时间：2024-02-28 14:34:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链数字化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:数字经济；管理转型；制造企业
数字经济是指以使用数字化的知识、信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动［5］，具有万物互联化、知识智能化、数据要素化特征［6］。第二届数字中国建设峰会上的报告数据显示，我国数字经济有效推动了GDP增长，数据资源成为驱动制造业发展的重要因素。促进数字经济与制造业深度融合，在各国数字经济发展战略中都占有重要地位。
一、数字经济背景下制造企业管理转型的必要性
中国制造业规模庞大，体系完备，但仍存许多问题。传统制造业自主创新能力相对发达国家较弱，生产管理效率较低。只有不断提高产品竞争力，加大自主创新能力，中国制造企业才能更好地发展壮大。根据我国“互联网+”行动计划的内涵，现代制造业应该与移动互联网、云计算、大数据、物联网等先进技术相结合，促进制造企业数字化转型升级，引导制造企业拓展国际市场。数字经济背景下的企业管理本质特征即信息流和工作流的数字化［14］，企业需对数字化工作流和信息流进行有效管控，利用物流和资金流实现数字化网络化协同。因此加速高新数字技术与传统制造企业管理融合迫在眉睫，管理数字化转型成为制造企业发展的必要途径［4］。
二、数字经济背景下制造企业管理转型要素
为了抓住数字经济发展的机遇，我国制造企业全力推进设计研发、生产服务等环节的管理模式数字化转型。数字经济背景下，企业管理更加趋于网格模式，传统制造企业管理转型可以通过数字技术在企业生产制造、销售物流、产品创新等环节的应用进行［8］。这样企业就能改善客户体验、创新价值主张、提升组织效能。基于企业运营管理模式，结合数字经济时代背景特点，企业管理转型涉及三个主要方面:一是供应链管理，建立与供应商、分销商之间快速的合作和交流的渠道，面向供应链以市场的观点对整个商务活动进行规划、设计和实施的整体结构。供应链管理转型是以信息流、物流和资金流的整合为基础，以最低的整体成本满足客户的同时实现供应链的高效运作。二是生产与研发，关键在于优化生产过程、降低生产成本、提高生产效率。数据及其相关技术使得信息不对称问题得到很大程度的改善，用户的偏好成为企业产品研发的关键。客户管理关系中精准化营销模式倒逼上游生产体系发生变化，传统制造企业的生产模式、产品设计、研发模式均应有相应的改善。三是客户关系管理，数字经济时代数据及其相关技术发展迅速，利用数据信息改善客户关系管理成为关键。数据信息对为客户提供优质服务、建立良好关系等起重要作用，有效利用数据信息改善客户关系成为传统制造企业管理数字化转型的关键。以上三方面相互联系协调，为企业管理数字化转型奠定基础。同时业务流程重组不断对企业原有业务流程进行管理创新，则是对企业管理数字化转型的组织保证［15］。
(一)数字经济背景下企业供应链管理转型
数字经济时代网络化的供应链平台成为供应链效率提升的支撑，云计算、人工智能等先进数字化技术的逐步成熟有效解决了供应链上的链接、索引和交互等问题，实现了供应链不同环节的有机联合，供应链效率大幅提升。数字经济对供应链的影响主要体现在信息化、横向一体化、物流系统数字化等方面。第一，企业供应链的发展很大程度上依赖于现代化信息技术和智能化等的支持。因此数字经济背景下，企业管理转型需要利用大数据构建系统化的现代管理体系，搭建好信息供应链管理平台，以确保企业与消费者之间的信息沟通顺畅。同时智能化技术还可以在一定程度上取代人工，不仅可以提高效率，还可以降低企业的人工成本，促进供应链的可持续发展［1］。第二，在传统的管理模式下，企业为了追求资源整合往往采用纵向一体化来实现高度控制。数字经济时代横向一体化成为主导，企业只需抓住产品方向和市场这两个重点，及时整合外部资源响应市场即可。横向一体化形成了一条完整贯穿供应商、制造商和分销商的链条，链条上所有节点的企业都需同步、协调。因此供应链横向一体化程度也是影响数字经济背景下企业管理转型的重要因素之一。第三，数字经济时代，线上线下交易融合交错，物流成为企业经营中的重要环节，其数字化程度对企业交易的完成度有重要影响。企业需利用系统科学的思想和方法结合先进的数字信息技术建立适配的物流系统，使全范围、全过程的物流活动能够实现纵深化的管理和协调。
(二)数字经济背景下企业生产、研发管理转型
数字经济给企业带来生产技术创新的同时生产模式、产品设计、研发模式等也发生变化。第一，生产模式趋于模块化、柔性化。数字经济背景下，数据及其相关技术使得信息不对称问题得到很大程度的改善，用户的偏好成为企业产品研发的关键。因此，数字经济背景下客户管理关系中实施的精准化营销模式倒逼上游生产变化，单一批量的生产已经无法满足需求。为了满足差异化需求，企业的生产需适合于定制化产品的模块制造，生产模式逐渐柔性化。同时数字经济降低了企业的搜索、复制、溯源以及认证等相关成本，企业可以将更多的资金投入到生产模式优化中去［8］。第二，产品设计趋于版本化、迭代化。数字经济时代市场需求不确定性增加，用户识别、敏捷学习、迭代试错成为企业适应复杂多变的外部环境的重要能力［13］。迭代创新模式增加了企业发展战略的多样性，也降低了资源禀赋约束［12］。迭代化的生产节奏有利于企业及时地适应供需两端的需求与发展，更加精确地感知新变化、把握新机遇。第三，研发模式趋于开放化、开源化。数字经济发展过程是全生态协力共进的发展，创新不只是部门内部的创新，更是整个生态的协力共进。企业需要不断综合不同领域的新知识、发掘跨界创新潜力，才能在复杂多变的市场环境中凸显核心竞争力，拥有更多的选择、更稳定的系统和更强的抗风险能力［2］。
(三)数字经济背景下企业业务流程重组
传统的业务流程中一项完整的工作会交交由不同的部门依次进行，信息传递路线较长，信息失真概率更大，导致组织内各部门交流、协调较为缓慢，生产效率与决策准确率较低。数字经济背景下的业务流程重组基于大数据、云计算等信息技术，以企业战略为基础，涉及到组织结构和人文因素等诸多方面。第一，数字经济背景下的组织结构具有复杂化、集权化等特征［3］。组织结构为适应精细化分工和数字化供应链平台等，逐渐扁平化、柔性化、网络化，为了与业务流程相适配平台型经济形态也不断发生变化［16］。面对数字经济带来的企业环境快速变化、组织边界模糊化、组织创新多元化，网格制相对于科层制更具优势，也是数据驱动组织结构创新的体现。其优势主要体现在规则和权力两方面。数字化技术改变了行动者规则，行动依据不再是科层制中稳定的公式规则系统，而是由原来的经验规则变为数据规则，数据、信息技术、知识等要素的作用越来越大，甚至形成以数据信息及相关技术为核心的规则体系［10］。开放的网络式管理模式和无边界的生态圈管理模式使得权力趋于分散，变得更加多中心化和去中心化。同一组织内的不同层级之间信息高度透明，组织和个人的信息权力越来越小，拥有大数据信息的大型平台组织和政府部门等成为权力集中地。第二，信息技术在业务流程重组中主要作用是提高信息决策质量和速度、简化管理流程［7］。其对业务流程重组的技术支撑主要是作为流程再造规划管理工具从整体把握项目的规划、进度、预算、评估等;作为成本分析工具分析项目所需资源与成本;作为人事计划工具来进行人力资源相关分析;作为集成工具、编程工具等管理系统开发工具。相对应的，业务流程重组也对信息技术有较大影响，促使企业在信息技术方面不盲目接受，而是注重人工和信息技术的配合与协调，为企业长久发展提供支持。第三，企业流程重组不仅涉及到技术，还涉及到人文因素。企业业务流程重组是深层的管理变革，原有企业文化背景下的价值观将被重组。数字经济时代传统制造企业需要进行企业文化变革，需要在创新协同的文化引导下，以客户为中心，团结协作进行业务流程重组。通过整体氛围的引导与激励，调整员工的意识行为、价值观等，以实现企业业绩的提升［17］。数字经济背景下企业需要构建新的价值体系与行为模式，使企业文化与业务流程重组过程相适应，两者相互交融，共同进步。同时数字经济背景下，智力价值不断提升，企业组织管理更趋于扁平化，权利也更加分散，企业人员的知识与能力、素养、态度等也需与之匹配［18］。第四，企业战略是业务流程的总纲领和指针。数字经济背景下的业务流程重组实质上是结合数字化、信息化技术从业务流程出发挖掘企业潜能来进行战略构想［17］。传统制造企业需要结合数字经济对企业的内外部资源、环境、市场、创新能力等方面的影响，利用数字化信息技术，对企业战略进行更适配的调整。
(四)数字经济背景下企业客户关系管理转型
航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是,由于环境、体制等原因,尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩,但是就民用飞机制造而言,我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面,企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务,同时面临劳动力成本、汇率变动等压力,更重要的,建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而,在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后,本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。
二、飞机制造物流管理面临的挑战
飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作,尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作,但是,由于长期的封闭式管理,在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战,一定程度上影响了物流中心的运转效率,主要体现在:
1.流程信息采集和处理方式落后,信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化,处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式,没有做到数据一次生成和有效管理。
2.缓冲区内库存过多,物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致,当半制品流到下道工序时,必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时,由于人机配合、人员配备等各种原因,工序间物料流动断断续续,时紧时松。此外,大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。
3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果,但是常常忽视了生产物流过程,对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等,存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。
4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低,不合理运用,造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能解释物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目。
5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅,特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理,主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善,缺乏客户关系管理数据支撑,降低的供应链的反应速度,不利于降低供应链成本。
6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化,提高物流管理水平,但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系,一方面制约了先进管理技术和方法的效果,另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。
三、民用飞机数字化物流管理体系设计
民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系,它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程,整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面,其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等,民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示:
1.生产排程
(1)制定年度计划,年度计划是整个生产经营的前提,按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。
(2)在数字物流管理系统中定义需求,对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求,做出准确的年度预算,并将年度生产计划列入大纲及年度预算。
(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。
2.材料采购
(1)确定采购需求,按照年度生产计划和建设规划,主动进行采购计划安排。
(2)将产品进行分类,设定合格供应商清册,以此作为供应商选择的标准。
(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价,并通过系统进行实时比价,保证了采购的公开、公正。
3.供应商及订单处理
(1)汇总各类订单的信息。
(2)统计费用发生及支付情况。
(3)统计货物交付及质量情况,及时反应逾期的交付情况,以保证所采购产品能够准时准点到达。
(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。
4.存货管理
(1)将各类设备、产品、零件数字化,统计各类库存信息。
(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义,自动比对生产计划,将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员,及时补充缺少零件。
5.配送
(1)不仅仅局限于主制造商,同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。
(2)将配送信息及时的反应到库存系统,提高存货管理的效率。
6.仓储及客户服务
(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理,保证对货物的控制。
(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接,保障货物的安全性,降低仓储安全的使用成本。
四、民用飞机数字化物流管理意义
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程,是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接,使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件,通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接,加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系,规范供应商的供货习惯等,以达到提高整个物流流转速度,降低时间成本。因此,通过建设民用飞机数字化物流管理体系,可以实现:
1.功能内的协调,即企业内部对作业、流程、信息的管理,以提高作业效率和资源效益。
2.功能间的协调,即指企业内各个部门间的整合,以降低可能的目标冲突,诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。
3.组织间的协调,即从整体供应链协调的角度,组织与其他组织间通过协同规划和管理,实现低成本、高效益、无缝协作,如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。
关键词：数字化;模型;企业管理
企业的管理逐渐走向了数字化，电子商务得到了广泛的应用，这对企业的管理有很大的促进作用，提高企业的工作效率。接下来我们就对此进行详细的分析。
一、电子商务环境下企业的数字化需求的具体分析
1.数字化管理。它主要指的就是通过使用计算机技术，是管理对象得到量化和行为，通过采用相关的管理方法实现公司管理。它有两个含义，第一是企业的基本的活动主要是依靠网络进行。第二是使用量化的管理技术来进行企业管理，他的目标是通过使用数字技术增加公司的价值。
但是在实现化管理中应该注意对业务流程的重组工作。因为，有很多企业在建设数字企业的时候，都没有对业务的流程和信息进行系统的集成，所以这就使得生产和销售工作不能连接，这就要求进行业务流程的重组工作。另外，随着市场的变化，企业的业务流程也要进行不断的变化，而数字化技术就可以实现这个目标，现在用户的需求越来越多，企业必须要为用户提供相关的服务，所以企业就要根据用户的具体需要随时改变自己的业务流程。
2.数字化营销。这要求企业要把营销作为对象，建立相应的系统。它将企业各个区域、各个部门还有相关商务伙伴的信息进行数字化和标准化。使得这些信息能够充分使用，建立一个健全的营销信息模型。这样使得企业可以通过网络实现资源的共享和交流，这样可以充分利用信息，提高企业的效益，降低成本。但是要注意的是对客户关系的管理工作。
3.数字化制造。这指的是在企业的产品制造时将数字技术应用其中，这样能够是企业的生产效率得到进一步提高。它主要包括了括敏捷制造，精益生产，供应链管理和ERP实施。企业的敏捷制造和精益生产的基础主要是供应链管理和ERP实施，所以要得到重视。
二、电子商务环境下的数字企业商务模型
在电子商务环境下通过采用数字化技术建立了数字企业商务模型，这样就是企业进行数字化的管理、营销、制造。可以在网络上实现信息、物流和资金的统一管理。并且能够通过对信息流的管理进而实现对物流和资金的管理。
对于客户的管理，可以采取有针对性的互动性的活动。但只要注意的是，数字营销不仅仅要针对消费者，还有对合作伙伴进行营销。消费者在线就可以对产品进行查询，并且可以进行购买。而系统可以在接受了用户的订单之后，根据以往的销售记录和消费者的信用状况等进行考察，然后在确定是否要接受订单，如果订单确定以后，要及时更新用户的记录，并且通过物流将产品交给客户。
对企业来说，不仅仅要对产品进行数字营销，还应该实现制造的数字化和管理的数字化， 数字ERP在这一过程中起到了很重要的作用。通过它可以对企业的整个生产过程还有资金、采购等进行统一的管理。并且还可以实现和金融机构的在线交易。另外还可以实现在线进行原料的采购活动。
三、电子商务环境下的数字企业功能模型
一般企业主要有三方面的经营活动，第一是生产，要对生产过程进行优化，从而降低成本提高生产的效率。第二是要提供高质量的服务，和客户建立良好的关系。第三是要和供应商建立良好的沟通渠道。
在面向功能的应用阶段，系统侧重于把任务重组成互相关联的过程，例如把订购手续变成了销售软件系统。过程的观点把一组特殊的和分离的职能活动变成一个有组织的、可重复的、可靠的系统，并且朝着把多种功能融合为协调的集群系统方向发展，如：销售应用越来越多地与顾客服务和营销应用软件集成，形成了客户关系管理解决方案（CRM）。这样的系统还包括ERP、SCM等。
在走向功能集成的应用阶段，系统则侧重于把不同的内部功能集成在一起，构造一个功能完善的数字企业，具体包括：客户关系管理、企业资源计划、供应链管理，销售链管理、企业应用集成、知识管理和决策支持等，进而实现供应链在企业内外的有效衔接，企业内部供应链的信息系统与企业内部的业务系统如ERP、CRM等的有机结合。如果没有好的ERP，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，必然会影响企业对市场的响应速度；如果没有好的CRM，客户要求和个性化服务无法有效及时的处理，必然会影响企业对用户的响应速度。
因此，三个主要的功能系统SCM和ERP、CRM是一个数字企业密不可分的三个IT系统。ERP系统作为企业间或企业与消费者之间进行商务协作的供需链管理的基石，只有与SCM紧密结合才能制造出客户喜爱的产品，因为如果没有高效的生产、商务，物流配送执行系统，SCM就是没有基础的空中楼阁；另外，ERP或生产系统为CRM中的数据仓库提供了丰富的数据。CRM中的市场策略，销售管理和合作关系会对SCM产生直接的影响，同时，CRM的分析结果和对市场发展的预测给ERP系统提供了决策数据。SCM对CRM中客户满意程度也会有直接的影响。而且，功能系统必须实现与决策支持系统、商业智能系统、知识管理系统等的集成。
四、电子商务环境下的数字企业体系框架结构
1.电子商务环境下的数字企业体系框架。电子商务环境下的数字企业由各种各样的环境和条件支撑而形成，具体包括硬件环境、软件环境，网络环境、技术开发环境、基础设施环境、服务应用环境、政策环境、社会环境等。具体而言，数字企业体系结构由数字企业内部环境和外部环境两部分组成，其中内部环境由数字企业应用服务（开发具体的数字企业应用系统）、数字企业服务支持环境（主要提供一些通用性信息服务）、数字企业构造开发部署平台（主要构建数字企业应用开发的技术环境，并进行相应的设计）和数字企业IT基础设施四部分组成；外部环境由物流配送系统、电子支付系统、安全认证系统和相关政策环境四部分构成，整个系统框架提供一种数字企业整体运行环境和建设思路。
2.数字企业应用服务体系结构及相应支撑系统。
整个数字企业应用服务体系结构由前台数字企业门户系统和数字企业应用支撑系统两大部分组成。其中，门户系统包括公众门户系统、企业自身管理门户系统和供应链管理门户系统三部分，主要作为企业和客户、供应商、服务商进行信息沟通、共享和业务处理使用，同时作为企业的信息展示平台，具体需要后台应用系统提供支持。
所有用户均通过门户登陆数字企业系统平台，通过数字企业系统进行相应的业务处理。整个数字企业系统通过对企业的相关信息进行管理进而间接实现对企业整个价值链的管理，保持信息一致，实现利润增殖。
五、结语
通过本文我们了解了在电子商务条件下企业实现数字化的相关内容，我们在建立数字化企业时注意建立一个完善的数字化网络，使得企业的各个部门都能够实现数字化，这样才能使企业的管理更科学，销售更方便。不仅仅要建立企业内部管理的数字化，还要使企业的销售数字化和与上游供应商之间的联系数字化，这样才能使企业的发展更全面，更快捷，使企业经营更好。
参考文献
工业4.0也好，“中国制造2025”也罢，都在预示着制造业面临着巨大的变革。那么，制造企业该如何落地工业4.0或者说“中国制造2025”呢？对此，西门子PLM软件的数字企业实现（Digital Enterprise Realization）部门执行副总裁兼首席制造官Helmuth Ludwig认为，企业要找到自己的数字化企业模型。
Ludwigh 指出，当前市场瞬息万变，制造企业面临着巨大的挑战，但是驱动制造企业成功的三个因素却没有发生改变，那就是更快、更灵活、更高效。这要求企业要有强大的构思能力、信息利用能力和实现能力，并通过信息化将这三者贯穿于制造的整个价值链中，从而成为数字化企业。
Ludwigh表示，数字化企业应该由三部分组成：其一，要采用最新的工具进行产品生命周期管理;其二，要实现生产的自动化，而且自动化的生产信息要通过信息化平台与外部连接起来;其三，实现制造管理、企业管理、供应链管理的无缝连接。
正因为如此，在现代制造企业中，PLM（产品生命周期管理）和MOM（制造运营管理）的应用变得越来越重要。Ludwigh强调，西门子PLM软件是一家能够为数字化企业提供完整的产品线和解决方案的公司。
Ludwigh认为，制造管理、企业管理、供应链管理的无缝连接是其中最重要的部分。针对这部分需求，西门子PLM软件提供的数字化生命周期管理软件Teamcenter可将所需的数据连接起来，为数字化企业提供很好的支撑。
他举例说，德国工业4.0示范工厂――西门子安倍格工厂就是一个真正的数字化工厂。事实上在国内，西门子成都工厂就像安倍格工厂的一个拷贝。西门子成都工厂借助西门子PLM软件，从设计开始，产品的相关数据就已通过数据平台进行共享，研发人员还可以借助PLM系统进行仿真，把设计误差消灭在研发阶段。借助Teamcenter软件，西门子成都工厂就可以进行灵活的小批量、多批次生产，从而实现连续生产和准时生产。
Ludwigh总结说，无论是西门子德国安倍格工厂，还是西门子成都工厂，其成功的关键是找到了适合的数字化企业模型。“企业要想成功，都要找到自己的数字化企业模型，这样才能在市场上最大程度发挥自己的优势。”Ludwigh补充说。
那么，企业到底该如何找到自己的数字化企业模型呢？Ludwigh认为，企业应该分三步走。第一，建立总体的、指导性的模型。尽管当前有些企业的自动化或者信息化的基础还较差，但是如果不建立总体模型，就容易在具体的发展过程中走偏。第二步，找到一个领域作为一个起点，从而使得企业能够在短期内可能获得的一定效益。第三步，找到适合企业实际需求的骨干平台，这也是非常重要的一步，因为骨干平台能将数据和企业生产流程链接起来。在他看来，西门子PLM软件提供的数字企业软件套件Teamcenter就是一个理想的平台选择。
大数据催生供应链管理变革
大数据对于供应链管理的影响，主要表现在以下几方面
预知供应链运作状态，增强供应链的灵活性。目前的供应链大都灵活性不强，通常只是基于平均值和简单的“If-then-else”逻辑来做出响应。大数据的兴起，使供应链管理开始转向文本挖掘和基于准则的本体（Ontology）等新型预测性分析方法，通过学习系统来图示“多If到多then”。新型模式识别、优化与学习系统的结合，可以预知供应链运作状态，增强供应链灵活性。比如，当企业进行供应链风险管理时，可以通过大数据技术建立聆听能力，以尽早获知和尽快减轻供应链风险。
以多种形式获取市场反映，构建新的供应链渠道。大数据技术使企业能够以评级与评审、博客评论和社交媒体反馈等非结构数据形式来了解客户并直接得到反馈，在企业重新考虑供应链渠道时，社交媒体、移动装置、电子商务与数字设备相结合带来新的机会。这在零售行业称之为全渠道（Ornni Channel），在消费品行业称之为数字化采购途径（DP2P）。移动、社交和电子商务数据与POS数据等结合在一起，对一些供应链管理者来说，很快就会成为PB级的大数据。
数字化制造与服务。对来自设备传感器和可编程控制器的数字输人的运用，正促使加工制造的转型。生产线正从基于事件的计划，转为基于物联网的实时感应。维修计划、生产排程等供应链生产管理都可以依据设备的产出而不是平均故障时间米进行。同样，运用移动性和重装备的数字输入也正促使服务业的转型。比如，飞机、轮船、车辆等会定期向控制台远程传送信号，以用于计划服务和更换零件。所以物联网也正在改变着服务业供应链，由此产生的数据也是海量的。
重构供应链可视化。地理位置信息、数据图示化和可视化呈现与感应传输（如在货物、托盘、车厢上的传感器）相结合，正使供应链可视化从来自实际位置信息提供的接近实时数据向实时数据转型。通过实时感应需求与供应变化，可以缩短供应链对市场的响应时间，提高配送产品安全性。比如，温度控制的供应链采用RFID传感器后，数据的数量和速度都能得到提高，加上新型模式识别技术，可以更好地感应和响应。因此，大数据在冷链管理中应用的时机已经成熟。
大数据带给第三方物流的影响
大数据像一把双刃剑，在给供应链改善带来巨大机遇的同时，由移动装置、社交媒体、感应器等相结合所形成的数据爆炸，也在数量、速度和多样化三方面给供应链管理技术带来前所未有的挑战：
数量：全球售出的RFID标签预计将由2011年的1200万迅速增加到2021年的2090亿，与此同时，对温度传感器、二维码以及GPS装置的使用也会显著增长，由此产生的供应链数据将会成倍超出我们的预期。数据在多个系统和来源之间流动，因而通常是容易出错和不完整的。处理如此海量的数据是一大挑战。
速度：供应链环境已经高度动态和多变，由意外事件引发的供应链运行变化必须得到及时的处理，以免造成不必要的损失，因而应对这样的数据速度非常困难。优化决策必须迅速做出，缩短处理时间是成功运作的关键，而这些都是传统供应链管理信息系统所不具备的。
多样化：在供应链中，数据以多种形式生成，包括事务性、时段性的结构化数据，社交性、渠道性的非结构化数据，温度、RFID、二维码、GPS等感应数据，以及图示、录像、声音、数字图像等新类型数据。处理如此多样、混杂的数据集，无疑是许多企业的梦魇。
将数据转换为商业价值是这一挑战的核心，它会使企业的供应链管理者淹没在数据之中，但也成为扩展第三方物流服务的驱动力。增长的数据需求对第三方物流的角色转换带来三个清晰的机会：
第一，第三方物流必须是一个有竞争力的数据管理者，从而成为有价值的合作伙伴。由于供应链的主要和关键部分的数据只有第三方物流能接入，因而其必须确保数据被获取、集成并向供应链各方开放。与此同时，第三方物流还需要提供数据的可靠性指数，因为货主企业在进行关键决策时需要知道，他们能够在多大程度上依赖第三方物流的数据结果。
第二，第三方物流需要成为数据消费者的服务商。对大型数据集进行人工处理是笨拙和不现实的，特别是数据以文本、照片、GPS坐标及系列号混合的多媒体方式出现时。同样，大多数货主企业并没有一个能够在数据分析前将各个数据点集中化的系统。相反，数据分析分布在许多小系统中，并与执行系统和计划系统结合在一起。简言之，提取大型和复杂数据中的价值需要专门的IT工具，这已成为货主企业对第三方物流服务期望的一部分。除了拥有系统之外，第三方物流间的差分也取决于将数据分析植入在执行系统中的程度。
第三，第三方物流必须配备相应的人员和流程，以抓住其来自数据可得性的大量机会。货主企业已不再把第三方物流的核心功能看作“移动货物”，取而代之的是对其数据管理服务的需求增长。尽管第三方物流专注于移动货物可能会找到增加的规模经济性，但是会失去对来自更好管理数据的颠覆性转变的洞察。
大数据激发服务模式创新
为适应大数据时代第三方物流的角色转变，越来越多的物流企业积极应用大数据技术，促使供应链物流服务模式产生颠覆性创新，一些全新的服务模式正在兴起。
实时服务――实时服务可以对变化的状况做出灵活和高效的调整，并通过将实时信息整合进智能和交互分析框架以实现供应链的优化。实时服务提供以秒为周期的数据，这些数据能够被接收、分析并整合进随时随地的运作活动之中：
实时追踪服务：通过随时随地对发货的数据传输（追踪事件），提供有关位置、状况（比如温度、湿度）和完整性（比如带有灵活接入授权的电子铅封）的信息。
实时风险管理：在运输中的商品的状况或完整性发生变化时提供实时信息，可以使客户能够对供应链风险（比如产品召回、温度控制、电子铅封）立刻做出干预。
实时动态路径选择服务：这一服务可以追踪卡车的活动和位置，并有可能将路径选择解决方案从预先计划的循环取货改变为灵活的确定取货和送货位置。
实时库存服务：全渠道运作的基础，建立在库存可视化之上。这一服务将替代不同渠道库存的不相干性，借助管理软件实现对零售商运作的每个渠道的库存可视化。
实时追踪智能物流目标：为客户提供控制和运作全部物流系统，并实现与视频、3D扫描、RFID及传感器等各种技术相结合的复杂的解决方案。
实时服务使物流服务商通过更快地处理实时数据来提高效率、提升客户服务水平并产生增值服务，同时能够控制和减少资产占用和货物偷盗等损失，改进可视化和安全功能。另一方面，实时服务使客户能够随时掌握货物的位置和配送状态信息，从而使整个供应链更具透明度、灵活性，并能进行个性化解决方案（如灵活的“最后一公里”配送选择）的快速配置。
众物流一众物流（Crowd Logistics）是社交网络为物流提供商带来的新的商业机会，对物流服务的成本、灵活性和二氧化碳排放都有显著的影响。新的共享、物物交换和私人商品推销文化，导致本地、区域和全国层面消费者之间的交易活动增加，物流企业需要通过将灵活的、便捷的最初与最后一公里服务有效地融入到消费者日常生活之中来支持这些活动：
众包（crowdsourcing）：目前，有大约70%的可用运输能力（轨道、公路、私人汽车）没有得到利用。让客户介入取货和送货流程，不仅可以显著降低运输成本，而且通过运输量的在途整合，可以大大减少碳排放。
众导航（crowdnavigation）：员工使用的微博等提供实时信息的社交网络，能够对道路事故、交通阻塞和其他显著事件，做出比传统的导航和车载系统更快的反应。
众挖掘（Crowdmining）：指通过社交网络对有关公司、品牌和产品的评论进行常规检测，同时利用微博来更新特别服务、折扣、季节性优惠等，并对消费者投诉和反馈做出实时响应，以及检查客户在微博上反映的事件并实时做出响应等。
众物流可以使物流服务商加强网络、提高能力利用率以及降低运输成本，也给提供众物流解决方案的企业带来新的商业机会，同时可以帮助客户降低运输成本，获得灵活的配送服务选择，并可以更方便地进行物物交换。当然，需要考虑到客户介入取货和配送流程的法律和服务一致性制约。
超级网络物流一超级网络物流（SupergridLogistics）将带动新一代物流公司的形成，主要专注于协同连接生产企业和物流提供商的全球供应链网络。基于模块化的、灵活的、可配置的物流服务，超级网络物流将面向服务的物流（service-orientedLogistics）概念引入新的商业模式，对整个物流市场产生影响：
驱动新的市场细分：物流市场将细分出新的行当，如服务专家、用户、配置商、复杂物流解决方案的协同商以及服务商城（Mall）业主等。全球性物流商将主要专注于跨境整合、额外付费服务、以及协同区域与本地服务提供商（竞合者），以形成全球超级网络。物流商城将提高市场透明度，使小型本地公司可以进入全球市场。
带来威本高效的额外付费服务：一些复杂性日益提高、开发成本不断加大的服务，如风险管理与安全、报关与一致性等，只能由少量的专家开发。额外付费的电子服务，如电子账单支付、电子一致性、电子报关等，将变成新的市场差分要素。
相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。
（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。
（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。
3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。
综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).
IT应用RFID整合数字供应链，传统的供应链有其问题，对市场需求变化相应迟钝，例如：市场需求发生变化，零售商的库存就不能满足市场需求，他需要沿着供应链逆向逐级向上游企业反馈信息，环节多、时间长，甚至可能造成信息失真。传统供应链是一个非延续性的供应链模式,在很多供应链水平欠发达的地区是经常能看到的。
由于传统供应链自身的问题，以及网络和物联网概念的形成，数字化供应链模式在网络信息化社会的环境下营运而生。相对于传统供应链来说，数字供应链是一个全新的概念，数字供应链的根本就是协同和网络。RFID本身并不是一个数字供应链，重要的是它为网络、为供应链的发展提供了一种基础，并且这一项技术可应用到生产跟踪及家庭生活，用它作为一种催化剂能够使供应链的发展达到一个新阶段。
在现代供应链中，被关注最多的应该是商品流通，特别是在零售企业中，对商品的流通已经有比较规范和成熟的管理方式。摩托罗拉企业移动业务高级数据采集事业部副总裁兼总经理Bob Sanders先生为我们解答了更多的RFID应用案例。
目前，RFID的应用不仅仅是在零售企业店内的商品管理上，在食品安全上也已广泛应用。生鲜商品自供应源头开始已应用了RFID进行跟踪。种植及喂养上国内外已有案例，如在印度、韩国、泰国、台湾地区已经应用RFID，实现了从农民种植自播种、施肥、生长周期等环节，一步一步到最终的商店销售的追溯。2008年北京奥运会的食品安全也是希望通过这样的方式得到保障。在我国RFID已经使用到猪、牛、羊的养殖方面，并且在不远的将来此技术将在田间得到应用。
摩托罗拉企业移动业务部还在开发一款产品，可以把温度的传感器和RFID标签结合起来。这样在商品储藏、运输的过程中就很容易知道它的温度。因为很多商品有温度的限制，例如药品、鲜奶、鲜活食品等，有了这项技术今后就可以给食品安全方面提供全面的支持。
RFID这种新技术在家庭中的应用，也在不断地发展，目前还在实验阶段，在家庭中还没有大规模地使用RFID。家用型条码阅读器，产品已经开发，目前还没有最终走向市场，在RFID试用之后最终能够得到推广。今后家庭中的牛奶、酱油没有了，你可以扫描一下条码，通过电脑将这个信息传输到零售商店，之后牛奶、酱油就送到家中。
RFID不会替代条码，并而是一个很好的补充。在技术层面上，条码确实发展很快，应用层面越来越广泛。现在很多手机都有拍摄功能，可以扫描二维的条码。用手机可以去读条码，反过来，一些厂商可以通过手机发条码的折扣券给消费者，消费者到便利店的时候只需要扫描条码，就可以买到折扣商品，这个技术在美国已经开始测试使用。更多的条码新应用正在层出不穷地出现。
在不远的将来RFID将应用于更多方面，它不仅仅局限在商品的生产、销售。在经历了原始的摊贩式经营到具有一定规模和管理的商店、到超市及大中型店铺、再到货运中心的演变模式，最终随着物流、信息流和资金流三个链条在IT技术的支持下完善和发展，在未来，各种商品有可能由生产厂商直接送到消费者手中。
现在的零售业基本上还是顾客进入超级市场或者商店去挑选自己需要的商品，除了个别品牌可以做到送货上门和上门维修外，大多数的厂家只是把货物发给零售商或者批发商,然后再通过他们来进行营销。厂家之所以这么做是因为没有单个顾客的信息链条，也就是说它们不愿意将成本花费在建立同顾客的直接联系上，这要耗责巨大的成本。不管是工厂生产的产品还是消费者，或者是资金的流通部门，如银行等金融机构，他们之间没有直接的可以互相认知的代码ID。如果每件货物、每个消费者都有一个唯一的ID，通过这些ID建立一个供应链就会很容易，同时可以很大程度上减少流通和支付环节的成本，为消费者提供更便利和优惠的服务。
目前，RFID技术在全球的应用已日益广泛。在美国，航空业、零售业、食品业已经开始使用RFID技术。从纵向来看就是零售业、航空业还有食品配送的冷链，横线看则是资产管理。
在国内，机场管理方面也有应用，总体上条码比较多，但是也开始使用RFID。而电信行业中的中国电信、中国移动已开始采用RFID对机架上面的板子进行管理。此外现在国内也用了冷链管理的解决方案，像蒙牛公司，每天有3000多万卡车往来于全国各地，如果卡车的温度太高、无法随时调控的话，牛奶就无法安全保质地运达目的地。
在欧洲，零售、航空、数据中心资产管理，尤其是数据中心有很多比较贵的设备都运用了RFID管理，例如用磁带存储管理。
应用RFID技术的好处在于：一是减少人工成本，二是提高信息的可视率。在不同的国家要针对不同的问题采用不同的技术解决自己的问题。像欧美国家因为人工成本很贵，所以他们使用技术主要是用来降低人工成本，因为中国劳动力价格相对低廉，企业应用这个技术主要达到的好处是增加信息的可视化。尤其国内有很多的公司根本没有应用条码技术，在这种情况下，可以直接选择应用RFID技术，达到信息的可视性。
【关键词】 出版物流 出版发行业 供应链管理 价值链 信息化
【中图分类号】G230 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5853(2012)03-0051-05
【编者按】
出版物流与供应链的发展是当前出版产业规模化与数字化发展背景下一个重要议题和关键问题。2011年11月11日－13日在湖南长沙举行的“第十次中国物流学术年会暨亚太物流联盟年会”上，由武汉大学信息管理学院出版科学系和中国物质出版社共同牵头成立的“中国出版业物流产学研基地”进行了隆重的授牌仪式。该基地隶属中国物流与采购联合会和中国物流学会，是我国第一个有关出版物流的产学研基地。基地的成立对于促进新时期我国出版物流与出版产业的理论与实践发展具有积极意义。
为此，本栏目在此开辟“数字环境下出版物流业转型与发展’’论坛，特邀产学研各界专家和学者围绕新闻出版总署新“十二五”发展规划的精神和方向，集中探讨新形势下出版物流与供应链、出版产业的转型与战略发展等议题，以期促进相关研究的兴盛与深化。
2010年，新闻出版业总产出达到1.22万亿元，增加值达3500亿元，增加值占国内文化产业核心层增加值的60％以上。新闻出版体制改革取得了重大突破。随着我国新闻出版发行行业近年来的蓬勃发展，出版物流作为行业物流也取得了长足进步。伴随国内出版物市场的有序化、集约化、连锁化，我国出版物流也开始向现代化、规模化的方向发展。
1 我国出版物流行业的发展现状
以下分别从宏观规划、微观运行、管理模式与信息技术等层面对我国出版物流行业现状做一分析。
1.1 宏观规划层面
自上世纪50年代起至上世纪80年代中期，我国出版行业形成了规模庞大、组织严密、覆盖全国且颇具效率的全国新华书店储运网络，在当时的世界出版物流发展史上是屈指可数、堪称一流的。上世纪80年代中期，出版社自办发行，不少发行机构实现了公司运作，拥有自己的仓储体系、物流设备和人员。上世纪90年代初，出版业开始引入“物流”的概念，实行连锁经营的城市新华书店，是我国现代出版物流兴起的主要标志和主要动力。
进入21世纪以来，出版物流基础建设和整合的步伐进一步加快，出版物流开始向现代化、规模化发展，我国各省均掀起了建设大型出版物流中心的热潮。新建成的出版物流中心普遍具有投入高、规模大、地域性明显的特点。但出版物流系统建设布局缺乏整体规划，突出表现是重复设置现象严重和物流中心集中化。
2003年由湖南出版集团投资1.1亿元建设的湖南华瑞物流有限公司提供从纸张、印刷到图书分拣的“一条龙”服务，该物流中心还具备成为第三方物流的能力：同年开始建设的武汉市出版物物流中心，集印刷、发行、销售于一体，并为半径500公里内的各类图书连锁店提供全天候、全方位的配送服务：江西新华发行集团同样在2003年建成4万平方米物流中心，如今又再次新建一个10万平方米的物流中心：2007年10月开始启用的上海新华传媒图书流转中心，占地38亩，库房总面积3万平方米：2007年11月，总建筑面积近30万平方米的北京出版发行物流中心开业；2008年5月，首个出版发行物流中心正式开业；2010年上半年投入使用的重庆新华书店集团新物流中心实现一般图书年发货16亿元，出版物存货品种可达25万种。此外，以当当网、卓越一亚马逊等为大型网络书店均自建其图书配送中心，在全国各大中城市内形成了网状物流系统。
我国出版物流中心浮躁的繁荣背后显现的却是出版物流体系宏观调控的失衡。目前大多数出版集团规模上的扩大仍然主要是低水平的数量累加，并没有进行根本性的业务整合，原先粗放经营的色彩也并没有褪去，缺少自身的品牌产品。在宏观层面上，我国尚未出台一个全国性的物流政策，亦缺乏对大型物流中心或发行单位进行强有力的宏观指导和引领作用，连锁经营和集团化建设也尚未真正成熟，产业集中程度不高，国有发行业对市场的控制力不够。自从新华书店的统一物流渠道被打乱后，我国出版界到目前为止还没有哪一家物流企业能承担起全国性的出版物流经营。这一局面使得全国性的图书流通严重滞后，而且缺乏某一强有力的物流中心的宏观调控，也就造成各物流企业之间由于信息闭塞经常做无用功，整个物流体系混乱，效率十分低下。各物流企业之间缺乏协作，进而陷入恶性竞争，行业同质化现象十分严重，造成出版行业物流资源无法优化配置，资源浪费严重。
同时，由于多年来我国出版物市场的区域性保护，出版行业实现真正的跨地区、跨行业、跨所有制的发展几乎不可能。各管理部门、各地方政府制定政策法规时多从本行业和地方利益出发，致使出版物流发展呈现出明显的区域分割局面。严重的区域壁垒及出版物流系统建设布局严重缺乏整体规划是制约我国出版物的产业化、规模化、效率化经营以及跨越式发展的瓶颈，已成为我国目前出版物流管理的软肋。
1.2 微观运行层面
目前出版物流行业在宏观布局上的不合理导致我国出版物流行业在微观层面显现出物流配送覆盖面小、物流中心功能单一、物流设施利用率较低、物流技术水平普遍较低，以及信息化、网络化程度不高等问题。
多年来，我国大多数图书出版企业主要采取自办物流的方式，形成了“大而全”“小而全”的经营模式，且大多数都是“小”(规模小)、“少”(市场份额少、服务功能少、高素质人才少)、“弱”(竞争力和财务能力)、“散”(资源重复浪费严重，缺乏网络或网络分散，经营秩序混乱)。大多数出版社都有自己的仓库和运输车辆，而大多数的书商亦都是自己储存、运输：甚至有些物流主体的内部各部门的物流都是独立的。这样不仅因为每次运输量小而影响运输的效益或延长运输的周期，使物流的效率和效益大打折扣，并最终转嫁到读者身上增加出版物的成本且延长出版物流的周期，使图书出版物流服务效率低下，并且造成物流资源的极大浪费。
我国出版物流网络布局不合理，因割据经营造成覆盖面局限性大以及配送能力弱，进而导致图书出版企业整体服务能力较弱。虽然各新华书店目前已拥有一万平方米以上的书城十几座、五千平方米以上的二十多座、两千平方米以上的近两百座，但其布局大都集中在大中城市的中心地带，而在城市社区以及县以下发行网点的很少，这样不合理的布局不利于图书发行覆盖面的扩大，不利于铺货的广度和深度的增加，不利于向广大农村地区铺货，同时使配送的范围受局限，配送活动受各省店割据等原因大多仅局限于一个地区而未能形成全国性的配送服务。这一切均造成图书出版企业服务能力弱小，无法很好地满足消费者的需求。一方面因物流弱使得国内图书出版企
业普遍竞争力弱，经不起国外图书出版企业的冲击；另一方面使出版界肩负的进行精神文明建设的任务不能很好完成，不利于提高一些偏远地区信息通达度和对新知识的及时获取。
1.3 管理模式层面
目前国内出版物流管理模式多为企业自营，物流规模较小，缺乏竞争实力，其出版物流业务流程如图1所示。
与自营模式相比，一些大型图书连锁集团的管理模式采用行政区域集中模式，物流具有一定规模，多利用半自动化与区域信息系统，其出版物流业务流程如图2所示。
1.4 信息技术层面
目前我国出版物流技术发展相对较落后、管理水平较低；物流基础设施和装备水平偏低；物流信息交换不畅，严重影响物流服务效率；出版物流服务方式和手段比较原始、单一：出版物流服务质量与物流人员素质均有待提高。
我国出版物物流标准化程度较低，出版社自办发行各自经营，互不联系，导致出版物流的标准不一致，如货箱、托盘的标准未实现行业统一，图书开本尺寸等不一致，导致在运输时会因标准的不统一，从而造成车厢装不满而被迫等待与其他产品联合运输，大大延长了物流周期，降低了物流效率；有时因物流周期的要求而不得不即时发货，造成车厢空间的浪费，不利于资源的优化配置。
在出版物流信息化方面，目前我国出版发行供应链上，零售终端书店的POS系统的销售数据和读者需求信息不能及时反馈到出版社，出版社的编辑生产信息也不能及时传递到分销商手中，这就导致出版企业库存日益增加而退货率却居高不下，整个供应链上生产、库存等诸多环节成本增加，信息传递延迟、供应链整体响应周期延长，“出书难”和“买书难”矛盾也愈发突出。
1.5 在出版发行的供应链层面
从供应链的组织特征来看，全球出版发行行业的供应链一般分为三种类型：一是核心企业型，整条供应链围绕一个具备垄断地位的核心企业构建，如德国的贝塔斯曼就是在其所在的出版发行供应链上获得竞争优势并形成利润核心；二是寡头垄断型，在供应链上至少有两个节点企业具备相当实力，他们相互合作，共同主导供应链的管理，如日本的东贩和日贩；三是均衡链式型，在这样的供应链中各节点企业实力相对比较均衡，同时此供应链与彼供应链之间相互交错与融合，形成竞争与合作始终并存的动态网络体系。目前我国出版发行业供应链基本上属于第三种类型，其特征主要有以下三点：一是出版社、中盘商、零售商各环节实力相当，出版发行行业链中没有强势地位的企业：二是每一个出版社、批发商和规模稍大一些的零售店都同时参与几条供应链，使得整个出版发行业供应链错综复杂；三是企业间的合作行为大多出于自身利益的考虑和市场竞争的需要，上下游企业之间缺乏约束机制，企业可以很容易地在不同的供应链中迁移，出版发行行业供应链稳定性较差。
我国出版发行行业这种供应链的结构特点，导致供应链高度分散，市场利润被摊薄，行业效益受到严重损耗，没有顺畅的价值链，出版业上游和下游之间的交易成本高得难以想象。一方面，上游狂发滥铺：另一方面，下游退货率奇高，导致库存急增。更严重的后果是，上下游之间诚信丧失，上下游企业成了竞争关系而没有合作。同时，物流、资金流和信息流已经完全陷入混乱无序的状态。
2 我国出版物流行业的发展战略
在我国市场经济体制改革的过程中，“供应链管理”作为一种新思想新技术在我国制造业中发挥了巨大作用。作为正在进行转企改制的我国出版物流发行企业，如何充分发挥这一新思想新技术的作用，就成为摆在从业者和决策部门面前的一个重要课题。
出版产业的供应链是联系作者、出版社、印刷企业、物流商、零售商、读者的网络，通过有效的管理把供应链上的各个成员组成一个不可分割的整体，使供应链上各成员分担的采购、编辑出版、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，它覆盖了从供应商到客户的全部过程。
要利用供应链管理的思想和技术治理我国出版物流行业发展中存在的问题，就必须做到以下几点。
2.1 打造出版业供应链的核心企业
在全国组建起若干个以国有大型“中盘”企业或大型零售企业为龙头、具有核心竞争能力和竞争优势、辐射力强、跨地区甚至跨行业经营的发行集团，区域性或全国性的连锁经营集团。我们的新华书店有着历史传承下来的网络和渠道方面传统的经验和优势，有着几十年积累下来的品牌效应，可以充分利用这些现有优势，对新华书店总店进行股份制改革，增强它的经营活力，建立一个以新华书店总店为龙头的覆盖全国的统一的物流集团，同时在各地方新华书店实现连锁经营，积极开展特许加盟连锁，吸收其他经济成分参加，积极鼓励和支持新华书店以外的其他国有发行企业以及管理基础较好、有一定实力的民营发行企业发展各种业态的连锁经营。在这一体系中，没有行政指令关系，只是建立在共同利益的获得和协作的基础上。由新华书店从宏观上调控，组织协调各省店各地方店将每一批货物都以最具经济效益的方式和途径送至客户手中。各新华书店的连锁经营、特许加盟连锁等已积累了一定的经验，并粗具规模，只有各省店地方店在业务上连锁起来，统一的配送才能实现，物流的网络才能真正覆盖全国，铺货才能达到既深又广的目的。而事实也证明这种现代营销方式和组织形式是符合我国出版物发行体制改革方向的。
当前我国虽不具备实力特别强大的中盘，但也有一些企业经过重组和业务流程再造，在他们所在的供应链上正起着核心企业的基本作用。如江西新华书店联合公司的物流中心，选择了具有经营连锁书店成功经验并拥有先进物流和管理技术的台湾诚品股份有限公司作为合作伙伴，共同进行整体规划设计和系统的引进、整合，以较高的系统设计、适当的设备配备、较低的运营成本和投入与产出比来选定引进的系统。该系统包括EXCEED国际专业物流信息软件，用于储位管理和理货，拣货作业的电子标签辅助系统、重点解决退货分理作业的自动分拣系统，以及全场自动化输送系统。再如浙江省新华书店集团公司成功运行了国内首条图书自动化流水线，实现企业信息系统与物流自动化控制系统的无缝链接，应用先进的信息管理系统，建立了物流中心，成为行业的领先者。还有法律出版社建立了强大的书刊发行有限公司，注重与下游客户的合作，从而提高了对法律图书市场的控制。
2.2 加强出版企业的品牌设计和宣传推广
在图书产品同质化程度越来越高的今天，图书市场的竞争，从根本上说就是各出版社间的品牌之争。品牌意味着图书市场定位，意味着图书产品质量、性能等的价值，它最终体现出出版社的经营理念、管理水平和文化资源优势。
在我国出版业供应链高度分散的体系结构中，我国一些实力较强的出版集团(如中国出版集团、上海世纪出版集团和辽宁出版集团等)就是凭借传统出版品牌所形成的强大的内容生产能力来吸引优秀资源，从而形成自己的核心竞争力，进而通过合同
选择适合自己产品性质的批发商、零售商，或通过合同外包自己的非核心业务，如装帧美编、印刷制版、物流等，以实现资源配置优化并建立战略合作伙伴关系，这样就形成以自己为核心的出版发行供应链。在此供应链上，出版集团负责组织建立和维护供应链的体系结构及信息交流平台，协调和沟通供应链上各节点企业之间的关系和信息。只有这样，我国的传统出版社才能在出版发行供应链上发挥主导作用，避免被淘汰的命运。
2.3 出版社或集团应向前或向后整合实现价值链的扩张
供应链的长短，不应受到空间的限制，而应向上游、下游扩张价值链，培育新的利润增长点。西方国家的一些大型媒体集团，如贝塔斯曼集团、皮尔森集团、新闻集团等，无一不是跨地区甚至跨国经营的大型跨国公司。他们的跨地区经营并不仅指在外地销售自己的产品或开办分支机构，而是运用资本运营，通过兼并、收购、参股、控股等手段，在外地开展独立的出版业务。以国外出版集团贝塔斯曼为例，整个贝塔斯曼的发展史就是以图书为基地向四周辐射的历史。目前贝塔斯曼涉足印刷和图书发行、配送，并且在这些领域也确立了自己的优势地位。在物流方面，贝塔斯曼还是一个比较大的第三方物流服务商，在欧洲，贝塔斯曼还为微软、诺基亚做物流服务。微软有订单之后，贝塔斯曼替它制作光盘、用户手册、发货、运输、收款等。贝塔斯曼的这些能力，恰恰是在向前和向后整合的一体化过程中形成并壮大的。
在现阶段，跨地区经营是我国出版集团发展产业价值链首先要面对的问题。这不仅仅因为目前出版社或出版集团在异地设立分支出版机构或子公司还面临审批等诸多难题，更重要的是，跨地区经营涉及由市场来决定价值链分化、整合问题。中国出版集团、高等教育出版集团正在做这样的尝试，然而传统地方保护主义的条块分割严重，如果不出台一系列打破条块分割的政策，则集团化建设无疑将导致新一轮的产业组织结构同构化、低级化，全国统一大流通市场下的产业链经济则无从实现。
2.4 提高出版业的信息化水平
要建立我国出版发行行业的具有竞争力的供应链，就要充分利用信息化技术把作者、编辑、出版、印刷、中盘商、零售商以及读者的各类信息共享起来。对图书实现从选题策划、编辑、印刷、销售到结算的全过程的有效管理，并根据这一过程伴随的信息反馈，来实现对书店进、销、存、调、退的状况、节拍和运作的优化控制。从美国出版发行行业来看，其信息的流动途径主要有两条：一是通过推行行业信息标准，将不同供应商的软件通过计算机技术集成到同一个信息链条中。要推行行业信息的标准化，关键是保证内部各类信息的编码标准化、营业数据标准化、文件格式标准化。另一个途径是公司以自己的技术为主来承包相关的上下游企业，实现“无缝集成”。
出版业利用信息化网络最重要的就是进行全程营销。这就要分析读者需求，为选题、审稿和印发做准备，在此基础上确定营销策略，建立良好的读者和客户关系，解决市场信息分析和预测及进货决策问题，并为出版社提供优化选题、量化印数决策所需信息，缩小图书选题与市场需求的差距，使出版与发行紧密衔接，共同构成良性循环体系。此外，出版业利用信息化网络还可在物流仓储上实现节拍式送、退货制，从而降低基层书店每种图书的备货册数，使其把有限的资金用于扩大可供品种的规模。通过节拍式送、退货，加速图书流转，提高货款结算频率，以加快资金周转。通过节拍式送、退货，为基层书店扩大经营品种规模，提高市场竞争力，提供“零库存”的运行环境。
2.5 传统出版社应引入数字出版进行跨媒体出版
与传统出版相比，数字出版以其方便快捷的查询、海量的存储、不断创新的文化内容和更加环保等特点，有着传统出版业无可比拟的优势。目前从全球来看，传统印刷品销量下滑，与之形成鲜明对比的是，世界各大出版传媒商的数字产品销量保持良好的增长势头，成为其主要营业收入的来源，鉴于此，他们加快了数字化转型的步伐。与此同时，由于数字技术已运用于全球出版产品的设计和制作以及生产管理、产品营销等各个环节，因此，一批拥有互联网技术、信息技术、移动通信技术的企业也向内容产业进军，一个全新的数字出版产业已显雏形。相对传统出版供应链而言，数字技术提供商成为供应链的新环节，在数字技术方面具有明显的优势。
我国传统出版发行企业若要发挥数字出版的优势，就必须对数字出版供应链进行重组和整合，建立以核心企业为中心的供应链系统。从出版业的实际现状来分析，以出版集团或大型专业出版社作为核心企业构建数字出版的供应链是一种可行的方式，如上海世纪出版集团的易文网、商务印书馆的工具书在线、社会科学文献出版社的数据库等数字出版供应链系统。这种在大型出版集团中独立运行的数字出版公司，既可以继承传统出版业的优势，又具有充分的资源和能力进行市场开发。在数字供应链核心企业的构建完成后，数字技术商和运营商则将传统出版物转化为电子图书、数据库、网络电子期刊。因此，在数字出版供应链各环节上双方发挥各自优势，逐步形成有效的运营系统，从而产生最佳整合效益。
此外，针对我国目前形成的以国有批发和零售企业为主体、多种经济成分、多条流通渠道、多种购销形式并存的流通体系中存在的出版物流资源分散、重复性建设和浪费现象严重，我国的出版物流发行企业还应采取兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等物流资源整合的手段，对客户资源、能力资源和信息资源进行整合，从而实现网络化运营，达到规模效益。
参考文献
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5月20―21日，全球纺织服装供应链大会在常熟成功举办。中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲，中国纺织信息中心主任乔艳津、副主任阎岩，国家产品开发中心主任李斌红，常熟市常务副市长沈晓东等领导出席本次大会。作为纺织服装供应链管理和品牌发展的国际交流平台，大会还邀请日本纤维时尚SCM推进协会行政主管阿部旭、法国时尚产业服务联合会会长Marie-Laure、亨斯迈纺织染化战略营销与规划全球副总裁JayNaidu等国内外知名行业专家与企业精英相聚常熟，以“时尚产业与供应链融合”为主题，并举行10场平行会议，共同促进中国纺织服装企业在国际供应链中合作与协同创新。
常熟市常务副市长沈晓东致欢迎辞，中国纺织信息中心主任乔艳津代表主办方进行了致辞。为感谢众多优秀企业及机构对供应链大会的大力支持，大会主办方授予常熟服装城管理委员会和亨斯迈公司“2015全球纺织服装供应链大会突出贡献奖”，锡莱亚太拉斯、康特耐、金辉新材料等5家企业获得“2015全球纺织服装供应链大会特别贡献奖”。湖南广源、江苏新凯盛、福建豪信等5家企业荣获“中国流行面料吊牌示范单位”。
中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲作了题目为“时尚产业与供应链融合――新常态下的纺织服装供应链优化与升级”的主旨演讲，他表示，中国纺织要从“中国制造”走向“中国智造”，要以高速、高效、高灵活性、高品质和节能环保为目标，开发智能纺织技术，实现供应链全过程的数字化智能管理。随后，孙瑞哲用“柔、软、快、感”4个字精准地总结了新常态下纺织服装供应链的优化与升级，即战略变“柔”、组织变“软”、运营变“快”和商业带“感”。
在主题演讲环节，大会邀请中国服装设计师协会副主席、苏州大学艺术学院教授李超德，美国三角资本创始人RichardKestenbaum、亨斯迈纺织染化战略营销与规划全球副总裁JayNaidu等国内外专家学者针对时尚创意、消费市场、商业模式、供应链管理、可持续发展等多方面内容进行深入的智慧分享。
在时尚创意方面，李超德教授表示，江南的时尚更多的理解是对待生活品质的要求，是温情、感性、内敛和中性的，是精致生活的倡导者、创造者和实践者。在商业模式方面，江苏阿仕顿服饰有限公司董事长龚政在演讲中提出，SPA模式在中国具有非常广阔的前景。做有时尚度、品位度和高性价比的精品服饰在中国具有无限的市场潜力。他呼吁企业从产业、品牌和整合角度考虑问题，从效益提升和基础打造方面提高企业竞争力。在可持续发展方面，JayNaidu认为创新是将纺织行业转变为一个创新驱动型的行业，不单单是指创造新的技术，而是如何采用更加智能的方式持续整个行业的发展。在供应链管理方面，真维斯国际（香港）有限公司采购总监翟凤媚认为，实现有效供应链最重要是产品品质、合理的价格和准时的交货期；与供应商互利共赢，提升企业的快速反应能力和整体的运营能力。
2015全球纺织服装供应链大会以“时尚产业与供应链融合”为主题，探讨传统纺织服装企业如何把握时尚产业的发展机遇，确立品牌国际战略，并形成与之相适应的供应链体系，创造新的高附加值空间。本次大会的成功召开必将进一步推动全球纺织服装供应链与时尚产业的融合，加快纺织服装产业转型升级步伐。由于大会实行轮流举办机制，经商定2016年全球纺织服装供应链大会将于广东西樵举办，大会现场进行了隆重的交接仪式。
关键词：农业供应链；B2B；电子商务
Abstract: This paper analyses three dominant factors impacting the development of B2B E-commerce in agriculture supply chain， including industry structure， product complexity and high-touch nature of agriculture product transactions. On this basis， this paper discusses several successful strategies on the construction of E-commerce solutions in agriculture supply chain from industry structure， market and product expertise and development of organization respectively.
Key words: agriculture supply chain; B2B; E-commerce
通常将农业综合企业中的B2B交易如购买、销售、贸易、配送以及订立合约等作为向电子商务转化的目标。在农业供应链中实行电子商务理论上的利益包括：（1）促进信息流动、市场透明度及价格发现；（2）加强产业协调；（3）减少或消除交易费用。这些理论上的获利是无可争议的，但由于将业务向基于internet的B2B电子商务方案转化存在着诸如投资回报不清晰、缺乏利益共同体的支持、复杂的技术等问题，使得在农业综合企业的供应链中实行B2B电子商务方案有一定的困难，因而这些理论上的获利还没有物化为收益。有资料显示，在农业供应链中B2B的成长需要比预期的时间更长。
产业结构、产品复杂性和农产品交易的高接触性是影响农业综合企业及其供应链向B2B电子商务转换的三个决定性因素。
1三个决定性因素
1.1产业结构
阻碍农业供应链中B2B电子商务充分发展首要的一个因素是农业产业结构的变化。在过去10多年，农业综合企业中各级价值链的合并改变了参与方之间的传统关系，并以两种方式影响了电子商务方案在农业供应链中的实现：（1）减少了对采用电子手段协调碎片市场的需要；（2）产生了对透明化电子市场发展的新障碍。
1.1.1较大的市场集中度
一方面，农业综合企业合并所带来的第一个影响是集中了不同的市场分块；另一方面，基于internet的电子商务为分散碎片式的市场以一种廉价、有效率的方式建立协同市场提供了巨大的机会，而当前的合并正在减少进行这种行业协调的需要。在诸如谷物处理、肉类包装和加工、食品加工和零售等价值链的一些分块中，合并使得关于产品和价格等的市场信息集中在一部分大型企业中，如果这些大型企业期望借助电子商务来减少它们的交易费用和（或）生产费用，那么是可能推动电子商务方案在农业供应链中的实现。但是规模很大且结合得非常紧密的企业也可能会成为实现电子商务方案的明显障碍，如因为内部评估过程不够、缺少信息技术人员，雇员不适应变化、因预算优先级而引起的内部冲突、缺乏合作伙伴或资金、高层对实现农业供应链的电子商务解决方案缺乏理解和意愿等因素的影响。
1.1.2透明的市场
合并所产生的第二个影响关系到虚拟市场的发展。尽管通过新的价格和市场机制，电子商务根本性地改变了买卖双方交流的方式，并可能带来更好的产品信息、更适合的价格、降低了风险、更大的市场透明度等好处，但在同时，很大的价格透明度对合并各方也构成了威胁。另外，信息控制的不均衡以及市场中不对称信息的存在导致了一个较高的利益市场，而电子商务方案所提供基于Internet的、更有效的信息访问方式可能会削弱合并方所拥有的这种利益，结果使得它们不愿意参与到这样一个新的市场机制中去。
1.2产品复杂性
第二个影响电子商务方案实现的因素是日渐增加的农产品复杂性。这种复杂性有两个来源：传统的产品复杂性和终端用户驱动的复杂性。
1.2.1传统的产品复杂性
尽管集中的市场提供了有关农产品的共同价格参考，但是位置、配送时间和实际的运输质量的差异导致了复杂的个体交易，并影响到农产品价格，例如同样重量的某种农产品当天的价格将会和一个月前的价格不同以及本地和异地的价格可能不同等。另外，对某种农产品是属于功能型产品还是创新型产品的区分存在相当大的难度，而属于不同类型的产品其供应链所强调的重点、采取的供应链方法以及所应用的IT系统都是不同的。将某种农产品的所有信息（位置、时间、价格、质量和数量等）数字化非常复杂，要求有非常精心设计的数据库和搜索引擎。在当前的技术条件下，买方为搜索所有这些产品信息所投入的时间和努力也许会超过其可能赢得的任何好处。
1.2.2终端用户驱动的复杂性
最近10多年，终端用户驱动的农产品复杂性在不断演化，集中在：（1）客户对更健康、方便和口味更好的食品的需求；（2）加工者对价值链中有价值的特色产品的开发。这两种驱动力推动了有别于一般农产品渠道的需求，如对高差别性食品的需求、对食品安全及其回溯能力的需求、最小化生产/加工和配送的总费用的需要等。
在过去，农业综合企业依靠向后垂直集成供应链来对客户偏好的复杂性作出响应，例如家禽业和肉类生产、加工业就是这种演变的例子。可以从下面几个方面来解释供应链的这种集成：（1）通过所有关系来捕捉利益；（2）降低风险（质量、数量、价格和财务）；（3）降低费用（交易和运作费用）；（4）确保有足够的输入或市场；（5）能对变化的客户需求作出快速的反应。集成需要从各个分散的位置捕捉数据，然后聚合这些数据提供给决策者使用，这些过程需要集成的数据存储、管理和检索系统来支持。电子商务一个经常被忽略的好处是它为供应链创造的“虚拟集成”机会能够使供应链各成员间的信息更加有效的流动，从而使得对变化的客户需求能更快地做出响应。
1.2.3产品复杂性的影响
两种类型的农产品复杂性对农业供应链中B2B电子商务的发展既创造了机会又构成了威胁。这一方面，在流线型的交易中产生了机会，Internet要么太昂贵、要么不可能捕捉的信息数字化了；另一方面，这些农产品交易产生了对“点方案”的需要，或者信息交换系统被裁剪以适用于某个特殊产品或过程，这些具有个体特征的活动产生了威胁。期望一个包含一切的农产品信息系统是不现实的，在找寻这种系统的过程中产生了几种业务模型：拍卖系统、在线目录和出价系统。B2B电子商务在农业综合企业中的应用取决于对不同提供物的评价以及决策模型的正确性。举例来说，一个在线交易模型也许对大量日常农产品贸易是适合的，但对一个特殊的谷物市场来说也许不够。也就是说，在应用某个方案或模型之前，需要对农产品的特性有完整的了解。 1.3高接触型交易
在农业综合企业中实现B2B电子商务的第三个障碍是农产品交易的高接触属性。买进原材料、销售谷物或家畜、采购机械、获取资金以及安排运输都是以传统的一对一方式进行的交易，一些学者认为，农业基本上是由关系驱动的，农业市场严重依赖于个人的交互活动。缺乏面对面的接触是基于internet应用的一个限制因素，在完全基于internet的农业供应链中通常缺乏经过人的交互活动建立起来的信任，大部分农业综合企业的管理者认为生产商（农民）对进行internet采购缺乏信任，通过internet很难发展个人关系。由于已经建立起来的业务方式所生成的惯性的影响，引入计算机应用程序和数字化交易在旧的交易行为中引起了变化和学习这些变化的需要，使农业供应链中电子商务方案的实现必须经历一个长期的时间曲线。
2解决方案构建
如前所述，三个障碍延缓了农业供应链中电子商务方案的实现，而成功的实现与产业结构、市场和产品专长、组织发展有关。
农业产业结构对电子商务解决方案类型的选择起到了决定性的作用，包括创建第三方市场、形成战略联盟、虚拟供应链在内的每一种战略都适合于一种独特的情况，电子商务的生存依赖于通过各种规模的行业参与者铸造战略联盟的能力。大的、合并的企业所面临的非决定性和不确定性也会延缓在农业综合企业中采纳电子商务，较小企业的联盟可以形成电子协同的方式和与大的联盟进行更有效的竞争。在面临拓展供应渠道时，一个可能的成功策略是建立虚拟供应链，或者虚拟集成，基于internet的电子商务提供了允许供应链协调以一种有效的、便宜的方式进行的机会。
由于农业供应链中日渐增加的产品复杂性，使得市场和产品专长成为了一个成功策略的关键元素，这包括市场知识、产品专长、风险轮廓三个方面。市场知识是一个成功的电子商务策略的最关键元素，它可使农业综合企业朝着更多附加值和更紧密的供应商—客户关系的方向发展。对产品规范的完整理解将有助于企业形成良好的产品专长，能更好地设计电子商务过程并为买卖双方提供更多的价值。应该把深厚的市场知识成功转换到B2B的电子商务世界，一个企业发现行业趋势、承担风险的能力以及重新配置它的业务以对这些趋势做出响应将是B2B中非常重要的组成部分。
Internet和电子商务将根本性地改变农业供应链中的交易方式，那么对企业组织来说意味着：学习和培训的需要、交易中人的持续存在、获取知识。实现从高接触向高科技的转换，电子商务中的成功交易必须有很强的销售、客户服务以及市场定位，这需要学习和不断获取市场知识。能够理解客户并与其进行直接交流的企业将很有可能在向电子商务转换的过程中取得成功，从而使它的雇员能把精力集中在更有附加值的活动上，比如客户推荐，这会导致更好的客户满意度。
评估、选择和实现一个电子商务方案将包括彻底理解企业所在的行业、市场和组织，每一个企业应评估决定性因素在一个既定行业设置中的影响。基于单个因素或组合因素，可以有一个或多个战略选项，但并不是说一个电子商务方案的成功，必须把所有的战略选项用于所有可能的场景，每一个企业应基于它自己的情况决定它的战略。
3结论
农业供应链中应用B2B的电子商务面临着上述的挑战，internet的真正价值在于把效率引入到陈旧的、无效率的业务实践和系统中的能力，大多数市场中的竞争正在从竞争企业间的直接竞争转向供应链间的竞争。然而，电子商务的价值并不存在于为非垂直联盟的生产者和加工者提供的信息系统中，而在于这种方式能有效地加快他们之间的贸易和协调，就好像他们是垂直集成的一样（虚拟集成）。
农业综合企业中B2B电子商务在未来的成功是不可否认的，但是与农业相关的因素（如农产品特性）所产生的额外挑战必须被克服，每个参与者克服这些挑战的能力决定了农业供应链中B2B电子商务应用的速度。
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近日，工业和信息化部公布了国家级信息化和工业化深度融合示范企业（2012年）名单，作为中国工程机械行业的龙头企业，徐工集团榜上有名。据徐工集团信息化管理部副部长张启亮介绍，徐工集团的两化融合推进工作主要由机械智能化、生产管控、物流管理、开展延伸服务、人才培养、信息化整体提升工程六个方面组成。
转型
在机械智能化方面，加快工程机械智能化发展，实现从制造型企业向创造型企业转型。
徐工集团从研发设计和产品信息化两个方面，着力推进工程机械产品从“制造”向“智造”转型。通过构建高效统一的数字化协同设计平台，统一标准、编码、流程、平台和研发工具，实现研发数据的集中管理和共享，降低了研发成本，实现新产品上市时间从半年缩短为三个月。全面推广具有国际先进水平的产品数字化全生命周期管理模式，通过对产品研发设计、生产制造、售后服务金流程的信息获取、跟踪和反馈，及时改进产品研发设计，提高了产品设计质量，全面支持市场导向、灵活配置、模块设计和快速交付。产品在生产过程中，其工艺信息、零部件信息通过生产线自动采集、汇总到产品全生命周期管理系统，用于及时改进产品设计。产品出厂后，用户可以根据产品内嵌的唯一身份识别码，反馈产品质量、功能、故障等信息，为不断改进产品研发设计提供了科学合理的依据。下一步，集团将建立开放式的产品协同研发网络，实现与关键零部件厂商在研发阶段的整体协同能力。
在生产管控方面，打造精益制造能力平台。在生产过程中，徐工集团实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成，能够实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成，基本实现了生产过程的自动化管理和控制，增强了生产管理的科学性和灵活性，使生产能力提高了40%，配套率提高了8%、按时交货率提高了12%、库存周转率提高了20%、报废/返工率降低了0.2%，实现了多品种产品的同时排产和混线生产，提高了企业柔性生产制造水平。
打造现代物流管理平台，构建全球供应能力体系。徐工集团以供应链管理主线，利用条码、射频识别等技术，建立了现代物流管理信息平台和立体化仓库。企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工集团和宝钢、上柴等189家主要协作厂商建立了数字化物流通道，宝钢等直接根据徐工采购计划形成自己的生产计划，实现了徐工生产计划与供应商供应计划的衔接，改变了原来那种单枪匹马的企业竞争策略，形成优势互补的供应关系，降低了采购费用，实现了零库存。下一步，徐工集团将实现与供应商在生产过程、生产能力和生产质量等方面的全面协同，建立一个相互支持的工程机械产业现代物流群，缩小企业配套半径，提高整个供应链的协调性，不断追求成本降低和资金周转速度加快，以实现整体效益提升，协助企业在竞争中处于领先地位。
升级
在产品价值链方面，提供延伸服务，对标世界一流水平加速制造企业服务化。徐工集团通过呼叫中心、售后服务和备品备件管理、远程服务、电子商务平台建设等，延长了产品价值链，逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。
首先，通过呼叫中心建设，统一集团400/800客服电话，构建了涵盖总部、分公司、经销商、服务网点等多层次的营销服务管理体系，实现了接受客户咨询和投诉、调度派工、质检监控、技术支持等功能，并集成企业内部业务系统，提高了服务质量，提升了品牌形象，增加了产品的附加值。其次，建立了高效的网络化售后服务和备品备件管理体系，涵盖了备品备件的采购，销售，运输和仓储，有效平衡了客户服务水平和内部库存压力，提高了客户满意度。第三，基于智能化工程机械产品，实现了产品的远程实时监控、故障预警、故障诊断、主动服务等功能，为客户提供了超值服务，提高了市场占有率。第四，通过建立B2B和B2C两种模式的电子商务平台，整合上下游关联企业相关资源，提高个性化服务能力。B2B模式实现途径主要是以徐工采购物流公司和主机制造厂、营销体系为核心，对上游供应商、下游经销商、物流运输商以及银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链，促进供应链向网络化方向发展，搭建面向全球的电子商务平台。B2C模式主要推进信息服务、会员管理、网上磋商交易、网上支付等应用，为用户提供直接、快捷的个性化服务。
在人才培养方面，徐工集团在企业中充分利用各种手段加大“两化”融合的宣传力度，使新的发展理念深入人心，逐步改变了徐工人的思维方式，提升了徐工人的从业素质。经过多年的努力，徐工集团培养了一批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才，许多人先后走上了企业各关键部门领导岗位，成为领导和推动“两化”融合工作的中坚力量。
最后，为实现从战略控股型向战略经营型转变，徐工集团从2008年开始实施“信息化整体提升工程”，建立集团全价值链管理平台。纵向上延伸集团对下属企业的管理深度，以整合集团内部各个子分公司的资源，实现集约经营和资源优化配置；横向上提高研、产、供、销、服等企业核心业务一体化水平，建立覆盖全价值链的业务运营和支撑体系，提高经营效率和整体运营能力，满足企业在当前市场环境下持续提升生命力和竞争力的要求。
“工业4.0”的驱动力是组件化业务模型
人类社会已经历了三次工业革命，现在正进入工业4.0时代。第一次工业革命以蒸汽机为动力的机械生产为标志;第二次工业革命以基于劳动分工的以电为动力的大规模生产为标志;第三次工业革命以使用电子和信息技术实现高度自动化生产为标志;而工业4.0是以基于信息物理融合系统（CPS）的全面使用为标志。
工业4.0变革的核心是工业，工业产品、服务的全面相互渗透，实现产品和服务的网络化。新的产品和服务伴随这一变化而产生，它改变了人类的生活方式，从而要求工业产品的开发和生产要有根本性的转变和调整。
在工业4.0时代，将实现产品的智能开发和生产。产品生产将不再是只是批量复制单一功能的产品，而是根据客户定制化需求，生产出功能各异，数量不一的产品。同时降低成本，提高效率。
这个时代的企业会有几个方面的变革，一是战略和商业模式的变革。二是企业组织的变革，三是过程管理的变革，四是方法和工具的变革，五是工业过程复杂性的变革。
之所以美国提出工业互联网战略，德国提出工业4.0战略，是因为一些国际领先企业意识到，驱动这一系列变革的一个重要因素是软件应用到了生产过程的各个方面，而且是通过模型化的方法来描述和控制从需求提出到产品设计、产品生产、销售的所有的复杂的过程，即通过基于模型的软件和系统工程建立系统全生命周期管理平台。
人们用模型化的方法提出产品需求，用模型化的方法描述生产流程，用模型化的方法来描述产品功能，用模型化的方法来描述和控制生产工具（包括软件部分、机械组成部分、电子组成部分等）。所有的模型都能被全生命周期系统管理平台识别、交互、付诸生产实施，并且实现虚拟产品的设计开发和自动测试。这是智能制造和响应客户化定制的前提，而不仅仅需要传感器和芯片。
然而，目前市面上对于工业4.0的探讨基本上言尽于此了。事实上，许多市场参与者并未深入认识到，对于大多数制造企业而言，从毛坯到成品过程中人、机、料、法、环的巨大浪费仍未被数字化识别;对于大多数自动化程度已经相对较高的制造业企业而言，产品生命周期管理的标准化和数字化程度还满足不了工业4.0的需要。并未深入认识到，组件化业务模型（CBM）是工业4.0的重要驱动力之一，更未认识到这是一个巨大的挑战，否则德国企业可以直接声称工业4.0进行时，不用将其称为战略了。其实，为此人们已经进行了各种尝试，建立了各种模型及模型体系，开发出了模型支持工具。如为软件开发创建了UML（统一建模语言），统一软件开发流程;togaf架构框架，进行流程建模、数据建模和产品建模等。
建立模型的作用在于减少复杂性，能够抛开技术细节对系统主体进行研究，将功能性和逻辑性与实现技术分离开，通过工具支持自动化。在响应跨界价值链整合或面向各类客户化定制需求时，能尽可能多地复用原有组件能力，从而大幅降低成本。
这直接关系到软件领域的SOA体系，即面向服务的架构体系，具有以下几个特点：一是由业务驱动，二是面向服务，三是高度灵活性，四是能根据需要进行应用整合。这几个特征正好符合用组件化业务模型的方法来构建智能生产平台。因此，工业4.0其实是SOA成熟度模型的最高级阶段，或者说，SOA将是实现工业4.0的一个重要基础。
尽管已有几个全球性咨询公司早在15年前就已经总结出各行业建模经验，建立了近400个适用于各行各业的CBM，但是迄今为止基于CBM完成建立五级模型并以之构建SOA和驱动IT开发的企业却为数不多。近几年来，由于5个汇聚的、相互支撑的因素（Nexus of Forces）――云计算、大数据、移动交流、社交网络以及安全问题，简称CAMSS）以及物联网（Iot）的驱动，一些美国、德国、韩国企业致力于推进基于模型的软件工程（MBEN），给CBM和SOA带来发扬光大的机会。所以，面对CAMSS和Iot带来的机遇与挑战，已经提前全面完成CBM、SOA的企业将在工业互联网或工业4.0方面构筑其他企业难以简单复制的国际竞争优势。
对于大多数中资制造业企业而言，向工业4.0迈进的切入点有两个：一是在于运用CPS和精益六西格玛管理减少从毛坯到制成品阶段的浪费，对内提升成本控制能力;二是运用CBM和电子商务完善供应链端到端全流程精益水平，对外提升客户服务能力。对于面对工业4.0国际竞争的工业、服务企业内部而言，如果基于CBM建立了MBEN和SOA，意味着从产品创新、设计、生产、测试、销售到售后服务都实现高度自动化，促进工业大数据和服务大数据的有效对接，还会催动非结构化数据的结构化转化和应用，大幅度提高数据使用效率;从跨企业的价值链横向整合来说，可进行基于 CBM的跨界流程集成，从而形成以“工业4.0+”为特征的全球产业网和消费生态圈竞争力，而全球产业价值网和全球消费生态圈竞争力关乎的国家经济竞争力。
很显然，“工业4.0”的国际竞争已经超越了车间级的精益生产，扩展到基于“端到端产业价值链”的核心企业级精益制造及其上游供应链和下游经销链，并需打上“数字化”和“全球化”二个标签。中资企业需要深入分析研判组件化业务模型驱动软件工程对在产品全生命周期管理的作用，有效掌控全球产业价值链竞争中的主动权。
致胜“工业4.0”需要基于组件化业务模型的网络银行支持
在致胜“工业4.0”的征程中，“端到端产业价值链”的信息流和物流每一步转换都需要实时智能的银行服务支持，当然，最高水平的银行服务支持最好与“工业4.0”企业一样，是建立在基于CBM的网络银行服务基础上的。这有三个有利因素：一是基于CBM的网络银行服务才能无缝嵌入“工业4.0”企业的“端到端产业价值链”，实现对客户需求智能分析基础上的实时感知和响应;二是有利于借助组件化、参数化产品工厂灵活配置银行产品服务，为“工业4.0”企业实现大众客户化定制提供配套银行服务支持;三是有利于在物理网点、移动互联网、物联网和务联网等全渠道灵活配置产品服务。
例如，在公司网络银行产品服务方面，其实质是利用互联网技术实现与企业、机构、电子商务网站等的信息共享，将电子商务平台及供应链核心企业的信用体系纳入到整个网络信息共享体系中，全面分析企业的信用度、承受力、成长性，建立电子商务融资企业的准入模型，面向客户提供快捷的信贷业务自助办理服务的产品。
从目前市场领先的中资银行网络银行贷款服务来看，定义了网络资金流类、网络物流类、网络信息流类三大系列，共计十几款产品。主要针对企业的生产、销售等经营环节，基于核心企业、第三方仓储企业网络共享的存货信息、仓单信息（第三方仓储）、应收账款信息等为客户办理融资业务，可配合“D世代”工业核心企业及其供应链上下游关联企业实现线上申请、评级、签约、担保登记、贷款支用、还款等环节线上服务。
大部分中资银行网络银行贷款仍存在很大局限：一是网络银行信贷产品有待丰富。目前我行网络银行信贷产品主要关注生产、销售等环节，可办理流动资金贷款、银行承兑汇票、货押融资、仓单融资、应收账款保理等品种。目前已有某中资银行在开通上述品种的基础上，在其网络银行平台上已推出“商超供应商发票贷”，可基于商业发票数据自动完成融资。二是一些中资银行前中后台未实现全流程一站式线上对接，客户在线上申请签约、放款后，仍须客户经理同步在信贷流程中完成相应的操作，额度审批、业务审批无法自动完成，须由客户经理发起并完成审批，但目前某中资银行线上推出的“智慧供应链金融”已转变审贷模式，依托贸易背景下的大数据，实现由传统的“三表”审查向“三流”审查的转变并建立了“前中后台全流程无缝对接机制”，对外对接企业、机构、电商平台，对内整合客户、运营、信贷、国际结算等系统，实现全流程系统化、一体化;另一家中资银行也推出了互联网金融业务―“数据网贷”，贷款企业只需在首次贷款前提交相关资料并完成网上注册，贷款的申请、审核审批、放款、还款等环节均实现互联网在线操作。
对照美国工业互联网和德国工业4.0产业链得到的网络银行服务支持，中资银行在发展网络银行信贷产品方面应抓住以下机会：
其一，拓展网络银行信贷产品品种，覆盖企业更多生产经营环节。例如针对优质核心企业，可以为其上游供应商，基于双方签约的订单线上发放贷款;针对出口企业，在货物运输环节，可以与国际物流公司合作，基于物联网技术实时掌握货物状态，为客户办理货押融资等。
其二，可以根据企业生产经营环节的演进，按周期动态配置产品，支持客户线上完成产品置换，增强客户粘性。例如企业在签订订单阶段，为客户办理订单融资，支持企业采购原材料;生产完成后，基于存货为其融资并置换上一笔订单融资;交货后，受让买方应收账款，为卖方办理应收账款保理，助其及时回流资金。
其三，构建基于大数据的智能审批决策支持模型，建立“前中后台全流程无缝对接机制”，实现网络银行信贷产品服务的全面自动化。依据网络生态特征，重新梳理审批规则，建立标准化的网络贷款审批模型，转变审批模式，打通前中后台的断点，为客户打造“更快”的自助体验。
其四，规划建设“第四方物流平台”，为“前中后台全流程无缝对接机制”提供更优质的数据输入。通过构建“第四方物流平台”，可以为供需双方、第三方物流提供更合理、更高效的全球性供应链管理，进而沉淀物流、资金流、信息流的大数据。
总之，从经济和技术融合视角看，“工业4.0”的全球化竞争，是实时智能制造及其配套银行服务水平的竞争，实质是“可编程的经济”层面的竞争，基于CBM和产业价值链构建中资企业的“工业4.0”市场竞争力，这是中国经济重返世界之巅的希望。
