时间：2024-02-17 11:40:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇海外工程项目，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 海外工程 劳工管理 劳动法 规范化
中图分类号：D912文献标识码： A
自上世纪80年代初以来，中国的国际工程承包事业得到了蓬勃的发展，目前年合同额已达上千亿美元，大部分国际工程集中在东南亚、中东、非洲等发展中国家，且中国企业在非洲市场所占份额连续五年位居第一。随着国内建筑市场日趋饱合，以及国家对“走出去”战略的大力支持，越来越多的国内建筑企业涌入海外市场。但是作为项目管理的一个重要组成部分，劳工管理却一直没有引起中国外经企业的足够重视，出现了诸如工人罢工、骚乱、偷盗，劳动纠纷、劳动诉讼，工人怠工甚至当地工人袭击中方人员的恶性事件等问题。这些问题导致工程项目的人身财产安全受到损失，严重的还损害了中国的企业形象和国家形象，甚至对中国企业后续的经营发展也产生了影响。因此，研究探讨海外工程项目的劳工管理，对中国建筑企业在海外市场的深耕细作具有十分重要的意义。
本文以在塞内加尔从事劳工管理的经验，从多个维度研究探讨如何规范地进行海外劳工管理。
一、海外工程劳工管理的职责和内容
虽然各个国家的劳动法规、风俗习惯不尽相同，但作为工程项目的劳工管理，其职责和内容有着共同点，包括：
1.招聘使用。根据工程进度计划确定项目用人计划和招聘计划。包括招募职工的工种、数量、开工时间、用工期限、是否签订合同等。
2.薪酬管理。根据当地劳动法和项目具体情况,制定用工考勤、工资级别和标准、加班费、工人福利和补助等方面的规定并执行。计算、代扣和向有关部门交纳工人个人所得税和工人社会保险费。
3.劳动合同管理。在招聘的劳工中，选择专业技能较强，使用时间较长，忠诚稳定的工人签订劳动合同，纳入合同化管理。其它类别工人按临时工进行管理。
4.绩效考核。对劳工的工作表现进行考核，以决定其职位和工资的调整，
5.劳工培养。对新进的劳工进行技能、安全和劳动纪律等方面的培训。对技能水平较高和稳定性较强的劳工建立技能劳工档案，纳入技能队伍管理。
6.劳资关系。包括维护和谐稳定的劳资关系，劳工违纪处理，劳资纠纷的处理。
7.对外关系。拓展维护与劳动局、法院、卫生局、警察局等公共机构的关系。
8.劳工管理的整体规划。对劳工管理各个方面进行整体统筹协调规划。
二、重视劳动用工计划在劳工管理中的基础性作用
劳动用工计划是劳工管理最基础的工作之一，但却是对管理要求较高，也最容易被忽视的。它需要技术管理人员、施工管理人员和劳资管理人员紧密配合，根据工程项目总体进度计划，分段进度计划，结合具体施工流程，掌控劳动用工的人数和结构，并以此为依据进行劳工招聘使用。劳动用工量要以均衡为原则，不能大起大落。这要求施工组织设计时，对施工进度计划进行劳动用工量优化和平衡。在实际施工过程中，通常都是按照实际需求来安排用工数量，现场当时需要多少就招聘多少。事先很少有用工计划，有计划也不严格实行。在中方领工提出用工需求时，也很少对用工需求的合理性做出认真严格的审查。这就经常导致用工数量超出合理范围，出现窝工怠工现象。针对用工混乱问题，在新开工项目实行严格的用工申请制度，由现场负责人总体把握用工情况。所有新进劳工，由使用人提出用工申请，劳资部门进行资格和身份信息审查，现场负责人根据施工情况决定是否录用。这在一定程度上可杜绝用工的随意性，控制用工数量的无序膨胀。
三、严格劳工招聘使用制度
劳工的招募要履行一定程序，使用过程中也要遵守当地劳动法律法规，否则容易出现用工数量失控，不符合操作资质或品行不良的工人进入施工队伍，以及产生劳资纠纷等问题。
首先是按照劳工用工计划，严格履行招聘程序。劳工的招聘、调动、辞退统一管理、统一协调。在施工过程中，除了出现以上论述的用工无序膨胀之外，还经常出现这位师傅辞退一名工人，而另一名师傅同时提出用工需求的情况；有时还会出现这位师傅工人冗余窝工，另一名师傅工人紧张的情况。这就需要施工师傅、现场经理、劳资人员经常保持沟通，合理调配劳动资源，防止劳动力分配不均，频繁招聘开除劳工等情况的发生。
其次是严格资质和背景审查，建立完备的招聘录用档案。招募劳工时，要求劳工提供真实的身份证明，对于机械操作手、电工、电焊工等对安全要求较高的岗位，还需提供技能证明或操作证等有效证件。新进劳工均应填写入职登记表，详细记载身份信息，居住信息，约定岗位及工资，试用期限以及签署免表条款等事项，以免日后发生劳动纠纷时无据可依。
三是要保持合理的工人结构。首先是保持合理的长期工与临时工的比例。施工过程中，对于紧缺技能工人、熟练工人、技能要求较高的工人等应纳入长期工管理范畴。长期工熟悉施工各流程工艺，稳定的长期工队伍有助于施工顺利进行。但在塞内加尔，长期使用工人会产生较高的福利费用，因此应根据实际需要严格控制长期工的人数。在起辅质的岗位，以及因施工紧张而需大量上人的情况下，应以临时工为主。在塞内加尔，临时工的使用有着严格的规定。如果一周内工人连续工作超过48小时，则自动建立不定期合同关系，因此临时工种因采用轮岗轮工，防止临时工的使用超过规定，否则将会产生巨大的用工风险。其次是保持当地人与外地人的合理比例。在项目驻地，当地政府部门、业主及民间机构通常要求项目使用当地人。但当地人并不熟悉施工，劳动纪律以及与中方的沟通上与熟练的长期工相比均存在差距。但因为居住在当地的原因，当地工人的稳定性较好，且使用一定的当地工人，可以与当地机构建立良好关系，因此应在熟练的外地工人与当地工人寻求合理平衡，保持合理比例。
在使用过程中，还要注意不得打骂劳工，充分尊重当地风俗和宗教文化。
四、依法进行劳工薪酬福利管理，是劳工管理工作的关键
塞内加尔劳动法对工人的薪酬福利有着较为严格和完备的规定。劳资纠纷的主要矛盾焦点也大多集中在薪酬福利上。项目部应当采用合理合法的办法规避不必要的工费支出，切岂为了节省工费而违反劳动法律法规，以免产生劳资纠纷、罢工等问题，给项目部造成不必要的财产和声誉损失。
当地法律对建筑工程行业各工种的最低工资标准进行了规定。比如，力工不得低于352F/H，技工不得低于390F/H；在加班费方面，一周内，工作日工作时间超过40小时需支付加班费。其中，40－48小时部分支付15%为加班费，48小时以上部分支付40%为加班费，休息日白班支付60%为加班费，晚班支付100%为加班费。对于合同工，除支付工资外，每月还需支付毛工资的十二分之一为带薪休假补贴，合同到期后支付合同期毛工资的7%为合同到期补贴，每月为其支付毛工资8.4%的社会保险费用以及约7000西法的退休金。除此之外，对所有工人法律还规定了住房补贴、交通补贴等福利事项，这些都是在应该引起注意和重视的。
在实际操作中，有些费用是必须履行的，有些是可以合理规避的，具体在下一节中阐述。
五、加强劳动成本管控，降低工程总成本
成本控制是项目管理的重要环节，而劳工成本控制是其中重要的组成部分。一般工程项目劳工成本通常在10%－15%左右，海外工程因为工费较低，所占比例也所降低。具体到塞内加尔，近期完工或在建的四个项目工费占施工总产值比例情况如下表：
项目 劳工工费总额（西法） 施工产值（西法） 劳工工费
/施工产值 备注
法那耶桥 194232494 5876526873 3.31% 完工项目
玛塔姆桥 227150363 7556234800 3.01% 完工项目
杰奥尔桥 80537288 2040350000 3.95% 在建项目
阿尔瓦桥 55669918 1517524553 3.67% 在建项目
劳工成本主要由工资、福利费用、医药费用、社保金、劳动赔偿等部分组成。控制劳工成本，主要从以下几个方面入手：
一是控制劳动用工数量。控制用工数量是控制工费的关键。实际施工过程中，因为没有用工计划，或计划不科学、不执行，或招募关口不严，往往导致用工数量超出实际需求，造成工费的浪费。制定科学的用工计划，严把招募关，是防止用工超标的有效途径。
二是控制技工占工人总数的比例。技工是掌握一定技能的熟练工人，使用熟练工人能加快施工，但技工工费大大超过普通力工，因此应当在实际需求的基础上合理安排技工。
三是控制工人不合理加班。一周内工时超过48小时，加班费将多支出40%。经过测算，因为支付加班费，杰奥尔桥和阿尔瓦桥项目比法那耶桥和玛塔姆桥项目平均多支出10%左右的加班费用。项目施工工期紧张，有时加班不可避免，对于这种情况，可采用增加临时工补充劳动力不足，或采用轮工休息的方式控制工时。对于一周工时超过48小时的情况，法律还规定自动建立不定期劳动关系，这也是杰奥尔桥项目劳动纠纷和劳动局整改建议的重点，因此规避这种情况的发生，无论是对于工费控制还是降低劳动纠纷都十分关键。
四是合理规避社保费用。当地法律规定社保费用、带薪休假补贴、合同到期补贴的计算基数为工人的毛工资，但我们在实际操作中以劳动合同约定的基本工资为计算基数，能够降低社保和福利费用的支出。
五是合理排工，防止窝工现象。机动灵活地调整工作任务，确保现场任务均衡。对于现场任务不均衡，造成人员不足或窝工时，项目部采取机动灵活，及时对人员进行调配和调动，随时调整工作任务，确保各工班的任务均衡和工作衔接，防止出现有的工班活干不完增加工人、有的工班没活干窝工的现象发生。
六、加强合同管理，是稳定工人队伍，降低劳资纠纷的有效保障
大多中资企业认为劳动合同主要约束资方，会增加劳动用工成本，且合同工不好管理，不好辞退，因此不愿与工人签订劳动合同。但事实上以上问题都是由于劳动合同签订不规范、手续不完备、合同条款未履行等原因诱发的。只要加强合同管理，规范劳动用工，认真履行合同条款，对稳定优秀工人，更好地处理劳资纠纷等都起着至关重要的作用。
我们选择签订的合同工，应当是对施工起着重要作用的关键岗位、紧缺岗位，对于这类工人，应当与其保持长期稳定的劳动关系，防止工人突然离职影响施工。劳动合同所附加的优厚福利，对于留住优秀劳工具有一定吸引力。而一旦发生纠纷，以劳动合同为依据也能掌握主动权，否则因为缺失劳动合同必然处于不利地位，纠纷调解的难度也将大大增加。
七、尊重劳动法律，依法处理劳动纠纷
塞内加尔相比非洲其它国家，更加尊重劳动法规，更加重视工人权益。中资企业因为习惯问题，大多不太重视劳动法律。在今年3月夏煌大使接受采访时，就有当地媒体提出中资企业蔑视劳动法律，漠视劳工权益的问题。频发的劳动纠纷，给中资企业的形象造成了损失，也给国家形象造成负面影响。尊重劳动法律，依法处理劳动纠纷，是中资企业必须重视的一项课题。
劳动法律维护劳工权益，但他同样是保护企业利益的有效武器。企业应当认真研究当地劳动法律法规，学会用法律武器维护自身权益，在遇到劳动纠纷时尽可能依法行事。通过在塞内加尔的经验我们总结到，劳动纠纷发生的重点主要集中在长期使用的工人未签订劳动合同，未支付休假补贴和合同到期补贴，非法开除工人等几个方面。
针对以上几个问题，我们从以下几个方面入手，可以有效规避劳动纠纷。
一是对于需要长期使用的工人，在其自愿的基础上与其签订劳动合同。在合同期限的约定上，可以根据实际情况约定数月期限，或以某项工程结束节点为期限。对于不愿意签订劳动合同的，应当由其本人签署声明。
二是防止非合同工每周工作时间超过48小时的上限，对于因施工紧张确需加班的，尽量增加临时工或在存量工人基础上安排轮工，防止因临时工工时超过48小时而自动建立不定期劳动关系情况的发生。
三是注意留存劳工违纪证据。开除工人的劳动纠纷的引爆点，当地法律规定除非工人犯有重大错误，否则不得开除工人，且重大错误由法院认定。平时注意留存掌握劳工的违纪证据，有助于在劳动纠纷时掌握主动，引导法院做出对我方有利的判决。
四是严格履行开除程序。对于长期工的开除应当履行一定法定程序，包括警告、事先通知等，非重大错误避免立即开除等强硬措施。
总结
海外项目不同于国内项目，要从思想改变劳工管理理念，防止将国内劳工管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中来。要根据当地法律和项目实际情况制定劳工管理制度，实行规范化管理。对于劳工问题的处理，不能采取简单、粗暴的方法，必须要认真研究当地的劳工法律和法规，自觉遵守当地的法律法规，学会使用法律维护企业权益。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M ].北京:中国建筑工业出版社, 2001.
[2] 刘玉杰.国际工程劳工管理实践[J].中国港湾建设.2009
关键词：中石化；海外石油工程；物资采购体系
一、中石化海外石油工程项目综述
中石化上游海外石油工程的业务范围主要包括物探、钻完井、测录井、特种作业、地面工程建设等专业。中石化石油工程技术服务队伍从20世纪90年代走向国际市场,经过20多年的悉心经营，海外业务的规模和领域不断发展壮大，目前业务范围已拓展至海外40余个国家和地区，海外市场已具有相当规模。目前来看，在机构设置上，中石化在绝大部分海外业务所到之处都设置了分支机构或项目部，通过海外机构之间的联系将海外石油工程技术服务市场网络化，构建了一个全球化的油服网络。在国际合作上，与很多实力雄厚的石油公司以及国际顶尖油服公司开展合作，合力参与全球石油工程项目的运作和建设，开拓了国际市场。同时，在人员配备上，培养了一大批熟悉海外石油工程业务的专业人才，加上不断吸收国内各专业院校和研究所以及海外当地的优秀人才，共同构建了一个可满足海外市场发展需要的高素质的人才梯队多年的海外苦心经营，使中石化在海外石油工程技术服务领域取得了良好的国际声誉，成为了中国石油企业实力和国际形象的典型代表，品牌效应正在一步步发挥，促使海外石油工程项目不断发展，形成了良性循环。
二、中石化海外石油工程项目物资采购存在的问题
中石化上游海外石油工程项目分布范围广，不同国家和地区的市场情况复杂，物资供给情况不一，政策变化也很大，与国内市场差异很大，因此不能完全照搬国内的采购经验，必须针对实际情况进行具体分析。目前，海外物资项目物资采购存在的问题主要集中在以下四个方面。
（一）物资采购管理体系有待完善
现阶段，中石化石油工程物资供应管理体系已基本建立，其涵盖的主要内容就是石油工程项目生产建设所需物资的采购，但是覆盖的范围主要是以国内市场为主，海外项目物资采购方面覆盖的还不全面，管理体系尚未完全成熟，在海外项目物资采购体系建设方面还有很多工作需要开展。
（二）海外项目物资采购存在较大环境阻力
一方面，海外石油工程项目建设及相关的商务活动必须遵守项目所在国当地的法律法规政策，而不同国家和地区之间的差异性较大；另一方面，不同国家和地区，甚至同一国家不同区域之间的自然环境、社会环境、文化环境时有不同，从而带来相应的适应性问题。此外，海外石油工程项目物资采购工作受到业主的影响很大，不同的业主对于设备物资的需求各有不同，加之对于某些品牌和供应商的偏好，可能对项目物资采购的独立性和自主性造成很大影响。
（三）海外项目物资采购专业化水平有待提高
一方面，海外项目专业采购人员的培养需要相当长的时间周期和大量的经验积累；另一方面，国内和海外项目间人员有序流动的体制机制尚未完善，同时受到成本制约，海外项目的人员配备往往较为紧张，物资采购管理和业务人员经常身兼数职，轮休不及时的情况时有发生，很多懂管理、懂业务的采购人员在海外项目服务期满后纷纷申请回调国内，从而影响了海外项目物资采购的专业化水平。（四）采购信息系统不完善由于受到不同国家和地区之间的语言、环境、项目性质等情况的制约，中石化石油工程统一的海外物资采购信息系统尚未完全建立，存在各海外分、子公司或项目部在项目当地使用各自的采购管理软件，甚至有些项目部不使用信息系统进行操作的情况，海外项目物资采购的信息化水平和采购效率有待提升。
三、优化中石化海外石油工程项目物资采购的可行举措
针对海外石油项目物资采购所存在的种种问题，一方面应高度重视，另一方面应采取有针对性的措施。对此，笔者建议如下。
（一）大力健全海外项目物资采购管理体系
以现有物资供应管理体系为基础，推广国内市场物资采购工作的成功经验，吸收历年来海外项目物资采购工作中的经验和教训，参考哈利伯顿、斯伦贝谢等国际顶尖油服公司的有益实践，建立和完善海外项目物资采购管理体系。强化统筹、通盘考虑，参考国内制度，就海外石油工程项目物资采购的业务流程、管理标准、工作要求、管控要点、考核监督等等作出统一、明确的规范；同时，针对不同地区、国家、项目间的不同情况，结合具体海外项目特点，在统一管理的前提下实现有针对性的管控。
（二）主动适应海外项目环境
一方面，物资采购工作要主动适应国际化发展的需要，加强对所在国家和地区的政治、文化、制度、环境等方面的研究，强化与市场开发、技术装备、施工、安全等部门的协调，深刻把握项目当地的工作情况和环境；另一方面，积极与业主进行沟通对接，从业主的需求出发，掌握业主偏好，掌握当地供应资源，带动国内供应资源，整合利用全球供应资源，确保物资采购工作的主动性、适应性和及时性。
（三）努力提升海外项目物资采购专业化水平
一是针对国际化发展需要，优化现有体制，形成“能进能出、能内能外、能上能下”的项目人员良性流动机制，打消干部员工“出去后短期回不来”的后顾之忧。二是优化海外项目薪酬体系和奖惩机制，提高对物资采购工作的重视，合理配备项目采购人员。三是通过线上培训、驻点学习、轮训轮岗等手段加强专业化采购人员的培训和锻炼，为海外项目物资采购工作的专业化开展夯实基础。
（四）稳步推进海外项目电子化采购
充分利用互联网、移动互联网等信息化手段，合理利用网络工具，建立完善电子采购系统，通过网络高效完成物资采集工作，提升海外项目物资采购工作的效率和效益。结语笔者介绍了中石化海外石油工程的发展情况和现状，分析了中石化海外石油工程项目物资采购中存在的体系有待完善、环境阻力较大等4个方面的主要问题，提出了健全采购管理体系、主动适应项目环境等4项可行举措，为提升中石化海外石油工程采购管理提出了有效参考意见。
参考文献：
[1]李亚强.海外EPC石油工程项目采购管理要点分析[J].中国物流与采购，2015，（21）：62-63.
[2]吴增科.关于对外承包工程国内物资采购出口主体的探讨———以A公司苏丹石油工程项目为例[J].国际石油经济，2014，（7）：85-88，92.
[3]王炳印，苏成坤，丁晓佳，王渝.浅谈海外石油勘探项目剩余工程物资的处理[J].内蒙古石油化工，2011，（9）：83-84.
[4]张晓君.海外工程项目中的国内物资采购成本控制[J].企业改革与管理，2014，（24）：21-23.
(一)管理因素
受到地域距离的限制，国内企业只能通过互联网、计算机等高新技术手段对海外工程项目进行远程控制。远程控制往往具有滞后性和不准确性，导致国内企业无法及时对海外项目的财务问题进行处理，给海外项目带来一定的财务风险。另外，由于海外工程项目的所在的法律、经济、文化环境都与国内不同，因此海外工程项目的财务管理与国内的财务管理体制必然有所不同。随着海外工程项目市场的竞争不断加剧，企业如果不能及时调整原有的财务制度，就可能造成项目财务制度不适应于所实施的海外市场，由此给项目财务管理带来风险，影响海外项目的实施。影响海外工程项目财务风险的管理因素主要包括资金管理、资产管理、成本管理和税收管理。第一，资金管理风险。首先，融资风险可能是海外工程项目要面临的最主要的资金风险。这主要体现在两个方面：一方面，海外工程的业主经常要求我国企业提供保函，但是我国国内银行对于开具海外工程项目保函条件比较苛刻。一般来说，对于海外工程项目，我国银行在保证金支付比例与授信额度方面的条件要求比较高。另一方面，海外工程项目的投资额巨大，向银行贷款数额一般比较大，但是近几年我国银行的贷款基准率多次上调，加剧了企业的财务支出。其次，资金安全是海外工程项目要面临的最严重的资金风险。一般来说，施工企业在工程完工、回收资金前通常都要先垫付资金。一些海外工程项目受所在国政治、经济环境变化影响，业主延期支付工程款或者拒付项目工程款，项目经营者无法及时回收工程款。第二，资产管理风险。目前我国的海外工程项目的资产管理存在两个方面的问题：一是不重视资产管理，导致资源浪费严重。由于海外工程项目往往有地理位置相对固定和施工作业场所流动的特点。一般来说，施工企业并没有成立专门的资产管理体系。施工部门在完成施工后，由企业完成对资产统一管理的工作。因为管理制度不完善，在实际工作出现了“重购置、轻管理”的现象，导致资产闲置与重复购置，造成了资源的不必要的浪费。一是资产的损失风险。受到汇率的影响，施工企业在外的施工机械的资产价值发生了贬值。而且，随着海外工程项目市场竞争的不断加紧，我国企业的海外新签合同额减少，开工率降低，造成了部分海外施工机械的使用率下降。如果施工机械出现闲置现象，或者在当地的政治、社会环境发生变化需要将人员撤回，将机械滞留于海外将存在损失风险的情况下，将资产回运国内将有可能造成一笔巨大的开销，增加企业的财务支出。第三，成本管理风险。受到工程实施周期长、不确定因素多等特点的影响，施工企业面临较大的成本控制风险。如果施工企业在海外工程项目实施过程中不能有效地控制成本，增加整个工程项目，就有可能带来一定的财务风险，造成项目亏损。工程的成本包括内在成本和外在成本。工程的外在成本受到工程所在的市场材料价格、设备运输成本、社会环境等客观因素的影响。同时计划工期的延误也有可能影响到项目的成本控制。工程的内在成本的影响因素主要有劳务支出、培训支出、办公支出等。第四，税收管理风险。与国内的工程项目不同，海外工程项目由于施工地点在海外，存在一定的税收管理风险。各国的税收管理制度都不相同，使得我国企业海外项目的税收管理面临极大的挑战。一般而言，一个国家的税收政策、征税数额计算方法和征税方法都比较复杂，很难在短时间得以掌握。因此企业在对税收管理制度方面存在一定的风险。
(二)外汇因素
第一，人民币的持续升值削弱了我国企业的成本优势。人民币的持续升值直接导致了我国企业应收海外外汇款等外币资产的汇兑损失。相对应地，人民币升值提高了我国企业的成本，使得我国企业的成本优势被削弱甚至丧失，减少了我国海外项目的中标数量。人民币的持续升值造成了我国一部分企业已逐渐退出了海外市场，一部分企业甚至因为资金无法收回而陷入经营困境的局面。第二，国外的外汇管制政策增加了外汇风险。目前世界上约有90多个国家和地区实施严格外汇管制，比如东南亚和非洲的很多国家等。另外，还有20-30个国家和地区实施部分外汇管制，如法国、澳大利亚、丹麦、挪威等。在实施外汇管制的国家，企业资金的回流难度较大，经营利润难以汇回。
(三)人才因素
财务管理工作水平的高低关键在于财务管理人员的专业水平的高低。专业水平高的财务管理人员，可以及时发现财务工作中的问题并提出有效的解决方案，控制或防范财务风险的发生。财务人员的专业素质评价主要包括对专业知识的掌握能力，对税收金融政策的把握能力以及会计核算水平等方面，但是目前我国会计准则与国际会计准则尚未完全接轨。如果财务管理人员的专业素质不足以适应海外工程的要求，就会给工程带来一定的财务风险。
二、海外工程项目财务控制与防范的建议
(一)加强风险识别，从源头控制风险
首先，企业要有长远的发展战略目标，投标时要考虑到项目所在地的市场情况。考虑到施工机械的有效利用，在投标时尽量选择有市场潜力的国家或地区的项目。企业负责人要有长远的发展眼光，综合项目所在地的经济、政治、文化等条件，分析该地区的市场潜力，制定发展计划。其次，在合同签订前要对项目所在地的基本情况进行了解，包括项目所在地的税收政策法规、合同法规、政策、社会文化环境等，并积极与对方进行沟通，了解合同的具体细节。企业在合同签订前要对招标文件进行研究，分析各项支出，对项目的成本进行初步估计。最后，在合同签订的过程中，企业可以聘请项目所在地的法律顾问，对合同的条款内容进行严格的审核，尽量避免由于合同的问题给海外工程项目带来风险
(二)完善财务管理制度，避免管理风险
第一，要加强资金管理。企业的海外工程项目部门应该要加强对资金的管理和使用，最大程度上避免资金风险。海外工程项目的资金风险主要来自银行和业主。首先，企业可以收集银行的优惠信息和政府相关政策，尽量降低项目的信贷成本。其次，要建立全新的资金链，制定资金使用计划，合理控制项目支出的资金流动。最后，要监督合约的履行，防止业主逃避履行支付价款的责任。第二，要加强资产和成本管理。国内企业可以建立项目预算管理制度，统一“钱”和“物”的管理。首先，将项目预算进行分解，分为采购成本、管理成本等成本项目，制定出完善的项目成本计划。再者，确定每一成本项目的责任部门及负责人，由负责部门对该项目进行管理并对其成本予以控制。一般而言，选择成本项目的责任部门应优先考虑管理相应内容的部门，比如现场施工的部门负责控制施工成本，采购部负责采购成本控制工作等。最后，要加强财务监督管理工作。财务人员要对项目的成本、资金变化进行监控及统计变化，及时预警项目中的风险。第三，要加强企业财务人员管理。施工企业要引进具有水平较高的财务管理能力的财务人员，同时，企业内部要加强培训，确保财务人员的个人能力可以符合海外工程项目部门的要求。
(三)避免外汇风险
第一，可以通过选择恰当的币种进行结算来弥补汇率损失，降低汇率损失风险。企业可以通过汇率分析，对不同币种的汇率变化趋势进行分析，从中选择对企业最有利的币种。另外，还可以利用远期合约和期货合约等金融衍生工具或者金融衍生产品降低汇率损失风险，避免损失。第二，为了减少项目所在地的外汇管制政策的影响，当地的货币额最好控制在一定的范围内，结算时也尽量避免使用当地的货币。
三、结束语
关键词：海外工程；跨文化管理；意义；原因
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042
伴随着中国经济深度融入全球经济和“一带一路”、“互联互通”等国家战略的相继出台，国际工程与劳务发展面临着诸多前所未有的机遇。目前，中国企业“走出去”的数量越来越多、步伐越来越快、领域越来越广、业务越来越大，但是面临的风险和挑战也有增无减：海关、税务和劳资纠纷、外汇管制和汇兑损失、信用风险、地缘政治风险、政府与社区等公共关系、严峻的市场竞争对中国企业的歧视与排斥等等，稍有不慎就会遭受重大经济损失，甚至满盘皆输。项目管理归根结底是人员管理，其中中方员工以外的外籍雇员（“外籍雇员”）的管理，成为国际公司海外工程项目运作成败的关键，意义非比寻常。跨文化管理是海外工程项目人力资源管理的重点和难点，已经成为国际项目运作中一项需要认真对待、慎重把握、灵活处理、持续改进的工作。
1 做好海外工程项目跨文化管理的重要意义
1.1 有利于充分发挥外籍雇员的积极性、主动性和本土优势
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是海外项目稳定健康发展的基石，优秀的人才在项目运作中起着举足轻重的作用。在海外工程项目运作过程中，广大外籍雇员在市场开发、项目运作、队伍稳定、技术革新、外账核算、进出口清关、人事管理、与东道国政府层面交流沟通等各个领域都发挥着不可或缺的重要作用。本土雇员熟悉当地人文环境、文化风俗，语言方面没有任何障碍，在代表公司与外界打交道的时候，具有先天的沟通优势，本土雇员可以胜任中方人员无法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇员并最终留住优秀雇员为公司长期服务，已成为海外工程项目运作成败的决定性因素之一。中国企业的海外分支应依托于丰富的当地人力资源及人才梯队培养模式，培养一大批忠于公司、有责任心的操作骨干、技术及管理人才，通过跨文化管理消除不稳定、不和谐因素，充分发挥他们的积极性、主动性和本土优势，为保障项目顺利运作提供强有力的智力支持。
1.2 有效降低海外经营和运行成本的需要
由于国际工程与劳务市场竞争日益激烈，利润空间不断萎缩，降低运营成本和风险是海外业务发展的必然选择。在海外运作工程项目，如果不知道如何与不同文化背景的外籍雇员实现有效沟通，不能正确对待文化冲突导致的感情用事，很可能会造成项目各项管理工作混乱，生产效率下降，经营和运行成本陡增，进而影响公司的利益。如果外籍雇员的诉求得不到满足或者及时答复，分歧很可能会升级为矛盾，他们就会采取罢工、游行示威等方式阻挠施工，影响公司形象和海外项目的正常生产经营活动。通过推进跨文化管理，海外工程项目与地方政府、部落和当地人打交道会更加顺畅，当地雇员的作用和优势可以充分发挥，从而提高各环节生产效率，降低经营和运行成本，实现利润最大化。
2 文化冲突产生的原因和表现形式
海外工程项目中，员工来自“五湖四海”，缺乏共同的文化基础，存在价值观念、、伦理道德、风俗习惯、民族个性、思维方式、语言文字、文化背景、沟通方式等文化差异和个人嗜好、性格品行、行为方式等个性特点。这些文化差异和个性特点的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突。
文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应和仇恨心理，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。
3 有效实施跨文化管理的建议
要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理。中国企业可以采取以下措施来有效实施跨文化管理，消除、缓解海外工程项目中的文化冲突，从而实现健康、快速和可持续发展。
3.1 尊重、学习并融入当地文化风俗
“海纳百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。不同的民族有不同的特点，只有不断的学习、了解和融入当地文化风俗，积极主动与当地政府、社团、社区和公众沟通，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，，取长补短，尊重当地习俗，适应当地环境，才能赢得当地政府、社会各层面的尊重，最终达到中外文化相互融合，中外员工和谐相处的多赢局面。例如，在南美项目中，那里的人基本上都很情绪化，如果你不主动、热情与之打招呼，不爱说话，南美人会认为这是对他们的不尊重，很容易产生敌意，你就很难融入他们的圈子，被他们视为外人或敌人。这要求在南美作业的中方员工放下雇主架子，热情主动地和他们接近，营造出相互尊重，热情友好的氛围。
建立强有力的公司融合文化，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力。语言是沟通的最基本工具，如果能够迅速掌握简单实用的当地语言，能及时、准确地与当地雇员进行交流、问候，距离感及陌生感就会立刻减少，亲切感油然而生。
3.2 大力实施本土化战略
实施本土化战略是降低项目成本、取得竞争优势、实现公司在当地可持续发展的有效手段。本地员工生于斯长于斯，深知当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能最大限度地消除文化上的隔阂，增强海外分支机构与所在国税务、海关等政府部门和当地人打交道的能力。例如，聘用当地的会计师负责外账核算和税务、供应商沟通，聘用当地负责市场开发、合同谈判，聘用当地班组长负责现场施工的监督管理，这些都能起到意想不到的效果。同时，大量使用本土员工，可以降低中方员工数量，缓解中方员工工作压力，降低安保风险。
本土化管理成功实施的关键在于深化认识、创新机制，采取一些行之有效的措施，突破一些过去不曾逾越的樊篱，使队伍运作机制适应本土化管理的发展要求。逐步提高外籍雇员比例和数量，搭建平台，为外籍雇员提供晋升空间，将表现优秀的雇员放在关键岗位上锻炼、培养，委以重任。奉行“以人为本、用心管理、用情沟通”的原则，建立完善外籍雇员管理工作体系，加大对外籍雇员的培训力度，积极推动文化融合，建立良好社区关系，实现高风险地区零中方人员作业模式，营造和谐共赢的发展局面。公平公正考核，建立多种形式的奖罚制度，提高外籍雇员的积极性和忠诚度。
3.3 以人为本，推行人性化、亲情化管理
以人为本，因人而异，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、习俗迥异，南美人不拘小节，东南亚人相对温和，非洲人安于现状，但归根结底，任何人都想得到尊重，实现自我价值。在工作中本着“以人为本”的思想，从内心摒弃“当地雇员低人一等”的错误思想，多同他们交流，调动他们的积极性。用中国人的浓人情、重文化、尊信仰等一系列细节化的管理方式，将和谐共赢为主导的管理理念贯穿于整个项目运作中，赢得外籍雇员的信任，增强他们的归属感和忠诚度，保持队伍的高度稳定，树立良好的企业形象
分歧面前，事实胜于雄辩。在和当地雇员有争执和分歧时，即便是对方有明显的错误，也不要当场对他严厉批评，而是在保证项目安全和不影响质量、进度的前提下，顺应一下他的固执，允许他暂时按照他的意思去做，当他发现自己的错误时，你再及时告诉他错在哪里，正确的应该怎么做，为什么这样做是正确的，这样处理分歧，效果事半功倍。
营造和谐氛围，注重友情的培养。“没有人会拒绝微笑”。生病慰问、生日祝贺等生活细节在一定程度上拉近了心与心的距离，引起感情上的共鸣；利用节假日组织各种比赛（游泳、歌唱、球类、棋类等），建立更多便于中方人员与当地雇员交流的平台，增强中外方员工之间的友谊，使所有员工有家的感觉、主人翁的意识，进而在工作中达成共识，增强整个队伍的向心力、凝聚力。
3.4 因地制宜，建立有当地特色的跨文化管理
海外工程处在多种文化交叉与并行的管理环境之中。唯有对当地的历史、传统、语言、文化、风俗、观念、习惯等方面有一个深刻的认识，结合当地实际和特点，调整管理思路和方法，才能提升公司在当地的影响力和竞争力。比如，拉美文化的一个显著特点是节奏缓慢，天性热爱休闲。在拉美国家进行跨文化管理，经常引起抱怨的问题就是交代给当地雇员去做的事情总是不能如期完成，要反复追踪和催促，但又不能过度催促，容易引起当地雇员的反感情绪。在办公室工作的时候，可能是一边喝咖啡、一边听音乐看视频、一边闲聊。又比如，伊斯兰文化的一个显著特点是祈祷和做礼拜占据大量时间。在伊斯兰教国家进行跨文化管理，就要注意合理安排工作时间，充分尊重本土雇员的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有当地特色。能为当地人接受和认可，可以有效消除文化冲突和文化风险的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。
3.5 对所有雇员进行跨文化培训
跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等，达到语言沟通和管理方式的融合等。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，将会促进双方的沟通和理解，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。
4 结束语
本着积极慎重、逐步推进的思路，结合项目所在国家的具体特点，以及当地雇员的实际情况，坚持不懈地创新和加强跨文化管理，提升队伍的国际竞争力和凝聚力，维护公司的最大利益，使其不断地为国际业务运作保驾护航，为“走出去”公司的国际业务可持续发展提供更有力的保障。
关键词：海外工程；合同风险；合同管理
中图分类号：F74
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.021
较国内工程项目不同，海外工程项目往往具有较长的周期，短则需要几年，长则需要数年之久，如此很有可能受到各种风险因素的影响，导致工期延长。在长期海外施工过程中，各种风险因素日趋复杂，诸如自然环境、社会、政治、经济、法律、管理等各方因素都会对其造成影响，各因素之间不断影响、互相作用，导致工程项目风险重重。因此，要求企业必须准确把握潜在风险，采取有效的合同风险管理策略。
1 海外工程项目合同风险分析
海外工程项目合同风险主要主观性、客观性两大类风险。
1.1 客观性风险
所谓的“客观性风险”，主要包括如下：
（1）政治风险。政治风险主要包括国家风险、社会风险、法律风险等。其中国家风险是从国家的层面而言的，例如国有化、征收，国家在公共利益视角下将私人财产加以征用等。对于社会风险而言，由于不同的国家拥有不同的风俗习惯、政治环境以及价值观，这些因素给海外工程的作业环境造成一定的影响。对于法律风险而言，存在两大法系，二者形式、理论、术语、应用、实践等方面均存在极大的差异性，而且对于合同严肃性理解不同，因而容易出现冲突。
（2）经济风险。一方面，通货膨胀会导致业主国的投资环境恶化，物价上涨、货币贬值，导致承包商施工环境恶化，成本增加。另一方面，汇率变化具有不可控性，而且影响范围极广，当前国内企业发展方向多为发展中国家，此类国家的汇率稳定性往往较差，会导致企业风险更大。
（3）自然风险。由于地域的差异性与自然环境的不同，很多承包商在中标前往往未对项目进行实地考察，导致主观臆测环境与实际环境存在较大差异性，并引发了一系列风险。加之地质条件的复杂性，海外工程项目业主通常只为承包商提供很有限的资料，甚至和施工现场情况存在不一致性，导致各种勘测、勘探费用、障碍物清除费用增加，结算过程中此类费用也极易出现争议。
1.2 主观性风险
主观性风险通常是人为因素所引发的，因而可以通过主观努力加以控制、消除、规避。主要包括投标风险、变更风险、管理风险等等。对于投标风险而言，主要是由于国内企业缺乏跨国企业的综合实力，加之国际化水平低，品牌意识缺乏，导致产业链分工中地位不高。变更风险主要涉及到地质条件、工程量、设计变更等，若引发了合同变更应整理好书面证据，做好索赔准备。管理风险主要是由于管理体系不完善引发的，由于多数企业内部合同管理组织体系都不完善，因而对于合同条款的分析、谈判、履行过程的风险管理都难以科学实施，在签订之前，未对合同条款加以科学分析、谈判，导致合同中存在很多对承包商不是十分有利的条款，加之合同签订后承包商对于合同条款不甚重视，导致难以科学识别潜在风险，使合同履行出现失控。
2 海外工程项目合同风险管理策略
识别了海外工程项目中可能存在的合同风险之后，应采取有效的风险管理策略加以规避，提高风险的掌控能力。
2.1 加强风险评估
在各种风险基础之上，利用资料分析、概率统计等各种方法，对项目中各类风险可能发生的概率及其影响程度加以评估，对风险资料加以定量处理，制定完善的决策与应对措施。具体而言，应从如下方面着手：对各风险相对大小进行评估，找到风险管理要点；对总体风险大小进行评估，制定完善的规避措施。在海外工程承包中常采用AHP、专家打分法、统计概率法等进行风险评价，先就各风险绝对数量进行计算，在利用期望值对进行计算，结合绝对值排序或期望值所落入区域，对风险级别进行界定。明确风险级别后，与安全指标、风险准则加以对比，决定所采取的控制措施。
2.2 制定完善的风险应对措施
结合各种环境因素，如内、外部利益者风险承受能力，以及法律、政治、经济等方面的风险因素。制定完善的应对措施，应涉及到如下两方面：一是风险的规避、控制、分散、利用等，以便将风险加以消除、减轻；二是利用财务措施，如风险的自留、转移等，最大化地减小风险对项目实现度的不良影响。具体而言，需要依据合同管理组织，就合同全生命周期所存在的各种风险加以全面识别、梳理，就各风险源加以管理，保障承包商有效完成各项预期目标。
（1）做好风险回避工作。针对合同风险中存在最大发生概率及影响的风险因素，采取有效措施将风险源切断，避免其发生。可通过放弃签订合同，在根源上将风险源切断，避免风险出现，当然，这也同时放弃了获利的机会。再如，可以在合同条款的拟定中，加强商务沟通、谈判，将不利风险条款加以修改、补充，从源头上规避风险，以收到良好的效果。例如，可以通过借力打力的方式，将不利因素转变为有利因素，可以雪中送炭，对支付条款进行补充、说明，虽然通常情况而言，海外工程项目合同就付款的方式、周期、条件等进行了明确说明，防止在利润争取时找不到合理的依据。
（2）将风险转移。为减小风险的损失，应采用合理方式将所面临风险加以转移，在合同签订之前，要求承包商就合同进行全面分析，清理风险源，谈判时最大化地降低风险，将风险分摊给双方。但依然存在很多不可预测风险，对于此，可利用风险转移的方法，合理降低风险。一方面，可通过非保险转移方式，将风险转移给施工方当事人，可将合同的责任、风险转移给对方的当事人。如工期超过一年的合同不能对固定总价合同进行签订，力争签订一个可调的总价合同。承包商可采用工程分包等方式，将风险转移给分包商。在签订合同之后，由于各种原因，可将本标段风险最高部分包给分包商，这样能够将此类风险转移出去。此外，还可一采用第三方担保的方式进行风险转移。另一方面，可通过保险转移方式，购买相应的保险，承包商作为投保人将合同风险转移到保险公司，这样能够合理降低风险。
（3）加强损失控制。一旦风险发生，必须采取有力措施减少损失。首先，对于海外工程汇率而言，风险相当大，可通过金融业务对外汇风险加以套期保值、多国货币组合贷款与支付、事前规定支付货币同贷款货币保持一致、提前或延期支付等方式进行损失控制。其次，应加强工程管理，要求施工方提高管理水平，加强施工资料管理与归档，规范工程师的签证。对施工变更、索赔事件提出补偿等要求，最大化地降低风险。此外，还应制定完善、周密的损失控制计划，包括预防、灾难、应急计划等，降低风险概率的同时，最大化地降低损失。
3 结束语
一言以概之，随着各种海外工程项目也将越来越多，海外生存环境日趋复杂，海外工程项目合同风险日趋复杂、多样化，为了更好地争取经营利润，必须注重加强合同风险管理，为企业赢得最大化的经济效益。
参考文献
[1]李松涛，康艳，徐雅琴.中国电力企业海外EPC项目的风险分析与对策[J].经济与管理，2011，21（10）：242246.
由于国际形式发展的需求，需要国人能走出国门，在特殊的海外投资环境下，承担一些风险程度比较高的项目，一是增加海外工程的施工经验，二是增强公司对海外项目的竞争力。
对于海外项目，存在工程技术、国际贸易、金融汇兑、风俗文化、民族宗教、政治及国家法律法规等多方面的风险因素，是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、利益相关者众多等特点。项目管理方要做好了解当地的风俗习惯、、政治、经济和文化情况，同时也要针对性了解当地建筑市场行情（包含人员、材料和机械等）以及当地华人发展的情况，为施工方进入施工现场提供一手的当地资料和资源。
关键词：应急工程、项目管理、建设方、项目管理方、施工方
中图分类号： TU7 文献标识码： A
一、前言
本文依托老挝东昌酒店装修改造项目（以下简称本项目）这个应急启动的工程案例，从项目管理角度对整个项目的限额设计、材料采购、进度、质量、HSE、合同及费用等各方面的工程管理进行分析和总结，提供一个海外应急工程的项目管理的典型案例，以供参考。
二、项目概况
本项目位于老挝万象湄公河边，是老挝当地地标性建筑。该建筑始建于2004年，2005年投产运营。本酒店涵盖了会议、宴会、餐饮、娱乐、健身、住宿、SPA休闲等设施，是老挝仅有的两家五星级酒店之一。经过8年的运营，由于缺乏维修保养造成管道漏水，室内装修陈旧破烂不堪。
2012年11月亚欧峰会将在老挝举行，届时各国元首和总理均要参加。老挝东昌酒店将承担外长会议、亚欧峰会国宴及部分国家首脑下榻酒店的政治任务，以及社会团体已经预定了各类大型的团体活动。显然目前经营状态下的东昌酒店不能满足政府的接待任务。
为此为了满足政府接待的需求，满足其使用功能，完善机电设备，使得正常运转，将对东昌酒店进行装修机电改造。装修机电改造有两大特点：①任务重：一是政治任务和社会任务重；二是施工任务重，在4个月工期里，要完成原装修机电的拆除，新装修和机电的施工，新装修面积约为17,000，机电改造面积约为20,000。②工期紧：从开始策划到竣工验收仅6个月。在这么短的工期里要完成设计考察、方案设计、施工图设计、投资估算、招投标、装修和机电的拆除、装修和机电及会议音视频和室外景观施工工作。
公司接到业主的项目委托书后，首先组建了一个高效的项目管理团队，由管理团队进行项目管理组织工作。首先对项目进行前期策划和准备。组织各专业设计专家对东昌酒店现状进行设计把脉；组织各行业（装修、空调系统及设备、消防系统及设备、厨房设备、会议系统等）的施工专家进行全面摸排，提供详细的机电诊断报告；组织商务专业人士与业主一起对老挝当地建筑市场、材料价格及供应、人员价格、机械设备租赁以及材料设备国际运输的关税、审批等进行考察和调研，了解当地的法律法规以及相应的优惠政策。再次选用符合实际的管理模式，即EPCM管理模式。以设计为龙头，对方案进行设计并优化，明确合理的工程施工范围，提供一目了然WBS版的改造部位和改造详细内容，为进一步投资估算提供范围和内容依据；建设方作为总承包商，管理方由设计方承担，共同组成一个项目管理联合团队。由设计方提供设计方案，建设方确定设计方案后，项目的施工图设计、采购、施工等任务全部由管理方负责。其次是进行限额设计的投资控制，为业主提供明确的投资控制目标，要把所有的投资费用都用在刀刃上。既完善了酒店功能，提升了酒店品质，也确保了酒店投资的控制。最后是选择优秀的施工单位，工程目标的实现，一是靠管理团队，二是靠敢打硬仗能打硬仗的一流的施工单位。通过工程量清单的编制，对材料主材价格和费率的确认，使得施工单位在合理的利润下完成了施工任务，同时也确保的工程结算在投资控制范围内。
三、设计管理
本项目的首要管理是设计管理。从设计的进度、质量、限额设计、设计现场配合管理等四方面进行。
设计进度管理主要包括了出图计划、各类重大会议和审查会议的组织、现场设计问题的处理速度、设计条件的提供等。
设计质量管理主要包括了对建设方意图的了解、对建设工程所在地的了解、对工程使用规范的运用、对工程质量等级的确定、对设计人员设计质量的控制、对设计校核和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等。
限额设计主要是以建设项目的总投资额度为限额，优化设计施工方案，对工程设计的各部分进行限额设计，确保设计在满足使用功能的前提下，控制工程投资在限额以内，以最大节约施工成本。
设计现场配合管理主要是施工方以设计施工图为基准，进行深化设计工作。现场设有设计代表，对施工方深化设计图纸的平面、立面、剖面、节点等图纸进行认真审核，同时提出审核意见，确保每张图纸都能符合国家相关规范，满足施工要求。
四、采购管理
本项目的物资材料采购主要由施工方自行负责，但是受项目管理方管理和监督。施工方根据进度总控计划，编制相应的物资材料采购计划和进场计划，并向建设方和项目管理方报送。项目管理方根据进度总控计划，审核是否满足施工要求。由于施工进度是动态的，使得材料采购和进场也必须是动态，但是，对一些加工周期比较长的材料（比如地毯、木挂板、木门等）提前做计划，并派专人到厂家进行监督，随时提供厂家加工情况，以便判断厂家的加工进度是否施工要求。
五、进度管理
本项目的工期属于关门工期，不给任何一方留有整改的时间，为此，项目管理方编制完整的施工进度总控计划。为了确保施工进度总控计划的可操作性，组织建设方和各施工方一起讨论每个时间节点的可行性，根据讨论意见，进行汇总，对其进行修改，完成最终的施工进度总控计划。项目管理方根据施工进度总控计划，全面负责和协调各施工方的施工进度，要求各施工方根据施工进度总控计划，编制相应的总施工进度计划、月施工计划、周施工计划和日施工计划。每天晚上组织各施工方召开进度协调会，在协调会上一是检查各施工方对当日施工进度计划落实的情况（在晚上召开协调会前，项目管理方已经对现场各施工方的进度进行了实地检查），二是听取施工方对明日日施工进度计划的部署，三是协调各施工方相互遇到的问题和困难。另外，每周五组织主持生产例会，部署下周各施工方的周施工计划。项目管理方为了实现预定的进度目标，进行了科学的计划、组织、指挥、协调和控制等管理工作。
关键词：海外工程；施工项目；财务风险；风险控制
一、海外工程项目财务风险的来源
与国内工程项目相比，海外工程项目具有一些特殊性：跨国别，国际形势复杂，对当地社会经济状况、政治状况等难以做到完全了解；工期较长，工作量大，不确定性因素众多，成本核算困难；经济政策、税收法规等与国内可能存在差异，为财务核算带来困难；地理条件、物流状况复杂，难以进行精准管理，等。鉴于海外工程项目的特点，本文从宏观、中观、微观三个层面来分析其财务风险的来源。
（一）宏观层面的财务风险
宏观层面的财务风险主要存在于政治、文化、税收、汇率等导致的风险。
政治风险：政治风险是国际投资风险中最具特点的一项，海外工程项目的政治风险主要是指工程项目所在国家政治状况的影响，例如政治变革、民主活动、军事战争等给工程项目财务状况带来的不确定性。我国的海外工程项目一般都分布在发展中国家和不发达国家，很多国家正处于经济转型期，政治状况、经济体制等不太健全，因此政治风险的不确定性，不可控性最大，在宏观上来说是最大的风险。
文化风险：文化风险是指海外工程项目所在国与企业所在国之间关于社会文化、等方面存在差异所带来的不可预期的经济上的不确定性。相比政治风险，文化风险具有长期性，在工程项目施工期间，文化风险发生巨变的可能性很小。因此，防范文化风险的重要一点，就需要企业在进行项目投资前期展开对当地文化的深入调研工作，在项目规划时就要充分考虑到当地的风土人情。
汇率风险：汇率风险主要是指人民币升值的压力以及海外工程项目所在国的收入兑换成美元等结算货币的汇兑损失风险。近年来，人民币升值使得海外工程项目承担了越来越大的汇兑压力，加之海外工程项目一般回收投资款周期较长，就使得企业对于人民币升值的压力更大；很多海外工程项目的结算款选择美元，而有些工程项目所在国的货币受国际货币市场影响很大，抗击金融风险能力很差，导致海外工程项目又面临着不确定的汇兑损失风险。
税务风险：税务风险是指海外工程项目所在国的法律、规章等在税务问题上与本国规定存在的差异导致的经济上的风险。尤其对于施工企业而言，增值税问题是重中之重，由于各个国家关于增值税涉及的税基的计算、进项税的抵扣规则等存在显著差异，大大加重了财务人员的工作量。
（二）中观层面的财务风险
中观层面的财务风险主要是由国家间的会计环境不同，而企业的自身制度建设、账务处理等与海外工程项目所在国会计及税法体制不相符，国内应对财务风险的做法与当地环境不相适应。
成本控制风险：海外工程项目在项目成本测算时，一般都会考虑到设计、施工等环节可能发生的意外成本支出，导致财务成本得不到有效控制，而保留出一定的不可预见费支出。这些意外成本支出可能包括监理对程序的要求和对结果的评定，或是国外员工要求的社会保障等，都可能因为与国内的不同，造成成本控制上的不利影响。
筹资风险：相比国内工程项目，海外工程项目所需投资金额一般较大，工程预付款条件更加苛刻，施工周期更长，工程量更大且更加复杂，这就导致企业很难依靠自有资金，而需要通过不同渠道进行融资。
进口货物清关风险：海外工程项目施工过程中难免会遇到需要从国内进口工程机械及材料的情况，而设备物资的清关环节也是非常重要。若是对清关环节重视不够，很可能会导致设备无法转场或高额罚金等问题。
（三）微观层面的财务风险
微观层面的财务风险主要存在于企业的管理水平、人员的素质高低等导致的风险。
企业对海外工程项目的财务管理水平：海外工程项目距离国内企业管理部门较远，因此管理起来存在难度，一旦项目出现财务方面的问题，国内的管理部门很难及时作出应对措施，也就无法有效解决财务风险。因此，海外项目财务风险的来源在一定程度上也跟企业的财务管理水平有关，这就需要企业财务管理制度健全，监督能力强，各个岗位之间能够相互制约，同时要求企业派往工程项目所在国的财务人员素质高、能力强。
海外工程项目财务人员弊端：建筑行业内财务人员普遍还是存在“重决策执行，轻决策参与”的现象，严重影响工程项目的财务决策，而财务决策在企业决策中的重要性不言而喻，特别是对于海外工程项目来说，往往还会涉及到投融资、税收方案等，若是财务人员参与决策意识不强，对项目的运作流程关键节点掌握不够，也会带来潜在的财务风险。
二、海外工程项目财务风险的应对策略
（一）合同风险应对
公正完善的合同条款是海外工程项目能够成功实施的基础，因此，在项目投标阶段，就需要对合同进行认真研究，这不仅包括合同内容所涉及的法律法规，还应当包括合同执行时可能涉及到的法律法规，以及对合同条款中涉及的工程范围、价款、结算等进行审查，做到对合同条款逐条认真研读，全面深刻地了解海外工程项目可能遇到的风险，根据情况，该修改修改，该补充补充，尽量降低工程风险。此外，签约前的谈判也应当重视起来，否则也可能会给承包商带来不可估量的损失。
（二）外汇风险应对
前面介绍海外工程项目由于存在着外币兑换业务，导致外汇风险随时存在，规避外汇风险，主要从两个方面来考虑：对国内外资金的合理组合和调配，利用资金归集管理的思路和模式，从宏观角度运营资金，尽量不在当地形成大量资金余额，将海外工程项目资金汇兑额控制在可控范围内；持续关注人民币的国际形势，在项目开始阶段就要根据人民币的国际汇率趋势制定合理价格，确保在项目前期就能将外汇风险控制住。
（三）税务风险应对
企业在海外工程项目开展会计工作之前，就需要对所在国的会计制度和准则、税收政策、会计核算方法等进行了解和熟悉，派遣熟悉当地税法、工作能力强、责任心强的财务人员，从合同管理的各个环节做好税收管理工作。
（四）成本控制风险应对
成本控制是财务管理的关键，始终贯穿于整个工程项目之中。材料控制是成本控制的重点，材料控制应当从两个方面来把握，即材料用量的控制和材料价格的控制。在季度末，核实材料的使用情况与预算之间的差异，找出原因，分析是否还存在节约的空间；在材料管理方面应当重视起来，尽量避免存放、保管过程中的不合理损耗；相对于预算储备稍多的材料，防止海外工程项目所在地材料价格市场的动荡带来的风险。
（五）清关风险应对
清关问题可以包括在成本控制中，是海外工程项目成本控制中重难点。企业需要了解项目所在国家的贸易管理制度和贸易投资管理部门，单据确保完整齐全，专业税务人员或者专门清关公司对清关贸易进行分析，怎样做到报关时减免税的目的。
（六）优化财务管理模式
海外工程项目在施工全过程中，财务管理模式必须能够根据当地政治、经济、人文等情况进行优化，以适应当地工程项目的财务管理活动，规避海外工程项目的财务风险，提高财务工作效率和效果。在工程项目运行过程中，应当对财务管理制度进行适当调整，例如对会计核算口径和发放的调整，促使财务管理制度能够适应工程的进度和结算需求。一般来说，财务管理制度的建设包括海外工程项目财务管理办法、人、料、机管理办法、工程结算规定、考核监督办法等内容。
参考文献：
[1]刘黄辉，赵宗申.我国海外工程项目风险管理研究[J].会计之友，2014（26）.
摘 要：如今，我国海外工程项目发展迅猛，在扩大对外经济技术合作，充分利用国际、国内两个市场提高我国企业的国际竞争力，加强我国与其他国家的政治、经贸关系等方面发挥着重要的作用。因此，越来越多的企业加入了海外工程项目的竞争之中。然而，海外工程项目作为一种复杂的系统工程活动，往往需要耗费大量的人力、物力和财力，稍有不慎就会给企业乃至国家造成经济损失，甚至会给我国和所在国带来较大的社会影响。笔者曾在亚洲的阿联酋及非洲的北苏丹、埃塞俄比亚、肯尼亚等国家从事过工程项目管理工作，多年的海外工作经验使我对海外工程项目管理有了一定的感悟，从中得到一些经验和教训，希望能给同行朋友们一些启示。
关键词：项目管理；风险评估；质量控制
1风险评估现存问题
1.1管理风险敞口大
自2006年国资委印发《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革[2006]108号），要求中央企业加强风险管理以来，中央企业和地方国有企业已经开始在企业内部组建风险管理部门，抓紧向有着成熟经验的国际化现代企业靠拢。但由于专业知识和经验的缺乏，体系的不完善，权力的缺失等原因，大多数企业的风险管理部门远未发挥出应有的作用。没有全面有效的风险管理体系和制度，科学的投资决策和风险管理就无从谈起，这是中国企业海外项目面临的最大风险。
1.2没有充分利用社会中介机构
在海外项目中有大量的中介机构提供服务，如风险管理顾问、财务顾问、法律顾问、管理咨询顾问、物流顾问等等，但是真正认识到风险管理顾问重要性的企业比例还很低。
1.3风险评估片断而分散
大多数中国企业的风险评估仍停留在所开发项目的政治风险、财务风险、法律风险、社会环境风险以及其他中国企业海外投资行为中常发生的且引起重要负面影响的已知风险阶段，对于未知或者尚未引起重大影响的风险缺乏足够认识，对某项风险进行评估时往往单纯关注于该项风险的现阶段情况，忽略了该风险未来可能发生的变化，以及与其它风险之间的相互作用和影响，尚未形成一整套包含各个领域风险的评估理念和评估方法。对企业整体及相关业务板块的风险容忍度、风险偏好大多没有深入和全面的评估。
2风险管控现存的问题
风险管控是指根据风险识别和风险评估的结果，提出风险应对管理策略，包括：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留，但是大部分中国企业的风险管控措施还存在着诸多不足之处。
2.1风险管控水平低，重视程度不够
因为缺乏系统的风险评估，所以在项目前期阶段某些中国企业各部门各板块之间缺乏对风险管理的充分沟通，没有深入考虑风险，便草率做出决策，对未知或者已知未重视的风险采取的措施不够，缺乏有效的应急计划和危机管理。目前，仍有部分企业因盲目追求新签项目而忽略潜在风险。
2.2事前分析和防范做得少
一项风险事故，如果在事前采取了措施就可降低风险发生的可能性或发生后造成的损失幅度，提前制定好应对方案，一旦发生立即按照既定策略处理，可节约时间、降低财务处理成本。中国企业比较习惯于遇到问题再去处理问题，造成时间成本、人力成本、财务成本的上升。
2.3对保险的风险转嫁作用不够重视
通过利比亚事件分析，在利比亚开展业务的75家企业中有13家央企。由于国资委把出口信用保险列为国有资产安全保值的必要措施，他们全部都向中信保进行了投保。而其它中国企I因为多为民企对国家动乱等政治因素带来的风险敏感度比较低，意识不足，多数企业未投保，造成了重大损失。由此可以看出中国企业保险意识的落后。
其实，多数海外项目的风险都可以通过保险转嫁。当然，并不是每个项目都需要安排所有险种的保险，投保时需要参考项目所在地的具体情况、所处的不同阶段、企业风险偏好和风险承受能力予以不同的考虑。
3加强海外项目风险评估和管控的建议
3.1是提前评估，不打无准备之仗。
在研判某一个项目时，组织相关人员系统分析所在国的政治、经济、文化和相关产业政策，组织相关人员编制《风险分析报告》，既要遵循国际惯例，又要与所在国的国情和法律法规融合，提前找出风险点，编制好预案，为管理层提供决策依据；同时派出专人在投（议）标之前，前往项目所在国的使领馆，向使领馆的工作人员多了解、多沟通、多咨询，让他们提供宝贵的信息和风险提示；各种渠道了解业主的信誉，通过信用等级评价，分别制定出不同的担保条款，对于信誉较差的业主，宁可放弃项目，也不为未来埋下隐患。
3.2加强设备管理
工程开工前的设备配置在满足需要、经济合理的前提下，尽量宁多勿少。这一点不同于国内施工项目，主要是考虑到所在国机械租赁市场不发达，社会资源不丰富，出租单价会非常高，临时应急可以使用，但长期绝对不合算。如果前期的设备配备不足，再联系第三国或从国内购买，周期会很长，耽误工期，费用也会很大。工程施工中从国内进口设备的备品配件，要根据保养和易损情况及当地的气候条件准备好种类和数量，不能因为设备原因影响工程进度。如在热带国家施工，气温都非常高，橡胶件、轮胎老化会比较快，也比较严重；当地劳工操作动作粗暴、技能不高，变速箱、离合器、底盘等损坏会比较严重。千万不要为了当时省一点钱，造成日后更大的配件支出费用，还耽误使用，所以配件一定要备足、备够。工程进入收尾时，全面掌握机器状况，对设备进行集中登记。机器状况良好或有修复价值的设备，进行保养或修理，能修则修，修则修好；对于损坏到一定程度无法修复或修复费用昂贵的设备及时做报废处理。
3.3现场管理方面
重中之重就是现场的安全文明生产，现场管理需要复合型人员，特别是对于造价不高、项目规模小、施工点分散的海外工程项目。如为沟通方便可以聘请当地安全工程师，每天班前会做好安全点分析和安全交底，按规范要求张挂安全警示牌，每一个进场人员发放安全帽及反光背心，对于登高作业人员发放安全带，并每天进行巡检，对发现的隐患及时处理。新聘请员工一定要做好三级安全教育后才能进场。另外，现场安全用电两级保护一定要有，每台设备的漏电保护器一定要配齐，并定期检查；现场电源接线禁止非专业人员操作，电线要符合标准，不得使用花线等。材料上，在开工前应提前向监理工程师提供样品，根据单价，选择高、中、低品牌，做好试验配合比及材料复试。
3.4是打造专业队伍，预防合同风险。
由于中外语言文字的差异，在合同中往往出现双方责任不清、技术标准不一致、付款条件存在漏洞等风险。为此，在长期“走出去”过程中，打造一支既精通所在国语言、法律、文化，又懂工程、预算、合同执行的优秀团队，并与国际金融机构、保险机构、律师机构、会计税务机构和中介咨询机构精诚合作，妥善处理各种合同、融资、劳工、税收等事务，拟定了周全的应对措施。
4结语
总之，实施海外项目涉及到很多因素，如不加以重视，任何微小的因素都会演变成项目风险，使项目蒙受损失。所以需要从项目开发前期阶段对项目风险进行全面系统分析测评，做出正确决策；在项目组织设计、施工阶段、竣工验收阶段进行实时监控和分析识别，采取有针对性的防范措施，从而有效规避风险和降低风险发生的几率，实现工程项目经济效益最大化。
参考文献：
[1]陶绍钧.海外铁路工程总承包项目风险识别与分析研究[D].西南交通大学，2013.
【关键词】海外路桥工程；施工管理；工程建设；对策研究
1引言
相比较我国而言，海外的政治环境、法律法规、人员情况、经济水平等都存着较大的差异，在实施项目管理方面，国外存在比较困难的施工现场管理条件，所以，应当严禁按照国内管理经验直接套用到海外工程项目当中，而是应当结合工程项目所在国的实际情况来选用[1]。因此，在做好前期准备工作的前提下，为了更好地确保工程进度和质量，需要加强海外项目施工现场管理。
2海外项目施工应当基于FIDIC条款
对境外施工中的工程索赔问题而言，需要对工程设计思路、技术规范、施工图纸等进行充分理解，基于FIDIC条款办事,同时提高自身管理水平，保护好自身合法权益，使得海外工程项目的利益最大化[2,3]。1）需要对FIDIC条款进行认真学习，各项工作严格按照步骤开展。把握好合同谈判和签订关，对于未能确定的因素可以适当保持其处于可协商弹性范围内，尽量避免在合同中写入不适用或者是不公平的争端解决条款。2）工程项目实施全过程中，领导要高度重视，工程人员积极参与。正确认识项目管理过程中全面贯彻工程索赔的重要意义，同时应当建立完善索赔的档案台账等，制定成规范的档案资料并保管好。3）应当按照合同规定办事，避免自已出现违约行为。假如出现索赔问题，在一般情况下，为了争取有利的索赔地位，应当抢先提出索赔，从而打乱对方阵脚，争取自身主动权优先，避免对方提出“反索赔”。
3编制科学施工方案，认真组织实施
施工组织设计是一种技术性的文件，能够有效地指导其施工准备和施工全过程，该文件作为施工现场管理的纲领性文件，它主要是依据施工项目的复杂程度、性质、结构以及不同自然经济条件的地区进行制定的，一份好的施工组织设计能够合理地利用人力、物力、财力，从而确定出最低的投入[4]。科学合理的施工组织设计是控制工程造价的关键，因此采取不同的施工方案会导致费用的不同。在进行项目工程施工之前，需要先组织好其施工过程中所需要的技术、质量、施工、机械、劳力等相关人员，共同研究施工组织设计，并需要在施工过程中，对工程施工的实际情况进行多次斟酌，不断优化相应的施工方案，确保能够达到最佳的现场管理要求。
4认真学习当地法律法规，避免发生纠纷
以海外工程项目所在地的法律法规为依据，针对海外工程实施中的实际情况，所有工程项目实施要按照当地法律法规。为了有效避免不熟悉当地法律法规而导致工程出现问题，在海外工程项目实施前应当首先学习当地法律法规，在工程实施过程中，把法律法规落实到工程中，保障工程的顺利实施，避免不必要的纠纷发生。认真学习研究当地的《劳动法》《合同法》等法规，确定雇佣当地工人的程序和所需要注意的事项，严格按照其法规进行办理，并且需要将双方的责任和义务明确在劳动合同中，例如工作时间、条件、薪资、加班时间以及加班费用等这些小细节都需要予以明确在劳动合同中。此外，还需要对当地政府所的最新工资标准进行关注，以便及时对工人的工资标准进行调整，确保其能够高于当地规定的最低工资标准。对于中资企业而言，高度重视并认真学习当地的法律法规，依据当地法律法规处理和解决问题，全面考虑并重视各个细节，这样可以有效降低风险因素。如果出现纠纷，也需要完全按照当地的法律法规积极处理，尽可能降低损失。
5了解文化差异，有效管理当地员工
由于国外的地域文化和我国存在不同，并且本身就存在地域隔阂、政治及思维方式等方面的差异，再加之国内企业和当地员工之间存在雇佣和被雇佣的关系，这些差异的存在都会导致矛盾的发生。所以，需要对文化差异进行了解，从而找到解决这些问题的有效方法。比如：在印度，工作迟到半小时是一件很正常合理的事情。因此，我们需要对此进行理解，并且采取行之有效的方法。方法主要是分为3个步骤：首先是主动适应期，对当地的工作习惯进行适应[5]。如果一开始就让当地员工接受我们的管理模式，会比较容易让他们有抵触情绪产生；接着是积极引导期，需要将当地员工引导到我们的施工管理方法上，使他们能够明白我们的管理方法能够给他们带来更多的利益；最后是转型期，将当地员工完全纳入到我们的管理模式中，确保他们能够完全按照我们的工作方式完成任务，从而获得更大的利益。结合这3个步骤，能够使我们的项目管理人员清晰了解并管理当地员工，确保项目施工的顺利进展。
6认真落实前期准备工作，重点做好材料采购
海外工程项目的实施需要采购施工机械设备、工程材料等，这些材料费用一般需要60%的项目成本，因此有效控制项目成本以及实现项目利润目标的方法是节约材料成本[6]。所以，海外工程项目应重点考虑材料采购而导致的成本增加问题。鉴于当前海外工程项目实施的国家主要为发展中国家，其物资比较贫乏，机械设备和工程材料大部分需要从项目所在国家以外市场购买，尤其是对机械配件、工程材料等消耗品的采购要进行详细周密考虑。与此同时，还需要加强对本国工作人员的管理，加强与其的沟通和协调。
7结语
综上所述，从工程项目发展形势来看，海外项目将会增多，鉴于海外项目与国内项目存在法律法规等一系列差异，因此需要对其采取相对应的管理措施。做好海外路桥工程项目要充分认识了解掌握海外工程的特点，加强学习FIDIC条款，依据当地法律法规来实施，最大程度地避免纠纷和规避风险，积极协调各种资源优势，确保海外工程顺利实施。
【参考文献】
【1】吴建斌.浅谈中国海外项目管理的做法[J].施工技术，2000（11）：38-42.
【2】曹志峰.抓好四个环节提高海外企业施工管理[J].山西建筑，2013（5）：80-82.
【3】魏庆刚.中日阿尔及利亚东西高速公路项目施工管理[J].山西建筑，2010（3）：115-118.
【4】杨洁.海外施工项目风险管理与控制谋略[J].石油化工建设，2013（12）：36-38.
【5】DavidH.Holt,KarenW.Wigginton.跨国管理[M].王晓龙,史锐，译.北京：清华大学出版社,2005.
关键词：海外油田；地面建设；业主方；管理措施
中图分类号：F28 文献标识码：A
一、海外油田地面工程建设具有很重要的作用，是油田进行高效生产，安全生产的重要保证。
油田地面工程是为了使油田形成商业生产能力而必须在地面建设的各项设施以及后续维护增建的各项设施的总称。地面工程建设具有投资大，周期性强、管理困难等特点，此外地面工程质量的好坏直接关系着油田企业产能的成效。如果工程质量低下，则会对油田的开采埋下很大的隐患，所以在地面建设的时候，一定要对工程的质量进行很好的管理，不能出现投机倒把、偷工减料，不防腐保温、通球试压就将管线埋入地下的现象。地面工程建设中质量问题有很多，如在地面工程建设的过程中经常会出现一些焊口不焊全、深埋不够、不通球、流程乱接乱连等，使得采油过程当中产生一系列的安全隐患，对人的生命和财产造成巨大的损失，所以业主方结合对油田地面现状的认识，以及对油田地面工程的重要性和紧迫性的理解，必须提高自身的管理能力，使自己的管理理念与标准与海外油田地面工程建设想匹配，努力适应工程建设中各项目管理需求，构建更加成熟的组织管理模式。
二、油田地面工程项目管理的途径分析
1海外油田地面建设业主方工程项目的管理是在油田开采过程中针对存在的问题而建立起来的一种计划管理方法。这种管理方法以工程建设中的各个项目为依托，业主方以项目为基本单位，根据各个项目不同的建设机制，对项目首先进行全部的规划、预算、组织、各个项目内在联系的配合进行合理的分工，进行项目的实施，最终使油田的地面建设得到高效的实现的一种现代的管理方式。
2业主方在油田的项目管理中要求地面建设的必须符合油田开发的实际需要，建设的项目虽然地点分散、运行进度比较复杂，但必须构成股肱关系，环环相扣，从基础设计到详细分工以及最后高效成功的完成各个项目，全部纳入到油田开发的整个体系当中，顺利打响油田开发的最重要的第一枪。
3对于海外油田地面工程建设业主方主要从以下几个方面加强。
（l）严格加强管理监督制度，从项目开始的决策到之后的实施建设设立专门的监督机构，严格控制各个建设项目的质量和进度，确保油田工程项目管理的有序实施，确定基本的工作程序的顺利进行，使得各个项目得到明确的分工，项目建设中出现的责任指定到各个项目的负责团队，建立完善的自检、互监多层约束体质，成立专门的监督小组，保证工程建设按照规划高效、高质的执行。
（2）建立完善的管理体系，对于自己的团队采用合同管理，强调合同的权威性和强制性，严格按照合同的标准实行管理，各项目管理团队要根据自己管理经验、技能与实际情况相结合，实行区域管理，例如苏丹油田地面工程项目就是采用地面工程项目实行区域化管理，明确分工、相互合作，地面工程建设得以高效执行。
（3）引进先进的管理理念，业主方应让管理团队与世界管理相接轨，利用信息技术带来的革新，在管理中能够灵活掌握，实现管理的创新，只有不断的学习和进行深造管理技能才能得到最大程度的加强。如采用国际新型管理工具P3技术，对工程建设进行需求分析，对项目的进度和支出进行动态控制。
4业主方做好海外油田开发地面工程建设管理的配套机制。
（1）提高各个项目管理知识的专业技能的素养，对管理人员进行专业的管理培训和储备，建设一支高水平的管理队伍，储备项目管理人才，针对性的培养将各个项目的管理知识进行细化，随时为油田建设时地面工程建设准备对应的管理人才，一旦有油田进行开发，就能做到即可上岗，保证整个项目快速不脱节的运转同时又能承担起相应的职责。
（2）设立奖惩机制，充分调动管理团队的积极能动性，责任到人，对项目中的懒散行为加强管理，奖惩分明起到立竿见影的作用。想要达到这样的效果就应该有一套完善的奖惩体制，如：明确管理人员的职权范围和对应的职权约束体质，责任承担体系，使得管理人的责任、权利和获得的利益进行有机的结合。加强奖惩体制的执行力度，真正得到实施，体制成立后不能束之高阁成为一纸空文，要严格遵循体制按部就班的实施。
总而言之，海外油田地面建设业主方工程项目的管理通过对项目策划、实践和运行的管理，业主方能够更好提高自己的决策水平和投资效益。更重要是因为油田地面工程在油田建设工程中是很重要的组成部分，和油田开采过程有着同样重要的意义，是整个过程别重要的环节，因此业主方加强对海外油田地面工程的项目管理，提高专业技能和管理素养，为企业的快速发展和在众多的石油开发企业中能够脱颖而出更好地适应和面对日益激烈的国内外市场竞争具有重要的意义。
参考文献
[1]李天星，仇国强，.亮剑海外——中国石化中原油田跨国经营纪实[J].中国石油企业， 2008（8）.
【关键词】海外工程；项目管理；挑战；建议
1我国海外工程项目的现状和特点
“一带一路”倡议自2013年提出，已成为中国标志性外交政策。至此，中国已与100余个国家和国际组织签署了约120份共建协议。随着“一带一路”的深入发展，我国建筑企业纷纷将目光投向海外，开始了海外项目的新时代，有百花齐放之势。全球经济环境日益严峻，海外工程项目不可预见因素多，对企业的项目管理水平是一个严峻考验。就目前我国海外工程项目的现状和特点来看，首先，我国的海外工程项目形式比较单一，基本上都是以基础建设为主，属于劳动密集型产业，利润水平偏低；其次，融资类海外工程项目一般都集中在大型国有企业手中，这就造成了海外工程项目的投资结构比较单一，不利于项目管理的提高；最后，我国海外工程项目可参考的管理经验不多，不同国家不可生搬硬套。因此，海外工程项目管理需要更加严谨、科学。
2新时期下海外工程项目管理面临的挑战
2.1政治制度、经济体系、文化理念的挑战
新时期，海外工程项目管理面临的最大的挑战之一是不同的政治、经济体系以及文化理念。尽管互联网汇集全球信息，但虚假、导向性消息混杂，导致海外项目管理面临风险。首先，我国海外项目大多处于资本主义国家，如果不能正确理解这些国家的相关制度，就可能引发海外项目管理的政治风险。其次，全球经济环境变化很快，易受各类因素影响，对资源单一的非洲国家影响明显，例如，铜矿价格波动就可能会造成货币贬值，2019年，赞比亚克瓦查兑美元汇率从11.9∶1贬值至14.6∶1，通货膨胀率达10.8%。如合同不能进行价格调整，企业将产生损失。此外，多数非洲国家外债压力较大，IMF数据显示，莫桑比克国家债务占GDP的比重的124%，违约风险较高。最后，文化背景的差异，很多海外国家的宗教信仰自由，非洲主要为伊斯兰教和基督教，在海外工程项目开展过程中，如果以国内习惯进行管理势必会与当地的文化产生冲突，如一味追求施工效率而阻止穆斯林每天进行的礼拜，轻则进行反抗或罢工，重则引起流血事件[1]。
2.2经营管理方式的欠缺
一些中国企业管理层级多，决策时间长，甚至置当地施工标准于不顾，导致项目经营管理低效化，很难将项目管理的作用发挥到极致。其次，企业海外工程管理人员缺乏适应性，通常有先入为主的观念，认为非洲国家较为落后，未及时根据现场环境及时定位，做出正确表态，甚至产生歧视的态度。最后，企业对海外的监理制度和业主要求理解不到位，因语言或工作流程问题，缺乏有效沟通，造成项目实施过程中，问题频出。
2.3风险管理能力不足
风险管理能力在海外工程管理中非常重要，一些企业到海外后血本无归，主要原因是对海外项目管理的风险管理能力不足。工程项目建设周期较长，在建设期间可能出现多种风险，影响程度也会有所不同，因此，除了需要企业对海外工程项目进行风险管理，还要考虑如何规避风险。
3新时期下海外工程项目管理发展的建议
3.1加强海外工程项目的筛选
基于国内各类项目积攒的丰富施工技术，海外，尤其是非洲工程项目施工难度相对不高，面对不同国家，科学的选取项目显得尤为重要，如忽视不同国家的国情，也会导致企业在海外工程管理中面临困难。部分非洲国家如赞比亚等现汇项目工程款拖延严重，一味投标政府资金项目，必会导致实施中资金链断裂；刚果（金）等国家因种种原因，不可进行融资项目，一意孤行也会失败；PPP或者BOT项目在非洲国家更要谨慎，充分评估政府信誉、政治环境和回收能力后才可进行。因此，企业要加强对海外工程项目的筛选，从业主立场考虑，选择适合国情的项目种类，在签订项目合同之前认真分析条款，采取规避风险的手段，比如与东道国签订相关协议或者引入中信保等机构担保。
3.2建立完善的工程保障制度
首先，投标阶段就要进行必要的市场调查及询价工作，项目部在施工准备阶段对项目所在地的地材和设备情况进行确认，提前编制项目管理规划和施工组织设计。其次，项目部的每位管理人员都需要肩负起责任，提高海外工程项目管理保障制度的适应性，不能照搬国内项目管理经验。重视合同管理，合同是核心，做好合同交底对各类风险防范有着显著作用，项目实施过程中做好变更索赔的材料准备，能较好维护公司利益。最后，完善人力资源管理制度。不同国家人种、信仰和劳动意识都不一样，有些国家因气候问题，每天工作半天，撒哈拉以南多数非洲国家当地雇员收到工资后便会请假或者辞工等，这些都给海外项目的顺利开展造成了困难，因此，企业需要结合当地的特点，尊重当地雇员生活和宗教习惯，研究相关劳动法，合法合规的同时，提高防范意识，与海外劳工签订合同，对行为进行约束[2]。
3.3企业文化融入当地社会
我国海外工程项目多在非洲国家，为方便管理，工程公司更愿意选择中国技术人员担任主要岗位，其他岗位雇佣当地员工的模式。在此情况下，中国技术人员与当地雇员的交流需日常化、精细化。为了使企业文化和当地文化更好地融合，要从公司和当地员工两方面入手。海外企业从自身角度出发，对出国人员加强外事培训及礼仪教育，身在海外要服从东道国的规定，融入东道国的风俗，切实为当地发展进行考虑，不可一味牟利；使中方员工融入当地文化，如与业主交流时，是否可以用咖啡代替中式茶水，从细节入手，用当地人的思考方式与之交谈，研究当地语言，定会事半功倍。另一方面，对当地员工进行文化和技能培训，增强其技术能力和归属感，使当地雇员对公司更忠诚，增加管理效率。另外，属地化管理是目前各个企业所推崇的先进模式，以当地雇员管理当地雇员，使管理方式更加亲切自然，目前丰田公司在非洲乃至世界已较好的实施了属地化模式，进入非洲国家丰田4S店，从管理层至一线业务员，均为当地人，极大减少了人员成本，促进所在国就业，获得其政府的支持，值得工程企业学习与思考。
4结语
在“一带一路”倡议深化的新时期下，面对我国海外工程项目管理发展时间比较短，管理经验不丰富，面临诸多问题。我国企业要充分重视海外工程项目管理的重要性，从项目的选择和实施2方面着手，把握各国国情，了解当地市场行情、文化差异，融入当地文化，推行属地化管理，做到工程管理与所在国法律、文化相切合，制订有针对性的管理方案，提高海外工程项目管理水平。
【参考文献】
【1】孙敦元.海外工程项目施工管理中的问题与对策探索[J].中小企业管理与科技,2017(1):35-36.
【关键词】海外工程物资采购；供应管理；特点；策略
随着我国综合国力的增强，海外工程获得了一定的发展，在海外工程施工中最重要的环节之一就是物资的采购和供应管理。海外工程物资采购指的是海外工程的承包商为了满足工程的施工需求选择物资、购买物资的过程。物资供应管理就是对采购好的物资的储备和运输进行的综合性管理[1]。海外工程物资的采购和供应管理是海外工程得以顺利开展的保障，所以，探讨海外工程的采购和供应管理具有重要的现实意义。
1 海外工程采购和供应管理的特点
第一，周期较长，程序较为复杂。海外工程物资采购与供应和国内工程物资采购和供应相比较，增加了一些程序，比如：物资原产地的开立、办理减免税的各种申请手续、租定船舱、办理商检的有关程序、办理清关、货运等相关手续。部分国家还要求开具驻华使馆认证证明，要求开办船级证明等[2]。这种种额外程序的增加，使得工程采购和供应的周期延长。
第二，风险因素比较多。海外工程项目的采购和管理会受到国际汇率波动的影响，会受到国际运费价格波动的影响，会受到工程所在国税收政策的影响，会受到当地银行经营状况的影响，甚至还会受到工程所在国政治环境的影响，这些影响因素往往具有不可抗的特点，使得海外工程的采购和供应具有了很大的风险性。
第三，标准存在差异。海外工程的技术标准和国内工程的技术标准有很大的差异，一方面设计图纸需要做出相应的修改，另一方面物资材料也会出现一定的变化，甚至有些物资材料在国内的工程项目中都不会采用，所以，会在很大程度上增加工程物资的采购难度。
第四，物资供应管理的成本比较高。海运工程物资运输的距离比较远，导致运输费用比较高；包装规格比较高，导致包装费用比较高；与国内项目相比较，海外工程项目的物资供应商需要在施工现场进行物资的安装和调试工作，人员的差旅费也就相应的增加。同时，物资的供应商在进行风险评估的时候往往会留出一定的余地，导致物资供应管理的成本增加[3]。
2 海外工程采购和供应管理的策略分析
海外工程项目的采购和管理与国内工程项目有很大的区别，所以，为了降低海外工程项目的成本投入，采取合理的策略来进行海外工程的采购和供应管理具有重要的意义。
2.1 建立健全国内供应商体系
供应商是物资供应的主要来源，健全的供应商体系能够在很大程度上降低海外工程采购的难度。海外工程项目的物资供应商需要具备以下几个条件，分别是：对国外工程技术标准非常了解、物资运输过程中的质量控制措施比较健全、外语交流水平比较高。所以，在选择供应商的时候要以此为标准，如果没有符合条件的供应商，海外工程项目的建设单位就要通过合作的方式培养建立自己的供应商体系。在互惠互利的原则下，项目的总包方或物资供应分包方应帮助物资供应商熟悉海外项目物资的质量标准、物质质量控制方法、物资运输方式等，帮助供应商建立一套完整的海外工程物资供应体系，即解决自身物资供应的问题，又为物资供应单位拓宽物资供应市场。
2.2 制定合理的物资采购计划
因为海外工程项目的施工程序比较复杂、工程的建设周期比较强、在工程交接期限方面的规定比较严格，同时当地物资补充比较困难，针对这样的情况海外工程总包方或物资供应分包方要制定合理的物资采购计划，保证计划的全面性和详细性。在制定物资采购计划的时候要把握好以下两点原则，第一，为了减少库存量，为了减少资金积压，不要提前进行物资的采购；第二，安排好物资的发货批次[4]。因为海外工程项目的物资供应受到海关、运输条件的限制，物资只能以批次为单位进行运送，如果货物的运输批次出现问题，就会影响工程施工，所以，要合理的安排货物的发货批次。
2.3 合理的控制物资价格
海外工程项目的物资采购和供应的价格会受到各种因素的影响，所以，把握好物资的采购和供应时机，合理的控制物资价格非常重要。首先，海外工程的物资采购部门要及时的掌握各种物资的价格信息；其次，在和供应商协商价格的时候要采取合理的谈判技巧将价格控制到最低。比如，在采购电缆的时候，在电缆价格的构成中，铜的价格占据了70%以上，所以，电缆的价格基本上会随着铜价的变动而变动。在这样的情况下，在采购电缆的时候，通过控制采购时机就能够很好的控制电缆的采购价格。在制定电缆的采购计划时，对于电缆的采购数量有了基本的明确，在于采购的时候就可以以这样的数量为基础，在铜价比较低的时候和供应商签订物资供应协议。通过这样的方式，能够有效的实现物资价格的控制。
2.4 有效的维护与供应商之间的关系
海外工程的物资供应商是一个稀缺的资源，是海外工程项目单位都竞相追逐的一个目标。海外物资供应商的客户永远会呈现出多元化的趋势，这种趋势一方面保证了供应商财务的稳定性，在一定程度上降低了本企业在原材料采购时的成本；另一方面，客户的多元化就为供应商提供了多项选择，增强了工程总包方或物资供应分包方和供应商关系维护的难度[5]。所以，有效的维护与供应商之间的关系就显得异常重要。首先，要加强和供应商的沟通和交流，对供应商的业务关系有一个比较明确的了解，明确本单位在供应商单位的客户中所处的地位，合理的制定采购对策，以保证采购环节进行的顺利性。其次，要严格遵守合作条约，保证付款的及时性，提高本单位的信誉度，以维护良好的合作关系。最后，要积极的寻找其他的供应商，以免在合作关系破裂的时候影响物资的采购计划。
2.5 加强与项目业主的沟通和交流
在海外工程项目的建设过程中，在采购物资之前，工程总包方或物资供应分包方应加强和项目业主进行沟通，沟通的内容主要是：业主对物资的需求标准，尤其是关键性物资的需求标准、清关运输情况等。对于某些不能满足业主物资需求标准的物资要进行及时的沟通将情况说明，防止出现物资的二次采购情况。通过与项目业主的沟通和交流，能够及时的掌握物资的需求标准，能够及时的掌握清关运输情况，能有效的缩短物资采购周期，能有效的降低物资采购成本。
3 结语
海外工程物资采购和供应管理与国内工程项目有很大的区别，具体表现在：物资采购和供应管理的周期长、成本高、技术标准存在差异、风险因素比较多。在海外工程项目施工中，物资的采购和供应管理占据的费用比重比较大，所以，制定合理的措施进行物资的采购和管理对控制工程成本具有重要的意义。做好海外工程项目物资的采购和供应管理可以从以下几个方面来进行，分别是：建立健全国内供应商体系、制定合理的物资采购计划、合理的控制物资价格、有效的维护与供应商之间的关系、加强与项目业主的沟通和交流。
参考文献：
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