时间：2024-02-28 14:34:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略实施管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、医院财务战略思维的概论
财务战略是医院实现最终战略目标的重要因素，是推动医院发展的动力。因此，医院财务战略应该和医院发展战略保持一致，实现平衡发展。医院财务管理者应该从财务的角度着手，筹备医院资金，综合医院的各方面需要使用资金和投放资金的项目，合理分配医院的收益。
医院财务战略是把战略理论知识运用到实际的财务管理中，并且在此基础上进行不断的延伸和改善。各大医院为了保障各部门的资金流动的均衡性，实行医院财务战略促进医院有序、稳定的发展趋势，提升医院财务管理的竞争优势。医院财务战略关注的重点对象是资金的流动性，它具有创造性、全局性和长期性的特点。
二、运用财务战略思维提升医院财务管理的策略
（一）投资战略
医院在运行中会进行再投资活动，投资项目的选择和决策者的战略思维有着紧密的关系。目前我国医院在进行投资活动规划时，要根据全年的投资计划来进行合理分析，特别是大型的公立医院，对医疗设施、基建项目的信息化建设和落实方面都非常重视。因此，为保证投资战略的实施，财务管理人员应该遵循适量和适时的原则，通过周密的调研，把有限的资金投放到最需要的项目中，确保投资效益。同时，医院的投资要灵活多样，要根据卫生行业的变化、政策环境的变化和医疗科技的发展等条件，进行要适度调整。
（二）筹备资金战略
这一战略的实施就是要依据医院内部环境的发展趋势以及实际状况，以便于更好的完成医院整体战略的目标，对医院筹集资金的结构、原则、目标、方式和渠道进行谋划。我国宏观经济环境的变化，使医院筹集资金的战略也由原来的急速扩张型转变为稳步增长型。而医院的筹集资金的战略要依照稳定合理、低成本的原则。我国医院筹集资金的形式主要包括，一是信贷融资。医院可以通过金融机构或者商业银行的信贷资金，确保医院的流动资金正常运转，利用财务杠杆的作用控制医院和相关企业的资金来往。为保障医院的资金流动速度，可以向商业银行申请流动贷款，防止医院资金出现周转问题。二是医院内部积累。医院要不断的提高平稳经营，提高医院的经济效益，就要保持好自我积累能力和资产运营效率。建议医院可以不断的使医院的医疗服务和技术水平得以提升，合理控制医药收入格局，使患者的平均住院周期得以缩减，使得医院的病床周转率提升。三是国际融资或者国内社会资本的涉及。在党召开十八届三中全会中，提出了相关于医改的政策，因而医院要调整医院内部和总体的发展策略，有实力并且基础较好的医院要和国际财团或者是国内的民营企业相互合作，利用外部的资金来扩大规模，推动医院的发展，为人们就医提供更好的条件。
（三）营运战略
医院营运战略包括医院的重大营运资金策略和相关业务形成长期的商业信用关系、医院的内部控制结构建设等。高效的管理营运资金是医院为在医疗行业中保持优势的必要条件，是医院提升内部财务管理效率和质量的重要内容。营运的资金过高就会使医院资金使用率较低，营运的资金过低就容易使医院正常运转出现问题。只有充分发挥营运战略的管理优势，才能把握好医院长期发展个短期经营的关系，实现医院资源的优化配置。因此，一方面医院要在健全内部控制系统，在进行资金验收保管、财产流动管理等环节时都要进行集中管理、统一领导，这是医院实现营运战略的根本条件。另一方面实现营运战略的重要途径是形成医院财务部门科室独特的文化风格。科室文化是医院营运管理的实践产物，因此，医院财务部门要制定符合科室具体情况的发展目标，要制定推动医院财务管理目标的有效措施。
（四）利益分配战略
医院的利益关系涉及到员工、政府和患者。从财务战略思维的角度上看要采用可以推进医院可持续发展的分配战略，从医院外部利益分配上来看，患者的就医费用、医疗报销比例都是执行国家相关政策的。所以，从财务战略观念的角度上看待医院的利益分配，主要是对医院内部的利益进行分配和规划，同时这也是平衡员工利益和医院的利益、平衡医院外部的利益分配的重要依据。针对这种情况，一方面医院在平衡内部利益时，要建立绩效考核制度，其中包括了医疗服务和责任心、工作量、质量和执行度等指标。另一方面可以建立全方位、多维度的综合分配体制，使外部利益和内部利益做好平衡，使员工的利益和医院的利益、医院与患者的利益、政府的利益互相之间达到和谐统一，使医院能够健康可持续的发展，确保社会各阶层可以互利共赢。
【关键词】 财务战略;财务战略管理;价值创造;财务战略实施
一、基于价值创造的财务战略、财务战略管理的含义
近百年来,财务管理作为一门独立的学科,在企业管理中始终扮演着重要角色。随着经济的发展和改革的深化,财务管理的作用在企业管理中更是越来越显得重要。现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战,从而将其推进到新的财务管理阶段,即由传统财务管理上升到财务战略管理阶段。财务战略管理是在新时期条件下对财务管理活动的客观要求,是战略理论、财务管理理论和企业理财环境综合发展与共同作用的必然结果。
财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后,针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。财务战略管理就是对这套系统的方案进行制定并保证其有效实施的过程。基于价值创造的财务战略管理模式可以定义为以企业价值最大化目标为出发点,企业价值评估为基础,价值驱动因素为核心,通过投资活动、经营活动和融资活动的财务管理循环以及价值规划、价值控制、价值评价等财务管理职能进行企业价值创造,实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。从企业价值创造的角度出发财务战略管理可以理解为:企业为了实现价值创造而选择的投资、筹资、股利分配等经营活动,以及在实施这些活动中怎样展开竞争已实现企业价值创造的最大,由此决定企业价值创造的基本模式和潜力。
二、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建思路
(一)确立财务战略实施原则
1.切实性原则
企业是在开放环境下运行的组织,财务战略管理体系的设计必须建立在对内外环境进行分析、预测的基础上。 因此,必须要明确企业的现状,分析企业的优势与劣势,以确认企业目前的机会和威胁,才能保证财务战略实施的有效性。
2.整合性原则
财务战略管理体系是一个完整的系统,其中的各个层次和模块不允许相互脱节,必须做到前后如一,力争在实施过程中发挥整个系统的最大效力,实现价值最大化的增长。
3.权变原则
由于客观环境变化具有不确定性、预测的不准确性,因此企业财务战略管理体系应该能够随着环境的变化而变动,财务战略的实施也要能随着进行相应的变动,以达到实现价值创造的目标。
(二)确定财务战略目标
企业财务战略目标是其一系列战略举措的基本前提,是指按照企业总体战略的要求,综合运用各种价值管理手段及财务资源以降低融资成本,改善投资决策,合理赚取与管理利润,确保企业管理者目标与投资者目标的最佳平衡,实现企业整体价值优势持续稳定增长。
(三)强化财务战略思想
在日益纷繁的市场经济环境中,企业必须要有自己恒定的价值追求,能准确地找到有用的信息,确立合适的经营理念,对企业资源进行有效地整合,谋求整体价值最大化。因此,要有效实施财务战略管理,就必须强化财务战略思想。
(四)树立持续创新理念
创新与竞争优势相互促进,没有创新就没有竞争优势的形成,没有竞争优势的形成与保持的愿望,也就没有创新的动力。创新是企业持续存在和发展的动力之源。要将企业的财务战略有效运行下去就必须要有竞争优势,这就意味着企业只有不断地创新思想、创新举措,才能创造更多的竞争优势,实现企业价值的增加。因此,企业必须树立持续创新的理念。
三、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建
对企业价值以及价值管理进行研究分析之后,在借鉴企业价值管理框架的基础上,从四个层次来分析构建基于价值创造的企业财务战略实施框架,该框架由基础层、目标层、联结层和运行层构成。通过实施框架的建立不仅可以有效地解决财务战略实施过程所存在的有关问题,而且能保障制定的基于企业价值的财务战略有效实施,最终实现企业价值增加的目标。
(一)价值创造型财务战略实施的基础层
这个层次的重点是支撑财务战略的实施,其目标是为财务战略实施营造良好的氛围和有效投入财务战略实施的各种资源。这一基础建设是一个长期的过程,它在企业财务战略实施中起着极其重要的作用,合适的企业基础建设起支撑作用,传统的基础建设不仅不能支持新财务战略的实施,甚至还会阻碍战略的有效实施。因此,在制定、实施新财务战略的开始,就应该改善企业的基础建设,才能有效地支持财务战略的运行。影响企业财务战略实施的基础因素有很多,有外部的、内部的,有硬性的、软性的。企业在这一层次的建设中要找出财务战略实施各方面的支撑因素,从领导支持、战略沟通、治理结构、企业文化等多方面建立起强大的支撑层,为价值创造型财务战略管理的成功实施提供必要的保障。另外,这个层次是一个长期的过程。企业文化的建设和公司治理结构的建构是一个长期而动态的过程,领导的支持和战略沟通也是长期互动的过程。因此,这个层次需要投入大量的时间和资本,不能因为过程的艰巨而半途而废,基础层一旦做不好,整个财务战略实施就会受到影响,甚至得不到实施。
(二)财务战略管理的目标层
目标层是整个财务战略管理体系的核心和出发点,通过建立财务战略的目标来反映企业真正想实现什么,从而实现对企业财务战略目标的理解。企业价值最大化是基于价值创造的财务战略管理的目标,也是企业价值管理倡导者提出的核心理念。为了使企业的相关业务层,更有效提高企业价值,以达到企业价值最大化这一最终目标,首先要在企业内部,清晰、准确地阐明企业价值的内涵,通过建立财务战略实施的目标来反映企业真正想实现什么,从而达到理解企业财务战略的目标。这个层次的目标是企业价值创造,即最大限度的增加企业的价值。
(三)财务战略管理联结层――价值创造的驱动因素
联结层是用来联接目标层和运行层的,其目标是实现企业价值目标,指导运行层顺利的运行。为了消除传统的目标层和运行层互相脱节的现象,建立连接层以有效联接目标层和运行层。这个层次需要部门间的大量互动工作,以实现目标层和运行层的有效联接。但这个层次应在短时间内形成,以免耽搁财务战略的运行时间。另外,价值驱动因素是变量而非固定不变的常数,与其相关的标准即为主要绩效指标,需要从以下方面来考虑:第一,价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来;第二,价值驱动因素的确定和衡量应该使用财务与经营两方面的绩效指标;第三,价值驱动因素还应该考虑持续发展能力。
(四)基于价值创造的财务战略管理的运行层
运行层是财务战略实施运行中最关键的部分,是基于价值创造的财务战略实施框架的关键层次。这一层次的关键是顺利实施既定的财务战略,保证企业财务战略目标的顺利实现。财务战略的目标是企业价值最大化,因此,建立“基于企业价值创造的运行过程”是本层的重点,保证使运行层的运行真正达到企业所要的目标。此过程需要一个较长的形成期。这个层次有两个主要的部分:预算和评价。这两部分是财务战略实施中不可缺少的关键环节。
1.基于价值创造的财务预算
财务预算是计划和控制的基本手段,是一种有效的财务战略管理方法,基于价值创造的财务预算是加强企业全面、全过程的经营理财管理,而不仅仅是财务预算本身的管理。企业要以价值为导向,运用现代管理理论和方法,在科学经营预测与决策基础上,对企业资金的筹集、使用和分配等财务活动所进行的计划、组织、调控和分析,使资金能按照预定的财务战略计划流转和运动,实现企业财务战略目标的有效管理机制,是集战略思想、目标思想、系统思想和人本思想于一体的综合性管理。
财务预算管理既是管理控制的主要手段又是财务战略形成与实施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企业价值导向的预算管理必然会增加企业价值。在资本预算中可以从以下几方面来提高企业价值:(1)提高预算程序的效率。利用信息技术整合企业信息流程达到提高预算效率的目的;从详细地编制与反馈转向只关注关键数据,在减少工作量的同时增强了工作的有效性;减少完成预算所需的资源,可以直接降低成本费用,使节省出管理人员的时间用于更富效率的活动中,从而提高企业的实际价值。(2)提高预算的战略相关性。主要途径是在思想和方法上同时使用财务指标和非财务指标。此外,还要区分经营预算和资本预算的本质,经营预算是维持性的、战术性的,而资本预算是发展性的、战略性,二者的计划方法、理念都应大不相同,资本预算更具战略权变性,而不仅仅是一个财务成本收益的配比问题。(3)提高预算中的预测准确性。有效方法就是将控制职能从预算中剥离,通过科学的模型进行更加准确、迅速和低成本的预测,在此基础上编制预算,同时由于环境的波动性增强,更多企业采用滚动预测方法来及时调整预算。
2.财务战略实施的评价
建立有效的财务战略评价机制是企业财务战略管理过程中必不可少的一部分,它利用财务战略实施的效果,并结合企业预算,同时在财务战略评价的过程中不断修正评价指标,以促进价值创造,达到企业价值最大化的目标。合适的财务战略评价体系的构建是企业实施财务战略管理,实现价值创造最大化的有力保障。
在分析经济增加值(EVA)和平衡计分卡的基础上,可以确立“一个中心、四个层面”的评价模式。“一个中心”即是以“企业价值最大化”为中心,“四个层面”是把业绩评价指标分为财务指标和非财务指标,其中财务指标占一个层面,指标的选取应用EVA,非财务指标选三个主要层面,则选用“平衡计分卡”的非财务指标:顾客层面、内部业务层面、学习和创新层面。在EVA和平衡计分卡联系使用中,财务层面是其他三个方面的出发点和归宿点。其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上,其他三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样便可帮助管理者认识到:平衡计分卡上的各项指标是用来确定方向、集中力量、揭示问题以及发现机会的,绝不能成为企业行动的最终目标,企业所有行为的最终目标都是为了EVA的增加;而平衡计分卡是帮助管理者选择能使EVA增加具体策略的有力工具,将组织高层战略目标转化为具体目标,这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长这个总目标服务。此外,企业还应该根据自身条件制定不同的财务评价指标,进行绩效评价。如果企业通过提高顾客满意度、改善内部业务绩效和增强创新能力促进了企业的经营绩效,但是却不能反映为企业价值的增加,企业管理阶层就应该重新检查自己的战略是否正确。
【参考文献】
[1] 徐鸣雷.基于价值的财务战略管理研究[D].大连理工大学博士学位论文,2005.
本文着重分析了公司战略与项目管理之间的关系，通过探析两者的内在联系，提出了项目管理与公司战略相结合的具体措施，解决了项目管理与公司战略的矛盾，为公司发展提供了新的思路。
关键词:
公司战略;项目管理;协调;措施
引言
公司战略是公司发展的方向，而项目则是公司发展的动力。两者既可以联系统一同时也需要划分界限。在公司战略实施过程中，项目管理是其保障，如何把握两者的内在联系辩证统一促进其有机契合是每个公司都值得思考的问题。鉴于此，本文通过对研究分析，重点探讨了基于项目管理的公司战略实施。
一、公司战略与项目管理的联系
公司战略在公司发展过程中起着至关重要的作用，是实现公司稳定发展的目标规划。而公司项目则是公司发展源源不断的动力，是公司战略实现的具体载体。由此可见公司项目是公司战略有效实施的保障，因此将项目管理与公司战略良好的结合能够促进公司快速稳定的发展。
二、公司项目管理体系的构建
公司项目管理概念最早提出是基于项目型公司在实施项目过程中制定的“配套式管理模式”，但是随着时代的不断进步，项目管理已经不仅仅局限于公司项目长期性的管理规划，而是逐渐向公司其他活动延展，久而久之就构建起了一定的项目管理体系，具体包括以下几点。
(1)建立公司资源库。
在公司发展过程中，资源作为主要的约束条件，解决资源问题是每个公司都会面临的问题。因此为了契合公司战略的实施，在项目管理中首先就要建立起评审公司资源详情的资源库，这样的措施为公司进行自我诊断提供了便利。
(2)工作程序标准化。
公司战略既有长期战略同时也有短期战略，但是无论哪种性质的战略都需要按照已定的程序有条不紊的进行。因此在公司项目管理中，工作程序标准化是解决项目实施与公司战略矛盾的有效措施。
(3)组织结构扁平化。
在项目管理中应当采取矩阵式的组织结构，各个项目之间应该形成良好的沟通机制，从而处理好项目间的矛盾，促进企业文化由阶级文化向团队文化的转变。
(4)责权的分配和界定。
在公司管理中，责权的分配和界定是保证公司正常运营的关键，因此在项目管理中也应当注重责权的分配和界定，要以权责对等，明确目标为原则，合理分配项目主管与部门主管间的权利。
三、公司战略的特征
公司战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如:发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此公司战略的特征也具有普遍性，即公司各种战略特性的综合化外显。经过总结得出公司战略的一般特征如下:
(1)整体性。
根据战略的概念就可以理解，公司的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待公司的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
(2)长期性。
公司的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要公司员工要有锲而不舍的公司家精神，也需要公司员工的共同努力。这就决定了公司战略的长期性。
(3)适应性。
战略的适应性也可以称作为调整性。公司在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是公司内部的(如资金问题)，也有可能是公司外部的(如经济危机)，总之这系列的事故都会影响公司的发展方向。当面对这些事故的时候，公司管理者会通过对形式的判断从新制定或调整公司的发展战略，这就是公司战略所具有的适应性。
四、基于项目管理的公司战略实施策略
1．公司战略管理原则
(1)顺应形势的原则。
正所谓顺天者昌，在公司战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证公司战略的科学性。
(2)全程监控管理原则。
对公司战略的监管工作是公司战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的公司战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在公司战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。
(3)全员参与原则。
对公司战略的落实少不了公司组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让公司全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。
(4)反馈调整原则。
随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得公司既定战略与实际形势相悖。
2．公司战略实施过程
(1)首次确定公司的发展宗旨、战略目标。
这一步是基于公司管理者对公司发展前景的初步判断，这样的判断是公司管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为公司发展方向的从新思考提供了思路。公司各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
(2)经济环境的分析。
这里所说的经济环境就是常说的公司外部环境即宏观环境其主要分为三个大的部分:整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，公司才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目:①对政治环境的具体分析。由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求公司在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。②对法律环境的准确把握。法律是约束社会公民与社会公司最有效的武器。一家公司的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家公司的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免公司走上歧途。③对技术环境的透析。当今社会公司发展离不开技术的支持，没有技术支持的公司，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在公司竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策;以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于公司对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
(3)对发展机会和发展威胁的具体分析。
在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。公司通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求公司决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
五、结言
综上所述公司战略的有效实施，离不开项目管理，而公司战略的制定又需要结合项目管理细则慎重考虑发展方向，一言以蔽之项目管理的公司战略实施能够有效的提升公司竞争力，从而稳定公司的发展。
作者：赵玉臻 单位：青岛科技大学经济与管理学院
参考文献:
［1］(美)罗杰．A麦凯恩．博弈论—战略分析入门［M］;机械工业出版社;2006(5)
［2］符定伟、毛晓明、戴波;跨国公司中国攻略［J］;机械工业出版社;2012(10)
关键词：企业；运营管理；战略选择；环境
1运营管理及战略研究概述
1.1运营战略决策
所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。
1.2运营战略决策对企业管理的重要性
第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。
2企业外部环境分析
任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。
2.1政治与法律环境
政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。
2.2经济环境
企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。
2.3社会环境
社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。
2.4技术环境
企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。
3企业内部环境分析
企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。
4企业运营管理战略的选择和实施
4.1企业运营管理战略的选择
企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。
4.2企业运营管理战略的实施
第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。
5结语
企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。
参考文献
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关键词：地勘单位；集团战略；战略管理
中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）25-0133-02
高度专业化、相关多元化和无关多元化是企业未来发展战略的三种类型。就地勘单位来说，专业化程度比较高、产业重复度高、复制程度强，为地勘单位对下属单位实施集权式管控提供了可能性。
1 地勘单位建立集团管理已具备基本条件
（1）从现代管理体系发展的趋势看，管理体系的职责分工越来越细，为地勘单位推行集团化管理提供了可靠的保证。采取何种集团管控模式要依据集团所处的外部环境、内部能力，以带来价值最大化为标准，带来超额业绩效应为目的，实现组合价值。脱离现实状况的集团模式将是空中楼阁，可操作性不强。在具体操作中，受到管理资源的限制，一些跨区域地勘企业，就要求在一些规模较大的全国性布局的项目上，适当授权，形成三级管理体系，来更好地适应复杂多变的外部环境。
（2）现阶段地勘单位的发展态势需要集团化管理。地勘单位专业化程度比较高，要做强做优、提升产业层次、提高技术含量、打造具有一流竞争力的地勘队伍，就企业管理来说，需要重点做好战略管理、财务管理、资源配置、信息化建设和风险管理等方面的工作，要做好这些工作，就必需加大推进地勘单位的集团化管理。
（3）财务管理以集团为中心已成为企业发展的共同选择，也是地勘单位的必然选择。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，经营环境复杂多变，风险越来越大，作为财务管理必然要有全局性。财务管理是企业管理的核心，发挥集团财务管理的优势，降低风险，合理投资，将资金的使用价值充分发挥出来。
2 扩大集团管理优势，提升地勘单位的核心竞争力
（1）集团管理有利于充分发挥战略管理的统领作用，进一步加快整合资源和突出主业。围绕地勘单位的经营中心，正确定位，建立一支适应单位发展战略需要、年龄结构合理、层次结构清晰、专业结构配套的人才与技术队伍，在核心业务领域形成人才与技术优势。作为履行规划与监控职能的集团，对下属地勘单位进行人力资源监控时，使知情权、建议权、决策权、审批权有效执行入手，实现集团从上到下的管理与监督，从共性到个性的统筹兼顾，从而满足集团人力资源管理应用的实践需要。
（2）集团管理有利于引导鼓励地勘单位开展国际化经营，增强国际竞争力，实现矿业开发“走出去”战略的贯彻执行。当前及今后一个时期，矿业在经济和社会发展中的基础地位不会改变，世界经济对矿产品的依赖不会改变。鼓励和推动地勘单位开发境外矿业投资，是当前深入经济发展和投资主体自身发展的必然选择。现阶段，只有依靠集团管理的优势，抱团发展，通过培养国际化专业人才，进一步建立健全国际化管控风险体系，打开境外市场，才能提高境外投资的可能性，降低投资风险，争取优质矿权。
（3）集团财务管理有利于资本经营的有效实施，减少存量资金的占用，盘活闲置资产。通过建立集团财务管理中心，完善组织机构，明确管理职能。财务管理要发挥好资本运作、会计核算、预算控制、成本管理的独特作用，组成部分要各负其责、互相监督。建立“三统一分”的集团管理运行机制，变目前的报账型财务管理为决策型财务管理，真正实现下属地勘单位的财务机构统一、财务人员统一、资金运营统一和经济核算分离。
（4）集团管理有利于加强内部整合，促进资源优化配置，提高集团的管控能力。集团化管理能通过整合人财物资源，优化资源配置，提供集团管控能力，形成资源共享、信息互用、提高产业集中度，对大型项目能形成协同效应，在人财物方面统筹安排，合理调动，减少相互竞争与重复运行成本，保证项目的最大效益。
（5）集团管理有利于借助信息技术手段，实施集团管理信息化与现代化水平，实现精细化管理。并结合地勘单位的实际情况，特别是当前各项基本业务流程，推广规范统一的业务流程以及在同一网络服务平台的管理软件，推进集团资源的有效组织和管理，提高集团的市场反应速度与能力、集中统一管控、降本增效和服务质量水平。同时实施集团管理软件还能为摸清集团资产使用状况和人员基本信息情况提供可靠保证，为剥离不良资产和注入优良资产提供机会和工具。
（6）集团管理有利于加强风险管理，增强企业风险的管控能力。建立全面风险管控体系和工作机制，切实抓好立项、筹资渠道和全过程管理的三个环节，发挥集团公司的统领作用，充分利用好自己的资源优势和勘查工程施工技术优势，将产业结构调整同区域经济发展、盘活存量资产同投入增量资产、重大项目投入同分散小项投入结合起来，健全重大风险监控机制，进一步完善重大决策、重大投资、重点财务和工程施工等高风险领域的内控制度和工作流程。
3 结语
在地勘单位执行集团化的过程中，还有许多未涉及到的工作，但其核心工作就是根据发展战略、业务发展、管理资源等情况建立统分有序、权责匹配的管理体系，解决“一抓就死、一死就放、一放就乱”的项目管理局面，建立起功能明确、运行高效、治理完善、监管有力的管理体制和运行机制，保证集团优势的高效发挥，大力提高地勘单位的竞争力，实现社会效益和经济效益的双丰收。
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【摘要】企业要加强和改进管理，一方面要放眼长远，实施战略管理，统筹谋划企业长远发展。另一方面要立足于当前，不断加强管理。本文，力图从宏观企业实施战略管理的理论研究与实践的结合上论述，并强调了微观企业不断加强管理重要作用。
【关键词】企业战略，原则，企业管理，管理目标，物料管理
一、对企业战略管理内涵的理解
笔者通过学量国内外企业管理教材认为：企业实施战略管理也是随着时间推移和战略管理理论的发展而不断的发展。加强对企业战略管理国内外理论发展的了解和研究，这有利于对企业战略管理的理解和应用。1965年，美国著名管理学家安索夫根据他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT方法。SWOT方法的应用前提是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考查这些业务领域是否适合企业在集中经营，能否建立持久的竞争优势。1980年，波特出版了《竞争战略》一书，提出行业内5种竞争力战略模型，5种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率。以明茨伯格为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。他修正了这种看法，认为由于真实世界的不可预测性，低层管理者在战略制定的过程中也发挥了重要作用，战略可以从组织的基层涌现出来，并没有任何预先的意图。他认为战略必须随环境而变化，战略可能自发形成，他以本田进入美国摩托车行业的案例说明战略并非一成不变，也不完全由最高领导层的人士所决定。1989年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们共同的著作《为未来而竞争》出版了。他们认为，传统的战略规划模式试图要在内部资源、能力与外部环境造成的机会和威胁之间获得一种匹配，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会，这是一种静态的战略管理模式。笔者认为：国外管理学家对企业战略管理的定义都具有一定的科学性。这些国外著名经济管理学家的经典论述，对指我国企业进行战略管理具有重要的指导意义和作用。作为企业管理人员，在实施企业战略，一方面要认真学习国外经济学家关于企业战略的管理理论；另一方面要认真总结我国在企业战略管理过程中的理论，来指导企业战略管理的实践，这是非常重要的。
二、对企业战略管理原则的掌握
企业战略管理是企业总体发展，长期经营规划追求目标和实现企业长远发展目标所采取的一系列管理措施和手段的整体策划。因此，笔者在长期的企业管理工作中，加之学习和掌握的企业管理理论知识，深刻感觉到：企业要实施战略管理，实现战略管理目标。要在指导思想上遵循企业战略管理指导原则。用企业战略管理原则来指导和要求，来设计和谋划企业战略管理。一是全局性原则。企业战略的全局性原则，主要表现在四个方面，1.企业战略应和世界的技术、经济的发展趋势相一致。2.应和国家的政治、经济、文化发展趋势相一致。3.应和本行业的技术、经济的发展趋势相一致。4.应和本企业的发展趋势相一致。企业战略管理要立足于从企业发展全局出发，没有全局观念，制定的企业战略不会具有科学性。二是未来性原则。制定企业战略的目的，就是要使企业在未来几年的竞争中生存发展得更好，因此企业在制定战略时，就必须对未来几年企业外部环境及内部条件的变化做出预测，成功的战略往往是预测准确的战略。这就要求企业高管及企业管理人员要高瞻远瞩、远见卓识，要博采众长、多谋善断，只有这样才能使企业战略管理具有未来性，超前战略管理控制。三是系统性原则。本钢是我国特大型钢铁联合企业。特大型企业的战略是一个庞大复杂而又统一完整的系统。一般来讲，一个大型企业，其战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级策略。这三个层次在实现战略及战略目标上都不能互相矛盾，要做到同步化及协调化，这就是企业战略的系统性。四是竞争性与合作性原则，制定企业战略的目的就是为使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，占有相对的优势。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。但是，企业不只是与竞争对手展开竞争，还要在竞争当中有条件地与竞争对手进行合作，以取得双赢的效果。五是稳定性原则，企业战略必须在一定时期内保持稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。六是相对动态性原则。企业实施战略管理，如果企业的外部环境或内部条件发生了较大的变化，企业战略也必须随之进行必要的调整和修改，因此战略具有对环境的动态适应特点。应当明确：战略管理，稳定性是相对的，动态性是绝对。依据这一原则，企业战略管理应与时俱进，应变调整。
三、对企业战略管理决策科学性与正确性的认识
企业战略管理是一项及其复杂的系统工程。制定的战略管理决策是否能科学，能否正确的超前预测和指导企业充分利用占有资源，使企业外部环境与企业内部条件和企业生产经营发展目标三者有机的结合和统一，这是很重的。企业经营战略的科学性就是战略决策与计划有客观的依据，反映事物的发展趋势，符合客观规律的要求；企业战略管理决策的正确性就是主观符合客观，不仅符合当前实际，而且要尽可能的符合客观实际的动态变化，符合未来的发展趋势。企业进行战略管理决策，必须认真研究客观实际情况，掌握大量的资料、数据、发展动向，环境要求和限制条件。这些资料数据情况，一方面来自企业内部的各种统计报表，定额、标准、文件等；另一方面来自企业外部，即了解国内外政治、经济、科学技术发展动向，了解党和国家有关的路线、方针、政策、法律、法令、规定、规划，调查国内外市场的需求量和供应量，以及发展趋势。只有掌握以上情况，企业才能保证所指定的战略目标、方针、战略和策略，以及战略规划符合实际正确和科学，才能避免盲目和失误。与此同时，企业的高管和企业管理人员要精通企业管理知识，应用现代经济管理方法和技术，来保证战略管理决策的科学性和正确性。
四、实施战略规划，加强企业管理
笔者认为：企业战略是企业面对一个较长时期所制定的规划，在实施中必须把战略目标进行两个方面的分解，即按时间分解——以年为单位和按企业的层次分解。这样企业里的经营单位和战略实施的相关职能部门在整个战略管理期间都（下转41页）
因此，继ERP大潮之后，协同软件进入了快速发展阶段，并已经成为国内企业管理软件市场上令人瞩目的新热点。
鼎
厚积薄发的协同力量
鼎是谁？鼎的前身是鼎捷软件下属的专注于协同软件业务的专案事业群。今年1月份，鼎捷软件成功于深圳创业板上市之后，为了在协同软件领域纵深发展，6月份即将旗下专注于协同软件业务的专案事业群拆分出来成立了鼎信息技术有限公司，并作为其旗下子公司独立运营。
而鼎捷软件前身是2002年初神州数码与台湾鼎新集团合资成立的神州数码管理系统有限公司（DCMS）；且在2002年之前，这只团队就已经为联想集团和神州数码集团的信息化建设服务多年。因此，回溯起来，鼎捷软件的协同软件业务已经有20年的发展历史。可以说鼎虽然是协同领域的新名字，但却是个厚积薄发的“老玩家”。
经过多年发展，鼎已形成了以IBM Lotus Domino作为基础管理平台， WebSphere Portal作为企业门户平台，以自主知识产权的DigiFlow、DigiChannel为流程管理和集成平台的企业级协同解决方案。与ERP等多种应用的有效集成是鼎协同解决方案的最大特色，其应用包括财务报销及预算控制、采购及支付管控、人事流程管理、绩效考核管理、合同管理、手机移动办公、知识文档管理等。
目前已有众多知名企业使用这些系统解决方案有效地提高了工作效率，释放了信息化能量。
下面介绍的就是服装行业的一个典型成功案例。
智慧协同
创立服装行业
信息化标杆
在三十多年的经营沉淀中，伴随着服装业信息化由无到有，从初级进阶至高级，信息化手段不断提升品牌形象的过程中，鼎捷作为见证者和赋能者，协助劲霸男装提升管理水平，树立了其在服装业信息化领域的标杆形象。
服装行业被称之为“永不衰落的行业”，早在几千年以前，“丝绸之路”便是以运送丝绸服装闻名古今中外。服装行业是我国传统行业中较为领先的行业之一，也是市场竞争程度最高的行业之一。同时，服装行业又拥有很多特殊性：价值链长、产品产量大、SKU更新周期快、易受季节影响等等，对于提升管理和营销水准的诉求日益凸显。作为中国男装第一品牌，“专注夹克34年”的劲霸男装在服装行业信息化领域可谓标杆。
而劲霸男装作为知名服装连锁品牌，在全国拥有品牌专营店3000多家，且分布广泛，对财务与业务管控的需求十分迫切。
为此，劲霸逐渐将目光锁定在提升企业协同管理水平层面上，首先着力点就是OA系统。
“2009年，劲霸男装将总部从晋江迁至上海，启动'出江入海'战略，同时引进很多人才，自然而然就带给劲霸男装很大的文化和管理上的冲击，但那时公司连正式统一的电子邮件系统还没有上线。”在描述劲霸男装信息化建设初期状态时，劲霸男装首席信息官林俊用了“原始”来形容，“我们连原材料的出入库都是手工记账。”
为了迎接行业竞争和企业内部带来的挑战，2009年劲霸男装与鼎捷软件开始合作，打造全新协同办公平台，旨在提升企业整体的管理水平。“我们最初的目标很简单，就是无纸化办公，用OA来规范和改变员工的工作习惯。”林俊希望看到的是，员工上班的第一件事就是打开电脑登陆OA系统。2009年9月，劲霸男装协同管理一期项目开始建设，主要完成范围梳理、需求确认、开发上线的工作，共上线了行政办公、人力、财务等基础模块。
随后，为了解决未来集团化管控需要，在鼎捷软件协助下，劲霸男装协同管理项目全面升级，并对一期项目进行了系统的优化。“通过行政办公、人力管理和财务预算报销等模块的集成优化，劲霸男装做到了事前管控和事前审批，建立了一个闭环的系统。”林俊同时介绍道，“举个例子，在固定资产账务方面，劲霸男装存在行政台账和财务账务的差异问题，我们的目标是能够建立固定资产的正确性、集成性和规范性。经过系统升级以后，目前已经可以做到周期性的个人资产盘点和公司资产盘点。”
通过预算管控具体操作方式可以看到，鼎捷软件协同团队有着丰富的与SAP系统集成经验和成熟的集成产品，通过协同与SAP集成方案的确能全面打通企业系统，同样的道理不仅仅应用在财务系统管控，还有采购管控、销售管控、人事管控等等。
2011年，劲霸男装启动了“六纵六横”的ERP项目群，当时同时上线了包括SAP、DRP、CRM、BPM、BI、OA二期等多个项目，并且在一年之内全部启动。
由于项目众多，如何做到项目之间的集成与深化成为了劲霸男装面临的难题之一。通过一系列的夯实平台基础搭建工作，及劲霸男装协同与SAP集成的成功经验，促使劲霸男装进一步实施协同集成与优化。
2012年9月，劲霸男装协同管理启动了第三期项目，推动财务预算的事前管理，同时实现了SAP-HR系统和OA系统的集成，搭建了一个员工的自主服务平台。这个平台上线之后，全国员工的工资和考勤由上海总部统一管理，数据均在总部统一的平台上流转，集团化效果尤为突出。
随后，劲霸男装启动了协同管理第四期项目，目的是将企业的固定资产与SAP系统集成为一个一体化的平台，做到集团管控一体化、可控化，管理过程可跟踪化。
“小步快跑，逐步聚焦”，是劲霸男装建设企业协同系统的原则。就好比和鼎捷软件的合作，逐步展开、逐步信任、逐步建立起战略关系，每年都会有新的项目投入。
未来，在协同领域，鼎将秉承鼎捷软件的一贯承诺，为劲霸男装提供更为专业的企业信息化软件和服务，双方的合作更值得期待，鼎可以帮助劲霸男装够进一步完善协同信息管理流程。
在上海鼎信息技术有限公司董事长陆伟看来，鼎捷软件始终以实现企业信息化应用价值最大化为己任，随着鼎公司成立，其在协同领域的潜力将更会更快速更完整地释放，努力为更多行业客户提供创新型的解决方案和系统的价值服务，助力更多像劲霸男装一样的知名企业，实现“百年劲霸，基业长青”的宏图伟愿。
【论文摘要】实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确的定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业行业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。
企业战略管理是指通过企业战略目标的制定、实施和控制等手段来实现企业使命。它具有长期性、指导性、激励性等特点，与其它管理的关系在于：企业战略管理偏重于规划长期的使命和目标，并需要其它的管理方法和手段来辅助实施。
一、实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，能获得较快的发展，提高市场占有率。如米勒啤酒公司，从20世纪70年代开始实施新产品开发战略，先后开发出不同档次，不同品牌，并且针对不同目标市场的产品，吸引了更多的顾客，在销量上7年增加7倍，市场占有率增长5倍。
有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下，可以确立企业行为规则，从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。
二、战略的出发点是企业的经营使命，在经营使命的指导下确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达何种地位，在顾客、社会公众形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立的基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
三、企业战略的制定着眼于调查与分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析，包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等，在分析的基础上形成一些基本观点，从而规划企业的发展远景。
1、行业结构分析
（1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑，以及设计、施工、房地产开发等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等，投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商对合同的拟定履约更为重视，甚至引入FIDIC条款作为合同内容。
（3）市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2、竞争者分析
对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略，因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
（1）企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平，后者决定企业的竞争潜力，是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务，企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同，给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时，要与本企业进行比较，还要进行趋势的描绘与分析。
（2）企业应充分利用收集信息的途径，进一步了解竞争者的竞争策略，做到知已知彼，形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位，从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑，来制定自身的竞争战略，其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势；或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例，在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外，还可进一步探索施工过程服务的改善，如企业不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前，就做了十多年的冰箱生意，通过冰箱打出了海尔的信誉，积累了家电行业的生产技术和经营力量。
以上战略的运用要考虑具体的环境条件，成本领先战略更适合于产品成熟期；创新战略要考虑前期的投入和承受能力；目标集聚战略运用过度也会丧失市场机遇。
3、内部资源分析
企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样需要有人去做，所以人员的使用要因人而异。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
4、企业文化分析
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
四、对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现
1、要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
2、运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3、分解战略目标
要使战略目标得以实现，必须把战略方案分解，使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
4、进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，以捕捉发展时机更有必要。
参考文献
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关键词:后金融危机时代;高校;战略管理;战略实施
中图分类号:G47 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)17-0168-02
始于美国房地产次级抵押贷款市场的金融危机席卷全球,造成全球经济的恶化。我国以制造业为代表的部分实体经济陷入困境,特别是在以出口为导向的中国制造业核心板块的长三角和珠三角地区,长期以来凭借高度专业化和价格竞争为利器的制造业集群也受到了较大的影响。据国家统计局统计数据显示,我国的经济已实现企稳回升,且在2009年实现了国内生产总值(GDP)335 353亿元,按可比价格计算比上年增长8.7%。但当前世界经济复苏的基础还比较脆弱,国内经济运行中还存在一些不确定因素。正是由于外部环境的影响,高校也受到了不同程度的影响,再加上高等教育发展趋势对高校的影响,给高校战略管理的实施带来了机遇,也带来了挑战,而且挑战大于机遇,。如何在金融危机和国家经济企稳回升背景下,更好地实施战略管理,促进高校更好更快的发展,是摆在每一所高校面前亟待解决的问题。
一、金融危机对我国高校的影响
尽管我国实体经济已经基本复苏,但这场全球金融危机的冲击力仍在不断释放,除了对实体经济的复苏仍有影响之外,危机给各国大学校园也投下长长的阴影,一些名校也不例外。这种影响相当于影响了一代人的高等教育。在战略管理已经基本上进入精细化的我国高校而言,只有找出问题的关键所在,才能更好地制定规划,详细地组织实施,才能度过严冬,共克时艰。金融危机对我国高校的影响主要表现在以下几个方面。
(一)经费紧缺是高校面临的第一大难题
我国的高校基本上分为公立院校和私立院校,公立院校的经费主要靠学费、政府拨款和其他经费,而私立院校的经费主要靠学费以及个人或组织的资金维持。在金融危机背景下,不管是公立还是私立院校,学生的学费是一样的没有发生变化的。而政府的拨款变化也不大。公立院校的其他方面如科研成果的转化、实体企业等都会受到影响。私立院校更是遇到了百年不遇的经费来源的紧缺,也即经费的来源减少了,但由于金融危机的影响,办学成本却在不断上升,也即支出增加了。实体经济复苏仍然乏力,各高校的经费紧缺将还会加剧。往年学校还可寻求社会捐助,而如今各行各业都受经济危机的困扰,向教育机构捐资的热度大不如前,只能在降低成本上做文章,不少大学为了减少预算压力,甚至不惜砍掉某些学科的课程。结果是学校削减经费开支、削减人员,这样,学校的硬软件设施或多或少都会受到影响,而且人心惶惶,对教育教学质量的提高产生一定的负面影响。
(二)用人单位对人才的需求数量越来越少,对人才的质量要求却越来越高
正是由于金融危机的影响,大部分企业进入了调整期。一方面,从组织结构方面进行改革,实现组织结构扁平化,尽可能实现“零管理层”,因此,对人才的需求越来越少;另一方面,企业需要提高效益,进行技术革新,需要能够给企业创造更大效益的人才,因此,对人才的需要基本上朝着高质量的方面发展。这一变化,对高校来讲,对人才的培养需要重新审视,不但需要确立与用人单位需求相一致的人才培养计划,还需要从素质教育、实践动手等方面来满足社会和用人单位的需求。
(三)高校之间的竞争加剧,生源成为高校争夺的对象
金融危机所带来的是人们对经济效益的追求。对学生家长或学生自己而言,在择校和择专业方面对成本与效益、教育投入与回报、就业前景等现实问题的考虑是,尽可能使自己所获得的效用最大。而生源是确定的,只会越来越少。这样,高校之间对生源的争夺会更加激烈,就可能导致有些高校面临招不到学生的情况,面临“关闭”的威胁。
二、高校战略管理实施的对策
然而,危机也是一种机会,在金融危机给高校带来威胁的同时,也带来了许多的机遇。各高校必须要抓住这一机会,通过SWOT、情景分析等方法,分析高校各自的内外部环境状况,制定适合自身的发展规划,通过制定相应的制度措施,来保证战略管理的实施。为此,建议各高校根据自身的情况,从以下几个方面入手。
(一)扩大高校战略规划的范围
由于高校的经费较为紧缺,在满足基本教育教学、科学研究和社会服务的同时,最大限度开源节流,引入零基准预算法、动态预算等管理方法。不仅从学校的宏观方面,如基础设施建设、教学经费、科研经费的投入等方面进行规划,还要将微观方面,如学生的入学、师资的供给和需求、课程设置等也纳入学校的规划中来。而且结合高校的职责,将学校的学术资源和校园规划等方面作为一个有机整体进行规划,将组织的当前绩效与未来目标相联系,更加详细、深入地制定战略规划。并成立战略管理的机构,负责组织战略规划的制定、战略管理的实施和监督,确保战略规划贯彻落实。
(二)进行组织结构的调整,提高学术水平和社会服务水平
高校与企业等相比,有其自身独特的特点,机构较多但相对独立,而且事情相对单一。因此,不论是金融危机时期还是后金融危机时期,组织结构的调整都是至关重要的。要做好权利责任的下移,加强教学院系的权利和责任,并制定一系列严格的考核监督措施。还可以引入企业管理中的“极限管理”、“成本否决制”和“双重成本否决制”等办法,减少或合并相关组织机构并相应减少行政人员、增加教学科研人员,争取对每个人做到最大限度的利用,让其发挥最大的效用,提高其办事效率。在提高教学质量的同时,不断提高学校乃至每个人的科研学术水平,进而提高社会服务能力,打造学校对外的良好声誉,为学校的生存和发展提供一定的保障。
(三)实行完全的学分制或调整学制和相应的课程设置
在我国,本科的学制大部分为四年,高校的管理为学年制和学分制相结合。这样,不仅学校的办学成本高,而且学生的上学成本也高,不仅多花费学费,而且也少了工作挣钱的机会。因此,各高校可以创造条件,争取实行完全的学分制及减少学制,将学制调整为3年,如英国的剑桥大学和牛津大学的常见本科学制就是3年制。或者根据专业的特点,减少或合并有些课程,或采取压缩课时、削减学时和增设暑期课程等措施,也可以引入现代化的教学媒介,如视频教学、网络教学等用于内容变动不大或几年基本不变的一些基础课教学中,这样,不仅完成了教学任务,而且大大减少了办学的成本。
目前的金融危机和经费紧缺正提供了高校创新和变革的最佳时机。但既要保证或提高教育教学质量,又要减少办学成本,这一方案实施起来并非易事,需要严格筹划、充分论证、严密组织。高校不能因为改革而降低质量,也不能把本科教育办成职业教育,仍然要在提高办学质量的同时,突出自己的特色,确保改革的顺利进行。
(三)强化学生的社会责任意识
辜胜阻曾经指出:“美国金融界企业社会责任的缺失是导致金融危机的一个深层次原因,金融机构的管理层索取高额的薪酬奖金而过度发展和推出复杂衍生品加剧了金融危机。”教育的对象是人,教育唯有肩负责任,方能不辱使命。所以,在学校的教育过程中,要强化学生的社会责任意识。要做到这一点,教育首先必须对人负责,对受教育者负责,才能在对学生的教育过程中使其心灵的和谐达到完善的境地。真正的教育,应当是爱的濡染,是美的熏陶,是善的弘扬,是真的追求。陶行知先生曾说,“千教万教教人求真,千学万学学做真人”。这句话,不仅指明了育人的方向,更阐释了教育的责任所在。所以,成功的教育,首先体现在走出校门的教育对象,应当是对社会、对民族、对集体、对家庭,有积极性而无消极性、有建设性而无破坏性、有促进性而无倒逆性的人,真正体现教育的本质所在。
(四)引入先进的实施工具、方法和战略管理的评价机制
目前,在战略管理的实施和评价过程中,平衡计分卡和六西格玛是比较常用而且也是在实践过程中取得良好效果的根据和方法,在高校战略管理过程中也需要引入,以使得高校管理朝着精细化的方向发展。这对高校实现社会公共利益,实践全面、协调、可持续发展具有重要的战略意义。
(五)进行全方位的资源整合和制度创新
在学校的发展中,往往出现资源的利用效率不高、制度落后,相互之间没有协调一致等情况,在战略管理的实施过程中,要整合各种可利用的资源,优化制度设计,渡过难关,提高学校的软实力。
在金融危机背景下,由于高校所面临的机遇和挑战,需要学校的管理者要有战略眼光,应用战略管理,确立明确的办学理念,明确学校的核心竞争力,紧紧抓住发展的机遇,强化人才培养质量,提高学校的科研学术水平和社会服务能力。学校的师生员工还需要共同努力,战胜危机,实现又好又快发展。
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[关键词]战略成本管理成本管理意识知识资本人力资本
近年来，由于成本管理外部环境的不断变化以及管理理论和方法的日益创新，当今的成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理是指企业管理人员运用成本数据和信息，采用一系列的成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的，促进企业竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值连管理和成本动因分析等。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，增强企业战略地位;战略成本管理是以企业长期战略发展为基础，所追求的不止是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目标，并随着长期战略发展的改变而改变；战略成本管理是根据企业所采取的战略，深入到企业的研发、销及售后服务部门，是对经营战略进行的全面成本管理。
战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。因此，企业实施战略成本管理就是为了实现成本领先，寻求长久的竞争优势，战胜竞争对手，以增加企业的价值，提高企业的盈利。不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。因此，企业实行战略成本管理十分必要。
成本管理系统是一个不断与外部环境进行信息交流的系统，即要不断根据外部环境的变化进行调整，又要为企业经营提供优质的服务。因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题。
一、战略成本管理应树立成本管理意识
现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。市场观念要求企业成本管理要以市场为导向，加强对市场的开发研究，对产品的开发设计实行成本控制；竞争观念要求企业在对外扩大销售量、树立企业形象的同时，在保证产品质量的前提下，要在降低成本上下功夫，以达到成本效益最大化的目标；效益观念要求成本管理既要符合企业自身的特点，又要满足管理的要求；法律观念要求成本管理要步入法制化轨道，严格执行国家的财经制度。在具体的成本管理上，要树立成本管理的相关观念，比如成本意识、成本效益观念、成本节省、成本避免、成本动因等观念，这些是每一个成本管理主体都应当树立的基本观念。要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。
二、战略成本管理应加强知识资本管理
众所周知，知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面工作：首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得其优势;标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识行业内独树一帜;目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。
三、战略成本管理应突出人力资本管理
人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起，人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。同时,“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。
我们在战略成本管理中实施“人本管理”，抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念。将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段，把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理，从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
四、战略成本管理应强化企业文化管理
成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系，在知识经济时代，这种联系会得到进一步加强；加入WTO后，转变观念和整合企业文化成为了我国战略成本管理的必然选择。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。
五、战略成本管理应重视非生产环节的成本管理
摘 要 企业战略成本管理是对传统企业成本管理的发展，并非否定。战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是对传统成本管理进行的一种适应性变革。本文主要分析我国目前企业战略成本管理存在的问题，并提出几点优化战略成本管理的策略。
关键词 战略成本管理 竞争 理念 问题和策略
一、战略成本管理的优势
战略成本管理将战略思想融入了成本管理，企业的管理会计人员通过提供企业和竞争对手的分析资料，帮助企业管理人员对企业做出评价，从而为企业的总裁提供有价值的信息，帮助企业正确认识和应对外界环境的变化，从而做出正确的决策，有利于提高企业的核心竞争力。战略成本管理的特点和作用主要有以下几点：
（一）突破了传统的成本管理理念
传统的成本管理理念片面的强调低成本，只考虑企业的短期利益，而忽略了企业的整体经营目标，没有形成长远发展的意识。战略成本管理则是要求企业的管理者在控制成本最小化的前提下，通过提高资源利用率，获得更多的利用价值，使得有限的资源得到充分的开发与利用，使得成本管理服务与整个企业的经营战略发展。
（二）促使企业形成长期的竞争优势
企业的战略成本管理从企业的发展战略出发来认识和控制企业成本管理决策的。此管理理念的形成从一开始就在战略规划中纳入了成本控制，从源头上控制成本，最终实现低成本、高效益的运营，从而保持企业的长期竞争优势。
（三）增强企业适应外部环境变化的能力
由于战略成本管理管理非常注重研究企业外部环境的变化，重视分析竞争对手的一切信息，促使企业主动地改变策略、采取相应的措施，以适应环境的变化，减少不利环境对企业形成的影响，最终实现企业的整体战略目标。
二、战略成本管理存在的问题
（一）缺乏正确的战略管理理念和思维
随着市场经济的发展，企业面临着巨大的压力，合理的战略决策对企业的发展具有至关重要的作用。如果企业片面的强调企业的低成本，必然导致企业决策的严重失误。企业的成本范围如果过窄，只注重产品的生产，便会忽视企业的运营管理，从而也限制了产品的研发和流通。我国现有的企业成本管理主要以降低成本为主要目的，以节约企业成本为基本手段，这其实是治标不治本，是一种最低级的降低企业成本的状态。这种企业管理对于企业外部的价值链极少关注，没有形成系统的战略成本理念和思维，很难真正发挥成本管理的根本作用。
（二）缺乏信息的有效性
为了更好的制定企业战略决策，全面实现采购、库存、流通等数据的信息化使企业不可缺少的。但是我国的企业构成还是相对比较落后的，相当一部分企业仍旧以劳动密集型企业，企业的信息化数量和质量都很欠缺，信息化成都也相对脚底。虽然国家已经投入了大量的资金用于企业的信息技术改造，但由于我国技术落后，设备陈旧，因此我国还不具备全面实施战略成本管理的条件。有关数据显示，我国目前只有38%左右的企业建立了产品成本信息中心，其中大部分企业的信息化数据并不完善，这成为我国推广和运用战略成本管理的不利条件。
（三）成本管理模式陈旧
传统的成本管理理念主要关注如何控制产品的生产成本，更多地关注产品的生产消耗，成本管理的目的狭窄、模式单一、手段落后。这种缺陷直接导致成本管理的数据不真实，影响了企业的决策，也为成本管理增大了难度。
目前，我国相当一部分企业的成本管理参与者，只是成本控制的专职服务人员或者财务主管，而其他部门的职员很少关注成本管理问题，加之信息化程度较低，企业工作人员对于新的管理技术、新知识、新方法的学习能力较弱，品牌意识、质量意识淡薄，企业各部门各科室之间的协调、信息传递需进一步加强。由于我国成本管理模式陈旧，战略成本管理体系不健全，成本管理的方法和手段明显滞后，那么如何形成先进的管理理念、战略成本方法，提高企业的市场竞争力是现代企业亟待解决的问题。
（四）人力资源管理相对落后
市场竞争，归根到底就是人才的竞争。在如今日益激烈的市场经济前提下，创新企业成本、提高企业经济效益越来越依靠于人才。战略成本管理，对信息的准确性和详细性相对较高，因此对要求企业的会计管理人员也有较高的要求。财会人员需要较透彻的了解和掌握企业的经营特点、产品特点，具备一定的现代管理理念，能够对企业管理进行分析和判断。但是，事实上，我国很多企业的财务管理人员不具备这些能力，甚至在企业内部存在任人唯亲、忽视人才、缺乏培训等现象，造成大量的人才流失。从而导致企业的财务管理人员素质低、创新能力差，严重制约了企业的发展。
三、优化企业战略成本管理的策略
（一）树立正确的战略成本管理理念
要想树立正确的战略成本管理理念，首先要树立正确的战略成本管理的目标。战略成本管理目标作为战略成本管理的一个重要系统，应该服务于战略成本管理，也就是不仅要降低产品的生产成本，也要建立长期的竞争优势。企业战略成本管理的目标应该以企业全局为重，综合考虑企业的内部结构与外部环境，既要考虑竞争对手的价值链，又要关注同行业的价值链，只有这样才能帮助企业的选择正确合理的战略方案，并辅之以相对应的成本管理战略，促进战略目标的实现。其次，提高成本管理人员的整体素质和成本意识。现代企业战略成本管理要求企业财务管理人员既要懂得财务、会计知识，也要懂得企业经营管理知识，尤其是需要熟悉企业的产品生产技术，掌握如何运用成本管理理论和方法，懂得预测、决策和控制，掌握计算机信息处理技术，保证战略成本管理工作的顺利实施。
（二）提高成本管理信息化程度
信息化成都的提高需要投入大量的资金，购买先进的硬件设备，保证企业战略成本管理的基础硬件设施，促使企业有劳动密集型向技术密集型企业转化。
首先，建立企业的信息数据库以及数据流转程序。产品生产由一系列不同的工序组成，各工序之间又按照一定的顺序相互联系。要建立正确的数据流程，就需要了解各部门、各工序之间的内在联系，从而形成正确的数据流转程序，这样可以提高信息的有效率，还可以提高信息的真实度和透明度。
其次，搭建信息化平台为企业投资提供决策。如果信息化平台搭建成功，很多数据都可以通过计算机完成，不仅能够使会计人员从繁重的核算工作中解脱出来，还能够提高成本数据的准确度，从而能够把更多的精力放在战略成本管理上去，提高成本管理的效率。
（三）采用正确的战略成本管理方法
成本管理作为企业管理的重要组成部分，应该从战略角度提升管理层次，实施战略成本管理。企业为了扩大生产规模，占领更多的市场，谋求更多的发展空间，应该采取多种战略措施，争取成本优势。产品从设计到生产的各阶段都是成本管理的重点，特别是企业与供应商、销售商的联系，需要降低成本，实现并保持行业的最低成本。在差异化竞争的战略前提下，成本管理的重点侧重于设计阶段，更多关注产品的功能以及客户的需求。除此之外，从技术多样性、企业规模和质量管理等战略成本的动因来考虑，可以挖掘大量在经营中潜在的成本问题。
（四）建立有效的成本激励机制
完整的战略成本管理体系需要有效的激励评价制度才能充分的发挥作用，因为有效的激励机制能够促进管理目标顺利的完成。成本激励机制应注意以下几点：首先，成为联系年度预算和战略规划的桥梁。年度预算是战略规划的工具，成本激励机制的建立可以有效的解决两者之间的衔接问题。其次，体现了追求价值最大化的理念。有效的评价机制在设定指标时，需要根据各中心的特点确定考核指标，并建立专项的绩效考核指标体系，做到全面兼顾、重点突出。第三，制定科学的技校评价周期。成本激励评价考核不仅要考虑本部门、本年度的业绩，还应该结合往年的业绩，进行纵横双向对比，使得激励机制更科学、更规范。
四、结语
综上所述，在日益激烈的市场经济前提下，我国的企业需要结合自身的发展情况，从战略的高度出发实施战略成本管理，通过优化业务流程、分析价值链，综合考虑成本控制，实践中不断探索、研究，找到适合企业自身发展需要的战略成本管理措施，最终减低企业成本，长期获得竞争优势。
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一、战略管理会计与传统管理会计之间的差异分析
战略管理会计是以实现企业价值最大化为目标，灵活运用多种技术和方法，搜集、加工、整理与企业战略相关的各种信息，协助企业管理当局制定战略目标，进行战略规划，评价战略业绩的一种新型的管理会计系统。战略管理会计是对传统管理会计的发展，它与传统管理会计有明显差异。
（一）研究对象不同
从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，服务于企业的内部管理，致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不是企业在市场中的相对优势。而战略管理会计是外向型的综合信息系统。它围绕本企业、顾客和竞争对手形成的“战略三角”，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业在市场上的相对竞争优势。
（二）主体及目标不同
传统管理会计所提供的信息只对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。
战略管理会计着眼于企业的长期发展和整体利益的最大化，以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大，将传统管理会计带入了一个新境界。
（三）信息范围不同
传统管理会计研究的是财务信息，很少涉足其他种类的信息，因而它是不够完整、不够充分的。
战略管理会计将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的；数量的、质量的；物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。
（四）应用的方法不同
传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评价及考核方法等。而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。从而可以综合研究、全面分析，做出正确的战略性决策。
正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济的时代。
二、企业实行战略管理会计的必然性分析
（一）战略管理会计的实施是市场竞争的结果
由于我国的市场经济体制尚不成熟，目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种形势下，如何顺应历史的潮流、选择正确的发展方向、制定适当的经营战略，成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往往是无能为力的。在这种激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度，进行科学管理，制定适当的经营战略，取得卓越的竞争优势。
（二）现代企业制度的建立为战略管理会计的实行提供了可能性
随着现代企业制度的推行，企业可以在法律允许的范围内，自主决定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题，这就为战略管理会计的实行提供了可能。也就是说，企业有权适时地制定自己的经营战略，并贯彻执行。这是战略管理会计实行的必要前提。
三、企业应用战略管理会计的可行性分析
（一）信息网络技术提供了强大的技术支持
技术的进步，尤其是信息技术、电子计算机的普及应用，使得信息的收集、整理、传递成本大大降低，从而为战略管理会计的应用提供了强有力的技术支持。企业可以轻松自如地搜集和交流经济信息，准确及时地掌握外部市场情况。目前，我国有少数国有大中型企业已实现了网络化管理，强大的信息网络技术不仅使得以往令人望而却步的许多管理会计模型和方法运用成为轻而易举之事，而且也使许多财务信息、管理会计信息和其他非会计信息构成了一个资源共享、多元实时的信息系统。
（二）具备战略管理会计应用的人文和管理条件
管理会计在我国虽未得到广泛应用，但经过20多年的研究、宣传、教育和零星应用，取得了一定的成绩，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。从20世纪80年代开始，我国大中专院校就将管理会计课程纳入到教学计划之中，数以百万计的既懂财务会计又懂管理会计的专业人才正活跃在会计岗位上，是战略管理会计推广应用的中坚力量。企业多年来面对国内外市场公平竞争，形成了丰富的市场参与经验，造就了较深厚的竞争性企业文化。如邯钢、金陵石化、杭州制氧机集团等大公司专门设置了管理会计机构。在这样的人文和管理基础上推行战略管理会计不会遇到太大的阻力，容易得到员工的理解和支持。
（三）部分国有企业已开始战略管理会计实践且效果明显
实际上，战略管理会计在我国部分企业已开始应用。杭州百大集团根据自身情况，在实施责任会计制度时采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，将总经营利润分解为销售收入、毛利率、费用率、经营利润、利润率、定员、百元利润工资提成率、差错率、经营品种等13个指标，下达到各利润责任单位，分别与企业各项总指标相衔接。二级责任单位对三级责任单位下达销售收入、毛利率、资金周转、差错率、经营品种、人员等6个指标。有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。近年来，我国管理会计应用还呈现出一种新的趋势，即管理会计由企业管理层主导。河南油田采油八队的成本降低计划是由采油队队长主导提出的，这样做比会计人员视野更加开阔、考虑更全面、贯彻更有力；在业绩考评中，他们把岗位责任制按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡计分卡等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。
四、战略管理会计在我国有效实施的制约因素
目前管理会计在我国的发展无法达到预期的效果，理论与实践严重脱节，对企业的作用也不甚明显，这使战略管理会计成为一种迫切需要。然而，战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，总体应用水平较差。主要表现在以下几个方面：
（一）战略管理会计理论本身还不太完善
众所周知，我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此，在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。尽管英国管理学家西蒙斯（simmonds）于1981年就发表了题为《战略管理会计》的论文，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。我国对战略管理会计的理论是从1997年才开始陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年左右，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。
（二）内部管理模式对战略管理会计的需求不大
企业环境影响着战略管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。在企业所有权形式基础上建立的企业生产经营机制是决定战略管理会计应用状况的根本因素。随着我国经济体制改革的不断深入，特别是现代企业制度的建立，企业正全面走向市场。但目前企业内部的管理模式还难以适应市场经济的要求，尤其是在国有企业和国家控股的股份制企业，由于所有者虚位，不能形成足够的产权归属明晰条件下的委托――监督――激励的机制。在这种情况下的委托关系实质上是一种行政利益关系。一方面有可能产生对所有者利益的侵蚀――委托人和人共谋的败德行为，委托人有意降低考核标准，或者当企业经营效率不理想时，想尽办法为人开脱责任；人则出于“报恩”的心态，利用控制资源的权利，最大限度地为双方谋取非金钱利益，其结果降低了资源的利用效率，损害了企业的利益。很显然，这种所有者虚位的关系造成的后果是，委托人和经营者根本不具备足够的动力来采用战略管理会计的方法，规划企业的经济资源，使有限的资源产生最大的使用效率。我国国有企业普遍存在的在行政利益驱使下的非理性投资就源于此。另一方面又有可能造成委托方对人监督的弱化。委托方在不拥有实际的产权时，剩余收益和企业经营风险都与它的关联不大，因此，缺乏足够的动力去履行监督责任，造成经营者责任感的下降，使经营者宜懒则懒，战略管理会计有用，但是费劲。这些状况降低了我国企业对战略管理会计的需求。
（三）部分经营管理者缺乏正确的价值取向
战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。这不仅取决于管理者的学识、才干，更大程度上还取决于管理者在决策时的价值取向。纵观我国部分企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误，究其原因，除了决策者管理知识低下和违反科学的决策程序外，最大的原因恐怕还在于决策者的价值取向与企业或社会的长远利益、根本利益不相一致。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势。于是，一些经营管理者明知战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，却根本不重视。
（四）缺乏高素质的管理会计师
