理效率，增强员工队伍的风险意识，仅年，公司就优化下来多名职工充实到了门卫、绿化等原来家属的岗位上，既节余了费用，又安置了富裕人员；在利益分配机制上，我们彻底打破了“大锅饭”的现象，结合岗效薪点工资制度的实施，在维修队实行了工时制，坚决做到了“干和不干的不一样，多干和少干的不一样，会干和不会干的不一样”，平时不干活的职工奖金将出现负数。
二是在素质培训上下功夫。物业管理说到底是为业主提供各项满意的服务，而这一切都要取决于服务者素质的高低和能力的发挥，也取决于是否科学、有效运用。因此搞好人力资源管理、加强人才素质建设是抓好其他各项管理的基础，也是确保企业长盛不衰的关键。年我们对公司部分机构和人员进行了相应调整，优化了人员结构，简化了管理流程。我们一是通过加大对基层干部的培训力度，建立健全了公司培训考核体系，调整优化人员结构，把政治强、业务精、懂经营、善管理的优秀人才选拔到了管理岗位上，通过扎实有效地培训，使公司每一个站、队长都学会了标书编制、成本测算，与居民沟通的技巧和独立投标的技能，全部具备了独立的能力。二是加大了对职工队伍的培训力度，各基层单位都建立了“一人一课”、“导师带徒”等简单有效地培训办法，激发了职工学习业务的热情。目前，在公司的员工中，大专以上占21.4%，中专占17.8%，技校以下占60.9%。
三是在品牌建设上下功夫。近几年来，管理局对社区的费用补贴逐渐压缩，年实现零补贴和物业企业实现改制分流的严峻形势已经不可避免的摆在了我们面前，再想走坐享其成的老路是不现实的，仍然存在临时抱佛脚的思想也是行不通的。因此，我们通过和学习型组织的创建，经过几年的探索，逐渐形成了具有特色的文化体系，并通过不断的锤炼，公司在“塑造品牌、发展品牌”上迈出了坚实的一步，已经巩固形成了“心连心”、“彩虹”、“银盾卫士”以及“广厦之星”等一批服务精品，进一步增强了形象的影响力和渗透力。
二、把握一个“细”字，进一步促进了公司管理工作的规范
所谓“细”就是要求我们的工作组织要严密，管理要细致入微，不能只浮于表面，而要扎实深入，管理到位。目前的物业管理与服务水平的差异往往是体现在细节的管理上。我们物业公司每天处理着数不清的事情，保洁、保安、绿化、维修等，件件琐碎，看似无关紧要，小事一桩，可是小事一旦因为某个环节、某个细节处理不好，很可能转化为大事，影响信誉。相反，每个细节、每一个环节、每一件事情都能做到位，我们的整体管理水平就能提高。对于任何一项工作来说，构建设想是前提，落实到细处却是关键。近年来，由于区域的整合以及不断的发展，物业公司的管理面积逐渐变大，管理难度也随之增加，为确保工作质量不降，公司狠抓了细节管理，将管理延伸到了每一名员工的每一个动作、每一次微笑当中，进一步促进了公司管理工作的规范。
一是以ISO9001体系为基础，细化了管理服务的标准。近年来，公司依据ISO9001体系的要求，在服务标准的制定上，明确了具体的操作程序和质量责任人，使每个岗位都有了工作职责、任职要求、服务规范和工作标准，都有相应的检查制度和考核细则，都有质量持续改进和纠正预防控制措施，实现了标准化、程序化、规范化，每一名职工都知道自己干什么，应该怎么干，干到什么程度，由谁来管理考核，出现问题将受到什么处罚，由谁来处罚等，做到了“事事受控，时时受控，人人受控”。我们将工作人员入户要穿鞋套，要怎样敲门、要怎样问好、工作服要全部纪扣以及工作证的佩戴位置等等琐碎细节都做了规范要求，ISO9001体系的推行，更新了服务理念，各岗位都按照“写自己所要做的、做自己所写的、记自己所做过的”的基本要求履行本职工作，进一步完善了各项、操作规程和激励约束机制，把物业管理工作提高到了一个新的水平。
二是以开展承诺服务为切入点，增强了员工为居民服务的意识。物业管理的产品是服务，谁的服务得到业主的认可，谁的服务就更广阔，产品就卖的多，就有市场。几年来，公司全面实施了承诺服务制，公开了承诺内容和服务标准，要求维修人员在接到居民的报修或咨询后，在服务范围之内的必须在20分钟内赶到现场处理解决，需要协调其他部门的必须在24小时内通过电话或者走访等形式给用户一个肯定的答复。同时提出并推行了“首问责任制”，各基层单位分别建立了“首问负责制”日常工作记录本，要求首接责任人对接待的人和事以及处理方式和结果等信息作好详细记录，客观地反映出处理解决问题的全过程。在全员中树立了“为他人服务是愉快”的观念，从而增强了员工为居民服务的意识。*_范文#@目录!网~
三是以先进的服务理念为着眼点，促进了管理与服务的人性化。近年来，我们依靠的影响力，以深化“GIN”绿色物管为核心，从环境、服务、文化三个方面构筑了最佳的人居环境，变物化管理为人文关怀，以先进的服务理念为着眼点，促进了管理与服务的人性化。在小区维修方面，公司组建了“彩虹服务队”，在同行业率先开展了以预防为核心的“主动式”维修服务。在治安工作方面公司全面推行了“准军事化管理”，设立了24小时报警值班室。在物业管理工作中，公司实行了“区块值守法”，赋予了职工充分的管理权，变执行者为管理着，提高了职工主动参与管理的积极性。同时公司还通过建立“定期回访”、“居民访谈日”等制度和异彩纷呈的黑板报、宣传栏，有效地促进了居民与物业之间的沟通与交流。为给居民提供更加人性化的服务，公司在雅苑小区建成了油田第一个智能化管理小区，水电气三表实现了远程抄录，小区建设有电子大屏、背景音乐以及周界防范系统等，物业站也基本实现了信息化管理，建立了雅苑网站，居民可与物业站随时进行网上沟通和交流，体贴入微的服务使居住在小区的居民倍感温馨。
三、坚持一个“严”字，进一步提高了公司管理工作的水平
所谓“严”就是严格管理，从领导做起，从小事做起，做到点滴不漏，将每一项制度与措施毫不递减的执行到公司的每一个角落。实践使我们意识到，强化内部管理，关键在于严格落实各项规章制度，只有实施严格的考核与监督，才能够确保管理措施的到位，才能够提升公司的整体管理水平。
一是通过建立三级考核网络体系，促进了管理水平的持续提高。监督考核对工作过程的控制以及管理轨道的通畅起着至关重要的作用，是影响管理水平持续提高的关键。为此，公司领导层始终重视考核体系的建设，打破了原有的监督考核体系，建立健全了“三级”监督考核网络，即对小区内出现的包括治安、环卫、维修等问题，首先责任全部落实到物业站，再由物业站对专业队进行分项考核，这样就使物业站既自觉的加强日常管理，又在考核专业队时自觉的严格起来，同时专业化队伍为挣取劳务费用而主动的加大细节管理和强化人员素质。“三级”监督考核网络的运行，既使各类矛盾问题象“倒三角形”一样由物业站逐层递减并最终解决消化在基层；又使责任压力象“正三角形”一样由物业站逐层递增最终增强基层职工的责任意识，使管理干部减轻压力，轻装上阵，甩开膀子更好的为公司献计谋策。为使考核更加科学、更加严格，我们还出台了《物业公司日常考核细则》和《日常考核奖惩兑现办法》等一系列制度，把每周物业部的自查与社区的周考核、双月考核相结合，把日常考核与集中考核相结合，对小区的治安、环卫绿化以及维修等工作进行全面检查考核，发现问题及时处理，真正做到了“罚不心软，奖不心疼”。成绩出在平时，出在严格的管理之中，年，在社区组织的四次考核中，物业公司全部名列前茅，在油田公共事业部的居民问卷调查中，物业公司居民满意率高达98％。
二是通过建立绩效考核激励机制，激发了管理工作的有效性。随着市场竞争的日趋激烈，作为绩效管理理论重要环节的绩效考核已越来越被一些企业所借鉴和运用，已充分显示出了它的重要性和时代性。对于物业管理企业来说，我们所提供的无形产品质量的好坏更多的取决于人的因素，而适当的绩效考核将是充分调动员工积极性、确保公司整体目标达成的重要手段。因此，公司从各基层单位抽调了10余名骨干集中购买了书籍并系统学习了绩效考核的理论实质，通过不断的吸收、消化，逐渐建立健全了符合实际的绩效考核体系，建立了一套具有人性化、灵活性、操作性强和能够充分调动职工积极性的绩效考核办法，同时把岗效薪点工作与职工的绩效考核有机的结合起来，努力在调动人的一切积极因素上下功夫，不断提高了员工个人的业绩能力，充分激发了公司管理工作的有效性。
三是通过建立严格的成本考核体系，增强了队伍的成本节约意识。随着年补贴费用的大幅压减和年“零补贴”的即将到来，为公司的成本管理工作提出了更高的要求。为使有限的资金发挥最佳效益，公司将全年的成本费用指标，经过科学合理地测算后，将成本构成的每个要素，横向承包到有关部门，纵向层层分解到基层队、班组及个人，签订成本费用承包合同，形成人人肩上有指标、点点滴滴降成本的倒逼机制。针对公司机关人员大事小事都用车的现象，公司在认真调研的基础上，退回了车队的两台车，只留一部值班车，并由综合办公室严格把关、统一调度，对路程近的骑自行车，对路程远的集中安排，降低了车辆的往返率以及费用的支出。公司要求各单位全部实行日记录、月分析、季兑现。公司成本检查考核工作小组定期对各单位的费用支出情况进行检查，帮助分析节超原因和制定费用计划，确保各单位的费用支出控制在规定指标之内。年末，公司对各单位费用发生情况统计分析，严格按规定落实节奖超罚，进一步增强了队伍的成本节约意识。截至年月份，公司共撤除多余固定电话7部。年全年节余成本近百万元。
精细的管理是企业实现发展的保障，多年来的实践证明，一套科学有效地管理是企业效益的根本来源，物业公司正是通过不断的强化内部管理，不断的优化内部结构，使公司在发展道路上越走越宽。近几年来，物业公司凭借着良好的市场信誉和品牌形象，在激烈的市场竞争中抢占先机，已成功地接管了日报社、区政府、街道办事处、区检察院、建设银行、计算中心、油城广场、鑫都置业等一批高标准的非住宅物业，年创造了150多万元的外部市场收入。年元旦，公司还主动瞄准省内市场，实施“走出去”战略，先后组织人员对济南、青岛等地的物业管理市场进
1.用人机制的缺陷造成从业人员素质偏低。
由于没有进行深刻的人事制度改革，目前我国公路运输企业并未形成与运输服务业相适应的规范的用人制度，运输队伍中人员素质参差不齐，一部分运输企业的人事供求水平还停留在低层次的体力劳动型阶段。受教育程度普遍偏低的人员结构势必会造成整个企业服务意识淡漠、思想观念落后、业务技能低下的状况。
2.运输票据管理出现漏洞。
运输票据即是供求双方的交易凭据，又是运输企业核算运输收入的原始凭证，是具有运输凭证、运输合同、报销凭证和收款凭证等多种功能的重要单据。表现在具体运输操作环节中，由于运输票据的管理未能被纳入严格的管理程序，因此从票证管理责任人的岗位设置到责任制度的定立，都没能得到周密的考虑和计划，这就造成实际运输经营中收支状况与实际票据不符，给不法人员获取不当得利创造了条件。
3.常规运输成本控制无章可循
由于内部管理松懈，作为运输生产中常见的油料消耗得不到有效控制。运营成本的控制是保障企业经济效益的前提，油耗是公路运输的重要消费成本。在实际操作中由于运输车辆类型复杂，许多运输企业没有对车辆的真实油耗准确把握，导致油料消耗的管理制度细则不够明确，奖惩不够到位。这样容易使部分驾驶员在其中浑水摸鱼获得不当私利。
4.信息化管理手段不到位
信息技术设备落后、网络技术应用程度低是部分公路运输企业信息化管理水平较为落后的主要表现。由于信息化管理手段的欠缺，新的运输技术得不到及时开发，运输企业没有能力建立完善的信息管理系统，各运作部门之间不能实现有效的信息交流，管理手段的落后在一定程度上降低了运输效率，阻碍了运输企业现代化进程的脚步。
二、完善公路运输企业内部管理的举措
1.提高员工从业素质
公路运输企业员工素质的提升是实现企业内部管理的第一步。企业管理者应当结合自身特点，开展一系列提升员工职业素养的活动，或者制定行之有效、操作性较强的从业人员规章制度，对员工进行业务素质培训和道德素养的提升。公路运输企业即是经营性机构同时又是服务型机构，这要求从业者既要有良好的经营意识，例如：充分了解市场行情、资金分配周全、资源安置合理、有效控制成本等。另一方面更要有较高的服务意识，视客户的利益高于一切，对待货运操作环节一丝不苟等。只有从职业责任到业务技能两方面都提高现有员工的素质，才能在人力资源上满足公路运输企业的要求。
2.加强关键环节的内务管理
票据方面，对于核算营运收入的原始凭证，运输企业应建立起一套统一的管理制度，要求各执行站点严格遵照制度操作，做到请领票证有计划、印发过程有监督、使用过程有规定、保管过程有要求、销毁过程有备案。在以上各个环节都要由专人负责，责任到人，追责时有据可凭、奖惩时有据可依。油耗方面，改变传统上依赖汽车生产厂家所出示的理论油耗量作为实际油耗限值依据的做法。企业应设立专人实地或者根据车辆的实际运行里程对实际耗油量进行反复测算，为各种车型的详细油耗定额建立真实的考核依据。为了杜绝驾驶人员利用与加油站人员联手谋取私利的现象，公路运输企业应该废止现行普遍采用的“半奖同罚”油耗奖惩制度，而改用“半奖双罚”的奖惩办法，既能对节油行为给予奖励，又杜绝了油耗过程中隐性漏洞的出现。
三、充分运用先进技术监管运输动态
信息化管理是目前我国公路运输管理方式的大趋势，各种营运信息可以通过统一的自动化信息平台得以统一管理。公路运输的特点决定了驾驶员和车辆货物必须远离企业本部，安全周到、守法规范的营运操作显得尤为重要，作为自动跟踪系统的GPS定位器装置是较为有效的管理装备。驾驶员如果发生了违章超速和停车、车辆的违规超载以及其他一些违反规定的行为，定位器都可以获取到相关信息，为企业考核和奖惩驾驶员业绩提供事实依据。通过使用现代化监控设备，方便了运输企业的管理，可以随时根据实际情况调整运输策略，对运输过程中的无论是主观还是客观引起的不安全因素加以防范，减少可能发生的一切损失。这一措施也能增强驾驶员的自律性，提高他们的自控能力。
四、结语
关键词:供电;预算;管理;
中图分类号:F239.4 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)017(C)-0181-01
引言:预算管理从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,处于企业管理体系的核心地位。全面预算管理是现代供电企业管理中的重要组成部分,它是“以人为本”的思想,它对形成“自主管理、自我约束、自动激励”的成本管理新体制,对提高整个供电企业的市场竞争力、促进企业健康发展以及提高经济效益具有非常重要的意义。
一、供电企业全面预算管理过程中存在的问题
1、认为编制预算属纯财务行为。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,从预算编制的过程来看,部分单位的领导认为预算只是财务部门的事,于是出现了“就预算而预算”的现象,而实际上财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算,因不符合实际而无法执行,根本起不到预算管理的作用。
2、预算编制的方法及依据随意。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高,将使执行人员放弃努力,预算标准过低,不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中,很多供电企业预算编制的方法不科学,往往以历史指标值和过去活动为基础,没有认真对企业未来活动作评估,预算指标值缺乏客观性。
3、预算考核不力,预算控制流于形式。考核和奖励措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。同时,在考核中缺乏应有的激励机制会使考核工作流于形式,在已实行预算管理的企业中,较普遍地存在着考核不力的现象,具体表现是考核部门不明确,考核内容不具体,考核不能形成制度化,考核标准随意性强,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
4、尚未建立预算指标的层层分解体系,不能发挥预算的执行控制职能。大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时,仅仅做到将全年指标按月分解,不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解,再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解,使预算流于形式,预算细化层层分解体系没有得于实现,不利于发挥预算执行控制效用。
二、改善供电企业全面预算管理的对策
1、强化全面预算管理的组织体系。预算管理委员会是非常设专门委员会,是全面预算管理工作的最高管理机构,单位领导担任预算管理委员会主任委员,生产、物资、营销、财务、审计等部门负责人担任委员;预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构,负责全面预算管理的日常工作;预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构,各二级预算单位小组他成员由基层预算部门负责人、预算员(兼职预算员)及相关业务人员构成。
2、建立健全内部规章制度和严格的考核机制。为确保预算管理体系真正发挥效益,各单位应结合实际特点制定好本单位《预算管理办法》、《实施细则》、《预算考核细则》等内部规章制度,严格预算的约束机制,规范完善企业预算管理工作,完善《财务预算考核细则》。每一预算责任单位负责对其所属下级责任单位进行监督考核,通过预算约束与激励,确保预算目标的实现。
3、加强预算管理的全员、全过程、全方位控制。效益最大化是企业管理的最终目标,预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合,全体员工共同参与。全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有全员发动、预算管理流程的全程化、预算金额的总体性的特点。
4、加强财务预算管理信息化建设。大力推行信息化的全面预算管理,为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件,财务管理信息化系统是预算管理有效运转的重要手段,将财务工作向经济业务的第一发生地(业务部门)、基层人员延伸,预算业务中的各个环节和监控点,重新进行规划、管理、控制,从而极大地发挥信息化的全面预算管理体系的作用,确保预算实现在线可控在控。
5、提高预算管理人员素质。财务机构的人员素质是预算管理高效运转的重要保证。目前大多数供电企业财务人员的知识结构不能适应预算管理的要求,要提倡财务人员走出去的观念,到线路、变电站等生产第一线、营销第一线,全面了解供电企业的生产经营特点,结合自身的专业知识,真正弄懂各类业务预算的编制基础,逐步成长成复合型的预算管理人才,才能满足预算管理的要求,最终确保预算管理的有效实施。
结束语:全面预算管理是现代供电企业管理中的重要组成部分,对企业的发展起着举足轻重的作用,随着电力企业发展,预算管理工作的要求也将日益严格,对现有预算管理体制发展予以健全、完善,必将有助于加强企业内部控制,为提高电力企业经营效益打下坚强的基础,对完善企业治理机制更具有现实和深远意义,使企业不断提高经济效益和社会效益,真正成长为市场经济下的供电企业。
作者单位:潞安新疆煤化工(集团)有限公司热电分公司
参考文献:
公司领导：
2019年12月，项目部完成了2019年度天然气公司管网项目管理考核工作，现将考核情况汇报如下：
一、考核结果
本次项目部对XXXXXXXX等8个区域29座站点进行了检查考核。最终考核排名为：哈密区域87分，排名第一；国惠公司85分，排名第二；XX西区84.9分，排名第三；XX东区84.3分，排名第四；SS区域84分，排名第五；SS区域82.3分，排名第六；SS区域81.4分，排名第七；SSS泰区域81分，排名第八。
根据考核奖惩细则：
SS区域2019年考核等级不合格的站点有S站、布S站、阿S站3个站点，对SS市工程负责人吾拉尔处以800元罚款，S站前站长杨S处以800元罚款，布尔S站前工程负责人S处以800元罚款；对工程分管领导S、安S分别处以300元罚款，对工程主管S处以400元罚款。
S区域2019年考核等级不合格的站点有S庄子站1个站点，对S司工程负责人张伟处以800元罚款；对现区域工程分管领导S云处以500元罚款，对前区域工程分管领导S处以300元罚款，对工程主管S武处以200元罚款。
请以上人员于2019年12月30日前将罚款交至天然气公司账户。
二、本次考核过程中发现的主要问题
（一）S区域
伊犁区域本次考核不合格的站点有精河巴西庄子站1个站点，存在的主要问题有：
1、SS庄子站：部分支架打歪或未安装牢固，围楼、立管未做到横平竖直，个别U型卡未缠防腐胶带，部分围楼管煨弯处变形，存在掉漆的情况，且全部焊口探伤不合格，未完工项目较多。内部管理较差，工程量分配不合理，没有计划性，导致后期施工管理混乱；在施工中，未尽到现场管理监督职责，施工过程管控未按要求执行。考核得分 66.5分。
(二）北京区域
SS区域本次考核不合格的站点有福海站、布尔津站、阿勒泰市站3个站点，存在的主要问题有：
SSS站：立管刷漆不匀，个别立管支架间距较大，部分入户管未刷漆，个别部位砼路面未恢复。现场监管日志记录内容不全面，照片拍照不符合要求，未能按照要求填写监管范围，施工人员、材料、进度，无法反应现场验收情况，工程资料不全，联合验收不及时。考核得分 78分。
1、SS站：围楼管支架安装不牢固，个别U型卡未上紧，导致立管歪斜，部分管道刷漆不匀，个别出地套管未封堵，户内挂表未装表托。美食街40家公服已经施工至今未完成立项，公服报警系统、联动系统、探头未进行连接，已存在较大安全隐患。考核得分 78.5分。
2、SSS市站：部分围楼、立管刷漆不匀，个别U型卡未缠防腐胶带，个别户内挂表未安装表托，个别套管未封堵。现场监管日志不全，过程管控中的隐蔽工程验收情况填写不规范，存档的施工资料中无甲方代表签字，施工现场管理较为薄弱，联合验收不及时。考核得分 79分。
三、后续工作的要求
（1）各区域、站点工程负责人需与施工单位做好沟通，按要求完成项目前期的组织管理工作，避免造成工期延误，保证工程计划完工符合率。
（2）严把施工质量关，如发现任何施工质量问题，及时安排施工单位整改，避免安全隐患的发生。
（3）加强内部项目管理，及时签订单项协议，对各单项工程材料管理严格把控，按公司规定及时对工程进行验收，做好相关资料。
（4）严格按照本年度下发的《过程控制管理办法》等相关制度执行，对施工中的重要环节进行过程控制管理以及对重点工序验收资料进行考核。
（5）及时督促施工单位上报工程款，仔细检查施工单位报量是否准确，避免因工程款问题影响施工进度。
一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展20xx年度的工作：
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;
3、完成日常人力资源招聘与配置
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的性、有效性
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和-谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、增加人员配置：
(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。
(2)车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。
三、强化人员素质培训
春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使20xx年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。
四、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。
五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。
六、品牌推广
1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，20xx年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。
【论文摘要】本文从事业单位绩效管理中提高人的能动性、建立目标考核管理机制、注重沟通三方面入手,提出了提升事业单位绩效管理的建议和措施。随着事业单位人事制度改革的推行,绩效管理在加强事业单位内部管理,提升事业单位人员素质方面已成为一种重要的管理手段。
绩效管理能否推行,关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套,在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行,绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词,而逐渐成为提升单位职工素质,加强单位内部管理,促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中,通过搞好内部调整,加强管理,增加内部竞争性,激励职工干事业,在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是,作为人力资源管理的焦点和难点,许多单位在执行绩效管理过程中,往往出现偏差,多数单位的绩效管理处于一个较低的层面,绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。
1事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性
事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制,在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确,没有严格的绩效考核管理制度,而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠,大家没有把绩效管理看作是一种职业道德,一种职业修养,一种责任,而是把绩效管理等同于绩效考核,大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上,忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标,忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来,缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系,人力资源部门与职能部门相互配合,使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面,充分发挥职工的能动性,形成单位开展绩效管理,职工积极参与的良性互动局面,才能发挥绩效管理的潜在作用。
2提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制
通过单位领导和职工共同制定绩效目标,领导才能更清楚如何进行有效的管理,职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位,上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标,实行定性考核与定量考核相结合,初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作,也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂,也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标,以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的,真正把绩效考核与单位战略目标结合起来,向社会提供优质高效的服务。切合实际,根据本行业特点,制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节,建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广,形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外,机制确定后,在事业单位绩效管理过程中,不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”,还要把绩效管理与日常工作结合起来,将考核和日常管理相结合,注重日常管理,尽量用事实说话。为加大日常考核力度,将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时,在考核管理办法中规定,各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核,并及时填制日常考核记录表,形成绩效管理档案,作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据,确保绩效考核有理有据及公正性。
3在绩效管理中充分发挥沟通的作用
实践证明,目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时,考核单位与被考核单位共同参与,确定操作性较强的绩效考核指标,就充分体现了沟通的作用。
日常绩效管理中的及时沟通,帮助职工改进业绩,应成为业绩管理者的一种修养,一种职业道德,一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化职工的积极表现,给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况,在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样,通过绩效管理与平时的沟通,领导的记录里都得到很好的体现,通过沟通可名正言顺的谈论考核,真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。
各位领导：
集团公司劳动工资工作会议今天在我矿召开了，这是集团公司领导、特别是工资处的领导对劳动工资工作的高度重视和支持，也是对我矿劳动工资工作的极大支持和帮助。为此，我代表工资科全体工作人员，向今天出席这次会议的工资处的各位领导、兄弟单位的领导，表示衷心的感谢和崇高的敬意！同时也借此机会，向我矿党政领导多年来给予的关心、支持、帮助深表谢意！对于劳动工资工作，其它兄弟单位比我们做得好，今天我和大家介绍和交流的，只是谈一谈我们在劳动工资管理工作的具体做法和体会，不当之处敬大家批评指正。
一、当好领导参谋－－取得领导的最大支持
内部分配工作是劳动工资管理工作中的一项重点工作，几年来我们始终把内部分配工作放在重要位置抓紧抓好。特别是集团公司下发了“关于建立工资管理量化考核制度的办法”以来，我们及时把会议精神向领导作了详细的汇报，这更加引起了矿党政领导的高度重视，认为这是解决基层单位在分配方面的很好的办法，同时也可以带动其它相应的劳动工资工作，应该把内部分配管理当做一个突破口来贯彻落实好。经过分析和研究，又有了领导的重视和支持，我们很快制定了初步的意见，经矿党政联席会研究同意后，下发文件在全矿推开。同时领导对这个办法的具体操作的实施可能出现的问题又做出了要求。应该说这项工作达到上下意见一致，办法高度统一的局面。这些年来，作为矿上的所有领导，都把工资科当作重要科室和部门来管理、对待、支持，历届领导都信任、理解、帮助工资科，每次遇到工资科的工作，领导都是征求意见，给我们工资科出主意，想办法，定措施，并且在人力、物力上给予帮助。多年的实践证明，这是我们干好劳动工资工作的前提，没有这一条，我们工资科无法开展工作，更不能开展劳动工资内部分配的政策制定、督查纠错、公正执法、严格考核、整体化一，同样劳动工资工作如果缺乏我们工资科的敢于碰硬、无私奉献的精神，劳动工资分配的整体化一就很难开展，也就得不到领导的信任、支持。
二、抓好基础工作－－促进工资内部分配上台阶
工资内部分配量化考核办法，在我们全局劳动工资工作是一个创新，这个办法牵扯面广、局部折射大局，能使整个工资分配的检查有章可循、重点明确，易于掌握和操作，作为我们工资科，首先将这个办法与工资科的整体工作统筹考虑，没有孤立地来对待，以此为突破口，对照上级政策，检查了整个劳动工资工作，凡是不合法的，都给予彻底纠正，对于一些“土政策”，要用明确的法律法规来规范，对于没有规定的，要进行统一的明确，公开透明，不搞暗箱操作，不做违法之事，对于矿上的内部分配量化细则考核办法，我们在全局第一家出台了文件，当时工资处的领导也给予了表扬。其次，我们以这个办法为抓手，结合其它劳动工资工作，制定了工资科内部管理办法，对整个业务工作进行了重新划分和明确，提高了标准，严格了管理，强化了考核，夯实了基础，使整个工资科的管理基础上了个明显的大台阶，也带活了整个工资科的工作上了个新水平。第三，我们不断强化对基层单位的内部分配进行不同形式、不定时间的检查。主要有初期的全面检查，月中的专项抽查，问题单位的解剖式检查，在各单位的具体分配办法中检查中，我们要求基层单位必须做到：办法经车间职代会通过，必须区长、支部书记、车间工会主席同时同意并盖章，与公开、上墙内容相一致。对于检查的问题，及时向领导汇报，征求领导对整改工作的意见和支持，以达到更全面、更具威力的效果。第四，通过对基层单位内部分配中存在的问题，反过来检查我们工资科的内部管理工作，一方面修正、完善管理办法，增强管理的针对性，另一方面检验我们管理人员观察问题和解决问题的管理能力、如何将上级的文件规定落实在基层的政策水平、大胆管理敢于考核的求真务实的工作作风。，例如，在检查基层分配时，我们的工作人员发现，有一个单位的正常的一对人员中班数一样，干同样的活，但得分总是差别很大，经过细致了解，发现是班组长在分配时故意压低农民工的分配，为此，我们对这个区队进行了全面的检查，纠正了存在的问题，维护了农民工的合法权益，也使我们更加强化了对分配的管理。
三、维护职工利益－－公开、公正
维护职工利益，是我们加强内部分配工作的落脚点和出发点，也是领导工作的重中之重，分配搞不好，容易引发不稳定因素，这几年，我们白庄煤矿的人均收入在全集团公司七个矿中始终名列前茅，一方面与工资处领导的帮助支持是分不开的，另方面也是白庄煤矿领导的认识问题的战略高度和求真务实的作风分不开的，特别是现在不仅两个主要领导亲自抓内部分配，分管领导也亲自定期分析内部分配工作，指导具体的工作程序，安排详细的检查步骤，督促考核奖惩意见，整个内部分配工作呈现出上级领导高度重视、职工群众真心拥护、工作人员齐心协作的良好的发展态势，不仅促进了整个内部分配工作，领导也将这种帮助、支持引入到工资科的其它工作上，使我们工资科的管理工作有了靠山，有了奔头。现在上级的政策透明，作为我们基层单位更应该公开、透明，一个公正的分配政策只要是以群众利益为出发点的，它就不怕公开、透明，不怕接受群众监督，相信一个敢于公开的分配政策是能够最大限度地维护职工群众利益的，也会得到广大职工群众的认可和拥护的。因此，我们制定的办法一是工资科业务人员的认真讨论、精心准备，二是经过了矿领导的亲自指导，三是充分征求了基层群众的合理化建议，四是经过了工资处领导的审定，最后形成了我们能够认真执行和坚决严格考核兑现的实施细则。由于我们工作认真负责，政策执行到位，职工群众比较相信矿上的政策，拥护矿上的决定，并给予了矿领导以最大理解和支持，我们由此也得到了矿领导的多次表扬和职工群众的理解和支持
四、落实考核－－奖惩兑现
再好的政策，再高的管理水平，如果不去考核，考核了不去兑现，那这个办法就没有生命力。考核离不开奖惩兑现，奖惩兑现要以考核结果为依据，两者相辅相成。两年来，我们都严格进行了检查，检查后将结果都及时向领导进行了汇报，并同时拿出了考核意见，对基层的考核意见，党委领导很重视，并要求我们在书记主持召开的全矿支部书记会上进行通报，好的给予表扬，差的给予批评，并列入党委督办的重要工作来抓。今年，针对内部分配中取得的成绩，矿领导又专门研究了意见，一是筹集2.5万元对去年在内部工资分配工作中的基层单位的有关人员进行了奖惩，提高了基层单位抓抓好工作的积极性，也增强了工作的压力感和紧迫感；二是将内部工资分配的管理纳入到整个领导班子的责任目标上进行考核；三是提高内部分配办法的标准，加大考核的力度；四是逐步扩大内部分配检查的范围和内容，深化内部分配工作的管理，达到更好的效果，为建设和谐矿区做出更积极的贡献。
