时间：2024-03-30 17:36:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略规划内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业管理；战略规划；价值分析；科学编制；保障体系 文献标识码：A
中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。
1 合理制定企业战略规划内容要素
战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措
施等。
2 企业战略的价值分析
企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：
2.1 战略规划明确企业发展方向和发展目标
远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。
2.2 战略规划指出企业实现目标的方法
战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的
实施。
2.3 战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择
明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。
2.4 战略规划使企业有效整合资源
集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。
2.5 战略提高企业风险防控能力
任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。
3 企业战略规划存在的失误分析
企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。
3.1 缺乏战略经营理念和明晰的产业定位
任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。
3.2 战略规划脱离实际，战略目标可望不可及
很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。
3.3 战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性
企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。
4 五大发展理念指导编制战略规划
在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。
5 明确战略规划实施的保障体系
战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。
5.1 建立组织保障体系
在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。
5.2 建立业务保障体系
根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。
5.3 建立风险与内控体系
通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。
5.4 建立人力资源保障体系
要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。
5.5 建设企业文化体系
适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。
参考文献
[1] 陈国铁.论企业的生态化供应链管理[J].企业技术开 发，2008，（11）.
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
自进入2017年以来，国内经济市场发展的主要思想就是要保持稳中求进，按照国家产业结构调整和供给侧结构性改革的宏观经济步伐，在新的时期中继续推进整体经济的发展。然而从目前的经济数据来看，2016年国家CPI同比上涨2.1%，PPI同比上涨5.1%，虽然GDP总量上升到了17万亿，国家整体经济面临着通胀持续增加的巨大压力。企业自身发展的提速和市场环境对企业管理能力的要求不断提高，企业的财务管理工作已经和企业的综合管理水平有了直接的关联。传统的企业财务管理活动一般包括企业日常资金的使用和管理、企业相关会计信息的核算、财务档案的保管、应收账款管理和职工薪资发放等内容，这种管理模式已经难以适应企业当前发展的需要。由于企业发展过程中的最终目标同企业财务管理目标具有内在的一致性，都是为了实现企业效益和利润的最大化，因此只有将财务管理工作上升到企业管理的高度，才能真正发挥出财务管理对企业资金运作、风险管理和战略规划中的作用。新的经济和企业发展模式赋予了企业财务管理新的意义和作用，也就是说，为了提高企业资金运作效率、加强企业在当前竞争环境中的核心优势，财务管理就要从企业战略全局的角度出发，立足于企业长远发展战略目标，发挥其在企业的财务活动中的战略、战术上的作用。
二、财务管理在企业战略规划中的应用
（一）企业战略规划中的资金运作
资金运作管理是企业财务管理中最重要组成部分，为了实现企业战略的实现，通过财务管理工作，加速企业资金流动的周转、实现企业资金最低风险、最小成本、最大收益和最高效率的运营是当前企业发展战略中面临的重要问题之一。企业的财务管理需要对企业的现金、存货和应收账款等方面开展综合性的管理工作，从而保障资金运作能够满足企业发展战略中资金流动性和收益性之间的平衡。换言之，企业财务管理工作就是要保障企业在运营过程中的资金运作活动中资金的有效利用，在保持企业一定现金持有量的基础上，充分利用企业闲置资金、降低资金运作成本、提高资金收益，从而为企业提升市场综合竞争实力、进一步扩大再生产、实现规模化发展目标提供更加有力的资金和资产保障。
（二）企业战略规划中的融资管理
资金是企业发展中的关键动力。随着企业规模的扩大或转型升级，企业不仅要做好现有业务的内部资金运作管理工作，也要为适应企业战略规划和发展需求，做好企业在市场中的融资筹措工作。企业的融资包括流动资产融资、固定资产融资和资本市场的间接融资。企业融资规划不仅要考虑采取的融资方式，如银行贷款还是股权融资，并且也要考虑资金成本和资金收益的比例。因此，为了实现企业融资利益的最大化，财务管理要根据企业的发展规划做好当期投资项目的年均报酬率及利润率分析、融资占用资金成本率分析，保障企业的融资收益大于企业的资金成本，同时规划通过股权融资不失去原有控制权，尽量做到多方受益，为企业管理层的战略决策工作提供必要的融?Y项目数据及财务信息依据，保障融资规模同企业发展规模相适应，从而实现融资收益的最大化。
（三）企业战略规划中的财务风险管理
在企业生存与发展的过程中，风险是无处不在的。为了降低风险发生给企业带来的负面影响，在企业的发展战略规划中，应将财务风险管理工作放在决策中的重要地位，并在企业战略规划中设立有效的企业财务风险预警及防控体系。通过进行及时、准确、真实的财务信息风险分析，加强企业对战略财务风险的识别、分析及应对能力；通过有效的风险评估及管理，抓住风险管理中的重点，最大限度降低企业发展风险的同时实现企业的发展经营目标。也就是说企业根据风险信息管理和风险评价结果，结合自身所处的发展阶段将风险控制在其最大风险承受范围之内，若风险超出企业的承受范围，则就目前企业的发展战略规划和资源配置形势对企业风险进行分解，并制定相应的多种风险解决方案，进行财务对比分析后选择采取有效的控制风险控制措施。
（四）企业战略规划中的全面预算管理
为了进一步推进企业战略规划的执行，为企业发展提供更有力的管理保障，企业财务部门应根据企业发展引入全面预算管理体系，在企业经营和发展过程中建立健全的全面预算管理体系，通过预算的形式加强对企业资金、资产和资源的调配，保障企业长期及短期发展目标的实现。在财务管理工作中加强对企业全面预算编制、执行、分析、管理和考核工作，通过由点及面的预算管理方式，提高财务管理对企业整体的管理和控制力度，从而充分发挥财务管理在企业战略规划和发展中的控制作用。
三、财务管理在企业投资决策中的应用
（一）加强财务管理职能在投资项目决策前的作用
传统的财务管理作为企业中的一个职能部门，同企业的决策与管理工作是相互割裂的。财务工作的相关数据信息大部分是由其他部门提供，造成缺乏系统性，无法做到口径相符的分析，导致无法使用或者误导数据使用者，在这种财务管理模式下，企业的财务管理对企业投资和发展决策上的指导作用十分有限。为了发挥财务管理在企业投资决策层面的作用，财务管理应尽早上升到企业战略管理层面，在企业投资项目立项之初就对项目投资方向、涉资金额、各项经济指标等内容进行专业的可行性分析研究，例如，首先进行现场尽职调查，了解投资项目所属行业的国家宏观政策指导以及地方政府的优惠政策包括税收政策以及其他方面的支持等信息，通过投资项目可行性和经济性的全方位的分析，尽量规避企业投资风险，实现企业投资价值做好前期的铺垫和准备工作，防止企业盲目投资、投资项目收益过低等等现象发生，保障企业管理决策的科学性和有效性。
（二）发挥财务风险防控体系在降低投资决策风险中的作用
通过财务部门对企业投资项目可行性分析，能够得出企业在进行项目投资过程中需要投资的资金数量及资金占用时间。因此，财务部门可以对该投资项目的投资成本进行估算，在估算后根据企业投资项目预期收益，可以进一步对企业投资的收益率和投资风险进行预估。在投资过程中，若资金成本和短期资金占用额度大于企业当前的负债率和流动资金占用比例，就可能会受到市场波动因素等负面影响继而产生投资风险。因此，在企业进行项目投资过程中要充分发挥出财务风险防控作用，综合考虑各项风险因素，规避风险较高的投资项目，找到风险可控且达到预期收益的目标项目。
（三）实现企业投资决策同财会理念的有机结合
如今，管理型的财会人才对企业战略发展起到了重要的推进作用。因此，企业应加大对自身财务部门管理型财务人才的培养工作，将企业实际的投资决策同相关财会专业投资分析方法，包括市场前景分析、投资效益估算、资金筹措、财务评价、投资项目全过程风险分析等内容结合起来，在科学财务数据信息基础之上进行投资规划有效实施。只有实现企业投资决策同财会理念的有机结合，才能为企业应对投资问题、防范投资风险、优化投资决策工作提供更加有效的战略保障。
一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因
1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题
企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。
2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响
企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。
二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略
1.构建企业财务与业务规划的一体化
为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。
2.强化企业财务战略执行共识
企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。
3.对企业财务战略目标进行精细化分解
对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。
4.完善财务战略执行的信息化控制体系
根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。
5.做好企业战略执行与外部环境的匹配
与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。
6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调
首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
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[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析
[分类号] G250
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。
1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法
数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。
基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：
PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。
1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进
如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。
国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：
1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。
2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。
3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。
4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。
5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。
根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式
基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。
在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。
2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析
这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。
我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。
在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。
2.2数字信息资源战略功能定位
这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。
①战略愿景（Vision）
按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。
数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。
②战略的使命陈述（Mission statement）
在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。
按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。
数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。
战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。
我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。
2.3数字信息资源战略的形成
这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。
3结论
本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。
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7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10
关键词：产销系统;信息化;战略
中图分类号：F272;TN94 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）32-0078-02
1 工业企业产销系统信息化战略规划的背景研究
工业企业的信息化战略规划包括两层主要含义，
一是工业企业信息化长期发展战略的总体规划;
二是工业企业信息化战略规划要和国家信息产业化的战略发展保持一致性。
1.1 外部背景
企业的可持续发展是现代工业企业的长期发展战略，在国际竞争过程中，工业企业必须学会运用信息化战略来不断优化和完善自己，提升竞争能力。
1.2 内部背景
生产和销售体系是工业企业的核心系统。生产和销售体系中含有大量的在生产过程中产生的数据，如用于决策和生产企业相关的信息支持。
因此，对于企业来说，建立有效的信息技术战略，以确保正常，有序运行稳定和安全运行的生产和销售体系。工业企业的生产和销售体系是以市场为导向，面向合同。
企业标准是桥，销售管理，质量管理和生产管理系统紧密结合，以达到最佳的生产质量。
从工业企业的社会环境以及内部环境来看，以产销系统为主的信息化战略，是工业企业发展战略中最基础的工作，是工业企业一切规划工作的前提和基础。
2 工业企业产销系统信息化规划分析
2.1 企业信息化功能分析
以某厂要建立一套信息管理系统，它的功能要求包含以下内容。
2.1.1 统一布局，规范管理功能
一个健全的管理信息网络系统，不仅能够支撑各个职能部门的主要信息往返渠道，还能保障各生产单位子系统的信息通畅，信息资源最优化，最终实现以产销信息为核心的信息的共享。
2.1.2 全面收集，精准反馈功能
良好的企业信息系统还应该能全面收集各种内外部信息，最终使管理层面能够、全面地了解及时反馈的相关信息，准确及时地处理公司的经营生产的问题，尤其是突发应急问题，如何最大程度减少人为失误，有针对性地采取措施，最终达到完善企业管理的目的。
2.1.3 系统设计，减少成本功能
健全的企业信息系统还能在一定程度上提升工作效率，缩减人员的成本。
2.1.4 提前预知，优化库存功能
企业信息系统在保证必要供给保障的前提下，能够给出库存的合理范围，最大化减少资金的占用率。
2.1.5 系列优化，合理生产功能
企业信息系统根据销售合同，可以制定出较为清晰合理、完整精准的的生产计划，在生产时间和生产计划中，更是交货期由按月提升到按周，使得企业的服务的质量能够不断提高。
2.2 企业产销信息化需求分析
销售管理是企业信息化管理的支撑系统，企业中的一切生产和管理都要围绕合同执行。企业销售订单和采购材料是合同的两个重要组成部分。企业生产时，按照客户需求，将销售订单具体要求分解成生产任务，最终形成项目管理。
在项目的执行情况中，按照质量规范，发出产品信息要求，跟踪监督产品形成，并最终在生产任务完成。
在整个生产项目管理环节中，通过企业信息化管理，及时反馈，精准生产，可以最大程度的优化生产，提高生产效率，降低劳动成本，并为下一个生产任务的及时交付做好准备。
技术质量管理和实验室管理要求对信息不正常的物料能及时发现、及时处理，对处理时间根据检验项目有一定的要求，对超过要求时间未及时处理的提出警告，并要求说明原因。
生产计划管理生产计划的一体化管理，加快物料周转，从而加快工序间的物料周转。上工序产出的表面判定合格的产品，可以在不入下工序的原料库的情况下，通过预排计划，直接进入下工序机组进行生产，缩短生产库存时间，降低生产成本。
生产作业管理要求机组根据生产计划严格执行，对生产过程中要求的相关信息进行完善，完全符合生产过程中的各种工艺信息要求，对生产过程中出现的问题能给出相应的信息反馈，有助于管理人员能及时联系相关人员进行处理，减少物料在生产过程中的滞留时间，影响合同的执行兑现。
2.3 企业信息化优劣分析
企业产销系统信息化基础还比较薄弱，跨越式的信息化建设需要从基础环境入手，打好根基，才能做到与企业战略融合共进，并为信息系统的建设铺好路、领好路。
根据企业跨地区的特点，认真从二级企业甚至三级企业的内部网络建设入手，做好设备配备，网络优化等工作，使系统的应用有了一个良好的硬件环境，从而一举完成了企业信息化单点应用模式的进化。
3 工业企业产销系统信息化战略规划保障
3.1 人才保障
现代大中型工业企业，除了拥有技术上的优势，还有较为成熟规范的管理模式、更重要的是大量高精尖的技术人才，这些优势能够促使工业企业拥有强大的信息化战略规划队伍。
3.2 评级考核保障
虽然目前并没有一个完善的信息化水平评价和考核模型，但是在企业内部，应该有意识地对信息化建设前后的一些可比数据进行采集，结合实际做一些评估，并分别从系统本身的实施绩效、业务绩效等方面进行一个综合考评，以进一步激发集团高层和员工对信息化的信心。
对工业企业信息化现状进行分析以及评估，首先要分析大型工业企业当前业务能力，其次要分析工业企业信息化技术能力。业务能力分析就是指要对工业企业管理活动以及业务特征和工业企业各项业务活动运作的模式，探索通过产销系统信息化改进生产问题的方法。
3.3 组织管理保障
在组织管理方面，大型工业企业具有自身的优势，并且在自身的行业里处于领导地位，能够对行业业务规范进行主导，使其可以面向信息化战略规划实施改革。
4 结 语
开展信息化战略规划最主要的目标就是实现工业企业战略目标。但是，工业企业信息化的战略规划并不意味着工业企业简单地提升和改进技术手段，工业企业必须用自己的管理和行业特点，整合业务流程和管理规范，与信息化战略全面实施改造相结合，只有做好工业企业信息化战略规划，才能推动健全和工业企业的快速发展。
为了对工业企业实施信息化战略规划，在分析的时候，要明确工业企业发展的需求和发展战略、发展目标。结合工业企业的发展总目标，明确企业自身每一个核心部门实施的工作。在这一基础之上，确定应用信息技术驱动因素，实现企业战略和信息化完美的结合。
参考文献：
[1] 杨利，张俊杰.大数据背景下企业决策管理的现实困境与应对策略[J].
商业经济研究，2015（7）：106-107.
关键词：保险业；战略规划；管理；控制
中图分类号：F842.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01
一、我国保险业的发展现状
保险与我们的当代生活密不可分，它即是一种将风险转移或平摊的方式，又是一项可以经济补偿的制度，而随着我国改革开发的进程不断加深，以及市场经济体制的不断完善与健全，保险业也在高速的发展，并且已经成为了我国整个金融体系中重要的分支之一，已成为我国国民经济与社会发展当中不可或缺的关键性部门。然而，和欧美一些发达国家相比之下，我国保险业中的公司不论是资本总额、数量，还是相应保费规模都十分的低，权威数据显示，在我国国内登记注册的保险公司总共87家，其资本总额约为8500亿元人民币，这远远不及国民经济的发展速度，因而我国保险业仍旧处于一个初级发展阶段，当然，在社会主义市场经济不断地、稳定地发展趋势下，我国的保险市场也会逐渐扩大，使其潜在发展空间不断被挖掘利用。
二、保险业战略规划管理的相关理论研究
（一）战略规划管理
所谓战略规划管理，是指通过制定，实施以及评价来使得企业或组织可以实现预期目标，这也是一项具有决策性的多功能的科学和艺术。战略规划管理也是基于对计算机系统、生产作业、财务会计、市场营销、开发与研究的综合管理过程，并且以能够实现企业的利益和目标作为成功。
（二）战略管理的过程
保险业战略规划管理的过程主要分为三步：战略的制定、战略的实施和战略的评价。其中战略的制定是让保险公司确定自身任务，结合市场认清自身的外部机会和威胁， 同时还要掌握企业已经有的内部优势和弱点，从而才能建立一个长期目标，并且制定出以供选择战略和选择特定的相关实施战略。而战略的实施环节则是公司建立一个年度目标，并且制定出合理政策以激励员工与配置资源的过程，这样才能让已经制定的战略切实可行的实施。作为战略规划管理最后一步的战略评价，则是通过特定的技巧与技术来对企业战略规划实施的过程进行评价，那么保险业战略规划管理就不单单是决定了企业所采取的相关战略，而且还涵盖了选择过程与结合相应技巧、技术来对战略规划进行评价和实施。
三、中国人寿深圳市分公司战略规划的管理与控制研究
（一）中国人寿深圳市分公司战略规划管理中构成要素
中国人寿保险有限公司是中国人寿保险（集团）公司代表国家控制的全国性商业寿险公司，其中深圳市分公司是比较有代表性的公司，公司的战略规划管理与控制在保险业中也是相当突出的。中国人寿深圳市分公司的战略规划主要由四项基本要素所构成：竞争优势、经营范围、协同作用与资源配置。其中竞争优势即是保险公司运用经营范围和资源配置的相关决策，它即能够源于保险公司在市场及其产品上面的地位，也能够源于保险对于特殊资源的合理化运用。经营范围则是表明了保险公司进行经营活动的相关领域，其能显示出保险公司和外部环境一同作用的程度。协同作用则指代保险公司在经营范围与资源配置的相关决策中可以获得的共同综合效果。而资源配置就表现出了保险公司以前和当前的资源及其技能配置的模式与水平情况，这个效率将直接决定着保险公司对于既定目标的实现程度。
（二）中国人寿深圳市分公司战略规划控制过程
1.中国人寿深圳市分公司战略目标。中国人寿保险有限公司深圳市分公司和总公司的战略规划目标是一致的，并且会为之进行配合与服务，它在接下来的五年中的总体战略规划目标是继续深化企业经营管理，抓住各项发展机会，持续贯彻一个中心与两个提高的指导理念，依托集团自身优势的同时不断强化改革与创新，并且要在三年内进行结构调整与达到经营转型目标，以便加速提升盈利能力与成长能力。至2015年，中国人寿保险有限公司深圳市分公司要确立其在综合费用率、投资收益率和承保利润率等方面的相应核心竞争力地位，以实现规模与速度、价值与效益的全面增长局面。
2.中国人寿深圳市分公司发展战略。中国人寿保险深圳市分公司的战略规划控制中的业务发展战略是将提升市场份额作为基本目标，并且运用坚实的管理与控制作为保证，其中的主要措施与重点工作包括：以贡献费用、抢占渠道和做大规模为重点的银代业务；以细化标准管理、强化中心支本部的区域化建设、促进三四级机构共同达标、健全绩效考核制度为重点的个险业务；以拓宽渠道和费用控制、扩增团队分高为重点的团险工作；以专业化理念来强化队伍水平，实现全员达到并超过总公司各考核标准为重点的续收工作；以新设机构切入与现有机构达标为重点的机构发展工作等。
3.中国人寿深圳市分公司经营战略。中国人寿保险有限公司深圳市分公司对于经营战略规划的控制主要是以效益作为中心，加之提升企业自主经营能力的核心理念，并且把个险业务的保持新保快速增长作为重点发展对象。而渠道策略中则是要把发展个人业务作用重点，并且借助标准化模式，对企业进行持续有效的组织发展，以提高团队的整体能力和人才留存率。机构策略侧重于制定出差异化的政策以形成重点目标城市的高速发展。所以具有可操作性的市场营销战略规划，可以帮助企业实现最终的总体经营战略规划目标，为企业、为行业都赢取更长远的发展机会。
四、结论
保险业的战略规划是从战略的角度上去对企业进行管理与控制，它在战略规划实施的过程中更是强调战略意识的形成，在抓住既定目标这条主线的同时运用战略性的思维对各项决策进行管理与控制，而由于保险业的战略内容十分广泛，所以不仅要有其他行业具备的发展战略，更要兼有企业文化战略、品牌战略、客户服务战略、产品战略、市场营销战略、竞争战略等等，这样才能分层次的在保险业战略规划的架构过程中进行有效的管理与控制，实现企业与整个行业的长期而稳定的发展。
参考文献：
一、多项目管理的相关理论概要
多项目管理指的是根据自身商业价值以及社会的需要，对组织中进行的多个项目进行利益最大化的整合管理。多项目管理模式经常运用于企业或政府部门等进行长期性管理的组织，站在整体战略部署的角度上，对现阶段所有正在执行的项目进行筛选、评估、计划、执行。从这个意义上讲，多项目管理指的就是在企业中进行的同时管理、协调多个项目进行全生命周期的管理过程，其中包括项目选择、项目评估、实施计划、项目执行以及项目收尾等方面，通过这一管理方法，让所有项目的综合执行可以达到利益的最优化。多项目管理主要通过项目集管理以及项目组合管理来实现。
（一）项目集管理基本概念
项目集指的是一组相互关联且被协调管理的项目集群，个体项目可以不包含在项目集中，然而所有的项目集一定包含若干个个体。对他们进行集合管理的目的是为了获得各个项目单独管理无法实现的利益，进而带来额外的成果，创造出大于单个项目总和的价值。项目集管理将可以产生共同成果以及可以在战略资源上相互联系的项目归纳到一起，实现项目集的整体战略目标。项目目标之间的差异会导致管理成本的增加和资源的浪费，项目集管理提供了一个系统的方法和完整的框架解决这一问题，为实现公司利益的最大化提供了有力的支撑。实施项目集管理最重要的是处理好项目之间的相互联系，以最佳的方法去管理项目集中个体项目之间的依赖关系。一般情况下这些方法主要包含三个方面：首先，管理者需要解决系统中影响多个项目实施的冲突与阻碍；其次，管理者应调整组织方向以适应项目和项目集的目的与目标；最后，同一个治理结构内的相关问题和变更管理应从大局出发集中处理。
（二） 项目组合管理基本概念
PMI指出，项目组合管理是根据企业战略计划和项目可利用的资源，对若干个项目以及项目群进行选择和支持，通过多项目组合优化和项目组合评估，选择出符合企业战略目标的个体项目进行集中管理，进而实现企业利益的最大化。项目组合管理的目的是为了方便各个项目的有效管理以及实现企业战略的业务目标，所以说项目组合中个体项目与项目集之间并不存在直接联系或依赖关系，都是以独立的形式存在。项目组合管理是区别于项目集管理的一种管理方法，如果个体项目之间的联系仅限于供应商、技术、资源以及共享顾主，那么就应采用项目组合对这些项目进行管理。项目组合管理的内容复杂多样，项目识别、项目排序、项目授权、项目管理和控制都属于它的管理范围，其中多项目之间的资源分配及优先顺序问题是管理工作的重中之重，以确保分配方案与组织战略的一致性。项目组合管理从企业的大局出发，动态性地对企业战略资源以及生产要素进行管理部署，有效地分配风险，以达到企业盈利最大化的目的，是提高企业的核心竞争能力的重要方法。
二、企业多项目管理的主要实施方法
多项目管理在我国企业中的实施已经取得了较为良好的成果。以天津天士力制药股份有限公司的企业项目管理为例，从企业多种类型项目的产生、生产的管理以及组织的执行等诸多方面做了大量的努力，有效地提高了企业的核心竞争力。在经济全球化的今天，单独分散的项目已不能满足企业的生产管理，只有从企业的大局出发，站在企业管理层面协调统筹企业项目管理，有理有序有节地进行组织生产，才能成为高端企业，在企业竞争中立于不败之地。企业多项目管理的实施需对企业理念、技术、生产等方面进行大量的工作，主要的实施方法介绍如下：
（一）制定企业项目战略规划
企业文化对企业的运营及发展有着十分重大的作用，企业价值观既是企业的战略目标，又是企业发展的灵魂，这种价值观的具体实践就是企业的战略规划。一个明确的战略目标和发展规划是企业发展的动力，如何使战略目标和发展规划保持一致，就需要通过管理来协调统筹了。企业多项目管理需要根据战略目标对企业项目进行组合分类，确保企业战略目标和项目组合目标保持一致，统筹整个企业的项目资源，建立企业多项目管理的信息库和数据库，有效地帮助企业在后期进行项目抉择。
企业战略规划的制定有两个步骤：首先是制定明确的战略目标，企业在未来面对千变万化的发展时，一个明确的战略目标可以引导企业的发展方向，在最短的时间内实现企业的战略目标；其次要根据战略目标制定合理的具体实施计划，即企业战略规划，如何整合资源以创造利益的最大化是战略规划面临的最重要的问题。企业项目战略规划贯穿于项目的整个运营过程中，项目启动之后的规划、执行、控制、收尾等工作都属于企业项目战略规划的工作范畴。在多项目管理启动后，企业应及时对项目进行评估、选择、调整，以便在运行过程中保持项目目标与企业战略目标的一致性。
（二）分析甄选多项目管理中的各个项目
多项目管理过程中对单个项目的分析与选择是企业管理实施的基础与依据。在明确企业项目战略规划之后，企业应及时对所有正在进行或即将进行的项目进行整理，对项目的类型、规模、时长、运营成本、利润等各方面进行分析，站在公司发展的大局上对这些项目进行衡量甄选，然后确定哪些项目可以实施、哪些项目应当放弃。企业项目统一是项目评价分析的核心标准，在评估时我们应考虑到项目的经济情况、规模大小、难易程度、质量控制、项目关联性以及不确定性。此外，目标的一致性、品牌提升度、客户满意度、市场期望度以及产品质量都是企业评估项目时应考虑的因素，由此我们可以采用资源约束分析法对项目进行透彻的甄选。在对多项目管理中各个项目进行选择之前，企业应对管理资源、人力资源、财力资源进行逐个分析，因为这三个资源都是项目实施时的重要约束因素，制约着企业可执行项目的总数，企业必须从这三个方面进行仔细的分析研究，以便科学有效地进行项目分析甄选。在具体的实施过程中，企业应该不断总结、调整、改进甄选方法，形成一套标准化的评估流程，使其能够推动企业向着又好又快的方向发展。
（三）优化多项目管理中的项目组合
项目优化组合是多项目管理中的重要环节，在项目分析、选择的基础上，根据企业目前的资源条件，对单个项目进行最优化的组合，在保证项目能够顺利进行的同时，实现企业利益的最大化。在具体的多项目管理中，项目组合形式的千变万化使企业不能以罗列组合的形式来确定最优方案，那么企业就需要从组合实际执行的角度来衡量组合的价值。随着外部市场环境以及内部各种因素的变化，项目在执行过程中的各个组件价值也在不断波动，所以企业应在整个执行过程中，根据组件价值的变更调整战略部署，以确保多项目管理的顺利进行。为保证项目组合整体和企业战略计划的统一性，企业可以采取成本效益分析法对项目进行优化组合，这要求企业在优化组合项目时将成本收益和内部收益放在核心地位，确保企业实现盈利的目的。
（四）鼓励进行创新管理
创新是企业发展的不竭动力，在企业多项目管理中，应提高企业的创新意识，将理想化的思维蓝图转变为具体有用的产品、服务或者是生产管理方式，使创造性思维能够创造出更高的经济价值。企业在进行多项目管理时，应鼓励项目团队或者是员工的创新能力，运用多种技术方法和组合形式，制定有效地项目工作的新方案，并针对这一方案进行探讨研究，及时总结成功或者失败的原因，最终在企业中形成有利于创新管理的良好氛围条件，推动企业的创新组织结构，最终实现有益的成果。
一、战略思维概念辨析
1.战略思维概念。思维是人脑的机能和属性，是对外部客观世界能动的并具有创造性的反映。战略思维作为思维的一种具体形式，是人脑运用各方面知识（包括战略诸要素）对涉及企业利益的问题进行全局性、整体筹划和指导的高级思维活动，是思维科学在企业经营和决策艺术领域的体现，也是进行企业战略谋划时所特有的思维方式、思维理念、思维活动的总和。在认识论意义上，战略思维意味着具有一种科学认识和把握事物的思维方式，而且能够使一个人或者组织具有较高的觉悟，从而具有较高的工作水平和运行绩效。因而战略思维表现为一种较高的觉悟，是一种较高的素质和能力。在全球化背景下，企业竞争日渐激烈，管理者更需要战略思维。从某种意义上说，能否有效进行战略思维是企业管理者，特别是企业战略决策者能否胜任管理工作的重要前提条件之一。
2.战略思维与战略。有效的战略思维才会产生合适的战略，战略思维与战略二者构成母子、源流关系。一个企业可以在一定阶段内制定并执行正确的战略，但不能保证该企业在不同的情景下，在发展的不同阶段，均能制定并执行有效的战略。即阶段性战略的有效并不意味着企业拥有在不同情景下均能产生有效战略的能力。战略思维是在不同情景、不同阶段内制定出有效战略的能力根源。企业战略思维的有无、优劣将决定企业的视野、产业和商机的前瞻性、决策的严谨性和竞争力。相应地，战略思维研究不是研究战略是什么，而是研究战略制定者和执行者“如何想的”，以及“何以这般想”的问题。
3.战略思维与战略规划。明茨博格对战略规划和战略思维进行了划分。他明确指出，战略规划不是战略思维，二者分别对应于战略形成的不同阶段。战略规划对应于分析，涉及现有战略的清楚表达、详细阐述、正式化及正规化，战略规划应该发生于战略思维之后。而战略思维强调整合，利用知觉和创造性来创造出一个有关公司整合的观点。格兰特也表达了类似的观点，他把战略思维定义为一个过程，通过这个过程，高层经理可以超越日常管理过程以及各种危机性任务，从而获得一种关于组织及其环境的整体观念。Heracleours把战略规划与战略思考关系类比为单环学习和双环学习的关系：战略规划类似于单环学习，战略思维类似于双环学习。单环学习涉及在现有假设下的思考，并基于固定的潜在行动集合采取行动。相比之下，双环学习挑战现有的假设，并发展新的、具有创新的解决方案，导致更可能多的行动可能。类似于单环学习与双环学习的关系，二者相互关联，在企业战略形成及作用过程中扮演不同的角色。
4.战略思维与战略思想。战略思想是战略确立的指导思想，是对战略问题的理性的认识和理论上的把握，是由一系列思想内容构成的体系，既包括战略主体制定和实施的基本立场、基本观点，又包括战略主体制定和实施的基本出发点、目标，包括制定战略的基本原则，还包括制定和实施战略的科学方法等等。战略思想对战略的制定和实施具有指导作用，是战略研究中不可缺少的重要部分。在实践应用中二者重叠度高，相对不易区分，经常互用。按照我国战略思想史专家钮先钟对战略思想的解读，战略思想通常包括三项内容：（1）战略理论；（2）战略准则；（3）对战略理论和战略准则的历史性或政治性研究。
可见，战略思维与战略思想是不同的概念。某种意义上说，战略思维是战略思想的根源，战略思想包含、体现了战略思维。战略思维是增量式的、动态的，战略思想是静态的、存量式的。战略思想是战略思维的起点和基础，战略思维则是基于一定的战略思想进行的。广义的战略思维也是战略思想，因为二者都是以人脑为源头，都是人脑之活动结果。同时战略思想是战略思维活动的结果，是战略思维活动的总和。
二、战略思维内涵分析
分析企业战略思维，要从两个层面入手：个体微观层面以及组织层面。组织层面的战略思维又可分为团队战略思维以及企业整体战略思维。企业战略思维要从两个层面进行分析是基于以下考虑：一方面个体层面的战略思维对组织整体层面的战略思维具有决定性。在一些情况下，企业家的战略思维一定程度上代表了企业整体的战略思维。另一方面，整体的战略思维不同于个体的战略思维，组织整体战略背后的战略思维，不是个体战略思维简单的累加，而是在组织背景下基于个体的战略性思维，经过复杂的社会构建而产生的不同于个体思维的战略思维。如战略权力学派认为，企业战略作为集体决策的最终产物，是各个部门讨价还价的结果。所以深入分析战略思维，既需要微观层面侧重于个人的研究视角，也需要宏观层面侧重于团队和组织的研究视角，即既要考察个体层面的战略思维，又要考察组织层面的战略思维。
1.个体层面的战略思维。个体层面的战略思维内涵丰富，主要由以下三种内容构成：
（1）整体观和系统思维。“只见树木，不见森林”是战略思维的大敌，战略思维应该是先见森林，后见树木，甚至是只见森林，不见树木。从把组织看作是不相关的部件的集合体，到把组织看作一个整体系统，即整体观，是战略思维的一个显著特点。观察者，思考者需要与每日操作性、程序性问题保持距离，并能看出相关议题、细节和事件背后的整体模式。正如彼得?圣吉所言，“我们必须超越个性和单独事件来观察。我们必须看透那些形成单个行动的基本结构”。孙子兵法中的知己知彼，对企业战略思维者来说就是为一种跨越企业的系统性全局观、整体观。系统思维一个重要特征是将认识对象作为一个系统整体来观察和思考，从系统与环境之间的相互关系中来认识客观对象，并重视系统内要素、结构及总体功能，同时包含着关联分析和比较分析的内涵。
（2）前瞻性思维。前瞻性思维又称为预见性思维，是在客观存在的基础上，根据客观事物的发展规律，先于客观事物变化的、符合事物发展趋势的、具有超前性的思维。战略是对于未来大势的谋划，它指向于未来，着眼于未来，因此战略思维要有很强的前瞻性。孙子强调“先知”，孔子强调“远虑”。先知和远虑均强调战略思维的前瞻性。“明者远见于未荫，知者避危于无形”，也是强调在危机来临之前，对危机的萌芽与发展要有清醒的意识。在企业核心竞争力易于被侵蚀的竞争环境中，企业战略的有效性，很大程度依赖于对所在行业或即将进入的产业前瞻性分析。
（3）创新性思维。战略关乎企业竞争优势的创造与维护。产生新思想、新解决办法是战略的核心内容。创新思维是思维主体根据事物发展的内在规律，提出新思想、新理论，制定新战略，并勇于破旧立新以解决问题的高级思维方法。创新性思维在思维领域或认识过程中所追求的是“独到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯书，不唯经验，只唯实，在前人的认识基础上，有新见解、新发现和新的突破。创新性思维本质上是一种能够质疑现行概念和根深蒂固认知的思维。
2.组织整体层面的战略思维。组织整体层面的战略思维反映了一个组织整体面对环境及其变化的认知，以及基于该认知对组织发展运筹与谋划的整体性思维活动。与个体战略思维一样，整体层面的战略思维体现出组织整体的意志和对策能力。企业整体层面的战略思维可以从两个方面进行理解。一方面，从本体论的视角，可把企业看作一个生命体，具有整体层面的战略思维。另一方面，企业是由个体共同构建的，企业整体中战略决策中占主导性的战略思维模式，或者基于组织个体战略思维所衍生出来的整体性战略思维，决定着组织的整体战略。从某种程度上说，组织整体层面战略思维水平代表了组织的“智商”，反映了组织、企业整体的“理性”与“智慧”。根据与个体思维关系，可以把组织整体层面的战略思维划分为三种类型，一类是个人主导型战略思维：组织整体层面的战略思维等同于个人的战略思维，二者高度统一；第二类是共同构建型思维：由不同的个体通过共同构建，相互启发，相互学习，通过共同构建形成的；第三类是混乱型战略思维：大家谁也说服不了谁，最终是“摸着石头过河”。从内容构成上，组织整体层面的战略思维主要表现为企业愿景，企业战略文化等。
（1）企业愿景。战略思维作为一种实践性智慧，具有明显意志和目的驱动性。组织强烈的目的和未来愿景可以为战略思维指导并提供所有行动的焦点，并能驱动战略思维。真正的愿景，按照彼得?圣吉的论述，是一个号召，而不只是一个好主意。彼得?圣吉所说的愿景，是存在人们头脑和心中，基于内在组织个体价值观，代表了他们真正想要的，是对他们具有重要目的和长远意义的东西，绝不是写在纸上或者标语化的东西。关于愿景对战略、战略思维的重要性，特列斯等认为，“愿景是起点，它激励和指导‘其他因素’”。由此可见，企业愿景内容丰富，包含企业整体深层次信念，未来的整体设想等，决不是仅仅写在纸上和那些标语化的东西。而这些根深蒂固于人脑中关于未来的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及达到什么标准的观念构架影响深远，某种程度上决定了企业战略思维的方向和范围，因而企业愿景也是企业战略思维的一部分。
（2）企业战略文化。企业战略文化是那些对一个企业的战略思维、战略取向、战略意图等产生影响的深层次的文化因素，是企业长期战略实践中的积淀和思维定势。企业战略文化是企业文化的重要组成部分，是制定现实战略的潜在意识和文化情结，具有观念形态、历史继承性、区域特征等属性。也是企业的战略思想、战略原则和战略决策中所沉积的传统、哲学思维和社会观念、理念等。如一些基业长青企业秉承一贯的战略宗旨，几乎不随环境改变而改变，坚持一贯的战略思维模式等。企业战略文化也表现为企业的一些制度安排，主导逻辑和主流决策模式等。
三、企业战略思维训练与提高对策
企业战略思维的训练与提高应从微观个人层面入手和从企业整体入手。无论从哪个层面入手，战略思维的训练与提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要战略思维主体的学习与感悟，并通过实践来不断提升。
1.个体层面战略思维训练与提高对策。战略学习相对是比较容易事情，但作为基于一定哲学素养的智慧运用，战略思维能力的提高则需要思维方法的训练以及价值观的修正与培养。主体的学习、实践、感悟过程是训练战略思维、提高战略思维能力的重要途径。正如增强哲学素养，不仅要博学、笃行，还要深思。勤悟、善悟、勤修与顿悟结合、举一反三、触类旁通，是战略思维训练的必然过程和必经阶段。以上大致是战略思维训练与提高的总体原则和基本思路。不同的个体可依据自己具体情况选择不同的途径和方法来训练和提高战略思维能力。一般来说，可以从以下几个方面着手。
（1）深入实践，积累经验。实践是战略思维的源泉和动力，是检验战略思维正确性与否的标准。提高战略思维能力离不开实践。只有在丰富的实践经验基础上，对事关全局重大问题的规律性认识才能比较深刻、全面。实践中所包含的调查研究、试验以及当代战略管理中的脚本分析等活动，不仅能让战略决策者掌握全面的、动态的、大量丰富生动的实际材料，对现实情景的复杂和动荡有较深刻的认知和把握外，实践过程还能给战略思维者提供试错及学习机会。从而能让战略决策者能遵循从抽象到具体，再到抽象，从综合到分析，再到综合的一般思维过程和思维方法，不断提高对事物整体把握能力和预见能力，增强创造性。可见实践给战略决策者思维训练提供了舞台和机会。
（2）学习与研究战略理论。个人经验毕竟有限，大量的战略知识还是靠学习别人的间接经验。通过对古今中外优秀战略理论的研读，一方面学习战略制定的基本思维方法、基本原则，另一方面，还可以学习优秀战略思想家的思维模式、创新精神、系统思维等战略思维的重要构成要素。学习与研究战略理论过程，也是不断与之进行心灵对话，从中学习与再创造相结合的过程。特别中国古代战略思想的精华是学习和研究战略不容忽视的领域。我国是世界上最早出现战略理论的国家，五千年历史中有着丰富的战略应用实例，《孙子兵法》、《鬼谷子》、《战国策》等战略经典著作系统、深刻，富有启发性。蕴含在古典名著中的各种战略思想、战略哲学也是意味深长。另外，近代西方战略理论层出不穷，在企业战略理论方面更是学派林立，各有所长。所有这些都是学习和研究战略理论、提高战略思维水平的素材和可以借鉴的源泉。
（3）知识积累与知识更新。虽然知识并不是智慧，但是知识结构、知识水平直接影响思维结构和思维水平。多学科、多纬度、复合型的知识结构，不断的知识更新和观念更新对战略决策者的战略思维训练与提高至关重要。正如战略学家约翰科林斯指出的：“如果说在某个领域通才比专才更为可取，那么这个领域就是战略。科学家沿着相当狭窄的途径探索知识领域，而战略家则不然。他们需要有尽可能广泛的基础知识”。因而战略决策者要提高战略思维能力，在知识积累和知识更新方面，要合理优化知识结构，不断更新知识，正确处理学与思的关系。
（4）个人主观世界的改造。战略思维作为思维主体的一种理性思维和全局思维活动，必然与思维主体的主观世界有着密不可分的关系。战略决策者增强战略思维能力，除了要加强学习和实践，还要注意加强主观世界的改造，树立正确的世界观、人生观和价值观。特别要对企业伦理、企业道德、企业社会责任等要有深刻的理解和认同，要有对他人的关心和对长期利益的追求，否则，战略思维表现形式就不是深谋远虑，而是处心积虑了。所以优秀的战略思维者不仅仅关心自己的智慧外在表现和利益，而是对社会和他人具有休戚与共的情怀。通过加强个人主观世界的改造，在建设和谐社会的经济实践中显得尤为重要。企业战略制定者如果没有社会责任意识，没有环境伦理意识，企业所制定出的战略可能缺乏合法性，进而在执行过程中很可能会损害企业利益相关者的利益，短期内可能对企业有经济利益，但是长远来看，得不偿失。2.组织整体层面战略思维训练与提高对策。由于组织整体层面的战略思维相对于个体战略思维具有社会建构性，涉及整体的社会互动，而这种社会互动总是在一定的制度环境下进行的，因而组织整体层面的战略思维训练和提高，离不开组织制度的安排与组织引导。通过一定的制度安排与组织引导，有利于凸显某种类型的战略思维，促进某类战略思维“共振”，并形成战略思维的交融、借鉴、学习。从长期来看，合理的制度设计，会体现战略思维的“加法”，而不是“减法”，能避免由单个人或单个团体主导战略思维所带来的独断和狭隘以及集体盲（Groupthink）。因而整体层面的战略思维训练与提高，主要借助于制度层面。这里主要给出几种提高组织整体层面战略思维的对策。
（1）鼓励高层团队的战略对话。创造条件，安排时间让高层经理就战略问题参与对话是一种比较有效的制度安排，可以让高层经理团队一起学会如何探讨复杂性问题，如何处理矛盾、冲突性问题，从而提高整体的战略思维水平。建设性集体战略对话可以发挥出不同理解之间的协同作用，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。一方面战略对话能够超越个人所能对事物把握的限度，使组织成员对组织面临的复杂性问题理解得更深入、更清晰、更有创造性。这种接触可逼迫高层经理形成并要清楚说出他们自己观点和观念，以便能够传达给其他人；另一方面，这样的过程也是学习的过程，不仅能让对话者完善自己的观念，而且能够从其他人那里学习。在此过程中，持续的沟通使得对关键信息和偏好能够被更深入解读，并能用来更有创意地建构，即互动引致了社会发现。
（2）创造条件，充分吸纳员工个体的创造性和灵感。现代管理实践表明，很多创新性灵感或者创意并非来自高层，而是来自中层管理者或者基层员工。管理学家伯格曼在对Intel公司创新与变革多年跟踪研究中发现，Intel公司的一些创意，甚至关乎企业生存的重要创新很多是由中层和基层员工发现，高层认可并确认创新方向并提供支持。近年来，对组织公民行为的研究也证明这一点。组织可以充分吸纳员工个体的创造性和灵感，从而可在内部挖掘出一个潜在的宝藏，提高组织战略思维能力。这要求企业要创造条件，设立正式或非正式组织，承接来自不同部门建议与意见，并制定相应的激励制度，鼓励、激发、引导组织公民行为。这样有利于员工个体在战略思维层面有所作为。
（3）完善组织制度，增强企业的敏感度。提高组织层面战略思维水平，企业要制定并完善相关制度，加强对行业信息搜集、分析工作，提高对外部环境变化的敏感性，并保持对包括行业发展的趋势、顾客的需求情况、商机等重要问题的持续关注。这里所说的制度，除明确的规章制度外，还包括文化等软制度因素。开放的、鼓励参与的企业文化，以及事业导向型的企业文化，能显著增强员工的参与度和对重要信息的敏感度，有利于提高企业战略思维能力。
（4）加强集体学习，并适当借用“外脑”。认知学习理论认为，学习不仅具有增加企业知识的功能，还有改变企业内在思维方式的功能。加强集体学习，一方面可以增强企业制定战略决策时候的基础知识，另一方面，集体学习可以促进双环学习，使企业反思企业的价值观、使命等更基本、重要性问题，有利于增强战略思维时的针对性和有效性，提高组织智商水平。行业协会、咨询公司、理论研究工作者等专家型人才或机构，作为企业外部的知识源，在某些情况下可以弥补企业内部信息及知识不足的困境。企业的社会资本、外部知识网络等都可能蕴含有利于企业制定有效战略的信息和知识。如果能适当借用这些外脑，一定程度上可以保持企业的开发性，提高组织智商，防范企业制定战略过程中出现过于不切实际或者过分保守等极端性倾向。
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
一、战略管理的重要性
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。
二、战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择-战略制定、评价和选择；
战略实施-采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整-检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
三、战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
