时间：2024-03-01 14:36:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药企业发展战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：医药企业；人力资源；创新；人才；管理
人力资源作为第一资源。人力资源管理则是“企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益”。有效的人力资源管理能合理配置有限资源，为企业带来竞争优势，促进企业蓬勃发展。由于我国医药企业对外开放时间晚，未能尽早摆脱传统人事管理思维与制度；因此，当前的医药企业应结合实际学习吸收先进人力资源管理理念和方法，实行规范化管理，推动企业和人的共同进步。
一、加强医药企业人力资源管理的重要性
企业在转变经济发展方式和产业结构转型升级的形势下，人的因素显得尤其重要，那么人力资源管理在企业管理中的地位和作用也就更加突出。一个企业能否健康发展，不仅取决于企业领导者的管理水平，还必须依靠企业员工的积极参与和努力，也就是人力资源管理在企业管理中受重视的程度。因此，做好人力资源管理是企业完成各项工作的前提和保障，对医药企业的可持续发展起着重要作用。
（一）人力资源管理是医药企业获取成功的基础保障
当前，医药企业间的竞争已转型为知识竞争和科技竞争，而这归根结底还是人才的竞争，企业的一切都必须靠人来操作完成。人的价值能否体现、特长能否发挥、积极性是否释放，这些也就意味着企业的业绩能否增长或突破。只有企业将人力资源管理纳入企业发展战略高度，贯穿到医药企业的招聘、培训、研发、生产、销售等环节，充分体现其核心地位，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）人力资源管理是医药企业创新发展的源泉动力
没有创新，企业就谈不上发展。创新是提升企业核心竞争力的关键，企业的发展壮大需要不断创新，不仅是技术上的创新，也要进行人力资源管理上的创新，而且只有人力资源管理创新才能为企业提供源源不断的动力，为企业创造出更多更大的财富和价值；而创新是人才所独有的，创新型人才是任何企业甚至整个时代的发展的核心力量。医药企业作为高技术行业，对创新型人才有着更重要的要求和需求。因而，人力资源管理的重要使命就是引进创新人才和激发人的潜力。
（三）人力资源管理是医药企业构建以人为本企业文化的直接方式
优秀的企业文化是企业吸引人才，提升竞争力的重要法宝。医药企业的企业文化是在实践中长期积淀下来的为全体员工所认同和遵守，并能够彰显企业特色的价值理念、经营准则、企业精神和发展目标的总和。这种企业文化是其提升核心竞争力的重要因素，能够有效促进企业的可持续发展。人力资源管理直接将医药企业的理念与精神，通过特有的管理手段灌输给企业的每位员工，同时将员工对企业发展有利的意见反馈给经营者，进而逐步形成企业和员工一致认同的价值观。正是在这种价值观的指引下，企业员工形成了高度的责任感和使命感，视企业为“家庭”，充分发挥创造性，以更加积极的心态在各自的工作岗位上开展各项工作。
二、医药行业人力资源管理的现状
（一）医药企业人力资源管理的改善
自建立社会主义市场经济体制以来，在经济发展的推动下，我国医药行业同其他行业一样，都取得了快速成长，企业人力资源状况也明显改善，表现在：1、人力资源管理的重视程度有所提高，开始学习国内外企业先进的管理方法和理念，检讨传统的企业管理方式方法，制定企业发展战略时将人力资源管理放在明显位置，重视人的作用。2、人力资源数量不断增加，随着医药企业数量的增加和规模的扩大，为满足药品研发和市场营销等工作的需要，医药企业从业人数的需求量逐年增长。3、人力资源质量显著提高，对药品质量的高要求要求医药企业不断提高人员素质，医药企业的专业技术人员，初级、中级和高级职称人员都有大幅提升。4、劳动生产率稳步提高，随着新设备、新技术和人员素质的提升，医药企业的劳动生产率提高明显。然而，我们在看到进步的同时，也要居安思危，去寻找当前医药企业人力资源管理背后所存在的问题。
（二）医药企业人力资源管理面临的主要问题
1、管理理念落后，缺乏战略思维。我国企业长期受计划经济体制影响，而且加入WTO后，医药行业受到政策性保护，开放时间较晚，受传统行业管理方式制约，突出事务性管理，在人力资源管理方面强调管人和用人，对人在企业中的价值认识不足，一味强调降低成本，片面追求短期经济利益，往往对员工进行单一式的管理，缺乏灵活性，只重视员工数量的多少，忽略员工培训与深造，不注意员工的工作状态和“适岗性”，造成企业人力资源的闲置和浪费，对人才的开发、培养与引进缺少机制，对企业的中长期发展目标等缺少眼光。
2、人力资源管理人员素质偏低，高级专业技术人员匮乏。当前，我国医药企业（包括国有和民营）在企业招聘、任用与提拔等方面“裙带关系”色彩浓厚，而这些人多数正是缺少专业知识和能力等必备的素质才，通过关系进入企业，他们往往知识结构单一，不具备企业管理的基本知识，难以应对突况并作出科学的决策。而且，我国医药企业里从事技术研发的高学历专业人才比例偏低，多数本专科学历的员工在做产品营销、企业管理工作，致使从事新药研发的工作人员明显不足。加上，企业缺乏必要的人才引进和激励机制，进一步造成企业人才流失，部分员工转行或跳槽等。
3、激励机制不健全。当前，随着物质生活水平的提高，人们生活需求的多样化，传统的物质激励已不能满足员工的需要，对社会保障、公积金、单位福利等激励措施的缺失，严重影响了员工的工作状态和积极性。很多医药企业缺少人才发展的机会和空间，薪资公平性较差、薪资标准多年不变，缺少吸引人的福利待遇，严重影响了员工的工作积极性。如此，一旦企业遇到变故，员工不会选择与企业同甘共苦，而是“跳槽”走人，谋求新的发展空间，这明显不利于企业发展。
4、企业文化建设滞后。针对企业文化，有一种说法：“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。企业文化建设并不像业绩那样，能够看得见、摸得着，它具有“务虚性”，我国的诸多企业对务虚性的工作普遍具有抵触情绪，对它能够发挥的作用持怀疑态度，导致许多医药企业轻视企业文化建设，认为文化建设不能带来直接的经济效益，一味强调经营业绩，没有真正把文化建设摆在企业发展的重要位置，没有将有限的资源投入到少见成效的企业文化建设中。另外，中国的企业普遍存在“领导一言堂”，一切事务由企业领导决断，强调领导是企业文化建设的主体地位，员工要接受和付出领导的思维和行为，忽略了企业员工才是企业文化建设的主体地位。没有独特的企业文化，对员工缺乏吸引力，造成“引不进人”或“留不住人”的人才流失现象。
三、改进医药企业人力资源管理的办法
（一）建立人力资源管理战略
医药企业若想在激烈的市场中发展壮大，就必须建立自己的人力资源管理战略，与企业的远景和近期发展规划联系起来。具体包括：（1）通过多种形式，推动员工主动学习新知识、新技能，挖掘员工潜力，以新的知识结构为企业服务；（2）利用个人或企业发展目标，拉动员工提升素养和发挥潜能，推动企业发展；（3）结合企业实际情况，突出人力资源管理的特色，吸引优秀人才加入，要爱护尊重人才，对优秀人才应及时予以表彰奖励；（4）制定人才安全战略，加强爱岗敬业教育，提高人才对企业的忠实度，防止人才被其他企业“挖墙脚”，保护本企业的人力资源。一旦出现人才流失情况，要提出企业的教育培养损失赔偿，涉及到企业商业机密或知识产权争议的可以通过法律途径进行保护。
（二）建立动态人力资源管理模式，加大关键岗位人才引进力度
企业处于市场之中，而市场处于不断变化的环境之中，那么企业的人力资源管理也需要与时俱进，实行动态管理，在招聘、培训、轮岗、考核和学习深造等方面建立动态机制，选任积极进取、勤于思考和专业扎实的人员从事人力资源管理工作，并推行末位淘汰制，激发员工潜能。再者，医药企业需结合企业发展战略目标和核心业务，确定企业的关键岗位，对这些岗位现有人员情况和发展潜力进行评估，确立人才引进对象。配备专人负责对外跟踪联络，收集人才信息，拓展引进渠道，并加强企业人才储备机制建设，应对不时之需。对企业急需人才、高层次人才要不惜代价予以引进。
（三）加强企业激励机制建设
激励作为企业管理人力资源的有效方法逐渐得到重视。对于医药企业的激励机制建设，可以这样考虑：（1）结合员工性格、技能和职位特点，为企业员工提供适合的工作岗位；（2）建立员工培训机制，因地制宜，因时制宜，开展业务技能、管理能力等方面培训，激励员工学习知识，提升员工能力；（3）制定与完善带有激励性的薪资和福利制度，对企业薪资体系进行科学设计，摒弃平均主义思想，结合工作绩效拉开薪资档次，提高研发人员和企业高风险、高科技员工的薪资水平，强调人才的劳动价值，使高薪资体现在高技术和第一线，构建“效率优先、兼顾公平、多劳多得”的多元化的企业薪资分配机制，还要完善社保、公积金、商业保险和企业福利待遇。
（四）构建以人为本的企业文化，增强员工凝聚力
要解决企业文建设缺失的问题，形成独特的企业文化，就必须树立以人为本和因企制宜的思想，加强宣传普及企业文化，提高文化执行力，重视员工的企业文化建设主体地位。企业文化建设不能停留在口头，也不是一朝一夕可以实现的。可以从几个方面着手：（1）企业领导与员工相互为本，领导体恤下属，员工尊重、理解领导，因为领导再有能力也不能代替全体员工，重视领导在企业中举足轻重的作用，也要重视和发挥员工的作用。改革用人制度，合理选用人才，营造合适的选用人机制，充分调动员工参与企业的发展壮大。（2）倡导团队精神，企业竞争不是人与人之间的事情，而是企业团队之间的竞争，大家相互尊重、信任，多沟通交流，使员工与企业融为一体；（3）时刻关心员工，处处体现关怀，企业的管理者对员工要充满信任，工作上给予支持和理解，生活上予以关爱和照顾，时常了解员工家庭生活衣食冷暖情况，及时为员工排忧解难，心里装着员工，员工就会真心热爱企业，从而增强企业凝聚力。（4）完善管理制度，充分发扬民主，启迪员工智慧，激发员工发挥创造力和想象力参与企业文化建设，培养员工“企业就是员工第二个家”的意识，积极主动融入企业文化建设。
笔者以为，医药企业若想在新形势下获得持续、健康的发展，必须在战略和策略上做出适应性调整。
产品结构梯次化
产品结构调整的目的是实现产品结构梯次化，以面对高端、中端、低端3个不同层次的市场需求。明确区分规模产品与利润产品，采取不同的营销策略，实现企业效益最大化。实现产品结构调整的路径在产品质量提升、产品工艺改进、产品创新能力提高3大方面。
产品质量提升是产品结构调整的基础。只有质量提高才能产生实质性的营销价值。国家出台新版GMP、GSP和《中国药典》，其核心目的就是要提高药品的生产和经营质量标准。新的集中招标采购规则的指导思想也由以往的“唯价是举”转变为“质量优先，价格合理”。具有过硬质量的产品必将在激烈的市场竞争中脱颖而出。
产品工艺改进是企业不断降低生产成本、获得竞争优势的主要手段，也是提高产品质量的主要方法。
产品创新一直是我国医药行业的软肋。但一些具有明确的产品创新战略的企业如齐鲁制药、恒瑞医药、先声药业、双鹭药业等已经走在了行业的前列，获得了长期的竞争优势和超常规的发展速度。这些企业的共同特点是：产品结构好、附加值高、成长性好。
对于大型企业或集团化企业而言，产品结构调整尚需注意解决处方药与OTC产品、新特药与大普药、西药与中成药之间的矛盾，合理配置资源。
市场结构立体化
市场结构调整的目标是实现市场结构立体化，做到高端市场、中层市场、基层市场的均衡发展，这是目前许多企业正在着手进行的战略调整，是企业发展到一定时期后的一个必然阶段。只有立体化、全方位的市场结构，才能增加企业规模、增强企业抗风险能力。
市场结构调整包括重整目标市场、重整渠道资源、重整终端资源3个方面。
多数企业在发展初期均将目标放在赢利能力较高的高端市场，但一些以普药为主的企业如蜀中药业通过精耕细作基层市场、做品牌普药、做精品普药同样获得了快速发展。随着新医改政策的实施，基层医疗市场面临巨大的扩容机会，企业应根据自身状况适时、适度地调整市场战略。一些具有实力的企业已经提出了坚持高层、占领中层、挺进基层的发展战略。
渠道管理、渠道扁平化是行业政策的指导方向，也必将是市场发展的方向。过去医药行业渠道乱象丛生：挂靠经营泛滥，渠道层级多且层层加价，倒票、卖票现象严重等。既不利于企业的经营管理，也不利于政府的监督管理。“两票制”的实行必将大大减少渠道层级，企业必须进一步优化渠道结构，精选具有终端配送与终端覆盖能力的渠道资源，合理进行渠道布局。同时加强工商合作，与商业建立长期共赢的同盟关系，并适时调整终端资源。
组织结构高效化
组织结构调整的目的是使组织结构更加适合市场变化，更加适合企业发展，从而提高组织效率与效能。近年来，随着行业治理的不断深入，医药营销逐渐回归到药品这一特殊商品的专业化营销的本来面目，单纯依靠请客送礼的简单营销模式渐行渐远，越来越多的国内医药企业开始真正重视市场部和政府事务部的建设。
值得一提的是，很多企业都设立了政府事务部，其职能大体包括：新产品报批、价格报批、医保等目录进入、广告报批、各省招投标、各省增补非目录品种进入、国家及各省行业政策研究、网络建设等方面。
人员结构专业化
人员结构调整体现在3个方面：素质化、专业化、军事化。
素质化就是加强高素质人才的引进，同时加强现有人员的专业化培训。通过销售队伍整体素质的提升提高服务水平；专业化就是提高整个营销队伍的专业化水平，引进、培养专业化的产品经理、政府事务经理、行业分析员、销售人员、销售服务人员；军事化就是保证执行力，做到令行禁止，执行到位。
资本结构多元化
资本结构调整是企业结构调整的最高形式，资本结构多元化的目的是扩大企业规模，提高企业效率，提高企业竞争力。
优胜劣汰是竞争的基本原则，企业要生存、发展就必须拥有自己的竞争优势。不过永恒的一点是，不论企业试图建立何种竞争优势，成本控制都是其达到目的的有效工具。几十年来，不论管理理论如何发展变化，成本控制都是不变的课题，因此向成本控制要效益是企业管理的一个重要着力点。随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、市场风险的增大，传统的成本管理模式已越来越不适应现代企业的发展。因此在当前医药行业所面临的特定环境下，研究企业成本控制具有重要的现实意义。
本文以现代成本管理理论为基础，为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问题，提出了构建成本控制体系的新思路，即转换成本管理思路，并根据价值链的基本思想，对药业成本控制体系进行了整体规划。
成本管理现状
中国医药企业大多还停留在传统的成本控制理念上，即只注重生产制造过程的成本控制，而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占较大比重，其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，因此这些成本在成本核算和管理中不被重视。
就成本管理空间看，现在一般医药生产企业生产成本中直接生产成本比例不高，其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动力费用，生产过程中成本压缩的空间很小，而制造费用比例较大，一般在20%～40%，存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中，产品营销费用的比重较大（事实上，制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%），企业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用，因而企业在营销费用上存在的可压缩空间较大。
成本管理体系设计指导思想
1 以竞争机制推动成本管理；
2 以激励机制推动成本管理；
3 以决策机制推动成本管理；
4 以约束机制推动成本管理；
5 以人才机制推动成本管理；
基于价值链的整体规划
目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已没有太大余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分析，才可以有效地实现成本控制。
医药行业价值链分析
成本的构成往往贯穿于产品的整个生命周期，产品成本按生命周期划分为三个组成部分上游成本、制造成本和下游成本。各成本构成如下：
上游成本：研发费用、设计费用、制造原型、检验费用同步工程设计和质量改进
制造成本：外购成本
直接制造成本
间接制造成本
下游成本：营销和分销-包装、装运、样品、推广和广告
服务及维修-退货、服务和产品责任
基于对产品生命周期的认识，医药行业的价值链结构如图1所示：
同其他医药企业一样，医药行业的价值链结构由支持活动和主体活动共同构成，其中支持活动包括行政、财务、信息技术、人力资源、技术支持、采购管理等；主体活动包括产品研发、临床试验、原料采购、产品生产、产品营销等。由于医药企业的特殊性，在价值链的主体活动中，新产品的研发和新产品上市是两个非常关键的活动。然而目前医药行业还没有形成一个引导药品开发的有效机制，在新药尤其是西药方面几乎没有研发能力，这是医药行业的弱点，也是企业整体发展的“瓶颈”。另外医药企业的新产品上市前有很严格的报批程序，新药只有在获得批准后才可以上市，如果这一过程不能顺利完成，企业价值链便会在这里断裂，后继工作便无法开展下去。因此报批环节也是企业整体发展的一个制约因素。
医药行业成本管理整体规划
根据价值链理论的基本思想，医药行业的成本控制活动可以划分为两类：主体活动和支持活动，主体活动是企业的经营活动，支持活动是促使企业主体活动顺利进行的辅助活动，全面成本管理的实施有赖于这两类活动的正常运转和彼此协调。基于医药行业自身特点及目前成本控制存在的问题，对其全面成本控制体系进行设计，全面成本控制体系如图2所示。
医药行业的主体活动包括材料采购、产品生产、存货管理、产品销售四个环节，对企业生产成本的控制就集中在这四个方面，因此医药行业的成本控制体系包括采购成本控制体系、生产成本控制体系、存货成本控制体系、销售成本控制体系四个主要部分。
成本管理体系设计的总体思路应充分考虑企业发展战略和经营目标的要求，以成本控制目标为出发点，实施责任成本管理。成本控制体系要形成以职能部门集中管理为纲，以各个主要物控工序为驻点，形成纵横交错的成本控制网络，按重要性原则确认各责任主体，按可控性原则落实其责、权、利。
将按各部门管辖范围划分级次。第一级成本控制中心为公司财务部；第二级成本控制中心为公司采购部门、销售部门、生产部门等；第三级为各职能部门下属各车间、班组。依此类推直至个人。公司总的成本控制由财务部门监督实施，财务部门将总成本分解落实到各职能部门（二级成本控制中心）。各二级成本控制中心将其成本责任层层分解直至员工个人。形成完整的成本控制体系，做到事事有人做、事事有人干，办事有标准，使“权有所属、责有所归、利有所享”。
特别说明
和君医药咨询认为，营销模式是基于企业发展战略所形成的一套营销战术执行体系，是将产品、市场、渠道、组织、管理和人员等营销要素进行有机组合所形成的一种即适应市场、又适合企业的药品销售方式。依据三十年来药品营销的实战经验和理论总结，将药品的营销模式从低级到高级，依次划分为利益营销、情感营销、学术营销、品牌营销和文化营销五个阶段。具体参见下图，下面分别予以阐述。
1. 利益营销
无庸讳言，在市场经济初期，药品行业监管不到位的背景下，以“带金销售”为核心的利益营销成为药品营销的开路先锋。随着竞争日趋激烈，企业的带金比例也不断提高，导致产品成本不断上升，于是企业就想尽办法（高报物价、换包装、换名称、换剂量等）提高药价，并最终将营销成本转移给患者，为“看病难，看病贵“的社会性难题推波助澜。这种营销模式虽然低级，但是容易上手，简单实用，直到现在还有部分医药企业采用这种营销模式，每年都会有一些制药企业的贿赂医生名录和金额被曝光。随着新医改政策的推行，行业监管不断规范以及国家反商业贿赂力度不断加大，这种营销模式逐渐由半公开转向地下，未来将逐步退出历史舞台。
2. 情感营销
医生掌握药品的处方权和学术的话语权，在药品营销价值链中处于主导地位。在利益营销逐渐成为共同的门槛之后，情感营销便成为制药企业在药品营销方面的又一个杀手锏。人是有感情的动物，医生也是人，也有七情六欲，于是针对医生的各种各样的需求，制药企业就会展开各种各样的公关活动，例如：安排医药代表接送医生上班，帮助医生照顾老人和孩子，组织科室医生旅游和吃饭等娱乐活动。
随着竞争的日趋激烈，制药企业象研发新药一样寻找新的公关方法讨好医生，竞争最终的结果用医药代表的话来讲，就是医生越来越难伺候。
3. 学术营销
“人无我有，人有我优”是赢得竞争的不二法门。当过国内企业发现利益营销和情感营销的优势不够之后，开始一窝蜂式的学习外企的学术营销，于是药品营销又上升了一层阶梯。药品的专业学术推广，是指制药企业通过对市场细分、目标市场选择和产品定位后，对目标医生进行针对性的药品专业推广和学术教育的营销方式。
药品学术推广按照行政级别从高到低划分成三种方式：一是全国性的学术推广。通过中华医学会和权威专家讲解产品的药理、药效，适应症、功能、主治，不良反应等，使各级学术带头人，对产品有比较深刻的认识，在临床实践中好应用； 二是省级的学术推广。与省级学术部门和专家合作，请其学会的学术带头人讲解产品，以利临床使用；三是在目标医院和科室开展学术推广，请其学术带头人讲解产品，以利临床实践，或者由制药企业和销售人员自行组织院内会或者课内会进行学术推广。
制药企业在药品营销的学术推广阶段，毫无疑问外企是国内企业的老师，但随着时间推移，熟悉国情的部分国内企业如三九医药、天士力和步长药业等开始表现出“青出于蓝而胜于蓝”的态势。
药品的学术推广对新药尤其是创新性药物的上市和推广具有非常好的效果，但多年来我国的药品研发一直以仿制为主，新药可谓寥若晨星，众多制药企业在推广相同或者像似的药品。例如辉瑞制药的洛活喜（通用名：苯磺酸氨氯地平片)的专利到期之后，国内先后仿制并上市的企业和药品有八十多家，赛科药业的压士达就是其中的领先者。随着学术推广的不断深入，制药企业发现这些常规药品的学术知识对医生而言，已经是常识。关键是让目标医生知道、了解并接受自己企业和产品的品牌，于是药品营销进入品牌营销的新阶段。
4. 品牌营销
品牌营销是指制药企业利用医生和患者的品牌需求，创造企业和药品的品牌价值，最终形成品牌效益的营销策略和过程。品牌营销从高层次上就是把企业和药品的形象、知名度和美誉度等展示给目标受众。
其实制药企业很早就开始使用品牌营销的方式。国内制药的龙头企业代表三九集团和哈药集团就是靠品牌营销起家的。三九集团的三九胃泰可谓家喻户晓，哈药连续十多年的每年5亿以上的广告投入铸就了今日的百亿集团。2004年国家实行药品分类管理办法之后，制药企业的品牌营销进入了一个新的阶段，尤其是以OTC药物和普药为主的企业，更是在品牌策划和广告投入上下足功夫，例如神威药业和江中药业等。
现阶段品牌营销和学术营销已经成为药品营销的主流模式，但部分有前瞻性的制药企业在注重经济效益之余，开始越来越重视社会效益。今年哈药的污染门和蜀中药业的质量门事件更是让制药企业反思，仅仅有品牌知名度远远不够，还需要通过良好的企业和药品形象去占领医生和患者的心智资源，于是药品营销的文化营销应运而生！
5. 文化营销
在药品营销领域，文化营销现在还起步阶段。大部分医药企业家认为文化营销太虚而且是叫好不叫座，而少部分企业家则开始先知先觉，抢占先机！
文化营销是指把药品作为企业文化的载体，通过品牌宣传和学术推广进入医生和患者的意识，抢占心智资源，培养忠诚客户。文化营销基本整合了目标受众者对物质和精神追求的各种文化要素，包括浅层次的药品疗效、安全性和质量，包装构思、设计和造型、商标和广告，又包含深层次的制药企业的使命、愿景和价值观。例如步长制药就在推行“文化营销+学术营销”的模式。沃森生物也提出“让人人生而健康，让中国的孩子用世界上最好的疫苗”的文化营销。
文化营销实际上回归了医药产业的本质，那就是治病救人，卖药赚钱只是副产品而已。如果营销模式上升到文化营销阶段的制药企业都能够言而有信，而不是口是心非，那么“让企业的血管中流淌道德的血液”就不再是一句空话，则中国老百姓所面临的“看病难、看病贵”的顽疾就可以迎刃而解了。
【关键词】医药；供应链管理；问题及办法
医药物流是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，实现自动化、信息化和效益化而进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。医药产品在实物形态上，具有体积小、重量轻、价值高等特点，在市场环节上，具有生命周期短，有失效日期限制，用户供货要求时间紧，在流通环节上，由于本身性能上的原因，使其对储存、包装、运输有特殊的要求，对医药物流的质量提出了更高的要求。
近年来，我国医药行业继续保持着快速增长，2010年我国的医药市场将达到6亿美元。有关数据显示2020年将接近12亿美元。但是，药品缺乏统一标准编码，供应链信息系统严重滞后，影响药品质量监管，在一些药店、医院经常碰到的买真退假，为假药、劣药查处带来极大的困难。医药行业供应链流通环节和交易层次多、交易渠道复杂；信息不对称、物流效率低；批发环节所占成本比重过大。过多的交易环节和复杂的交易渠道使交易信息不对称、不透明，流动无序，必然导致在流通过程中效率和效益的损失，直接表现为流通环节在药品价格构成中所占比重高达65%，其中批发环节占50%。批发环节成本高，必然导致销售成本上升，从而迫使药品趋向虚高定价，使药品价格居高不下。面对市场如此巨大的医药需求和医药行业的问题，正确，深入，全面认识当前淮安医药行业供应链的现状，及时完善，是非常迫切的。
1.淮安医药行业供应链的发展现状与问题分析
1.1通环节和交易层次多、交易渠道复杂
与其它城市相比，淮安的物流环节较多，药品行业经过的流通环节也较多，交易层次多是非常明显的。药品从生产厂家到最终消费者手里，一般要经过7～8个环节。仅批发环节一般就有地区总经销、市级批发商和县级批发商，此外，厂家往往要设立办事处，与各级批发商及医院或零售药店打交道。通常，各级批发商和厂家办事处都可直接对医院和零售药店进行销售，因此，药品在流通环节上的去向多样，往往难以监控。
1.2信息不对称、物流效率低，批发环节所占成本比重过大
过多的交易环节和复杂的交易渠道使交易信息不对称、不透明，流动无序，必然导致在流通过程中效率和效益的损失，直接表现为流通环节在药品价格构成中所占比重高达65%，其中批发环节占50%。批发环节成本高，必然导致销售成本上升，从而迫使药品趋向虚高定价，使药品价格居高不下。需要指出的是，批发环节成本高除上述原因外，在我国药品价格独特的“逆向调节”机制是另外一个重要因素。由于医药商品作为特殊商品的消费特性及医院作为强势买方的市场特性，在我国医疗机构特有的“以药养医”利益机制的趋动下，形成了药品价格独特的“逆向调节”机制，即药品的价格越高，医院获利越多，医生的回扣越多，反过来导致企业产品定价越高。
1.3缺乏运作经验丰富的大型第三方医药物流企业
目前尽管一些大型的物流企业看好医药物流市场，如中邮物流，邦达物流等少数可以提供综合的医药物流服务，但大部分医药物流服务都是由医药企业所属物流公司承担的，服务功能单一，服务水平偏低，运输和仓储等传统性业务还占相当大的比重。这是因为大多数医药经营企业对物流成本总构成缺乏足够认识，往往只看到直接的运输和仓储成本，而把管理和库存成本排除在物流成本之外。库存量过大与流动资金周转慢不仅成为加大物流成本的主要因素，而且成为影响医药企业竞争力的重要因素。
1.4业务缺乏总体规划，一体化程度不够
作为一个以销售业务为主的医药企业，要依靠雄厚的资金优势和广泛的营销网络开拓市场，就必须有一个高效运作的物流系统和信息系统作支撑。然而， 医药企业的业务一体化程度在整体上仍较落后，不能适应构建高效的实体和概念管理系统的要求。首先，医药企业药品销售业务的功能和范围有许多重叠的地方。一方面造成节点企业或部门的资源浪费，另一方面造成了节点企业或部门之间的无谓竞争。其次，企业没有对内部资源、上游供应商和下游客户进行有效整合，推行全程一站式服务，以致于使整个物流系统被分割成几个部分，没有达到资源的共享，甚至造成很大的浪费，物流系统的整体效率得不到提高。最典型的体现就是很多医药企业同一城市的分公司都有自己的仓库和运输车队，而其利用率又不高，企业每年要为此支付很大的一笔开支。最后，企业领导层和各部门员工对于供应链管理和物流一体化的思想也没有统一认识，各自为政。激励往往以本单位或部门目标为主，特别是以销售部门为主，没有从整体流程上协调物流系统的运作，没有把物流作为企业的核心竞争能力之所在，造成了现有流程上存在着一些不合理之处。
2.淮安医药行业供应链管理的对策
2.1必须促进供应链管理协同化
由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，若这种差异导致了各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至是影响到整个供应链的效益，那么，我们就需在构建国际化供应链的复杂过程中，根据市场的需求，自身的能力以及各做伙势互补，利益最大化，风险最小化。药品供应链各节点经营主体的相互关系药品供应链具有一般供应链相同的规律，都是通过对信息流、物流、资金流的控制与管理实现价值增值。信息流、物流、资金流在药品供应链中的流动既可以是单向的，也可以是双向的。因此，药品供应链中各链节是互相依存、密不可分的。药品生产企业生产的产品为满足消费者的需求提供了物质保证，也为药品的流通与交换提供了物质基础；药品批发企业是连接药品生产企业和药品销售终端（医院和药品零售企业）的桥梁；医院和药品零售企业所提供的药学服务与药品消费是实现药品价值增值的关键；药品监管部门的监管为规范整个药品供应链中各节点主体行为和控制药品流通中的质量安全提供了法律上和制度上的保障。
2.2促进供应链管理信息化
通过电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多，改变企业内部业务流程管理，企业间的联系，企业的交易、合作、竞争的模式，推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式变化，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。我国的中药企业在供应链管理上运用高科技信息化有利于使其经营企业在全球市场变化中选取，分析，进而做出更好的药材采购，生产优质药品，销售和存储管理，充分利用国家对中药的重点关注及企业资源，增加对企业的内部挖潜与外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强淮安医药行业总体的国际竞争优势。
2.3加强自营与外包相结合的混合模式
自营与外包相结合的混合模式是指将物流环节中的某一部分或几部分外包出去，其余的物流环节依然自己来做。现阶段淮安大多数医药企业采取的物流模式。例如，他们有的利用自己的车队来做运输而把销售物流外包出去，有的只是单纯的将废弃物回收这个物流环节外包。哪个环节需要外包主要取决于企业自身的软硬件能力和社会的物流服务能力。相应地，它也集合了自营和外包的种种优点和缺点。 在现阶段，企业可以选择将非核心的物流业务首先分包出去，使企业专注于自己的核心业务，避免企业在物流环节浪费太多的资金和精力。很多大型医药企业在选择第三方物流时，或是为了保留核心业务，或是为了安抚员工，或是从企业发展战略的角度也不太放心让陌生的物流企业经营自己的全部物流业务，考虑到企业的安全一般将次要业务和农村等偏远地区的业务交给第三方物流以考察该企业的运作能力，通过不断地磨合增加双方信任度，对医药企业而言，进可攻，退可守。
近期内十分关注新医改的动向，因为众多的普药生产企业正拭目以待的等待相关的政策出台，虽然8500亿这个巨大的馅饼十分诱人，但是到底落到谁的头上大家还是不能确定，尤其众说纷纭的认为，国家关注基层医疗和基本医疗，那么普药的市场前景极其广阔，其政府提升的市场潜力不可估量。但是相对历史原因造成的营销能力较弱的中小制药企业，这块馅饼能落到其头上多少？我们可以清晰的看到，医疗医药市场的政府导向的趋势明显，政府导向的趋势会让国有的医药企业如鱼得水，因为根深蒂固的政府关系和历史造成的政府部门和医药企业千丝万缕的关系，史立臣会把众多的民营的中小企业排挤在外。
前几天和一个民营制药企业的老总在一起闲聊时，这位老总还委托我帮助找一些所谓的招商精英，并且有客户资源和销售网络，看来这位哥们还在落伍的销售方式上徘徊，我问他，如果有个招商精英离开了你的企业是不是把你的客户也带走了？这位老总很是无奈的感叹到：那也是没办法的事。其实这位哥们没有想一个问题，就是所谓的具有网络和客户的销售“精英们”的网络和客户从哪里来？这很明显，是从前面的老东家那里带出来的，既然他能背叛老东家投奔你，那么，显然，他也能带着你的客户投奔下一家东家，精英们的客户和网络倒是滚雪球的越滚越大，中小企业的客户和网络就会越来越乱，连续的如此招聘销售精英，就会形成恶性循环，中小企业的市场会越发的难做。去看看国内国外的大企业，招聘时是否需要销售精英们带着客户和网络来投奔？其实人家一方面不需要销售精英们的客户和网络，另一方面早就认识到这对企业的损害会很大。
中小企业历史渊源令其营销能力很弱，于是总想一些投机取巧的方式去经营企业，殊不知这是一条不归路，记得某个企业的老总在政协会议上提出过：如果员工损害了企业的利益怎么处理？不知道这位老总具体都指那些利益损害，但是，带着客户跑路肯定是非常严重的一条，或许应该是最严重的一条，因为精英们都把企业的生存之路给带跑了，你说严重不严重？但是，说实在的客户和网络本来就是人家带进来的，借给企业使用而已，因为那不是企业的客户和网络，你能说人家损害了企业的利益？
而且，这还不算最糟糕的事，更糟糕的事是自己多年培育的销售人才也被别家企业给挖走了，走的同时也带走了企业的客户资源和销售网络，企业试图通过一系列的手段弥补，但是收效甚微，因为，多年来，企业的客户资源和销售网络都是掌握在销售人员的手中，企业很少去关注和照顾，史立臣有的企业甚至连完整的客户资料都不全。记得做过一个中小企业的普药营销项目，项目初期需要对企业的客户资料进行分析，但是企业竟然说都在销售人员那里，企业的档案室里几乎没有，于是我们设计了客户资料系列表格，要求销售人员进行详细的填写，但是没想到竟然遭到的全体销售人员的抵制，说我们是为了套取企业的商业机密，于是我们只好让企业高层出面，来协调此事，企业高层给每个区域经理打电话，要求具实填写客户资料表格，由销售总监负责收集整理存档，作为企业的客户管理档案，但是也有销售人员拒绝执行，说那是他们经营多年靠自己的关系开拓和维护下来的客户，企业没权利管理。这真是让人贻笑大方的事，企业用多年的营销资源打下的江山竟然被说成是别人的。也有些销售人员阴奉阳违，填写的资料参差不全，基本没有分析价值。
其实这正是企业在招聘过程中和市场开发过程中投机取巧留下的祸根，记得一位中小企业的老总当年对此很是不屑，这位老板也是很有背景的人物，据说黑白两道都是很吃得开的人物，他认为只要进了他的企业的销售人员，没有敢带跑他的客户资源和销售网络的，想这么干的人员也得掂量掂量，确实，他的企业的人都很怕他，个个在他面前噤若寒蝉，但是销售人员流水般的来来去去，客户流水般的进进出出，这颇有背景的老总却一点办法也没有，你不能不让员工离职啊，即使离职了去了别的企业，使用了你的客户资源和销售网络，你也不能一个个的去整治，在你企业怕你离开了你的企业就不拿你当回事，而且据我后来了解到，很多的销售人员有明显的泄私愤的意图，离开了这位老板的企业后，专门在市场上打击其企业的产品销售，现在这家企业半死不活的依靠一点点招商来维持企业的生存，据说负债率已经高的吓人了。
其实中小企业没必要去招聘具有客户资源和网络的销售人员，如果你以此目的招聘进来的销售人员，那么就会为企业的发展和生存埋下了危机的种子。任何企业都有一些自有的市场网络和客户群体，你现有的市场网络做的已经很好很透彻了吗？你的根据地市场已经建立的无懈可击了吗？史立臣也许没有，那么，你招聘的人员就要做好这些市场，就要服务好这些网络，在企业发展战略的指引下，去拓展新的市场，一步一个脚印，实实在在的去经营自己的企业，做自己的市场，不要投机取巧，不要贪图便宜。同时用有竞争力的薪酬体系来保持营销队伍的稳定，规划好企业员工的职业生涯，让员工感觉到在企业中的发展前景的光明，善待员工。
更重要的是实行现代企业管理制度，用制度去管人去管理市场，用健全的营销体系来维持市场运作，用流程来建立高效的团队，一个企业只有队伍稳定了，企业的发展才能看得见希望，才能在残酷的市场竞争中利于不败制定。不要把团队建设流于形式，团队建设是一个系统工程。
企业的未来，就从合理的招聘开始。
从贵阳到花溪的高速公路旁，一栋深红色小楼依山坐落，小楼上贵州名家戴明贤手书的“老来福”三个字，从容淡定地看着车来车往，这一看就是16个年头。近年来“老来福”这字号多半是从省外朋友口中听来赞誉：“你们贵州‘老来福’出品的药不错，我们家老人吃了它，风湿痛基本好了。”这个在上世纪90年代名噪一时的贵州知名制药企业，和它的创始人如今怎样了？
带着疑问，我们走进贵州老来福药业有限公司。
有时候企业掌舵人就是企业的最好写真。看到老来福企业的董事长朱召留就有这样的感觉：沉稳、豁达及浓郁的亲和力，在这位1966届高中毕业的老知青身上，更多的是思而后行、行而果断。“老来福”这个企业在市场的风雨中摸爬滚打，一路走到今天，或多或少也传递了这份气质。
当年凭借“老来福”口服液初入制药行业，正值全国口服液市场红火，同时代的标志是电视广告里雄狮一吼：“当太阳升起的时候……”“老来福”口服液以贵州特产刺梨为原料，这在当时添加剂滥用的口服液市场是奇葩一枝，虽然卖相比起当时市场一些滋补品，“老来福”口服液包装还流露着几分“乡气”，但市场销售却空前地好，在产品上市的前3年就实现了近亿元的产值。
老朱祖籍浙江，6岁多来到贵州，他算得上是近来贵州经济社会发展的活见证了。青年时代正赶上，在派性斗争中入过监狱，拨乱反正后，出狱的他因为学过中医药，在贵阳市的一所重点中学当教师，后调到贵阳市科学研究所工作。还是上世纪80年代末期，老朱按捺不住“创作”的欲望，为一家生产电子开关的企业进行技术革新，使这家企业转行为食品生产厂，仅仅靠他研制的儿童营养添加食品，使这个濒临倒闭的企业起死回生，短短一年时间为这个企业盈利几十万元。当他为这个企业的重生庆幸时，一位好友点醒了他：“老朱，通过你自己的研制开发一个产品，不是更有意义吗？”
老朱觉得，走出科研所才是他人生的开始，虽然那一年他已过了不惑之年。
“知道吗，人体新陈代谢最需要的是超氧化物歧化酶（SOD），贵州产的刺梨果实里这种物质含量是最高的。”谈起他走出科研所后的工作，他更专业起来。
老朱把目光锁定在野生刺梨这个只能在贵州喀斯特地貌上繁茂生长的植物，为了更好地进行研究，老朱用了5年时间，一边走遍贵州，考察刺梨产地；一边在贵州省农科院里进行研究。最终老朱发现用分子筛分解后，可以实现提纯、保存直至批量生产。当一股金色的涓涓细流注入容器时，老朱眼眶有些湿润了。这一年是1988年底。
面对市场，老朱十分审慎，1989年到1991年，共进行了3000多例临床实验，取得了精准的数据。而试验中，最直接受益的是朱召留年过89岁的老父亲，原本行动不便的老人可以拄着拐杖满街了。
1991年，开始企业注册的一系列工作，几经思考，利用longlife（长寿）的中文音译“老来福”确定为品牌。“我们的宗旨和目的就是促进人类健康长寿，让人类活得更有质量。”说起这段往事，老朱还是那样激动。
1992年“老来福”口服液全面上市，在当时全国红火的口服液市场掀起了不小的波澜，“老来福”药业也因此有了知名度。
“老来福”火热上市还有一个小插曲。老朱通过北京的朋友给一位中央老领导送了一些产品，这位老同志服用后效果出乎意料地好，子女们十分诧异，就委托国家药监局一位副局长调查产品中是否含用激素，当国家药监局的电话打给我省经贸委一位副主任后，这位副主任为了准确起见，没有给老朱“通气”而直接到市场上买一盒产品送去检验，结果无激素。这位副主任一面向国家药监局汇报，一面给老朱打电话：“你这个老朱啊，让我掉了好多根头发……”
“老来福”口服液正在红火时，老朱却在朋友们的视野里淡出了一段时间，他和儿子到了美国，在美国注册了公司，一个跨国发展的计划在酝酿中。随着市场和政策调控，口服液市场出现了急剧萎缩，而“老来福”口服液在美国市场也受到重挫：出口定价1美元，这只是考虑了研发制作成本和税收成本，而销售和运输没有计算，“纯粹读书人想法，只考虑生产成本不计算流通成本”，老朱这样反思当年海外一战。
“回撤口服液，研发推广新品牌”。老朱带着儿子回国后，重新制定了企业发展战略和目标。
2007年初春，记者看到“老来福”口服液的新包装已经放在了老朱的办公桌上，“老来福”药业再次起航了。经历了这几番风雨，老朱一句感慨之言让我们记忆深刻：“自主创新是企业家的责任。”
对话
《当代贵州》：随着经济全球化进程的深入，药业的国际竞争日趋激烈，“移制药品”不断增多，药品的创新能力就更为重要，您怎样看待创新在药业中的价值？
朱召留：还是那句话，自主创新是企业家的责任。
我不主张企业以“移制药品”为主，药业必须注重自主创新，研发出自主知识产权的产品，并申请专利。“专利药品”才是民营医药企业的主要发展模式。我现在就希望有人效仿并生产我们企业的产品，企业规模小了我还不他。（朱召留笑声爽朗）
《当代贵州》：这几年贵州老来福药业有限公司的发展较为平稳，请您谈谈企业发展过程中您的管理体会。
朱召留：我认为一个企业要想又好又快地发展，关键是要抓牢抓好三个要素：即行政管理、产品研发、市场开拓。在我们老来福药业公司的发展中，已逐步形成一套完整的体系，我称之为“哑铃型”战略管理。为什么这样说呢？产品研发和市场开拓对一个企业来讲很重要，这就好比是哑铃的两头，而行政管理则是哑铃的中间，它相对较轻，但确连接起两头。谁举哑铃的次数多、方法好、花样新，谁的企业就跑得好、跑得快。
具体在行政管理上，我们推行以人为本、提倡职业诉求。做到最好时应该说是把企业做上市，去搞资本运作管理。
我们提倡以科学管理为先导，为了提高能力，我和儿子一同到清华大学第一期医药行业总裁班学习。这还引起当时北京不少媒体的关注。（朱召留笑声回荡在他的办公室里）
《当代贵州》：从当今社会发展和药业研发趋势看，防病保健越来越重要，这正合了您们企业“促进人类健康长寿”的核心发展理念。能不能给我们展开谈一下。
朱召留：围绕“促进人类健康长寿”的核心发展理念，我们对公司现有品种进行资源整合，在调整我们的产品研发方向后形成了以下理念：1、贵州是中国的四大药材基地之一，我们的研发产品其原料必须立足贵州；2、所研发的产品品种一定要有技术推广和科技含量，要有确切疗效；3、坚决体现独家品种、技术创新；4、研发要保证能长期发展，研发的同时就要申请专利，现在我就有18项专利。
《当代贵州》：上阵父子兵，请问您是如何实现家族企业的职业化管理，规避家族企业管理弊端的？
朱召留：家族企业不等于家族管理，家族具有企业所有权和控制权，并不意味着就不可能引进职业化管理。我认为家族企业弊端的根源不是“血缘”而是“观念”，所谓“举贤不避亲”，我儿子协助我的工作并不是传统观念中的产业继承，而是充分尊重他自己的选择，并看到他的能力。
实现家族企业的职业化管理就是规避家族企业管理弊端的关键，只要抛弃传统的“家业”观念，尊重市场，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，处理好经营权与所有权、分权与集权等问题，其实家族企业和非家族企业在发展上是没有本质区别的。
《当代贵州》：作为民营企业家……
朱召留：不，是工作者（他打断提问）。
近年来，国际大型制药企业纷纷在中国建立研发中心，或将新药研发业务外包到中国，推动了我国研发外包服务产业的发展。北京、上海等作为我国人才、技术的集中地，也成为国际制药企业转移研发业务的首选地之一。
模式多样 特色鲜明
国际制药企业向中国转移研发业务的模式多种多样，或是建立自己的研发中心，或是与国内高等院校、科研院所、研发服务企业等进行合作。但即使是自建研发中心，其定位、目标也都各不相同。
1.自研与合作研发并存
自建研发中心是国际制药企业向中国转移研发业务的一种重要形式。近10年来，国际制药企业纷纷在中国建立研发中心，并将其部分研发业务转移到中国研发中心开展。由于各企业发展战略的不同，这些研发中心也各具特色。
化合物及中药提取物活性物质的筛选 进行化合物筛选，是多数国际制药企业在中国研发中心的工作，然而从合成的有机化合物中筛选活性化合物已经变得越来越艰难。由于中国拥有丰富的中药、天然药物资源，中国的中药有着几千年的研究经验与成果，这对世界的新药研发具有很好的指导意义。部分具有战略眼光的外企开始从中筛选活性物质，这成为近年来一些国际制药企业在中国开展研发业务的新途径。如诺华与上海药物所合作，从中药中筛选活性成分用于新药的开发。按照阿斯利康一位负责人的说法就是“把东方的有效成分、化合物挖掘出来，供全世界的研发中心开发适合他们的药物；从西方把成熟的药物研究开发经验移植到中国，开发中国人、亚洲人需要的药物”。
创新药物的开发将创新药物的前期筛选转移到中国，是近年来国际制药企业转移研发业务的重点。创新药物研发是高风险、高投入的科学研究。目前较为先进的药物筛选技术是高通量药物筛选，但其研究周期长、耗费大。这对于人力成本逐渐高涨的西方国家来说，长期开展这方面的业务，企业负担沉重。以往，国际制药企业对于中国制药科技领域的发展水平持怀疑态度。现在，随着各大国际制药企业研发中心中国研发人员的比例不断增加、大量留学的中国人归国创业，国际制药企业逐渐意识到中国的研发能力已经迅速发展起来，而且中国的人力、原料等资源成本比西方国家廉价很多。因此，国际制药企业已越来越重视在中国建研发中心开展创新药物研究，代表性企业有罗氏、拜耳、强生等。
基础性研究由于东西方人种的差异，疾病相同但表现出来的症状有可能存在差异，这对国际制药企业开展基础性研究工作、揭示东西方人种的差异以及对于其开发新药或者药品进入亚洲市场提供了相应的科学依据。因此，部分国际制药企业在中国的研发中心开展了相应的工作，如阿斯利康、诺和诺德、葛兰素史克等。
随着各国GLP、GCP的颁布和实施，药物安全性评价需求不断增加，市场规模不断扩大。目前我国从事药物安全性评价研究的机构超过84家，其中1/3通过了国家食品药品监督管理局的GLP认证。2007年度上述机构对701种药物进行了安全性评价，完成的试验项目总数为2216项，其中在GLP条件下完成的试验项目总数为1156项。国家药物安全评价中心实验动物房、北京大学动物中心、昭衍新药研究中心有限公司等5家单位已通过AAALAC认证，药明康德、上海药物所等单位也正在建设国际标准的药物安全性评价研究中心，为国际制药企业提供国际标准的药物安全性评价研究服务。因此，近年来国际制药企业也逐渐将药物安全性评价业务转移到中国开展。
临床研究进入中国的国际制药企业基本上都会在中国开展临床研究，因为根据国家食品药品监督管理局的规定，其生产的药品进入中国市场需进行注册管理，为验证其药效与药物安全性，必须开展临床研究。一些国际制药企业
在中国设立的研发中心因此要承担相应的临床研究工作。此外，中国人口众多，拥有丰富的临床资源，能够快速招募到临床试验的受试者，利于开展多中心临床试验，缩短临床研究时间，推进新药产品上市。如我国乙肝、癌症、糖尿病等疾病的发病率较高，而且我国人口基数大。对于开发治疗这些疾病的国际制药公司来说，选择在中国开展临床研究，可以很轻松地征集到合适的病例，而这在美国、欧洲却很难办到。
2.风险共担、收益共享
2007年8月，和黄医药与美国礼来就开发癌症及炎症性疾病中多靶点药物签署了合作协议，金额高达1亿美元，创国内之最。2008年11月，双方在新药研发方面再一次签署了高规格共同开发与合作计划。根据协议，礼来将在未来的一段时间内与和黄医药在全球范围内共同开发新的癌症药物靶点。礼来将向和黄医药支付比前一次合同更高的签约金、潜力候选药物定金以及每个重要研发阶段的里程金。和黄医药还将获得由双方合作产生的产品全球销售收入的提成。随后，和黄医药与美国强生、德国默克、宝洁等公司又签订了战略合作协议。
3.技术、资源共享
诺华与中科院上海药物研究所的合作研发模式是技术、资源共享。上海药物研究所从药用植物提取物中分离纯化天然成分，经诺华公司筛选，发现十几种活性物质可进一步研究开发。该合作期的研究计划已于2004年7月顺利完成，同年底双方又共同签署了第二轮为期三年的合作协议。上述合作的特点是：以中草药中的天然化学成分为研究对象，注重技术转移；提升天然化合物分离速度和质量，知识产权共享；通过国际企业实现科技成果产业化，通过相互沟通，不断拓展新的合作领域。双方的合作已经形成了良好的互动、互信，合作的深度日益得到加强。
4.研发管理合作
美国礼来与上海开拓者化学研究管理有限公司的合作模式是研发管理型合作，这种方式也被称之为独占性外包。2003年，礼来与上海开拓者化学合作，成立了上海开拓者化学研究管理有限公司－礼来实验室。该实验室的研究方向为早期化合物的合成，由美国礼来公司提供资金与技术支持，中方负责组织科研队伍和实施科研计划。礼来将中国视为研发战略伙伴，并将在中国的研发项目纳入其全球药品研发体系中，有助于公司降低研发成本，提升企业的全球竞争力。对于中方来说，参与跨国制药公司的研发，有利于学习国际先进的研发模式和流程，提高自身的水平，将国内优秀人才储备下来，进而促进中国参与全球药品研发。
5.合同研发服务
合同研发服务是国际制药企业如辉瑞、诺华、礼来、默克等与国内从事研发外包服务企业如药明康德、睿智化学、康龙化成、保诺科技、美迪西等最为普遍的一种合作模式，也称为合同研发。双方根据合同要求，在合同规定的时间内，为客户完成相应的研发服务。很多国际制药企业选择这种合作模式。但是，这些合作多为含金量较低的合作。
6.研发外包服务集中度较高
国际制药企业转移到中国的研发业务，主要集中在几家研发外包服务企业，如药明康德、开拓者化学、美迪西、先导化学、辉源生物科技等。从技术市场登记的合同分析可知，药明康德承接的研发外包业务占上海研发外包业务总量的50%左右，其次是美迪西、开拓者化学、睿智化学等几家企业。通过对企业的分析可以看出，这些企业大都是在国际制药企业从事多年研发工作的中国人回国创办的企业。他们拥有过硬的专业技术和国际化的管理经验，按照国际标准建设企业，凭借其高层人员在国际制药企业的声誉，逐渐成为国际制药企业转移研发业务到中国的主要承接商。
7.外包业务并非核心业务
通过对技术市场合同数据库的资料分析可知，2006~2008年，21家国际制药企业委托上海研发外包服务的合同总金额分别为6.65亿元、10.56亿元和7.71亿元，分别占同期上海市研发外包服务总额的39.71%、63.65%和37.94%；三年的合同总额为24.92亿元人民币，占同期上海市研发外包服务总额的46.44%。可以看出，国际制药企业转移的研发业务占了很大的比例。2007年是全球研发投入最多的一年，大部分国际制药企业的研发投入占销售额的比例都在15%~25%之间。以阿斯利康为例，2007年其全球销售额达到287.09亿美元，其全球研发投入为47.37亿美元，占销售比为16.50%，转移到中国的研发业务占比为1.14%。其他国际制药企业在中国的研发投入均低于阿斯利康。由此可见，国际制药企业转移至中国的研发业务微乎其微，非其核心研发业务。
8.核心技术“内部转移”
葛兰素史克在上海设立其全球第32个研发中心时称，该中心将为全球范围研发用于治疗神经系统退行性病变药物，这也是其在全球重点拓展的一个业务领域；上海罗氏制药有限公司也表示，罗氏在沪设立的全球药品研发中心，将承担药物研究、药品开发、生产制造和市场销售环节的整体布局任务；拜耳与强生也紧随其后，于2009年先后宣布了他们在华新设研发中心的新药“创制”业务定位。可见，最初外资医药企业进入我国市场只是生产和销售，现在已经逐渐转变为研发、生产、销售一体，尤其是新药研发的一些核心业务也正向其在华研发中心转移。需要强调的是，这仅仅是一种“内部转移”，其核心技术绝不外包。
分散风险 追求利益
从技术经济学角度分析可知，跨国药企的研发服务转移活动是具有成本驱动与技术驱动双重特征的，是典型的市场经济行为，追求经济利益与创新效率最大化是其本质。
1.降低研发风险
创新药物开发通常从10000个化合物中筛选出5个能进入临床研究，最终仅有1个能进入市场。开发一个新药需花费6~8年时间，耗资约8亿美元。全球医药研发投入逐年递增，批准上市的新药数量却呈现递减趋势。基于开发新药越来越难，再加上市场竞争和药价限制等不利因素，为降低研发成本，许多大型制药公司将研发转移至低成本国家。将新药研发的各环节业务外包出去，可以有效降低企业的研发风险。
2.缩短研发周期
研发外包服务的专业和高效可以缩短国际制药企业新药研发的周期，实现快速上市。一方面，通过研发外包，制药企业可以大大提高研发的质量和速度。由研发外包企业承担研发项目与企业独自研发相比，大约可以节省25%～35%的时间。另一方面，制药企业还可以借用研发外包丰富的经验和对新药注册程序的熟悉，使得新产品注册速度加快，争取药物早日占领市场。第三方面，国际制药企业可以通过研发外包接近快速成长的新兴药品市场，利于开拓全球市场，更容易获得世界范围内的认同。
3.降低企业运作成本
医药产业链分工日益明确，研发外包可使国际制药企业实现最佳资源配置，专注于提升企业核心竞争力；越来越多的国际制药企业通过将非核心业务剥离并外包，降低了企业运作成本；把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，不断巩固和提升核心竞争力。而且在当前全球金融危机下，国际制药企业研发模式战略调整的重点就是更加集中在某些专业治疗领域，缩小“研发管线”。
4.低价获取人力资源
