时间：2022-05-20 09:49:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在企业的财务管控中，预算、现金、应收账款、成本、审计也是环环相扣的多米诺骨牌，如果出现任何一个环节的崩塌，那么坏账、呆账、死账的问题就会接踵而来，造成资金链生锈，资金周转率下降，各种潜伏的财务漏洞浮出水面，极有可能会吞噬掉整个企业。管控好财务，避免财务风险，是企业最大限度地免除隐形利益损失，预防企业灾难的避雷针。
做任何投资之前，你首先要做好的便是财务预算——预而后立。投资什么产业、什么企业、什么项目？如果仅凭几个人头脑发热便投入资金，将是一件很危险的事情。
三个阶段
预算管控可分为事先、事中、事后三个阶段。
事先管控就是要做好预算计划。第一，预测投资的费用。每一次投入的资金是多少？如果超标，最多不能超过多少？都必须有具体的数额。第二，预估投资的周期。每一笔资金的投放时间？需要多久才能开始回收资金？要做好总体投资的计划表。
事中管控，企业要做到实时监控。事先做好的预算计划可能会在事中执行时出现偏差，所以企业要分析差异的大小、出现的原因，接着列出调整的对策，进而形成一个完整的调整计划。
企业还要对预算进行事后管控，即考核与评估。考核和评估当初的预算计划做得是否科学、合理、准确，事中是不是严格按照预算计划规定的周期和投资额执行的，找出不足并改进。
三大原则
原则一：战略在哪里，钱就花在哪里。
战略是什么？战略就是企业的经营重点、企业未来发展的方向。企业今年的重点项目和产品是什么、重点开发的区域是哪里，企业的钱就应该花在哪里。企业今年重点开发的区域是北京，那预算的大部分钱就花在北京；企业今年重点开发A产品，那钱就要重点花在A产品上。如果企业不分主次、不分轻重，乱花钱，重点开发北京却把钱花在其他的城市；重点开发A产品却把钱花在B产品、C产品上，不仅丢失了重点，B产品、C产品也会得不偿失。
原则二：确定“一对一”的盈利关系。
很多经营者、包括我自己曾经都陷入这样一个误区，那就是用老公司赚的钱去投资新公司，以老养新。其实，不管老公司如何赚钱，只要你去投资新的公司，你一定要做预算，你的战略就是“一对一”的关系。新公司的预算花多少钱跟老公司赚多少钱没有任何的关系，如果新公司的预算花完了都还不能独立，那就说明新公司不行，就必须立刻下马。否则，一旦你拿老公司赚的钱去养活新公司，那只会不断地抽取老公司的“血”，越抽越空，最后两面受伤，导致整个公司出现隐患，甚至轰然倒下。
原则三：机制第一，权利第二；认真第一，胆量第二。
关键词：全面预算 SFO 管控 战略
面预算管控是市场经济激烈竞争的产物，是预算管理的纵深发展。全面预算管控通过对企业内部各种业务活动进行规划协调，有效地将资源优化配置，从而实现企业最终的战略目标。我国中化、中外运、中兴通讯、石药集团等企业集团采用全面预算管控取得了良好的效果，大大提高了运营效率（中国会计学会管理会计专业委员会，2008）。虽然全面预算管控十分重要，但实际应用中却面临着一些问题，并且在网络信息化的浪潮下，传统的全面预算管控模式也需要适当改进以适应企业经营管理环境的不断变化。SFO（Strategy-Focused Organization）系平衡计分卡创始人卡普兰与诺顿根据信息化经济的特点与平衡计分卡的缺点于2000年提出并于2005年改进的一套高绩效组织管理模型，它可有效地支持战略执行，美孚石油、汉华大通等跨国企业利用SFO都取得了很好的效果。研究基于SFO的全面预算管控模式不仅会为SFO类企业提供全面预算管控的参考，也会改善和提高全面预算管控的质量与水平。
一、全面预算管控中存在的问题
新的经济环境下，企业的运营和管理理念也需要进一步深化，实现真正的业务财务融合，才能在全球化激烈的市场竞争中立于不败之地。这就要求全面预算管控消除预算目标与经营目标的差异、消除预算决策和控制职能的矛盾、消除预算的业务壁垒和系统间的数据交换障碍，而这些恰巧正是当前全面预算管控中存在的主要问题。
（一）全面预算管控的目标与经营目标存在差异
全面预算一般是根据企业的战略目标编制的，是企业经营战略和生产计划的具体化，在确定全面预算目标后，要保证相应的投资、资金、生产经营等业务活动围绕全面预算管控的目标开展，并对偏差情况进行跟踪，对最终结果进行考核评价，而企业经营的终极目标则是企业价值最大化，在经营环境不断变化的情况下，编制全面预算时的假设和环境很可能发生一定的变化，企业为了实现其价值最大化，很可能为了完成经营目标而使其业务活动不按照全面预算设定。也就说全面预算管控的目标和经营的目标并非完全一致，而是多少存在着差异，现实的情况是，企业往往为了实现单纯的经营目标而逾越全面预算管控的目标。
（二）全面预算管控的决策和控制职能存在矛盾
全面预算是一种全方位的管理与控制，既涵盖了规划、协调、分配等决策职能，又覆盖了跟踪、纠偏、评价等控制职能。从管理学的角度看，全面预算管控同时涉及到决策和控制职能时，可能存在着一定的矛盾。一方面全面预算管控的决策职能要求根据经营环境的变化，采用灵活简单的机制，不断的对原有的决策方案进行调整，以实现全面预算管控的目标；另一方面全面预算管控的控制职能要求一切经营活动要以全面预算为中心，尤其是大型的企业集团，编制全面预算的周期较长、内容较复杂、工作量较大，一般会持续数月，编制后的全面预算经常就作为企业业务执行的刚性标准，很少再变动。
（三）全面预算管控的信息交互存在障碍
首先，全面预算管控涉及到企业的每个部门，是一项全员性的管理活动，其信息交互的畅通与否，直接影响到管控效果。当前企业在实施全面预算管控时，往往未设置专门的机构或人员（大部分由财务部牵头实施），组织架构上缺乏直接有效的管理。其次，全面预算制定和反馈时，大部分由业务部门负责，由于人员的专业不同，各部门采用的信息系统不同，在数据汇总和分析时就容易产生专业壁垒和信息沟通不畅的情况。
二、基于SFO的全面预算管控模式特点
当前对全面预算管控的研究主要集中在将平衡计分卡理论（BSC）与全面预算管理相结合，理论方面，刘艳双（2011）则认为应利用BSC“实现战略管理与全面预算管理的全面耦合”；朱朝晖（2009）等不仅探讨了BSC在全面预算管理中的重要性，还进一步研究了基于BSC战略导向的全面预算框架；郑礼光（2009）把平衡计分卡和战略地图引入到全面预算管理中，力图解决预算管理与企业战略脱节的难题。实务方面，许蔚君（2010）、管玲芳（2012）则分别阐述了电信业和酒店业利用BSC进行全面预算管理取得成功的案例。但基于BSC的全面预算管控还存在一定问题，这是因为BSC更侧重于驱动与执行，与公司战略与经营的联系未必紧密。通过对全面预算管控应用中遇到的问题进行深入分析不难发现，无论是目标差异、职能矛盾还是信息交互障碍，均系与企业管理架构息息相关。传统的企业管理架构并非完全以战略为导向，未考虑到日新月异的经营环境与组织架构的变化，未考虑到当前的信息化管理环境，在编制预算时又将战略导入至预算，试图直接将预算业绩指标与企业战略联系起来进行管控，这必然会导致目标冲突、职能矛盾、信息障碍。SFO则是改进了BSC的一种组织管理模式，聚焦于公司战略，它以平衡计分卡为核心、以用高层推动、战略传达、组织协调、基层推广、持续改进五项实施原则为指导的高效的组织战略管理模式。卡普兰与诺顿对SFO进行了改进，在充分整合了最新的IT技术基础上，在方法、工具等方面提出了更有效的解决方案。SFO模型包括三个部分：一个战略为中心、以目标为导向的持续改进的核心管理流程；一套包括实施方法、模版、流程，保证将战略执行落到实处的组合工具；一个包含支持核心管理流程高效运营的先进IT平台。SFO将企业视为战略实施系统，通过高层推动变革，将战略化解为运营与作业，利用自上而下的沟通将战略转换为每个组织成员的实际工作，强调组织结构的设计应服从于战略，应具有协同效益，并把整个组织战略作为一项持续改进的流程，实现战略预算与运营预算的全面衔接。由此可见，SFO是真正以战略为导向、以作业为基础，通过量化战略更容易管控指标；注重学习与团队，更容易沟通协调；关注未来并重视信息化平台的建设，更容易做出决策分析。基于SFO的全面预算正好解决全面预算管控中存在的目标偏差、职能矛盾、架构缺失问题，但目前还未有相应的研究，故有必要为企业设计一套基于SFO的全面预算管控模式作为参考。
三、构建基于SFO的全面预算管控模式
构建基于SFO的全面预算管控模式，必须根据企业的管理水平、核心竞争力、发展愿景、急需解决的问题等运营的实际情况，紧密结合SFO的特点，在SFO框架体系下，从管理流程、管控工具、系统平台三方面切入。
（一）设立持续改进的全面预算管控流程
SFO核心管理流程在借鉴了PDCA绩效管理模型的基础上优化了平衡计分卡。基于SFO的全面预算管控，必须首先设立以战略管理为中心，以目标导向、以绩效管理为约束的，包含了全面规划、组织架构和人力资源整合、反馈与分析、持续改进为过程控制的“规划、整合、学习、改进”的预算管控流程。其中，全面规划就是把企业的战略规划、财务预算、营运计划相互整合，形成全面规划，为企业建立一个可实现的、高效配置资源的全面预算架构。组织架构和人力资源整合既要确保把企业的预算目标有效细分到各具体业务部门，保证预算执行的纵向一致、横向协同，又要确保组织内的每个人的目标、发展规划与预算目标有效整合，把预算目标最终落实到个体身上，并反映到其日常工作中；反馈与分析即建立全面预算的监控、评估与分析的体系，使得组织内的每个层级都能及时掌握全面预算的动态信息；持续改进是要保证各级管理层可以利用流程与分析工具及时辨识预算编制或执行中遇到的问题，并有针对性地提出相应的改进办法。
（二）建立丰富的全面预算管控工具库
在流程确定后，必须在规划、滚动预测、业绩分析等多个方面从制度和技术上开发与建立管理工具，来确保全面预算管控的落实。制度上，可以通过制定预算编制规定、相应的授权审批制度、资金管理办法、汇报分析机制等进一步明确预算管控办法，确保全面预算的落实；技术上，可利用战略地图作为规划工具，利用基于驱动的因果分析和盈利模型作为分析工具，利用BPM或BSC作为绩效评估的工具。
（三）确保IT平台与全面预算管控相结合
在网络化信息化的经营环境中，IT平台是SFO需要着力强化的部分，是其应用的载体和手段，相应地，基于SFO的全面预算管控，也必须首先要对IT系统进行整合，评估IT系统的数据架构能力、软件兼容能力，确保将全面预算流程和管理工具真正融合到IT平台中，利用先进的计算机技术来提升管控的效率与效果。实施ERP系统的企业，可考虑利用较为成熟的Hyperion预算软件来进行预算编制与主营业务管控，通过开发XBRL工具来实现财务报告的趋同和数据的可挖掘性。
四、总结与展望
SFO与企业当前的经营环境紧密结合，有助于实现计划与预算、运营计划与公司战略的高度统一，基于SFO的全面预算管控将有力地支持企业实现其战略目标，提高业务管控能力，进一步保证其实施效果。随着越来越多的企业采用SFO模式，基于SFO的全面预算管理模式相对于传统的全面预算管控将产生更大的效果，其不仅理论上存在可行性，实践中也有大规模运用的可能，还需要进行更深入的分析研究。Z
一、资金预算管理对加强企业资金管控的重要性
在市场竞争日趋激烈的今天，如果对企业的资金使用没用计划，很容易出现项目成本居高不下，企业资金量不足，资金周转困难，甚至危及企业生存现象。一个企业，只有做好资金预算管理工作，才能减少企业生产的盲目性，提高企业回避财务风险的能力，提高企业经济效益。
二、江苏连云港地质工程勘察院资金管控问题
江苏连云港地质工程勘察院（简称工勘院）是江苏省地质矿产勘查局下属国有企业，成立于20世纪80年代中期，具备地质勘察一级资质，先后完成了浙江省台州湾大桥及接线工程、青岛―兰州高速公路宁夏六盘山隧道、赤道几内亚跨海大桥等一批标志性工程的勘察施工作业。
工勘院成立初期，由于该行业市场尚未饱合，利润空间大，资金到位情况好，经营管理方式比较粗放。随着勘察市场的开放，企业资金面临外部环境的冲击和内部制度不适应的双重考验，企业出现现金流量不足，资金周转困难等现象。从资金预算管理的角度分析，工勘院在资金管控上主要存在以下问题：
（一）项目施工无资金预算
项目施工前没有制定项目资金预算，对施工过程中发生的现金流量不能进行有效的监督控制，项目成本列支随意性较大，造成资金浪费，项目利润下降。
（二）应收账款清欠无计划，未建立责任制
由于应收账款清欠无计划，未建立责任制，使大量应收账款不能及时收回，工程垫资较多，资金周转困难。
（三）缺少年度资金预算管理
年初未制定科学客观的资金计划，不能在年初从整体上把握全年所需资金，安排生产任务。企业生产较盲目，致使企业现金流量不足，资金周转困难，甚至难以维持正常的生产所需。
三、工勘院加强资金预算管理措施
工勘院主要通过以下几个措施强化资金预算管理，从而加强企业资金管控水平：
（一）工程项目资金预算管理
项目资金预算管理是对项目运行具体环节现金流量进行管理控制的活动。工勘院的资金控制主要以项目为主，而做好项目资金控制的关键在于项目成本的控制。
在实践中，工勘院通过编制符合本行业项目施工特点的《项目预决算表》对项目实施过程中的资金流量进行管控。该表由项目内容、预算情况、决算情况、预算执行情况和原因分析五部分组成。
在承接项目准备施工前要详细填写该表的项目内容及预算情况部分，经相关部门审核通过后，由财务部统筹安排资金，并在项目实施过程中对项目资金情况进行动态监控。如遇特殊原因，资金需求发生较大变化的，需重新调整预算并经审批后再安排项目资金。
项目完工后，要根据项目支出详细如实填写该表的决算情况、预算执行情况，并对执行情况进行分析总结。经相关部门审核通过后做为绩效考核的依据。
通过工程项目资金预算管理，使项目资金得到了有效的控制，提高了项目的利润水平，减少了资金浪费，也提高了单位的整体效益水平。
（二）应收账款清欠预算管理
应收账款清欠预算管理是把应收账款清欠任务做为预算管理内容，通过应收账款清欠预算管理可以加大企业的清欠力度，防止工程款拖欠，加速资金回收。
在实践中，工勘院在每年年初编制全年应收账款清欠预算，确定清欠任务，并责任到人，签订清欠责任书。每个季度进行清欠工作总结，并对下一步清欠工作进行安排部署。年度进行全年清欠工作总结，根据工作成效实行奖罚兑现。
通过应收账款预算管理工作的实施，可以随时掌握各完工项目的资金到账情况，尤其有利于监控应收账款的催收工作，为工勘院的正常运转提供了充分的资金保障。
（三）年度资金预算管理
年度资金预算管理是对企业全年收支情况的计划和管理，预算内容主要涵盖到账收入、日常运行管理费用、项目垫资、清偿外欠工程款、人工费用、拟购置固定资金等项目。
关键词：全面预算；目标；行为引导；企业监控
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是企业全过程，全方位及全员参与的企业管理活动的管控手段。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、相对于全面预算管理，传统预算的局限性
与全面预算管理相比，传统预算的局限性主要有：
1.传统预算无法反映企业长期战略目标。传统预算目标与长期战略基本没有联系，企业预算不能明确反映企业的战略。
2.传统的预算编制、执行及考核只关注表象，而不是挖掘深层原因。传统预算目标通常设定为“增加收入、减少费用成本”，而不仔细研究如何实现目标；侧重于预算结果而不对预算执行过程进行控制。
3.传统预算导致预算松驰。传统预算偏重于财务数据，并预算执行者薪酬挂钩的事实，会引导预算执行者做“数字游戏”，制造或提供虚假业绩信息以达至完成或超额完成年度预算目标的目的。
二、全面预算管理模式下对企业管控的重点环节及措施
全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的企业管理活动。全面预算管理模式下企业管控的重点环节主要体现在企业战略目标分解落实及对企业经营行为的引导监控两方面。
1.通过预算明确企业战略、落实企业年度目标
企业战略目标是企业未来的结果，企业战略的实现依赖于企业日常生产经营积累。要企业战略目标，必须通过分阶段的贯彻阶段性目标，才能使企业战略最终得以实现。由于企业面临的内外部环境始终处于不断变化的环境之中，所以必须根据当时情况对战略进行阶段化的分解，由战略目标分解为企业当年预算目标，再由年度预算分解为季、月预算目标。
企业年度预算目标正是对战略目标的具体化和落实。企业年度预算，就是企业在既定的战略目标的引导、约束下制订年度预算目标，并应在以预算的方式表达企业经营年度生产经营活动思路与实现资产优化配置。
企业战略的实现，不仅仅是企业领导者的责任，还是企业全体员工的责任，需要企业内全体员工的共同努力。在全面预算的编制执行过程中，企业员工对年度目标进行合理分解落实，共同承担责任，是企业实现年度目标及企业战略的重要保障措施。
2.通过预算编制实现对企业经营的引导
通过预算编制实现对企业经营的引导，在于将预算的编制应视为企业为实现年度预算目标而制订行动计划的过程，是对企业未来的经营风险和落实目标的经营行为进行评估和思考的过程。
（1）通过预算编制过程，可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露；可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
（2）预算编制过程可以分为以下步骤：
①“谁花钱，谁编制”，确定预算编制负责人。
②“谁做事，做什么事”，确定收支预算项目。
③“为什么是这个金额”，确定预算金额。
通过预算的编制，企业各级人员可以深入思考并制定实现年度的业务计划，确定计划实施方案，并以业务计划预测财务成果，根据财务成果判断计划是否能够达到预算目标。
3.加强预算监控，保障预算目标实现
全面预算管理是一个系统工程，预算目标的实现，以预算执行为基础。全面预算执行监控，针对的是预算的实际执行与操作，是全面预算目标实现的保证。
（1）建立全方位监控体系
全面预算执行的监控，所监控的对象是全面预算执行的全过程。因此，有效的监控，应当是一个预算执行者的自我监控与相互监控结合的全方位监控体系。该体系由全面预算管理的各责任主体为基础，实行自我监控；以上级监控下级，预算管理委员会监控整体，作为互相监控。
（2）全面预算执行监控的内容及监控重点
监控的内容包括到预算是否落实、各部门是否采取了相应措施，责任预算是否与总预算协调一致；企业生产、销售的进度；企业资金流动等。
监控重点包括业务监控和资金监控。
①业务监控是对企业业务流程的监控，监控重点通常包括：销售与收款、生产成本、采购成本、销售管理及财务费用等。
在全面预算模式下，对企业业务活动进行监控，不但要监控收支金额的合理性，更要监控收支业务行为的合理性。既要禁止“先占后奏”，未事先预算而执行；还要防止“挂羊头卖狗肉”，杜绝预算项目与执行不一致。全面预算管理监控的意义就是在于以“监控收支”的形式，对业务活动行为进行事中控制，避免与实现企业目标不一致业务活动的发生；其对成本费用的支出是控制而不是压制，是要求企业通过合理配置资源，实现企业目标。
②资金监控主要是对资金的流动进行监控，以保障对资金进行动态管理。
摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。
关键词 资金 预算 集团管控
集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。
一、推行全面预算，集团资金管控的基础
身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：
1.明确资金管理目标
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。
2.有效的资金监控手段
预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。
3.协调部门关系，高效使用企业资金
预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。
4.收入提升及成本节约
通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。
二、开通网上银行，实时监控集团资金
集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。
我们相信，现代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。
三、集团所有资金实行收支分离
集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。
1.企业集团账户管理模式
首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总－分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。
其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。
从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。
从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。
对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资金的划转。
2.收支结算账户管理模式
第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。
其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。
上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。
3.混合账户管理模式
将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。
四、收入账户的管理
集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。
五、支出账户的管理
支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。
六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度
集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：
1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出
⑴.职工薪酬支出；
⑵.通讯性支出；
⑶.差旅性支出；
⑷.公关招待性支出；
⑸.办公性支出；
⑹.汽车费用支出；
⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；
⑼.各种税款。
2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目
⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；
⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；
⑶.通用的低值易耗品；
⑷.汽车的大中性修理费；
⑸.固定资产购置；
⑹.无形资产如财务软件支出；
⑺.动力支出；
⑻.租赁费支出；
⑼.装修费支出；
⑽.咨询中介性支出；
⑾.研发支出；
⑿.其他专项;
⒀.工程项目支出。
3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款
允许借款的事项包括：
⑴.因公出差；
⑵.合约规定带款的采购；
⑶.到集贸市场采购物资；
⑷.购置办公用品或低值易耗品；
⑸.其他因公必须带款事项。
以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。
七、制定内审制度和处罚措施
公司通过建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。
摘要 随着十三五计划的推进，国家电网基建投资规模逐年增加。电网投资规模逐年加大，工程数量越来越多，工程资金量越来愈大。加强工程投资管理特别是电网基建工程的投资预算管理，迫在眉睫。根据国家电网公司和河南省电力公司的15版同业对标指标体系对工程财务实时管控的要求，国网漯河供电公司严格按照省公司要求开展电网基建工程投资预算工作。
关键词 预算编制 投资预算 预算调整
一、管理目标描述
（一）管理范围和目标
范围：基建工程是指公司新建、扩建、建设的电源、电网和产业基建工程，包括主网，配网，农网等资本性工程项目。
目标：为适应公司“三集五大”体系建设要求，加强工程财务管理，规范工程财务管理行为，强化工程财务监督，提升工程财务管理水平，提高财务实时管控水平。
（二）管理指标体系
财务管理对标体系中有指标，其中一项指标就是工程财务实时管控，反映公司各单位财务实时管控考核方案中工程财务实时管控情况。主要对发展策划部门下发的电网基建工程下一年的年度投资计划数，在年底通过财务管控系统的一上预算草案上报给省电力公司；在第二年年初再在财务管控系统中上报电网基建工程的年度投资数的二上预算备案；在第二年的年中，根据省公司下达的投资调整数，在财务管控中对电网基建工程进行年中预算调整。
（三）主要流程说明
1.基建项目跨年预算结转机制。
（1）结合“二上二下”预算编制流程，理顺基建项目跨年结转预算编制流程。“一上”预算阶段，公司财务部门与基建部门协同配合，梳理在建项目计划下达及财务支出实际情况，合理估测基建项目结转金额，报发展策划部纳入下年度综合计划建议，并上报省公司。
（2）“二上”预算阶段，财务部门根据财务决算数据计算准确的在建项目结转金额，提交发展策划部，发展策划部负责根据总投资计划，对新建、续建和结转项目计划进行调整平衡，报省公司备案后。
（3）完善信息系统管控和预算结转规则，ERP系统年结后，自动将上年未执行完毕预算结转下年度，实现项目年度预算滚动调整
2.一上预算编制。
根据电网基建工程的性质以及发策部门下发的下一年新建工程，以及续建和完工未结转项目对配网，农网工程实行打包编制，对基建工程实行单体编制
3.年中预算调整。
一是总投资预算调整。目前国网公司正组织项目组开发标准成本模块与基建管控、标准成本模块与总投资预算模块的接口，今后将实现概算数据到总投资预算的“一键式”生成，即项目管理人员在基建管控中维护概算后，标准成本模块自动抽取概算数据，生成项目标准成本和总投资预算。项目概算发生变化后，需调整总投资预算，由项目管理人员在基建管控中维护新的概算，同步生成新的标准成本和总投资预算。
二是年度投资预算调整。各单位可在电网基建项目年度投资预算范围内，不超过项目总投资预算的情况下，根据实际工程进度，自行审批调整各项目间和明细费用间年度投资预算。新增预算项目，但不超过公司年度投资预算总额时，应在财务管控中履行向总部报批程序，经批准后方可执行；需要调增单位年度投资预算总额时，应按照追加预算相关流程，以公司文件方式上报国网公司总部，国网公司总部签报公司领导批准后调增预算。审批程序并查明原因。
二、评估与改进
（一）管理评估方法
指标考核预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、成本入账全过程业务完成及r性，即省公司批复的项目需要各部门及时完成系统中的录入与确认，最终反映到财务上项目支出占年初预算的比重。按照地市公司在全省公司的排名分为A、B、C三个档次，结合本单位实际，具体项目解释：
（二）存在的问题
财务预算与投资计划的准确性有待提高财务预算与投资计划的准确性有待提高。电网项目投资计划是根据工程建设进度安排，结合工程概算或估算，按年度测算出的工程投资额度。财务预算基本上是在投资计划基础上按财务的格式和形式展现的，具体执行中各行其道。由于对工程项目的构成、安排以及投资额的计列依据不甚明了，造成预算管控“靶心”不准，其间容易脱节。根据有关统计数据分析，投资计划和财务预算与工程实际存在偏差。财务预算简单照搬投资计划造成预算偏松，浪费财务资源。
（三）今后的改进方向或对策
关键词：单位预算 执行系统 动态管理
一、单纯依靠会计账务处理系统对预算执行监控存在盲区
账务处理系统记录的财务信息基本满足的是财务人员对单位所发生所有经济业务的归类记录，并根据记录的经济业务汇总产生会计报表和成本报表，总体反映出单位过去某时段经济运行情况，资产负债情况及收支配比状况。
二、利用传统预算管理系统软件存在的不适应性
传统预算管理系统基本与账务系统相连接，根据费用科目编制预算，汇总为本单位总预算。首先在编制上，重统计轻管理，仅起到了限制费用开支的金额标准的要求，不能很系统地反映出经费开支的事项规划和内容。 其次，在预算控制上，属事后管理，所有经济业务只有在支付后进行账务处理时减少该项经费预算，不能及时准确反应出各项经费预算执行情况，也就无法准确地对预算经费开支进行事前控制。
在预算执行上，经费使用部门只是能了解到本部门经费剩余情况，对于具体开支内容还要财务部门进一步统计。财务部门在账务处理上除项目经费外大部分归入预算科目，对于各部门的预算项目开支情况的统计存在一定难度，不利于经费使用部门对于本部门各项预算经费使用情况的掌握。财务部门由于掌握的只是科目预算执行进度，无法从根本上控制各部门事项经费的开支。换句话说，只要预算还有就可以执行，预算经费管理只停留在控制金额上。
三、利用OFFICE EXCEL办公平台制作本单位预算执行系统
（一）出发点
利用OFFICE EXCEL办公平台制作适合于本单位的预算管理系统，可根据本单位的工作特点及经费管理侧重方向，灵活调整监控方式，为各类经费绩效管理提供有力的数据支撑。
根据单位总体工作思路及年度发展计划，全盘分配经费，遵循各经费使用部门归口管理的原则，把“财”交给部门理，各经费使用部门可时时掌握本部门各项经费使用情况，做到心中有数，提高经费使用的有效性。
（二）设计构架
采用总分总的原则。财务部门根据单位年初确定的各部门详细年度经费预算，以经费管理部门为单位导入系统，分发各经费管理部门。各经费使用部门在系统中只能对本部门经费进行开支，经费开支需在系统中制作结算书（经费报销原始凭证封面），结算书的经费开支项目为本部门年初制定的预算项目内容，额度为年初预算执行以来余额，如余额不足系统提示超预算则不能制作结算书。所有制作成功的结算书数据都会保存在系统中，经费使用部门可随时调取本部门经费结算书，也就是本部门各项经费费开支情况。结算书制作后汇总本部门需报销结算书数据，报财务部门审请开支，财务部门根据单位财务总体情况，以及年初以来预算收支执行进度，对各部门报送的开支计划进行汇总审核，并将审核结果反馈给各部门，各部门依据财务部门审核结果持纸制结算书及原始凭证到财务部门集中办理结算业务。
侧重预算执行的数据统计和分析。数据的绝对准确是统计和分析的基础，所以在设计上将填制结算书作为预算执行的依据，结算书的信息录入较为详细，包括预算项目（系统设定）、开支内容、单价、数量、金额、结算方式、收款单位、账号、开户行等信息。这些信息都将成为使用部门查询和汇总的依据，无论是查预算项目的具体执行情况，还是每笔开支的支付信息都一目了然。财务部门有权限看到所有部门制作的结算书的详细内容，时时了解各部门及单位预算执行情况。
（三）设置的监控点
预算项目的准确性。系统的所有预算项目均为年初确定预算项目，使用部门无法临时修改或增加项目，只能在已有的项目中开支，确保预算执行的刚性。从根本上做到无预算不开支。
预算金额的限制性。每一笔经费开支都在相应预算项目限额内，不会出现超支情况。每一张经费结算书都显示经费执行进度。从根本上做到超预算不开支。
经费开支的计划性。所有经费开支必须汇总开支计划后报财务部门审核。财务部门根据单位总体财经情况统筹安排资金，确保流动资金及时足额保障到位。
（四）达到的管理效果
预算执行情况“准”了。所有的经费开支都可以在系统中查到，可以说预算管理系统就是一本预算执行的流水账，可随时查询每一项预算的详细执行情况和进度。
财务经费管理“易”了。过去对于日常的经费开支管理只局限于财务部门，经费使用部门对于经费预算的概念不深，造成只知道花钱，很少考虑钱还够不够，财务部门的经费管理总处于被动状态。现在将经费管理的主动权交给部门，加强了使用部门管钱用钱的意识和自觉性。
经费使用部门“清”了。过去经费使用部门，对于本部门的经费只知道总预算有多少，花了多少根本不清楚，经费花完了，就跑到财务部门查询自己的钱是怎么花的，没怎么用就没了。现在使用部门对自己的经费开支情况一清二楚。
编制预算有“据”了。每年编制预算的时候各使用部门都很头疼，预算要求细化，大家在编制的时候脑子空空，不知道该如何合理分配经费。预算管理系统为新年度的预算编制提供主要的依据。使用部门可参考以前年度预算的制定和执行情况，科学合理地安排来年经费。单位管理层也可根据往年经费开支的绩效情况，审核新年度预算。
1.建设工程项目预结算存在一些问题
建设工程项目预结算的编制以及审核工作十分繁琐且复杂，必须认真对待。首先，在实际工作过程中，难免出现一些意想不到的问题，例如定额换算不科学，由于新技术、新结构以及新材料的大量出现，造成定额缺项或者需要补充的一些项目以及内容大量增加。由于缺少可靠、正确的资料，导致定额出现很多不合理因素。其次，高估冒算的现象普遍存在，部分施工单位为了能够获得更多收入，采取多计工程量或者高套定额单价等不正当的手段来哄抬工程造价。最后，由于工程造价的构成项目比较多，而且频繁变动，导致计算程序变得相当复杂，极易出现错误。现如今，各级政府都非常重视工程造价的管理，各地方政府纷纷成立造价站、财政评审中心以及审计机关来监督工程造价，尤其是一些政府投资的项目，政府部门可能会对中介公司所审核定案的结算书，重新进行复审，因此合理、科学的预结算审核十分必要，必须高度重视[1]。
2.建设工程项目预结算所审核的内容
2.1 对工程量的审核
工程量的误差主要分为两种：一种是正误差，一种是负误差。正误差通常变现为土方实际开挖的高度比设计室外高度低，计算的时侯仍然按照图纸进行；毛石及钢筋混凝土基础 T 形相交处进行重复计算；没有将楼地面的孔洞、地沟占的面积进行扣除；墙体内的圈梁以及过梁所占的体积也没有扣除；钢筋计算通常不将保护层进行扣除；梁、板、柱交接处的受力筋或者箍筋都进行重复计算等。负误差主要变现为全部根据理论的尺寸来计算工程量，项目经常出现遗漏，且现场施工管理的经验不足，施工常识缺乏，图纸标注的遗漏不清楚或者出现遗漏现象。因此，必须熟悉工程量的计算规则，提高施工图工程量的审核质量。首先，明确计算的范围，比如在砖石工程中对于基础与墙身的划分、在混凝土工程中对于柱高的划分、梁和柱的划分以及主梁与次梁之间的划分等等。其次，明确限制的范围，比如现浇钢筋混凝土构件方可以计取支模超高来增加费用。最后，要仔细核对计算的尺寸和图示的尺寸是否相同，避免计算错误。对于签证凭据工程量的审核需要根据现场签证以及设计修改的通知书进行审核，确保合理计量。审核的时候，应该认真调查，确保其合理性与有效性，避免出现不实际的开支。
2.2 对于预算材料价格的审核
对于材料价格的常用的审查方法三两种：一是依据当地造价管理部门所公布的信息价格；二是，一些特殊材料、大宗材料以及贵重材料的查询，可以成立小组查询，到厂家、商家去实地查询，之后再定价；三是将一些已经通过审核的项目、已经招标工程项目以及已竣工结算项目的材料的预算单价作为参考。另外，材料价格审核需要注意下几点：第一，确保安装工程材料的规格、型号以及所需的数量符合设计施工图的规定，保证工程材料所需的数量根据定额工料分析出的材料数量相一致；第二，材料预算价格要按照规定计取；第三，确保材料市场价格符合当时市场价格。
2.3 对于套用单价的审核
在进行套用单价的审核中必须注意三个问题：第一，对于直接套用定额单价的审核，首先，确保所用项目名称、内容与设计图纸的标准要一致。其次，工程项目不能重复套用。最后要确保定额的主材、地材价格套用要合理。第二，对于换算定额单价的审核，除以上的要求外，还要明确换算准确性，以及采用系数的正确。第三，对于需要补充定额的审核，重点检查编制的依据以及方法的准确性，同时还要确保材料预算的价格、人工工日以及机械台班单价的合理性。
2.4 取费的审查
取费必须按照当地建筑工程造价管理部门所颁布的文件以及规定，结合一些文件比如合同、招投标文件等等来确认取费的费率。审核过程中，需要注意取费文件的时效性；确保执行取费表和工程性质的类别相一致；费率计算必须正确；价差调整的材料必须符合文件规定。
3.建设工程项目预结算采用的审核办法
3.1 全面审核法
全面审核法指的是根据全部施工图的相关要求，结合现行的定额、施工组织设计、承包合同以及关于造价计算的规定及文件等，全面地审核工程的数量、定额单价以及费用计算。其具体的计算方法及审核的过程与编制预结算时所用的计算方法及编制过程大致相同
3.2 重点审核法
重点审核法主要针对工程预结算中的重点来实施工程审核的办法。一般选择选择工程量比较大、造价相对高而且容易出现差错的项目实施重点审核。另外，工程的各项费用也需要审核。重点审核法与全面审核法主要区别是所审核的范围不同。
3.3 对比审核法
在同一个地区，单位工程的用途、结构以及建筑标准类似时，建筑工程造价也不会有很大差距。因此，需要认真总结分析预结算，在此基础上分析出同类工程的造价以及工料消耗所存在的规律，同时要整理出用途不相同、结构形式不相似、不同地区的工程的单方造价的指标以及工料所消耗的指标。根据整理出的指标与审核对象进行对比分析，从中找出不符合投资规律的一些分项工程，然后重点计算这些子目工程，找出其差异性比较大的根本原因。
3.4 分组计算审查法
分组计算审查法指的是将预结算中相关的项目分成若干组，利用同一组中的一个数据来审核分项工程量的办法。首先进行分项工程分组，将相邻以及有一些内在联系的项目编成一组。然后利用同组中分项工程的相同点或者相近计算基数的关系，审核分项工程的实际数量，进而准确判断同组中其他的分项工程量。这种方法具有审查速度快，工作量较小的特点。
3.5 筛选法
整理出分部分项工程在每个单位建筑面积上的具体工程量、实际价格以及用工的基本数值，将其归纳为工程量、价格以及用工三个单方的基本值表。如果审查预算的建筑标准和基本值所适用的标准不一致时，必须进行调整。此方法简单易懂，容易掌握掌握，审查的速度教快，发现问题的速度也较快。
【关键词】项目管理；五位一体；预算管控
一、应用“五位一体”前管理现状及存在问题
长期以来，项目预算条块分割现象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部门的预算管控要求和重点存在较大差异，造成管理流程不顺畅，预算编制不规范，数据不准确，由此造成预算执行难、控制难，预算的统筹作用得不到体现。二是项目储备可行性研究深度和规范性亟待提高，部分业务部门盲目争夺预算资源，项目投资规模安排受制于公司网架结构、安全标准等规划，未能充分与公司发展能力平衡衔接。三是缺少重视项目执行的理念，跟踪手段有待完善。项目执行过程因计划控制繁复，导致缺乏预见性，提前量不足，容易出现前松后紧、进度不均衡的“表相”，导致项目结算及各类审计风险加大。总之，实施“五位一体”协同机制之前预算管理问题较多，究其原因是管理机制的问题，制度、流程不完善，岗位职责、部门职责不清，没有建立相应考核机制。
二、主要做法
职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”是以流程管理为核心，以职责体系为保障，以制度、标准为准则，以绩效提升为目标，保障企业管理体系高效协同运转的管理途径。本文基于“五位一体”的管理理念，构建了项目预算全过程管控体系。
1.突破部门界限，建立项目预算管理全生命周期流程
针对项目管理存在的问题，一是对项目管理流程进行了全面梳理，以项目预算管理全生命周期为主线，明确从项目储备到项目决算的全过程各环节每个部门的职责，关键控制点，打破部门壁垒，使得原本分散的各部门流程做了有效对接。二是对各类项目推行标准化管理，建立大修、营销、基建等各专业的作业标准，把预算管理责任细化到各项业务的每个环节，具体到每个部门班组或员工。职责的细分突破部门“块”的概念，从业务“流”的角度出发，为预算编制、预算信息化管理奠定组织基础。例如：公司启动预算编制备案工作后，电网基建、生产大修、营销投入、信息化投入、物资采购预算等各个业务流同时启动，各个业务流每个环节的归口管理部门及时沟通，互相协作，经过层层传递、汇总，形成公司整体预算方案。
2.加强项目储备审核，科学系统审查投资项目
建立项目审核机制，规范项目储备管理。控总量。在地市、县级公司开展投资能力测算模型的应用工作，通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。严审核。推行“尊制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。保质量。加大业财融合的宣传力度，转变业务部门“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”的观念，财务部门在项目可研阶段就积极介入，督促业务部门对可研材料的真实性、必要性进行现场考察上报，上报材料要求真实、可靠，并严格按照相应取费定额标准进行项目预算、概算的编制。
3.加强实时过程管控，开展项目全链条跟踪反馈
以往对于项目支出入账率的考核，作用并不明显，原因在于推行ERP管理和集中招投标后，公司各层级都对项目实施发挥一定作用，但没有一个层级能涵盖项目实施全过程，因此，对项目实施链条进行分解，找到责任主体，即项目计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算环节各个时间节点间的责任主体。利用ERP系统和自行设计的辅助模型，实现对项目实施的全程管控，全链条展示项目当前的实施状态，有针对性地采取督导措施。
4.加强分析与考核，实现项目闭环管理
“一周一通报，一月一分析”，财务人员每周统计并通报各类项目的计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算等环节的数据，对于进度缓慢的项目及时发出预警信息传给相关负责人，使得业务部门能及时了解项目的完成进度，查找问题，弥补不足。每月末系统关帐后，财务人员查询并反馈给业务部门各类项目完成情况数据，业务部门根据数据深层次挖掘项目进度过快或过慢的原因，形成业务预算分析报告。细化项目预算考核制度，根据预算管理需要，将考核指标进一步细化分解到各个责任单位，并以考核成绩作为考核结果应用的依据。
三、工作成效
1.流程打破专业壁垒，协同机制效果显著
整合项目预算管理全生命周期流程，在各环节引入财务管理理念并加以控制。通过将“五位一体”机制融入项目预算管理，固化标准流程和职责，构建预算制度体系和预算组织体系，使得流程打破专业壁垒，业务纵向贯通、横向协同，有效解决了各部门之间沟通方式和渠道上的问题，杜绝了“踢皮球”的现象，各专业体系整体集成，协同机制效果显著，促进项目预算管控体系高效运作。
2.项目入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升
初步建立了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，及时纠正项目中存在的资金性质混淆等问题，从源头上剔除了违规、低效的项目，有利于财务部门从源头上管住、管好项目，优化了资源配置。
3.项目考核有机制，项目预算闭环管理初见成效
项目考核机制趋于完善，通过将业务预算完成率、预算编报质量等指标纳入绩效考核体系，持续优化预算管控流程，增强了预算的全员、全面、全过程管控力度，实现了项目、计划、预算、资金的闭环管理。
参考文献：
工程施工预算控制造价的特点和预算方法
1工程施工图预算控制造价的特点分析
工程施工图预算利于招标计价的进行，招标计价的进行需要的亲体条件是要满足内部施工企业的条件，才能更好的公开招标。如果内部企业能够进行正常施工就要优先考虑到内部企业施工，保证市场招标的正常进行。但是一些工程交易协议中出现了一些阻碍市场招标正常进行的因素，大多数项目都是根据定额计算工程价格。工程施工图预算控制造价有利于工程进行竣工结算，在上述描述中工程施工图预算能够准确的确定工程造价，并且利于合同价格的确定。使得签订合同双方能和谐的进行工程结算，有助于工程款的拨付，编制施工图预算能够对工程造价进行有效的控制，便于工程竣工结算。工程施工预算对预算定额的准确确定，能够反映社会的必要劳动能量。并且能够测定出合格质量效果凸显的工程建设，需要的施工劳动力、材料和施工机械设备的能量消耗情况。
2工程施工图预算造价控制过程
整理有关施工图预算编制的材料依据，熟悉施工图纸和预算定额。并对施工图和预算定额进行全面的了解，保证预算定额准确的计算工作量。其中编制施工图预算的主要材料包括，施工方案、现行施工建筑安装工程预算定额分析、施工图纸、施工组织设计、费用定额、统一的施工工程量清单计价规则、以及预算工程手册等，保证施工图预算造价的合理编制。计算工程量和工程材料编制分析表。工程量的计算在整个工程计算过程中是一个非常重要的环节，也相对比较复杂的一个过程，影响到工程预算的准确性和时效性。同时要根据施工图工程内同以及预算定额项目，计算工程中进行分布分项工程。根据一定的计算方式，计算规则和工程施工图纸尺寸的有关数据，将其带入计算公式进行工程量计算，根据工程量计算方面的特点要全方位的对各个环节进行严格要求。根据工程各分部分项相应定额中施工人员、施工时间以及施工材料的使用和工程的实物工程量进行合理的预算，计算出工程施工各分部分项所需要的材料和人员数量，最后进总结并再次计算，确定出工程施工过程中需要的人员数量和材料多少。套用预算定额单价，主要是针对工程量计算完之后对工程计算结果的核对和审定，并用计算所得的分布分项工程量套用单位估价表中的定额基价，先将其相乘后再相加，最后再把所得的数据进行汇总，计算的结果就是单位工程所需要的直接费用。施工图预算审查和编制说明。施工图编制工作完成后，需要相关制定人员的审核，严格合理的编制方案，不但能够提高工程预算的准确性同时有利于控制工程造价，防止工程预算定额的超支，对工程造价的降低起到了很大的作用和意义。编制说明就是施工图预算编制完成后，进行审核阶段时，编制人员要为审核者提供编制方面的相关情况。其中编制方面的主要内容包括，编制年份、价格水平年份、设计图纸大小、所有的预算定额、编制依据、工作性质、套用单价、有关部门的调价文号等方面的说明。同时也要注意预算书封面的填写内容包括，编制单位的名称、负责人、工程量、预算总造价和单位造价、工程编号、编制日期、审核单位名称及审核人员等。工程汇总造价和施工其他方面的费用计算。根据工程费建筑单位设定的工程造价构成项目、计算基础以及费用使用率，分别计算出施工现场经费、计划利润和收税金额、施工间接费用以及其他各方面的直接支出费用，并对单位工程造价费用进行汇总。其中单位工程造价是直接工程费用、间接工程费用、计划利润和税金的总和。
施工图预算编制在审核过程中需要注意的问题
工程施工预算过程中是否将预算外调增加的材料差价进行了价格间接费用，直接费用或是人工费用增加的同时，相关费用定额预算是否进行了合理的调整。合理控制材料费用是造价预算的主要途径，其中将材料费用支出作为工程施工图预算的重点，并且对主材料、辅助材料以及其他材料进行逐项分析。主要是对材料的消耗能量和单价进行分析和总结，材料单价主要是针对材料的购买价格和运输费用，由于工程建设比较大，时间长，有的材料会在一定时段内出现涨价的现象，因此要严格把握材料单价预算。施工过程中材料的规格和定额中材料的规格的不同引起的差异。直接费用、间接费用和现场经费的计算是否符合先下价格方面的规定。材料的使用情况是否都进行了严格的记录审查，价格费用的收取是否合理，是否出了乱收费的现象。对人工量进行计算时，要依据企业的劳动定额和施工时间以及分部分项工程的分析，测算工程建设的实际用人数量。（本文作者：杨艳玲单位：秦皇岛正源工程建设咨询事务所有限责任公司）
关键词：建筑工程；经济预算；成本控制；策略
随着我国工程经济的快速发展，建筑业发展迅速，建筑质量水平不断提升。从当前建筑业经济发展水平看，应重点对经济预算成本及管控体系进行管理，以完善工程造价管控过程中相关建设体系存在的问题。同时，要充分结合全过程建筑理念，融合工程造价管控理论，加强管控措施，为建筑行业社会经济的快速发展及工程建设提供长远发展措施。
1建筑工程经济预算与成本控制基本理论
1.1重要性分析
以工程经济预算及成本管控为前提，对建筑工程经济成本管理数据进行核算，不仅能够有效提升工程经济收益，同时能够提高工程经济核算过程中数据的准确性、精确性。因此，从工程经济收益的角度看，需要建立精确化的经济预算与成本控制管理意识，如果在工程施工过程中，出现预算和成本偏高的现象，需要及时分析原因，制定后续工程经济控制工作流程，以防由于工程经济成本过高导致的停工或者盈利水平过高的现象发生。与实际的工程经济收益相比，工程预算和成本管理不到位，不仅会导致建筑工程项目在经济预算与成本数据审核不精确，或者预算偏差较大。因此，在建筑工程项目管理的过程中，应重视成本与预算管控过程，以提高工程经济审核工作，实现建筑工程质量管理及企业经济收益的平衡发展。
1.2工程经济预算与成本控制的作用
首先，要充分结合当前企业经济预算成本，以确定预算成本的标准参数为主，充分结合成本管理措施，加强施工材料、施工管理技术等，从而将建筑工程经济预算与成本控制作用放大化处理。其次，要充分结合施工企业的相关工程经济管理流程，对预算和成本管控的方法、方案等进行充分解析，从施工技术人员的合理配置、施工材料及设备的合理选择等方面，提升企业经济发展。再次，要充分依据建筑工程预算管理体系，以加强经济性和强制性为主，为实现工程经济预算管理的精确化、精准化提供理论支撑。最后，在建筑工程经济成本预算管理的过程中，要通过工程预算管理，实现项目整体成本的优化，并不断提升自身预算管理水平。
2建筑工程经济预算与成本控制的主要原则
2.1全过程控制贯穿始终
在建筑工程全过程管理的过程中，不仅会涉及较大的物资管理、人力资源及设备的管理，同时对于后勤维护工作的落实也具有重要意义。在实际的作业过程中，要依据实际经济预算管理成本控制及分析原理，针对项目实施过程中的相关基础理论，从项目采购、设计及后期的验收环节进行分析，以体现出全过程管理最基础的理论意义，并可通过制定高效控制管理措施，增加管理途径。
2.2综合性
建筑工程经济管理与成本管控之间是相互关联的，因此在施工技术应用的过程中，要充分结合建筑工程经济的综合性，并在构建施工工作主体的环节中把握成本支出与管理细则，及时控制成本预算管理工作量，借助计算机技术，如造价管控软件等，以提升社会经济预算管理为主体，促进和保障工程预算与成本管控的高效化。同时，应将建筑工程经济预算与成本控制的相关内容进行对比，包含整体项目成本数据的核算、质量监督管理、工期的合理化控制等环节，因此在建筑工程管理过程中，应加强技术有效实施，促进和保障经济预算成本的合理化控制。
2.3全员参与
全员参与的根本是工程经济、预算管控等相关知识体系建立的过程，需要多个部门相互联系、互相配合，以多部门联合的形式，构建工程经济管理意识的突破式发展，并力争为建筑工程经济的快速发展提供必要经济基础。
3建筑工程经济预算与成本控制存在的问题
3.1不完善的预算管理体系
我国建筑工程施工中，建筑规模不断扩大，这不仅对工程预算管理的相关工作带来较大的难度，同时随着相关研究的不断深入，对建筑工程施工中造成的经济预算与成本管理的相关措施也更加难以把握，因此导致建筑工程预算管理体系不完善、管理工作难以达标。对此，应充分结合经济预算与成本管控理论，结合定额换算，实现对整体预算管理工作的高效开展。同时，由于相关管理工作研究的不断深入，在成本预算与管控的过程中，导致相关成本与预算管理理论不深入，不能形成全面化、规范化的预算管理理念，难以满足提升预算与成本管控需求。
3.2管理工作权责不明确
加强和发挥建筑工程预算成本与管控措施是当前建筑工程经济预算管控重点话题，但是在实际管理环节中没有制定系统化、规范化及科学化的技术理论，经济预算管理体系权责划分不清，导致建筑工程施工技术应用的基础上，优化管理流程模糊，成本管理细则建立难度加大，难以实现管理的相关性、连贯性内容有效搭建。
3.3成本预算管控及协调能力较低
建筑工程施工类型及技术应用较为广泛，且不同工程体系其施工范围及施工质量难以保证，导致建筑工程等的预算管理工作存在很大误区，同时在工作实施的过程中，现有的工程经济预算管理，难以实现对存在的隐患现象及时调整，建筑工程经济预算与成本管控工作存在的问题内容合理分析力度不足等现象时有发生。
3.4没有进行完善的工程造价动态管理
随着社会经济的快速发展，建筑市场竞争日益激烈，在建筑工程施工管理中，部分企业对加强施工技术应用的可行性的考察力度不足，针对施工技术质量管理量化的管理目标实施难度加大，没有严格按照全面施工造价管控，进行完善的工程造价动态化管理。
4建筑工程经济预算成本控制质量的改进措施
4.1加强施工前的经济预算管理工作
建筑施工企业不仅要加强施工前的经济预算，同时要以实际的管理工作为前提，以经济预算成本和高效的预算管理工作为基础，促进工程经济效益的最大化。建筑施工企业应充分结合现场管理标准，构建基于标准化、规范化的施工经济预算管控措施，实现预算管理机构及工程承包方成本控制的合理化应用，以明确建筑工程施工技术应用范围与各个职能管控部门相互联系，不断适应新建筑工程施工技术应用体系，为明确建筑工程管理规范提供理论与技术支撑。
4.2权责分配制度应细化、明确化
对于建筑施工企业来说，应根据项目具体的施工标准，合理区分权责分配制度，并结合科学化的管理规定，明确管理规范，以实现建筑工程经济管理及成本管理的可控化，制定连续性、有效性的经济与预算成本工作细节的流程。促进和保障建筑工程技术应用的标准化实施，以确保建筑工程施工技术质量的标准化实施。如进行施工项目及过程阶段的合理划分、准确化收集相关管理工作内容及管理工作体系，明确责任的有效划分，并加大管理力度，同时需要明确权利与责任之间的关系，加大技术管理人员的合作意识，对合作过程中存在的隐患，应及时分析，查找问题所在，以保障建筑工程施工成本预算管控的合理化、科学化。
4.3加强成本控制
建筑工程施工技术应用之初，应按照工程施工方案的合理规划，进行科学化的项目经济预算管理，并以成本管控为基础，促进项目预算成本管控工作合理化构建。在建筑工程施工技术应用的环节中，主要包含招投标阶段、可研设计阶段、项目成本决策阶段及施工环节中的成本管理方案。例如，在工程建筑施工环节中，应充分结合成本管控措施，以基础经济体系为主，保障建筑工程施工技术成本管控的有效开展，并促进其建筑工程经济成本实现预算在规范化控制范围内。影响建筑施工质量的材料，如水泥等的价格都是随时变化的，同时由于施工技术的合理选择，会形成工程实施过程中相关技术理论的合理化构建，并不断地促进和提升施工过程中相关材料的成本预算管理的协调化、一致化。
4.4完善建筑工程经济成本管理体系
在建筑工程施工技术质量衡量的过程中，要以国家相关规范化标准为主，将建筑工程质量与经济效益相统一，同时要建立成套化的工程经济预算成本管控措施，以加强工程预算及成本管控，需对现场施工技术的应用及相关施工技术核算，制定标准化的施工技术应用流程。在施工之初，要依据选址，对现场进行实地勘察，并依据工程建设的方案和施工技术的特点，制定与施工过程中相符合的项目管理方案。要认真仔细地落实好施工技术管理方案，结合具体工程，加强工程技术管理中施工技术方案的细化，并将项目工程中的相关施工企业联合起来，加强施工技术管理，以构建不同建筑工程施工环节体系为基础，促进和保障现有工程经济体系的不断完善，针对性地对现有的经济状态进行分析，制定可行性高的项目成本预算管理方案。
事业单位成本管控的质量直接影响到单位未来的发展，而目前我国很多事业单位在成本管控中存在着认识程度不高、管理方法落后、预算体系不健全等问题。笔者在本文中，重点针对这些问题提出了改进的对策。
关键词:
事业单位；成本管理；控制
一、事业单位成本管控的不足
(一)对成本管理认识不足
我国事业单位多为国家财政拨款，也正因于此，很多工作人员认为事业单位没有必要进行成本的控制与管理，因为自身并不会存在财政方面的风险。除此以外，还有部分人员对成本管理认识不足，对管理工作的重要性认识不到位，认为单位应当将管理的重点放在人员的日常开销方面，但是却忽略了行政相对人的部分需求。虽然有些单位也提出了加强成本管理的理念，但是该种思想并为真正落到实处，在实践中还会存在严重浪费办公资源、随意使用单位资产的情况。
(二)管理方法落后
随着成本控制重要性的不断凸显，很多单位开始重视本单位内部的成本控制质量，随之也出现了许多成本控制与管理的新方法，常见的包括目标成本法、全面成本法等等。但是结合目前我国事业单位成本管控的现状来看，很少有单位结合本单位实际，选择合适的成本管控方式。绝大多数单位的成本管控方式还停留在传统的粗放型管理模式中，这种管理方式已经与时代需求相脱轨，同时也会给单位带来一定的风险。
(三)预算体系不完善
在成本管控的工作中，预算管理占据了核心地位。但是结合我国事业单位成本管控实际来看，很多单位在制定本单位预算的时候，并没有考虑到实际工作所需要的资金，以及成本的概算，导致编制出来的预算计划具有很大的随意性，各项数据不科学，不具有可行性；其次，预算计划中的各项数据是在结合实际的基础上计算得出，应当具有较强的科学性。但是部分事业单位预算计划编制人员，在制定计划的时候仅仅凭借以往的工作惯例，或者个人的工作经验来制定各项数据，对工作缺乏严谨的态度，导致在实际经营的过程中经常出现超出预算的情况；再者，部分单位的制度并不完善，导致超出预算部分的资金并没有接受科学严格的管理。单位对人员缺乏健全的考核体系，工作人员的职责分工不明确，这都影响了人员工作的积极性，降低了成本管控的实效。
二、事业单位成本管控的改进对策
(一)提高对成本管理工作的重视
只有当工作人员认识到自身工作重要性的时候，才能更加认真负责地完成本职工作，成本管控工作也不例外。提高工作人员对成本管控的认识，可以从以下几个方面进行：一是单位的领导队伍首先要认识到成本管控对单位发展的重要性，对日常的成本管控工作有足够的重视，做好工作的宣传，引导下属人员积极地开展成本管理与控制；二是加强对基层员工的教育和宣传力度，在新进人员培训的时候要讲明成本管控的重要意义，要求职工提高自己的责任意识；三是改变组织结构，为成本管控工作制造良好的氛围。明确每个部门的职责所在，将成本管控工作具体落实到每个部门，加大对成本管控的监督力度，发现浪费或者滥用单位资源的情况，应当及时追求责任。与此同时，将成本的管理工作融入到单位文化建设中，在单位内部营造出勤俭节约的良好风气，提高成本管控的效率。
(二)优化成本管理方法
在提高员工对成本管控认识的基础上，需要进一步地改进单位成本管控的方式，使得管理模式更加科学化。单位在成本管理工作中，需要具备用于突破创新的精神，剔除传统管理方式中落后的部分，保留传统管理模式中的精华部分。同时要敢于突破传统，结合单位自身的管理情况，选择与之相适宜的管理方式。另一方面，事业单位也要有不断学习的精神，多向国外优秀的企业、事业单位学习先进的成本管控方式，更新陈旧的成本管控理念，将国外的模式内化为自己单位所用，提高成本管控的实绩。
(三)建立健全预算管理体系
长久以来，我国的事业单位内、外部的约束机制不够完善，管理体制不健全，很多单位即使有相应的预算管理制度，但是实践当中，这些制度也仅仅是流于形式，预算管理仍然比较松散。因此当下急需要建立健全单位的预算管理体系。根据事业单位日常工作的性质来看，预算主要包括支出和收入这两个方面的内容。结合现在的预算理念，事业单位应当将每次的收入都纳入到本单位的日常预算当中。这就要求管理人员在编制收入预算的时候，做到全面准确，并且还有留出一定的空间。针对一些不确定的项目，或者收入的金额，不可以将其纳入到收入预算当中，以免后续工作中这些收入转换成支出，出现支出超出收入的现象，无法实现收支的平衡。根据单位支出的项目、种类不同，在编制支出预算的时候也应当有所改变。人员的支出预算，即需要管理人员根据本单位工作人员数量，结合每个人员的工资、福利待遇等标准，计算出人员经费；业务经费在编制的时候需要谨慎，因为不同的部门业务种类不同，会出现各种各样的问题，因此多次反复的研究，再由单位的财务部门编制出预算计划报上级领导的批准。由此可见，不同的预算内容需要采用不同的预算方式，才能做到有的放矢。
三、结束语
加强事业单位成本管控，有利于降低单位的工作成本，增强单位的工作效益，帮助单位如期完成工作目标。但是因为受到主客观因素的影响，很多事业单位在成本管控工作中仍然存在着许多的问题，影响了管控的质量。所以有必要对事业单位存在的成本管控问题进行深入的探讨，并且确定工作改进的方式。
参考文献:
[1]傅燕盛.论事业单位的全面成本管理[J].管理观察，2010，(24)
