时间：2024-02-29 14:35:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源经营规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】人力资源管理 人力资源规划 供需预测
1.引言
目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。
2.战略性人力资源规划要点
人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。
基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。
要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑
基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。
在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。
战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。
要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划
成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。
参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。
要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程
战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。
战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。
成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。
参考文献：
[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析.[J].理论界，2006，1
关键词：人力资源规划 人力资源规划的战略 企业战略目标
0 引言
目前大多数钢铁企业，普遍存在着一些人力资源问题，如：有用人才的奇缺、人才的流失严重、办事效率低下、人满为患、激励机制滞后等等方面的人力资源问题。人力资源对一个企业来说，它就是企业有劳动能力的人的总和。在当前21世界激烈的市场竞争中，人力资源占据了企业中最重要的战略主导和统帅的位置，而人力资源管理的优劣，直接能关系到一个企业的成败、荣辱。因此如何对人力资源进行合理的管理，已然成为了钢铁企业的重要工作。
1 我国钢铁企业人力资源的现状
1.1 企业人力资源的总数大、包袱重。所谓的人力资源对企业来说，它就是企业组织内部与外部具有劳动能力的人的总和。“人力资源是第一资源”它是企业社会发展、经济发展的最重要的要素。在近年来，我国钢铁企业为了控制人员的总量，都加大了社会养老统筹的工作力度，加大了人员的分流，用以削减现有队伍的臃肿状态，和对社会的不利局面。
1.2 各个钢铁企业的组织结构庞大，下属企业分支众多，种类繁多，管理的多头化，资源的分割，作业的区域大，工作效率低下。
在我国钢铁企业中，以中国最大的河北钢铁集团为例，它的分布范围广，遍布河北各地，甚至世界许多国家的地区都有从事任务。这样的大集团不管是人力资源的管理上，还是人员的交流问题上，都是一个很大的工程，它所费的成本都是相当可观的。
1.3 各方面的管理人员、专业的技术人员、相关人员都已具备，但是缺乏有经验，有能力的优秀的经营管理方面的专家、专业技术方面的人才，企业内部的用人机制又严重的滞后。
在当前激烈的市场竞争中，钢铁行业的国际化经营，已经是开弓之箭。但是由于在国有企业中，主要的管理经营者，大多数都是由上级组织部门直接任命或是配备的，并不是直接从企业中选拔而出的，这样就导致企业丧失了选拔优秀的管理经营者的机会。而现有的企业经营管理者，普遍经营意识比较淡薄，缺乏对企业的创新意识和经营企业的冲动性。与此同时，由于企业的人力资源管理工作，仍然处于粗放的配置状态之中，使得经营管理方面的专家、专业的技术人员不能学以致用，更难从企业众多人才中脱颖而出。
1.4 企业员工的老龄化、专业技术的老化。随着信息时代的到来，科技的发展，企业原有的工艺技术、产品品种、生产手段，都显得已经落后，我国多数企业的员工知识结构已然出现了老化。知识结构的陈旧，急需更新、提高。近些年来企业的人才出去的多，进来的少，新的技术人才无法尽快补充进来。因此造成企业员工年龄结构的老化，知识结构的老化，这样使企业的人力成本不断减少，而新的却无法得到补充。
1.5 人才的流失情况较为严重，专业人才很难得到补充。在近些年来，随着市场经济的发展，经济政策的改革，国家对国有企业的重组改制力度不断的加大，这样促使国内外市场竞争的日趋激烈。我国钢铁企业的效益有了滑坡的现象，导致员工的收入偏低，缺乏激励员工的措施，致使企业里科技含量高的管理经营者、有才能专业的技术人员、工人技师、能力强经验丰富的员工，都另谋生路。从而造成了外部人才的无法补充，内部人才的流失。
2 钢铁企业在进行人力资源战略发展规划时应注意的问题
2.1 应坚持以人为本，加强人员的管理。我国钢铁企业在进行管理的过程中，应当以人为本，人是一切生产的基础，它是推动生产的根本动力。不仅要将人作为工作的对象，它还应作为企业关心的对象。企业要在管理的过程中关心员工的日常生活，让员工放心、安心的进行工作。同时，企业的经营状况的好与坏，经济效益的高与低都与人有直接的关系。所以企业要坚持提高员工的技术素质、思想素质、综合管理的能力，从而实现企业的可持续发展。
2.2 我国钢铁企业要想在国际上立足，可以采用联合经营的方式来与国际上进行竞争。企业可以和经验丰富的钢铁公司来进行合作开发，这样不仅可以有效的减少投资，还可以获得经营经验、施工方面的技术、企业管理的标准，从而使企业自身的经营模式不断的发展与完善。
2.3 改进钢铁企业的设备、提高先进的技术。在当前市场竞争压力越来越大的情况下，想要在激烈的竞争中脱颖而出，都应该加大对钢铁企业的资金投入，用以购买高科技技术含量的制造设备。这样才能在国际市场中占据一定的市场份额，才有可能进行国际化的经营。
2.4 加强企业在品牌战略经营方面的竞争。曾有一些经济学家说过：在当前经济快速发展的新世纪市场竞争中，必将是品牌的竞争。在钢铁企业中，应当通过产品质量、公司信誉两个方面来强化实施品牌的战略进行竞争。钢铁企业，只有依靠品牌来拓展市场，才能使企业做强做大。
3 钢铁企业战略性人力资源规划的内容
3.1 战略性人力资源规划的概念与其应面对的问题
3.1.1 战略性人力资源规划的概念。所谓战略性人力资源规划，它是为了配合企业的整体战略，从而达成进行的人力资源的配置，选择，使用，开发与管理的一种规划模式，它是企业人力资源管理的起点。
3.1.2 实施战略性人力资源规划应面对的问题。想要在钢铁企业中，恢复人力资源规划的管理，实施战略性人力资源规划，使人力资源管理在企业中占据主导与统帅的地位，必须要从人力资源规划的以下几个方面进行思考：①人力资源规划的战略适应性；②人力资源规划的战略前瞻性；③人力资源规划的战略促进性；④人力资源规划的战略成长性。
做到以上四点，才能统筹协调、综合的运用，各项人力资源管理的职能，用此来保证企业人力资源规划合理的实现，给公司的整体经营战略提供有力的保障措施。
3.2 钢铁企业战略性人力资源规划的内容
3.2.1 企业的人力资源需求分析。进行企业人力资源需求的预测方法有很多种，可以采用趋势分析法、专家组法、相关比例预测分析法等。进行合理的人力资源需求分析预测，它可以分析员工的素质要求，工作需要的时间，数量等要求，它是正确进行人力资源规划工作的重要基础。
3.2.2 对企业人力资源的盘点。企业可以采用一些调查手段，对企业现有的人力资源状况进行分析、调查和统计的工作。它可以调查企业人员的结构分析，对企业员工的素质进行调查。素质调查包括对员工的工作态度、工作价值观、工作的能力等进行分析。结构分析对员工的学历结构、职务结构、技能结构、员工年龄结构、业务结构等进行调查分析。通过以上的调查与分析，可以反映出企业现有的员工，是否有晋升的可能性、是否适合现有的岗位工作等。
3.2.3 企业对人力资源供应方面的预测。人力资源的预测它包含内部的供应预测、外部的供应预测。企业可以根据未来时期，对人力资源的需要进行内部的供给预测（比如：员工的轮岗、晋升、降职、离职等预测）；也可以根据当前的人事政策、经济的环境、各类人才的供需状况等，在此条件下对从企业外部有可能的人才，进行外部的供给预测。
3.2.4 企业人力资源规划的战略性策略的制订。企业必须结合对人才供应的预测结果，人力资源的需求分析、盘点等，来分析需求与供应之间的距离，从而制订出一套，科学合理的人力资源规划的战略性策略。
4 总结
人力资源规划的战略性，它不仅仅是一个人力资源管理部门自己的事情。它需要每个部门之间都要紧密联系，科学的分工。美好融洽的工作环境可以激发员工工作的积极。人力资源规划的优劣也直接影响着钢铁企业的工作效率。科学合理的人力资源规划的战略性策略对我国钢铁企业的长久发展有重要意义。
参考文献：
[1]宫胜利.新形势下钢铁企业人力资源培训思考[J].现代商贸工业.2010(05).
[2]叶仁荪，于晶.美国钢铁企业人才管理及对我国的启示[J].冶金经济与管理.2009(01).
[3]李剑.浅析我国钢铁企业的市场营销管理[J].企业家天地下半月刊(理论版).2009(03).
[4]董秀娟，宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研[J].生产力研究.2009(22).
首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
现代 金融 企业 成功治理的一个显着标志或行业特征,就是在其内部已经建立起一种适应市场 经济 竞争所需要的、完善的、 科学 的和规范的各类管理机制并能够加以有效运转。在期货公司向建设成为现代金融企业目标迈进的治理过程中,同样面临着按照现代金融企业制度治理和改进其内部管理的诸多 问题 。尤其是,随着期货市场的规范稳定 发展 和期货公司法人治理结构进程的深入,将进一步推动其内部各类管理机制建设的加快。其中,期货公司的人力资源管理制度建设是当前应该给予关注的一个重要课题。
人力资源管理(Human Resource Management)是现代企业管理体系中的一个重要组成部分,同时,也是“以人为本”的观念在现代企业管理中得以具体体现的一个主要方面。人力资源管理的目的,主要是服务于企业的经营理念和发展规划,为企业的经营和发展提供所必需的各类人员,维持企业的正常稳定运作并确保企业的经营和发展规划中所制订的各类目标得以真正实现。人力资源管理的主要 内容 ,简单而言,大致表现在四个方面:一是对企业人力需求的预测。它包括因业务的发展或紧缩所需要增减的人力,因现有人员的变动所需要补充的人力,因组织变更、技术改进或设备更新所需要调整的人力等。二是人员招聘。它包括针对所需增加或补充的人力,制订专项的招聘计划,确定必须向外招聘的各类人力数量和标准,确定招聘的方式、时间和程序及寻求招聘人力的来源,对所招聘人员的安排使用等。三是人员培训。它包括对新进人员的培训、一般人员的培训、选送人员的培训、专业人员的培训和各级主管人员的培训等。四是人力运用。它包括制订对人力的有效运用的计划,制订人力的有效运用所需的各项配套措施,提出对各项有关的人力资料的 分析 及评估(如人员的工作能力分析、协调能力的分析及业绩评估等)和人力结构的分析和调整(如年龄、学历、岗位安排等)以及人事经费支出的分析和预测等,从而改进或提高人力的使用效率。由上述内容可知,人力资源管理所要追求的是企业在经营中如何科学合理地规划、引进、培养和使用人力的目的,从而为企业的经营和发展提供所需要的各类人力,奠定企业经营和发展所必不可少的人力基础。
人力资源管理是现代企业在经营发展中力求获得市场竞争力优势所必须加以刻意打造的一个重要方面。人力资源管理水平的高低,将极大地 影响 企业的整体管理水平、核心竞争力的形成和能否在市场竞争中获取优势的地位,从而直接关系到企业在市场经营中的生存和发展。 学习 和借鉴现代企业人力资源管理的相关 理论 和科学论述,对于指导期货公司提升现代企业的科学管理水平,改变现行的低水平和陈旧落后的人事管理方式,增强期货公司的核心竞争力,在日趋激烈的市场竞争中获取优势地位,以及在期货市场发展面临着的新形势下求得生存和发展,显然势在必行。
我国资本市场的发展正处于一个新兴加转轨时期。期货市场作为资本市场的一个组成部分,也正处于一个规范发展的初期阶段。概括而言,国内期货公司从总体上来说,资本实力较弱,经营规模不大,从业人员较少,人员大多在几十名之内,业务素质不高,人力资源管理理念陈旧落后,管理水平也处于一个较低的层次。显然,期货公司从业人员队伍 目前 的状况是难以适应期货市场的发展创新要求和经营形势变化需要的。当然,期货公司实行科学、规范、系统和有效的人力资源管理将是一个逐步发展的过程,需要长时期付出多方面的不懈努力。从当前的实际情况来看,应该着重在两个方面狠下功夫。
一个方面是搞好人力需求的预测规划。不言而喻,期货公司的经营和发展都是紧紧围绕和依赖于人力而进行的。没有人的努力便谈不上企业生存,更谈不上企业的任何经营和发展。人力是期货公司经营和发展的基本要素之一。要重视搞好期货公司的人力资源管理,管理层就必须从观念上与以往陈旧落后的人事管理体制和 方法 ,实行最彻底的决裂,尤其要坚决摒弃那种“草台班子”式的人事管理方法:行情看涨、交易增大或业务发展时,就大批地招聘人员;行情看跌、交易减少或业务萎缩时,就大批解聘人员等。“凡事预则立,不预则废”。管理层应该牢固树立科学的企业经营发展理念,按照现代企业经营的市场准则实施人力资源管理。在人力资源管理上,必须根据公司经营的理念、可能出现的各种变化、不同的发展阶段以及公司中长期的发展战略目标,制订相应的人力需求的总体预测规划。人力需求的预测规划内容可以包括以下几个层次:一是期货公司维持现有稳定经营活动所需人力的增减;二是因期货市场交易品种数量和交易行情的变化导致期货公司业务量的相应变化所需人力的增减;三是因期货公司经营规模的扩大或萎缩(如增设或撤销营业部)引发的人力增减;四是因采用新技术、新设备改进交易方式、管理方式所发生的人员变化;五是针对期货公司经营中可能发生的上述变化而产生的人力增减的相应解决措施,如招聘或解聘人员的有关工作标准、工作程序和工作方式等。
毋庸置疑,人力资源管理预测规划是期货公司应做的必不可少的内部管理建设的基础性工作之一。非但如此,由于人力资源管理预测规划为公司的经营发展提供全部所需的人力资源支持,人力资源管理水平的低劣,将直接导致公司因人力不足或人力过剩,影响公司的正常稳定经营;或因人力的素质过低过劣,严重影响公司核心竞争力的形成以至于威胁到公司的生存和经营发展规划的实现。所以,公司的管理层对人力资源管理预测规划必须给予足够的重视。在期货公司所制订的中、长期经营发展的总体规划中,人力资源管理预测规划因其重要性应该成为核心内容之一,并始终占据重要的地位。
另一个方面是重视人员的培训。从业人员的培训是当前期货公司人力资源管理的重点并应具有紧迫感。之所以如此,是由国内期货业的特点和 发展 形势以及期货公司面临的实际情况所决定的。首先,期货业是市场 经济 活动的高级形式,处于市场经济发展的前沿。期货业也是 金融 领域内专业性较强、技术性较高、涉及面较广、 影响 范围较大的一个行业。期货业的这一特点,决定了它对从业者的文化水平和业务素质要求较高、标准较严。但国内期货市场的建立和发展仅有十多年的 历史 ,时间不长,起步较低,规模较小,市场 法律 法规和制度建设正处于一个建立和完善的过程之中。与西方成熟的期货市场相比较,我国期货市场还存在着许多 问题 和较大的差距。尤其是,缺乏大量合适的、高质量的从业人员是期货业存在的最为突出的问题之一。其次,期货业是一个充满了生命力并具有广阔发展前景的行业。在经过了长期的市场清理整顿的过程后, 目前 ,国内期货市场从总体上来说,已经处于一个较为稳定、规范和发展的新时期。近年来,随着市场经济的深入发展和国家对期货市场的重视和扶持,期货市场的创新活动十分活跃,新的商品期货先后推出,境外期货套期保值业务范围逐步增大、期货交易额和合约交易量屡创新高,市场规模逐年有序扩展,市场特有的功能日益发挥作用。毫无疑问,期货市场所处的这一新的形势,对期货从业人员的数量和质量都提出了进一步的要求。此外,国内期货交易所对金融衍生品种的开发、期货公司经营业务的多元化和国际化发展的前景等,也使得期货公司现有的人力与未来的经营发展需要不相适应的矛盾日益突出。
因此,通过加强培训来对原有的人力进行调整、充实和提高,培养和造就公司发展所需的一支从业人员队伍,以适应新的期货市场发展的形势,实现公司的经营发展的目的,就显得至关重要和尤为紧迫。
培训不仅是期货公司经营和发展的实际需要,而且,进一步来说,也是“以人为本”的 现代 企业 管理观念得以落实的一个具体措施。从业人员在激烈的市场经济活动中不断提升自己的知识水平和业务能力,以保持和获取个人在市场竞争中的优势,确保自己良好的生存状态和持续发展能力,既是市场经济发展的外在形势变化所迫,也是其普遍具有的内在要求和愿望。从外在的形势变化来说,期货市场新的交易对象的渐次推出、交易方式的不断创新改进、交易规则的建立和完善、有关法律法规的颁布实施以及交易管理技术的提高等等,无不要求从业人员必须与时俱进, 学习 新的 理论 知识和交易技术,相应地更新知识结构,扩大专业视野,提升业务能力;从内在的需求来说,对新的市场变化的兴趣、对新的知识的渴求和扩充、对展示自己多方面的能力、改变现存的生活和工作状况以及实现人生价值的愿望和追求等等,也强烈促使从业人员本身要求不断地进行培训,以提升自己的知识水平和业务能力,求得适应期货市场新的形势发展和获得新的业绩。期货公司应因势利导,加大从业人员培训的力度和深度。期货公司通过卓有成效的培训,不仅可以达到提升从业人员的文化知识水平和业务能力,而且,更重要的是可以凝聚人心,增强团结,留住人才、培养人才和造就人才,从而会保持和进一步提高公司的核心竞争力。
从业人员的培训应紧密联系公司业务的发展方向和期货市场新的变化,有的放矢地进行。当前,期货从业人员的培训主要应向着以下几方面努力:一是针对国内期货市场不断推出的新的商品期货,抓紧培训相应的业务拓展人员和交易人员,以满足业务发展的需要;二是随着国家逐步扩大对大中型企业境外套期保值业务的批准范围,培训具有能够熟悉境外期货业务的各类专业人员;三是随着金融衍生交易产品的研发和问世,抓紧培训具有金融衍生交易的业务人员;四是随着期货公司业务发展多元化的发展趋势,培训相应的经营管理人员。
（深圳大学，广东 深圳 518128）
摘 要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入世界贸易组织（WTO）后逐步被卷入全球化的大潮中，进入全球化的进程，越来越多的外国企业落户中国，同样中国企业也走出国门，迈向世界，开始了跨国经营的实践。在跨文化经营过程中，对于落户中国的外国跨国企业以及中国的跨国企业，都需要大量的跨国经营人才，人力资源是企业经营至关重要的因素。
关键词 ：人力资源；中外企业；跨文化
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0147-01
在国际环境中经营，企业需要优秀的国际人力资源管理实践来应对企业所面临的环境。由于跨国企业中，员工来自不同国家，他们具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，他们之间存在很大的文化差异。因此，在存在文化差异的环境中，做好人力资源管理成为跨国企业面对的巨大挑战之一。所谓跨国人力资源即在文化差异的角度来分析人力资源管理中存在的问题以及解决方法。本文通过对中外企业跨文化人力资源管理模式的比较，总结出一些可供我国企业人力资源管理参考的经验。
一、中外企业跨文化人力资源管理比较
1.企业人力资源规划方面
企业人力资源规划是企业人力资源管理的核心内容，国内外在企业人力资源规划方面展现出各自的特点。
在我国，企业人力资源管理发展时间比较短，人力资源这个概念在中国传播，只是近几年的事情。在此之前，我国只有“人事”工作，把人力的消耗仅视为成本。如今随着对外开放的深入，人力资源管理被引入我国，并引起我国企业的重视，例如，阿里巴巴、海尔等企业实施人力资源战略性的管理。但对于我国部分中小企业来讲，人力资源管理依然未受到重视，人力资源规划更是鲜为人知。人力资源管理在我国呈现出不均衡的状态。
在国外，人力资源管理概念的提出具有很长的时间。他们已经形成各具特色的人力资源管理模式。例如，在美国人力资源管理中他们具有灵活的人员配置制度、规范化的职务分工制度，注重员工培训等特点。系统完善的人力资源规划为他们吸引了大量的人才，增强了他们企业的竞争力。
2.企业员工开发与素质培养方面
培训的目的是提高员工当前工作技术和行为，而开发是为了加强员工未来相关职位与工作的能力。
近年来，国内企业人力资源管理部门的任务已发生重大变化,已不仅仅局限于传统的人事行政作业，培训管理工作成为HR部门的表现舞台。随着培训需求爆炸性的增长，出现了针对性不强、培训目标不明确、实际运用程度差的现象,如此导致组织产生不了显而易见的培训效果。
国外企业一般均具有系统的培训和开发管理系统，甚至以法律的形式规定企业承担培训员工的义务,诸如德国建立的双轨制职业教育体系，日本形成的“蓝领工人白领化”的体系等，他们在实践中形成了各自有效的培训系统。
3.企业日常工作环境与文化建设方面
日常工作环境和文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。日本在战后能够创造经济奇迹，很好的印证了文化是一种有效的管理有段，因此越来越多的企业关注企业文化的建设，将其纳入人力资源管理的重要内容。文化建设一般包括，企业的价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等等。世界上许多成功的企业都有自己独具特色的企业环境和文化。例如，IMB公司“以人为核心，向所有客户提供最优质的服务”的企业文化，微软公司的人格化管理等。在我国企业的发展过程中缺乏对企业文化的建设，忽略企业日常环境的营造，这是我国企业在今后经营中需要关注的重要方面。
4.企业人才激励机制方面
薪酬是企业实现人才激励的重要手段。薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付与回报。薪酬计划直接关系到能否调动员工积极性并促进其发展。发达国家具有比较完善的薪酬福利体系，如日本的年功序列工资制，美国由市场决定的工资管理体系等。随着经济水平的提高，我国企业在薪酬福利制度建设中取得很大进步，但依然未能充分发挥薪酬体系在人才激励方面的作用。甚至不合理的薪酬体系，如一些企业均等化对待所有员工，忽视对有突出业绩员工的奖励，从而难以调动员工的工作热情。因此，对于我国企业来说构建科学合理的薪酬体系是经营好企业的关键内容。
二、对我国企业人力资源管理的启示
通过对比中外企业人力资源管理模式，我国企业在人力资源管理方面有许多需要改进的方面。首先我国企业需要提高对人力资源管理的重视程度，建立健全人才选拔任用机制，构建独具特色的良好的企业文化，同时形成一套本企业经营者和高科技人才的激励和约束机制，积极引进国外先进的企业经营理念。不断优化我国企业的模式，提高我国企业在全球化环境中的竞争优势。
三、结语
新经济时代企业经营特别重视人才和智慧资源的竞争，因此促使人力资源管理领域获得新的发展。通过以上对中外企业跨文化人力资源管理的比较，对于中国企业来讲，在全球化、国际化的进程中必须树立人才是企业资本的观念，完善用人机制,在理论与实践中不断探索中国企业培养经营大批人才的经验，建立和发展壮大中国跨国企业，增强中国的竞争力。
参考文献：
[1]余建年.跨文化人力资源管理[M].武汉大学出版社,2007(1).
关键词：特许连锁经营；受许方；人力资源管理；战略
特许连锁经营是总公司将本企业的商标，产品、运营技术、服务系统、管理系统、经营模式等以合同的形式，有偿的授予加盟者。加盟者按合同规定，在总公司规划的统一业务模式下经营、并支付总公司合同约定的加盟费用。特许连锁经营模式是一条以特许人和加盟者为主体、合同关系为基础、专利技术为保障，品牌价值共享为核心的价值链，是企业与中国经济高速腾飞的宏观环境相适应的新颖经营模式，更是企业进行跨国际、跨区域扩张，以低成本实现规模效益，提升品牌影响力的有效途径。特许连锁经营在发达国家非常普遍，发展得相当成熟，被引入我国后，也取得了高速的发展。它已向多业态，多行业领域植入，覆盖了零售、餐饮、物流、信息和金融等诸多领域。特许连锁企业的发展，离不开人才。人才是企业的核心资源，建设高效的人才队伍，是特许连锁企业获得竞争力、保证可持续发展的不二砝码。本文重点对在该经营模式下的特许企业对受许方人力资源战略的实施进行探讨研究。
一、特许连锁经营模式下受许方的人力资源管理现状
在我国社会主义市场经济体制不断深化的大环境下，各业态企业的竞争越来越激烈，已进入白热化状态。人才是企业不可替代的重要资源，是企业实力的体现，更是企业赖以生存，取得长足发展的基石。加强企业的人力资源管理，建设完善企业人力资源系统，成为了企业提升自身竞争力的重要战略。随着国内特许连锁经营企业的高度扩张，受许人门店数量的急剧增加，企业对人才的需求与日俱增。由于特许连锁经营模式有别与其他经营模式，所以在该种模式下运营的企业人力资源管理与一般企业的管理模式存在较大差异。如果特许连锁企业不加甄别，脱离自身实际，完全把其他企业的成功经验复制过来，就会导致企业的人力资源系统失效。传统的特许连锁企业人力资源体系受管理的单一性、机制缺乏灵活性及沟通的不协调性影响，导致了人力资源管理矛盾突出。人力资源是企业的核心竞争力，面对其矛盾的日益尖锐，特许连锁经营企业如果再不加以重视，势必会弱化企业的竞争优势。
二、特许连锁模式下受许方人力资源管理矛盾的原因分析
本文对我国特许连锁经营企业人力资源管理普遍存在的问题进行分析，旨在研究该经营模式下，人力资源矛盾形成的原因，以便给企业制定人力资源管理方案提供可借鉴的理论依据。
（一）受许方管理层缺乏。实际中一些特许公司对盟店的关注度不高、支持力度不强，也没对加盟商的进入资质进行科学的考评，在加盟商加入后，也仅对其经营管理进行粗糙的指导 。而许方的人力资源管理是完全脱离总公司掌控，由盟店自行独立管理。由于受自身综合能力水平不高限制，受许方在人力资源管理难以达到预期效果，盟店管理型人才不能通过职业上升渠道得以正常成长起来，导致了盟店管理人员出现断崖式滞长。另一方面，特许连锁企业总公司对受许方人力资源管理缺乏前瞻性及全局性思维，片面认为盟店日常管理工作量少、管理技术含量低，对盟店基层管理人员的专业性要求期望值不高。特许连锁企业对盟店的“刻板印象”思维，致使其忽视了对受许方实施完整的人力资源规划，造成受许方的“人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、人员调配计划”等缺失。随着特许连锁企业规模的不断扩张，受许方的基层管理人才短缺矛盾日益尖锐。
（二）特许方员工忠诚度低。员工忠诚度与企业的发展密切相关。高忠诚度的员工，能助力企业前行；低忠诚度的员工会妨碍企业的发展。在特许连锁经营模式中，特许方员工的忠诚度普遍底下，严重影响了盟店的业绩。特许连锁企业总公司通常不参与特许人的人力资源管理，盟店的人员招聘由特许人根据盟店的实际情况进行招聘。由于经验不足、缺少招聘渠道、不善用招聘工具及方法，受许人在人员招聘过程中，随意性大，甄选评价标准主观性较强，没有一套完整合理的评价体系对应聘者个性特征加以分析，盲目录用。人员被聘用后，总公司及受许方均没有对其进行相应的职业培训。一直以来，相关方对盟店基层员工培训的忽视，导致盟店员工对总公司的企业文化认识模糊，难以增强基层员工对公司，乃至受许方的忠诚度。
（三）盟店员工离职率高导致人员结构不稳定。盟店基层员工离职率高，是一直困扰受许方人力资源管理的难题，也是降低特许连锁企业经营管理高效性的关键因素。高离职率，给受许方带来业绩受损的同时，也严重影响了盟店人员结构的稳定性。基于上述情况给受许方及特许连锁企业带来的不良影响，本文主要从以下几个方面分析员工高离职率的原因：
（1）人岗匹配程度低。盟店工作一般比较简单，通常基层员工在开展工作时，需要重复相同的工作内容。基于盟店的经营规模小和组织结构简单，受许方管理者很难对基层员工做到人岗匹配。盟店员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所从事的工作和岗位产生冲突时，他们对工作失去热情，通常会采取消极甚至对抗的态度对待工作。如果员工这种消极情绪不能适时得到消除或缓解，长期积累下去会导致满意度下降和离职的发生。（2）对基层员工沟通不畅。受许方在人员招聘时，大多都没有进行前期的规划，通常是由于用人紧张、时间紧迫，很多招聘工作都是临时决定的，导致人员聘用流程极其不规范。大部分受许方的招聘情景会是：发现盟店人员流失后，马上实施招聘工作，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸其业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到岗后，发现招聘者所描述的与实际工作情况有较大偏差，且原来的承诺不能兑现。那么员工会对企业失去的信任，从而增加了员工的离职风险。（3）薪酬设置不合理。大部分受许方在经营过程中，未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥盟店人力资源制度的作用，从而影响受许方人力资源管理效能。受许方在人员定薪时，主观性大，没有根据实际情况、结合员工绩效，仅凭个人经验甚至喜好决定的薪酬。甚至，受许方为了降低人力资源成本，在进行薪酬分配时，不依据员工的贡献程度，而仅仅以员工的级别、年限作为分配标准，造成内部员工同工不同酬或者同酬不同工的问题。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，在降低盟店薪酬的竞争力的同时，也难以招收人才、留住人才。
三、特许连锁企业对受许方实施的人力资源战略
（一）提高人力资源管理的科学化，制定人力资源管理总体规划。特许连锁企业要将受许方的人力资源管理纳入总公司的管理体系中，重视对管理科学化、 规范化的提升，要将人力资源管理融入到总公司的统一目标和发展战略中，制定出人力资源管理的总体规划和具体实施战略，通过科学、 合理的规划提高受许方招聘、 培训、 管理、 拥有人才等制度的合理性，实现企业和受许方的长远发展。
（二）重视对招聘制度的改革，健全员工培训制度。特许连锁企业针对受许方的人力资源矛盾，应依据企业发展的需要，通过各种教育培训途径，为受许方培养当前和未来发展所需要的各种技能人才。培训方式应有助于企业经营目标、培训目标的实现， 应针对不同层次、 不同类别的培训对象采用多样的培训方式，并应在培训前应制定培训后期望达到的目标，在培训过程中建立适当的监督和强化机制，使培训效果可以衡量。特许连锁企业可以通过建立体系化的人才招聘制度，制定科学的人才评价标准，强调对员工专业能力的测试和综合素质的评价。通过总部制度选用高素质的管理人才，通过基层招聘的方式满足盟店对基层员工的需求。另外，特许连锁企业建立统一的、标准化的培训指标，通过标准化的培训流程及指标，实现员工培训的高度统一性。
（三）改善绩效考核体系，完善薪酬结构设置。激励机制是人力资源管理系统重要的组成部分。它是企业内部对人员管理最有效的手段之一。激励机制的建立，要符合科学、合理、公平公正、可行性强的原则。特许连锁企业可以根据受许方员工的不同层级、不同岗位及对工作的贡献量来制定可行性的激励方法。激励方法除了实物上的激励之外， 也要重视对员工精神上的激励。企业制定激励措施时，要重视绩效考评指标和考评方式设置。在设计绩效考评指标时，要把盟店的经营业绩、管理流程、员工的能力提升与成长等做为重要的考核指标。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。另外，特许连锁企业还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。通过完善绩效考核体系，根据科学、公正的考核指标，合理设计薪酬体系。依据评估结果，对基层员工进行科学定薪。
四、结语
在竞争日益激烈的市场经济环境下，特许连锁企业要取得长足发展，离不开企业内部的人力资源的高效管理。企业要注重发展人力资源，把人力资源管理纳入企业战略规划中，通过建设完善、科学、适用性强的人力资源运行体系帮助企业提升行业竞争力。特许连锁企业如何把握机会、抢占先机，结合自身实际情况，构建与企业内、外不环境向协调的人力资源体系，是企业吸引人才、获取竞争优势、推动企业良性、 持续、健康发展的有效途径。
参考文献：
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在人力资源管理方面，传统选、用、育、留的标准化操作已经不再适用企业需求，我国零售企业开始追寻战略人力资源管理的“效能化”，把人力资源管理对于企业战略的贡献摆在了更为重要的位置.
【关键词】
零售企业；战略人力资源管理；效能化
自20世纪80年代初连锁经营引入我国，零售企业已经基本完成了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种连锁业态的发展，零售规模日趋密集与庞大。然而，在中国加入WTO后，零售市场全面开放，沃尔玛、家乐福、易初莲花等越来越多的国外零售商涌入国门，对我国零售企业带来严峻挑战，传统零售业的管理方式也面临着一场深刻的变革。人力资源管理水平的提高是企业实现效益与发展的重要保证。我国连锁零售企业如果仍然停留在传统的人力资源管理平台上，显然已不能适应企业发展的战略要求。
1 何为战略人力资源管理？
战略人力资源管理即为推动企业战略目标实现所进行的具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理将人力资源管理置于组织经营系统内，先后被欧、美、日企业的管理实践证明是促进企业经营效益最大化的有效途径。
2 我国零售企业人力资源管理环境的特殊性
商业零售企业提供的是面对面的服务过程，与其他产业企业相比人力资源管理环境具有自己的特殊性。首先，无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员在顾客面前的显现率很高与其他要素相比，不论从作用、地位，还是从价值角度来看，人的要素在和顾客相互接触、相互交往、相互影响的过程中都具有重要作用。第二、一般零售职位对教育、培训和技能的要求都较低，据统计，目前我国80%左右的商业零售企业从业人员来自工作经验很少的非熟练员工及农村剩余劳动力，随着经营规模的扩大，兼职员工超过半数，离职率高和消极怠工、迟到、旷工等现象较为普遍。第三、连锁零售业不同于其它行业，它拥有众多网点和门店，人力资源管理链条长、层次多，管理较为复杂。且存在着多种多样的业态形式，经营的商品品种多、种类全，卖场动线规划、商品结构管理、商品陈列、商品促销等职位对职务编制、人员配置、岗位设置等造成的不确定性和多样性增大。由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，需要通过一种与零售商战略目标相吻合的能够不断支持企业经营活动的战略人力资源手段，才有使零售企业应对激烈竞争获得长远发展。
3 我国连锁零售企业战略人力资源管理的效能化探讨
3.1 从战略的高度改变人力资源管理的理念
招聘员工、入职培训、计发工资等事务性人力资源执行工作已经不再适用于现代连锁零售企业规范发展。人力资源管理部门对企业的经营发展决策毫不知情，已规划好的人力资源与公司的目标几乎没有联系。人力资源管理没有被企业摆在战略性地位。因此，要首先改变人力资源管理的理念，力使其成为企业的战略伙伴，积极参与企业的经营发展策略的拟定，从战略的高度以效能为目标，在选、用、育、留的系统管理方式上，把零售企业的经营模式、业务流程、组织结构和岗位设置进行有机整合。使得员工在实现个人的价值的同时，实现组织的战略目标为公司赢得竞争优势。
3.2 重视人力资源的规划、预测、与招聘
很多商业零售企业的人力资源规划不合理，导致人员配备不当、职责分工不清。首先，需要根据企业的经营模式、发展战略及外在的劳动力市场环境的变化，着重公司中短期发展目标，对人力需求进行科学预测。目前我国商业零售企业正逐步走向差异化经营模式，对消费者研究人员，商品差异化设计人员以及经营管理门店的店长人员需求量增加。因此，应把人力资源规划的重点锁定在企业未来对人力资源的需求上，加强对人才的招聘与储备工作。例如苏宁公司的“百名店长工程’’就是在人力资源管理部门做出的新增员工需求预估上开启的成功规划，弥补了企业未来发展进程中的人才缺口。第二、在对人力资源进行良好规划的同时，还应对招聘工作进行改善。传统只在在人才市场招聘的方式已无法满足零售企业快速扩张的人才需求。我国商业零售企业应该以扩大招聘途径，并保持与企业其他部门的联络互动，及时了解相关新店项目进展情况。通过人才租赁、员工推荐及校园招聘等多种形式按照“适当而非优异’’的选才标准，进行人才招聘选拔，将重点放在员工勤恳、踏实、稳定、亲和的品格心态考察上，而非单纯的重视文凭与智商，一方面可以保持员工的工作适用性和忠诚度，从而降低离职率。另一方面，具有稳定心态的员工能更好的服务于顾客，有利于零售企业经营发展。
3.3 建立正常的薪资保障及薪资成长机制
根据马斯洛的层次需求原理，物质是人首要的、基本的需求。改善员工的物质报酬是留住员工、激励员工最简单又最有效的方法。但我国商业零售企业这样的劳动密集型企业，工资一直处于较低水平，且没有建立健全员工的薪资成长机制，导致物质报酬不足以留住员工、激励员工。首先，薪酬结构可以采用基本工资、职务工资、效益工资、福利待遇的结构。基本工资是以货币形式支付保障员工的基本生活，基本工资的标准设定应该对对市场上竞争对手的薪资情况进行调查，制订等同或高于竞争对手的薪资标准，让员工产生安全感；职务工资能体现不同职务对企业的不同价值，从而弥补考核工具上的先天不足，为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境；效益工资是以一种组织利润分享的方式让企业的业绩好坏与员工自身利益挂钩，战略性人力资源管理认为企业应该赋予员工责任的同时给予其更柔性的任务空间，使员工的贡献被精确显化，从而激励员工工作的积极性，挑战性，更加主动的去经营自我，提高效能，在实现自我价值的基础上为企业创造价值；福利待遇则包括津贴、保险和休假等，可以扩充福利项目，在排班、餐饮、员工健康、奖励计划上激励员工做出卓越的业绩，表现优异就有机会获得丰厚的奖励。同时，应建立薪资增长激励机制。按员工上一年度工作表现的评估结果来确定基本工资增加情况，综合员工的工作年限，确定加薪基数，浮动工资的形式，一方面可以让员工进行工作的自我要求和激励，实现个人工作能力与价值的期望。另一方面，还可以增强组织的吸引力，增强员工的忠诚度与凝聚力。
3.4 不断投资于培训体系的建设与培训方法的改进
连锁零售企业的扩张与发展需要大量的人力资源，通过员工培训进行良好的人才“复制”是保持如此大量的人员形成与企业目标相一致的工作态度和工作能力上的强有力保障。对于提升企业人力资源素质、保障企业可持续发展有积极的推动作用。随着企业规模的扩大，我国商业连锁零售企业对员工的培训投入反而有所下降。这种稀释企业能力的做法，虽然短期内降低了人力成本，但是从根本上并不能帮助企业走出人力资本匮乏的困境。因此，总部要结合企业战略要求建立专业化的培训管理体系，进行性规划工作，使培训活动能符合公司的目标；区域分部负责具体的培训形式选定、培训课程开发工作，针对门店普通职员工，奉行“内训出人才’’的信条，能够更经济、可靠地获得人才。设定明确的岗位职能和课程。在任职培训结束后，由分店结合客户满意度对员工进行阶段性绩效考核，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化；除了门店内收银员、仓库管理员、现场服务员等岗位培训，企业要获取战略上的成功的各种要素，将培训与经营业务紧密结合，设立研究人员、设计人员、采购人员、营销人员、财务人员等不同的外训顾问课程。让公司的知识结构得以更新；对企业高级管理人应在培训资源上予以较大倾斜。店长作为总部与门店间的衔接者，其知识、能力、管理将直接影响连锁零售企业的服务水平和服务质量。要将店长培养成为企业的中坚力量，提高其管理知识、技能和素质，基层骨干员工和管理干部的流失是我国连锁零售企业面临的较大问题，需要通过储备干部培养计划，使员工干部队伍始终充满生机活力，给人力资源的梯队建设提供保障。
3.5 加强以人为本的企业文化建设
企业文化可以提高员工的价值认同感，是留住和吸引人才的有效手段。第一、营造员工和企业共同的价值观。公司应该加强全员关注顾客满意度的观念建设。连锁零售企业店铺分布地域广，员工来源也不一，企业就必须在标准化作业流程规范上复制开店，以消费者为导向改良各项工作的执行流程及具体操作方式，保持商品品质、服务品质的一致，使老客户维护、新客户开发等需求满足方面创造价值。第二、建设以人为本的企业文化，尊重人，激励人，从而推进企业的不断发展。我国许多连锁零售企业往往将基层员工视为经营活动的执行工具，导致员工普遍存在短期打工心态。因此，连锁企业要加强对员工的人性化关怀，进行换位思考，为员工解决实际问题和困难；可以适当组织一些活动，让员工身心愉快缓解压力；举办门店间的销售竞赛或服务竞赛，增加店内的团队合作意识；可以就公司发展方向、目前政策等，组织员工讨论，营造员工和企业共同的经营方向和理念，激发员工的积极性与创造性，增强对企业的归属感与认同感。
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关键词：人力资源规划；重要性；分析
前言
随着经济全球化的普及和发展，我国经济发展迅速，各行各业的发展越来越科技化、专业化，进而促使人力资源实现了价值的最大化。在社会飞速发展的背景下，企业之间存在着激烈的竞争，要想促使企业自身稳定、持续发展，就需要充分利用、开发人力资源，在某种意义上来说，人力资源规划在提高企业经济效益方面具有极其重要的作用和地位。由于外部环境在不断发展和变化，所以在进行人力资源规划时要注意灵活性和短期性，这样可以保证企业的发展始终伴随着时展的步伐。人力资源规划能够对企业的员工进行优化配置，使其在适合的岗位上充分发挥自身的优势，从而提高企业生产经营水平，在减少企业的人工成本支出的前提下，调动员工的工作积极性，降低出错几率，大幅度地增加经济效益。可以说，人力资源规划对于企业向着更高、更强的方向发展具有非常重要的作用和意义。
1 人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段
在经济全球化、科技一体化、文化多元化的时代，人力资源规划的作用和意义不可小觑。近年来，我国经济飞速发展，人们生活水平不断提高，在极大程度上促进了各领域的可持续发展，发展内容发生了翻天覆地的变化，发展项目更加全面化、专业化、科技化。然而各领域在发展的同时，它们之间的竞争也越来越激烈，只有不断提高自身的能力水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。企业要想更好地发展，首先就要做好人力资源规划工作。人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段，人力资源规划不仅可以分析企业内部的人力资源现状、预测未来人力需求与供应，还可以对企业员工进行增补、晋升和培训计划，通过对员工的调配来满足企业生产经营对人力资源的需求。随着外部环境的变化，企业内部的发展计划以及目标等也在时刻发生着变化，在这种情况下，不同时期企业对人员的数量和质量等也必然会有所不同，因此，人力资源对需求的预测就不存在精确性，为了跟上外部环境的发展步伐，在制定人力资源规划方案时要具有短期性和灵活性，可以说，人力资源规划是动态的。
一般情况下，要想确保企业组织实现目标，就必须注意以下几个问题：（1）组织需要具备人员和数量。（2）企业员工应具备的技术能力和专业知识水平。（3）现有的人力资源能否可以满足企业当前的发展需求。（4）是否有必要对现有人员进行进一步的培训工作，等等。因此，做好人力资源规划的主旨就是对以上问题进行全面的分析和观察，以此制定出合理完善的计划，但是需要注意的是，人力资源规划确定后要随时根据外在的变化进行调整更新，以此提高企业生产经营水平。
2 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用
对于企业而言，若想提高社会效益以及经济效益，除了要提高生产经营水平之外，还要合理利用人力资源。人工成本在企业支出中所占比例最大的就是工资，而在很大程度上工资总额是通过人员分布情况决定的，因此，必须要合理利用人力资源，根据员工的不同优势来分配相应的岗位，发挥出人力资源价值的最大化，将人工成本控制在合理的范围之内，降低人工成本，提高企业劳动效率。另外，人力资源规划还可以对已设置的人力资源结构进行全面的分析和研究，找出影响员工价值发挥的负面因素，并采取有效措施给予解决，使企业员工们充分发挥人力效能，以此降低人工成本在企业支出成本中的比例，从而提高企业的经济效益，促使企业在激烈的竞争中健康、稳定发展。
3 人力资源规划是组织管理的重要依据
随着城市化进程的快速发展，我国经济发展迅速，为各行各业的迅猛发展注入了强大动能，在极大程度上推动了各领域快速的进展。在这种背景下，企业之间的竞争也愈演愈烈，为了在激烈的竞争中立于不败之地，做好组织管理工作是企业发展的重要途径。人力资源的优化配置是企业提高经济效益的重要手段，同时也是影响组织管理水平的重要因素。通常情况下，企业对员工的相关调整必须要实现经过分析和考察，然后制定一个详细全面的计划，否则人力资源的需求量、供给量、职务、数量和任务是难以确定和实现的，这就需要事先做好人力资源规划，进而为组织的录用、职位晋升、人员培训与开发，以及任务调整等相关事宜提供信息和依据，为实现企业人力资源的优化配置提供前提和基础，从而促使企业的经济效益和社会效益得到进一步提高。
4 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要，调动员工的积极性
企业实现可持续发展目标的前提之一就是在人事政策上做好人力资源规划，降低甚至是杜绝员工跳槽等事件的发生。优秀的人力资源规划可以促使企业和员工共同发展，有助于人力资源个体能力的有效发挥，根据企业规划明确目标，通过学习和培训充实自己，适应企业发展的人力需求，调动员工的积极性，从而为企业发展做出应有的贡献。在企业的人力资源管理工作中，先导性和战略性是人力资源规划具备的关键特点，并且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的方案和计划，为人力资源管理活动提供指导意见，同时为企业的发展提供人力支持。为此，企业必须要意识到，如果要想在竞争中获得或保持竞争优势，就必须将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密相连，但需要注意的是，人力资源规划必须与企业组织其他规划相协调一致，促进企业和谐健康发展。
5 结束语
综上所述，人力资源规划在企业的生存与发展能力中扮演着不可替代的角色，规划结果的好坏直接关系到企业经济效益和社会效益提高，无论从哪个角度分析，做好人力资源规划都是实现企业可持续发展的重要途径，因此，企业要了解和掌握人力资源规划的重要意义和作用，它不但是保障企业正常生产经营的有效手段，也为实现人力资源的充分性、合理性提供坚实的基础，提高企业生产水平和劳动效率，降低总额支出成本，增加企业经济效益具有极其重要的作用，同时也可以为组织管理工作提供依据和信息。另外，人力资源规划有助于促使企业员工自身的优势得到充分发挥，促进企业健康和谐发展，从而为企业发展提供经济和能力支持。
参考文献
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一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？
例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是"信任、团队、智慧、创新"，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。
二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。
组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：
1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。
2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。
三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。
大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
1.1基于企业激励机制的薪酬系统
基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中，通过建立科学的报酬体系，来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。
1.2.1工资系统
工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。
第一，年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。
第二，职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员，我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。
第三，弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。
1.2.2福利系统
福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量，关心员工个人发展的重要途径。
1.2.3员工持股计划
员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进，如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56％，原二建公司以实物资本入股占34％，经营者群体以现金入股占10％[7]。
1.2基于企业发展战略的人力资源规划系统
战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此，人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。
1.1.1基于组织变革的人力资源组织规划
国有建筑企业应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层－职能层－事业部（子公司）”这种扁平化的管理结构。
1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划
企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队，树立全新的市场营销意识，打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。
1.3基于企业竞争优势的人力资源开发系统
有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：
1.3.1员工职业生涯规划
员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期，做好员工职业生涯规划，给员工制定一个科学的个人发展规划，对吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2员工培训计划
相比其他行业，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。
1.3.3创新用人机制为了有效利用优势人力资源，增强国有建筑企业的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。
1.4企业文化建设
国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面：①创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织，提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。
2结束语
国有建筑企业战略人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。
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参考文献：
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[7]徐植慧：《国有建筑企业ESOP发展趋势及持股模式研究》[J]；《建筑经济》2003（10）：24－29
摘要：简要介绍了国有建筑企业人力资源管理存在的问题，并引入了战略人力资源管理理论。在基于企业发展战略的角度，构建了国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。重点介绍了国有建筑企业战略人力资源管理系统的四个子系统以及它们之间的内在关系。
Abstract:Thearticlebrieflydescribesthestate-ownedconstructionenterprisehumanresourcemanagementproblems,Andtheintroductionofastrategichumanresourcemanagementtheory,Thenbasedontheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategy，tobuildstrategichumanresourcemanagementsystemmodelofstate-ownedconstructionenterprises.Thearticlefocusesonthestrategyofstate-ownedconstructionenterprisehumanresourcesmanagementsystem,aswellasthefoursubsystemsoftheintrinsicrelationshipbetweenthem.
关键词：人力资源管理；人力资本经营
1所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。
2企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展。
首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。
第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。
第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。
3结语
总之，管理始终都是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。
【关键词】人力资源规划 发展趋势 内涵
随着知识经济时代的到来，人才成为企业竞争的核心。因此，人力资源管理也就成为企业内部管理的重要环节，人力资源是企业生存和发展的第一资源，关系到企业的日益激烈的市场竞争中能否实现自身的稳定发展。企业如何合理地设计企业的人力资源规划体系，以便吸引人才、留住人才并充分的发挥人才的作用，已经成为现代企业兴衰成败的关键所在。作为企业发展战略的重要组成部分，人力资源规划是一项非常具有前瞻性的活动，它可以为下一步人力资源管理活动指定活动目标、方法和原则。人力资源规划对于企业的生存和发展至关重要，因此加强企业人力资源规划，是企业面对市场竞争，发挥现有人力资源潜力的重要措施。本文对人力资源的内涵和实质进行分析，并对未来人力资源规划的发展趋势进行探讨。
一、人力资源概述
所谓人力资源规划，实际上是指人力资源规划的主体在组织目标和组织愿景的指导下，在组织内部现有的人力资源条件下，按照组织战略规划的具体要求，对实现组织目标和组织愿景所需要的人力资源数量、质量和种类进行充分的客观分析。同时，人力资源规划也分析了组织内部资源条件和组织外部环境对所需要的人力资源的变动情况，以便企业管理层能够及时的对企业的人力资源供给和需求进行预测，尽可能的实现人力资源的供需平衡，从而引导企业的人力资源管理活动更好的与企业的整体活动相协调，保证人力资源管理的目标和企业的整体目标相一致。因此，为了实现科学的人力资源规划，就必须对其进行战略性的思考，从而加强人力资源规划和组织整体规划的协调，促进组织目标和组织愿景的最终实现。①
对于人力资源规划的战略性思考，实际上就是要求企业在进行人力资源规划时，要义战略的眼光、站在战略的高度上对组织的人力资源活动进行规划，这样就可以达到企业内部人力资源的供给人力资源规划目标和企业整体发展目标的统一。战略性思考有利于人力资源规划体现组织愿景和组织目标，从而保证人力资源活动始终保持在组织发展的轨道上。同时人力资源规划的战略性思考还有助于提高企业适应环境的能力以及统筹内部资源条件的能力，成功的人力资源战略性思考要求人力资源规划包括以下几个条件，如表1：
表1：人力资源规划所包含的内容
人力资源规划包含的内容 人力资源规划主体应该掌握足够充分的信息，包括组织目标、战略规划、组织愿景、内部资源条件以及外部环境等组织高层人员必须对人力资源规划大力支持组织员工必须对人力资源规划大力支持，为此需要通过不断的沟通与交流人力资源规划需要识别组织的经营业务战略对人力资源提出的要求判断人力资源规划的实施可能带来的影响．包括正和负面影响考察经营业务目标，实现该目标所需的人力资源活动；人力资源规划必须得到有效的控制，为此需要建立完善的人力资源规划控制体系
图2：人力资源规划发展趋势
二、人力资源规划的发展趋势
（一）具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划是指以企业的核心竞争能力为基础，可以根据市场情况的变化，对组织内部的人力资源进行及时的评估，并做出相应的调整，从而保证企业的核心竞争优势，及时的满足由于外部经营环境的变化造成对企业人力资源的影响。也就是在评估现有的人力资源存量和界定企业的核心人力资源基础上，通过对预备性人力资源的完善，保证企业在面临生产和服务能力扩张性机遇时，能够尽可能的优化企业人力资源配置，提高企业的反应能力，抓住机遇，实现企业的发展。随着知识经济时代的到来，企业所面临的经营环境发生了巨大的改变，市场环境变得越来越难以预测，机遇和挑战并存。因此，人力资源规划必须要适应企业的经营管理要求，维持一定的弹性，这样才可能保证企业人力资源管理的前瞻性和预见性，成为未来人力资源规划发展的必然趋势。②
（二）三维人力资源规划管理模式
人力资源规划必须具有可操作性，因此其必须建立在企业内部充分沟通和相互协调的基础上。结合企业人力资源管理的具体特点，目前企业人力资源规划急需建立一个在决策层、人力资源管理部门、一线部门负责人之间实现科学分工和协作的三维人力资源规划模式，这种模式将有利于企业人力资源规划的制定和落实。实施三维人力资源规划管理模式，就是要求决策层负责做好人力资源的总体规划，人力资源部门和一线部门的负责人要密切协作，其中人力资源管理部门主要负责人力资源规划的制定、需求及供给预测、招聘、岗位分析、培训、薪酬、激励、考核、人力资源规划评价等具体业务，而一线管理部门做辅助工作。三维人力资源规划管理模式必将成为未来人力资源规划的发展方向。
三、结语
随着知识经济时代的到来，人力资源规划对企业的生存和发展至关重要，弹性人力资源规划和三维人力资源规划管理模式将成为未来企业人力资源规划的主要发展趋势。
参考文献：
