时间：2024-02-26 14:43:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略实施的重要性，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业战略管理；人为因素；创新途径
一、人为因素的含义及重要性
（一）人为因素的含义企业战略管理主要是从企业的短期和远期发展着眼，对企业进行管理，在一定程度上是企业发展的重要环节。所谓的人为因素就是指在企业的战略管理过程中，人的想法和行为对企业的影响。一般而言，企业战略管理中的人为因素主要包括领导者和员工两个方面。
（二）人为因素在企业战略管理中的重要性
1.领导者在企业战略管理中的重要性
在21世纪的今天，人才是最重要的因素，一个企业的成败关键就在于人为因素。企业在市场环境下，面临诸多的问题，其生存和发展的主要方向是由领导者决定的。因此，领导者作为战略管理中人为因素的重要组成部分，决定企业能否顺利发展。首先，领导者的道德素养影响企业战略管理。企业的生杀大权主要掌握在领导者手中，领导者个人品质好坏对企业能产生深远的影响。企业要想在社会立足，必须全心全意为消费者服务，满足消费者的各项需求，承担一个企业的责任，而这主要取决于领导者的个人品质。领导者个人道德素养高自然会严格遵守法律，遵守社会基本功德，为企业的运行指明正确的方向。个别企业领导者个人道德素养低，为了个人利益不惜牺牲消费者的健康安全，不承担社会责任，生产消费假冒伪劣产品的案例不在少数。真正有道德、有社会责任感的企业领导者会紧守法律的底线，承担社会责任，让企业能在发展中得到消费者的信任。其次，领导者的文化水平影响企业战略的制定。现如今，市场瞬息万变，一项战略的制定可能会将企业推向快速发展的道路，同样也可能会毁掉一个企业，而结果掌握在领导者的手中。只有领导者文化水平高，能够正确认识市场、经济政策等因素，才能在关键时刻制定正确的发展战略，为企业提供良好的环境，推动企业的进步。由此而言，企业领导者必须不断完善自身的文化素养，提高战略目光。
2.员工在企业战略管理中的重要性
企业的正常运行涉及多个环节，而每个环节能顺利进行关键在于员工的执行力，一方面，员工自身工作能力对企业战略管理具有重要影响，领导者负责制定企业发展战略，但关键还在于实施环节，只有企业员工工作能力强，才能正确领悟上级的要求并迅速加以执行。当前，人们的学历越来越高，为企业培养了大量的专业人才，但是缺乏实践，对于如何将理论与实践相结合更好的处理问题还有待提高；另一方面，企业的快节奏、高负荷使员工承担极大的压力，久而久之，工作的积极性下降，产生职业倦怠，难以以良好的心态面对工作，进而对企业的发展战略产生负面影响，在今后的企业战略管理中必须加以重视。
二、完善企业战略管理中人为因素的措施
如果能够很好的利用人为因素，就能为企业的良好运营奠定坚实基础。因此，笔者将从领导者与员工两方面提出相应的对策，推动企业战略管理的完善。
（一）企业领导者方面
领导者是企业宏观政策的制定者，决定企业的前进方向，肩负制定企业战略的重要责任。因此，企业领导者应不断完善自身的综合能力。首先，企业领导者应树立终身学习的观念。随着科技革命的前进和知识更新的速度不断加快，个人所能学习到的知识是有限的，领导者必须正确认识到自身的能力并虚心接受自己存在的不足，在日常的工作和生活中，不断反省和学习，进而提高自己的知识水平和文化素养，能以更加长远的目光看待企业中的各项问题，制定更加科学的战略目标。其次，领导者应在企业中营造良好的文化氛围。企业的文化氛围是企业综合竞争力的影响因素之一，领导者应充分发挥带头示范作用并采取相应的措施，在企业内部营造浓厚的文化氛围，让员工能产生凝聚力和团队精神，为了企业战略目标的制度和执行共同努力。例如，在企业内部建立文化室，定期举办文化活动等，让员工充分参与进来，活跃企业的氛围。此外，企业存在的目的是为了盈利，但企业的盈利不能以牺牲消费者的利益为前提，作为一个企业领导者，自身应具有正确的道德素养，带领企业承担社会责任，做一个良心企业，积极回馈社会。只有这样，才能真正达到企业战略管理的目的。
（二）企业员工方面
1.建立健全人才选拔和培养机制
企业的发展战略能得到贯彻实行，关键在于员工的执行能力。因此，在企业的战略管理中，员工也是重要的人为因素之一。当前，部分员工自身的工作能力确实有待提高，针对此种情况，一方面，应建立科学的人才选拔机制，在选用人才时应严格筛选，根据公司的需要制定不同的选聘方式，全方位确定人员的综合能力，适当提高企业的准入门槛，从而确保选拔真正优秀的人才；另一方面，应完善员工的培养机制。当前社会并不缺乏高材生，他们在学校学习的过程中掌握了大量的专业知识，自身能力并不弱，但由于我国教育体制的影响，很多人缺乏实践的经验，难以实现理论和实践的结合。针对这种情况，企业应在员工上岗之前进行培训，给员工更多的机会来真正实战，将自己的知识应用于工作中。此外，企业应充分调动员工的工作积极性，建立竞争上岗机制，给员工表现的机会并发现更多真正有能力的人，让有能力的员工能真正凭借自身的能力提升并给予适当的奖励，从而提高员工的工作积极性。只有这样，才能选择那些有能力的员工为企业服务，并带领企业贯彻实施各项管理战略，最大限度地推动企业的发展。
2.建立心理疏导机制
高强度的工作给员工的精神和心理带来了极大的压力，在这种情况下，企业应充分尊重和理解员工，及时发现问题并疏导员工。首先，企业可以在条件允许的情况下聘请专业的心理医生，建立心理咨询和疏导功能，让员工在有问题时能及时表达出来，让员工得到更好的关怀，针对员工的不同问题制定不同的疏导方案，从而让员工感受到企业的人文关怀，增强自信心，积极乐观地面对问题。其次，不定期举办一些活动，帮助员工放下工作，以玩乐的方式释放压力。如此一来，既缓解了员工的压力，又让员工对企业产生认同感和归属感，有利于企业战略管理目标的顺利实施。
三、结语
人才是21世纪最重要的因素，企业的未来离不开人才的支持，企业的战略管理目标能否实现也取决于人才，不管是领导者还是员工，都具有至关重要的作用。所以，在今后企业运行过程中，要注意从这两方面着手，充分发挥人才的作用，推动企业战略管理的实施。
参考文献：
[1]李炜杰.企业战略管理中相关人为因素的研究与讨论[J].管理研究,2015(3).
[2]詹华.企业战略管理中的人为因素探究[J].管理观察,2014(12).
关键词：战略管理;中小企业;战略类型
引言
随着竞争形势的日益剧烈，企业战略风险管理也正体现着其在企业成长过程中的重要性。现实表明，并非所有的中小企业都能够持续的成长成为大型企业。导致中小企业成长困境的原因非常复杂的，在众多因素中，企业的战略调整的失误是很重要的原因。
企业的战略管理是企业在宏观的层面上通过分析、预测、规划、控制等手段方法来实现对企业的人力、财力、物力等资源的充分利用，以此来优化企业的管理，提高企业的经济效益。市场竞争日趋激烈的今天，加强企业的战略管理是提高我国企业管理体制水平及竞争力的有力工具。
一、企业战略管理的定义
现阶段对于企业战略比较全面的看法是明茨伯格等学者提出的著名的5P模型，模型这样来描述企业战略的：企业战略从企业未来的发展角度来看，战略表现为一种计划（Plan）;从企业过去的发展历程角度来看，其表现为一种发展模式（Pattern）;从产业层次角度分析来看，表现为一种发展的定位（Position）;从企业层次角度来看，表现为一种企业观念（Perspective）;此外，战略也表现为企业在其竞争中采用的一种战略计谋（Ploy）[4]。
战略管理是指企业对其企业战略的管理，主要由战略的制定与战略实施两个部分组成。我们这样定义企业战略管理：企业通过对其使命的确定并且根据组织内部、外部环境条件来设定企业战略目标，为了保证企业目标能够正确落实和实现而进行谋划，并且依靠企业自身内部的力量来引导这种谋划和决策付诸于实施，并且在实施的过程中对其进展情况进行控制的一个动态的管理过程。
战略管理有以下的特点：企业战略是指导企业全部活动的策略，全部管理行为的重点是战略的制定和实施。然而战略的制定和实施的关键都在于对组织外部环境的机会和威胁以及对组织的内部环境中的优势和劣势进行分析和审视（即SWOT分析法），通过这样的方法来确定企业的战略目标。战略管理的任务，就是通过制定并实施战略及日常的监督管理，在这种动态的环境中，实现企业的战略目标。
第一，企业战略管理不仅要求做到战略的分析和制定，还要求企业能够根据自身条件将制定好的企业战略付诸于行动，并且时常监督实施的结果，可见战略管理是一个全过程的管理;
第二，企业战略管理并不是静态的管理过程，而是一种循环往复性质的动态的管理过程。它需要企业根据外部环境和组织内部条件的变化以及战略实施的结果进行不断的分析和审视，直达其达到预期的效果，可见战略管理是一种不间断的管理。
二、我国中小企业战略管理的主要缺陷
目前我国中小企业在全国企业总数中占据的比例非常之大，，达到98%以上。中小企业为企业技术的创新、就业机会的创造以及增加经济活力等方面做出了巨大的贡献。但是，即便在这样的条件下，每年也会有大量的中小企业面临着停业或者倒闭态势。我们从战略管理的角度来分析，其主要原因有以下三个方面：
首先，中小企业缺乏战略管理的理念。中小企业现阶段还是缺乏理论的指导，并且这也与中小企业产生的背景有关。
其次，中小企业战略制定的能力有限。有一些中小企业的业主对企业战略的策略认识不清，认为企业战略会束缚企业的发展;有部分中小型企业在成长过程中逐步认识到战略管理的重要性，但是限于自身条件的限制缺乏制定战略所必须的理论知识及技能;还有小部分中小企业对战略规划概念不清，误认为是计划，从而影响了其发展。
三、中小企业战略选择类型
目前来看理论界对于企业战略选择的研究范围比较广，中小企业战略选择类型主要有业务层战略、公司层战略及职能型战略。
业务层战略也称为竞争性战略：从企业战略的不同层次来看，其战略对组织的绩效发挥着不同的影响作用，其中业务层战略对企业绩效具有重要影响，因此对中小企业战略目标达成极为重要。一些研究学者提出，中小企业竞争战略可以选择聚焦战略、差异化战略及联盟战略等。
公司层战略：中小企业的企业规模不大，其组织结构设计往往也是比较简单的，因此对中小企业战略直接的研究不是很多。学者叶志桂和颜光华指出，影响中小企业战略选择竞争优势的一个方面是战略领域。在中小企业创立阶段，组织的战略领域比较偏向于业务层战略，在成长的初期阶段，战略领域的重点放在企业运营计划，成长的后期阶段，企业的战略领域比较关注的是具有长远方向性的战略计划。在当今全球化的环境下，中小企业必须全球化观念与意识树立正确的认识，利用好国际化大舞台，选择国际化战略。
职能型战略：有学者对技术性中小企业的战略进行了研究，研究结果表明战略的集中程度与技术和市场变化快的领域直接相关，产品种类多的公司会取得更高的业绩。中小企业要根据自身所处行业的特点进行企业核心竞争力的创新。
四、结论
亚当・斯密曾指出：“任何市场经济的发展，只有在共享伦理道德价值观的基础上才能够正常运行”。可见在企业的成长过程中企业的社会责任、伦理道德观也是非常重要的。在当前国际化的大环境中，若我国的中小企业励志茁成长为有竞争力的企业，必须根据我国的基本国情以及文化的差异，重视本国传统文化的同时建立一套自己的伦理道德体系，并将其融入到企业的发展战略中去。许多企业发展的实例表明：企业越是发展壮大，越要在战略上重视企业的社会责任及伦理道德建设，为了一味的追求企业的经济利益而放弃了伦理道德价值观，那么就必将被社会淘汰，最终走向灭亡;如果能将企业社会责任和伦理道德观融入到企业战略中，那么企业的目标便会容易达成，企业与员工、政府、社会就能够和谐发展，走向辉煌。
战略管理是一种以思想性、创新性为主要特征的管理，需要依靠科学的理论知识及方法为指导。中小企业在我国国家财富的创造过程中起到了关键的作用。中小企业在其成长壮大的过程中，必须认识到战略管理对于企业的重要性，充分的了解战略管理对其成长的必要性及能够给企业带来的经济效益，用科学的方法来分析制定企业战略，并且将战略付诸实施，明确企业的未来发展方向，开拓新的市场，保持核心竞争力，只有这样才能够使得中小企业的生产经营得到长期稳定发展。（作者单位：吉林财经大学会计学院）
参考文献：
[1] 项国鹏、王进领;中小企业战略管理：理论评述及初步分析框架[J].技术经济;2008（7）.
[2] 周发明;论中小企业成长过程的战略转型[J].经济纵横;2006（9）.
【关键词】 KPI 绩效管理 企业 应用
近年来，我国企业面临着日益激烈的市场竞争，其中人才的竞争成为企业间竞争的焦点。加强企业的人力资源管理，尤其是强化企业员工的绩效管理成为企业战略管理的重要组成部分。企业的绩效管理实质上是目标管理，包括了目标的设置、过程管理以及结果评估三个部分。企业在绩效管理的过程中，经常出现的一个问题就是难以确定量化的、客观的绩效指标。KPI作为企业绩效管理中目标设置过程的管理工具，是确定目标或者行为标准的基础。KPI能够将企业组织的整体战略部门进行层层分解进一步落实到部门、团队以及员工个人身上，通过设定标准完成对一定周期内企业关键行为的完成情况。KPI作为评价企业战略实施效果的关键指标，能够促进企业战略转化为内部管理的活动和过程，促进企业的核心竞争力的增强，提升企业的可持续发展能力，使得企业获得更高的经济效益。
一、KPI的内涵与作用
KPI是英文key performance index的简称，即关键绩效指标，指的是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键数据进行设计、采样、计算、分析，是组织用来衡量流程绩效的一个可量化的目标式管理指标，是企业实施绩效管理的基础。KPI是将关键指标作为企业绩效考评的标准，通过将员工的绩效与关键指标做比较来考核员工的绩效水平。KPI是能够将企业的战略发展目标层层分解并形成可操作性的策略目标的绩效管理工作，能够有效地提升组织和个人的绩效水平。关键绩效指标能够明确企业组织和改革部门主管的职责，并作为企业部门人员的业绩衡量指标。企业在实施绩效管理和战略管理的过程中，必须重视借助于关键绩效指标，将企业的战略目标和价值经过分解和分配，形成组织部门和个人的行动指南。
KPI在实施的过程中表现为以下几个方面的作用。首先，KPI强调了部门和个人关键绩效指标的设置与企业整体战略发展目标的关系。部门和个人的绩效指标是将组织的战略目标进行层层分解而形成的，是企业整体战略目标的体现。KPI是联系企业战略与员工之间的桥梁，通过实施KPI能够让企业员工清晰的认识自身的工作对于企业发展战略目标的实现的重要性，从而提升员工在工作中的积极性和使命感。其次，KPI关注的是一定时期内企业组织活动中最重要、最需要解决的问题，关键绩效指标反映的是组织运行过程中和员工工作过程中关键的事情。帮助企业员工集中精力处理事关企业战略发展的关键方面。再次，KPI是基于企业战略目标的分解，促使企业员工和各个部门对自身的工作职责和关键绩效产生清晰的共识，有助于公司上下的目标的一致性和行动的一致性。最后，KPI作为绩效管理的重要工具，能够为企业的绩效管理提供科学的、客观的、可量化的数据，为企业进行科学的绩效考评提供保证，通过对KPI的执行结果进行定期的计算和统计，促进企业管理者清晰的掌握企业经营管理活动的关键绩效参数，从而及时的改进企业绩效管理中存在的问题。
二、现代企业绩效管理中引入KPI存在的问题
1、对KPI的权重划分缺乏合理性
企业在实施KPI的过程中，由于对关键绩效指标区分得过细，分解得过多，造成企业的KPI指标体系繁杂，缺乏科学性，并且难以对指标的质量进行控制。另外，企业由于对KPI的权重的设计存在不合理性，甚至忽视了权重设计对于KPI的重要性，造成KPI在实施的过程中存在设计上的主观性、随意性，制约了企业绩效水平的提升，不利于有效的反应企业关键绩效指标，不利于关键资源以及工作重点的分配。
2、KPI不能有效地反映企业战略
许多企业在运用KPI的过程中，由于对企业的战略意图和战略发展目标缺乏清晰的、准确的认识，而企业战略目标需要在组织内部仅传递和分解。但是KPI在层层分解的过程中偏离了企业战略发展目标和重点，严重削弱了KPI作为企业战略目标实现手段的作用。
3、KPI评价标准背离了企业的实际需要
企业开展绩效管理的过程中，由于对绩效评价标准存在问题，企业的绩效评价标准不能够真实的反应企业实际情况，造成企业在关键绩效指标的制定方面缺乏规范性和科学性，KPI评价标准的制度主观随意性较强，没有充分结合企业实际以及根据相关影响因素进行综合评价，造成KPI评价标准过低或者过高，难以有效的满足企业绩效管理的实际需求。
4、对KPI管理的缺位
企业在实施KPI的过程中，将重点集中于KPI的设定、评价以及评价结果的反应上，而缺乏对于KPI科学的有效的管理，KPI管理存在走形式的问题，严重制约了企业KPI的实施效果的实现，削弱了KPI作为有效的绩效管理工具对企业绩效水平的作用。
三、关键绩效指标的设计与制定
1、企业级关键绩效指标
通过对企业的内外部环境进行分析，明确企业自身的发展目标，制定出企业未来发展的科学合理的战略发展目标和方案，作为企业可持续发展的一种手段，这是企业战略的内涵。企业为有效的实施战略目标，必须对战略目标进行合理的、可操作性的分解，从而形成企业的策略目标，推动企业战略的有效实施。平衡计分卡是企业在实施战略分解过程中普遍采用的方法，通过层层分解战略目标，将战略目标转化为可操作性的策略目标，从而形成企业的关键绩效指标。企业战略的战略目标分解一般从以下四个维度进行，包括财务维度、内部维度、员工维度以及客户维度。平衡计分卡是实施战略分解的重要绩效管理工具，能够将企业的战略和策略进行详细的表述，并保持企业战略与策略方向的一致性。
2、部门级关键绩效指标
通过平衡计分卡将企业战略目标转化为企业级的关键绩效指标之后，需要对企业的策略目标进行进一步分解，从而形成部门级的关键绩效指标。企业可以运用矩阵划分图，将企业的策略目标分解到各个部门，并且对具体的绩效指标及其先关心进行分析。对企业策略目标的相关性分析主要是结合企业改革部门职能以及业务流程来确定的，企业的各个部门在实施企业关键绩效指标的过程中必须承担组织、计划、执行以及管理等责任，因此，根据目标的相关性的不同，企业需要对策略目标相关性进行科学分析。其次，企业的部门级的目标需要进行转化形成部门级的KPI指标。部门在确定自身的绩效可和指标之后，应该结合部门的职责和业务范围，确定和提炼自身的关键性的绩效指标。这样提炼出来的部门级的关键绩效指标，能够使之与企业战略保持一致。
3、个人关键绩效指标
企业的部门级绩效指标在确定和提炼之后，企业的员工应该按照部门的职责要求以及员工的岗位职责要求，按照目标管理的原则对员工岗位的关键绩效指标进行明确，并制定科学的个人关键绩效指标考核的标准。KPI指标的确定，需要采取量化的评估方式，量化的评价指标能够有效反映员工个人的绩效水平，另外，为了有效的评价员工的绩效水平，应该进行科学的权重设置，采用定性和定量相结合的评价方法，以有效把握员工的工作的重难点。
4、设定关键绩效指标权重
在企业KPI体系当中，权重的设置意义十分关键。关键绩效指标权重设置的过高或者过低，都不利于实施绩效考核，不利于提高员工工作的积极性，影响部门和个人绩效水平的提升，不利于企业的绩效管理的作用的发挥。因此，企业在实施KPI的过程中，应该进行上下级充分的沟通和交流，权重的设置应该征得下级的认同。另外，应该充分的结合不同岗位的行政，明确行为指标权重和结果指标权重的不同。企业的管理者的结果指标责任较重，因此，在设置企业级的绩效指标权重时，应该重视结果性指标的权重，而行为指标的相应权重设置较小。企业的普通员工对于结果性指标无需承担过多责任，企业员工的KPI指标权重的设定中，应该正视行为指标的权重，而结果指标的相关权重则较小。
四、实施KPI过程中应注意的问题
1、优化组织结构与工作流程
企业在实施KPI的过程中应该坚持战略导向，依据企业的战略目标制定部门和个人的KPI。而实施战略导向的绩效管理，更加需要明确企业的工作流程和组织结构。在企业KPI的设计和制定的过程中，需要加强对组织结构和工作流程的优化，从而使得KPI在实施的过程中能够保证KPI体系的有效发挥作用，KPI体系在绩效管理的过程中，能够推动企业组织结构和工作流程的优化，并且能有效的提升企业工作效率。
2、不断完善企业的KPI指标库
KPI在实施的过程中，能够清晰的反映部门和员工的关键绩效评估指标，帮助企业衡量员工的绩效贡献与企业目标完成情况。在实施KPI的过程中，应该重视对企业的KPI指标库进行不断完善，企业的指标库的调整和完善应该充分的结合企业的战略目标及其变化，根据战略变化及时的调整企业KPI指标库，保证企业实施KPI考核的考核结果能够充分反映企业的实际情况，促进企业的绩效管理目标能够与企业战略目标的一致。
3、注重企业全员的参与性
在KPI设计和制定的过程中，为了提高KPI制定和实施的有效性，促使员工充分的理解和认识KPI与组织战略的关系，必须加强企业员工在制定KPI过程中的参与性。企业员工只有充分参与到KPI的设计和制定过程中，才能够保证KPI体系的完整性、科学性、具体性、可操作性。通过加强KPI制定过程中与员工的沟通与协调，保证KPI体系在企业绩效管理中顺利实施并发挥有效作用。
KPI是企业绩效管理和战略人力资源管理中重要方法，能够保证企业的绩效管理目标与企业战略目标的一致性。企业应该重视KPI在企业绩效管理中的作用，充分结合企业自身实际，通过科学合理的KPI设计和制定，优化企业的组织结构和工作流程，培养企业员工参与绩效管理的积极性，通过完善的KPI体系的构建，推动KPI在企业绩效管理中的科学性、有效性和可操作性，提升企业的战略竞争优势。
【参考文献】
[1] 许晓光：论绩效考核与绩效管理的关系[J].商场现代化，2010（30）.
[2] 陈红：企业KPI制定过程中问题探讨[J].山西科技，2008（3）.
关键词：战略管理；作用；企业发展
一、引言
战略管理是一种综合性的管理思想，它是所有企业管理理论中是最高级别的。战略管理通过全面以及整体的视角对企业现在以及将来的管理问题进行分析和决策，使企业在财务、人力、生产等环节的管理工作可以协调、有机的进行。利用战略管理，企业往往都会收获到所期望的管理效果。
在中国成功加入世界贸易组织后，经济全球化在我国的普及范围更加广泛。由于经济发展的需求，我国的市场将会得到向更全面的方向发展的机会。随着市场的全面开放，我国企业不但要面对国内同行企业的竞争，还要面对来自国际企业的挑战。虽然竞争空间范围不断的扩大，但是我国企业在国际舞台展现自己的机会也会随之增加。在机遇与挑战并存的前提下对战略管理在企业发展中的作用进行分析，是具有巨大的现实意义的。只有全面、系统的了解战略管理在企业中的作用，企业才能在发展中对发展战略进行更好的决策，才能使企业长远的、健康的、快速的发展下去，才能在与其它企业竞争的过程中利于不败之地。
二、企业战略管理的概述
1.企业战略管理的定义
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划和控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
2.企业战略管理的详细制定过程
（1）制定企业的发展目标。根据企业自身的特点和现有的实际情况，管理者要制定符合企业发展的经营战略。企业长远战略目标的制定对于企业的发展是很有帮助的，因为企业在朝着既定目标努力奋斗的过程中，企业的凝聚力以及战斗力会得到提升，企业的整体能力和素质也会有相应的提高。
（2）对企业制定的战略进行合理的分析与评估。在企业战略管理的战略分析这个环节中，管理者要对企业所处市场的大环境有恰当的认识，对于自身的竞争能力以及竞争企业的情况要有充分的掌握。通过这一环节的制定与实施，企业可以对制约企业发展的当下因素以及有可能影响企业发展的未来因素给予合理的评价，为企业战略的选择与具体实施打好基础。
（3）对企业战略进行最终选择。战略的选择是企业战略管理的核心环节，它既是企业目标的制定以及战略分析评估这两个环节的具体体现，也是战略实施与调整的基础，它主要包括以下几个步骤：
①制定企业合理的战略，并根据战略选择最为合适的方案。在这个环节的实施过程中，企业要从多方面、多角度进行考虑。在企业战略制定的过程中，无论采取上层管理人员与下层工作人员以何种方式相结合，都要以企业发展目标的实现为核心，充分调动企业所有员工的工作热情，使企业各个部门可以得到协调、有机的共同发展。
②对企业所选择的战略方案进行准确的评估。企业战略的成功以否，关键是要看它能否最大限度的展示企业的优势、避开企业的劣势；对于机会的到来能否及时的把握；对于企业外部事件的威胁能否成功的化解。企业发展战略制定的终极目标就是为企业获取更多的经济利益，这一点在对所选战略进行评估的时候一定要给予充分的关注。
③在对战略进行细致、准确的评估以后，要对企业战略进行最终的慎重的选择。
（4）对企业战略的最终实施与适时的调整。企业的发展战略在经过评估以及比较之后得到了相对最为合理的选择，这就意味着，企业在未来的发展过程中所有的工作和计划都要以这个发展战略为核心，围绕它展开企业的建设。一切工作的开展都要为企业的发展战略而服务，发展战略的精神要贯穿到工作的各个环节中。当企业的发展战略开始实施的时候，企业发展的大方向也随之被确定。为了使企业朝着这个正确的方向不断前进，阶段性目标的制定是非常有必要的。
三、战略管理在企业发展中的作用
1.提高企业的预见性和动性
企业战略管理对于企业未来的发展有着非常重要的意义，因为通过企业战略管理可以使企业管理者预见企业在未来发展过程中可能出现的各种问题与威胁。企业基于发展战略的基本功能，可以制定和筹划长远的应对措施以及计划，使企业为未来的发展做好充足的准备，才能在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。企业战略管理要求企业要为长远考虑，培养储备人才，通过实践不断创新企业的技术手段，提高企业的整体素质，完善企业的管理方法。
2.为企业发展指明方向
对于一家在管理方面比较成功的企业来说，企业外部环境分析同内部环境分析一样占据着非常重要的位置。因为外部环境分析可以使企业对超出自身控制能力范围之外的外部事件进行有效的预防与及时的识别，当这些外部事件对企业构成威胁或者为企业提供发展机会的时候，企业就可以通过战略管理对这些因素做出相应的反映。企业在自身发展的目标以及任务的制定过程中，一定要结合外部事件进行综合考虑。基于企业现有的情况，管理者要对企业制定长期的战略发展目标，在外部环境发生变化的时候，企业的战略发展目标也要随之改变。
3.调动员工工作的积极性
企业发展的目标就是整个企业共同的理想，这个理想的实现需要每一位员工为之努力和奋斗。企业发展的战略为整个企业科学、健康的发展提供了一定的理论依据，使企业的员工可以看到企业的前景与发展的希望。员工受到激励的同时，在工作过程中一定会克服各种困难，表现出更加优异的工作态度。
4.决定企业经营管理的成败
企业通过战略管理可以明确的掌握自身的优势与劣势，从容的面对机会的来临以及威胁的挑战，合理、公平的与竞争者进行企业实力的比拼。在企业遇到激烈的市场变化以及利益的诱惑时，战略管理可以使企业有效的避免风险，战略的决策能够得到更好的优化。做好这些，企业在与同行企业的竞争中便能够展现出更加明显的优势。战略管理在提升企业竞争力的同时也能对企业保持竞争力的能力得到一定的提高，由于企业之间竞争的核心是企业竞争力持续能力的比拼，所以战略管理对企业经营管理的成败起着十分重要的作用。
5.使企业在竞争中占据优势
战略管理不仅使得企业的竞争力以及竞争力的持续能力可以得到保障，对企业在市场上特色竞争力的树立同样也有着帮助。企业根据自身经营的特点以及资源能力，选择最适合自己发展的方向，结合不断的创新和探索，使自己在市场中独特的竞争优势得以展现。
四、战略管理在企业发展中的问题
我国的企业对战略管理的概念还不是十分清晰，不能充分理解它对于企业发展的重要性。改革开放以后我国市场得到全面的发展，许多企业都制订了企业发展战略，但是对于企业自身能力错误的评估以及市场整体分析的不完善导致企业战略不能很好的发挥它的作用。企业核心竞争力的缺乏、战略管理目标定位不准确、员工对战略实施不够彻底都是我国企业战略管理中存在的问题。
五、战略管理在企业发展中的问题解决的相应措施
1企业的战略管理往往都是围绕企业单一的核心竞争力展开的，在某种意义上，会束缚企业的全面发展，所以制定多元化的企业战略管理对于企业发展以及新业务的产生有着很大的帮助。
2中小企业在与大企业竞争的过程中，应该做到合理的利用自身经营的特点与优势，钻大企业没有涉及到的市场的“空子”，合理的寻找市场发展的战略空隙，减少与大企业正面竞争的几率。
3企业战略管理的实施虽然离不开管理者正确的决策，但是千千万万员工对决策的实施同样有着极为重要的意义。所以建立与企业战略管理相符的企业文化，对员工精神层面的引导、工作能力的培养、对于决策的实施程度都有着重要的指导作用。
4企业在制定未来发展战略目标的时候，一定要结合企业自身的情况，充分了解企业所面临的市场空间以及企业自身所具有的成长空间，避免企业在制定目标的时候过于盲目与冲动。因为企业制定的目标一旦不能被完成，会严重的伤害到企业的自信心。
5当企业管理者制定企业战略的同时，应该充分听取员工的意见，调动员工为企业发展出谋划策的积极性。因为只有员工对于企业战略给予充分的认可，才能使它在企业发展中的作用得到充分的施展。
五、总结
战略管理使得管理者可以认清企业现在的状况，着眼于企业未来的发展。企业通过战略管理可以对内外部因素进行合理的分析，增加自身的竞争优势，使企业得到可持续的发展。
参考文献：
[1]刘 军：企业可持续发展能力研究[M].北京，中国人民出版社，2012（4）：39-41.
[2]李小平：从发展战略看企业的发展前景与发展方向[M].上海，上海财经大学出版社 2010（10）：130-131.
[3]李 建：如何分析企业所具有的发展能力[M].北京，北京大学出版社，2009. （1）：99-101.
随着如今的企业要不断适应市场环境的变化谋求长期健康的生存发展，企业的战略管理出现了，这意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅仅是对外部环境的变化做出反应。而企业采取的主动态势也包括企业的管理会计不单单是仅仅反应企业的财务状况，同时也应该为企业的总体战略服务，从内部的会计信息加上其他非会计信息更全面地为企业战略管理服务。本文首先分析了企业战略管理会计的基本概念，然后分析战略管理会计的特点和内容，最后高度归纳了我国战略管理会计普遍存在的问题并且提出解决意见。
关键词：
战略管理会计；企业战略管理；对策
一、引言
企业战略管理对企业来说至关重要，它不仅为企业指明发展方向，也是企业整合和优化资源能力的依据和动力，是企业提升企业管理效能的前提和保障。而随着管理会计学科的不断发展，衍生出与企业战略管理相结合更符合现实需求的战略管理会计，具体而言是一种服务于企业战略分析、选择和实施关键要素的学科。企业的经营活动与内部企业管理活动包括财务活动、人事管理、稽核管理等活动都应该与企业整体的战略规划相结合，才能发挥出各种活动的整体合作作用。企业应该根据内外部环境分析，找准所在的位置，制定合理的战略规划，促进会计人员提高会计信息广度，加强企业战略管理会计作用。
二、战略管理会计相关概念、内容和特点
（一）相关概念
战略管理会计（SMA）是管理会计向战略管理的延伸和渗透，即指企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，具体而言，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的出现是为了使企业不再是独立的处理信息的会计个体，而是在市场竞争环境下的一份子，使企业管理会计得以延伸、丰富会计信息体系、加强管理会计适应性。
（二）战略管理会计涉及的内容
根据企业战略管理的整个周期和各个阶段，分析战略管理会计不同于以前的管理会计的内容，主要包括四个方面：其一，企业在一开始进行战略分析时，包括了外部环境分析和内部环境分析，战略管理会计在实施过程中加入了更高的反映企业竞争力和外部环境的非财务信息，更有利于企业战略分析。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式。其二，在企业接下来的战略选择中，战略管理会计有助于企业制度业务单位（竞争）战略时，觉得是选择更看重成本还是更看重集中度，战略管理会计有利于企业制定更适合自己的业务单位战略。另外，在职能层战略方面，这种管理会计会帮助企业的财务战略的选择，通过运用这种管理会计服务于企业制定有效的财务战略，并且战略管理会计的着眼点更远制定的财务战略更注重企业未来的发展方向。其三，在现代市场经济中，人们对风险的认识已经提升到企业发展战略层面，企业风险即是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。战略管理会计有时会采用一些动态的研究分析方法分析企业、顾客或者某个产品的盈利能力，有助于企业动态分析，从某种程度来说更有利于企业的风险把控。企业的风险管理在战略管理会计的实施下显得更有活力，当然，风险与收益总是并存的，战略管理会计也会为企业提供更多机遇的预示。
（三）战略管理会计具备的特点
其一，传统的管理会计只是从企业内部会计信息出发，分析企业经营管理情况，提供的信息比较单一，并不能反映企业的竞争情况。而相比之下，企业战略管理会计除了基本信息以外，还提供了产品需求量、产品盈利能力变化情况、顾客动态追踪等等非财务信息，使得信息系统扩容，新形式的管理会计更能反映企业竞争能力，让企业在更长的时间周期中获得更多的优势。其二，战略管理会计的分析方法更多样，战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、对产品和顾客盈利性的分析，还运用了如今比较流行的波特五力分析和价值链分析等方法，方法的选择多样而灵活，可以根据企业实际情况进行选择。这些新的分析方法也是新的市场环境的产物，可以使管理会计与时俱进，使企业的各方面的分析更加科学。其三，战略管理会计对企业的业绩评价方法更灵活更有指导意义，它使用的评价指标不是只看重企业经营管理活动的结果，还注重其过程，这些评价指标也与企业总体的战略管理相符合，强调业绩评价要满足管理者的信息需求。
三、我国战略管理会计现有的问题及对策
（一）高素质的战略管理会计人才库存有待提高
据统计，截止2014年末我国传统会计1500万人，高级会计不足40万人，管理会计师严重缺失，缺口至少300万。随着战略管理会计的出现，我国相应专业人才缺乏的问题也日益突出，应该加强相关人才的培养，鼓励会计人员职业教育和考取相关的管理会计或者注册会计师的证书，鼓励传统的管理会计人才向战略管理会计人才过渡。这种培养不仅仅是提高其业务能力，也包括培养其新的管理会计的意识，从心理学、消费学、公司研究、企业竞争力分析等多方面提高知识储备，增加相关会计人才的库存。应财政部关于建设有中国特色的管理会计的意见，我国应该积极培养高素质的会计人才，为企业实施战略管理会计提高人才库存。
（二）战略管理会计的重要性未被重视
由于战略管理会计涉及的信息较大，对财务工作人员对企业竞争环境、企业自身竞争力、企业顾客及产品的动态研究能力要求较高，在具体财务工作时也有很多需要自主判断因素存在，战略管理会计存在的重要性经常得不到企业领导的重视。企业的管理人员应该加强自身和财务工作人员对战略管理会计实施意义的重视，培养相关的工作逻辑和思维，积极学习新的研究方法，在管理会计的工作活动中与企业总体的战略目标相结合，更新企业的绩效评价、经营活动评价等活动。另外，企业应该积极建立和完善战略管理会计系统，为其提供良好的信息系统，深化传统管理会计系统的更新和改革，促进会计人员增加会计信息的深度和广度。
（三）信息来源路径有待增加
企业要高效率成功地实施战略管理会计，必须拓宽企业信息来源的渠道，才有利于企业制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。而目前，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账和报账等工作，企业信息来源或者说企业信息搜集能力还比较弱，并不利于企业战略管理会计的实施。因而，应该鼓励财务工作人员拓宽会计信息及非财务信息的搜集，使战略管理会计真正有效地提高企业信息广告，更好地服务于企业的管理会计工作。
四、结语
本篇文章对战略管理会计问题的研究从其基础内容出发，到结合我国企业战略管理会计实施中普遍存在的问题就如何解决这些问题提出建议，包括对会计人员的培训、对战略管理会计系统的完整等方面，希望企业的战略管理会计能更好地服务于企业的战略规划，服务于企业发展的全局。战略管理会计并不是传统管理会计的一个分支科目，而是传统管理会计的一次革命，象征着企业的管理会计活动不再单单关注于企业本身，也关注整个竞争环境和所处环境的动态变化，因此，战略管理会计的重要性必须得到管理人员的重视，并且有效地实施下去。
作者：金哲 单位：黑龙江省绥化高速公路管理处
参考文献：
[1]冯华.战略管理会计热点问题浅析[J].经济研究导刊，2013，19：157-158.
企业战略性绩效评价指标体系的构建应以平衡计分卡为基础。平衡计分卡(BSC)以公司战略为导向，通过寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，以及通过对关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。BSC从财务、顾客、企业内部流程、创新与学习四个维度衡量企业的营运表现，将组织的目标与战略连贯成一致的战略管理系统，因此被认为是实施组织管理的成功工具，并在世界范围内得到广泛应用，成为将财务指标与非财务指标相结合的、革命性的、推动企业可持续发展的业绩评价体系。
构建基于BSC与KPI的企业战略性绩效评价指标体系，首先要寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，其次是设计战略关键绩效指标(KPI)。CSF是构建企业战略绩效评价体系的前提，KPI的合理设计是构建企业战略绩效评价指标体系的核心，两者共同构成战略有效实施的控制指标体系，如表1所示：
第一，财务层面。财务层面主要采用财务指标评价掌握企业短期盈利状况、偿债能力状况和营运能力状况，这些指标显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善作出贡献。
第二，顾客层面。现代企业的生产经营应以顾客的需要和满意度为出发点，努力为顾客创造价值，才能拥有更多顾客、为企业创造更多经济效益。该层面评价目的在于掌握顾客的满意状况、顾客的贡献状况以及企业产品取得的市场份额等情况。该层面主要定量评价指标计算如下：
顾客满意率=1-顾客投诉率
顾客投诉率=本企业被顾客投诉次数÷同行业被顾客投诉总次数
顾客投诉增加(减少)率=本期顾客投诉率－上期顾客投诉率 新顾客获得率=新顾客购买产品实现的销售额÷全部销售额
=新业务实现的销售额÷全部业务销售额
顾客忠诚度=老顾客购买产品所实现销售额÷全部销售额
新顾客增长率=考评期内新顾客增长总数÷考评期内企业顾客总数
市场份额占有率=本企业产品的销售额÷市场上同类产品的销售额
第三，内部流程层面。为满足顾客需要，企业在业务流程、决策与行动上应有良好表现，并具有市场竞争能力，才能实现企业生产经营目的。该层面评价目的在于掌握企业业务流程情况，看其是否与企业战略相匹配，并评估其为顾客提供较高战略价值的能力。该层面的主要定量评价指标计算如下：
战略计划的执行程度=已实施的战略计划÷全部战略计划
产品和服务的成本=产品生产和销售成本＋服务成本
服务成本比率：服务成本÷产品成本费用
=(产品销售收入÷产品成本费用)×(产品销售利润÷产品销售收入)×(服务成本÷产品销售利润)
=销售推动率×销售利润率×服务能力支持率
销售资金到位率=现销收入÷销售收入总额
销售失败率=销售退回金额÷销售收入总额
增加(损失)的市场份额=本期市场份额占有率－上期市场份额占有率
第四，学习与创新层面。为实现现代企业战略经营目标、保持持久竞争力，企业管理层和员工需要不断学习、更新知识、大胆创新；企业应重视人才培养和员工培训，提供其学习和成长机会，并营造企业创新的环境。该层面评价目的在于反映企业是否具有继续改进和创造未来价值的能力。评价该层面的主要定量评价指标计算如下：
员工稳定性=1-员工流动率
员工流动率=离职人数÷总人数
新产品销售率=新产品销售额÷全部产品销售额
新产品研发投资率=新产品研发支出÷产品销售收入
=(新产品销售收入÷产品销售收入)×(新产品销售利润÷新产品销售收入)×(新产品研发支出÷新产品销售利润)
=新产品销售比率×新产品销售利润率×新产品研发支持力
新产品创利能力=新产品创造的利润÷利润总额
技术投入比率=当年技术转让支出与研发投入÷销售收入
研发投入比率=研发投入÷销售收入
建议采纳百分比=采纳的建议÷员工提出的总建议
平均每个建议的净节约额=建议带来的利润增加额÷采纳建议的数目
社会贡献率=企业社会贡献总额÷平均资产总额
社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额
按照Kaplan教授的企业综合绩效评价制度原理，在进行战略性绩效评价时需对上述指标按照重要性标准赋予一定权数(全部权数之和为1)，并按照有关标准对每个指标进行打分考核，每个指标的得分为打分分数值与其权数的乘积，最终累计计算出管理层综合得分，以此判断其绩效。
单项指标得分=该指标打分分数值×该指标权数
∑权数=1
财务战略管理是现代企业财务管理活动的主要内容，也是在新时期对企业财务管理活动的客观要求。财务战略管理在寻求平衡、合理而有效配置企业的长短期资金、对企业的长期融资规划等方面有着重要的影响。本文将在价值视角下分析企业财务战略管理的实施情况进行探讨，以期为现代企业的发展提供更加合理的财务战略管理模式。
关键词:
企业价值；视角下；财务战略管理；策略
财务管理活动是现代企业管理中的中枢神经，它主要是通过对现代企业运营过程中存在的资金运动、价值形态等进行科学而有效地管理，将价值的信息传递到企业活动的不同环节中，使企业的利益相关方通过各种财务报表数据对企业的真实运营情况、资金流动情况、业务发展情况等及时了解，并为企业的发展提供正确的决策依据。随着现代企业财务战略管理理论的发展与应用，企业价值的理念被引入到财务界。企业价值的大小已经成为衡量企业在资本市场上长期盈利能力、核心竞争力的主要表现。为尽快提升企业的价值，各种战略决策应运而生。财务战略管理作为现代企业的一项基本管理职能，对企业的发展有着至关重要的作用。因此，价值管理视角下现代企业的财务战略管理已经成为现代企业、理论界广泛关注和研究的热点问题。
一、价值管理视角下企业财务战略的实施与控制
企业在制定出财务战略规划后，必须将制定的战略构想转化为战略的行动。企业实施财务战略管理的主要目的是为了更好地执行企业的战略规划。在这一过程中，企业通过对组织结构的调整、资源的优化与配置，在企业建立的企业文化的熏陶下，在企业领导者的支持下对整个过程中的财务战略进行有效管理与控制，使财务战略管理真正深入到企业的日常经营管理业务活动中，为促进企业战略目标的实现奠定基础。
(一)企业财务战略管理的启动阶段在这一阶段中，企业的领导者主要是对企业的战略思想转变为企业的实际行为进行重点研究、调研。此环节中，企业的领导者应充分调动企业相关人员的工作积极性、主动性，为实现企业的财务战略管理目标、企业的总体发展战略奠定基础。例如：必须对企业的财务人员、管理人员、普通员工进行培训，让新观念、新思想深深根植于他们心中。为他们的工作制定新的奋斗目标、提出新的口号、摒弃一切对战略管理实施不利的旧思想，让大部分人逐步接受新思想的洗礼。企业新的战略规划的实施，在一开始必然会受到很多人的质疑，作为企业的一项职能战略，财务战略管理实施的效果直接影响到现代企业整体战略目标的实现和实施。严重的还将影响到企业的生存与发展，如果企业员工并未充分认识到新战略的重要性，那么企业的财务战略管理就无法得到更好的实施与支持。因此，在启动阶段，必须从思想上对广大员工进行动员，在企业内部创建新的企业文化环境，使员工认识到战略管理实施的重要性、紧迫性、必要性，踏踏实实干好本职工作。
(二)财务战略管理的计划阶段在财务战略管理的计划阶段，企业必须充分考虑企业所处的生命周期，分阶段实施财务战略管理。在每个不同的战略实施阶段要制定出分阶段目标时间表，并对各阶段的目标进行全面安排、统筹规划，并通过滚动式的计划方式对近期目标和远期目标进行详细地制定，在每一阶段执行完成后要进行总结和汇报，并根据完成的情况、完成的进度制定出下一阶段的实施计划。一定要保证各阶段的实施密切相连、有条不紊。
(三)财务战略管理的运作阶段在企业战略的实施与运作阶段中，不仅需要前期制定的财务战略和计划作支撑，还必须根据实际情况对企业内部各相关方面进行调整、改变，使企业内部环境能够配合财务战略的实施。例如：企业战略的领导思想、企业文化的建设、企业内部财务结构的变化与调整、企业各职能部门之间的信息沟通、企业完善的奖惩机制等。这些都是保证企业财务战略得以顺利实施的有效措施。例如：由于在实施企业财务战略过程中，企业的投资战略的实施很可能会打破传统的、现有的企业组织结构、运作方式、组织规模等，因此，针对这些巨变，企业必须在第一时间快速做出反应，及时调整企业的组织结构、及时完善企业的运作方式，以此来保证企业财务战略的顺利实施。
(四)财务战略的控制阶段对企业的财务战略管理进行控制主要是为了能够实现企业的财务管理目标，并对财务战略实施进行全过程控制，并及时纠正存在偏差的过程与阶段。在企业财务战略实施的过程中，需要在企业战略管理目标的基础上对企业的财务流程实施再造，使企业的财务流程与管理流程进行有机地契合，实现二者的无缝对接，并根据企业的实际情况设计关键的控制点，即：确定企业关键业绩的变量，并以此来应对企业资金来源、去向、时间、资金的回收状况、产生收益的点、企业的投资回报、企业在不同时期的现金流与偿债能力等状况，并对这些点进行重点控制。如果在实施中通过各种复核报告发现了偏差，那么就应该将主要的时间与精力集中在调查产生的主要原因上，并根据情况制定出纠正的措施，这样不仅大大提升了企业的战略实施效率，更有效降低了企业战略控制成本的发生。
二、结束语
总之，随着现代企业之间竞争的日益激烈，财务战略管理的实施对提升企业价值起着至关重要的作用，但是，由于目前我国很多企业还尚未认识到这一点，仅凭借自己的经验主义和主观判断来进行财务战略的决策，不仅缺乏长远性，更会导致我国众多企业在激烈的竞争中缩短寿命，提前退出竞争市场。因此，企业必须正确认识财务战略管理的思想与观念，为提升企业的价值创造条件。
参考文献：
[1]杜耀波.财务战略制定及实施的应用分析—以ABC公司为例[J].财政监督,2013
摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。
关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：
第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。
第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献：
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
关键词：企业；战略财务管理；财务战略；全面预算管理；绩效评价
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-02
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，现代企业经营环境也发生了日新月异的变化，传统的财务管理模式已经不能够满足现行企业管理的需求，很大程度上制约了现代企业诸多管理的顺利高效开展。为此，这就需要结合现行企业管理的发展需求与特点，在传统企业财务管理的基础之上，将企业战略与财务管理有效的融合起来，构建新型的战略财务管理，企业战略财务管理的产生大大提高了企业管理水平，进一步推进企业战略目标顺利实现，为保障企业经济水平的可持续提升奠定了坚实的基础。
一、企业战略财务管理的涵义
战略财务管理是企业战略管理的重要组成部分，该管理为推进企业财务管理的顺利开展发挥着至关重要的作用。财务管理隶属于企业职能管理，企业战略财务管理是企业财务管理发展到一定程度的必然趋势。企业战略财务管理是以企业战略管理为指导思想，通过综合战略的高度、收集、加工以及企业各方面的经济信息，实现对企业资金等财务资源的合理配置和优化，进而，协助企业高层管理者做出有效的决策。总结来说，企业战略管理是现代财务管理的一次创新与完善。
二、企业战略财务管理的特征
与传统企业财务管理相比，企业战略财务管理具有较大的优越性，并且，还具有独特的四点特征，即综合性、长期性、动态性以及外向性。
首先是企业战略财务管理的综合性特征。综合性又称之为整体性或者全局性，其综合性主要表现在财务战略与其他企业职能战略相结合，共同构成企业的整体战略，通过实现企业各职能部门协调一致最大程度上发挥其应有的作用，确保实现企业的总体战略目标。现阶段，我国各企业正处于竞争日益激烈的市场之中，再加上，现行企业战略财务管理理财环境的复杂多变，因此，企业战略财务管理只有切实综合性进行管理，才能够保障充分发挥自身职能，以指导、协调和控制企业生产经营各项活动顺利有序开展。
其次是企业战略财务管理的长期性特征。长期性是企业战略财务管理的核心特征，该特征立足于企业长远发展的目标基础之上，以战略管理为导向，通过不断强化企业财务决策者的战略意识，力求制定出长期财务战略的规划和预测，确保充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，不断推进我国企业的进一步强大与发展。
再次是企业战略财务管理的动态性特征。伴随着我国社会经济的不断发展，企业也发生着不断发展与壮大，再加上，经济体制环境的多变性，因此，导致传统的财务管理战略不能够满足现行企业的需求。企业战略财务管理将能够伴随着企业的发展，根据企业财务管理的需求发生着不断的调整与完善，即当企业环境发生较大变动时，企业财务战略随之做出有效调整；当企业环境发生较小变动时，企业财务战略对行为起着指导性作用。
最后是企业战略财务管理的外向性特征。随着全球经济一体化、市场化以及信息化进程的不断加快，给予我国现行诸多企业带来了极大的机遇，同时，也面临着严峻的挑战，尤其是企业外部环境、内部条件以及经营目标三者的平衡关系逐渐被打破，严重制约了企业的可持续发展。企业战略财务管理将企业与外部环境有效的融为一体，并不断加强企业对外部环境的应变性，并且，根据企业的需求与特点，及时调整企业财务战略结构，切实不断提高企业的市场竞争能力。
三、企业战略财务管理的目标
企业战略财务管理目标是企业财务管理中不可或缺的一部分，该目标的制定和实施有助于企业各项财务资本和知识资本共同创造资本收益，进而，达到财务资本和知识资本的效用最大化和企业经济效益价值最大化。一般情况下，现行企业战略财务管理目标应包括三个方面，即战略财务管理应实现人力资源效益最大化、战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造以及战略财务管理应实现企业社会效益最大化。
首先是战略财务管理应实现人力资源效益最大化。人力资源是企业战略的核心内容，人力资源使用的高效性直接关系到企业的可持续发展。现阶段，我国大部分企业尚未充分的认识到企业人力资源的重要性，为此，难以充分调动企业员工的积极性与创造性，因此，这就需要我国现行企业树立起人才资源效益观，采用合理的设计管理报酬契约来有效监督和激励相关人员，切实保障实现人力资源效益最大化。
其次是战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造。核心竞争力直接关系着企业的发展。一般情况下，现行企业将其核心竞争力划分为两部分，即财务核心竞争力和技术核心竞争力，一方面是财务核心竞争力，科学、合理的投资决策、资本结构决策以及营运资金决策最大程度上决定着企业的核心竞争力，而强大的财务核心竞争力有助于确保企业盈利能力可持续进行，因此，应采取有效措施不断加强企业核心竞争力；另一方面是技术核心竞争力，正确的研发决策和技术更新决策决定着技术核心竞争力，技术核心竞争力对于不断提升企业盈利能力也起着非常重要的作用。综合以上两种核心竞争力共同决定着企业的综合竞争力。
最后是战略财务管理应实现企业社会效益最大化。伴随着我国社会经济的不断发展，其社会效益在企业中产生的重要性越来越突出，尤其是社会效应对树立企业良好的社会形象起着不容忽视的作用，因此，企业在实现经济效益价值最大化的同时，应切实兼顾社会效益，采取有效措施保障营造出企业经济效益和社会效益双赢的良好局面，进一步推进我国企业的可持续发展。
四、企业战略财务管理内容研究
1.营运资金管理
关键词：企业；战略管理；人力资源管理
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变，人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。
参考文献：
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素
即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。
6个关键成功因素
基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：
领导和管理
企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合
ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。
项目管理
称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
组织文化与新系统保持一致
ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术
行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持
来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。
中国企业对关键因素的认识
IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。
被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。
在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素――管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。
关键词：绩效管理；战略目标；管理工具
一、绩效管理体系整体建设
绩效管理体系是一个系统，必须从整体上把好关才能实现它的整体效应，因此，企业应该注重绩效管理体系的战略导向性和系统循环性两方面。只有从这两方面出发，才能从根本上改善该企业绩效管理体系存在的基本问题。
（一）注重绩效管理体系的战略导向性
根据绩效管理的战略导向原则，科学的绩效管理应该注重企业战略目标与部门和员工个人目标的结合，在对企业战略自上而下分解的基础上制定绩效计划，将企业战略目标层层分解到部门和员工个人，使其明确自身目标对于实现企业战略目标的重要性，从而加强绩效管理对企业战略的保障作用，最终实现企业战略与绩效管理的联动。
（二）注重绩效管理体系的系统循环性
根据绩效管理的系统循环性原则，科学的绩效管理体系应该是一个循环系统，它包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个环节，缺少任一环节的绩效管理都是不完整的。例如，现实中很多企业的管理者将绩效考核视为绩效管理，这是极不合理、不科学的，这绝不可能有效达到绩效管理的最终目标。
二、绩效管理体系流程建设
在以上两项全局性改进建议的指导下，笔者进而从绩效计划、绩效计划实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个方面提出绩效管理思路，以帮助企业更好地改善现行绩效管理体系。
（一）制定科学的绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一环节，它是绩效管理体系科学的关键，主要可以从以下几方面做起：
1.计划应拥有适当的弹性。在绩效计划的实施过程中，管理者应当会根据情境的需要适时地、适度地调整绩效计划，而调整的难易程度及效果取决于原绩效计划的灵活性。但是并不是说灵活性越大，越容易调整，调整效果会更好，有时灵活性太大，反而更加难以调整。
2.计划制定应由双方共同参与。知识经济时代，组织结构逐步倾向于扁平化，学习型组织日益成熟，这逐步体现了“员工参与式管理”的重要性。绩效计划的制定过程应该是一个双方共同参与的管理过程，只有让员工参与到计划的制定过程中来，才能让全体员工全面认识绩效管理，才能让其明确组织管理目标和工作重点，从而提高工作积极性和工作满意度，进而实现绩效目标。
（二）构建合理的绩效考核体系
绩效考核是绩效管理最重要的一环，合理的绩效考核体系是绩效管理体系科学的保证，而构建科学的指标体系是绩效考核体系的重点。
（1）企业应形成清晰的企业绩效指标体系架构。就指标层次而言，它包括企业级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标三个层级，它们至上而下层层分解，相互支撑，形成对企业战略目标的有效分解，促进企业战略目标的实现；就指标类型而言，它一般包含工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三类。它们全面衡量了员工绩效的产生过程，且彼此之间相互驱动，形成了全面、有效的绩效评估体系。
（2）企业应该建立明确的绩效指标分解过程。第一，由上一步骤建立《企业关键绩效指标库》，并对企业级绩效指标分解，形成部门级指标。最后，企业应该构建动态的绩效指标体系管理机制。随着企业规模及经营方向的改变，企业的绩效指标体系也应适时地调整，以更好地实施绩效管理。
三、构建绩效反馈机制的良好基础
绩效反馈机制的构建需要良好的基础，企业可以从以下两个方面做起：
（一）提高管理人员的反馈面谈技巧
企业可以对部门负责人进行相关的面谈技巧培训，例如，聘请相关专家对部门负责人集中讲授面谈技巧（表达技巧、倾听技巧情景选择技巧等）。
（二）改善组织中存在的“哑效应”现象
改善组织中的“哑效应”是构建有效反馈机制的有效措施，而改善组织中的“哑效应”现象必须从组织、管理者和员工三个层面着手。从组织层面来看，企业可以通过营造良好的反馈文化和建立有效的反馈系统，以此创造良好的反馈沟通氛围；从领导者层面来看，企业可以通过强化管理者绩效与下属关系的关联度，以此促使领导者加强对负面信息有效反馈的重视、改善自己与下属关系的质量；从员工层面来看，企业可以通过组织员工参加相应的培训，以此提高员工处理信息的能力、端正对待负面信息的态度。
四、加强绩效结果的全面应用
