时间：2024-03-21 10:26:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的基本原理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一。
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
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[2]徐国兴.我国本科教学质量提升策略探析[J].教育发展研究,2017,37（05）：10-17.
补偿机制改革是公立医院改革的重中之重，开展以强化医院内部管理和为改革财政补偿与价格调整奠定基础为目标的成本核算工作，是公立医院改革的重要组成部分。
以改革财政补偿为目标的成本核算
北京市医疗机构成本核算工作共分为两个阶段，第一阶段是从2005年开始，先后在全市57家市、区两级政府所属二、三级医疗机构开展了科室全成本核算。第二阶段是从2008年开始，先后在市属20家医院启动了医疗服务项目成本核算工作，到2010年，全年产出28284个医疗项目的成本数据，经过每年对产出数据进行分析，可以得出北京市市属医院目前医疗项目成本的平均状况，同时，奠定了两个基础，一是财政补偿改革，二是价格调整。医疗服务价格的确定要遵循成本定价规律，我们可以以医疗服务项目成本为基础，适当上调涉及技术劳务类项目的价格、下调大型设备项目的价格、制定各类医疗服务项目之间合理的比价，使价格体现价值，实现其经济杠杆功能。以医疗项目成本为基础归集建立病种成本核算，便于探索按病种付费等收费方式改革。
探索新型财政补偿机制并开展试点
通过开展医疗项目成本核算工作，确定了医院政策性亏损，同时结合国家医改方案中确定的有关政策，北京市卫生局提出了公立医院财政补偿机制改革方案。
原有的补偿政策主要包括对公立医院的基本经费补偿和专项经费补偿两大类, 也可归类为定额补偿和定项补偿两种。这种补偿机制的主要缺陷：一是补偿不足，给医院正常运转带来较大压力，造成近50%的医院补偿后仍然亏损；二是无法体现激励机制，无法实现财政资金的杠杆作用。
新的补偿机制将医院的补偿分成三类，即：经常性补偿、鼓励性补偿、专项补偿。
经常性补偿，指为维持医院正常运营所给予的补偿。其中包括两方面：一是对符合国家规定的离退休人员费用予以全额保障；二是对亏损且无保本点项目的补偿，分别从医疗项目盈利、收费材料盈利和财政政策性亏损补偿三个渠道予以补偿，解决医院医药分家后医疗项目亏损的财政补偿问题。
鼓励性补偿，指对成本效率优化显著的医院进行鼓励性补偿。其目的在于鼓励医院降低成本、提高工作效率。我们正在开展的绩效考评工作也可以为财政奖励性补偿服务。
专项补偿，指对大型设备、基础设施建设和重点学科等方面予以支持。专项补偿继续延用现有的财政补偿办法，公立医院根据运行和事业发展需要提出专项申请，政府审批后纳入部门预算管理。
新型财政补偿机制得到了北京市财政局的批准，并已在市属三家医院开展试点。其中对政策性亏损补偿项目在2011年已经覆盖全部市属医院。新型财政补偿方法带来如下的影响：
一是可确保被补偿医院零亏损。由于对医院所有无保本点项目均予以补偿，因此在不考虑固定资产投资的情况下，实现了医院在价格保障体系和财政保障体系下的零亏损，由于价格体系有日益完善的医疗保障体系作支撑，因此真正体现了医院的公益性。
二是可适应下一步新医改方案中提出的取消药品加成、提高医疗服务价格等各种变化。
三是可鼓励医院加强成本核算，控制不合理固定资产投资。
开展绩效管理，提升政府监管与医院管理水平加强政府对公立医院的监管职能，科学评价医院和医院管理者的绩效是此次医改提出的一项重要任务。
公立医院绩效考核试点工作
1. 开展绩效管理的目的
在直属医院开展绩效考核试点工作，目的主要是提高医院绩效管理水平，帮助医院通过绩效管理实现既定的规划目标；建立政府对公立医院的综合考评体系，将考核结果作为将来财政补偿的依据，并与奖励性补偿直接挂钩；探索对公立医院的薪酬制度改革，提升医护人员的劳动报酬；开展对医院管理者的考评工作；促进医院加强人力资源管理，科学激励、合理分配。
2. 绩效管理设计理念及方法
从经济学的基本原理上分析，任何组织的绩效目标都是由其主要利益相关者决定的，并且与组织的价值观、愿景和战略紧密相关。我们使用利益相关者模型进行分析，依据经济学的基本原理，对指标框架进行设计。各相关利益方通过绩效考评这个工具，使各自的目标得以实现。
（1）从医院总体战略发展规划着手，将医院的总体战略规划转化为医院的年度管理运行目标，再把管理运行目标分解到医院的月度考核指标。
（2）在量化医院的考核目标和考核指标的设计中，采用平衡计分法等手段把考核指标分解为四个维度进行全面考量：财务效率维度、服务质量及内部管理维度、社会效益和病人满意维度、科研教学能力维度，每个维度都直接给出量化指标和权重。公立医院作为公益机构、公众热点单位，必须取得公众的信任支持，因此考核内容上特别增加了社会评价指标，以借助各种力量来规范医院管理，以取得社会认可。上述四个维度所涉及的核心指标都是与所有利益相关者紧密相连的。例如：医院本身希望有较高的收入，这个愿望是通过增加服务病人的数量和提高每次就诊的费用来实现。政府则站在出资人的角度，希望投资发挥最大效益，在总资产和总投资不变的情况下，医院服务的病人越多越好，效益越高越好。但同时，政府又代表纳税人或居民的利益，希望医院保持适当的收费水平。就医者和保险部门则希望在服务质量得到保障的前提下，费用越低越好。以上分析可以确定，均次费用和服务量成为多方关注的关键指标，如果能够将这两个指标合理地设定目标值，就可以满足各方利益相关者的诉求。从绩效角度，政府管住均次费用、通过激励机制让医院在保证质量的前提下，增加服务量，就可以较好地实现三方目标。那么，这样的指标就是我们要找的核心指标。再比如，对科研教学能力核心指标的确立，我们提出了对人均论文数量进行考核，同时要求“核心期刊发表（SCI）”这样一种质量标准，包括对临床指导的可适用性，因此，统计时排除了硕士生、博士生答辩论文。
（3）目前广泛使用的医院绩效管理存在较大的不足，如战略目标难以下达、考核指标过于片面、考核对象重临床轻管理、考核没有形成体系化、考核结果与奖金关联性很弱等。北京市卫生局这次启动的绩效管理试点工作采用全员覆盖策略，即将医院的管理职能部门、医疗辅助部门、医疗技术部门及临床部门都纳入考核范畴，实现全院、全员的绩效管理。
（4）本次试点的医院绩效管理工作，在指标设计和考核手段上采用“分级次、逐级负责、层层挂钩”的模式。即院长的考核指标由卫生局制定并下达，院长再结合本院战略目标制定院管理班子和科室级别的考核指标，科室可以再往下分解，形成考核指标的体系化并与各级奖金直接挂钩。
（5）绩效考核的目的是为了辅导医院改进管理提升能力，本次试点中建议医院利用考评结果，采用多元化的绩效激励手段。
（6）考核结果的分析、沟通和辅导是绩效管理的最关键点、也是难点所在。通过本次试点工作，人事部门需要加强“从人事管理到人力资源管理”的职能转换，对部门的辅导将作为人事部门的日常重点工作之一，从而能够对各部门进行绩效评估与指导。
（7）鉴于目前医院绩效考核体系在建立健全中，考虑到不同医院不同部门科室和岗位因工作性质、特点和发展阶段不同等因素不同，考核结果注重纵向比较法，即自己同自己比，体现考评的差异化，横向间比较作为参考。
绩效管理系统的几个特点
一是以社会效益为统领，社会效益和服务质量指标权重达到60%；二是兼顾科研和财务运行指标，抓住医院发展的关键环节；三是考核体系依托医院原有的信息系统和前面提到的卫生资源监管信息系统，可自动截取信息，减少了医院工作量，并可实时监控医院运行，避免了数据被其他因素干扰；四是通过此次考核系统建设，从手段和技术上帮助医院管理者对内部部门和科室的目标制定和规范考核，大大提高了医院实施这一考核系统的积极性。
区域医疗卫生资源监管信息系统
在“建立政府针对公立医院经济运行管理方面的监管指导机制”上，我们遵循“一个规划、分步建设”的总原则，构建了包括医院端（直属及部分区县医院、中医院）和政府端两个层面的区域医疗卫生资源监管信息系统（见下图）。
摘要：本文针对我国高职院校二级教学单位绩效管理建设的现状及存在问题，立足绩效管理的基本原理，论述了高职院校二级教学单位绩效管理体系的设计原则，探讨了在高职院校二级教学单位实施绩效管理的主要方面。
关键词：高职院校；二级教学单位；绩效管理
中图分类号：G424.21 文献标识码：A 文章编号：
随着高等职业教育的快速发展，高职院校之间的竞争日趋激烈，为了发展的需要，并在竞争中获得优势，许多高职院校加强了对二级教学单位的管理与改革。其中，建立健全二级教学单位的绩效管理体系，稳定高职教师队伍，激发教师的积极性，提高人才培养水平和教育教学质量，已成为高职院校改革与发展的重点。
一、绩效管理的含义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理包括五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效应用。无论组织处于何种发展阶段，绩效管理对于提升组织的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。
二、高职院校二级教学单位绩效管理体系设计原则
高职院校二级教学单位管理是指高职院校在院系二级建制的基础上,由学院赋予系部一定的职责,并根据履行职责的需要将部分人权、财权、物权下放,使系部成为一个独立责任中心的一种管理模式，这种管理模式是目前高职院校内部管理体制改革的主要内容。随着管理自的扩大，如何实施公平、公正、高效的绩效管理引起了高职院校各级各部门管理者们的高度重视。
总的来说，高职院校二级教学单位的绩效管理体系建设应遵循以下三大基本原则：
1.目标一致性原则
高职院校二级教学单位的绩效管理体系必须为实现学院的总体发展目标服务，在学院层面的体系和方案的指导下，根据二级教学单位的实际情况，通过岗位设置、目标管理、工作内容及工作量计算方法等具体实施，引导教师的行为向学院和二级教学单位的发展目标靠近。
2.科学性原则
科学性原则，是指采取客观的、实事求是的科学态度，以充分的事实为依据，运用科学的认识工具，对高职教师工作行为的不同绩效做出客观的科学的评定。在评价工作程序和实施方面能够客观地反映教师劳动的本质特征，反映教师工作过程中的内在联系，并区分出客观存在的不同工作绩效。只有这样，才能通过教师绩效评价，达到改进教师工作、提高教学质量以及促进教师发展的目的。
3.发展性原则
高职院校教师绩效评价的立足点不仅要放在职级聘用、升降级、加减薪等奖惩性方面，更应放在教师的未来发展方面，促进教师和二级教学单位乃至学院的共同发展。
三、高职院校二级教学单位绩效管理体系的设计与思考
1.规范绩效管理体系的流程
高职院校二级教学单位的绩效管理体系同样应当由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核以及绩效反馈等环节构成，并形成一个封闭的循环过程。其中，各个环节的作用不可或缺、无法替代，是管理者和广大教师确立目标、开展工作、评价激励、反馈沟通乃至改进调整、不断上升的制度保障。
2.制定具体量化的考核指标
制定能够充分调动二级教学单位工作积极性的考核指标是有效推行院系二级教学管理模式的有效手段。因此，应将定性的“效率指标”与量化的“业绩指标”密切结合，合理分配权重。同时，考核指标的量化还必须精确，就如同一把尺子，准确地度量出各个绩效层级，拉开距离，分开档次，保证绩效考核的客观、公正。
3.丰富绩效管理沟通方式
高职院校的教师属于知识型员工，他们拥有知识资本，渴望充分施展个人才智，实现自身价值，期望得到社会的认可和尊重。他们乐于接受引导型管理和网络型沟通。因此，在沟通过程中，二级教学单位的管理者可以通过正式沟通方式（书面报告、一对一正式会谈、会议沟通）或非正式沟通方式（走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议）与教师进行信息交流；管理者应注意沟通技巧，善于倾听教师的想法，避免将主观意愿强加给教师。有效的沟通，可以消除抵触和误解，产生信息共享、优势互补、增强团队凝聚力的作用。
4.强化绩效管理激励机制
构建激励机制是院系二级教学管理这一模式得以推行的重要保证，也是调动二级教学单位工作积极性的重要手段。可采用目标管理激励机制，即将院系二级教学管理工作分解为若干任务，将若干任务分配到相应的部门和岗位，并根据目标要求进行考核与监督，实施相应的激励措施，保证教学工作能圆满完成。激励机制的制定，就是要以目标管理为基础，根据二级教学单位、部门及教职员工对自身工作任务的完成情况，分类别分等级的进行相应奖惩。有了以目标管理为基础的激励机制，各部门及教学员工明确了自己的工作任务与工作职责，对工作状态与工作成果也有了比较明确的期待和认可。
当前，在高职院校二级教学单位管理模式中引入企业绩效管理理论，通过设定科学合理的指标与机制，能够全面提升学院、二级教学单位和教师个人的绩效，使内部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足高职院校发展的需要，促进高职院校整体水平的提高与综合竞争力的增强。
参考文献
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一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段
传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。
下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。
二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理
1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。
2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。
3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。
三、目标管理考核法的层次设定
1、公司的组织结构及定位
集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；
专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；
项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。
2、目标管理考核法的三个层次：
在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。
四、方案的设计与实施
1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核
为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：
1)经营班子成员的年薪构成
经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。
2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)
3)考核原则
①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。
②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。
考核重点
③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。
④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。
因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。
2、对下属分子公司实施经济责任制考核
各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。
1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。
2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。
3、对员工实施绩效考核
对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：
1)绩效考核的目的：
促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；
公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；
为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。
2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。
3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：
员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。
总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。
五、方案设计与实施中应注意的问题
1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系
企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。
2、用系统性观点进行绩效考核的管理
在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。
3、做好各项配套改革工作
对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。
关键词： 班组建设；绩效考核；薪酬激励
中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0169-02
1 以莱芜供电公司为例来分析现状及目前存在的
问题
莱芜公司管辖莱城区、钢城区、1个省级高新区、5个省级园区，20个乡镇（街道办事处），1083个行政村（居），1266个自然村，设有农村供电所（以下简称“供电所”）18个，承担20个乡（镇、街道办）、423240户农村客户的供电服务任务。其中莱城区14个所，钢城区4个所。基本上按照一乡（镇）一所设置。
1.1 供电所作为供电公司基层派出机构，奋战在第一线，是优质服务的窗口，供电所作为安全生产、营销服务综合性的班组，“麻雀虽小五脏俱全”，不同于一般班组，不适合继续使用传统粗放式管理模式。
1.2 绩效考核对供电所管理工作激励作用不明显。目前18个供电所由汶源客户服务分中心负责统一管理，任何一个供电所犯错都会联责整个汶源中心，特别是每年夏季雷雨季节，跳闸次数剧增，导致汶源中心基本上每月绩效考核得分都低于95分，供电所对绩效形成一定抵触心理，无法发挥真正的导向作用。
1.3 供电企业的人力资本运营意识淡薄，人事管理过于强调人适应工作，把人看成被管理和控制的工具，不重视人才的开发利用，没有认识到人是一种宝贵的资源，是企业生存发展的关键所在，在这种情况下，人的主动性、积极性和创造性很难发挥出来。
1.4 管理人员素质要求高，适宜人群数量少，愿意从事供电所工作的人员更少。供电所工作是繁杂琐碎艰辛的，不仅负责农村电力设备管理、供电所人员管理、用电营销管理、生产运行和供用电安全管理保证效益更担负着公司面向社会、履行义务、服务客户、维护形象的最基层窗口单位及践诺于创造规范化的服务的宗旨。而且需要与当地镇政府、与最基层的农村老百姓、各行各业、形形的人打交道。
这就要求工作人员必须具有丰富的社会实践经验，较强的组织能力，善于打开工作局面的开拓创新能力，一专多能、独挡一面的工作能力，统筹兼顾、理顺关系的总体协调能力，多谋善断、规划全局的科学决策能力。由于缺员严重，莱芜供电公司历史上供电所人员偏少，大多数员工由于缺少供电所工作锻炼，做好本职工作、做技术工作绰绰有余，但是并不具备担任供电所所长的工作能力。特别是近年来由于优质服务工作的深入开展，农民维权意识的增强，基层供电所工作难度越来越大，愿意从事供电所管理岗位的员工越来越少。
2 如何加强供电所人力资源建设与管理
2.1 工作思路
认真贯彻集团公司实施方案要求，以科学发展观为指导，以电网安全、队伍稳定、优质服务为硬约束，围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，推进“五大”体系建设，压缩管理层级，缩短业务链条，实现协同高效运作，全面提高管理效率、经济效益和服务水平。
2.1.1 抓认识，摆正供电所建设与管理的位置
不断深化供电所在电力企业中重要地位作用的认识是增强供电所建设自觉性的首要条件和重要环节认识深，决心就大，自觉性也就越高对供电所建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。
2.1.2 抓重点，突出人的管理
企业管理已从原来的传统管理阶段，经过科学管理阶段发展到现在的现代化管理阶段。著名的现代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是着重强调：一切管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。人和人的积极性作为企业现代管理的核心和动力，已提到十分重要的位置。近年来，国外出现的“最新管理”理论中的“双因素理论”、“三因素理论”等，都是强调人是企业的“主体”，提出要由过去重视物的管理转变到现在重视人的管理。供电所作为企业管理工作的落脚点，要加强供电所管理，搞好供电所建设，自然也应该注意和突出人的管理。
随着电力市场竞争机制的日趋完善，输配分离、发电侧和售电侧引入市场机制、大用户可直接向发电厂购电等将会给供电企业带来新的压力、新的挑战和新的发展机遇。在新的压力、挑战、机遇面前，必须要有一批具有改革创新意识的高素质人才去应对各种问题，以尽快使供电企业适应新形势，加快前进的步伐，从而实现供电企业的升级转型。
2.1.3 抓基础，完善供电所各项管理制度
没有规矩，不成方圆，没有制度，行为也不可能规范要制定供电所的各项管理制度，明确工作职责，任务作业程序等，形成制度，颁布执行同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进供电所的依据、整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
2.2 工作措施
2.2.1 加强组织领导，提高供电所员工工作积极性，保障和促进“一强三优”现代公司建设，在健全“六个体系”，实施“四全管理”的基础上，公司出台下发了《供电所绩效考评办法（试行）》，由公司营销部、运维检修部等职能部室对供电所安全生产、营销服务等29项关键指标进行专业考核，各专业管理部门垂直管理到底，加强了各部门对基层业务的指导和介入，有效提升了供电所的工作质量。制定供电所绩效考核模板，规范供电所对农电员工的绩效考核，通过考核调动农电员工的工作积极性。
2.2.2 加强人才选拔，打造优秀管理团队。供电所班组建设的重点是加强人才的管理，班组人才素质的高低直接影响企业的竞争力，对关键岗位人才如供电所所长的培养则更是第一位的，因为他是基层班组建设的直接负责人。一线负责人对整个团队的建设都起着十分巨大的作用。供电所所长的选拔配备是关键环节。下发《莱芜供电公司供电所所长管理办法（试行）》，明确了所长的职责、所长的选拔与管理等内容，在全公司范围内实行供电所所长公开竞聘、双向选择、竞争择优，从生产一线班组选调优秀人才加入农电队伍，充实农电队伍。供电所长的培养提高是班组人才培养的重点。一个领导并不因为职务的升高而水平随之升高，供电所所长的素质要靠工作实践和培养锻炼而提高。一是开展多种多样的培训，做好“四个坚持”，坚持从企业客观要求出发，坚持从所长的现状出发，坚持理论和实际结合，坚持培训与应用结合。另一种是开展灵活多样的各种活动，开展供电所同业对标，将供电所生产、经营关键指标拿出来晒，召开现场经验交流会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。
2.2.3 建立基层班组员工工作质量绩效考核管理体系。绩效考核和薪酬体系是人力资源管理工作中至关重要的步骤，按月、季、年定期考核员工绩效，可以更有效的激励班组员工努力工作，促进其实现个人目标和企业目标。设计科学合理有效的奖惩机制与考核结果相关联。将班组员工的薪资福利和其工作表现挂钩，保证员工合理的劳动报酬。
建立合理有效的绩效考核机制，通过对全体职工的德、能、廉、勤、绩多层次全方位考核，奖优罚劣，真正实现按劳分配、按贡献大小分配。
加强供电所选拔任用机制、激励约束机制，健全和完善供电所员工的岗位职责和各项规章制度，建立和完善绩效评价机制，激发供电所员工的工作热情，使供电所管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。
2.2.4 充分发挥薪酬福利在供电企业中的激励作用。企业内部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理体现着企业文化和价值观的本质内涵，市场经济不断在完善，企业内部的薪酬福利管理也要不断优化，在如今高素质劳动力越来越短缺的环境下，如何建立科学合理的薪酬福利管理体系对企业能否吸引优秀的人才显得极为重要。建议企业在实施薪酬福利管理过程中遵循以下原则：
第一，公平性原则，要保证同一行业、规模差不多的企业类似职务的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企业不同职务所获薪酬与贡献成正比的内部公平和同个人所获薪酬可比的个人公平。
第二，激励性原则。明确多劳者、优秀者多得，适当拉大差距，防止平均主义，真正体现按贡献分配。
第三，实际原则。即薪酬福利的制订要从实际出发，要充分考虑企业支付能力、工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化及薪酬分配形式等，且要具有企业特色，适应企业发展的需要。
在基层供电所一线的岗位由于“脏、累、苦、险”，并且大部分是岗位层次等级也比较低，这就容易造成没人愿意去干、干的也没有激情的现象，可这些岗位却是电力企业生产最关键、最基础的环节，且是安全生产的重中之重，所以，为了激励供电所的员工更加努力安全地工作，工资向供电所一线倾斜，实行所长岗位津贴与动态绩效奖金制度，提高所长经济待遇，提高所长工作积极性。
2.2.5 建立员工成长成才通道。加大公司后备干部中所长比例，疏通所长的成长通道。对5个Ⅰ型供电所所长，破格提拔为副科级干部，提高供电所长岗位吸引力和工作热情。
参考文献：
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[3]王惠琴.人力资源管理[M].北京：中国经济出版社，2009，7.
[4]张俊现，盘毅.精益生产条件下的企业人力资源管理[J].价值工程，2013（19）.
郭慧婷 东北财经大学
摘要：人力资源管理理论在不同的文化背景下表现出一定的差异性。本文运用比较管理的方法分析当代中西方人力资源管理理论在不同环境下表现出的差异性，探讨本土文化思想对当代中国人力资源管理理论本土化的作用。
关键词 ：人力资源管理理论 文化差异 本土文化 比较管理
一、比较管理学及研究方法介绍
比较管理学是一门分析比较不同经济体制、不同国家之间或企业之间在经济、文化、工业方面的差异情况对管理的普遍影响以及研究管理的基本原理的可转移性的科学。杨海涛（1985）提出比较管理学具有跨国性、整体性、自觉性、时空性、跨学科性、可比性的特点。
比较管理学的研究方法具有多种分类，曹增友（1987）将比较管理学的主要应用研究方法分为比较研究法和类比研究法两大类，同时辅助以其他研究方法。根据邓荣霖教授的观点，，将比较管理方法分为四种，一是纵向比较法；二是横向比较法；三是企业主体从企业的视角看待管理；四是多元分析法。
本文拟运用横向比较法，比较中西方不同文化背景下所采用的人力资源管理理论与实践，分析共同点与差异性，从而分析出适合中国特色的人力资源管理理论或实践道路。
二、西方文化背景及对人力资源管理实践的影响分析
西方人力资源管理理论以美国为主导的西方国家为起源，故本文中选择美国背景文化以代表西方文化背景。美国是一个具有典型的实用主义理念的国家，更加注重如何激发员工的工作动力。美国的人力资源管理更加侧重分析员工的需求、报酬体系和工作乐趣。
西方文化背景对人力资源管理实践的影响主要体现在以下内容：第一，关注个体考核体系，具有规范的考核标准，考核结果与薪酬、培训等密切相关，绩效考核的结果可以得到充分的运用，从而达到激励员工的效果。第二，晋升方面，以美国为代表的西方企业权利化程度低，实行人才的多口进入和快速提拔。企业对员工的能力比较重视，员工进入企业后，首先按照教育水平的高低分配薪酬，之后，能力在员工的职位调动过程中发挥更为重要的作用。此外，员工的晋升与选拔均具有明确的标准和制度，竞争过程比较公平。第三，薪酬激励方面，薪酬分配与绩效考核相结合，具有公平的薪酬分配机制，企业重视对员工的激励，关注员工个人的福利计划，员工有自主选择福利条款的选择。
三、中国文化背景及对人力资源管理实践的影响分析
两千多年来，中国深受儒家思想的影响，更为信奉“仁”“礼”“义”，强调群体生活和合作关系。在中国文化中，人情关系具有举足轻重的地位。此外，权威取向、他人取向、家族取向等社会取向也对中国特色人力资源管理理论的建立具有启发作用。
中国本土文化对人力资源管理的实践的影响主要体现在以下几个方面：第一，员工考核方面，受到本土文化中权威倾向的影响，在员工考核主体的选择上多为上级单向考核，考核内容更加强调“品德、能力、业绩、勤奋”等因素，考核过程容易受主观能动性的影响。此外，受到人际关系影响的绩效考核体系，考核制度往往易流于形式，考核结果的应用方面缺乏经验。第二，晋升方面，员工的晋升强调资历和经验，员工晋升渠道狭窄，晋升机会缺乏，能上不能下的行为较多。人际关系在晋升过程中扮演了重要的角色，员工的调动与晋升更为重要的是领导平衡集团关系的手段。第三，薪酬方面，中国员工“不患寡而患不均”，注重薪酬分配的公平性，薪酬发放方面缺乏激励性和竞争性。
四、中西方人力资源管理实践的比较分析及启发
针对中西方人力资源管理实践的不同，为改善中国人力资源管理实践，更好地建设中国特色人力资源管理制度，本文提出以下建议：
第一，建立以“能力”为中心的人力资源管理模式，强化员工培训。在注重以人为中心的同时注重公司文化的建立，将员工的职业规划与能力培养相结合，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。第二，完善绩效考核机制，发挥绩效考核制度的激励作用。绩效考核制度是薪资分配、员工培训、职位调动的重要依据。企业需要建立健全绩效考核制度，通过对员工工作态度、工作能力、工作业绩进行相应的评定，并对做出特殊绩效的员工给予物质或精神的奖励，以此达到激励员工的目的。第三，建立完善的薪酬计划，弘扬“以人为本”的传统文化，在建立具有竞争性特点的薪酬同时，重视员工福利薪酬的发放。
总之，我们既要学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化管理，又要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，“古为今用，洋为中用”，使企业人力资源管理呈现出良好的生机。
参考文献
[1]曹增友.比较管理学[J].科学管理研究,1987,5(2)
[2]杨海涛.国外比较管理学研究[J].国外社会科学,1985
关键词人力资源管理绩效考核知识型员工企业文化
知识型员工的概念最早是美国管理学家德鲁克提出来的，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。德鲁克当时提出的这个术语，实际上是特指一个经理或执行经理。今天知识型员工的概念已扩展到那些创造财富的主要依靠脑力劳动的员工，他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高的附加值，控制着财富的创造水平。知识型员工拥有生产手段，他们大脑中的知识是可以携带的，是巨大的智力资源，他们是机动的，是人力资源管理的重心，是企业发展的关键。
1传统绩效考核模式
绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核、达到整体绩效水平提高的目的。从彼得·德鲁克的时代走到现在有四种，这四种绩效考核模式在特定的时代起到了举足轻重的作用。
（1）360°反馈。也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
（2）目标管理法（MBO）。这是一种成熟的绩效考核模式，目标管理法是一个管理过程，目标制定是这种方法的根本所在。目前MBO已不仅是一种考核方法，而且已经成为一种管理制度，在全世界普及。这种方法的实质是强调人的作用，强调职工参与目标的制定、实施和考评，因而运用此法进行考核，能极大调动职工的积极性。
（3）关键事件法考核（KPI考核）。这种考核模式是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
（4）平衡计分卡。这种模式是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分卡一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
2知识型员工的特点及绩效考核模式探索
2.1知识型员工在组织中有较强的独立性和自主性
这种独立性和自主性体现工作态度一丝不苟，也体现在工作上的不合作性。这种不合作性在工作中往往表现为以自我为中心、漠视团队、与客户缺乏沟通等，绩效考核就是要在充分发挥员工创造性的同时改善其不合作的工作态度。在确定考核模式的时候要充分运用各方（上级、同事、客户等）评价。这与传统的360°考核模式相似，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。表1是浙江宏正建筑设计有限公司设计人员的岗位说明书，经过数年的调整改进，该岗位说明书已基本能够满足企业绩效考核的需要，对知识型员工进行有效的考核与激励。表中“客户质量投诉每次扣1分”、“员工考评分（6～10分）”、“董事会考评分（6～10分）”既对员工进行各方（上级、同事、客户等）评价。对知识型员工，可以继承360°考核模式在这方面的独到之处，但笔者认为必须引入申述机制，知识型员工的这种独立性和自主性是以他们独特的认识事物的角度为载体的，在对他们进行评价的时候要完全尊重他们的思想，鼓励他们申述，否则将适得其反。表中，宏正设计公司明确员工在公示期内可以对有异议的考核结果进行申述。这样既尊重了考核数据的真实性，又充分体现了管理的人性化。
2.2知识型员工具有较高的流动意愿与较强的成就动机
传统的员工流失理论总是认为员工主动辞职是由于对工作不满而引发的，其实这只能部分地解释流失原因。实际上，知识型员工更多地忠诚于自己的专业、个人兴趣和职业生涯的发展，而可能较低地忠诚于所在的企业，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。为此，管理者需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。实践中人们已经找到了一种抑制这种不稳定性的有效手段——“职业规划”，即通过“职业规划”帮助员工制定基于他们兴趣和能力特长，又结合企业需要的个人生涯计划，来把个人的未来发展和企业的未来发展紧密结合起来，再通过帮助员工实施他们个人的生涯计划。在日常的企业管理活动中，促使知识型员工追求个人发展的活动和对企业的贡献实现有效融合，从而起到既激发了知识型员工的自我实现愿望，又找到个人与企业共同发展的结合点的作用，可谓一举两得。职业规划在实践中的应用得验于目标管理法的基本原理。但在对知识型员工进行绩效考核时应坚持远景预期和职业规划相结合的模式，这是对传统MBO考核法的继承和发展。即一方面给员工创造一个科学合理的平台，借助考核机制使员工能看到自己职业生涯发展的轨迹与要求；另一方面，给员工传达企业的发展方向、企业的社会责任，让员工自觉地产生维护企业形象、积极创造社会价值的热情。宏正设计公司近年来一直在探索公司发展壮大的基本思路，当前基本确定为以建筑设计为核心，带动相关产业包括房地产、标准厂房出租、招标等的协调多元发发展的发展战略。实践中，公司领导一方面要求员工做好本职工作，根据绩效考核指标来衡量员工的工作质量；另一方面，鼓励员工向公司范围内宏正设计以外的其他领域进行拓展、挑战。这样既能满足员工对自身近期规划的要求，又给员工创造了远期规划、充分施展才能的舞台，使员工始终在不断追求新的目标的状态下积极地为企业创造财富。
2.3知识型员工对自我价值高度重视并强烈希望得到社会的认可和尊重
知识型员工渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。知识型员工的这种特性要求对他们进行绩效考核时要做到，一方面，积极引导技术竞赛，通过最能反映员工执业水平的参数比较形成技术梯队，让技术骨干参与管理，体现能者居之的管理思路；另一方面，知识型员工超乎寻常的强烈成就动机使得他们一旦在技术竞赛中居于第二或者更后的梯队时，往往不能理性地看待失败，这样就起不到KPI考核应带来的作用。笔者认为，KPI考核（刚性考核指标）必须配合其他共性的和柔性的考核指标综合运用。如在对技术工作人员进行关键指标考核时应考虑技术工作人员的平均技术水平，或出勤率、制度违规率等非关键考核指标。这样的考核模式在促进竞争的同时也保护了知识型员工的心理落差。表1是宏正设计公司一方面对知识型员工的技术质量提出明确的岗位目标：技术质量管理目标不低于专业平均分。这是企业及个人发展的“关键事件”，对一些“非关键事件”如“出勤率≥98%；制度违规≤5次，5次以上每次扣1分”进行考核。几年来，公司员工严格参照岗位描述，对可能造成降低考核权值的因素都尽可能努力克服，员工的技术质量及纪律意识普遍上升，公司也随着这种上升一年年朝着目标发展。这种上升的预期是必然的。
2.4知识型员工的处事态度相对低调
知识型员工给管理带来的挑战之一概括起来是：能想的尽可能不写，能写的尽可能不说，能说的尽可能不做，这是他们的智慧也是自我发展的瓶颈，他们往往有满脑子思想也不轻易付诸口舌。这对企业来说是一笔没有预见的无形资产，如何发掘和利用就变得尤为重要。述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用的状况。实践中企业可以在绩效考核内容中设置对述职报告的评价机制，从而诱导、利用各种有利于企业发展的思想。
知识型员工的这种特质是“一种长期面对单一事物而产生的对抗性惰性”，对企业来说，前面提到的单一事物指的可能是长期从事固定专业、长期从事单项研究等等。所以对知识型员工进行考核，不单要诱导，即设置述职报告评价机制，如表1中宏正设计公司针对知识型员工的这一特性设置了“工作总结质量”这一考核指标。设计人员在长期的专业技术工作中往往会忽略员工之间和与企业管理者之间的沟通，从而阻滞了一些好的想法和创意的传递。“工作总结质量”的设置选择了“适应”知识型员工的特性，对知识型员工沟通的欲望进行诱导。此外，对知识型员工的考核还要建立竞争情报体系，竞争情报体系是郭士纳（LouisGerstner）先生接管IBM公司的时候首次提出的概念，即让员工参与和竞争对手的博弈，让员工从单一的工作状态中抽离出来，来共同承担同业竞争的研究，这对知识型员工来说远比本专业研究来得“刺激”，也更容易激发员工的积极性和主动性。宏正设计公司近年来用比较高的报酬鼓励员工参与业务承接，近三年公司签订的合同额逐年上升。
现代人力资源管理要求绩效考核不能照搬传统绩效考核模式，尤其是对知识型员工的绩效考核必须综合运用多种考核模式，当然也不能忽视企业文化建设对现代人力资源管理的重大作用。优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才；优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，以收到事半功倍的效果；优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，提高员工的主人翁责任感。
3结语
关注“知识型员工的绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现；有效的考核不仅是知识型员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理、不断提高内部运营质量、降低运营成本、提高运营效益的要求和实现手段。“绩效考核”也是一把双刃剑，但只要正确地确立工作指导原则，采取科学严谨的工作方法，相信“绩效考核”这一管理方式必将焕发新的活力。
参考文献
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2顾英伟，杨春晖．人力资源培训与开发［M］．北京：电子工业出版社，2007
【关键词】利率市场化 商业银行 作业成本法 管理会计
一、作业成本法的实施背景
（一）利率市场化加剧冲击商业银行传统盈利模式
自2014年下半年以来，央行数次降息，并逐步放开存贷款浮动上限，我国的利率市场化进程推进速度明显加快。
在此背景下，过去单纯依赖存贷款利差获取收益的国内商业银行遭遇极大挑战，加之互联网金融兴起，金融脱媒加剧，商业银行竞争已趋白热化。商业银行重规模，轻效益的粗放式经营模式已走到尽头，向集约化管理转型迫在眉睫，以管理会计作为核心的成本管控能力已成为决定商业银行盈利能力和竞争能力的重要因素。
（二）国内商业银行成本核算现状
同传统制造业有所不同，商业银行的成本更多的由间接成本构成，管理会计支持成本追溯和分摊，具有较强的实用性。当前，管理会计成本分摊的思路在国内不少商业银行已有所运用，但发展程度同国外银行相比还存在明显差距。目前商业银行成本分摊方法主要采用完全成本法，即按照“谁受益、谁承担”的基本原则，根据单一的财务指标，例如根据交易量、规模、收入等将成本分摊到具体产品或客户中，可能会导致交易量大，复杂程度低的产品多承担了间接成本，而交易量小，复杂程度高的产品少承担了间接成本，造成成本信息扭曲，无法提供正确的管理建议。
与此不同的是，作业成本法考虑了不同机构、不同业务、业务发展各阶段的差异，以及业务与产品、客户等成本承担对象的逻辑关系，更符合精细化的成本管理理念。但是由于作业成本法的成功推进，需要商业银行全行各个作业环节的操作人员和管理人员参与，且在实际评价时，需对成本动因指标进行及时评估和修证，而目前商业银行的费用管理基本在财务部或运营管理部核算， 未成立专门的管理会计一级部负责全行范围的作业成本数据采集和分析，因此，作业成本法未全面实现在银行费用管理中的运用，在全面推广上还有较长的路要走。
二、作业成本法的主要内容
（一）作业成本法的概念
作业成本法是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，将资源费用到归集作业上，再通过作业动因的确认、计量，将作业成本归集到产品或客户上的一种间接费用分配方法。
（二）作业成本法的基本原理
作业成本法的基本原理是：成本对象（服务或产品）消耗作业，作业消耗资源，并导致作业成本的发生。作业成本法以作业为计算成本对象耗费资源的中间载体。首先根据作业对资源的耗费情况将资源的成本分配到作业成本库中，再由成本对象使用作业的情况将作业中的资源分配到成本对象，通过这两个过程，最终计算出成本对象消耗资源的情况，即得出成本对象的成本。
（三）作业成本法与传统成本法的区别
传统的成本分摊方法大多采取单一的分摊动因进行简单的分摊，忽略作业与分摊动因之间的联系，认为同类型业务由同一种因素驱动，因此每笔同类型业务的成本都相同。而作业成本法采用与作业相关程度高的多种作业动因进行分配，可有效避免分摊因子选择的随意性，提高成本信息的准确性和参考价值。
此外，传统成本核算方法只能核算产品最终成本，并且所有的资源成本都被分配给银行的各种产品，无法分析出银行资源的利用效率。实际上，银行的资源常常有相当大一部分未得到有效利用，采用作业成本法，可以从作业层面反映出资源的消耗情况，从而区分出增值作业和非增值作业，为作业管理提供依据。
三、作业成本法在商业银行管理中的应用
（一）作业成本法的主要应用
（1）产品成本核算及定价。核算产品成本，是作业成本法最基本的用途。由于产品成本信息是产品成本定价和产品盈利能力分析的基础，对于银行来说具有重要意义。而且作业成本法不仅适用于计算向外部提供的产品或服务的成本，也适用于计算向内部提品或服务的成本。因此，作业成本信息也可以作为银行内各单位之间产品或服务调拨定价的依据。
（2）客户与项目盈利性分析与评价。作业成本系统能对各项作业所耗费的成本进行详细而明确的分析，可以比较准确地得到产品的获利能力信息。再通过客户使用产品的情况，得出单一客户的总成本，从而形成对客户的盈利性评价信息。银行管理人员能够更好地了解重要客户与一般客户的盈利性差异，同时也可以区分新老客户之间的盈利性变化趋势，从而提供差异化的银行服务，抓住盈利性更高或盈利能力逐步增长的大客户。除客户外，作业还可组合形成渠道、项目等维度，对银行银企合作等项目的后评价也具有一定的指导意义。
（3）业务流程结构梳理和优化。由于运用作业成本法可以将作业分解为增值作业和非增值作业，从而可以运用其结果进行业务流程结构的分析，达到消除不增值作业的目的。如通过制定标准化流程，并持续跟踪、优化流程管理，最终形成合理、高效的业务流程系统。
（4）商业银行绩效考核。作业成本法支持板块、条线、机构、产品、客户、员工等多维度的成本核算，因此可运用于机构、板块、员工等不同层次的绩效考核。采用作业成本法进行核算，银行内部能够获取更加真实的盈利信息，绩效考核的结果也能更加合理公平。
（二）作业成本法案例分析
以某银行的柜面业务为例，涉及“X网点柜面”、“金融服务中心”、“后督部门”三个成本中心，其中X网点柜面为前台部门，金融服务中心、后督部门为后台部门，其月均直接成本如表1，其中，人事费用包括薪酬、奖金、社会保险支出等；场地费用主要含物业管理费、装修费、租赁费等；设备费用主要是电子设备折旧；办公费用主要由水电费、邮电费等费用组成。
表1 成本中心月均直接成本表 单位：元
柜面业务的作业流程主要由时间因素驱动，X网点柜面有5人，每人平均每天工作8小时，每月工作20天，则每月可以提供总工时为5×8×20×60=48000（分钟），假设有效工时率为75%，则X网点柜面每月有效工作时间为48000×75%=36000（分钟）。金融服务中心与后督部门以时间和交易量因素共同驱动，金融服务中心有10人，平均每人每天受理业务30笔，则金融服务中心每月共受理和审批业务6000笔，有效工作时间72000分钟，其中用于审批的工作时间占70%，即50400分钟；后督部门有10人，平均每人每天稽核60笔，则后督部门每月共稽核12000笔，有效工作时间72000分钟，其中用于稽核的时间占40%，即28800分钟，用于扫描的时间占50%，即36000分钟。
三个部门的作业动因量分配如表2：
表2 成本中心作业动因量分配表
表3 金融服务中心与X网点柜面动因量分配表
表4 后督部门与X网点柜面动因量分配表
（1）计算各成本中心成本。按照谁受益，谁承担的相关性原则，后台部门的支持成本应向前台部门进行分摊。此例中，应将核算在金融服务中心和后督部门中与X网点柜面业务相关的支持成本进行分摊。
如表三所示，金融服务中心每月未X网点柜面受理业务600笔，审批5040分钟，授权600笔，则金融服务中心需向X网点柜面分摊成本为2.75×600+5040×2.29+5.5×600=16491.6（元），调整后金融服务中心的成本为165000-16491.6=148508.4（元）。
同理，后督部门应向X网点柜面分摊的成本为1.25×1200+1.25×3600+0.75×2880=8160元，调整后后督部门的成本为90000-8160=81840（元）。
X网点柜面调整后的成本为65000+16491.6+8160=89651.6（元）
经过成本分摊调整后三个部门的成本动因率如表5。
表5 修正后成本中心作业动因量分配表
（2）计算产品或服务成本。根据X网点柜面各作业流程的成本动因率及办理各项单笔业务耗费的时间（表六），可以计算出各项服务的成本。例如：办理单笔存取款业务需耗费的成本为19.21×1+17.93×0+18.62×1+19.21×1+18.62×5=150.14（元），同理可算出各项业务单位成本如表6：
表6 X网点柜面各业务单位分摊成本表
可见存取款、转账业务由于操作简单，耗费时间少，成本较为节约，而开卡、挂失相对复杂，耗费时间长，成本消耗较大，建立进行流程优化或分流，如引导客户使用自助发卡机、多媒自助服务终端等设备办理。
（3）计算客户成本。假设个人客户A在本月X网点柜面办理1笔借记卡开卡业务、1笔开通网银业务（其他）、 5笔存取款业务、20笔转账业务，则客户A本月共分摊成本279.59*1+150.73*1+
150.14*5+130.14*20=3783.89（元）。
（三）作业成本法应用重点
作业成本法的成本分摊流程复杂，涉及的工作环节众多，且管理会计责任成本理念也需要一个逐步深入人心的过程，因此，作业成本法实施过程中尚需要对一些重点问题加以关注。
首先是将作业成本法视为一种管理思想，而不仅局限于一种成本核算方法，只有引起银行管理层的高度重视，该方法才有在全行范围内推广的可能。其次，形成制度建设，建立与之相匹配的绩效考核机制，促使全行上下主动关注自身及所管客户的成本情况，有针对性的制定经营发展和营销策略。再次，优化业务流程，形成标准化的流程制度，以便于划分作业和确定分摊动因，划分时应坚持重要性原则，避免划分过细或过粗。最后，加强系统建设，对现有的财务核算系统和管理会计系统进行全面整合和改造，使之能够适用于作业成本法核算。最终，通过一系列从观念上到实践上的改革，实现真正的精细化管理，并由管理带来效益，使商业银行在利率市场化浪潮中立于不败之地。
参考文献：
[1]戴媛.利用作业成本法优化商业银行费用管理的实证研究[J].宁波工程学院学报，2014，（3）.
[2]颜华国. 商业银行成本分摊管理及运用[J].特区经济，2012，（11）.
关键词：高校；预算执行；绩效审计；平衡计分卡；评价指标
中图分类号：F239.4 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0156—04
一、 “平衡计分卡”四个维度绩效评价理论的基本原理
“平衡计分卡”（balanced score card）源自20世纪90年代初哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁David Norton所从事的“未来组织绩效衡量方法” 提出的一种创新的绩效评价方法和体系[1]。
“平衡计分卡”突破了传统的单一使用财务指标衡量企业业绩的方法，在财务指标的基础上加入了能促使企业愿景实现的非财务的其他驱动因素，即由财务、客户、内部经营管理、学习与成长四个维度组成的绩效指标架构，每一维度设计适当的评价指标来综合评价企业的绩效，以期达到“短期与长期目标、财务与非财务衡量、滞后和领先指标、外部与内部绩效”等多方面的平衡。“财务”维度采用传统的财务绩效评估指标，显示企业的愿景及实施是否对改善企业盈利做出贡献。“客户”维度选用衡量企业满足客户的要求和利益程度的指标，反映企业要想获得可持续发展必须以目标客户的期望为出发点。“内部管理”维度反映企业是否完善关键内部的流程以吸引和留住目标客户；选用衡量内部运营绩效的指标，以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。“学习成长”维度是指企业要获得持续发展而在培养、引进等方面所必须的基础性投资。这四个评价维度相互依赖、支持和平衡，形成一个有机统一的绩效评价体系[2]（见图1）。
图1 “平衡计分卡”四个维度绩效评价模型
“平衡计分卡”的绩效评价体系保留了传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素，使业绩评价趋于平衡和完善，使业务获得持续发展的动力。“平衡计分卡”被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，越来越多的企业在“平衡计分卡”的实践项目中受益。同时，“平衡计分卡”还延伸到非盈利性的组织机构中。资料显示，平衡计分卡在国外高校中应用日趋广泛，很多高校都采用了这种绩效管理方法，它也逐渐成为高校实施战略管理和评价的一条捷径。与国外对平衡记分卡的应用相比，我国平衡记分卡应用还处于起步阶段，在高校应用也只在探索阶段。本文采用平衡记分卡原理，针对高校建设目标特点，对平衡记分卡进行了适当修正，使平衡计分卡应用更加适合高校预算执行绩效管理的特点，最终应用平衡记分卡管理工具建立完善的预算执行绩效审计评价指标体系。
二、“平衡计分卡”理论运用于建立高校预算执行绩效审计的指标评价体系的可行性分析
高校预算执行绩效评价是以管理学中的战略绩效管理理论为基础的。这一理论来源于企业行为研究领域。绩效评价早在19世纪初已见雏形，发展到20世纪90年代后，平衡计分卡的提出，标志着绩效评价进入战略绩效管理阶段。战略绩效管理是将企业战略目标进行层层分解，然后再确定绩效目标和编制预算统一协调为企业内部行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。高校是非营利组织，以追求办学效益为主要的价值取向，高校绩效评价与预算同样存在着紧密的联系，高校预算执行绩效审计的目标就是“在预算经费收支真实、合法性的基础上来评价高校预算经费执行的经济性、效率性和效果性，促进资源的有效利用和办学绩效的提高，以保持学校的长期可持续发展”[3]。由此可见，高校的绩效审计评价在注重经济效益的同时，更加关注经济事项运行和内部管理过程对高校愿景和社会效益的影响，关注高校未来发展潜力。其目标内涵与“平衡计分卡”的精髓基本一致：以全面均衡的评价视角兼顾财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、内部因素与外部因素、过程驱动与目标结果等互为因果的逻辑整体，对高校预算执行绩效进行多方位、多层次、全局性的审计评价。尽管高校与企业在平衡计分卡的具体要求和侧重点各不相同，但只要针对高校预算执行和审计的特点作相应的调整，就同样可以建构一个可行于高校的系统化、合理化的预算执行绩效平衡计分卡审计考核体系。
三、高校预算执行绩效审计评价指标体系的构建原则
1.系统性原则。指标的设置应以绩效审计目标为本，能够对预算执行的综合绩效进行全面评价，系统反映预算执行所产生的社会效益、经济效益和可持续影响等。
2.重要性原则。应当优先使用与绩效目标有直接联系的，最具代表性、最能反映评价对象的绩效表现和实现程度的关键核心指标。
3.因果关系原则。各指标之间必须存在因果关系，以通过四个维度中指标间的相互驱动的因果关系使业绩评价趋于平衡和完善。
4.可衡量性原则。定量分析是定性分析的量化和具体化，只有量化的指标是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化，同时有稳定的数据来源、可信的衡量标准或科学的数据处理方法来支持指标。对无法量化的影响绩效的因素采取一些特殊方法进行估量或用相关定量指标间接反映。
5.可操作性原则。绩效评价指标设计应当通俗易懂、简便易行，便于分析和判断被审计对象绩效的好坏。数据的获得应当考虑现实条件和可操作性，符合成本效益原则。
【关键词】保险公司，绩效评价体系，尝试
自改革开放以来，我国的保险行业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主、中外保险公司并存的竞争新格局。在提高我国保险业核心竞争力的各种要素考虑中，绩效考核始终是一个关键议题。要真实反映保险公司的实际经营能力和管理水平，必须采用科学的评价体系对保险公司的绩效水平进行全面的考核。因此，构建适用我国国情的保险公司绩效评价体系显得尤为重要。
一、基于杜邦分析法的我国保险公司绩效评价体系构建
杜邦分析体系最初是由美国杜邦公司在20世纪20年代创立。该体系是以权益净利率为核心指标，并利用反映公司盈利能力的资产净利率、反映资产管理能力的总资产周转率以及反映财务政策的权益乘数之间的内在联系构建起来的综合分析体系，能够帮助管理者全面、直观地了解公司经营状况。但将杜邦分析体系应用于我国保险公司存在以下障碍：首先，杜邦分析体系是为分析制造业设计提出的，金融保险业与制造业的差别较大；其次，我国财政部于2007年针对保险行业颁布的《企业会计准则第25号——原保险合同》和《企业会计准则第26号——再保险合同》两个新会计准则对我国保险公司的核算产生重大影响。由于以上两个原因，使得杜邦分析体系无法直接应用于我国保险公司。
基于我国新保险准则的特点和我国的实际情况，可结合“已赚保费”指标，对杜邦分析体系可作进一步改进。用“已赚保费”项目代替“保费收入”项目，能使分析结果更加注重承保业务质量而非保险业务规模。同时，考虑到保险公司本质上是负债经营的机构，在保证稳定的偿付能力前提下，要通过增加负债来获得最大限度的财务杠杆利益，因此，新体系还需要引入“负债经营率”来反映负债经营对保险公司的重要性。
二、基于EVA方法的我国保险公司绩效评价体系构建
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国斯特恩斯图尔特咨询公司于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心形成了一整套管理评价体系。EVA是指企业在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额。EVA的基本原理是：将资本的机会成本纳入投资成本的范畴，投资收益超过资本成本则获得增量受益；否则，投入的资本就应当转移到其他方面去。所以EVA是企业资本收益与资本成本之间的差额，更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（债务资本和权益资本之和）成本之间的差额。
当前，运用EVA体系加强保险企业业绩考核体系建设已经成为业内公认的有效途径，但是在实施过程中，要确保其执行效果，必须把握好几大要点：首先，要将EVA体系作为保险企业的战略规划和经营管理的核心评价体系，按照EVA体系的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，并将其与其他经营指标相融合，建立起真正的以股东价值最大化为经营理念的价值评价体系。其次，保险企业运用EVA体系应遵循扁平化原则。再次，借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。
三、基于BSC方法的我国保险公司绩效评价体系构建
平衡计分卡（BSC）由美国著名管理会计学家罗伯特·卡普兰教授（Robert S. Kaplan）和波士顿的顾问戴维·诺顿（David P. Norton）在一项研究计划中首次提出。目前，平衡计分卡已经在大中型公司中得到了较广泛的应用。BSC是一种具有战略思维的公司绩效评价方法，是一个把公司远景目标和战略转化为具体行动，并予以量化指标测评反馈，将绩效评价与企业战略紧密结合的战略性绩效评价系统。
一般地，BSC所具有的四个维度可以涵盖一个公司的主要关键指标或因素，但鉴于外部监管对保险公司的重要影响，有必要将保险监管纳入到BSC的设计体系之中，从而成为其第五个关键维度。按照这一设计思路，结合保险公司经营的特点，可将保险公司BSC构造为：财务、客户、内部流程、学习与成长、保险监管等五个维度，而保险监管方面对应的具体指标主要为偿付能力、内涵价值、风险控制、资金运用等。
四、结束语
彼得·德鲁克曾在《公司绩效测评》一书中说过：“如果你不能评价它，你就无法管理它。”可见绩效评价的重要性。通过结合我国保险业的政策特点或保险公司的经营特点来科学地构建我国保险公司的绩效评价体系，不但在实际运用中能够发现保险公司在经营过程中存在的弊端，进而改善管理水平，同时对我国金融业内其他行业绩效评价体系的构建也将具有一定的借鉴意义。
参考文献：
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[3]张峰.保险公司经营绩效评价指标体系的构建[D].湘潭：湘潭大学，2009.
[4]时传辉.基于杜邦分析体系改进的我国保险公司绩效评价研究[D].哈尔滨：黑龙江大学，2012.
[5]彼得·德鲁克.公司绩效测评[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
【关键词】绩效评价经济资本商业银行风险管理
一、前言
在商业银行的风险管理体系中,绩效评价是一个重要的组成部分。商业银行的绩效评价是指运用一系列财务及非财务指标和一定的测评方法,对商业银行经营活动绩效和风险管理水平进行度量和评价。从银行外部来看,绩效评价是从银行所有者或投资者以及其他外部利益相关人角度,对商业银行绩效进行的考核评价的过程;从银行内部来看,绩效评价是指银行管理层对员工、产品线或内部各单位所进行的考核评价,目的在于有效引导和激励商业银行的内部经营管理。科学合理的绩效评价对于商业银行的风险管理具有十分重要的意义。
二、商业银行风险管理绩效评价的理论方法与实践现状
1、商业银行风险管理绩效评价的理论方法。20世纪80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度了“计量企业业绩说明书”,提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标;也有学者提出了“权变业绩计量”,将定量评价与定性分析结合起来,将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围,更综合、全面地反映企业生存能力。20世纪90年代,杜邦公司发明了以股权收益率(ROE)为考核中心的杜邦分析法。杜邦财务分析法以银行财务报表作为分析的基础,而银行财务报表是银行许多方面情况的综合、集中反映,在数据如实、准确前提下,对其分析可以揭示银行多方面的问题。思腾思特公司提出的EVA评价法,EVA等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入,EVA体现一个银行创造的真实利润,在一定程度上克服了现有盈利性财务指标的缺陷,不仅能全面、系统地进行绩效评价,而且能够比较客观地反映商业银行在一定时期内为所有者创造的价值。美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”(BIS)综合平衡计分卡主要由四部分组成:财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成,该方法以银行的远景、使命和发展战略为基础,将银行的远景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来,把银行的远景、使命和发展战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。与传统的财务绩效评价方法相比,平衡记分卡法实现了多方的平衡。
2、我国商业银行风险管理绩效评价的实践。改革开放以来,我国商业银行的绩效评价工作传统上局限于成本、利润指标,没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》的指标体系,由于商业银行和一般企业不同的经营特点,对于我国的商业银行在绩效评价上只能起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。2009年1月财政部颁布了《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》,从而使我国商业银行的绩效评价有了一定的依据。从商业银行的实践来看,我国商业银行绩效评价体系还不尽科学,对业务经营和风险管理中的业绩评价还存在许多不足。首先,绩效考核指标体系不够完善,特别是对岗位的考核操作性较差。商业银行在评价绩效指标的实际操作时,仅仅从经营指标去衡量,过于单一,很多指标没有包括进去。具体岗位的绩效评价还远未形成科学有效、具有较强可操作性的办法。其次,评价方法有待于进一步完善。目前国有商业银行的上级行往往是负责对下级行的存贷款、利润以及不良贷款率制定具体的考核指标,这些指标中的一部分又被层层分解到每个部门甚至每位员工。由于对行际间业务特点、所处地区的经济发展状况、客户需求以及银行自身的管理现状等分析不够,导致有的行、部门、或员工计划完成结果和主观努力程度出现逆向差异,有的所定指标偏离度较大,导致有的员工或部门为完成指标而违章操作,形成短期行为。再次,考评体系的设计没有与银行的长期发展规划相配套,而往往注重部门、员工的短期行为。由于没有明晰的发展战略,国有商业银行在计划考评设计方面,没有建立在对本行卓有远见的战略规划的基础上,导致评价体系只评估年度具体任务计划执行的好坏,年度绩效的结果,而没有跟踪评估计划本身的长远机制,使短期年度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合。真是考评体系的短期化倾向,也在一定程度上助长了经营行和员工的短期行为。
三、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价
1、经济资本内涵。经济资本(Economic Capital)是指在给定置信水平下,银行用来抵御非预期损失的资本量,也称风险资本。它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失额相等的资本。经济资本不是真正的银行资本,它是“算”出来的,在数额上与非预期损失相等。尽管经济资本是一种新兴的银行管理理论,且涉及较多较为复杂的经济计量模型,但其基本原理却十分简单:首先,风险需要资本覆盖;其次,承担风险就要占用资本,占用资本就要求获得回报;最后,经济资本的占用反映了银行的风险偏好。总之,将风险与资本相匹配是整个经济资本理论的核心。
2、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价方法。经济资本管理中的核心指标是(risk adjusted return on capital,RAROC)。该方法改变了传统上银行主要以会计股本收益率(ROC)为中心考察银行业务经营和风险管理绩效的模式,已经成为许多商业银行评价管理绩效的主要方法,也是国际上先进商业银行用于经营管理的核心技术手段。资本报酬率可定义为净利对资本(无风险调整因子)的比例。当资本具有风险性,即金融业者积极投资风险性资产时,资产组合的风险增高,致使资本报酬率无法客观反映此类风险性资本报酬,因此将资本风险值导入资本报酬率计量中,从而形成了RAROC方法,即风险调整资本报酬率。经济资本的核心指标RAROC的中心思想是将风险带来的未来可以预计的损失量转化为当期成本,然后直接对当期盈利进行调整,衡量经风险调整后的收益大小,并且考虑为可能的最大风险做出资本储备,进行衡量资本的使用效益,是银行的收益与所承担的风险直接挂钩,并使其与银行最终的盈利目标相统一,为银行各部门的业务决策、发展战略、绩效考核、目标设定等经营管理工作提供依据。从商业银行风险管理的绩效评价角度来看,经济资本的核心指标RAROC克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期的相对错位问题,是基于风险理念下的商业银行绩效评价方法,将风险因素纳入到银行整体绩效评价体系当中,强调的是资本回报对经营管理的约束,为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础,引导财务资源配置,有利于提升我国商业银行的整体竞争能力和风险管理能力。
四、完善商业银行基于经济资本的风险管理绩效评价体系的策略
1、进一步强化经济资本风险管理理念。我国许多商业银行虽然都在引进经济资本管理方法,但经济资本的理念尚未在各商业银行中真正建立起来。因此建立基于经济资本的风险管理绩效评价机制首先应该正确处理规模增长、利润增长和价值增长的关系。规模和利润增长是评价商业银行竞争能力、经营效益最直观的指标,但是不考虑资产组合整体风险状况而盲目追求快速增长必然是以损毁股东价值为代价的短期行为。随着我国金融市场的发展和商业银行的改革,通过发行次级债、引进战略投资者和上市等途径,我国商业银行资本充足率有了较大的提高,但也为商业银行盲目扩大资产规模,片面追求短期收益埋下了隐患。因此,商业银行必须改变过去单纯追求总量而忽略结构优化,单纯依靠规模扩张忽视的发展模式,牢固树立经济资本管理理念,提高风险管理水平。在商业银行内部强化经济资本管理理念,就要树立经济资本管理文化,要使银行上至管理层,下至一线营销人员都清醒地认识到,必须在商业银行内部强化以经济资本为核心的经营管理理念。这样,银行才能在资源有限的情况下,协调风险与发展的平衡,从而在激烈的竞争中实现持续快速健康地发展。
2、完善基于经济资本的风险管理绩效评价指标体系。有效的绩效评价需要建立一套规范的、全面的、科学的评价指标,以进行明确的定量或定性分析。尽管我国商业银行正逐步采用基于经济资本的风险管理绩效评价方法,但相关的评价指标体系尚不完备。商业银行绩效评价指标体系的建立是银行在新的经济环境下保持良好竞争力和持续创新能力的基础,对推动商业银行改进风险管理,防止和化解经营风险具有十分重要的意义。完善的绩效评价指标体系必须对银行现有财务信息、客户信息和员工信息进行全面的考核评估,并以此为基础确定绩效指标的目标值。同时,评价指标体系要具有一定的稳定性、可操作性和可比性,增强绩效测评时的执行力。
3、建立基于经济资本的绩效考核战略导向。目前我国商业银行运用经济资本进行风险管理绩效考核往往注重短期目标,缺乏战略导向,不利于商业银行长期稳定的可持续发展。实际上,商业银行的发展战略能够对各级机构和个人在不同考核期的工作目标起到较好的引导作用,使绩效考核成为连接商业银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。因此,有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面,商业银行的战略应具体转化为相应时期、各个层面、各部门的工作任务,并根据实际情况做出相应的调整。体现战略导向的一项重要任务是经济资本的分配,科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提。商业银行的资本分配主要是通过过去经营业绩数据分析和年度计划目标进行安排,很难准确反映商业银行基于风险偏好的战略发展目标。因此,绩效考核应该把战略目标安排与经济资本分配有效地结合,按照战略推进目标配置资本和增量资源。并经董事会批准后细化实施。
4、健全风险管理绩效考核信息系统。真实、客观地进行商业银行风险管理绩效考评,很大程度上取决于基础数据信息的真实、准确与否。因此,为确保商业银行绩效考评体系能够顺利实施,必须配套性地开发和完善相应的业绩评估信息系统,保证考评基础数据真实可靠。风险管理绩效评价信息系统是RAROC基础结构中的一个关键组成部分。RAROC业绩报告平台必须综合考虑风险资本和贷款损失并确保总体上的各个层面的其他金融信息的准确性。商业银行要建立风险管理信息系统,必须收集一定数量的数据来开发和使用RAROC方法。通常银行的风险管理信息系统很复杂,它需要复杂和详细的数据收集,强大的数据计算机器,大量的存储能力和信息分配能力。如果具备了这些条件,RAROC就可以成为商业银行信息基础的核心,能够促进风险控制过程的一体化并加强银行内众多业务部门之间的联系。
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【关键词】作业成本管理；分类汇总；成本动因；绩效考核
作业成本管理是指为了实现组织竞争战略，增加顾客价值，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本法核算提供的信息，面向企业流程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制法。其基本思想是企业是一个为最终满足顾客需求，实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切关系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部积累到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。
一、作业成本管理的基本原理
在作业成本管理这一领域，美国波特兰州大学成本管理教授托尼率先提出旨在改善作业效果的“过程观”分析法，指出过程观所要求的信息是“关于影响作业业绩的事务的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业组织利用这类信息据以改善业绩和能被用户接受的价值”。即作业成本管理的核心是是作业，基本原理可以从两个方面进行理解。（1）作业的物流方面：根据市场和顾客需求分析现行的作业链，识别并力求摆脱不必要的作业，重点分析改善机会大的作业，辨别引起低效或无效作业的因素，即对各类非增值作业根源进行探索，从而重构或改进现有的作业链。（2）作业的价值流方面：它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出产品成本，作业成本管理从价值流的角度讲，要尽可能降低最终产品成本，包括降低所耗用资源的成本或减少产品所消耗的作业。
二、作业成本管理步骤
（1）分析企业生产最终产品的各项作业，将这些作业分类汇总，梳理作业链。作业链指的是企业为提品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、环境的集合体，也就是各种工序和工作环节的集合。仔细分析作业链的各项作业，确认作业中心，然后汇总，便于企业对各个工作环节的成本进行管理。（2）分类汇总企业的各种资源，并对各个作业环节进行合理分配。由于企业资源的有限性、重要资源的稀缺性，因此，在作业成本管理中要细分资源的类别，对每项资源进行科学合理地动态跟踪分析，极大地降低作业过程中的资源浪费，尽可能减少损耗。（3）发掘成本动因，就是与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。加强成本控制主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，这里的价值链是指为了理解成本心态与差别化的现有或潜在源泉，对企业重要活动所作的分解；二是通过改造和优化企业主要作业链活动，如商品设计与研制开发、营销等，取得成本竞争优势。（4）建立健全的企业评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施作业成本管理，必须结合责任会计制度建立健全成本管理绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性和可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。
三、作业成本管理的优点
（1）可以提供相对准确的成本信息，提高竞争力。作业成本法不但提供了产品成本，还提供了作业成本、动因成本信息，为成本控制和相关决策提供了价值资料。、科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。（2）可以改进企业的资本经营战略决策。作业成本信息由于不是均衡地对间接成本在产品之间进行分配，因而有助于改进产品的定价决策，并为是否停产老产品、开发新产品和指导销售提供准确信息，也有助于对竞争对手的价格—产量决策做出适当反映。总之，为战略决策提供准确的信息是作业成本管理的最大功能。（3）可以改善企业绩效考核。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任，减少成本的主观动因。以产品的各项作业作为责任和控制中心，能促进成本分配的精细化，有助于成本的管理和控制。通过各作业层所提供有价值的成本信息，能明确增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，评价个人或作业中心的责任履行情况。（4）随着全球信息化不断发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。作业成本管理将成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。
四、作业成本管理在我国应用的对策
（1）实施作业成本管理应获得最高管理者的支持。在实施作业成本管理的过程之中，行为和组织因素起着重要的作用。成本管理人员需要与企业生产制造部门、技术开发部门以及市场营销部门通力合作，针对成本管理中存在问题以及可能遇到的问题进行分析，这需要企业最高管理者以其独有的地位和权利统筹调度，并在必要的时候进行协调与沟通。且开发与实施作业成本系统即昂贵又耗时，因而应从企业战略全局出发，注重与竞争战略、质量与适时系统速度的对接，这也需要企业领导自始至终的大力支持与协调。（2）让管理者与员工参与作业成本系统的设计，获取充足的信息资源。为了成功实施作业成本系统，成本管理人员需要识别作业和成本动因，需要财务和非财务指标。因此，为了获得新成本管理和计量系统必需的信息，必须与那些直接参与运营作业的人员面对面交流，同时应对每一运营和支持部门进行仔细研究，以分析其多层作业来确定成本库。（3）将作业成本管理法的执行与业绩评价和报酬计划相对接。人们常常抵制变革，企业应向员工保证能够就其业绩做出恰当的评价，在系统设计时就相应推出配套的业绩考核制度，以避免企业员工在自身业绩受到作业成本管法理不利影响时，对作业成本管理法产生抵触思想，影响作业成本系统在企业的成功实施。因此，应将作业成本核算与业绩考核指标相结合，并且根据业绩评价及由作业成本管理法产生的额外工作量，应制定出配套的激励考核制度，以激励员工支持及配合作业成本管理法的推行。（4）实行计算机软件与作业成本管理思想的整合。要使作业成本管理法在我国企业中成功实施，必须有良好的信息系统与之配套。作业成本核算软件的优劣会严重影响作业成本管理法在企业的成功推行。应合理开发与完善作业成本系统软件功能，简化作业成本系统的初始设计，初始设计应避免过多人参与，以降低成本并可减少试运行时间；程序设计时要注意简化员工日常动因、资源消耗情况等的输入，可根据不同岗位设置作业成本系统软件功能，以便于操作。（5）员工及管理人员培训。首先，应在会计教科书中对作业成本管理法作更深入的介绍，从而增强会计从业人员的专业素质和实际运用能力；其次，我国具备实施作业成本管理法的企业，应加强该方面的人力资源培训，从而增加作业成本管理法的执行力度。通过讲座等形式对管理阶层进行有关作业成本管理法的培训，管理层逐渐了解能推动运营的作业。
总之，随着经济环境的性变化，作业成本管理作为传统成本管理的改良逐渐成为企业成本管理的重要手段，我国的企业如能及时转换管理思路，汲取作业成本管理的精华，将使我国相对落后的成本管理产生根本性的转变。
参 考 文 献
