时间：2024-03-29 11:40:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品运营体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、全业务运营的特点
全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和IP化的固定移动融合（FMC）、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。
从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。
对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。
全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。
对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。
（一）服务效率随产品链的延伸必然下降，并对客户感知的服务质量产生重大影响
全业务运营使企业的服务链由客户向业务端无限延伸，服务的范围由单一移动产品向媒体产品、终端产品、跨行业产品、跨地域产品等延伸。对服务来说，由企业内产品服务向企业外、行业外产品甚至远距离、跨区域的产品提供服务，其服务流程将被无限延长，服务的有效性将会下降，同时由于服务协调递增，服务信息传递中的误差必然递增，服务效率必然加速下降（如图2）。
（二）当前以业务单元为要素构建的服务体系无法满足全业务运营的服务需求
一是全业务的产品和服务对现有的服务保障提出全新的要求。由于服务的范围由本企业向本地他企业、外地他企业拓展，服务链由企业内部向企业外部甚至全国、国际领域拓展，而现有的服务体系是基于本企业或者以本企业所能够完全掌控业务（企业自有业务+第三方合作业务）单元为基本要素构建，无法满足跨界业务服务协调的需要。
二是原有的服务设计缺陷将加剧全业务服务有效开展的难度。现有的服务设计中，客户与产品之间形成的服务链以多渠道单循环的方式进行（如图3），各部门按其职责进行营销和服务。这种模式本身已经面临着诸多自身无法有效解决的短板问题，难以实现多渠道服务和营销信息的共享。在全业务运营中，延续这种服务设计无疑将成为未来服务的致命伤。
三是随着服务链的延伸，服务控制难度增大。由于客户与产品之间的服务以单循环的方式进行，导致部分服务过程难以有效监控，效果难以有效评估。随着全业务运营的深入，服务标准和提供的服务的差异性会越来越突出，服务控制的难度必然越来越大。
四是随着产品提供的服务链无限增加，服务效率必然受到影响。全业务运营中，技术部门由原来的产品支撑转变为参与产品销售过程，其职能发生了根本变化，从而使内部的服务链路由业务部门向业务、网络、技术支撑部门共同参与演进，服务的实现也需要业务、支撑、网络等多部门共同响应才能完成。而现有服务流程中的设计基本以职责对应流程，而非以流程确定职责，必然导致服务过程中职责边缘地带无人履责，或出现职责边缘地带的服务真空，很难避免服务过程和客户感知的局部塌陷。
五是缺乏服务全过程评估体系。目前，服务评估的重点针对服务关键点而没有涉及到整体服务面，即评估分别针对如营业厅、热线、大客户服务等开展，在评估方式上采用第三方调查、拔测、检查等方式。这种评估方式得出的结果也只能是某一个方面服务能力或表现，没有一套兼顾业务、技术、支撑、能力等方面的综合性的服务评估体系。也就是说，目前的这种服务评估体系对企业的服务来说只能窥一斑而无法概全貌，评估方式、过程和结果有非常大的局限性。
三、基于全业务运营服务体系的基本构想
从当前行业技术应用和产品组合趋势来判断，全业务运营中技术跨界组合、产品跨界组合、管理跨界融合等新型的服务模式已经成为常态，服务运营体系必然朝这个方向发展。因此，全业务运营服务体系必须立足于提高协调能力，强化执行监督、实现高效服务。
（一）确定中国移动全业务运营服务体系构成的关键要素
从企业乃至行业发展来看，笔者认为，中国移动全业务运营服务体系的设计应关注以下几个方面。
1、客户的预设。从与全业务关联的业务、产品、服务来看，客户的构成相对无线运营更为复杂。一方面，在实际的服务体系中，产品和服务的使用者对服务的诉求必然集中在一点，即向谁付费，要谁负责。另一方面由于客户成份、来源的多样性，在服务体系中扮演管道角色的机率增大，时刻面临着客户是过客还是实际客户的甄别，在客户身份无法有效确认时无法实施针对。产品到终极客户之间的服务链中会出现第一客户、第二客户，第N客户。因此，全业务运营服务设计中必须考虑终极客户之前的所有客户。
2、产品与服务供给。全业务运营带来的将是产品与服务项目的持续增加与常态化的更替。因此，在服务设计上要考虑产品的更新换代、同质化替换等变化给服务带来的持续影响。
3、适应当前和未来的服务方式。随着业务边际由本企业向外无限拓展，未来服务的方式也将发生重大的变化。因此，在全业务运营服务模式的设计中要充分考虑当前与未来服务方式可能发生的变化，同时还要充分考虑传统的服务方式（如营业厅、客户经理服务等低效、高耗的服务方式）可能退出主流服务体系甚至退出服务体系的可能。
4、服务流程。服务流程的设计应以产品的技术流向为依据设置，即应在产品的技术流向的不同环节匹配相关的机构职能或人员服务技能。
5、服务评估、监督与持续改进。在服务能力的评估上应以服务大数据为依据，辅以社会影响力的评估来构成服务的评估体系，并实现过程、结果可视化，通过持续改进机制的建立，实现持续改进。
（二）全业务运营服务体系的设想
全业务运营服务体系的设计包括服务控制矩阵设计和服务评价体系的设计两个方面
1、服务控制矩阵设计
产品的服务流向虽然在传统的业务中已经体现，但在实际的服务管理工作中，服务设计关注的是企业自己认为或客户表现强烈的关键点，而非产品使用过程的服务流向。笔者认为，无论是现在还是将来，产品服务流向一定按照技术（既指通信应用技术，也指产品推广策划技术）保障的流向进行，以此为导向来设计产品的服务流向。
图4是笔者预测的当前或未来产品、服务、客户的关系图。
从全业务运营产品、服务、客户关系图来看，由于产品、客户的多样性和不可控性，将使服务过程的控制变得异常艰难。比如由第三方开发但本地或全网销售的产品质量和服务质量的界定等，企业必须建立一套能够上下实时联动、互为制约的服务规则体系。
笔者认为，全业务运营服务体系应围绕三个目标来构建。
一是提升客户自服务能力。指客户的服务需求通过企业提供的服务平台，由客户自行操作完成的能力。二是建立客户协同服务机制。指客户在自服务过程中由于能力不足或其他原因需要企业人员协助时，发出协助请求，企业服务人员能够在客户约定的时间里提供协助。三是突出服务疏导来建设。指对客户的各种服务需求需要企业人员处理时，企业按照一定的规则区分企业内外服务以进行客户服务需求的疏导。
围绕三个目标，在全业务服务体系设计中，从三个方面入手。
（1）突出电话服务渠道的服务监控调度作用
第一，电话服务渠道基于互联网和人工服务，能够实现系统与人工的完美结合，是目前接触客户最多、也是客户服务需求最集中的渠道；第二是电话服务渠道对客户来说是可以实现随时随地满足服务需求，使服务没有时间、空间甚至年龄、知识的限制；第三，电话渠道与互联网渠道相比具有互联网渠道的方便快捷的一面，同时具有互联网渠道无法比拟的灵活性；四是电话渠道具备其他渠道无法拥有的服务分拣、过程跟踪、结果评估等功能。
因此，未来的电话服务渠道在功能上必须能够及时汇聚服务现状，在职责上必须有服务资源调度能力。
在实际的实施中，电话渠道应对客户与服务提供者之间的服务流向进行数据监控，发现异常有权进行干预，同时当客户直接向电话渠道提起的服务请求，能够进行预处理。经预处理不能解决的问题派发服务提供者解决。电话渠道必须对客户服务请求最终结果负责（如图5）。
（2）突出互联服务渠道作用，完善互联网渠道的服务功能
未来日常的客户服务需求将最大限度地通过互联网渠道完成，并基于这个前提来设计互联网渠道的作用和功能。一是尽快推进互联网服务结构性调整。基于手机终端的客户端将成为互联网服务的主流，因此，在互联网服务提供的方式上应着力完善手机客户端的服务功能。二是尽快实现互联网与人工远程辅导相结合的服务模式，在服务方式上再次实现领先。基本构想是：在现有的营业厅设置相对半独立的服务台席，由客户自行完成服务需求。当服务过程中需要人工协助，则发出人工服务请求，由远程人工辅导完成。这种模式的服务要求在具备业务服务功能的同时，还应具备视频（客户图像）采集、身份证信息读取、客户身份对比确认（面部对比识别或远程人工识别）等功能，使实际服务能力大幅提升，特别是在人流密集的区域，可以延长服务时间，客户的服务感知必然会大幅提升。
（3）突出提升调度效率和服务效率
调度效率是指客户服务需求快速实现。服务效率是指服务人员的效率。实现调度效率和服务效率的提升，一是要赋予服务调度中枢必要的调度权限、跟踪及结果评估权限，使其能够在企业范围内快速调度各类服务资源来满足客户的服务需求。二是能够对服务的过程和结果进行评估，并成为相关部门服务成效的基础依据。
2、服务评价体系设计
目前运营商的服务评价手段基本是专项的满意度调查、拔测、检查等等。从这些评估方式和手段不难看出，评价是对或点或片的评价，局限性非常大。服务全流程的评价在中国移动，甚至在行业都是缺失的。因此，笔者认为，服务评价体系应以企业运营数据为基础、以抽查调查结果为参考，建立基于服务全流程的评价体系。基本思路是以客户对服务的总体感知为输出结果，以影响客户感知的所有工作结果为影响因素，通过数据推演测算出所有工作对客户总体感知的影响系数，形成服务评价体系模型。在日常的服务管理工作中可通过模型完整、客观地展现客户感知的服务水平，并实现过程的预警和结果的预测等。
建议的服务体系由四个方面组成（如图6）：（1）服务提供。服务提供包括两个方面。一是指由营业员、话务员、客户/区域经理以及网络维护人员等显性的服务窗口向客户提供的显，包括业务受理、投诉处理、故障处理全过程人员、规则、流程、效率的表现情况以及营销活动等；二是指互联网服务提供，包括门户网站、微信、微博、手机客户端等服务方式的使用便捷性、可视性、整体效率。（2）服务支撑。指CRM系统中与客户使用相关模块的指标运营情况，包括使用量、差错、故障、业务实现方式及效率、客户界面的可视性与可操作性、业务处理能力等。（3）网络服务。指网络运营指标。（4）客户认可度。客户认可度的评估依据可从两个方面来获取，一是企业受理的客户咨询、投诉数据，与现有的系统数据进行对应性匹配；二是定期进行客户调查进行验证或纠偏。
以上为建议性框架。在服务评估体系建设过程中需要将系统采集的数据与客户感知进行对比，确定影响因素（为可量化的具体指标或事件）并纳入体系，同时通过数据推演来确定每个影响因素对服务整体表现的影响系数，从而形成整个评价体系。
关于轨道交通运营是企业经营发展的必然产物，在轨道交通运营管理中，基于客流预算与分析，对交通运营中的运输资源进行优化。基于轨道运营物流采购，是采购活动的重要环节，是满足企业快节奏生产经营的重要手段。轨道交通运营物流采购有着明确的采购对象，进而基于各采购源，以形成系统化的采购供应链。然而，我国物流发展较晚，在供应链管理中，物流采购链结构还存在明显的不足，尤其是关于轨道交通运营中的企业供应结构，还未形成系统的供应形式。
2．关于轨道交通运营物流采购对象分析
关于轨道交通运营物流采购，是以车辆、车站、各交通系统为体系，以形成运营活动的采购活动。在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。
2．1关于车连运行系统
车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物流采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。
2．2关于客服系统
企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。
2．3关于采购保障体系
保障体系是运营物流采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。上述三大系统是运营物流采购服务的主要内容。
2．4供应链背景下的轨道交通运营物流采购
我国物流起步比较晚，在物流体系和机制中，还存在诸多的不足之处，尤其是关于轨道交通运营物流结构的不完善，严重影响着物流采购的有效进行。同时，轨道交通运营物流采购环节也存在问题，关于成本管理、采购流程设计、采购理念的形成上，还存在明显的不足。
2．4．1关于轨道交通运营采购供应链结构
轨道交通运营采购链中，主要以城市物流采购为主。运营的物资种类集中于各办公品、原材料等成型产品的运营，这类运营产品的替代性强，市场广泛，因而采购链的渠道资源比较丰富和稳定。而对于车辆、供电、有限物资等，其专业性强，市场的局限影响着运营的进程。并且，该类物资的采购成本高，比较难以控制，不利于采购活动的全面开展。因此，当前的轨道交通运营采购结构，其物资结构还是以前者物资源为主，在规模上还相对欠缺。在实际运营的轨道交通物流线中，其采购的生产商主要由国外和国内构成。在很大程度上，我国的轨道运营技术相对滞后，与国外的运营技术相比，还存在诸多的不足。我国的轨道运营采购体系，在电力系统、信号系统等方面，其技术都是引进于国外，尤其是对于信号系统的引进，加剧了轨道交通运营体系的成本。
2．4．2轨道交通运营采购中存在的问题
采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，而对国外的供应商，又没有强大的资金吸引，导致采购全球链的开展，需要基于较高的成本输出。采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在采购招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。局限在小范围低服务质量的采购。在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物流采购体系的构建。
3．供应链背景下的轨道交通运营物流采购管理的优化举措
关于轨道交通运营物流管理的优化，是解决采购系统的有效途径。在对于管理的优化工作中，在于采购理念的更新、各供应商的管理，以及强化供应链上各部门的合作力度。其中，关于各供应商的管理，是优化采购管理的基础内容。
3．1关于采购理念的更新
我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，基于供应链管理理念下的采购管理理念是更新工作的重点。构建新的采购模式，不再局限在传统采购，局部采购，而是采用新的采购方式，甚至是全球采购来采购到更物美价廉的物资，降低成本，提高采购产品质量，来完善采购体系3．2关于各供应商管理
3．2．1构建多元化的供应网络
基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。
3．2．2关于供应商的绩效管理
供应商的工作效率直接影响着整个供应链的有序运行。因而，建立完善的绩效体制，以提高供应商的积极性，这样便于提高采购管理的执行力度。基于完善的绩效体制，对于供应商的行为进行规范，进化物流供应链的运行环境，提高轨道交通运营物流采购的质量。同时，供应商的产品质量对于管理工作至关重要，要强化关于质量绩效体制的构建，以提高产品供应的稳定和高效性。
3．3强化供应网络的战略合作
3．3．1构建“无缝”的合作机制
关于构建“无缝”的合作机制，是丰富供应商与采购方关系的重要途径。在合作机制的构建中，要做好前期规划和建设中的配合工作，为后期运营工作，建立信誉高的合作环境。
3．3．2强化规划与协调力度
我国当前的轨道交通运营技术，很大程度上依赖于国外技术，因而强化规划和协调力度，敦促好各部门的工作开展，尤其是各部门的协调工作，是发展多元化物流体系的关键。同时，物流采购渠道的管理，尤其是关于专业物流资源的信息收集，对于实现全面的物流链，起到重要的作用，这也是今后，关于轨道交通运营物流采购管理的核心工作。
3．3．3规范规划建设，尤其是关于各线路的标准化
关于各线路规划建设的标准化，便于物流采购管理工作的全面开展。而且，强化各线路的标准化建设，对于可以有效地降低采购成本的输出。同时，各线路的规格进行标准化，强化设备系统的共享性，以形成采购的规模性。
4．结语
平台运营总监需要有较强的责任心和进取心，有良好的职业态度和团队精神。以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、根据公司品牌定位和产品，制定匹配的运营目标、执行完善的运营计划，完成提升用户量、活跃度、转化等业务指标;
2、定期对平台用户意见进行收集整理，根据用户反馈对平台体验及功能进行优化。
3、熟悉平台运营规则和资源，针对目标客户群体，通过线上活动、渠道合作等方式引入，转化成平台用户，提高平台访问量及活跃度;
4、负责平台及活动数据监控、分析和反馈，并分析用户信息，为品牌及市场提供数据支持;
5、了解并关注行业内的优秀运营案例，分析行业动态，并对实际工作起到指导性作用。
平台运营总监工作职责21、负责公司网站整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作;
2、负责公司网站日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作;
3、负责公司网站日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名;
4、负责产品上架后的数据跟踪、用户调研，并根据各项反馈完成产品页面改进及版本更新，持续提升产品竞争力;
5、进行平台、产品营销活动的推广定位和主题创意，制定详细推广方案及营销策略，并负责实施;
6、定期针对运营情况进行跟踪、评估、分析，并提交分析报表，及时提出营销、推广改进措施，给出切实可行的改进方案;
7、进行销售数据的统计、管理、分析，并合理控制库存、运营费用，保证销售业绩长期稳健成长。
平台运营总监工作职责31、根据公司发展策略和目标制定整体的运营方案、销售计划、年度费用预算，对公司销售指标、利润率目标等;
2、全面负责PC/移动端平台的日常运营，公司平台的日常推广工作管理，对各种营销推广方法进行评估和调整;
3、负责公司平台产品的整体运营管理工作，针对平台产品自身特点以及市场状况制定产品运营策划、战略、布局并实施;
4、负责运营平台的产品定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略和计划的制定和实施;
5、搭建平台管理团队、工作流程和制度规范，并进行培训，完成预定业绩目标，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
6、负责公司各类等网络平台推广的日常运营管理，通过各类数据工具对各项数据(如：UV，PV，跳出率，转化率等)进行监控和数据分析，做好竞争对手的数据采集，评估与分析;分析竞争对手市场运营状况，手段策略等，及时调整优化现有运营手段;
7、制定平台产品策略、支付渠道策略，并针对市场的变化制定和调整后续运营战略;
8、各类节日或主题活动的策划，并及时对活动进行跟踪、评估和统计分析，并及时提出改进方案。
平台运营总监工作职责4根据公司的战略目标，制定公司战略规划，把握业务发展方向，对GMV负责;
负责公司自建商城APP的整体运营，包括用户需求分析、平台架构设计、界面设计、APP优化与推广、流量分析等，制定提升用户量、活跃度、黏度的运营方案;
挖掘潜在客户，分析用户行为，确定用户需求，分析并改善平台关键数据指标(流量、点击率、转化率、回购率等)，协助平台的优化和迭代;
制定并执行平台用户增长GMV，商家运营等计划并执行;
分析、研究同行竞品，制定整体应对策略;
其他公司战略规划及落地事宜。
平台运营总监工作职责51、根据公司发展战略，结合目前智能建筑行业的发展趋势，制定平台服务发展板块工作目标及发展规划。
2、以方案分享为载体，辅以计算器、行业规范等工具，打造智能建筑设计师的生态圈。
3、整合智能建筑行业交付服务需求和服务供给端资源，为智能建筑行业用户提供快速及时、专业规范且有保障的“规划咨询、设计、造价、安装、调试、维保”闭环式服务。
4、搭建团队，做好团队管理、人员培养，制定具体的业务目标、措施、管理机制，实现平台服务板块的业务增长。
平台运营总监工作职责61、根据集团的整体战略和公司策略目标，完成公司网络平台及工具(包括PC/H5/小程序等)的互联网产品规划、业务流程优化、功能设计、互联网产品优化等工作;
2、从互联网产品规划的角度，根据业务发展方向，定义工具/平台的中长期发展路径，建立并完善网络平台产品与运营流程规范，并逐步组建相关运营团队;
3、深化与集团各板块业务团队的沟通与合作，了解各板块业务全流程和业务场景，收集和梳理各板块的需求，在集团战略和策略指导下不断优化前端网络平台和迭代产品功能;
4、代表公司对外与外部技术开发方对接、对内与内部技术团队密切沟通，根据平台功能开发进度对每一期开发项目进行评估、分析和验收;
5、建立公司网络平台的用户运营体系，运用各种运营方法和机制提升流量访问率、活跃率和留存率;
6、在用户运营体系基础上推动建立会员体系，包括会员权益和积分体系;运用各种运营方法和机制提升会员转化率、传播率和复购率;
7、社交/分销体系和团购体系的初步搭建和前期运营;
8、探索旅游产品和实体商品线上+线下的销售与服务体系的初步打通及前期测试。
平台运营总监工作职责71、负责电商平台产品运营规划与管理;
2、负责供应链运营规划与管理;
3、负责线上线下销售渠道运营与管理;
4、负责组织产品运营数据分析和市场状况分析，根据分析结果指导运营策略制定和实施;
5、负责团队管理与培训公司的运营团队建设、团队培训和日常考核工作等;
6、实时监控行业和各平台店铺数据，指导团队整体能力提升和销售目标的完成;
一、以供应链背景为基础的物流采购
现今，企业的发展以供应链管理理念为重要主旨，其主要目的是对采购资源进行升华管理的实现，主要是对企业生产与营销等活动中原材料的采购管理，是活动开展的关键环节。在完整的供应链管理理念的前提下，采购管理的地位也在渐渐地展现出来。物流采购管理行动不再是以单独的交易所进行的过程，更多的是将采购理念与实践经验相融合，形成多种多样的企业经营局势。在以供应链计划为前提的基础上，企业在管理机制的模式上得到了延伸，这对于企业多元化的发展起到了决定性的作用。完整的企业供应链管理体系的创建，是具体发展采购管理体系的根基，采购管理体系是属于优化管理体制中的一种，也是实现管理机制的重要实质，而且在现代化供应链的根本上信息流的进步与信息化管理体制的建立，也是创建多元化市场经济的重要举措。
二、以供应链背景为基础的轨道交通运营物流采购管理分析和存在的问题
轨道交通运营是企业规划发展中的主要部分，交通运输管理以客流的预算与分析为基础，对运输资源实行了改良。在采购行动中，物流采购是首要的步骤，是符合企业快速发展的必要措施。轨道交通运营物流采购中明确的采购对象和采购源是形成采购供应链的关键环节。与国外相比，国内的物流行业发展较晚，在物流采购供应链的结构中还有很多的缺陷，未能形成完整的系统供应形式。
（一）对于物流采购对象的探讨
轨道交通运营中的物流采购是以交通各系统为体系产生的运营行动，其运营系统包含车辆、客服、保障三大系统，对运营系统和物流体系的建立，有着重要的影响。
1.车辆运行系统分析。车辆运行系统就是以车辆与线路等因素形成的最为基础的系统，目的是为运营物流采购提供强大的运输能力，其特点是产品流通的多元化与快节奏。建立完善的运输体系，是完成轨道运营物流采购的前提，对在网络时代信息系统的形成与发展现代信息化的运营有着特殊的意义。
2.客服系统分析。组建客服系统是对物流质量的保证，包含车站服务、检票服务、消防等方面。运营物流的客服实质内容是比较烦琐的，这就需要客服系统在结构组建上要具有完整性。凝聚起物流运营中的不同分支，创造出全面化的客服体制。
3.采购保障体系分析。采购保障体系是直接影响物流管理质量的因素之一。它主要是由配置的维护与检修等构成，是轨道交通运营物流能良好运转的根本，也是判定车辆运行系统与客服系统能否良好运转的重要保证。
（二）物流采购管理存在的问题
与国外对比，我国物流行业发展较晚，有诸多的不足之处。轨道交通运营物流布局中存在的缺陷，直接制约了物流采购的实行与物流行业的发展，其主要问题体现在以下两个方面：
1.供应链布局不完善。在以城市采购为首要方向的轨道交通运营采购供应链中，采购的物资品种多以成型产品为首，这类物品的替换性相当强，因此采购途径稳定，市场也相当广。而采购的有限产品因标准性相当强，有限定性，反而制约着采购行动的运转过程，该产品成本较高，很难驾驭，对采购行动的展开非常不利。因此，还是以成型产品的物资采购为主，这就导致了运营采购供应链结构的不完善。
2.采购管理存在的弊病解析。交通运营采购链的不完善，使采购资金比较小，无法吸引供应商的关注，导致供应商之间缺乏竞争力。关于物流合同的维持在物流运营体制逐步成长中只加强了我国交通体系中的供应商管理，反而对国外的供应商，不仅没有庞大的资金吸引，也没有开展对国外的供应商管理，导致全球采购链只能靠庞大的资金成本的扶持来进行物流贸易。在运营物流体制中，采购链的不完善，造成采购系统欠缺秩序性，以致行贿等情况普遍出现。而且采购方法与过程的不合理，缺少有关部门进行管制，就导致小型商户成为主要供应商，造成了采购物流进展不平衡而产生的漏洞，对企业成本的把持也引发危害。采购思想的幼稚，看轻采购服务只重视采购的步骤，将服务质量限定在小范围内，成效较低。在物资的采购中只专注专业物资的采购，进行传统物资的运营，使采购规模始终处于小范围之内，对物流体系的构建产生影响。
三、以供应链为基础的物流采购管理的改进措施
解决采购管理中存在的问题，最好的方式就是对轨道交通运营物流管理的方式进行改进，更正采购观念，加强供应商管理，深化供应链上各个相关部门的配合能力。具体措施如下：
（一）更新采购理念
由于我国物流行业发展较晚，缺乏成熟的采购理念，因此更新采购理念是物流管理建设中的重点，以新的理念创建新的采购形式，从以往守旧的采购形式中跳脱出来，以新的采购形式在国内乃至全世界采购品质优越、价格低廉的产品，减少资金投入，完善物流采购体系的建设。
（二）建立全面的供应商管理体系
第一，创建多元化的供应网络，加速物流采购管理体系创设的步调。
第二，增强供应商绩效约束，创建完美全面的绩效体制，提高采购管理的规范化与执行力度。
第三，强化供应网络的合作，主要包括三个方面，首先是构建合作机制，营造出信誉度高的环境。其次是加强规划和协调力度，使各部门的工作能够良好地的开展。再次是开发标准计划，使各线路的规格实行规范化，促进采购规模性的发展。
四、结束语
农村经济发展的传统模式是农村种植传统的农作物和经济作物，将农产品卖给各种形式的收购商，产量由上天和土地说了算，价格由收购商说了算，产品质量由自己的良心说了算。在各地推行农民专业合作社的形势下，许多农村成立了农产品专业合作社，形成了松散的联合结构，并未彻底改变农村经济发展的运行模式。电子商务历经十几年的发展和完善，在商业领域逐渐成熟，供销体系健全，物流渠道畅通，为社会创造了巨大的财富，在国家政策的引导下，农村这个失落的世界终于引起了注意，农村电商正在悄然兴起。
农村电商的含义
农村电商即农村电子商务，是指利用农村电子商务平台或运营中心为基础，通过密集的乡村连锁网点，以数字化、信息化的手段，通过集约化管理、市场化运作、成体系的跨区域跨行业联合，构筑紧凑而有序的商业联合体，降低农村商业成本、扩大农村商业领域、使农民成为平台的最大获利者，使商家获得新的利润增长。这里的核心目标就是使农民成为平台的最大获利者，从两个方面来考虑，一是农村生产、生活用的物资与消费品的下行体系的建立，使农村足不出村就可以通过村级连锁网点在指定运营平台上进行物品网上采购，极大的降低了生产和生活支出；另一个是生产的农产品通过运营中心的营销策略直接在网上进行销售，极大提升价格空间和销售市场，增加农村的生产性收入，这两方面，一个是节流，一个是开源，农民自然成为了农村电商的受益者。
农村电子商务运营体系的架构
农村电子商务体系与工业企业和商业企业的电子商务模式由于面对的主体和消费群体的不同而有着巨大的差距，增加收入和减少支出是解决农民增收问题的两个关键环节。
生产资料和消费品的下行体系。解决减少支出问题的关键所在就是降低农民的生产性支出和消费性支出，也就是解决降低生产资料和日用品、家电等的购买成本。农民传统的购买方式是到镇上、集市上或县城里直接购买，这样的商品经过多道销售商的流通，价格自然不会很低，解决这个问题的方法就是构建农村消费品下行体系，建立针对农村的网上购销体系，吸引厂家直接入驻，农民通过网点进行采购，减少所有的中间环节，让农民得到最大的价格实惠。
农产品的上行体系。解决增收问题就是要构建良好的农产品上行体系，通过龙头企业、专业合作社和农户这样联合的方式，通过专业的农产品包装、品牌宣传、质量管控、线上销售等方式进行农产品的上行体系建设，通过网上实时销售、预销售、产品预订单等多种方式开展农产品的短期与长期销售，农民可以根据运营中心的订单来进行针对性的生产与策略调整，避免应时农产品的积压、滞销等现象出现。农产品通过上行体系直接与消费者或最终厂家进行交易，避免中间众多的收购环节，提升价格优势，解决农民的增收问题。
县域物流体系的建立。电子商务的发展极大带动了物流企业，大宗商品物流、快递公司如雨后春笋般的萌生，在运营成本的制约下，所有的物流到达县城后就停止了，无法到达交通条件落后、距离偏远的农村这一层面。
解决农产品上行体系和消费品下行体系最终建立的关键问题是物流的“最后一公里”的问题。在县级城市设立运营中心，进行上行和下行商品的汇聚，在城镇网点设立集散地，在村一级设立下行商品的分发网点和农产品的汇聚网点，建立起一套县城自有的一套物流体系，是解决这个问题的根本办法。在自有物流链基础上，充分利用客运资源、零散物件代运等途径来进行县级物流体系的配套与完善。
县域培训中心的建立。农村电子商务的起步才刚刚开始，是商业领域中的一片“蓝海”，市场发展空间巨大，商机无限，但真正认识到农村电商发展契机的人还很少。在农村电商的发展过程中，要对政府机构、县域企业家、农村专业合作社、农村技术人员等开展不同层次的理念培训与技术培训，在不同的发展阶段开展不同内容的专项跟踪培训，因此，建立一个科学的培训团队，根据本地农村电商的发展步伐，开展科学适当的培训是非常重要的步骤。
农村电商的发展前景
设计思路：运营管理由人、流程和产品实现管理，通过系统的运作得到有效的评价。借鉴先进的运营管理模式。地产企业自身的情况进行运营管理体系的思路设计，设计方面主要由以下四点构成：战略管理、战略管理体系、流程管理体系及绩效评价体系。这四点体现的就是从哪管、管什么、如何管和效果如何。
二、地产运营管理体系优化的战略设计
运营管理体系构建可以为企业提供战略的组织保障，所以，进行运营管理体系优化的战略设计一定要明确。对企业优热和劣势进行系统的分析，确定企业战略目标。企业外部威胁：企业外部环境受到政策、经济和社会等多方面因素影响和威胁。政治上，房地产企业受到国家土地管理越来越严格的影响，导致土地成本不断升高，地房开发资金不断增加；经济上，受到银行贷款政策日益严格，甚至可能改变政策的影响，使地产开发融资十分困难，造成资金的紧张，竞争激烈；在社会上，消费者的消费日趋理性化，要求企业专业性要不断提高。企业外部机会：外部有威胁就有机会。在政治上，由于国家或地方政府都有一定的税收减免政策，对房地产行业可以起到一定的支持；在经济上，城市圈的建设为地产行业带来发展机遇，而且居民收入不断增长，也影响了地产行业发展。内部劣势：地产行业内部也要进行优劣势的分析。劣势为，地产行业众多，如果地产开发企业的知名度不够，品牌不强是很难获得竞争的机会；如果地产企业规模不大，也很难获得土地资源的开发权，企业的发展就受到很大的约束；地产企业如果规模不大，管理上就会不科学，尤其是中层管理人员水平受到一定的限制；如果地产企业的资金和实力不够强，很难实现融资。内部优势：地产企业即便有一些劣势，还有很多优势存在。地产企业如果是本土企业就会了解本地文化与消费习惯，可以了解消费者的实际需求，开发出真正适合本地区消费者需求的产品；地产企业如果规模小，就可以进行灵活的组织，可以通过不断的创新，使企业获得更大的发展空间。
三、地产运营管理体系优化体系的组织设计
地产企业的运营管理要实现战略目标，就要具备相应组织体系的保障，而地产企业现行组织架构基本上是可以满足工程项目开发的实际需求的，不过，要将组织架构进一步优化，更利于地产企业的发展需要。在组织静态结构上看，各部门的职责都定位在利于公司的发展和要求上，而静态的结构优化是对某些缺失职能的优化，例如：成本的管理和定位、策划等方面职能。在组织动态结构上看，地产企业的组织体系责权并不清晰，使各部门的动态职责和各方面的配合、接口都不清晰，这种责任不明确和组织效率低的行为都会影响地产企业的正常发展。对组织动态结构的优化是建立起清晰权、责的组织体系，使各部门间更好的实现沟通和协调，使领导可以更好的以事务性管理来解决问题。
四、地产运营管理体系优化体系的业务流程设计
地产企业业务流程中还存在很多问题，最主要的问题是未按照系统方法实现流程的规划，而业务流程可以分级和分类，通过规划管理明确流程的管控体系，使地产企业的工作效率低下，十分繁琐和复杂。地产企业结合自身组织的结构，以价值链完成业务流程的分级分类，然后进行规划，建立起业务流程体系。以价值链的理论，地产企业的价值链以基本活动与辅助活动组成的。基本活动从开发的顺序可以分成：环境调研、土地资源的开发、工程项目定位、营销策划及工程管理等方面内容。
五、地产运营管理体系优化体系的绩效评价设计
地产企业的绩效评价系统是以主要构成要素来展开的，而绩效评价系统有评价主体、客体、目标、指标、标准、方法及报告等内容组成。通过对地产行业及施工企业经营的特点进行综合的分析发现，结合了地产企业战略和组织架构、运营体系后，可以总结出影响地产行业绩效的重要因素，借鉴了平衡积分卡，可以优化地产企业运营绩效评价的指标体系。
六、结束语
【关键词】创新营销开放渠道整合资源
中图分类号：F626.5文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）-01-
Research on the Business Strategy of Mobile Operators in
New Situations
Wang Hua-chao
（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）
[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.
[Key words] innovation marketing open channelintegration resources
1 通信市场环境面临新的形势
随着移动通信市场内部竞争压力的剧增以及用户消费习惯的改变，运营商目前在获取新用户、提升销售量方面面临着巨大的挑战。
1.1行业竞争日益白热化，新用户获取难度增加
移动互联网时代，通信领域原本的寡头垄断竞争格局被逐渐打破。在市场趋渐饱和的态势下，传统运营商还要面对来自OTT、MVNO等市场闯入者的挑战，其获取新用户的难度越来越大。据统计，2014年以来全行业移动用户增长放缓，上半年行业用户日净增量仅为去年同期的54%。
1.2终端厂商加速社会化，对运营商渠道依赖降低
在产业链上，下游终端厂商纷纷开始探索社会化运作模式，在机型、制式、价格、分销、门店、营销节奏等方面出现了诸多灵活、自主的变化特征：
（1）精品化：终端机型策略由“机海”向“精品”转变，通过一款或几款精品终端引爆“粉丝”需求（如苹果、小米、华为），在门店方面则加快品牌专柜和专卖店建设，强化体验服务（如vivo、OPPO、三星、华为）。
（2）自主化：在价格层面，主流机型由运营商主导定价向厂商自主定价转变（如vivo），同时营销节奏的主导权也逐步从运营商手中转移到厂商手中。
（3）开放化：终端制式由运营商定制版向开放版转变，分销模式也从传统的“国代-省代-地包-门店”模式转变为直供销售（如三星），同时互联网开放品牌的影响力呈爆炸式扩散（如小米、努比亚、酷派大神）。
上述终端厂商的社会化转型特征导致了运营商终端竞争力显著下降，统计数据表明，自6月以来运营商终端销量逐月下降，已创全年最低记录。
1.3用户消费习惯互联网化，传统营销吸引力减弱
当前移动互联网的爆发式增长使得信息变得越来越扁平，用户的消费习惯也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越主动和直接。同时，移动互联网赋予了用户更大的权力和更快捷的通道，用户口碑成为产品和服务营销的有力工具。在这一趋势下，运营商传统的实体渠道和营销手段难以满足用户个性化、自主化的消费需求，导致新用户获取难度进一步加大。
面对上述一系列严峻挑战，运营商必须适应行业发展趋势，及时调整经营策略，充分利用优势资源，创新营销模式和渠道模式，着力提高用户对产品和服务的感知，不断提升市场竞争力。下面将从3个方面探索移动运营商在新形势下可尝试的转型经营策略，具体如图1所示：
图1 新形势下运营商经营策略应对思路
2创新营销：重视品牌建设，拓宽产品营销思路
2.1加强品牌营销，形成用户口碑
号码、套餐和终端是用户使用移动业务的3个主要入口。CDMA终端销售自2002年以来，经历了“终端集采、终端社会化、终端引领”3个不同发展阶段;然而近期随着芯片技术的逐步成熟，越来越多的终端开始支持全网通，终端开放化趋势愈加明显。同时在“营改增”税收改革和销售费用压降这2项政策调整的压力下，终端补贴降低已成事实。
因此，要形成移动产品优势，运营商还需将经营重心回归到号码、套餐上。传统的号码和套餐营销方式包括“靓号经营”、“上网版套餐/聊天版套餐”、“一卡双号”等业务的推广。然而，分散的号码和套餐营销策略不利于用户口碑的树立和业务规模的扩大，运营商必须在建立完善的品牌体系的基础上，加强品牌营销方案的推广，形成更广泛坚实的用户群基础。
以中国电信为例，2012年前电信建立了基于客户的品牌体系，包括天翼、我的e家、飞YOUNG、商务领航等，后转为天翼多品牌体系，包括天翼e家、天翼领航等。但目前相应的品牌内涵不清晰、品牌体系较为混乱，无法准确有效地到达用户。在粉丝文化盛行的当下，运营商必须建立更加深入人心的品牌体系，并结合品牌内涵推出具有针对性的营销策略，从而获取高忠诚度用户。
2.2开展事件营销，迎合用户需求
在互联网思维大潮席卷各行业之际，事件营销作为能够快速吸引公众眼球、引起广泛社会影响力的营销手段，被越来越多的企业所运用。在传统运营商体制下，形式新奇、风险性高的事件营销手段很少被采用;但是激烈的同业和异业竞争要求运营商尽快改变观念，接受新的互联网方式的事件营销策略。
近期广州联通和上海联通在iPhone6热销之际，针对其屏幕过大可能给用户带来不便的问题，提供现场免费改裤袋的服务。这一营销手段在互联网上引起了热议，成功为联通销售明星终端赚足了眼球。
新形势下，运营商必须跳出传统营销方式的思维局限，针对用户在特定场景下的特殊需求积极开展事件营销，并在现有营销策划和媒体的基础上建立起以新媒体和社交网络为主战场的营销策划和执行体制。
3开放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撑能力
3.1重点打造O2O运营模式
O2O运营模式不仅指线上线下相互导流或线上支付线下取货，更是一种新的商业模式，其核心在于创造更加极致的消费者体验。
对于用户而言，O2O模式为其提供了移动购物新体验，因此该模式的构建需要针对以下用户需求特征布局相应的产品及服务：
（1）产品多样化：线下商品（包括号码、套餐和终端）同步进入线上平台;
（2）服务人性化：搭建基于线上线下融合的个性化服务;
（3）购物移动化：通过LBS等技术打通线上线下业务场景;
（4）信息社交化：形成基于用户社交圈子的业务平台。
同时，O2O运营模式的构建意味着电信运营商必须迎合下面4类趋势：
（1）社交媒体化：未来移动内容的产出及传播渠道均会基于社交媒体，运营商不仅可以利用社交媒体触发事件营销，甚至可以将其连接入线上平台，形成和用户更直接有效的互动。
（2）营销区域化：O2O营销活动是基于店铺地理位置的营销，运营商可以利用LBS技术延伸用户触角，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现营销的区域化与本地化。
（3）店铺智能化：线下实体渠道的建设应该突出体验化和智能化的特征，例如在门店内配置智能终端、对货品销售情况进行智能分析等。
（4）服务数据化：运营商天然地具有用户数据信息优势，因此可以提供基于大数据的会员服务及个性化服务，从而满足不同用户群体的差异化需求。
在用户需求层面和运营商供给层面分别嵌入O2O运营模式的特征后，还需要打通以下4个流程，从而形成O2O模式的闭环：
（1）流量打通：在全业务领域打通流量的营销活动、品牌市场以及价格体系，为用户提供可自主组合的个性化流量类产品。
（2）会员打通：重点关注忠诚度高的会员级用户，打通会员体系、会员权益和会员数据，实现线上-线下一体化的精准营销和服务。
（3）支付打通：积极向互联网企业学习，打造更多结合生活内容的无线支付场景，简化支付流程设计，通过合作方式快速获得硬软件配备能力。
（4）商品打通：逐步实现商品电子化，打通库存物流体系，更广泛地布点二维码。
3.2全面提升渠道支撑能力
随着运营商成本压降、芯片技术成熟、明星终端对多模终端需求提升，终端开放化趋势愈发明显。这一方面使得开放渠道的地位更为重要，另一方面也使专营渠道开放化的趋势逐渐显现。
在终端厂商社会化转型的新形势下，运营商开放渠道将成为移动业务规模发展的关键。在开放渠道的进程中，运营商需要从多角度提升渠道支撑能力：
（1）抓直供平台拓展覆盖面：提高对零售商的服务支撑能力，重点针对中小渠道拓展开放渠道的终端卡号覆盖面。
（2）抓人员队伍提升销售力：以承包为切入点，进一步要求扩大促销员队伍规模，提升开放渠道用户争夺能力。
（3）抓商圈形成各条线合力：通过商圈聚拢大连锁、省级连锁、本地店、厂商店甚至专营店，形成区域热销氛围，合力快速提升销量。
4整合资源：强化内部协作，促进新业务能力融合
4.1加强前后部门协作，提升产品与服务的客户感知
面对新形势，运营商除了要提升营销能力和渠道能力，还要拓展并利用一切可利用的能力或资源优势，与传统的产品和服务相结合，从而形成独特的竞争优势。
具体而言，运营商的移动产品可以突破传统的通话和上网服务，尝试与网络、计费、客服等结合，形成独特的竞争优势：
（1）与后端部门协作：前端市场部门可以与后端网发部、网运部共同开展“寻找网络盲点活动”，以突出电信移动网络覆盖广的特点;或者开展“4G测网速”活动，以突出电信移动网络速度快的优势。
（2）与企业信息化部协作：前端市场部门与信息化部可以共同开展“计费差错，双倍返还”活动，以突出电信移动产品计费准的特点。
（3）与客服中心协作：目前运营商均设有专门的VIP俱乐部，但用户在前端办理业务过程中感知较少。前端市场部门可以和客服中心协作，强化会员服务，统一线上线下会员标准，并确保钻石卡、金卡、银卡用户在登陆网厅或进入营业厅办理业务时能感知会员的权益和差异化。
4.2融合新老业务能力，构建综合生态圈的竞争优势
运营商除了可以整合不同部门的能力外，还可以整合不同业务领域的能力，将其有机融合并打造新的业务平台，在固有运营生态圈的基础上开辟新的业务“蓝海”。
以DPI产品为例。上海电信目前已经具有一定的移动DPI能力，但产品化和系统化能力不足。DPI产品是根据主要的信息分析和应用情景来设计的，因此运营商在开发DPI产品时既要防止用户隐私信息的泄露问题，又要有效提供资源和技术支撑。
鉴于此，运营商可以考虑打通CRM、手机和固网的数据平台，打造一个综合信息运营平台，并构建“电信能力-外部合作伙伴-最终用户”的B2B2C生态圈，为用户提供融合多项能力的DPI产品，同时将大数据精确化营销能力作为未来的基础业务之一。
新形势对电信运营商提出了巨大的挑战，但同时也为运营商的转型发展创造了机遇。运营商必须开放观念，有效整合既有资源，积极实施创新的营销策略和渠道策略，开创融合性业务领域，不断为用户提供多样化、个性化的移动通信产品和服务。
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产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;
2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作
3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;
4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。
产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;
2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;
3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;
4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;
5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。
产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;
2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;
3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;
4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。
产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);
2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;
3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;
4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;
5.部门工作管理安排和沟通协调。
产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;
2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;
3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;
4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，
对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。
产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;
2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;
3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;
4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;
5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;
6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,
建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;
7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。
产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;
B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;
C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;
D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;
E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;
F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;
【关键词】 质量管理体系 母子公司 ISO9000
随着我国企业的快速发展，企业规模逐渐扩大，母子公司的出现是企业扩大发展的一个重要标志。当出现母子公司后，在质量管理体系运行过程中，接口管理是母子公司中管控的重点环节。所以，基于母子公司接口管理的研究十分具有现实意义。优化接口管理，其目的是为了减少母公司的管理成本，同时也是避免母公司对子公司的过度干预，从而提升母子公司的运营能力，增强市场竞争力。
1 母子公司质量管理体系接口存在的必然趋势
母子公司的存在是目前我国大型公司与企业发展的必然路径，也是国家经济快速增长的必然选择。随着我国母子公司的不断增加，其管理内容也成为了目前公司发展的关注点[1]。现阶段，发展母子公司管理体系接口是创新的主要内容之一。
接口是质量活动的内容之一，其具有广义与狭义之分。狭义的接口管理是指企业内部的不同部门之间，以及行为过程之间的交叉点，是两个或两个以上的进行质量活动的结合部；广义的接口则是企业与外部环境之间所产生的接口，本文注重对狭义理念的接口进行分析。
接口管理是指企业管理者对其运营过程中所产生的不同接口进行分层级的管理，是综合管理层与执行层之间纵横的理顺关系，其管理目的在于划分工作的具体范围，并明确权责内容，找出相关部门与人员的负责内容，并挖掘其中的原因所在，根据不同的内容采取相应的处理措施，保证企业管理的信息可以实现及时的传递，完成信息交互与共享，从而有效的提高工作效率，并保证公司运营质量。
管理体系接口并非偶然出现，而是因社会中存在复杂的社会因素所促生，因目前社会工作细化程度逐渐加深，操作水平呈现出专业化趋势，导致现阶段内的企业工作必须在不同部门的配合之下完成，这就导致必须在质量管理体系中完成接口建设。此外，现代高新技术的发展，促使企业生产与管理内容更加复杂化，尤其是产品的生产需要经过多重工序来完成，这就需要对拥有不同技能的人员以及部门进行分配，委以相应的责任，实现如同工业生产带中的合作生产，即实现不同部门之间的管理体系接口。
2 管理体系接口分析
在母子公司的管理体系中，从策划，监督，执行过程中会出现多种接口，包括公司发展战略、人事、营销、采购、售后等，对接口的管理需要制定合理的机制，才能保证母子公司共同的发展。
在公司发展战略上母公司对子公司属于一种总体性和方向性的控制，战略上的控制是为了保证子公司与母公司发展方向一致，从而获得整体优势；人员接口体现的是子公司中高级管理人员的控制，对子公司的运营部门、中层管理人员的甄选及指导管理；营销接口是母公司对子公司的一种公司运营情况的管理，子公司的借助母公司营销能力的优势，提供营销策略；管理执行接口是母公司对子公司进行管理制度制定，并有责任、有义务对执行过程进行监督、整改及细化。子公司根据母公司提供的相关政策及制度规范，对子公司员工下达执行命令，从而达到与母公司管理体系的高度统一。
3 体系管理接口的发展与优化
我国对母子公司的接口管理已经做出了诸多研究，而在接口管理的发展方向与创新方面，还应该注重以下几点：
第一，在公司管理体系接口中，需要注重母子公司的工作流程优化，简洁工作流程，明细工作内容。优化接口层级，尽量减少层级设置，部门之间避免职责重复。在此观点上，母公司可以针对公司现有的职能管理部门，根据负责的业务板块进行划分，子公司中设置相应的对接接口，这样能够更加直接的与母公司联系，减少了中间层级管理的复杂程序，使接口之间更加畅通[3]。
第二，在原材料接口管理中，母公司保证子公司原材料供应，负责子公司的生产材料的采购、发放以及材料的使用统计。在此接口中，母子公司的接口对接应该尽量保证直接接口管理，遵循精干高效的原则，减少子公司在原材料采购方面的成本投入，同时可以完善供应商管理，规避企业风险。
第三，在售后服务接口管理中，母公司对子公司的售后情况负责监督与管控，子公司的售后服务可以由母公司一同负责，设立各个子公司的分布售后客服，由母公司来保证子公司的售后服务。目前我国大多数大型母子公司的售后服务接口管理均是采用这种方法，由母公司直接管理售后服务，顾客在出现的一切售后问题均有母公司专业人员协助解决，这样便能够增强顾客满意度，并且对子公司的运营也能够有效监督。系统解决，分类梳理，攻关立项，以实现母子公司共同持续改进。
第四，在产品检验接口管理中，子公司会设定独立的产品检验部门，由子公司产品检验部门质检合格的产品再由母公司进行质检，或由母公司下派技术质检人员到各子公司的质监部门进行指导监督。这样一来，第一能够保证子公司产品的检验文件标准能够及时、全面的下传到子公司，第二能够增强子公司对母公司产品质量的标准要求掌握程度。母公司对子公司产品质检方面的工作既需要保证产品的质量，同时也需要对子公司的产品质检部门进行相关的培训，这样能够进一步提升母公司的管理能力以及子公司的发展水平。
4 结语
综上所述，随着国家经济的发展，母子公司的产生是我国企业的发展趋势，也是证明我国社会经济提升的一项重要指标。在母子公司的管理方面，优化管理体系接口是提升企业管理能力、增强企业市场竞争力的最有效手段。企业的接口管理有多种形式，可以借鉴国外母子公司接口管理的先进经验，制定出符合我国国情、符合企业发展的管理手段，这样才能够在母子公司管理体系接口管控方面做出进一步的创新。
参考文献：
[1]林飞，郭丽丽.企业实施ISO9000标准存在的问题及解决途径[J].企业标准化，2012，22（23）：152-154.
关键词:基础电信 竞争 策略 趋势
随着电信业的重组,我国电信业将形成新的市场格局,市场竞争会出现新的特点。这次电信行业的整合,结果会在多大程度上实现预期效果及促进整个产业的发展,显然现在还不能做出断论。基于此,对我国基础电信市场以往的竞争状况进行分析,能够为重组后的电信市场竞争提供借鉴,对于我国电信业的发展具有现实意义。
基础电信市场竞争的特点
(一)同质化竞争为主
我国基础电信市场竞争特征是同质化,主要表现在:服务对象同质化,都是面对电信整体市场;竞争手段同质化,价格战是主要的竞争手段。
基础电信业务市场由于历史原因,除通信法规的限制外(不同通信公司,业务种类有所限制),电信运营商在服务对象、服务种类、竞争手段等方面大同小异。由于经营许可的限制所造成的通信技术差异,被相互进入和替代所模糊,比如,移动通信运营商,利用2.5G、3G技术进入互联网市场;其他电信运营商,通过IP电话进入固定长途通信市场。我国电信市场竞争激烈,同质化是一个重要原因。
(二)价格竞争激烈
各种通信业务市场以同质竞争为主,各电信运营商的营销重点是以资费下降的方式,争夺市场份额,特别是争夺低端用户市场,主要集中在价格战上。在电信业务领域,一直以来都以价格竞争抢占市场份额,并没有形成电信市场的良性发展局面。
(三)不正当竞争
任何市场竞争应当遵守规则,但现在的电信市场竞争夹杂着许多不正当竞争内容。常见的表现形式有:在广告宣传上,内容虚假或含有诋毁竞争对手的内容;在业务推广上,采用不正当手段挖走竞争对手的用户;在互联互通上,人为设置技术障碍;在通信建设上,阻挠竞争对手的工程;在通信资费上,大打违规的价格战。
电信市场竞争主体的变化
电信技术的进步促进电信业务全球化,这又促进形成国际电信市场的竞争。随着电信市场参与竞争的主体日益增多,市场竞争主体范围越来越广泛,趋于全球竞争。
首先,除了传统的电信运营商,铁路、能源、电力等部门也加入电信市场竞争。其次,以前许多运营商一直希望能提供集固定、互联网和有线电视于一身的“三合一”业务,如今“四合一”服务(即在“三合一”的基础上加上无线服务)也具有了现实的发展基础。为了追求更大的利润空间,更多领域的运营商开始参与到融合服务的队伍中,其中包括固网运营商、无线运营商、有线电视运营商、互联网服务提供商。尽管其间有管制的因素,同时,不是每个地区、每个领域的运营商都有机会开展这种“四合一”的服务,但是,在未来的发展中,随着市场竞争的愈发白热化以及用户需求的多样化,融合类服务将为运营商提供更大的发展空间,这已经成为全球通信业发展趋势,这将促使更多的行业有机会参与电信业务市场竞争。随着我国电信行业的逐步开放,欧美、日韩等国家的电信企业利用资金和技术上的优势,也将进入我国通信市场,参与通信市场竞争。
电信市场竞争趋势
近年来,我国电信市场的价格战愈演愈烈,引起了运营商、消费者、监管部门和国外投资者的共同关注。运营商们一方面痛恨价格战,另一方面又不断地以降低价格为手段获取更多的市场份额。电信收入结构表明,新增利润主要来自于企业生产效率的提高以及企业成本的降低。过量的价格战,导致通信企业增量不增收,每客户的ARPU(Average Revenue Per User,每客户平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一个时间段内,运营商从每个用户所得到的利润。很明显,高端用户越多,ARPU越高。在这个时间段,从运营商的运营情况来看,ARPU值高,说明利润高,这段时间效益好。投资者不仅看企业现在的盈利能力,更关注企业的发展能力。ARPU值高,则企业的目前利润值较高,发展前景好,有更好的投资价值。
恶性价格战,不符合国家通信发展规划,随着3G时代到来,未来的电信市场竞争将由目前的价格竞争,转化为差异化服务、产品竞争、品牌竞争和渠道竞争。
(一)通信差异化服务和产品竞争
当今时代是一个物质产品丰富、消费需求多元的时代,消费决策由被动型向主动型转化,由从众型向个性化发展。电信市场竞争重点将转向细分市场,要求实施产品和服务差异化战略,以此满足消费者多样化需求,同时,消费者愿意支付较高的价格。
各电信运营商的产品,其核心价值相同,所不同的是性能和质量的优劣,市场竞争重点体现在差异化的产品上。对于电信行业来说,目前移动和固定通话业务发展相对成熟,运营商们为了提高ARPU值,纷纷致力于开发电信增值业务,使其成为新的利润增长点。各运营商试图不断开发新的电信增值业务,从而使产品差异化竞争,成为电信市场竞争的重要方式。如韩国SK电讯公司,在进行市场细分时,以5岁为一个客户群进行业务设计,从18岁以下到60岁的客户都有专属的业务。其中Nemo项目可以通过手机支付地铁票,也可在指定餐厅、百货公司刷卡消费,费用与手机账单合并计算。SK电讯公司在推出此业务的一年时间内,客户就发展到300万,占韩国移动客户总数的近10%。可见,通信业的竞争已开始由网络技术、价格竞争,逐步演变为差异化服务竞争,这是通信市场竞争发展趋势。
(二)通信市场品牌竞争
品牌要完全摆脱价格战的阴影。目前电信运营商在品牌战略方面,还是以资费要素为主要的表现形式,新的品牌就是一个新的资费套餐形式。在这种情况下,品牌不会产生溢价,反而成了价格竞争的精美包装,目前,公认比较成功的“动感地带”品牌,也没有脱离价格的影子。未来电信市场的品牌竞争,就是要通过建立强势品牌,提高企业竞争力,摆脱价格战影子,让通信品牌给企业带来品牌溢价。如韩国SKT是品牌经营的典型,SKT的资费在韩国三大运营商中最高,但是,其用户流失率很低,这得益于强大的品牌竞争力。
品牌运作要处于战略层面,而非战术层面。电信企业的品牌分为企业品牌、客户品牌和业务品牌。运营商的品牌运作,目前更多放在战术层面上,宣传的重点主要放在业务品牌上,目的在于扩大市场占有率。运营商的品牌运作应当着眼于长期的品牌建设,重点是企业品牌建设。战略意义上的品牌,不是推出多少种业务品牌,因为业务品牌会随着业务的升级换代消失,而企业品牌可以长存。
品牌要体现独特个性。在市场品牌竞争中,各个运营商的客户品牌,其目标用户群应该互相避开。业务品牌内涵要体现自己的特色,加强产品的竞争力。“品牌名称”和“品牌内涵”两手抓。运营商打造品牌,进行新业务宣传,既要强调品牌名称,还要增加用户体验传达品牌内涵。如中国联通公司品牌图标是中国结,其品牌内涵是情感沟通。
可见,品牌战略是个长期系统的工程,通信运营商要提升品牌竞争力,实现品牌领先战略,需要理论和实践的不断探索,但是,电信市场竞争由价格竞争转向品牌竞争,这是通信市场竞争发展的必然趋势。
(三)通信渠道竞争
渠道是宣传业务、发展用户、提供优质服务的重要环节。渠道的优劣关系到企业市场竞争力,电信运营商渠道竞争策略包括以下几方面。
改造自有营业厅。电信运营商的自有营业厅承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。我国现有主要运营商均有自有营业厅体系,这些营业厅除销售之外,还承担了客户服务功能,在视觉信息传播、市场信息采集方面,仍有一定的提升空间,如对现有营业厅进行VMD(可视化营销策略)的改造。我国电信运营商提供的业务种类多,结构复杂,因此运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌忠诚。业务设计和资费吸引,只是用户造访店面的必要条件,而VMD则是促成这一行为的关键。VMD不仅仅是华丽的橱窗与装修,更重要的,它是渠道,是促销体系,是差异化营销战略体系,能够提高营业厅和产品形象,营造令人愉快的店内气氛,并能提高销售效率。
体系改造。体系渠道占据了目前销售体系的最大比重,它们数目众多,且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异,但是,渠道的所有权不在通信运营商。商和运营商之间是一种供销合作关系,经济利益决定了双方的合作关系。运营商需要通过这一类渠道,增强渠道竞争力。商通过业务获取销售收入。商行为是否规范取决于商的素质。素质较差的商,甚至不惜在电信业务上降低价格,其目的促进终端销售业务增长,这样可能导致通信价格体系混乱,损害电信运营商的声誉。
另外,数据业务种类繁多,变化速度快,结构和功能复杂,不易被用户理解,用户要求提供服务咨询活动,这是产品延伸价值,即服务价值。为此,要求对以销售为主的渠道进行管理体系的改造,并转化到销售和服务并重的经营形式。
在前两期杂志中，我们对业务年度界定和非财务报告的内容及重要性进行了论述，与此同时，任何企业要执行管理，都要从财务报表中选择或提炼出能衡量并推动改进的关键绩效指标。因此，在“报表管理系列”的第三部分，我们将对这些关键绩效指标进行分析。
关注短期指标
在一开始推动指标管理的过程中，确实会出现众多的指标感觉都是需要管理的，但对于高层管理而言，最关键的短期绩效指标实际只有若干个（见表），否则管理在一个高级综合层面上就会变得茫然。这些指标包括：
（1）产品客户市场指标，即-15-和-101-。这两个指标是从单纯的业务报表提炼出来的，主要是看公司使命是否符合市场发展。即通过短期指标检验长期使命和战略。
（2）运营能力指标。它直接关系到资本金能支持多少基本的业务规模。通常流动资产（扣除现金和现金等价物）在业务周期结束时，不能超过权益的价值，否则企业将丧失运营能力。-24-和-25-两个指标能合并为“库（存流动资产）销比”指标，它们须要和实际毛利率（即指标-15-边际利润率）结合起来。通常，如果毛利率是30% 左右，库销比安全值是50% 左右。如果毛利率是20%， 而库销比是50%， 则可以肯定其负债能力将会直接受到低下运营能力（产品和服务转变为增值现金的能力）的影响，其实质性的资产负债率将会提升。
（3）赢利能力的指标。边际利润率，尤其是分产品、分区域、分客户的边际利润率，对直接产品和市场及客户的运营策略的确定和更新有指导意义，同时对编制销售区域的销售费用预算给予指导。而累计的指标值对无形资产购置与开发策略，及长期客户或渠道管理的长远策略，意义更重大。
（4）投资回报的指标。即-71-的指标，这是一个侧重现金投入返回的指标。真正的投资汇报指标一样需要“现金为王”。通常，这指标和上述的“运营能力的指标”有关系，即运营能力比较好，非现金的流动资产已经接近或超过其股东权益，且背景是已经将股东投入以现金方式回报给股东的情况下，即便资产负债率高，也应该视为一个运营良好的企业。 如果持续保持良好的“赢利能力的指标”，则标志着这是一个可以追加投资的企业―一个有价值的企业。
形成绩效报告
一辆使用多年的优质客车，尽管一些外部性能变差，但是起核心作用的系统，包括发动机、制冷设施、基本操作功能等持续完好，它仍可以继续运营。同理，一些优秀的企业，已经将一些关键的短期指标进行持续的考察和分析， 形成企业生命周期、基本产品生命周期和绩效的报告，我们称其为“长期的关键指标所在”――绩效报告。这些报告包括：
（1）商业计划书。指长期的、若干年后需要滚动的商业计划书。优秀企业的一个特征是持续经营，且不断根据市场需求而转变目标，并坚持自己的使命。当原计划的投资回报目标即将结束或一些目标基本不能达到时，修改或补充的时候也就到了。
（2）关键市场销售报告。这是累计多年数据的市场投入产出的报告，即竞争报告。主要是看商业计划书中所确定的商业市场目标需要修正还是坚持的“长期”分析。
（3）分产品事业部的报告。这是优秀企业，尤其是那些注重产品品牌建设的企业区别于普通企业的标志之一。产品策略能够带动产业长远的开发，并保持一个正确的方向。这个报告可以充分体现产品经理制下职业经理人的分析能力。
（4）工程项目费用报告。这里只要产品售后服务及支持或维护的费用，且关键不在费用本身，而在费用背后实际产品出现问题时需要维护或维持的机会。
（5）资本化投资报告。这是一个关系到短期或中期基本股东所要求净资产平衡的报告。它直接关系资金成本、融资成本等关键话题。
落实以人为本
以上绩效报告的产生基于一个这样的理念：企业的生命依赖于多个关键产品或事业的生命周期。同时，一辆优质的营运客车，既要有较高的性价比，又和客运市场机会结合，同时要保证运营质量，避免事故，在这个过程中，司机就成为最关键的因素。因此，在企业中，人力资源的重要性不容忽视。
企业生命需要多个元素构成，而真正的周期实际上全部由人来完成。任何一个环节的绩效目标，只有“以人为本”，才能落到实处。
综上所述，企业管理的“全息”系统至少需要考虑：短期绩效指标、长期绩效指标即绩效报告、未来的集团性报表，此外，还有两个非常重要也同样具有挑战性的部分：一是内部资金活动管理部分的报表，即“企业司库”报表体系或称为“企业理财”报表体系；二是以上两个报表体系，伴随业务计划和预测（往往是ERP 所不涵盖的部分）预算及预测报表体系。
（一）“运营管理”研究对象的变化与教材内容体系的混乱
如果仔细比较机械工业出版社出版的理查德•B.蔡斯等的运营管理教材的第8版、第9版、第11版和第13版，不难发现最新的第13版教材的逻辑体系不及前3版清晰，例如在第13版中，第二篇是“制造、服务和医疗流程”，第7章“服务流程”和第8章“医疗流程”，就会引发医疗是否是服务、服务是否包含医疗的质疑，同时也显现了服务业的包罗万象和其运营活动的差异。第三篇“供应链过程”和第四篇“供应与需求计划”，如果从供应链管理的本质来看，前者应该包括后者。当然，第13版内容体系问题还与该教材的视角有关。随着企业外在环境的瞬息万变，企业运营活动必须具有高度的柔性和快速反应能力，使企业对合作伙伴的依赖性大大增强，企业之间的竞争不再是个体之间的竞争，而是供应链之间的竞争，企业的运营管理应该置于供应链管理的视角。然而，运营管理和供应链管理应该是两门独立课程，各有侧重，前者针对个体，后者针对链上的群体。我们认为每一门课程应该有明晰的研究对象和边界，每一门课程的教学目标都是有限目标，教材的结构体系和章节内容的设计应该以明晰的研究对象和边界、有限目标为准则。
（二）MBA学员背景的差异与需求多元化
MBA是在职学习，MBA学员既有来自于制造业和服务业，也有来自于政府机关、高校等事业单位，即使同一行业甚至同一企业，也有工作岗位的差异。以宁波大学MBA为例，现在校的MBA学员350人，其中来自制造业的占15.43%，服务业的占50%，政府机关的占16.29%，高校等事业单位的占18.28%（详见表1）。其中，政府机关、高校等事业单位以提供公共服务为主，其运营活动更接近服务业。而“运营管理”课程的主体内容是以制造企业为背景的，却有近85%的学员并非来自制造业，他们的工作性质和服务密切相关，产生了教学内容与学员专业背景的差异，教学内容与大多数学生的实际需求不相符，因此多数学员认为这门课“学了也用不上”。从工作岗位来看，所在单位高管仅占16.57%，中层管理者占40%，主管等基层管理者占25.14%，普通员工占18.29%。MBA学员中，中、基层管理者和普通员工占83.43%，而中、基层管理者往往缺乏全局意识，存在本位主义，不在运营管理岗位的学员对本课程缺乏兴趣，普通员工更是不在其位不谋其事，“为学分而学习”的现象比较普遍。从年龄结构来看，30岁以下占31.71%，30-40岁占63.43%，40-50岁占4.86%，没有50岁以上的学员（详见表3）。40岁以下的青年人占到了95.14%，他们面临更大的生活和工作压力，在职学习的时间难以保证。行业背景和工作岗位的差异导致需求的多元化，使“运营管理”课程教学面临批量生产（中批或小批）方式与MBA学员个性化需求之间的矛盾。MBA学员的年轻化不仅导致管理工作经验缺乏，而且由于没有对自己职业生涯的规划，以“现在能否用得上”作为学习的取舍标准，以提升学历和积累人脉资源为主要目标。另外，MBA学员主要利用周末时间进行课程学习，面临工作、家庭生活和学业的三重压力，对课程学习投入的时间和精力都没有保证。笔者在本课程的案例教学过程中，选择了中国管理案例共享中心的相关案例，由于案例文本比较长，一般至少提前2周将课堂讨论的案例发给学员，课堂讨论时发现提前看过案例的同学不足15%，学员抱怨没有时间，大多数同学都是课堂上走马观花的看看案例，没有提前准备的案例讨论就难以达到预期的教学效果。由此可见，MBA学员背景的差异与需求的多元化诱发各不相同的学习动机和学习行为，是“运营管理”课程教学面临的又一现实问题。
（三）网络信息技术的迅猛发展使企业运营系统与运营活动发生了深刻的变化
网络信息技术不仅改变了人们的生活方式，而且也改变了企业的运营方式，使企业的运营系统、运营活动和运营流程都充满信息化的元素，传统的企业运营管理理论与方法面临信息化的冲击，使现有的“运营管理”课程教学内容和知识体系显得陈旧过时，教材建设显得滞后，同时使任课教师面临新的挑战。“运营管理”课程教学内容需要与时俱进，对教材建设、师资队伍建设和教学方法创新都带来了较大的压力。正是上述困惑，使“运营管理”课程的教学面临很大的压力。据全国MBA教育指导委员会委员、国务院工商管理学科评议组成员、清华大学经济管理学院博士生导师仝允桓教授在宁波大学MBA教学合格评估会上介绍，在全国各高校MBA教育中，“运营管理”是难度大、学生满意度较低的课程之一。也正因为如此，由全国MBA教育指导委员会生产运作管理教学指导小组主办的“全国MBA《生产运作管理》教学和学术研讨会”已经连续举办了16届，来自于全国MBA培养院校的“运营管理”课程的任课教师参会积极性很高，每次会议除专题报告外，都会组织教学经验交流和企业考察，也曾多次组织示范教学和案例教学方法培训。该教学研讨会的连续性和任课教师参会的积极性从另一侧面反映了该课程教学的难度，反映了任课教师期望交流与相互学习的强烈愿望。“运营管理”是MBA的核心课程之一，如何面对现实、提高课程的教学质量是我们任课教师必须思考和探索重要课题。
二、MBA“运营管理”教学改革措施
基于前文的分析，我们认为，MBA“运营管理”可以从课程内容拆分、制造企业运营与服务企业运营分离、学员根据工作需要选修这一思路进行尝试性的改革与探索。具体而言，将“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”，前者针对制造企业，后者针对服务企业。
（一）“运营管理”课程的拆分有利于运营管理学科的发展
尽管服务业的发展使生产的概念得以拓展，生产包括了制造性生产和服务性生产，前者提供有形的产品，后者提供无形的服务，而且在企业经营活动中制造与服务有机结合，许多成功企业也经历了由制造向服务的转型，如美国GE公司、IBM公司，但这些成功实践都不能改变产品生产与服务运作本身的差异和自身的规律。首先，服务具有无形性，即服务是一种无形的过程，不能称、也不能量，而产品是流程在物理维度中的有形产出。这一特征对企业而言，产品创新可以申请专利保护，服务创新则无专利可言；对顾客而言，在购买前有形产品可以使用而服务则不可以。其次，服务具有同步性，即生产与消费同时发生，因此，服务需要顾客的参与，与顾客进行一定程度的互动，并贯穿整个服务活动。产品制造可以将生产与消费分离，有形产品的生产无需顾客直接参与。这一特征决定了产品生产与服务运作在运营系统设计（如选址、设施布置）、流程、运营活动的计划与组织等方面存在较大差异。例如，服务不能存储，不能通过库存来调节需求变化。再次，服务具有异质性，服务质量取决于顾客的预期与实际感知，难以度量。产品质量有其客观标准，质量可以测量。这一特征决定了产品生产与服务运作在过程控制和质量管理方面存在较大差异。第四，服务具有易逝性，即指服务能力的时间敏感性。顾客的输入是服务进行的前提，服务不能存储，如果顾客没有按照预计时间出现，服务能力就会白白浪费。库存能够对产品生产能力起到调节与缓冲的作用。这一特征决定了产品生产与服务运作的能力规划、生产计划等存在差异。服务特性决定了服务运作管理的特殊性，需要专门对服务运作管理进行研究。制造是产品导向，服务是行动导向，不能把产品生产管理的方法简单地搬到服务运作中来。可见，“运营管理”课程拆分有利于探索产品生产与服务运作各自的规律，有利于运营管理理论与管理方法的创新，也有利于解决企业运营管理中现实问题。
（二）“运营管理”课程的拆分有利于MBA教学
现在“运营管理”涵盖制造企业和服务企业的运营管理问题，内容庞杂，体系混乱。内容庞杂不仅与有限的课时形成矛盾，而且也影响教学效果。如果从MBA学员的角度来看，部分内容确实和自己的工作无关。“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”之后，MBA学员可以根据自己的行业背景与工作需要选修其中的一门，减轻学习压力，有利于调动学习的积极性。同时，这种拆分有利于教师更好地组织教学内容和有针对性地选择教学案例，也有利于案例讨论与交流，有利于提高运营管理课程的教学质量和教学效果。
（三）“运营管理”课程的拆分有利于教材建设
教材建设是MBA教学质量的重要保障，也是课程建设的重要内容。我们研读了近年来国内学者主编的运营管理教材和引进翻译的MBA运营管理教材，几乎所有的运营管理教材仍以制造业企业的运营管理为主体，插入部分章节讲授服务企业的运营管理，服务运作管理的内容不够系统、蜻蜓点水，如华中科技大学陈荣秋、马士华的《生产运作管理》（第4版），清华大学刘丽文的《生产与运作管理》（第4版），上海交通大学季建华的《运营管理），吉林大学李全喜的《生产运作管理》（第2版），威廉•史蒂文森（WilliamJ.Stevenson）的《运营管理》（第9版），杰伊•海泽（JayHeizer）和巴里•伦德尔（BarryRender）的《运作管理原理》（第6版），戴维•A.科利尔（DavidA.Collier）和詹姆斯•R.埃文斯（JamesR.Evans）的《运营管理：产品、服务和价值链》（第2版），罗伯塔•S.拉塞尔（RobertaS.Russell）和伯纳德•W.泰勒的《运营管理：创造供应链价值》（第6版）。也有少数学者的教材试图将制造企业和服务企业的运营管理问题整合在一起，但逻辑体系混乱，研究对象不明，如前文提到的理查德•B.蔡斯等的《运营管理》（第13版），杰克•R.梅雷迪思（JackR.Meredith）和斯科特•M.谢弗（ScottMShafer）的《MBA运营管理》（第3版）。因此，“运营管理”课程拆分为“生产运营管理”与“服务运营管理”有利于运营管理教材建设。在互联网时代，网络信息技术对制造企业和服务企业的运营系统与运营活动的影响是不同的，“运营管理”课程的拆分，有利于深入研究互联网思维和网络信息技术对运营管理产生的影响，有利于运营管理课程教学内容紧跟时代脉搏。
三、结语
