时间：2024-03-09 17:07:04
关键词 公司管理 公司治理 运作机制
一、公司治理的一般机制
公司治理是一个对公司所有权安排的结构，包括内部和外部两部分的治理，主要针对公司的决策高层的利益来源及为谁提供利益。[1]公司内部治理是上到股东大会、董事会，下到公司管理层的有关公司内部的决策及相关的执行机制运作的治理结构。作为公司的所有者，股东大会对公司的资产有着绝对的控制权以及剩余索取权，股东大会是公司的权力机构，可以通过审议和投票维护自己的权益，拥有批准和监督的权利。董事会是由股东选举产生的，作为股东会的代表向管理层的经理实行监督和控制的机构。管理层的经理则是公司的经营者，经理由董事会任免，对董事会负责是执行机构。
公司外部治理结构则是由公司的股东及债权人通过对市场经营者的控制而实现的确保自身利益的一种方式手段。公司外部治理机制的组成因素有很多，如产品、要素及经理市场的竞争，敌意接管以及控制权的争夺等。这些因素机制通过不同的市场并在各市场的控制和操作下产生一定的作用，从而达到出资者最终的目的。
二、公司管理的基本内容
公司管理通常有计划、组织、指挥、协调、控制等五方面的内容，是一个协调工作的活动过程，其目的是通过一定媒介达到最终的组织目标。管理人员的基本职责就是确定工作目标并制定出相对合理的计划表及时间进度表，然后督促大家去实施。当具体实施这个计划时，管理人员便有了新的职能，组织职能。管理者必须妥善地处理任务与任务之间的关系、任务与职位之间的关系以及职位与职位之间的关系。通俗来说，组织职能就是将合适的人安排到合适的位置上去完成适合的工作的用人问题，而这个问题也是管理者在组织职能实施时最重要的问题。当制定的目标按照一定的计划有组织地进行时，管理者便是领导者，开始实行指挥和协调的职能。这两项职能与其说是管理者的权力，不如说是管理者的挑战，管理者不仅要做到信息沟通、资源配置的最优，还要时刻调动下属的工作积极性，务必做到令行禁止、方向明确。这种在计划执行过程中保持参与人员无偏差的工作就是管理者的控制职能，实施控制职能就是为了时刻监督计划的实施方向，确保执行过程中没有偏离既定的目标，并及时对计划做出更合理的调整或者纠正，以确保目标的顺利达成。
三、公司治理与公司管理的比较
从上文对公司管理和公司治理的认识来看，两者虽同是以公司财富为目标，但属于两个不同层面，既有联系又有一定的差别。从时间上来看，管理要早于治理，由管理到治理是公司由封闭转向开放的必然结果。公司管理的理论基础是基于经营封闭型公司，而公司治理的理论基础则基于经营开放型公司。公司治理是经营开放型公司的展开，其内容早已远远超过了封闭型公司的管理围墙。[2]公司管理和公司治理的异同可以分为以下七个方面：
第一，终极目的相同但基本目的不同。公司治理的基本目的在于实现利益相关主体责任全力的制衡，公司管理的基本目的则是企业财富的最大化，前者为后者创造了一个最适宜的环境，后者则依赖这样的环境达到两者共同的终极目的，实现财富的创造和利益相关者的利益得到最大化。
第二，两者主客体不同。公司治理的主体是股东、债权人、政府、职工等利益相关者，客体是股东对董事会的治理和董事会对管理层的治理。公司管理的主体是经理和员工这样的经营者，客体是对生产、营销等活动的管理。
第三，环境的影响程度不同。公司治理不仅要遵从如《公司法》这样的高层次法律规范，还要遵守政府或相关自律组织的治理和引导，规范程度较高，约束力较强。公司管理只是遵守基本的法律法规，具体的经营管理则是自己说了算，相对自由、灵活。
第四，反映信息不同。公司治理是反映债权人权益和股东权益的地位，公司管理则是反映资产的财务状况。
第五，实施基础不同。公司治理是通过市场机制和内部及外部的显性和隐性契约实现的，公司管理则是通过行政关系来实现的。
第六，实施手段不同。公司治理是通过约束机制来实现的，公司管理则是通过计划、组织、领导和控制来实现的。
第七，稳定性不同。公司治理能够保持长期的相对稳定，符合公司稳定发展的需要，公司管理则会随着市场的变化对自身进行调整，以求更好的发展。
四、公司治理对公司管理作用的原理
在实现提高公司利益和股东利益的目标的过程中，公司治理是对管理层负责，公司治理是要发挥其功能实现其自身价值。具体来讲，公司治理是公司管理的规划，为公司管理设定了方向和规则，公司管理需要遵从这样的规则并在这些规则下进行策划和行动。公司治理在公司管理运转行动中为其提供动力，公司治理通过为经理人、员工等给予报酬、激励合约等方式为公司管理增加了绩效动力。另外，公司治理在很大程度上促进了人力资本与非人力资本的结合，而这两种力量正是公司管理最原始的推动力。其实公司管理就是公司治理的一种延伸，公司治理承担着公司重大团体的利益获得和对绩效的管理，正因为公司治理将自身融入了公司管理的过程之中，才能让公司管理沿着既定的方向继续前进。
五、公司治理结构对管理模式的影响
当前我国企业股权结构不合理，导致股东会权利被架空，成为顶着权力机构帽子的摆设。公司董事会和监事会串通只手遮天的例子比比皆是，致使公司机构荡然无存，管理模式一片混乱。[3]同时，董事会又不能很好地约束管理层，使得董事会和管理层的权利受到很大制约，严重危害了公司利益，加之监事会不能发挥其监督作用，以至于公司运作出现危机。为了根除这样的危机，必须优化公司治理结构以及公司管理模式，改造董事会结构，将监事会地位加以提升。通过强化员工参与经营及监督意识等途径，改善我国公司治理结构上的缺陷，将公司治理对公司管理的负面影响转化为正面影响。
（作者单位为北京中彩积分科技有限公司）
参考文献
[1] 肖柯.治理与管理融合是教下上市公司内部监控机制研究[D].山东大学，2014.
20__年是实施“十一五”规划的第一年，也是国家在公民中开展法制宣传教育的第五个五年规划的第一年。根据《中央宣传部、司法部关于在公民中开展法制宣传教育的第五个五年规划》和市委、市政府、市国资委、重钢公司党委的具体要求，结合矿业公司实际，公司党委制定了在全司深入开展法制宣传教育的第五个五年规划，以进一步提高矿山职工的法律素质，推动企业的持续健康发展，构建和谐矿山。一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中全会精神，全面落实科学发展观，按照重钢集团、矿业公司“十一五”规划确定的发展目标，深入开展法制宣传教育，积极推进依法治企，使企业管理更进一步踏上法治化、规范化轨道，为促进企业的持续发展而营造良好的法治环境。
二、基本原则
1、坚持围绕重钢公司、矿业公司“十一五”战略发展规划的总体目标和生产经营任务，采取有效形式开展法制宣传教育活动，安排和落实法制宣传教育各项任务，努力构建和谐矿山。
2、坚持以人为本，在职工群众中深入开展法制宣传教育活动，着力解决职工群众关心的热点难点问题，为职工群众服好务。
3、坚持求实创新，积极探索新形势下法制宣传教育的根本需求，内在规律，及时转变观念，不断创新工作形式。
4、坚持从实际出发，结合单位实际，增强法制宣传教育的针对性和实效性，促使广大职工群众的学法用法落到实处；加大研究力度，把握工作规律，提高预见性；转变观念，完善依法治企工作机制。
三、目标任务
（一）、目标
适应党和国家工作大局，适应整个社会和广大职工群众对法律知识的现实需求，深入开展法制宣传教育和法制实践，进一步提高广大职工的法律意识和法律素质，提高企业各级领导干部依法管理的能力和水平，扎实推进依法制企，提高企业法治化、规范化水平，促进企业持续健康发展。
（二）、任务
1、深入学习宣传宪法。宪法是国家的根本大法，是治国安邦的总章程。要学习宣传宪法，提高全体职工尤其是各级领导干部的宪法意识，在全司形成学习贯彻宪法的热潮。要学习宣传国家基本法律制度，培育职工民主法制观念、爱国意识和国家安全统一意识。
2、深入学习宣传经济社会发展的相关法律法规。加强契约自由、公平竞争、诚实信用等市场经济基本法律原则和制度的宣传教育。加强理论联系实际，提倡和学习宣传通过法律途径、运用法律手段进行企业管理。
3、深入学习宣传与职工群众生产生活密切相关的法律法规。要采取多种形式，加强职工安全生产的法律法规的宣传教育，增强职工安全生产意识和保护劳动者合法权益意识；普及知识产权法律法规，努力培养尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的观念，促进创建新型企业的良好氛围。
4、深入学习宣传维护社会和谐稳定、促进社会公平正义的相关法律法规。要深入开展以“学法律、讲权利、讲义务、讲责任”为主要内容的公民法制宣传教育，加强职工守法观念的培养，加强职工依法维权、依法的宣传教育，促进职工自觉用法律规范行为，形成遵守法律、崇尚法律、依法办事的风尚。
5、组织开展法制宣传教育主题活动。通过采取多种形式的法制宣传和法律培训，提高广大干部职工的法律素质；按照“谁主管谁负责”的原则，加强职工劳动和社会保障、工会及民主管理方面的法制教育，建立企业干部职工学习用法制度；深入开展依法治企活动，不断建立完善规章制度，完善和规范企业运行机制，完善企业民主管理制度，依法保障职工的合法权益。
6、以“12、4”全国法制宣传日为契机，深入开展以宪法为核心的法制宣传教育活动。各单位要利用宣传月、宣传周、纪念日等，广泛开展职工群众喜闻乐见的宣传教育活动，鼓励、支持和引导群众性法制宣传教育活动，积极探索法制教育与道德教育有机结合的新途径。
四、组织领导
1、矿业公司法制宣传建设领导小组成员为：
组长：
副组长：
成员：
领导小组的职责是负责对公司的普法和依法治理工作进行部署、指导和检查；审定和领导实际“五五”普法规划、年度工作计划；研究普法和依法治理工作中的重、难点问题，作好协调工作；评定、表彰“五五”普法工作的先进单位和个人。
矿业公司普法和依法治理工作由党政工作部牵头，负责日常工作。
2、建立和完善制度。
公司各单位要继续坚持“三五”、“四五”普法中好的经验和做法，结合实际，确定本单位普法五年规划、年计划、月安排；确保普法学习有专门时间、专门内容、专门考核；要充分发挥宣传阵地作用，营造普法工作良好的氛围；做到普法档案有学习安排、学习记录，活动台帐齐备。
3、落实法制宣传教育经费保障。集团公司普法费用由集团公司行政按照每人每年0.5元计算拨款，公司各单位可结合自身实际参考执行，必须做到专款专用，确保普法工作的正常开展。
五、工作步骤和安排
公司“五五”普法规划从20__年开始实施，至20__年结束。分为三个阶段：
宣传发动阶段：20__年上半年。公司各单位要根据本规划并结合实际制定出本单位的五年规划，做好宣传、发动工作，在全司掀起“五五”普法的学习浪潮。
组织实施阶段：20__年下半年至20__年。公司各单位要依据普法“第五个五年”规划，每年制定工作计划，突出工作重点，做到有部署、有指导、有措施、督促到位，确保“五五”普法工作全面、有效地开展。20__年开展督导检查活动。
检查验收阶段：20__年。公司党委将对各单位“五五”普法实施开展情况进行评定，并接受集团公司法制建设办公室对矿业公司“五五”普法实施的总结验收。
六、工作要求
1、公司各单位要高度重视“五五”普法的开局之年，切实加强领导，要将普法工作纳入目标管理，统筹兼顾，全面安排，确保普法工作的顺利开展。
2、公司各单位要根据“五五”普法规划，结合生产实际，制定出切实可行的的五年规划，并将本单位的普法规划于6月30日前报集团公司法制建设办公室。
著名税务专家，中央财经大学税务学院税务管理系主任，会计学（中国第一位税务会计与税务筹划方向）博士，中国社会科学院经济学博士后，《阳光财税丛书》编委会主任，创立“税收筹划规律”，首次提出“税收筹划契约思想”，是国内税收筹划领域的领军人物之一。目前主要研究领域为：税收理论与实务、税务会计与税收筹划、企业会计准则、财务管理、产权与企业重组等。
公司制企业是现代经济中最主要的企业存在形式，其重要的特征在于所有权和控制权的分离，具体体现为所有者和管理者之间的委托关系，并由此引发了不同主体之间的目标冲突，产生了两种权力、两种利益之间的竞争。基于委托关系的契约安排和公司治理，不仅是公司运行的基石，而且也制约并决定着公司运行的效率。税务筹划作为一种理财行为，属于公司的经营管理范畴，不可避免地受到公司治理和契约安排的制约和影响。
一、公司治理：税务筹划的根本动力
公司治理就是通过一套包括正式及非正式的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，并最终维护公司各方面的利益。一般地讲，公司治理可以分为两个部分（如图1所示）：一个是公司治理结构，另一个是公司治理机制，两者共同决定了治理效率的高低。公司治理结构是治理公司的基础，公司治理机制通过治理机构发挥作用，公司治理效率来自于合理的治理结构与治理机制的完美结合。
（一）公司治理是一种契约关系
公司具有明显的契约性质，被认为是一组相互关联的契约的联合体，这些契约约束着公司的交易，使得交易成本低于由市场组织这些交易时发生的交易成本。公司治理是以公司法和公司章程为依据，以简约的形式规范公司各利益相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。公司治理结构则是依据这些契约进行的组织安排，具体表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理层的职责和功能的一种企业组织制度结构。这种制度安排也决定了公司的目标、行为，以及公司的利益相关者如何实施管理、控制风险和分配收益等有关公司生存和发展的一系列重大问题。
（二）公司治理的核心是科学决策
从法律意义上讲，股东是公司的所有者，对公司拥有剩余索取权。作为人的经营者拥有公司的运营权，直接控制着公司的经营活动和公司剩余。由于法人财产权和终极所有权的不一致性，从而导致经营者和所有者利益的背离。因此，建立以权力配置为基础的公司治理结构用以制衡各方的权力范围与经济行为是十分必要的。但公司治理并不是为了制衡，因为制衡本身并不是保证各方利益最大化的有效途径。公司的有效运行依赖于科学决策，科学决策是维护公司利益相关者利益的根本。因此，科学的决策不仅是公司的核心，更是公司治理的核心。公司治理结构远不能解决公司治理的所有问题，建立在决策科学观念上的公司治理不仅需要完备有效的公司治理结构，更需要治理机制的有效运作。公司的有效运作和科学决策不仅需要充分发挥股东会、董事会和监事会的内部监控机制的作用，还需要发挥证券市场、产品市场和经理市场的外部监控机制的作用。
（三）公司治理推动了税务筹划
公司治理有两个基本功能：一是保证公司管理行为符合国家法律法规、政府政策、企业的规章制度，保证公司资产完整；二是要促使管理者在守法经营的前提下努力工作。毫无疑问，股东进行公司治理的目标是股东价值最大化。有效治理下的管理者有足够的动力采取措施提高公司运行效率，增加股东价值。公司运行效率的提高依赖于两方面：一是生产经营活动效率的提高，二是财务管理效率提高。因此需要制定科学的企业财务战略提升股东价值，而税务筹划则是财务战略重要的组成部分之一，税务筹划是通过税后收益最大化来实现股东价值最大化目标。而在这一目标实现过程中，必须建立完善的公司治理结构和有效的治理机制，充分发挥公司治理的功能与效用。
二、公司治理框架下的税务筹划
在公司治理框架下开展税务筹划活动，这是必然的也是必需的。公司治理结构为税务筹划提供了环境基础，只有适应公司治理要求的筹划方案才能够得到实施，才能够发挥其巨大的潜能。
（一）税务筹划的组织保障
组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态，联系方式及各要素之间相互关系的一种模式，它为协调组织中不同成员的活动提供了一个框架体系，有了组织结构，企业中的人流、物流、信息流、资金流才能顺畅流动。组织是为战略服务的，是为战略任务的完成起保证作用的，这种地位决定了组织结构必须随着战略的调整而调整，不断适应战略任务的要求。同时，组织结构对战略的制定和实施也起着制约作用。组织结构与战略之间的平衡发展，能够使企业的组织资源优势充分发挥，有效支持企业的持续发展。
开展税务筹划活动，需要一定的组织机构作为保障。在企业内部，需要成立税务部或筹划部等类似组织机构，专业性的组织分工可以为筹划工作提供组织和人力资源方面的保障。税务部（或筹划部）一般应该独立设置，与财务部平行，对于规模较小的企业也可以直接隶属于财务部。在税务部（或筹划部）的设计过程中，要考虑筹划方案拟定、方案实施和涉税业务处理的明确分工与相互配合。
税务部（或筹划部）的工作体现在以下方面：（1）涉税法规的搜集与整理，为筹划方案的拟定和实施提供信息支持；（2）企业整体税负分析及财税风险防范；（3）涉税业务处理与税务绩效评价；（4）税务战略规划与内部税务计划；（5）纳税申报与税款缴纳；（6）纳税评估报告书；（7）筹划方案的拟定；（8）筹划方案的实施与评价。
（二）税务筹划的内部治理机制
在公司治理尤其是内部治理框架中，要设计税务筹划的决策机制、控制机制与供给机制。有效的内部治理机制可以防范风险，保证税务筹划方案的合法性，并保证筹划方案及时有效地实施。在公司治理框架中可以设立公司税务筹划内部治理系统，该治理系统可以由以下内容组成（如图2所示）。
此外，为了保障税务筹划内部治理系统能够有效运行，还应明确涉税环节各部门的岗位职能与责权关系。一个企业应设立税务部（或筹划部）主管(不同于办税人员)作为税务筹划内部治理的执行者，在税务部（或筹划部）中还应聘用若干筹划人员，并明确其岗位职责与权利。
1．税务筹划的决策机制与制衡关系
对于税务筹划的运作，可以明确授权并形成制衡关系，确保税务筹划决策和筹划方案的科学性，力避企业涉税风险和税务危机的出现。
税务筹划决策机制关注的是筹划决策权在公司内部利害相关者之间的分配格局。由于公司治理的权力结构有股东大会、董事会、监事会和经理层组成，并依次形成了相应的决策分工形式和决策权分配格局，因而筹划决策机制实质上体现了一种层级制决策。
层级制决策的产生在公司治理中应被看作是权力的分立和制衡的结果，公司治理结构在股东大会、董事会、监事会和经理层之间形成不同的权力边界，并使得每一权力主体被赋予不同的筹划决策权。税务筹划层级制决策有三个主要特征：（1）存在一个最高决策者；（2）权力边界清晰，每一决策层都清楚其权力范围；（3）下级决策服从上级决策。
按照公司治理机制，税务筹划运作的决策机制与制衡关系如图3所示。
2．税务筹划的控制机制
税务筹划的控制机制是保障税务筹划效果的一种实践运作模式，属于内部控制范畴。我们认为，税务筹划的控制机制应该从以下三个角度考察：
（1）内部税务计划控制。内部税务计划是税务部（或筹划部）根据企业纳税的特征和要求制定的一个纳税规划，是企业纳税活动的计划安排和税务筹划操作的工作指南。一般来讲，由税务部（或筹划部）制定的内部税务计划包括以下三部分基本内容：一是年度纳税计划，包括对纳税规模、支出结构、纳税期间以及税务筹划进行合理安排；二是内部因素变动分析，即对影响纳税支出和税务筹划的诸多因素的变动状况进行分析，以防止因其变动而产生的税务风险；三是外部敏感性分析，对影响纳税支出和税务筹划的外部条件的变化而引起纳税支出及筹划效果变动的敏感程度进行分析，以防止因外部条件的变化而产生的税务风险。
（2）内部纳税会计控制。内部纳税会计控制是整个企业内部控制中的一部分，建立和完善内部纳税会计控制体制，定期核对账簿，可以提高涉税会计核算资料的可靠性；同时，内部纳税会计控制有利于引导税务筹划目标的实现，即通过协调会计处理与税务处理的差异，最大限度地规避税务风险，降低企业税负。内部纳税会计控制的目的是使纳税会计提供的资料真实、可靠，纳税活动遵纪守法。为实现这一目的，设计内部纳税会计控制制度时，应考虑到如何协调税务部与会计部及各业务部门，以及内部审计机构之间的关系。
（3）内部纳税管理控制。从税务角度看，内部纳税管理控制是指与纳税会计提供资料的可靠性没有直接影响的内部控制，如内部纳税检查、纳税程序控制、纳税申报控制等，这里重点探讨内部纳税检查。所谓内部纳税检查是指企业内部的独立人员对企业税款核算、税款缴纳情况所进行的检查。通过内部纳税检查，可以防止财税欺诈与舞弊行为，降低涉税风险。为了强化企业内部纳税检查，我们建议由税务部（或筹划部）与内部审计部门联合进行，这样可以保证内部纳税检查的公正性、公开性，同时又可以减少工作量。
（三）税务筹划的供给机制
税务部（或筹划部）筹划人员属于公司治理框架下的人，由于现实中信息不对称现象的存在，其努力程度很难被委托人所观察和发现。同样，公司高层管理人员作为税务部（或筹划部）的委托人，难以直接观察到税务部（或筹划部）筹划人员是否尽心尽力地开展筹划活动，对其筹划业绩也因筹划风险的存在而难以确定评价标准，这是产生道德风险问题的根源。
1．税务筹划的风险分析
由于面临诸多的不确定性以及不断变化的规则约束，税务筹划存在着风险。从我国税务筹划的实践情况考察，税务筹划主要存在两大风险：经营过程中的系统风险和税收政策变动风险。
系统风险主要是由于企业不能准确预测到经营方案的实现所带来的固有风险，即经营过程未实现预期结果而使筹划失误的风险。如果方案涉及筹资问题，则系统风险还包括财务风险。政策变动风险与税法的“刚性”有关，目前中国税收政策还处于频繁调整时期，这种政策变动风险不容忽视。例如，原来许多企业通过变相的“公费旅游”为雇员搞福利，避税现象严重，为弥补政策漏洞，国家规定公费旅游支出应视同收益分配扣缴个人所得税。
按照诺贝尔经济学奖获得者威廉・夏普教授的资本资产定价模型，经济行为的收益与风险成正比，因此税务筹划的风险率可以表述如下：
税务筹划的风险率＝无风险报酬率＋风险报酬率①
2．税务筹划的供求均衡机制
由于税务筹划风险的客观存在，筹划方案的供给动力不足。税务部（或筹划部）筹划人员出于自身的利益和安全性考虑，会尽量规避税务筹划风险，而规避筹划风险的最好办法就是不去设计筹划方案。因此，一般情况下在企业内部几乎很难产生理想的筹划方案，即使税务部（或筹划部）筹划人员筹划水平很高，他们也不愿冒风险去筹划。只有在税务部（或筹划部）筹划人员因提供税务筹划方案所获得的收益大于他们为此而承担的风险时，他们才乐意提供税务筹划方案，如图4所示，在图中E0点②以上（含E0点）部分，税务部（或筹划部）筹划人员提供筹划方案所获得的收益大于（等于）其承担的风险成本，此时他们才有动力提供税务筹划方案。进一步分析可知，如果税务部（或筹划部）除完成日常税务工作外，还签约承担设计筹划方案，在这种契约安排下，他们所提供的筹划方案会位于均衡点（如图中E0点所示），即此时风险恰好等于收益。根据企业情况如果需要做更多的税务筹划时，则需求曲线会外移至D1，则必须在制度约束下提高他们的收益，即供给曲线向上平移，如图中E1点所示，在该点税务部（或筹划部）筹划人员获得的收益不变，但承担的风险增大，则筹划方案的供给动力不足，需要以提高筹划人员收益等激励方式使供给曲线上移，直至达到新的均衡状态。
三、税务筹划的最优契约安排模型
现代契约理论认为，企业是一系列契约的总和。詹森和麦克林将“关系定义为一种契约关系，在这种契约下，一个人或更多的人（即委托人）聘用另一个人（即人）代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给人”。企业税务部（或筹划部）筹划人员所行使的税务筹划决策权以及筹划方案的拟定也是一种关系，只不过此时的委托人是企业管理当局③。
（一）税务筹划契约的优化
在现代经济契约中，有没有最优契约？我们认为，最优契约是不现实的，它只存在于理想状态下。即使最优契约不存在，但可以实现契约的优化。一个不完全契约将随着时间的推移而不断修正并需要重新协商。如果一个企业能产生最大化剩余或最大化效率，那么这样的契约无疑是一种最优化的选择。因此，一个相对优化的契约应该满足以下条件：（1）委托人与人共担风险；（2）契约的报酬结构因履约结果的不同而有所不同；（3）人与委托人的契约签订行为具备重复博弈模式，即当供给和需求不平衡时，保留委托双方都拥有重新签订或修改契约条款的权利，直至契约所约定的价格在不断博弈的过程中重新订立并最终实现供需均衡。
从契约的约束机制分析，越是条款详尽、权责明晰的契约越具有约束力，所以，在制定税务筹划契约时，总经理应与税务部（或筹划部）筹划人员签订协议书或保证书，由后者承诺协议期间其工作成效，并制定规范的工作计划书，以此实施有效的合同约束。但从契约的协商机制分析，签订较为完备的税务筹划契约需要付出更多的交易费用（包括信息成本、协商成本、签约成本等），因此追求完备的契约安排并非最佳选择。
（二）履约成本最低化的契约安排模型
对诱导性筹划契约的制度安排，可以从以下两个角度分析：（1）履约的监督问题。如何区分履约中的不确定性和主观故意不履约是监督人履约状况的关键。在履约过程中，对人努力程度的观察和度量是很困难的，其度量费用是很高的。这些度量费用构成了履约监督成本的一部分，所以履约的监督成本是极为昂贵的。（2）履约的激励问题。由于个人的有限理性，外在环境的复杂性、不确定性，信息的不对称和不完全性，契约当事人无法证实或观察一切，就造成契约条款是不完全的。基于契约天然具有不完全性的特征，就需要设计不同的激励机制以对付契约条款的不完全性，并处理由不确定性引发的有关不履约的风险。
考察履约的监督与激励行为，可以发现，履约的监督行为与激励行为是可以相互替代的，即要达到如期如约履约的话，当监督行为比较有效时，完全可以减少激励行为甚至取消激励行为；反过来，当激励行为比较有效时，也完全可以减少监督行为甚至完全没有监督行为，这是非常有趣的现象。当然，所对应的履约的监督成本与激励成本也是可以相互替代的，有着此起彼伏的微妙关系。所以，对于诱导性契约的制度安排，关键是在履约的监督成本与激励成本之间进行权衡的问题。履约监督成本与履约激励成本的关系如图5所示，图中支出效用曲线S上的每一个点对于履约的效用都是无差别的。对于支出效用曲线，在一系列履约成本预算线中，总有一条会与之相切，则该切点为履约成本④最低点。
四、诱导筹划行为的契约安排与治理模式
（一）契约不完备性与道德风险
科托威茨（Y．Kotwitza）认为，道德风险是指从事经济活动的人最大限度地增进自身效用时做出不利于他人的行为。道德风险源于委托人和人所掌握的信息不对称，一方面，人的某些行为是隐蔽的，很难被委托人所察觉和提防，在委托契约中难以反映和应对。另一方面，委托掌握的某些信息只根据自己占有的为限，由于委托人与人之间的信息不对称，有关他们之间的风险分担，会引致道德风险问题。
道德风险形成的另一个原因是委托人与人的合同订立和实施障碍。一方面由于签定详细而完备的合同所需费用高昂，而且合同订立者无法掌握充分信息，合同实际上难以穷尽未来事项。另一方面合同实施费用和其他限制也使得道德风险不能避免。⑤在公司治理中，为了正确处理所有者和经营者之间的委托关系，以降低成本和道德风险，具有关键意义的是建立一套对人的激励机制，使人追求自身利益最大化的同时，实现委托人利益最大化，避免隐蔽、偷懒和机会主义等损害委托人利益的行为。
（二）多元化激励：一种有效的税务筹划治理模式
基于委托框架下税务筹划契约之道德风险问题的存在，税务筹划需要纳入公司治理的框架内寻找有效的治理模式。公司发展的动力源于公司各利益主体在公司统一目标下实现自身利益的动机和动力，因此税务筹划也必须通过有效的治理机制把筹划人员的利益同股东利益适当地结合起来。持续而有效的激励手段是筹划人员进行税务筹划的内在动力。对于高智力性劳动强度和难度集于一身的税务筹划活动，可以采用产期产权激励、竞赛机制、利益分享计划、荣誉激励机制等多种激励手段相结合的多元化激励模式。
1．长期产权激励
产权激励机制表现为向税务筹划人员转让部分产权，使税务筹划人员拥有企业股份而成为企业所有者，拥有对企业剩余的分配权。美国公司按照长期业绩付给经理人员的激励性报酬所占比重很大，其形式采用购股证、股票期权和增股等。税务筹划人员成为企业的所有者后，企业价值的变化直接影响税务筹划人员的财富，这无疑是对税务筹划人员强有力的激励，而且这种激励是长期而持久的。作为公司股东的税务筹划人员，为了自身的利益有足够的动力进行合理的税务筹划来减少企业的税费支出，用以增加企业的价值。
2．竞赛机制
以职务晋升为基础的激励体系类似于一个竞赛。在一名员工的早期而言有很多值得期待的更高职位，但是当晋升机会减少时，成功的竞争者得到的报酬增加了。在税务筹划人员中实行竞赛机制，也可对税务筹划人员维持持久的激励。首先，当税务筹划人员的能力相同时，竞争机制完全可以在全体人员中根据他们的能力来维持对他们的激励。如果他们的能力是有差异的，则竞赛机制有助于发现人才，对有才干的税务筹划人员进行激励，可以使企业获得最优税务筹划方案。
3．利益分享计划
实现公司内部激励机制的根本途径在于使经营者获取与其经营企业所付出的努力和承担的风险相对应的利益，同时又要经营者承担相应的风险与约束。对于税务筹划人员来讲，就是要使税务筹划人员获得比他人更多的利益。一个具体的办法就是让从事该项筹划工作的人员享受企业通过税务筹划获取的部分额外收益，该部分收益应该至少和其从事税务筹划所付出的努力以及承担的风险相当，以此来激发税务筹划人员从事税务筹划的积极性。
4．荣誉激励机制
在公司治理中，除了物质激励外，还有精神激励。对于公司税务筹划人员而言，良好的职业声誉一方面可以获得社会的赞誉，产生成就感和心理满足；另一方面，现期货币收入和声誉之间有着替代关系，良好的声誉意味着未来的货币收入。税务筹划人员出于对声誉或财富的追求，有做好税务筹划的主观要求。因此，对优秀的税务筹划人员给予必要的精神奖励，也是有效的激励模式之一。
五、结论
基于委托关系的契约安排和公司治理相互配合，影响和制约着税务筹划在企业微观层面的运作，也决定着税收筹划运作的效率。可以说，在权力制衡、成本约束、行为博弈角度，契约安排、公司治理对税务筹划的影响以及三者之间的内在联系，都是极为微妙的。我们通过研究得出关于税务筹划契约的以下结论：
（一）在税务筹划的治理机制中，具有关键意义的是建立一套对人的激励机制，以规避人的隐蔽、偷懒和机会主义行为。针对税务筹划问题，但我们并不强调与激励机制相对应的监督机制，这里有两点需要说明：一是税务筹划在企业现行环境与状态下，筹划方案往往是供给动力不足，这决非监督机制所能奏效；二是在信息严重不对称的情况下设计并运行一种监督机制，其成本是极为昂贵的，可能不符合成本效益原则。
（二）契约的制度安排是有成本的：从契约的签订角度分析，达成一份完备的税务筹划契约需要付出更多的签约成本，追求完备的契约安排可能并非最佳选择；从契约履行的监督角度分析，契约的监督成本因信息不对称和契约天然的不完全性而极为昂贵；从契约履行的激励角度分析，契约天然需要激励成本的支持。上述与契约相关的三个成本中，契约的监督成本与激励成本呈反向变动关系，而契约的监督成本与激励成本之和又与契约的签约成本呈反向变动关系。实际上，通过逐步分析契约的一系列相关成本，总能够找到契约总成本⑦的最小值，这也是经济学所追求的最优化目标。
（三）税务筹划最优契约可能是不存在的，但税务筹划契约可以优化。一个不甚完美的契约将随着时间的推移而不断修正并逐步得到优化。我们认为，一个相对优化的税务筹划契约必须具备重复博弈模式，即当供给和需求不均衡时，保留委托双方都拥有重新签订或修改契约条款的权利，直至订立新的契约并达到博弈均衡，此时也恰好达到供求均衡状态。
注：
① 无风险报酬率一般可以根据国债的利率或同期同类银行存款利率确定；对于税务筹划活动而言，风险报酬率的确定则取决于筹划者的职业判断。
② E0点为供给曲线S0与需求曲线D0的交点。
③ 新的均衡状态即为E2点，系供给曲线S1与需求曲线D1的交点。
④ 更确切来讲，最终委托人是股东，管理当局只是受托担任具体委托人。
⑤ 在这里，履约成本只考虑履约监督成本与履约激励成本，即履约成本=履约监督成本+履约激励成本
对于财务治理概念的解释，目前有以下几种：
1.财务治理结构是公司治理结构的一个重要组成部分，其内容与公司治理结构基本相同。主要包括治理主体、治理客体、治理手段。财务治理结构就是这样一种契约制度，它通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。
2.企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权机制来实现企业内部财务激励与约束机制。企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。
3.财务治理有狭义与广义解释，“狭义财务治理，一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构，可简单定义为：由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。广义财务治理，一般是指企业采取共同治理，即企业内外部利益相关者共同对企业财务进行治理。可定义为：用于协调企业与其利益相关者之间财务关系、平衡财务权利的一套正式的、非正式的制度或机制。”“涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范”。
笔者认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。理由如下：
首先，财务治理是企业财产所有权与经营管理权分离发展到公司制这一时期的产物。在公司制以前的企业形式中，独资企业和合伙制企业的财产所有权与经营管理权基本上是统一的，出资人承担无限责任。而在公司制条件下，企业的资产规模扩大，出资人只承担有限责任，资产的终极所有权、法人财产所有权和法人财产经营管理权分离了，在所有者与经营管理者之间、上层经营管理者与下层经营管理者之间形成了层层委托关系，原有的经营管理体制已经不适应企业组织形式和财务管理要求，不能满足股东、债权人和经营管理层之间的权利划分及利益要求，公司治理和财务治理与之相配合而产生，对财权的划分进行制度规范。
其次，财务治理应是一种财权在企业有关掌管方之间划分的制度规范。财权主要包括财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权。在所有者和经营者之间，各方如何划分财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权，依据谁对财产最终承担责任而定。但是，不同层次经营管理者和所有者各自拥有多少剩余索取权，不同层次的财务监督者或监督机构各自掌管何种和多少监督权，事先必须用明确的契约或制度来规范。
其三，财务治理应是有关各方及企业内部各层次之间，在财产支配、财产使用和财产处置等财务活动、财务行为方面各自拥有权限的划分及运行管理制度。企业的财务活动每天都在进行，所有者不可能事必躬亲，只有交给经营管理者运营，但如何确定框架让其不违背所有者的意志，就必须建立一种制度，事先规定经营管理者的财务活动权，以便在日常财务活动中有章可循，财务治理就是这样一种财务活动权限的划分制度。
其四，财务治理是一种财务权限掌管和财务监督执行的人员安排制度。在公司财务治理结构中，所有者有权根据自己的意志安排公司的高层财务管理人员，有权按照自己的需要派遣有关层次的财务监督人员，公司的经营管理者在不违反所有者意志的前提下，有权根据财务活动需要安排下属机构的财务机构负责人，并相应配置有关的财务管理权限，财务治理结构要包括这种财务人员的管理制度。
其五，财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者要设计利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在财务预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。
其六，财务治理是一种政府插手设计的财务管理制度。政府作为社会管理者，要从公司的财务活动中取得财政收入，也要保证公司的财务运行秩序正常，必然会根据具体国情，从宏观管理方面，设计和制定有关的法律法规和财政税收管理制度，以促进公司财务活动顺利进行，这也构成公司财务治理的组成部分。上述各项制度的综合，就形成了一套管理体制。因此，财务治理可以归结为：财务治理是在公司制条件下，政府、出资人和经营管理者之间在财务收支管理、财务剩余索取、财务监督、财务利益分配和财务人员配置等方面划分权限，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。
财务治理这种管理体制具有以下几个特点：
1.多层次的财务治理主体。从公司的终极财产所有权至最终财产使用管理权之间，存在着多层次的委托关系，因此，企业财务治理主体表现为多层次性，即每一层面都是下一层面的财务治理主体。一般来说，下一层面的治理主体受制于上一层面治理主体，执行者受制于委托者或决策者，决策者受制于监督者和所有者。在国有制公司中，国家政府既可以所有者身份作为治理主体，又可以社会管理者身份成为治理主体，参与公司的财务治理行为。
2.多个不同的特定财务治理客体。相对于多层次的财务治理主体来说，每一财务治理主体都面对一个或一群特定的治理客体，即各治理主体在其财务监督权、财务分配权和财务决策权范围内被掌管、被制约的对象，这些对象可能是子公司的经营者及其财务行为，也可能是公司某一职能部门的财务收支活动，或是同一层面各主体制约的其他职能部门的财务行为。
3.不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。不同层次的财务治理主体与客体，需要针对不同的情况采用不同的治理手段和治理方式，如在所有者与经营者之间需要采用契约或合同的方式，规定各自的财务权利和义务；采用解聘或辞职的手段，弥补契约的不合理或一方不履约；在不同经营者之间需要采用确定薪酬方式，固定双方的委托关系；采取扣减薪酬或增加奖励等手段，激励方努力。这些不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。
4.相互制衡是财务治理中的基本状态。与传统的企业财务管理体制不同，财务治理中的主体与客体、不同的委托方与方、所有者与经营管理者之间，按照市场规则形成相互约束、互为条件的制衡关系。在这种制衡关系中，高层与中、下层经营管理者之间，终极所有者与法人财产所有者之间，彼此的关系既表现为权力统制与服从的关系，又表现为依靠契约相互界定各自的权利与义务，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都有可能使这种制衡关系遭受破坏。
确认财务治理是公司制条件下的财务管理体制，具有较强的现实意义：
1.有利于正确认识财务治理的复杂性。财务治理是一个复杂问题，它是一定经济管理体制在企业财务管理方面的表现形式，要涉及相当多的财务关系，影响国家、投资者、债权人、经营管理者和公司员工等利益相关人的财务利益。设计合理的财务治理结构，在短时期内难于一蹴而就，务必小心谨慎。
2.财务治理主体应将国家政府包括在内。在公司内部财权分配和制衡关系中，国家政府对公司的财务政策和财务行为进行规范，是不可避免的，中国如此，外国亦如此。撇开国家政府研究财务治理问题，难以保证财务治理结构合理，在实践中会带来不利后果。
3.研究中国公司的财务治理问题，不应脱离中国企业财务管理体制的历史沿革。目前中国公司的财务治理结构，是过去企业财务管理体制的延续。沿着中国企业财务管理体制的历史轨迹，借鉴外国的经验，去研究财务治理问题，或许更能做到取人之长，加快我国公司财务治理结构的合理与规范。
二、财务治理的理论基础
1.所有权关系理论。在市场经济条件下，企业资本所有权与经营管理权分离，财产终极所有权与法人财产所有权分离，形成了财产所有、占有、使用与处置权归不同利益主体或机构掌握，所有者与经营管理者、终极所有权拥有人与法人财产所有权占有人之间，在资产运营、资本投向、收益决定和剩余分配的财务事项上形成了一种相互依存又相互制约的关系，这种由于两权分离而形成的关系及其有关的理论就是企业财务治理的理论基础。
2.委托关系理论。由于两权分离，财产所有者与经营管理者在企业财产所有与占有使用上形成了委托关系，经营管理者内部不同层级之间也形成了委托关系，这些委托关系容易引发“信息不对称”问题，使完美无缺的契约几乎不可能。因而，委托方必须设计一种体制，使受托方在其监督之下，努力工作，不发生“逆向选择”行为，确保或超额完成委托方的任务。受托方在努力工作的同时，亦会千方百计为自己寻找机会和理由，以谋求更多的个人利益。这样，在不同的委托方之间，客观上需要建立一种互相约束、相互制衡的管理体制，这种委托关系及其有关理论，亦是企业财务治理的理论基础。
3.公司治理理论。财务治理必须建立在一定的公司治理基础上，公司治理理论自然成为财务治理的基础理论。公司治理或公司治理结构理论是关于公司制条件下，所有者和不同层次经营管理者之间在公司财产占有、使用、处置、剩余分配与监督控制方面形成的相互制衡关系的理论。现代企业制度的典型形式是公司制，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟。
4.财务关系理论。企业内外部存在着各种不同的财务关系，包括财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、企业税利交纳和财务剩余分配关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。这些财务关系理论将影响财务治理结构的设计、构建和调整，正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财务治理结构如果不慎重处理好政府、昕有者、经营管理者和其他利益相关者的财务关系，这种财务治理结构将难以适应企业经营管理的变化。从这一角度看，财务关系的理论应该是财务治理的理论基础之一。
三、财务治理的主要组成
1.公司内部财务管理权限划分制度，即公司的股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次经营管理者、财务部门和相关人员在财务管理方面的权限界定制度以及权限调整制度。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分制度。在社会主义市场经济条件下，国有和国有控股公司中，国家政府作为所有者或出资者，成为财权划分的主要方面。
2.公司内部掌管财权的人事安排制度。掌握财权的人员、特别是高层掌管财权的人员选聘安排制度，是公司财务治理的重要组成部分。财务治理和其他管理体制一样，没有相应的人事安排制度作为其基本条件，企业内部的经营管理活动及其引起的财务行为就不能做到令行禁止，也不能在企业内部形成财权制衡。这一制度不仅包括财务总监、总会计师、财务部经理及下属部门财务人员的配置，而且包括掌管公司财务决策大权的董事会成员、总经理、副总经理和下属部门经理的人事管理制度，以及负责公司财务监督的监事会成员的任免管理制度。在国有和国家控股的公司中，政府职能部门代表国家制定和掌握该人事安排制度。
3.所有者对经营管理者、上层经营管理者对下层经营管理者的财务监督体制。具体包括股东大会对董事会、董事会对经营管理层、监事会对董事会和经营管理层、上层经营管理者对下属经营管理者在成本费用计算、财务收入与支出、薪酬确定与支付、利润计算与核实、财务业绩考核与评价等方面的事前、事中与事后监督制度、监督方式与运行操作方法等。在国有和国有控股公司中，国家政府以所有者和社会管理者双重身份参与公司的财务监督活动，设计和调整公司的财务监督体制。
4.所有者对经营管理者、上层经营管理者对下层经营管理者的财务激励机制。这种激励机制是促使不同层次的经营管理者认真努力工作的条件。没有激励机制，企业财务治理结构的有关组织机构难以发挥正常效力。财务激励机制主要包括：财产终极所有者对法人财产所有者或法人代表的激励机制、董事会对经营管理者的财务激励机制、上层经营管理者对下层经营管理者的财务激励机制等。国家政府制定相关的法律、法规和政策，给公司设计财务激励制度创造相应的环境。在国有和国有控股公司中，国家政府直接以所有者身份参与财务激励机制的设计、建立和调整，并监督其实行。
5.下层经营管理者对上层经营管理者和所有者的财务信息反馈制度。为了尽力消除“信息不对称”造成的不利影响，上层经营管理者和所有者会建立一种定期的信息反馈报告制度，迫使下属及时、尽可能准确报告企业的财务信息，这种制度已经越来越成为企业财务治理的重要组成部分。国家政府对此亦会作出相应的制度规范，以掌握必要的财务信息。
6.企业下层经营管理者对上层经营管理者、一般员工对不同层次经营管理者的财务监督体制。从世界各国的企业财务治理结构实际情况看，下属对上层、一般员工对高层和不同层次经营管理者的财务监督，通过工会或派员参与监事会、董事会的形式表现出来。在当今的市场经济体制国家，这一体制具有越来越重要的意义。
以上几方面构成一套完整的财务管理体制：财务管理权限划分体制是财务治理最基本的制度；掌管财权的人事管理制度是保证财权划分并能顺利实施的决定性条件；财务监督体制和财务激励机制能促使掌管财权的经营管理者努力工作；财务信息反馈制度可以帮助所有者、高层经营管理者及时了解财务状况，防止不同者出现“逆向选择”行为，避免人的“道德风险”；而下层经营管理者和一般员工对上层经营管理者的财务监督体制则是其维护合法权益、形成制衡关系的保证。
四、公司治理与财务治理的联系与区别
公司治理与公司财务治理的联系主要有：1.公司治理是财务治理的基础。世界经济合作与发展组织（oecd）在其制定的《公司治理原则》中认为，“公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。”财务治理作为一种管理体制，在很多方面要根据公司治理的规则和程序来制定自己的管理制度，要根据公司治理的责权划分来决定自己的财权划分，要根据公司治理的机构设置来配套相关的财务机构，要根据公司治理的目标来确定财务治理的目标，要依据公司治理的监控体制来设置自己的财务监督体制。2.公司治理的形式决定财务治理的形式，财务治理的形式反作用于公司治理的形式。公司治理的形式如是美英公司模式，财务治理的形式就会将财权集中在公司经营管理者手中，所有者对经营者的财务监督会主要依靠外部监督形式；公司治理的形式如是日、德模式，财务治理的形式就会更多地表现为大股东直接掌管财务监督权、机构控股及直接派员参与财务管理等。反过来看，所有者、经营管理者和有关利益方若在财权方面作出变动，必将影响公司治理结构的变化。如将部分财务监督职能从所有者指定的相关监督机构转移到内部审计机构，会引起公司治理结构发生相应的改变。3.公司治理的目标影响财务治理的目标。公司治理的目标是为了确保出资人的经济利益，财务治理的目标受其影响，亦是围绕出资人的财务管理权、财务监督权和财务剩余索取权不受侵害，使财权尽可能掌握在出资人所信赖的人手中。4.公司治理与财务治理都根源于财产所有权与经营管理权的分离。没有财产终极所有权与法人财产所有权的分离、法人所有权与经营管理权的分离，就不可能产生公司治理与财务治理问题。
公司治理与财务治理的区别主要有：1.制衡的着眼点不同。公司治理制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配，经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题；财务治理制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。2.运行方式方法不同。公司治理的运行方式方法主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；财务治理的运行方式方法主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成在财务活动管理权限上的责权利关系。3.激励的侧重点不同。公司治理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励，如带薪休假等形式；而财务治理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。4.约束制度的侧重点不同。公司治理的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面；财务治理的约束制度侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。
「参考文献
[1]冯巧根。财务范式新论[m].上海：立信会计出版社2000.
一、主要工作开展情况
1.制定了公司巡察五年规划和2018年巡察计划，持久发挥巡察利剑作用。为全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，忠诚履行党章赋予的职责，坚决维护以习近平同志为核心的党中央权威和集中统一领导；以党的政治建设为统领，贯彻中央巡视工作方针，聚焦坚持党的领导、加强党的建设、全面从严治党，坚定不移深化政治巡察，根据集团公司巡察工作部署，结合公司党委要求，党委巡察办公室起草了公司巡察五年规划及2018年巡察计划，并经公司党委会审议通过。新阶段巡察工作坚持发现问题、形成震慑不动摇，严肃党内政治生活，净化党内政治生态，推动全面从严治党向纵深发展、向基层延伸。
2.开展了企业生产经营管理“五乱”专项治理工作。按照集团公司文件要求，成立公司专项治理办公室，牵头组织开展企业生产经营管理“五乱”专项治理工作。根据专项治理阶段性工作安排，及时收集并整理相关情况资料，形成阶段性报告上报集团公司专项治理办公室。目前，公司“五乱”专项治理进行到第三阶段，拟于7月份开展检查核查工作。
3.加强纪检监察队伍建设，持续深化“三转”。纪检监察工作人员由原X人增加至X人，充实了纪检监察工作力量。
4.完善制度建设，扎紧制度的笼子。公司纪委根据集团公司党委相关要求，制定了《XXX公司纪委线索处置工作细则（试行）》等x项规章制度。
5.为认真贯彻落实中央企业党风廉政建设和反腐败工作会议部署，进一步夯实纪检监察基础工作，提升工作规范化、科学化水平，推动全面从严治党向纵深发展，在全公司开展了“纪检基础工作全面提升年”活动，目前该活动进行到第二阶段。
6.积极发表理论文章。三季度公司纪委发表了《XXX》等文章，形成了经验材料，构建自身的理论功底。
二、下一步工作思路。
一是加强党风建设和反腐倡廉宣传教育工作；
二是继续落实好八项规定和纠正“四风”问题方面的监督，开展常态化和重要时间节点的监督检查，做好明察暗访和突击检查；
三是履行监督职责，对选人用人进行全过程监督，继续开展述职述廉、诫勉谈话、任职任前谈话、廉政谈话和基层书记考核评价等工作；
四是督促各级领导班子成员履行“一岗双责”；
五是配合股份公司巡视工作。
六是开展反腐倡廉警示教育活动。
七是完成领导交办的其他工作。
为了加强对大企业的事前税务治理，提高纳税服务水平，引导大企业合理控制税务风险，国家税务总局于2009年正式《大企业税务风险管理指引（试行）》，明确提出税务风险管理由企业董事会负责督导并参与决策，董事会和管理层应将防范和控制税务风险作为企业经营的一项重要内容；企业应将税务风险管理制度与企业的其他内部风险控制和管理制度结合起来，形成全面有效的内部风险管理体系。在法定报告内容和法定披露制度不断强化的环境下，公司必须实施税务遵从、透明度、公司治理的相关流程，董事会应对包括税务风险管理在内的公司治理体系负责。
近年来，国内上市公司因涉税问题，引发公司股价下挫，给公司的形象造成严重损害的事件，屡见不鲜。中国证监会会计部的《2012年上市公司执行会计准则监管报告》显示，企业在收入确认、金融资产减值、企业合并、长期股权投资和政府补助等会计处理方面仍存在较大问题，企业存在被调整税款的风险。税务治理已经成为众多国内企业在公司治理方面的迫切需要。本文旨在通过总结税务治理具体实践，提升国内大型企业集团的税务治理水平。
二、企业税务治理相关理论
（一）税务治理的定义英国学者Mr David Fwilliam认为税务治理的定义，可简单地表达为公司治理，而与税务相关，来协助董事提高公司价值，从而增加股东和其它利益相关者的利益。根据我国学者王家贵的解释，企业税务治理是指企业对其涉税业务和纳税事务所实施的分析和研究、筹划和计划、监控和处理、协调和沟通、预测和报告等全过程管理的行为。企业税务治理不仅包括税收政策、法规的研究和利用，依法避税的技巧和方法运用，事前筹划和计划实施组织，也包括企业涉税业务流程规范和管理组织，还包括避免违规受罚和维护纳税人合法权益等综合管理内容。税务治理作为公司治理的一项重要工作，目的是为了以较小的管理成本支出而达到化解不特定税务法律风险及成本，以创造企业整体价值。影响企业税务治理的因素主要包括：
（1）外部因素：客观经济环境（主要指税收负担水平）对企业税收筹划提供的空间大小，外部税务征管部门的税收征管压力和对企业运用税收政策及筹划项目的认可程度，企业外部利益相关者（主要指股东）对企业税务治理水平的认可程度。
（2）内部因素： 企业董事会及管理层对税务治理的重视程度，涉税风险防范意识以及企业税务部设置和税务治理人员的专业能力，包括：税收筹划能力、涉税问题应对能力和税务公共关系沟通能力等。
（二）税务治理的目标企业税务治理有两大目标，分别是风险管理和价值创造。将企业的税务风险管控至最佳水平，以创造企业的整体价值及维护企业善尽社会责任的形象，是大型企业集团税务治理的关键所在。
（1）税务风险。税务风险是指企业的涉税行为因未能正确有效地遵守税法规定，而导致企业未来利益的可能损失。税务风险包括政策遵从风险和业务交易风险：政策遵从风险是指企业的纳税行为不符合税收法律法规的规定，财税人员对涉税业务核算和会计处理的不正确或者不准确，导致应纳税而未纳税、少纳税，从而面临补税、罚款、加收滞纳金、被取消资格或者吊销证照、刑罚处罚以及声誉损害等产生的风险。业务交易风险是指企业经营行为适用税法不准确，因缺乏安排或者税务筹划不当，导致企业纳税成本增加或者承担不必要的税务负担而产生的风险。
（2）税务价值。税务价值，通过运用税收筹划、利用税收政策降低税务负担，遵守税收法律、法规及政策形成的公司形象，包括有形价值和无形价值：有形价值主要指合乎法律的前提下合理利用税收法律法规及政策，通过税收筹划等手段，降低企业税务负担，是可量化的经营成果。无形价值主要指良好的税务治理可以帮助公司形成良好的声誉，提升公司的社会形象，有助于公司吸引人才、资本市场融资等，是难以量化的经营行为。
（三）COSO框架与企业税务治理2004年美国COSO委员会了《企业风险管理――整合框架》（ERM），拓展了企业内部控制的内容，更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。COSO内部控制框架认为，内部控制系统由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用其模型表示。COSO报告提出内部控制是用以促进效率，减少资产损失风险，帮助保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。COSO报告认为企业内部控制有如下三个目标：经营的效率和效果，财务报告的可靠性和符合相应的法律法规。企业税务治理对上述三大内控目标会产生重要影响。、
基于COSO内部控制框架，企业应从以下五个方面落实税务治理：（1）控制环境。指企业整体应对税务风险的态度、税务战略和税务风险目标，包括管理层对税务治理的重视程度，税务风险制度制定和沟通的范围，以及税务部在集团的地位。（2）风险评估。指企业应对不同类别税务风险的熟悉程度和反应，包括企业识别、评估、管理和消除税务风险的流程。（3）控制活动。指企业通过设计和制定详细的流程对已识别的税务风险进行管理，以实现对集团税务风险目标的控制，包括详细的规章制度、复核、审批和运用外部资源等环节。（4）信息与沟通。指企业记录税务风险目标与企业内外有关部门进行充分沟通。记录用于识别和量化税务风险的操作指引，以及控制风险的措施；制定风险监控流程，保障税务风险控制措施受到评估，以及有新的风险出现的时候能够及时采取控制和补救措施。（5）监督。指企业通过采取复查税务风险内部控制实施有效性的措施，保证有效性得以实现。风险监督将能够识别风险控制失效或者企业税务目标没有实现的领域；一旦发现，可以及时采取补救措施。
三、大型企业集团税务治理实践：以A集团公司为例
A集团公司创建于上世纪九十年代，主营日化产品，公司主营产品的市场占有率多年来稳居行业领先地位。集团公司立足日化主业的同时，拓展了另外两个基本业务单元即金融资本投资和商业房地产业务，逐步发展成了复合型的大型企业集团公司。公司具有强烈的依法纳税意识和社会责任感，但是，税务治理相对滞后仍然以核算为主的形式存在，税务治理的日常责任主要由财务部下属的办税员完成，已经不能适应公司快速发展的需要。
（一）A集团公司设立税务部的必要性
（1）跨行业发展导致涉税处理复杂。近年来，A集团公司立足日化主业的同时拓展了另外两个基本业务单元，通过参股或控股的形式涉足投资银行、保险、医药、商业房地产等行业，逐步发展成了复合型的大型企业集团公司，业务遍布全国各地及部分国外区域。公司具有多层次的组织结构，复杂的产权关系，完整的产业链条，涉及的税种、税收政策、涉税事项多种多且并日趋复杂，税收贡献对所在地区的影响大，税务治理已经成为该公司经营管理的一项非常重要的决策。
（2）税务治理专业性越来越高。由于国内外税法纷繁复杂而且具有很强的专业性，税务成本属于沉淀成本，税法的相关处罚规定很严格，集团范围内的涉税交易额巨大，稍有疏忽就可能给企业带来重大损失，如果没有独立的税务部和高素质的税务专业人才，难以应付日渐复杂的各项税务工作。
（3）税金支出成为企业重要资金支出。税负成本在A集团公司净现金支出中占有较大比重，对公司的资金周转和财务状况产生重大影响，合理科学地进行税收筹划，将成为A集团公司进行内部效益挖潜的重要手段。
（4）权威性指导着税务工作的有效开展。作为复合型的大型企业集团公司，税务治理涉及企业经营管理的方方面面，不只是财务部门的事情，还需要多方面的协同和配合，没有一定的权威性，很多涉税事务难以落实到位。
（二）A集团公司税务部职能定位为了有效地拓宽和提升税务治理的各项工作，A集团公司按照集团总体的工作部署要求，组建了独立的税务部，利用SWOT分析工具，在基于COSO框架的基础上对集团税务部的管理职能进行了准确的分析定位。
通过SWOT分析，A集团公司税务部对部门的优势和劣势以及在发展中存在的机会和威胁有了清晰的认识。税务部在遵循公司总体战略的基础上，对部门管理职能进行了定位，主要包括三个方面：战略规划、运营支持和合规要求。
（1）战略规划方面。以公司战略为指导制定税务战略，进行由税务驱动的内部流程再造。同时基于公司业务情况、交易模式等信息，负责整体税务筹划并制定税务方案，优化公司的税务环境，降低企业整体税负。
（2）运营支持方面。帮助建立注重税务的企业文化，承担专家顾问角色，提供税务技能及商业咨询服务，提供税务数据及税务知识管理。参与集团日常经营活动，协助集团建立整体节税模式，提出改进建议以不断降低管理成本。
（3）合规要求方面。与外部监管部门建立良好的沟通机制，落实内部税务风险管理及内部税务自查，培养专业的税务人才。制定税务策略使公司税务受益机会最大化，为高级管理层的商业战略、投资决策提供税务方面的专业建议。 及时掌握国家税收法律、政策及相关法规，设计税务培训课程，对成员公司的财务人员及其他部门人员进行税务知识培训，确保国家的各项税务政策在成员公司得到贯彻执行。负责指导纳税遵从体系性建设工作，包括管理制度、流程和操作指导的规范，控制日常纳税风险。
（三）A集团公司税务管控体系建设A集团公司税务部在集团总体组织结构上属于集团一级管理部门，归属于集团财务中心，拥有独立的人员编制、行政管理和专业管理权。税务部以集团整体战略为指导，基于COSO框架建立了六大税务管控体系，包括专业部门及专业人才体系、税务规划及税务分析体系、税务内控体系、税收成本控制体系、税务共享平台体系、政策研究及专业培训体系，以帮助企业实现“管理税务风险，提升税务价值”的税务治理目标。
（1）专业部门及专业人才体系建设（COSO控制环境建设）
部门职责：作为集团税务治理的主管部门，税务部以集团整体发展战略为指导，专注于集团税务规划管理，税务关系协调，财税政策宣导、纳税控制体系建设、投资项目税务分析、税务团队建设和税务专业人才培养等部门使命的达成，是集团以及各分子公司实施税务治理的全面管控，是集团税务政策制定、税务治理目标分解、纳税控制管理、税务风险的快速反应、税务团队建设，税务专业人才培养等方面的具体责任部门，对税务队伍的稳定、发展、成长、积极性和凝聚力负责。
岗位设置：根据税务部的工作职责和业务发展规模，A集团公司税务部在税务总监的带领下，根据公司业务规模和部门的职能建立了相应的岗位编制，设立了税务执行、政策及培训、规划与分析和税务内控四个工作模块。另外，在各成员公司中设置相应的税务会计岗位，业务管理隶属于集团税务部的税务执行模块，实行垂直的业务管理。
税务专业人才培养与团队建设：税务部十分重视人才培养和团队建设，部门成立后不断探索新的管理方式，以项目工作制的形式开展各项工作，在培养各成员团队合作精神的同时，让大家自由发挥聪明才智，快速成长为能独挡一面的税务专业人才。
（2）税务规划及分析体系建设（COSO风险评估建设）
开展年度税务规划工作，明确纳税目标 ：税务部以企业营运策略为起点制定年度税务规划，根据A集团公司年度全面预算管理的要求，经过科学的计算分析，在每年初确定全年税务规划目标，并报集团公司管理层批准。税务部每月对全年纳税达成数据实行动态分析管理，及时发现日常执行与目标规划的偏差，确保全年的纳税任务在税务规划的指导下按时准确完成。
加强IT技术的运用，提高工作效率：税务部通过建立基础税务信息数据系统，开发内部税务信息管理系统，减少人工处理环节，提升税务核算的准确性，实现税务核算标准化、税务数据和税务指标实时化。税务部遵循简易、快速、清晰的原则，建立了财税法规档案库，方便各成员公司的财税人员查阅相关税种中有关国家及地方的政策法规。同时，部门在积极探求ERP与发票管理软件及纳税申报软件的数据联动方法，提升工作效率。
开展税务分析工作，为管理者提供决策支持：税务部通过设置税费预算达成率、主营业务毛利率、三项费用率、增值税税负率、企业所得税税负率和综合税负率等关键税务指标，建立科学合理的税务分析体系，分析各成员公司的月度涉税数据，进行税种的结构分析和趋势分析，发现异常情况，对相关人员提出预警，并提出可行的税务处理建议，最终形成税务分析报告，为管理层提供决策支持。
（3）税务内控体系建设（COSO控制活动及监督建设）
税务流程及制度规范建设：税务部结合集团业务多元化的特点，统一各项涉税事务的管理标准。在纳税申报流程方面，设置各层级审核节点，严格对申报的数据进行把关，保证各成员公司日常税务执行及时准确完成，规避因漏缴、错缴而导致的税务处罚。在涉税合同审批方面，设置税务审核节点，规避业务执行中出现税务风险。在关联定价方面，设置定价审核流程，对价格的更新时点、审核的标准进行规范，同时定期对毛利率波动状况进行分析，切实保障集团关联定价政策执行到位，确保集团各成员公司纳税水平的稳定。税务部在公司登记、税务规划管理、税务分析、关联交易、税务培训、涉税条款审核、发票管理、合同管理、研发费用加计扣除等方面制定了相对完整的管理制度体系。
开展税务稽核，落实税务内控：为了落实税务内控工作，税务部建立了科学有效的税务稽核风险管理清单，采用事前分析、事中现场沟通核实、事后跟踪落实的工作程序，定期对各成员公司的涉税业务进行专项稽核，保证各成员公司严格执行各项税务政策。通过对集团业务的全面把控，将税务风险控制在萌芽状况，有效地防范了集团整体的税务风险，同时也为税务筹划空间的拓展提供支撑。税务部开展税务稽核的重点主要包括：销售收款业务流程稽核、采购付款业务流程稽核、存货管理流程稽核、相关合同及业务单据票据稽核、相关税收优惠的利用程度稽核、各税种的纳税过程稽核。税务部针对税务稽查中发现的涉税问题，提出整改措施，建议被稽核单位加强对各项涉税业务的开展进行全程管理，以降低涉税风险发生的概率，规避不必要的损失。
（4）税收成本控制体系建设（COSO控制活动建设）
投资并购业务管理：A集团公司主业经营良好，资金充裕，处于多元化快速发展的阶段，各类投资并购和重组业务越来越多。A集团公司税务部在重大投资并购项目初始阶段就开始介入，与业务部门开展充分的合作，根据企业发展策略对股权运作、资产配置、关联交易及公司设立模式、重大交易布局重组方式与时机选择等各种经济行为决策所涉及的各税种成本进行分析测算，做好全局性业务规划与最低税负纳税安排，给出最优操作方案。
生产采购业务管理：A集团公司的主业是制造和销售日化产品，具有固定资产投入大，产品材料消耗大，运输作业量大的特点，生产采购环节的增值税进项发票管理和固定资产管理显得尤为重要。A集团公司税务部在遵循相关法律法规的基础上，结合公司的业务，制定了相应的发票管理办法，规定了生产采购中各类发票的适用情形和增值税发票进行抵扣的范围。同时，在遵循会计准则和税法规定的基础上，结合技术发展和日常作业负担等因素对各类生产设备的折旧计提方法作了统一规定。
销售服务业务管理：A集团公司税务部，通过对销售业务的调研分析，确定了销售服务业务的关注要点，包括公司设立形式、销售收入确认的时点、销售合同中发票及结算要求、视同销售的情形、纳税义务时间、促销方式中的费用发票合规性、销售人员激励形式中的个人所得税等，落实销售纳税策略。同时，针对各公司增值税使用量大和发票面额大的情况，制定了增值税发票管理办法，确保发票的领购、保管、开具、递送、签收环节得到有效管理。针对日化快消品促销费用大，促销周期长，促销模式多样的特点，费用发票回收周期长和来源多的特点，做好相关费用的预提，保证每月费用能够实际反映在财务报表中，确保每月企业所得税纳税额的平稳。
技术研发业务管理：A集团公司是国内领先的日化制造集团，广泛开展国际合作，与世界500强中的国际知名日化企业建立战略合作伙伴关系，与国内知名的科研院校进行校企合作，不断提升的科技研发水平和自主创新能力，促进产品结构调整、企业转型升级。结合企业的实际业务特点和获取的相应资格，A集团公司税务部将技术研发列为日常业务重点工作内容之一，重点关注研发费用加计扣除的合规性，关注公司研发项目的立项及实施，关注新产品的开发及销售，以充分利用国家针对促进企业技术进步出台的系列税收优惠政策。
转让定价业务管理：A集团公司是覆盖全国各个区域的大型企业集团，经营的日化业务遍布全国各个地区，在全国拥有众多生产基地和销售公司，并且享受的税收政策存在差异，公司间的内部交易频繁，对各公司的税收影响大。为此，A集团公司税务部将转让定价业务作为日常业务重点工作内容之一，按照相关法律制度的要求，加强对转让定价的管控，对转让定价中涉及的转让定价方法选择、各成员公司的功能定位、同期资料提报等进行了统一分类和规范，并通过月度税务分析，对转让定价体系进行跟踪落实，以确保符合税法的相关要求。
（5）IT系统共享平台体系建设（COSO控制活动及监督建设）
税务月刊与税务月历：税务部每月收集整理当月度最新的税收政策和典型案例，通过共享平台在集团范围内实现共享，提升整个集团特别是财税人员的税务政策认知能力和税务问题处理能力。税务部每月通过分析和整理当月各税种的申报日期及当月需要重点关注的税务信息，形成税务月历，在集团范围内做好纳税申报时点提醒，规避因纳税申报引起的税务风险。
在线税务咨询：税务部通过在集团网络办公系统中建立在线咨询平台，以“你问我答”的方式，对日常税务咨询问题及时给予合理的解决方案，通过事中指导和事后跟踪，有效保证了税务问题的切实解决，不仅降低了企业日常经营的税务风险，也有效推动了部门服务水平的持续进步，提升了集团的税务管控职能。
月度税务例会：税务部通过与中介机构合作，每月召集财务部及相关业务部门针对当月出现的重要涉税业务进行讨论，加强相互之间的沟通协调。同时，利用第三方的专业权威和独立性，推进涉税业务的顺利开展，提升部门的管控能力和服务水平。
税务答疑手册：税务部定期通过对集团范围内发生的各类重要涉税问题或者频繁发生的具有典型性的涉税问题进行归纳总结，形成税务问答知识手册，并组织相关人员对手册进行学习，规范各项涉税业务的处理。
（6）政策研究及专业培训体系建设（COSO信息与沟通建设）
政策研究方面：将网络现有资源与专业中介机构资源相结合开展税务政策研究，对国家税务总局及各地税务局的税收政策进行研究提炼，形成研究报告递交集团管理层。
专业培训方面：税务部开展税务培训选取的主题主要来自两方面，一方面为最新税务政策研究的成果，即与集团业务相关的动态政策的税务专题；另一方面是与税务相关的税务会计实务处理及涉税沟通技能。培训主题涉及营改增、涉税会计核算、发票知识、企业所得税汇算清缴、关联定价、税务稽查与风险应对等。通过开展针对性的培训，深入贯彻税务内控文化，可以有效提升财务人员和业务人员税务意识。
（7）变革后的税务治理效果。通过总结分析，A集团公司税务职能活动在变革前后发生了较大变化。变革后的税务工作已经由一种单纯的核算支持型工作转变成一种多方位的企业内部专业管控型工作。A集团公司税务部在深化内部税务治理的同时，注重将集团诚信纳税的企业文化、办税人员税务知识扎实、工作认真细致、快速、准确、高效办税的良好企业形象传递给税务机关，与税务征管部门开展了形式多样的沟通交流活动，有效地促进了政企之间的友好互信关系。
（四）A集团公司税务治理发展规划 通过变革，A集团公司税务风险得到了有效的管理，税务价值得到了较大的提升。但税务管控体系仍需进一步完善，主要包括以下几个方面：
（1）专业素质方面。在多元化业务的急速发展及海外需求扩张面前，税务部面临高端税务专业人才缺少、国际税收视野和经验不是的问题。A集团税务部未来将考虑引用优秀人才或通过部门内挖潜的方式，培养具备财税筹划和内部控制管理的高端税务人才。同时，配合企业海外拓展需要，培养具备海外税务核算及风险管理的人员，加强国际财税法规的研究解读与应用，以国际化税收视野的高度应对各类税务实务问题。
（2）税务风险管控方面。A集团公司目前主要注重业务过程的管控，事前管控相对不足。因此，A集团公司未来应注重业务流程节点的管控，建立标准检查体系，将税务治理工作向业务前端推移。通过挖掘大数据技术实现智能、远程的税务信息支持，建立关键指标自动预警体系，最终建立全面的税务风险管控体系。
（3）税务研究与培训方面。相比优秀的咨询公司，A集团公司缺乏更加专业的税收政策研究团队，税务培训多采用外聘培训师的形式。未来，A集团公司将加强税收政策研究能力，提拔一批内部专业讲师，以更加有效地将税务治理融入公司业务发展。
四、结论
公司的税务治理不能简单地看作是一种业务支持型的职能工作而存在。当前很多企业包括大型集团公司和中小公司，缺乏对税务治理的重视，税务控制流程的缺失或不完善，专业岗位设置的不合理，使得企业税收成本高于正常比例，遭受税务稽查处罚的可能性大大增加，给企业造成了不必要的损失。A集团公司通过分析自身业务快速发展和业务领域日趋发展多样的状况，设置了独立的税务部，提升税务治理在集团经营管理中的地位，利用SWOT分析工具确定了战略规划、运营支持和合规要求三个职能定位。A集团公司在COSO框架下开展集团六大税务管控体系建设，包括税务部组织架构设置及人才培养体系建设、税务规划及分析体系建设、税务内控体系建设、税收成本控制体系建设、税务治理平台体系建设、政策研究及专业培训体系建设和政企共建体系建设，大大提升了集团公司的税务治理能力，为企业不断向前发展保驾护航。企业管理层必须提高对税务治理的重视程度，建立注重税务管理的企业文化，确保各项税务管控措施执行到位，从而实现“管理税务风险，提升税务价值”的税务治理目标。
［本文系国家自然科学基金重点项目（编号：71032006）、国家自然科学基金面上项目（编号：71372150）、教育部人文社科一般项目（编号：11YJA790094）、中央高校基本科研业务费专项资金资助项目（编号：1109153、11nkjl04）阶段研究成果；同时感谢中山大学成本与管理会计研究中心的支持］
参考文献：
［1］国家税务总局：《关于印发〈大企业税务风险管理指引（试行）〉的通知》，国税发［2009］90号。
在我们这个时代，在我们这片热土上，“建设之车”在高速奔驰。一方面，我们的规划设计者在繁荣的市场经济服务中已成为空间生产者，他们为不同的客户规划着“程式化”的蓝图。
另一方面，我国新生的规划设计市场尚不成熟，许多客户本身毫无经验，企划过程十分混乱。因而，对于规划设计单位来说，这是一个绝对的“卖方”市场，假如有能力在相同的时间内做3个项目，为什么只做1个？因为几乎所有的方案都有人买单。
这是经济时代的产物，“需求决定一切”——这是一条经久不变的市场规律。
在规划设计中，被用得最多的词是“以人为本”“可持续发展”“生态化”，而规划设计中最轻易被忽视、也经常被忽视的内容就是“生活”—作为一个有尊严的人的生活，往往被排除在外，许多规划设计不顾最基本的场地要求，将任意“拼贴”“拷贝”的城市空间形态随处“移植”。从本质上讲，一种城市空间形态代表一种生活方式，它与其产生的历史、人文、气候、地理环境相适应、协调，城市空间模式的形成需要时间积累，逐步创造，有机形成，决非一朝一夕就可形成。
与刚学习美术的入门者一样，我国国内的规划设计者是规划设计市场的入门者，传统的中国文化，在短时间内无法创造出一条“具有中国特色”的规划之路，“临摹”成为惟一出路，这并非不可取，问题的要害是要看明白了再做。然而，事实上一些毫无实践经验的规划设计专业的毕业生，一进入市场便能跟着做大型项目，还没等他们完全明白过来，便已进入生产状态，他们缺少一个经验传承与积累的过程。“缺乏判定”，已成为许多青年规划师的通病，因此，用“工具齐备、目标混乱”来形容当前的规划设计市场，并不为过。
我国有13亿人口，居世界第一，国土面积为960万km2，名列世界第三位，2001年我国住宅竣工面积为12亿8千万m2，这大约是日本（1亿100万m2）的11.6倍。一位日本同行在北京寻找合作事务所时，发现主持事务所的大都是从国营大设计院出来，35岁以下的年轻人，他们一个接一个地做着相当于区域规划尺度的项目[1].旺盛的市场需求把许多年青人推向了规划设计舞台的前沿。
规划设计者是市场中的产品供给者，市场的另一端是“客户群”，即各级政府、房地产开发商。“形象工程”往往来自政府，“炒作工程”则来自开发商，由于这些“客户”对基本的建设程序把握不当，在未进行理性、正规的立项可行性研究或经济分析之前，就匆匆进入形态规划设计阶段，导致招标成果脱离实际，缺乏可操作性，造成时间和资源的浪费[2].
在上述情况下，某些大型规划设计项目的邀标，选择了在策划和规划上并非其所长的境内、外规划建筑事务所，使其凭着设计师个人的想象、设计观点和手法，在极短的时间内，仅靠走马观花的调研、有限的感性材料及数据，便做出了一个个“大手笔”的规划，其实际效果和长远效益显然是不可靠的。
面对旺盛的市场需求，业内人士应该怎么做？
2、竞争与合作—规划设计市场中的业内人士
我国国内规划设计市场主要有3类设计单位：国内规划设计院、境外公司、民营设计事务所或咨询公司。目前，虽然境外公司拿走了许多国际性的项目，但规划设计市场仍主要由本土的公司主导。另外，新兴的民营建筑事务所发展速度很快，其潜力不可小看。
在国有规划设计院改制过程中，有两种不同的趋势。
一部分设计院在改制的同时，采用了兼并重组的模式，使自己的客户群迅速增强—伴随市场的扩张，产值大幅度增加，这其中行业调整的产值大于行业重组的产值。2001年3月，同济规划建筑设计院与上海同济规划建筑设计院总院合并成立新的同济规划建筑设计研究院，通过股份转换，同济大学成为设计院的主要持股人，其产值从1998年的0.45亿元发展到2003年的4.5亿元。同样，华东、上海两院携手组建了上海建筑设计集团有限公司，之后陆续兼并了其它设计院，2003年，它的产值超过了5亿元[3].
在民营设计公司里，有国内知名专家，“海归派”开办的设计事务所，也有在国内经济转型和市场转轨时期萌生的，挂靠在大中设计院旗下的中小型设计公司，这类公司良莠并存，设计水平参差不齐，与大设计院相比，民营公司机制活，包袱轻，在市场中如鱼得水。一般来说，直接从事单一的规划设计业务的民营公司比较少，大部分公司以建筑设计与城市设计为主，规划业务处于次要地位，这与我国规划编制的审批程序与资质要求相关，许多民营公司即便有实力进行规划编制，但也需要与国有的规划设计院合作，才能具有规划资质。
在冲击规划设计市场的公司中，有不少是“海外兵团”，这些境外公司在开拓国内市场时，一般先雇佣具有海外学习与工作经历的华人，然后进入中国地区成立办事处，公司在中国以国际公司的品牌来运作项目；也有一些公司由外国建筑师和规划师直接介入，不找人，他们在很大程度上具有本土化倾向，他们希望住在中国，生活在中国，做中国的规划设计业务，但这是极少的现象。
由于西方发达国家的城市化已达到70％以上，因此，城市建设项目的规模一般与中国国内相差甚远。国外的城市规划师一般成立咨询机构，而非事务所，由于建筑师事务所有时也涉猎城市设计等项目，因此，进入内地的许多国外设计机构本身所从事的业务背景往往是建筑设计而非城市规划。
目前，国内规划设计项目的运作，经常出现几个单位合作的情况，比如，某城市规划院与境外公司合作，这种合作方式一方面可以利用境外公司的国际背景与设计经验、国际取费标准，另一方面可依靠国内规划院的治理与资质，在市场上取得双赢的结果。
更多情况下，国内、国外设计单位之间处于一种明显的竞争关系，许多大型的规划设计投标都由国外公司与国内设计院、民营公司一同竞争，在同样的业务能力水平下，治理能力与市场开拓能力（即如何利用公司现有的资源，使业务治理流程以最高效的形式出现，并不断开拓新的社会资源的能力）成为规划设计市场竞争的主要因素，境外公司经常利用国内设计公司与规划院的资质，以及国内人力资本的优势，创造出更多的利润回报；而国内规划设计单位则利用固有的社会关系、资质与业务渠道，在与境外公司的合作与竞争中学习对方的治理经验与文化，在较短的时间内形成自主的核心竞争力。国内规划设计市场不乏优秀的人力资源，这些资源是竞争力的集聚点，但却往往易被资本雄厚、治理经验丰富的境外公司吸引，开展业务需要人力，因此，失去优秀的设计人才就意味着失去市场。
我国许多城市规划设计院在“改制”中，由于没有充分考虑第一线规划工作者的境遇，从而使大量的人才流失。这种制度变迁，意味着私营公司与境外公司的市场份额愈来愈大。
3、文化缺失是一种遗憾—市场运作需要文化支持
文化的本质是人性，这也体现了城市规划最根本的目标—“以人为本”，而随着规划设计市场化的开始，许多打着“以人为本”旗号的规划正在破坏着人的最基本的需求。
人们经常在文章中读到国际化与地域化的争论，这种争论是肤浅的，其深层次的内涵是不同文化背景下生活方式的冲突。
从生活上对人的关怀是最温柔的举动，而在中国利益驱动下的规划设计市场，还无法达到这个深度，这不能不说是一种缺憾，而这种缺憾将影响许多人的一生，因为他们必须面对别人为他们规划的生活场景，在喧嚣的都市里，人们在心底无声地呐喊：“还我们一片广阔的天空，还我们一个安静的生活，给我们一个清洁而健康的世界！”
文化是文明过程的结晶，当前规划设计市场所实践的每一步都将影响城市未来的文化形态。市场最基本的规律是“供需关系决定市场价格”，这条规律无关乎社会关怀与道德伦理，而城市规划最本真的价值指向却是一种对市民大众生活、工作、出行的真切关怀，因此，可以说，城市规划的市场竞争应该体现在这个价值基础上，而不是供求关系。目前，规划设计市场也已熟悉到假如以设计取费作为衡量准则，会导致价值取向的偏离。
城市规划文化在市场运作下已逐步体现出时代要求，许多业内人士已经熟悉到城市规划不仅仅是形态规划，更应关注、研究城市发展的核心与动力，即城市政治、经济与社会内涵。在市场经济条件下，增加行业收入固然是好事，但更应体现城市规划的基本价值取向，城市规划对于社会经济发展有着不可推卸的责任，规划师作为实践层面的操作者，应时刻不忘自己所肩负的社会责任。否则，随着业务量与收入的增长，城市规划的文化价值却被淡忘，这不能不说是一种遗憾，甚至是缺憾。因为形态与平面构图无法解决城市发展所带来的人口、交通、就业等实际问题，城市规划综合考虑城市发展，已是势在必行的行业变革，这是市场化运作下城市规划必须面对的课题。
新通过的《宪法》修正案指出：“公民的合法私有财产不受侵犯”，也许人们还未意识到，规划方案的每一根线条，每一块颜色，都可能与私有财产有关系。过去我们要求每一位市民“舍小家为大家”，人们习惯了忽视个体利益，按照政府意愿调整利益关系，如今面对这一矛盾，人们要有足够的思想预备和技术储备[4].
4、大家都有“杀手锏”—规划设计市场的治理工具
规划设计市场的运作需要最基本的供需关系：城市政府是最大的委托者，其次是利益集团（拥有土地使用权的单位与集体），而受委托者一般是规划设计单位或个人。介入市场最深的是利益集团，它们是以盈利为目的的运作者。政府往往着重于全面平衡各方利益，推动社会、经济平衡与良性发展。因此在总体规划的层面下，政府还会制定一系列的法规条例来约束利益集团的市场运作，规范土地运营的市场行为。
在我国规划设计市场的运作过程中，政府既是外部环境的营造者，又是最大的委托人，政府最大的治理工具是法规与政策，这是推动或制约规划设计市场的先决条件。随着政府向服务功能转型，其委托人的角色也将逐渐淡化，这是一种时代的进步，可以防止权力集中所导致的腐败行为。
在市场化过程中，利益集团的治理工具—价格杠杆是最基本的经济手段。正是这个来自客户端的“价格杠杆”，促使规划设计单位努力从“品牌”“服务”“经验”等方面提高自己的身价，因为这些是衡量规划设计单位身价的砝码。
当前，我们制定的收费标准仍是一个底线，无法指导市场运营的实际取费。在实际运营中，随着城市规划收费标准日趋多元化，许多有品牌的规划设计单位凭借实力可以拿到超过国家标准几倍的规划设计费用，而许多私营的规划设计公司却很难收取到国家规定标准的设计费。市场的游戏规则是“适者生存”，究竟市场运作不同于规划设计业务本身，利益集团更看重的是品牌、实力与业绩，这是定价的出发点，假如你是规划设计市场的新秀，那么就必须经受市场的考验。
规划设计单位在市场中并非没有主动权，成功的规划设计公司往往有3个秘诀：第一是和谐的内部环境；第二是有效的市场策略；第三是优秀的规划设计人才。三者缺一不可。许多设计公司具备了第一条与第三条，但往往缺少第二条，因为规划设计单位的市场策略制定者、实施者往往是业务人员，在市场经验与运作能力上的欠缺，使公司的市场竞争能力大打折扣，这也是“新秀”公司难以成长的内部因素之一。
规划设计单位的市场治理工具是行业规范，设计人员对行业规范的熟悉程度是公司介入市场的一个先决条件，经验是规划设计单位的宝贵财富。
对规划师个人而言，市场准入制度是取得“注册规划师”资格，另外，行业协会的“规划师职责”也是制约规划师个人行为的标准。美国持证规划师学会的《道德与职业操守守则》规定了规划师的四大职责：第一是规划师对公众的职责，向公众利益负责是规划师的首要职责；第二是规划师对客户、雇主的职责；第三是规划师对行业和同行的职责；第四是规划师的自我职责，规划师必须努力提高职业素质、工作效率及知识水平。
因此，可以说行业协会或学会对规划设计市场的规范作用是巨大的，其主要作用是将城市规划行业的基本价值定位在公众利益的基础上，使规划师的个人行为在受到市场价格杠杆的侵扰下，依然保持该行业的独立与尊严制度。
5、建立的学术探讨—“破”与“立”的辩证关系
经常听到新上任的市长抱怨：城市规划落后了。细细琢磨这种批评可能有两种含义：一是觉得城市规划行业过于保守，大家都忙着扩规模，上台阶，你却经常“泼冷水”，一会儿强调珍惜土地资源，一会儿呼吁保护历史文化遗产；二是说城市规划的理论、观念和方法落后了，至今还停留在计划经济的思维模式下，不适应市场经济发展的需要[4].
其实，市场治理涉及更多的是操作层面的内容，可以拿来进行学术探讨的主要是制度建设方面的内容。我国规划设计市场的培育与国家政府行政职能的转换有直接的关系，如前文所述，只有政府从市场中脱离，更多地站在市场外部环境建设、服务与监督职能上来引导市场，规划设计市场的组织才能更趋多元化。
我国建设部副部长仇保兴指出，“我国现行治理体制的缺陷，主要表现在3个缺位上：一是省和地市（州）两级政府对下级城乡规划的指导、协调、监督的职能缺位；二是在城乡规划的实施过程中有效的事前、事中的监督职能缺位；三是对‘长官意识’‘乱指挥’制约的缺位”[5].
另有规划专家指出，长期以来，“漫长的审批和核定周期，使许多城市长时间处在合法的总体规划不好用，实施的总体规划不合法的尴尬境地”[6]，这说明，当前规划设计市场的外部环境仍有待于改革与转型，低效率的治理制度已经成为制约规划设计市场高效运作的一个“瓶颈”。
浙江省建设厅城市规划处姚昭晖副处长指出了我国当前的城市规划面临的五大矛盾与问题。这五大矛盾是：①城市规划的战略性与政府任期政绩显化性之间的矛盾；②城市的扩张性和土地资源的稀缺性之间的矛盾；③城市规划利益的整体性与开发商利益的局部性之间的矛盾；④城市规划过程的封闭性与规划工作的社会性之间的矛盾；⑤城市现代化建设与历史文化遗产保护之间的矛盾[7].这些矛盾集中体现了目前社会制度转型期间的城市规划现状，也是当前规划设计市场外部环境不稳定的重要原因。另外，问题中有4个问题与市场治理有关，如第5点“治理职能被肢解”具体表现为规划职能被分割，规划空间被分割，专业规划各自为政的现象，这与政府监督职能的地位有直接关系；第6点“治理依据模糊”导致规划决策与实施治理机构权力重叠，造成治理上随意性很大；第7点“违法处罚”只有象征意义，很难起到惩前毖后的作用；第8点“社会监督缺位”—由于规划治理工作是封闭运行的，公众不了解规划的内容，也没有途径进行监督，虽然规划的民主化一直在被倡导，但是土地权属关系一直很模糊，这是导致公众无法介入规划监督的直接原因。在市场机制下，只有当具有明确归属的利益受到侵害时，才有可能引起纠纷。假如利益对象的责任不明确，公众利益就很难得到应有的保障，所谓“公地的悲哀”，皆出于斯。
我是从事公司销售工作的，这在以前是一项很好的工作，可是现在公司产品面临着积存在仓库的风险，这是对公司极为不利的。我经过不断的思考后，写出了我的年度工作计划，
新年度我拟定三方面的销售职员个人工作计划：
一、实际招商开发操纵方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽商，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3 2 3组合式营销模式领会透彻；抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会把握运用别人的先进经验。
3、做好天天的工作日记，具体记录天天上市场情况
4、继续回访xx六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：xx市、x县、x县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源治理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬本钱预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源治理情况，参考先进人力资源治理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源治理体系。
3、做好公司XX年人力资源部工作计划规划，协助各部分做好部分人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职职员也要纳进公司的整体人力资源治理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘（人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及先容）；夸大实用性，引进多种科学公道且易操纵的员工筛选方法（筛选求职简历、专业笔试、结构性口试、半结构性口试、非结构化口试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、治理游戏）。
7、把绩效治理作为公司人力资源治理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核（目标治理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法）、绩效反馈面谈、绩效改进（卓越绩效标准、六西格玛治理、iso质量治理体系、标杆超越）、绩效结果的运用（可应用于员工招聘、职员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计）进行全过程关注与跟踪。
8、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织治理。
9、努力经营***的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。
三、办公室及后勤保障方面
1、与王经理分工协作，打招商电话。
2、预备到铁通公司市北分局开通800（400）免费电话[号码800（400）7100009]，年前已经交过订金300元（商客部曹经理代收）。
3、外协大厦物业治理，交电费、取邮件、咨询物业治理事宜等。
4、协助王经理做好办公室方面的工作。
5、确保电脑、打印复印一体机正常运行，留意日常操纵。
6、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障（主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输进电脑、报销、购物等）。
我经常这样对自己说：开心工作，快乐生活。不能将这生命里大部分时间要经营的工作当作是一杯苦酒，要把它当作美酒，越陈越香。
地方政府投融资平台对于解决地方政府资金不足、提高财政资金运作效率、创新财政管理体制等多个方面有其存在发展的现实必要性。2010年6月10日，国务院下发《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发〔2010〕19号），从如何全面清理核实并妥善处理融资平台公司债务、对融资平台公司进行清理规范、加强融资管理和银行业金融机构等的信贷管理、坚决制止地方政府违规担保承诺行为等方面做了明确规定。面对平台公司自身存在的风险，以及国家加强管理规范的外在约束，使得平台公司不可能继续按照原有的模式发展下去，必须重新寻找新业务定位和运作模式，探索适合自身发展的方式，以实现为地方经济和社会发展融资的目标。
一、ZZXH集团公司发展现状
ZZXH集团公司注册资本为6亿元，截止2013底公司资产总额50亿元，净资产达到40.7亿元，是园区开发建设的投融资平台，承担园区的环境治理及生态修复、基础设施建设、土地收储开发、环保产业培育与服务、项目与股权投资等。公司按照市级平台、区级管理的方式运行，享有市政府授予的市级投融资平台功能。目前，集团公司现有员工43人，其中具有公务员身份的19人（行政编身份15人，事业编身份3人），合同聘用制员工24人，分别占总数的42.86%和57.14%；拥有研究生学历的3人，大学本科学历的28人，大学专科学历的12人，分别占总数的7%、65%和28%；拥各类专业资格的15人，占总数的35%。公司下设综合管理部、人力资源部、计划财务部、融资管理部等11个部门。公司近几年注重战略规划制定与实施，取得了长远发展，但仍存在以下几个主要问题：
一是战略制定尚不完善。战略管理包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动等内容。对于中小企业来说，绝大多数的企业不能明确企业发展的期望与目标，缺乏对于环境的分析与自身资源与能力的正确认识，在制定企业战略管理的过程中，片面追求规模效应。二是战略实施执行力差。当前，部分企业重视战略规划的制定，但忽视后续工作的开展，在执行过程中缺乏有效监督和落实，造成规划束之高阁，执行相差甚远。三是缺乏有效保障。企业一旦制定发展战略后，须因地制宜形成组织保障和管理保障。有些企业虽然制定了正确的发展战略规划，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，直到企业经营过程中出现问题时，才逐步建立保障措施。
二、ZZXH集团公司战略政策分析
政策之一：地方融资平台公司治理政策。国家加强地方政府融资平台公司管理，推进融资平台运作商业化和投资主体多元化。国务院19号文件《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》，提出对地方政府融资平台公司进行清理规范。要求对承担公益性项目融资任务且主要依靠财政资金还债的融资平台公司和业务进行清理、剥离，并要求融资平台公司实现商业运作和改善股权结构。对于ZZXH集团来说，满足地区项目建设资金需求，发挥融资平台作用，就要求进行融资平台创新，在融资模式、发展方向上需做出调整，科学确定融资规模、积极拓展融资渠道，充分利用信托、股权融资、产权交易融资等方式作为补充，实现运作商业化、投资主体多元化，增强自身发展能力。政策之二：产业调整政策。推进产业结构调整和优化升级，一方面鼓励培育发展新兴产业，另一方面加快传统产业落后产能的淘汰。政策之三：长株潭全国“两型”社会建设试验区之示范区。2007年，长株潭城市群被国务院批准为全国“资源节约型、环境友好型”社会建设综合配套改革试验区后，清水塘工业区列为首批启动的5大示范区之一，享受“两型”社会区域发展政策、重大产业项目支持政策。政策之四：湘江流域重金属污染治理重点区域。2011年，国务院批准《湘江流域重金属污染治理实施方案》（国发改环资〔2011〕664号），清水塘列为重点治理区域。国家对实施方案项目库中实施的项目给予总投资额30%左右的专项资金补贴，单列环境治理专项债（定向）。政策之五：全国城市老工业区搬迁改造试点。2014年3月，清水塘老工业区为全国老工业区搬迁改造的试点方案经国务院批准后正式公布。方案中将给予政府投资平台公司设立专项资金融资贴息，设立搬迁改造专项债（企业债），将政府投资平台公司和搬迁央企纳入国有资本预算资金支持对象，支持中期票据、短期融资券、资产证券化等融资项目，并在土地开发利用方面采取试点的方式给予特别政策支持，纳入城镇低效用地再开发试点，用地指标优先解决。
三、ZZXH集团公司战略规划制定
一是科学制定公司经营范围。按照“做活融资、做实项目、做赢管理、做强公司”的要求，科学开展项目融资、投资、开发、建设和运营，完成集团公司、子公司业务模式设计。（1）集团公司。主要以投资、管理、服务为主的全资国有公司，全面实现区委、区政府“南提北拓”战略目标，定位为园区开发商、环境治理商、产业发展商。完成区域范围内园区土地一级开发，争取国家政策和资金，为子公司提供融资担保，对子公司人员、资产、资金、项目进行监管。（2）子公司。主要做好土地二级市场开发、特许经营权，实现专业化分工，以获取项目利润、实现利润最大化为目标，总体要求各子公司逐步提升盈利能力和市场竞争能力。①GD公司：负责国开行支持的安置房、标准厂房、道路等园区开发建设项目，对接国开行为主的各类融资。②ZY公司：负责全区安置房建设，商业地块开发，明年完成二级开发资质申报。③JY公司：负责全区土地收储、土地开发，包括土地成本测算、土方平整、管线迁移和特许经营权投资建设。④TX公司：负责工业地产（楼宇经济、标准厂房）投资开发和建设，全区中小企业股权投资，负责标准厂房的产业招商和管理。⑤NF公司：配合集团公司做好环境治理项目包装、策划，利用现有资质积极拓展市场，争取环境治理项目和市政建设项目。二是打造良好的战略执行力。企业必须将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，要将战略规划同企业长远发展结合起来，避免战略规划变成空洞的文书。同时在行动过程中注意意见反馈，在执行过程中，听取员工的建议和意见，建立行之有效的监测和反馈机制。打造具有高效执行力的四大基石：健康的执行心态、充分利用执行工具（如平衡记分卡“六西格玛管理”评价体系和绩效考核制度）、良好的职业角色观念、有效的执行流程。合理配置资源，精心设计流程，给予员工更多的人文关怀，切实将执行力深入到员工的日常行为中。三是做好战略规划实施保障。加强组织保障，健全完善组织体系，动态调整组织设置，适应战略重点的转变，保障战略措施的落实；加强人才保障，重点加大经营管理人才、资本运作人才的培养和引进，注重人员招募、培育和激励，为公司战略实施提供人员保障；加强管理保障，通过强化管控，建立多方战略决策支持体系，同时夯实基础管理，加强内部控制，为战略实施与调整提供保障；加强地区政府支持，争取地区政府在政策、资金、资源等方面的支持，同时通过项目带动政策、资金、政府各种资源向公司的聚集，生产要素实现较高程度的市场化配置。
行政人事每月工作计划 范例17月份主要围绕公司的经营方针、目标开展工作，紧跟公司各项部署。现将7月份工作情况做接如下总结。
行政工作可以分为三方面：
一、 人事治理方面
1、 根据市公司人员的实际需要，有针对性、合理的招聘一批员工
2、 较好的完成各部门人员的入职、转正、离职、调岗等人事审批工作，并及时上报；
3、 规范了各部门的人事档案并建立的员工电子档，严格审查全体员工档案，对资料不齐的一律补起档案
4、 强化内部治理和考核；完善员工绩效考核办法，为每个员工建立绩效考核治理方案；
5、 岗位职责：对各岗位员工进行了明确分工，使每位员工明确自己的岗位职责；
6、 与领导的沟通
二、 行政工作方面
1、 成功组织公司的第一次员工培训，根据工作情况的需要，拟定了长期进行培训工作计划
2、 采购日常办公用品，使员工的工作顺利进行
3、 和相关职能部门做好沟通工作，以使公司对外工作通畅
4、 对内严格审查办公用品的领用和使用情况，并做好物品的领用登记，合理的采购办公用品
5、 严格控制各项办公费用的开支，以节约降低成本为第一原则
6、 做好公司各部门的后勤治理保障工作：食宿安排、酒店预订等，及时、主动的完成日常治理工作中的各项工作
三、 公司治理运作方面
1、 根据市场发展情况和公司相关制度，制定相应的治理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部治理提供了保证。行政部出台了《档案管理》，并制定《卫生轮值班制》规章制度，通过落实各项规章制度，规范了工作程序。
2、 逐步完善公司清洁监督机制，加强了对员工的监督治理力度。
7月工作尚存不足之处：
1、 作为公司的综合治理部门，在对各部门的治理、协调方面还有很多不足，对各部门的工作情况、人员纪律的检查力度还不够
2、 对内的监督治理如清洁卫生的检查力度不够
3、 缺乏对公司企业文化及工作范围的建设；
4、 员工培训机制有待完善和加强
8月份工作计划，行政部工作重点从以下几方面着手工作：
1、继续完善公司制度的建设
特别是日常行政治理和劳动人事治理方面加大制度建设的力度。修定和完善奖惩规定、激励机制等制度。
2、加强培训力度，完善培训机制
企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前各部门人员的综合素质普遍有待提高，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果。
3、协助各部门工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好的办公环境
4、加强公司档案的治理，强化保密治理工作
行政部将加强档案现代化治理，对档案进行计算机管理，争取早日实现档案治理电子化，保密文件的治理工作，加强机要文件的取送、传阅和保管工作
5、加强劳动人事治理工作
劳动人事治理工作规范化方面仍有待加强，提升治理水平，完善人事档案管理，从单纯的实物性工作到向现代人力资源治理过度
6、推行网络，提高公司工作率水平，逐步向无纸化办公迈进
7、组织员工活动，加强企业文化建设，让员工对企业有良好的个体干劲和归属感
行政部在6、7月分都取得了一定的成绩，但还要努力工作、加强学习、积极配合各部门工作，尽最大努力使公司的形象、工作水平上升到一个新的台阶。
行政人事每月工作计划 范例2结合公司目前实际情况和今后的发展方向，我将从以下结果几个方面开展工作。
一、招聘
内容：招聘是长期的过程，根据公司情况人员缺口比较大，现主要是招业务员为主，通过一段时间的招聘成效一般，总结原因有以下几点：
1、目前手头上的事较多，没太多的时间去操作;
2、现公司主要是以网络招聘为主，我们公司未有主动注册，在招聘人才方面没主动性，效果不好也是一方面;
3、公司的相关制度不健全，公司相关决策和相关处事方法经常变动，新进来的感觉不稳定;
4、新员工进来后没有个系统的培训，感觉不正规;
5、相关管理的方法和素质也有一部分原因。 通过以上几点，在这里我想提几点可行性建议：
1、从长期发展来考虑，有必要在一些招聘网站上注册会员，例如温州人力资源网、58同城等，一季度的费用约1200元，半年的费用约1800元，一年的费用约2800元;
2、培训制度一定要健全，具体操作下面会有详细介绍;
3、规章制度不能太死，制度的制定主要是运用，再严禁的制度不去用，跟没有没区别，主要是制定合理的制度，并用在该用的地方;
4、管理平时说话、做事要多注意素质。
二、培训
有人说：最好的福利是培训，最佳的投资是教育。在我看来相对应的员工对公司最大的回报就是忠诚。本公司一直没有个合理科学的培训体系，从公司发展的前景来说是很不健康的。所以我觉得这个是我们要解决的，下面介绍目前遇到的一些问题，列出几点建议： 1、因目前培训的对象主要是事业部的员工，所以我想事业部拿出个培训方案，根据事业部方案做出科学的培训方法和培训计划; 2、内容方面我想：主要是灯具的知识为主，在配以交际技巧、相关的礼仪、业务流程、规章制度、公司的发展方向和前景等; 3、相关的资料和PPT希望程总支持;
三、相关制度的完善
公司的制度主要是为了打造一支以公司利益为至高准则，高素质高效益的团队，包括规章制度、绩效考核、薪资制度等，如果不是以这个为目的不订也罢。所以我认为订制度一定要注意几点：
1、 订的制度是不是适合现在阶段;
2、 订制度的目的是什么;以什么目的出发;
3、制定的条件达到了没有，制定一个制度我们是不是有相应的政策和福利跟上;
根据公司需要我会在近期将相关制度完善。
四、其他事项
规范公司相关事项包括财务、采购、行政人事;如考勤的统计等。具体工作根据实际情况而定。
行政人事每月工作计划 范例3岁末临近，新春将至，不知不觉20xx年的工作即将告一段落。对于每一个追求进步的人来说免不了会在年终岁末对自己进行一番：“盘点”、也是对自己的一种鞭策。20xx年是公司生产经营压力空前，市场竞争激烈的一年，同时也是公司市场大发展，支撑体系优化，企业形象增强的一年，面对新形势，20xx年行政部的工作计划是：在总经理室的行政领导下、在总监的业务指导和管理监督下、强化枢纽作用，前稳服务阵地，超前发挥承上启下，综合协调，参谋助手，多方沟通，督促检查和服务保障作用，进一步转变工作作风，做好如下工作.
一、加强公司企业文化建设及宣传
企业文化是公司文化，是老板的文化。是企业中长期形成的共同理想，基本价值观，作风，生活习惯和行为规范的总称、是企业在经营管理过程中创造的精神财富的总和。对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣，目的，需要以及由此产生的行为统一起来。它包含价值观，最高目标，行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传，教育，培训和文化娱乐，交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量、为公司总的战略目标服务。
企业文化内容如下：
1、公司简介。
2、公司训导、企业精神、企业使命、企业目标、企业愿景、企业发展战略、企业发展愿景、价值观念、企业道德、经营理念、服务理念、行为准则、企业作风、企业人才。
3、企业文化辅助：开展篮球比赛、乒乓球比赛、拔河比赛、演唱比赛、野外拓展训练、书法等活动。
4、开展技术标兵评比，员工技术比武等活动。
二、优化后勤保障
没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。要保证公司稳定正常的生产经营必须要有一个坚强的后勤做后盾。势必首先制定相关制度，优化对食堂，宿舍，水，电，办公用品的监管。优化零星修缮，部分固定资产的的申报监管，优化卫生，环境，车辆等监管(按程序)。
1、加强行政岗位责任制、完善行政岗位制度。
2、加强行政后勤岗位责任制、完善行政后勤岗位制度。
3、加强行政总务岗位责任制、完善行政总务岗位制度。
4、加强保位(保安)岗位责任制、完善保安岗位制度。
5、加强财产管理及零星修缮、完善财产管理及管理制度。
6、加强食堂、宿舍、水、电及办公用品领取等监督管理措施，完善管理制度
7、加强车辆的停放工作。
8、加强环境卫生的监督管理
9、做好与公司各部门的协调配合工作。
三、强化安全保卫
评比一个企业的强大，好坏，盈利，亏损，就在于这个企业势必是具备有一个安全感。所以要安全就得强化公司员工的安全意识、提高保安人员的思想素质和业务水平，加强“四防”工作，落实保安管理制度，培训提升保安队长的管理水平。加强对人员进出，公务访客，车辆物品出入，消防安全。做好防火、防盗、防灾，防破坏、防职业安全事故等管理。同时对员工进行安全教育，贯切落实：“安全第一，预防为主”的指导思想。创造一个安宁祥和的工作，生活环境，保证公司财产和公司员工的人身及合法财产的安全。
1、建立健全安全保卫管理制度，落实安全生产经营责任制。
2、建立健全消防安全制度，强化消防安全管理，管理到位、层层落实到人，层层签订责任书。开展消防灭火演练。
四、开展员工思想教育培训工作。
1、公司形象教育培训。
2、员工行为礼仪教育培训。
3、办公职场的教育培训。
4、安全教育培训。
五、完成上级领导交办的临时工作任务。
行政人事每月工作计划 范例41.完成房地产开发资质证、组织机构代码证和工商营业执照年检工作。
2.做好消防报建、政务中心便民服务点相关协调工作。
3.完成市场登记证办理相关准备工作。
4.完成6月份固定资产投资相关数据上报工作。
5.继续跟踪施工降水等相关工作。
6.继续落实政府职能部门及重要客人接待协助工作。
7.继续执行办公环境和办公秩序监控与规范工作。
8.继续推进行政人事相关制度补充与完善工作。
9.完成员工体检组织、协调等相关工作。
10.组织考勤管理等常规管理制度培训。
11.继续进行人员增补和管理公司人员储备招聘。
12.公司网站维护与信息更新。
13.继续推进公司邮箱、及时通讯等无纸化办公相关工作。
14.完成各部门重要数据备份工作。
15.完成网络运行监控工作，维护网络运行安全。
16.VI手册的讨论和确认工作。
17.完成食堂物资价格和数量控制、费用控制与报销等相关工作。
为了拟订公司合同管理办法以对公司合同及各类事项做到有规可依，有章可循。另，法务部计划对格式合同进行常规修改，使其更符合实际操作和公司利益。今天小编就给大家带来银行年度法治工作计划，希望能帮助到大家!
银行年度法治工作计划1
为深入推动“六五”普法的开展，进一步增强领导干部和社会公众的金融法制观念，提高依法行政和依法治行的水平，推进法治央行进程，根据南京分行的总体要求，结合我中心支行工作实际，现制定20__年度金融法制宣传工作计划如下：
一、突出“法治央行”主题教育，不断强化干部职工的法治理念
二、
一是开展“法治央行推进月”活动，进一步宣传“法治央行”建设的要求和标准，调动全行员工参与“法治央行”建设的积极性与创造力。组织系统学习《南京分行“法治央行”标准化建设工作手册》和《南京分行“法治央行”考核验收标准》。
二是在中心支行系统内部开展“法治央行建设大家谈”活动，征询相关部门和岗位人员对“法治央行”创建以来的意见与建议，通过讨论与献言献策，提高各单位、各部门对“法治央行”考核验收的参与度与支持度。
三是围绕“法治央行”主题，编印其他单位部门的经验与做法，供各部门参考学习，积极组织相关部门与人员参加上级行的法律业务竞赛活动，以赛促学，进一步推动干部职工学法用法，营造建设“法治央行”的浓烈氛围
二、突出重点对象的学法用法，开展形式多样的宣传教育活动
一是加强领导干部学法用法工作。进一步完善党委中心组学法制度，将依法行政相关理论、制度等内容，纳入党委中心组学习的框架中，推动领导干部学法、知法、用法、守法，提高领导干部依法行政的意识和水平。
二是抓好执法人员的法律法规学习。积极探索适合行政执法人员的宣传教育新形式，学习以自学为主，结合培训、讲座、案例分析、观看影视作品等形式，充分运用网络、视频等先进信息技术，开展多种形式的培训活动。坚持开展以案说法，剖析典型执法案例，研究带有普遍性的执法问题，提出解决问题的意见或建议，指导、规范具体执法工作。
三是充分发挥普法联络员的作用。加强法制宣传教育队伍建设，出台普法联络员工作制度，明确法律小组的定位，限度发挥法律小组在普法工作中的作用。组织召开普法联络员工作会议及法律知识培训，充分发挥受训人员的辐射、带动作用，由普法联络员负责所在部门的培训，不断提高全体员工依法行政的水平。
三、突出金融消费者教育，提升金融知识教育普及程度
一是深化“送法下乡”活动。把金融消费者教育与法律服务相结合，开展送金融知识法下乡活动，通过设立咨询台、发放宣传材料、沿路流动宣传等形式，讲解票据的使用和管理等社会热点问题，向社会宣传金融法律知识支付结算、农民工银行卡、国债、以及人民币辩假识假常识等金融知识和相关的法律法规，让老百姓尽可能多的了解相关法律法规，掌握更多的金融知识，享受更多的金融产品，正确使用法律武器维护自己的金融合法权益。
二是深化法律进企业活动。开展调查研究，引导企业自觉守法。根据新形势下金融监管的要求，深入辖区企业进行走访调研，了解企业对金融法律法规政策的需求，针对企业在办理业务中出现的实际问题进行分析总结，提出解决方法，及时告知企业，积极引导其自觉守法。利用执法文书、政策建议书等形式，通过针对性的普法教育，努力提高广大企业经营管理人员和职工的金融法制观念，帮助其建立自律机制，促进守法经营。
三是深化群众法制宣传活动。以贴近基层、贴近生活、贴近群众为原则，通过各种活动来提高人民群众法治意识。开展内容丰富、形式多样的进社区、进街道活动，走上街头、深入社区接受群众咨询，发放宣传资料。运用板报、专栏、广播电视、报纸等媒体进行广泛宣传，正确引导金融消费行为，帮助群众提高金融权益保护意识。
四、突出宣传形式的创新，提高金融法制宣传的实效性
一是定期召开金融机构办公室主任联席会议，将金融法制作为会议的一项重要内容，向金融机构着力宣传人民银行的依法行政工作，营造更为有利的金融法制环境。
二是切实组织好“12.4”等法制宣传日活动，早计划、早安排，突出主题，广泛宣传、营造声势，扩大金融法制影响，彰显法治央行形象。不断丰富宣传内容和形式，在行政服务大厅和金融机构网点设立金融法制宣传点，注意运用法制宣传资料、板报、宣传栏、挂图等形式开展法制宣传和法律咨询服务活动。
三是高度重视运用媒体进行依法行政宣传教育，加强与报刊、广播、电视、网络等各种媒体的联系，充分利用电视传媒、互联网等形式，加大金融法律法规的普及力度，不断提高法制宣传教育质量和水平。继续参加电台举办的“行风热线”节目，与百姓进行直接的对话交流，扩大交流的范围，扩大宣传影响。
四是发挥“金融服务网”网站的作用，及时更新网站的相关内容，创新条件开通依法行政宣传专版，通过法律解读、政策导向、普法咨询等形式向人民群众宣传金融法律知识，切实发挥门户网站在对外宣传、政务公开、服务社会和内外交流等方面的窗口桥梁作用。
五是以“请进来，走出去”的方式进行法制教育。聘请法院、检察院及相关法律界人士来行开展讲座、培训、座谈等，提高执法人员秉公执法、行政人员依法行政的能力。
银行年度法治工作计划2
根据目前公司法律工作的现状，2016年度法务部工作的重点将围绕以下几点展开： 一、修订、完善公司规章制度
公司的规章制度是按制度内容及部门工作需求进行归口管理的，2016年计划按原分类对制度进行修订。法务部拟在2016年对公司规章制度在实践中出现的问题进行汇总，并根据汇总的问题对规章制度进行完善。
二、合同及法律文件的审查 1、日常合同的审查：
合同及法律文件的审查是一项日常工作，合同及其他法律文件审核审查保持自收到文本1个工作日内审核完毕，并提出相应的书面法律意见或进行相应的修改;重要合同需根据具体情况而定。
根据目前情况，法务部将拟订公司合同管理办法以对公司合同及各类事项做到有规可依，有章可循。另，法务部计划对格式合同进行常规修改，使其更符合实际操作和公司利益。 2、合同履行风险防范：
了解公司内部及各分公司已经签订的合同的履行情况，根据合同履行中出现的问题进行风险预测，做好合同履行的风险防范。并通过对合同履行中出现的风险问题汇总，进一步完善后续签订的合同条款。三、法律咨询与培训
2016年法务部除了工作时间内随时接受各部门的法律咨询，并及时给予答复，并对咨询情况予以登记;
另计划，与人力资源培训组配合，联系公司的顾问律师，做好公司法律培训工作。根据公司目前的情况，法务部拟重点就《合同法》、《不正当竞争法》《劳动法》《消费者权益保护法》《税法》以及其他新颁布的与公司经营有关的法律进行培训。四、敦促各分公司合同档案的建立
由于各分公司都已经成立，且并没有统一管理合同，2016年将拟定合同管理制度。优化管理。 五、个人综合素质的提升
2016年法务部在做好法务部日常工作的同时，也将加强学习新的知识，2015年本人已经通过法律事务成人本科的考试成功入学，年底已购买《合同法》《合同法解释》《公司法》《公司法解释》《合伙企业法》《公司登记管理条例》《公司投资、并购、融资、上市法律政策应用全书》。2016年扎实专业，提升个人综合素质。
银行年度法治工作计划3
法务部根据目前公司的工作情况和工作需要，坚持以事前预防、事中控制为主、事后补救为辅为原则，以高效、高准确率和自律为法律服务准则，结合企业法律工作的特点和公司法律服务的实际需求，制定法务部工作计划。
一、合同及法律文件的审核、起草
1，协助巩固和完善合同及法律文件审核的机制，加强合同审核的有效性。
2，进一步完善合同范文的修改和制作，使其更符合实际操作和公司利益。
3，合同及其他法律文件审核保持自收到文本2小时内审核完毕，并提出相应的书面法律意见或进行相应的修改，但特殊情况除外。4，合同及其他法律文件的起草自详细了解相应的具体内容后4小时内完成，但特殊情况除外。
5，加强合同管理，规范审批流程，完善管理制度，尽可能降低公司的法律风险。
6，保持敢于直言的风格，大胆地提出合同中所在的风险和问题，为领导决策提供法律依据。
二、法律补救功能中的计划
1，协助公司有关管理部门及业务部门对公司债权进行清理
- 1 -
和催收，接到相关要求后2天内开始行动。
2，在清理和催收中，发现重大法律问题立即向相关部门提出警示，同时向公司报告相关案情，使领导迅速作出决策。
3，接到诉讼请求后，自领导批准之日起15日内完成法院立案。
4，发现需诉讼的案件，有义务向公司报告情况，并建议提请领导批准起诉。
5，对起诉或应诉案件的代理，大多数保持自行代理。 6，做好诉讼前与对方当事人协调谈判工作，争取双赢。 7，诉讼案件做到有求必应、认真负责、及时完成。三、知识产权管理计划
1，与公司其他职能部门协作，争取申请“上海市着名商标、“驰名商标”等荣誉，提高企业无形资产的含金量。
2，按公司需求，高效、高准确率地完成商标的申办注册工作。
3，做好商标、商业秘密等知识产权的管理和保护工作。 四、法律培训和宣传计划
1，根据公司的要求，积极配合有关部门，采用定期或不定期方式对公司所有在工作中需接触法律的业务、采购及管理人员进行相应的岗位法律培训。
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2，拟对公司涉及商标、商业秘密等知识产权工作的相关人员进行知识产权知识点的培训。
3，在进行法律培训的同时，法务部不定时地解答法律咨询和进行法律宣传。
五、自身素质提高
关键词：公司治理 管理会计 作用
公司治理是 现代 企业制度下，关于规定公司的各个参与者，如股东、董事会、经理层、职工等公司利益相关各方的责、权、利，明确决策公司事务时所应遵循的规则和程序的一种制度安排，是一种对公司进行管理和控制的体系。目前具有代表性的公司治理理论主要有两种。一是委托代理理论。1932 年，berle and means 提出了“所有权与控制权分离”的观点，此后公司治理问题一直被界定为所有权与控制权分离情况下的“代理人”问题。20 世纪70-80年代，公司治理研究主要集中于以分散的所有权结构为特征的美国公司，故80 年代以前的公司治理理论主要是以委托代理理论为代表，公司治理的目标是保护股东的利益，确保股东的投资能得到回报。二是利益相关者理论。自20世纪90 年代起，公司治理研究逐步扩展到以日本和德国为代表的国家，在这些国家的公司中所有权结构较为集中，公司治理的主要问题已不再是单纯的所有者与管理者之间的代理问题，该理论认为公司治理研究的是包括股东、债权人、雇员、消费者、供销商以及所在社区在内的利益相关者之间的关系和规定他们之间关系的制度安排。因此公司在追求股东利益最大化的同时应关注和考虑利益相关者的利益不受损害。
管理会计是会计的一个分支，对于管理会计的定义，目前尚无统一的定论。无论是国外还是国内的会计界，对管理会计定义都有自己的看法。1952 年，在伦敦举行的会计师国际代表大会上会计学界正式提出“ 管理会计（management accounting）”这一术语。美国会计学会管理会计委员会定义为：“管理会计是运用治党的技术和概念，处理和分析企业 历史 的或预测的 经济 资料，以帮助经营管理人员制定经营目标，编制计划，做出一系列决策，以达到企业的经营目标。”英国成本和管理会计师协会给管理会计下的定义是：“管理会计是对管理当局提供所需要的信息的那一部分会计工作，使管理当局得以确定方针政策、对企业的活动进行计划和控制、保护财产的安全、向企业外部人员反映财务状况、向职工反映财务状况、对各个行动的备选方案做出决策。为此，需要编制长期计划、确定短期经营计划、进行记录、纠正偏差、获取并控制各种资金。”
我国会计学者汪家佑（1987）认为，“管理会计是西方企业为了加强内部管理经营，实现最大利润，灵活运用多种多样的方式来收集、加工和阐明管理当局合理的计划和有效的控制经济过程所需的信息，围绕成本、利润、资本三个中心，分析过去、控制现在、规划未来的一个会计分支。”余绪缨（1999）认为，“管理会计是将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导者和管理人员提供管理信息的会计，它是企业管理信息系统的一个子系统，是决策支持系统的组成部分。”作为会计另一分支的财务会计，其信息披露在公司治理中发挥着不可或缺的作用，但要全面发挥会计信息在公司治理中的应有作用，单靠财务会计系统是不够的。而正是由于财务报告所承载信息的有限性，信息披露时范围、数量和质量上的缺失，使得股东和其他利益相关者无法从现行财务报告中得到充分的信息满足。一旦有了管理会计信息需求，管理会计分支的存在便有了意义并且在完善公司治理和公司的高效运转中将扮演越来越重要的角色。
（一）与财务管理相辅相成，健全和完善了 企业 会计 制度。
财务会计重在回顾过去，记录和 总结 企业经营状况，对财务报表进行制作、报告和审计；而管理会计重在面向未来，在财务报表制成的基础上做大量的分析和比较，履行预测、决策、规划、控制和考核的职能。可见，财务会计和管理会计各司其职，又共同为企业服务。健全的企业制度要求企业应明确规定涉及会计以及相关工作的职责范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在职责范围内行使职权和承担责任。经办人员必须在职责范围内办理业务，同时应建立规范的对外投资决策制度和程序，使企业的日常运作规范化。可见，会计制度的建立、完善和实施是企业长期 发展 的重要条件之一。
（二）为管理者提供企业经营的各种管理信息，帮助管理者进行计划、决策和控制。
计划以经营决策作为基础，把通过决策程序选定的有关方案所确定的目标进行数量表现，并把它们调整、汇总成一个体系，借以有效地把握未来，达到 经济 有效地使用各项资源，争取最大的成果。在企业管理工作中，正确编制计划，有助于充分调动、协调企业各方面的力量，使之朝着预定的目标共同努力。决策过程是管理人员选择和决定未来经营方案的过程。以事前决策为例，事前决策是企业在产品改造开发、机器设备扩建改建时，提出多种先进和 科学 的技术方案， 计算 事前成本差异与收入差异，最后选择最优方案。控制是企业管理的必然手段，也是计划实现的必要手段。将目标计划的“预算”、“标准”、“定额”等数据指标与企业执行计划和决策的实际结果进行对比分析、检查和考评，使企业的经营活动有计划地进行，以实现企业的预定目标。为实现有效控制生产经营活动，管理会计从多种渠道取得多种多样的资料，如财会资料、统计资料、业务核算资料及其他有关资料等，并跟踪活动执行过程、计量计划执行情况，对差异形成的原因和责任进行全面的分析、评价。
（三）为公司治理中的权责利统一提供理论与方法。
与公司治理相适应的管理会计方法创新主要体现在责任会计系统的创新上。责任会计是反映和控制责任中心（权、责、利相统一的内部单位）履行责任的方法，而公司治理本身就是一种权责利相统一的制度安排，因此二者之间有着天然的联系。责任会计由责任中心、责任预算、业绩考核评价、账务处理系统组成。传统责任中心按控制的权限分为成本中心或费用中心、利润中心、投资中心，在公司治理中可将责任中心扩展到公司经理层、董事会、股东，以反映经济责任、建立激励机制；将股东作为一个责任层次，主要是为了约束控股股东的行为，防止控股股东损害中小股东利益。董事会是公司内部的最高权利机关，作为决策中心；经理层是执行具体的经营管理的机构，是一种经营中心。划分责任中心后还需编制责任预算，根据可控制性原则设计对各中心的绩效考核指标，并进行责任会计控制与核算，这些公司治理内容都需要应用管理会计方法。具体过程如下：企业为了强化内部经营责任，激励和提高职工生产劳动主动性和积极性，在编制出“总预算”后，还要把企业内部生产经营各单位确立为各责任中心，责任会计就是在企业内部分权管理的条件下，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，是把会计资料同各有关责任单位紧密联系的信息控制系统。责任中心将整个企业逐级划分为许多个责任领域，让其责任负责人各尽其职，各负其责，根据成本、利润或投资的发生分清责任，并遵循责、权、利相统一的原则，确定各个责任中心的归属。最后通过对各责任中心业绩报告的实际数与预算数的对比，来评价和考核各责任中心的工作实绩和经营效果，并分别揭示他们取得的成绩和存在的问题，奖罚分明，以保证经济责任制的贯彻执行。
（四）为股东提供董事会责任履行和业绩考核等方面的信息。
关于董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。2002 年我国财政部等五部委联合颁布了一套绩效评价指标体系，但对董事会业绩还没有系统全面的评价方案。国外学者melcher（1996）曾经用9 个项目来评价最好和最差的董事会；加拿大管理 会计 师（cma）协会利用管理会计的平衡记分卡（the balanced scorecard）从四个方面20多个指标计量董事会受托责任，设立董事会的业绩评价体系。笔者认为，在管理会计的基础上，董事会评价指标应该将 企业 战略定位作为核心，辅之以有效的内部运营机制和外部沟通机制。企业战略定位要求董事会进行企业定位时应该具有长远的眼光，关注企业可持续 发展 的能力而不仅仅是短期利益。有效的内部运营机制要求董事会拥有行而有效的决策机制，同时应利用其公司治理和企业管理的双重权限来建立有效的控制制度，使公司有序、有效运行。外部沟通机制要求其建立企业与外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通体系。
参考 文献 ：
