时间：2024-04-09 15:37:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇考核管理要求，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】绩效考核实效 绩效考核指标 因素 指标体系
打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。
一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别
1、含义不同
所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。
绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。
2、所属状态不同
绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。
绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。
二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系
绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。
1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。
2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。
3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。
要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。
三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效
绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。
1、需符合企业的战略发展要求
企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。
2、需符合绩效管理的目的要求
绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。
3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要
绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。
4、需形成科学化的指标体系
绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。
四、结论
总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。
【参考文献】
[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.
[2] 上海财经大学课题组：公共支出评价[M].经济科学出版社，2006.
绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，是现代组织不可或缺的管理工具，是针对工作岗责，运用一定科学的定性和定量的方法，对一定阶段内行为过程及其行为结果进行全面考核和评价。其规范的主要框架导向是：以职能职责考核为主，兼顾重点项目考评；以绩效结果导向为主，兼顾考核管理过程；以衡量实现长远发展目标为主，兼顾考核解决实际问题的能力；以稳定性考核指标为主。兼顾动态性考核指标。在这一框架下，确立绩效考核规范，首先要建立一套科学、合理、简便的工商履职指标体系。其次，要抓好过程控制，确保绩效考核规范的全面落实。
履职指标体系应当包含三个要素：一是要全面整合岗责体系，解决“干什么”的问题。科学的岗责体系是确立科学考核规范的前提。在推行绩效考核实践中，要按照“全覆盖、不交叉”原则，对基层各个岗位进行准确定位和科学分类。从素质要求、职能要求、责任要求等方面制定岗位说明书，明晰岗位职责。二是要构建衡量标准体系，解决“怎么干”的问题。要整合考核内容。根据基层分局现有的“三组一队”的运行模式，将考核内容细化为基础数量考核和质量考核两部分，在质量考核中，又要突出依法行政考核、行政监管考核和综合管理考核，建立条块对接机制。要整合执法标准。对现有执法制度进行梳理和完善，充分糅合，构建程序严密、标准具体、责任明确的执法业务标准体系。要整合管理制度。对内部管理制度进行重新梳理，进一步细化和明确队伍执纪、内部管理的各项制度规定，使工商执法监管有标准可循、责任落实有制度可依。三是要完善评价体系，解决“干得好不好”的问题。要进一步明确考核主体、对象、要求及考核结果的使用等内容，从基层分局整体目标实现程度、单项或多项创新创优实效的大小、全员履职尽责等情况着手，实现绩效管理全覆盖。
绩效考核足一个完整的动态过程，在维系过程控制中，确定岗责、制订计划、沟通互动i个环节不可或缺，需要进行有效的糅合。一是考前要以定量考核为主，确保定性与定量有机结合。明确岗责要求，仅仅是实现了对每个岗位的职能目标和定性规定，实施考核的过程中更重要的是对每个岗位进行定量规定，并逐步向以“定量考核”为主的模式转变。一般可以通过实行层级目标责任制、重点任务交办制、目标任务认领制来推进这一转变。二是考中要以动态考核为主，确保静态与动态相结合。静态考核以定期检查为主，动态考核以平时监控为主。在考核信息的掌握上，可以通过层级管理的例行性检查、定期书面报告，明察暗访督查等方法，及时发现和解决工作中的问题，使考核的过程变成纠偏的过程。在考核信息的利用上，注重静态和动态考核的结合，对规定考核时段的工作及时予以评价，对跨考核时段的工作同样提出阶段性的静态评价结论和动态要求，保持全程考核的准确性。三是考后要以校验调整为主，确保即时衡量与长效推进相结合。通过定期的工作主题例会，根据绩效管理和工作推进的实际，进行点评分析。在每个考核时段结束后，对考核结果进行公示，各个层级的考核主体与考核对象之间就考核结果及原因、成绩和问题、改进的措施进行交流，使考核对象真正认识到自身的成绩和问题。在此基础上，双方共同拟订绩效改进计划。协商确定下一个绩效考核时段的任务目标和绩效标准。只有当履职指标体系和过程控制体系形成绩效考核规范的坐标构架，才能确保考核结果“点”始终处于科学合理、实事求是的位置。
（一）避免绩效管理与战略目标脱节
企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性
作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性
国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果
每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容
绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位
围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。
（二）军品生产单位
根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。
（三）科研部门
以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。
（四）职能部门
围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。
（五）个性化考核单位
考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。
三、逐步建立完备的绩效管理制度
（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用
（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。
（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。
（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化
为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。
考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。
四、个性化绩效考核管理体系实施效果
通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：
（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现
个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。
（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性
新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。
通过建立目标责任制形式将管理部门所有管理活动整合在一起，实现其全面而有效的管理，与传统的管理模式相比，具有注重结果管理和公共服务效率及质量的特性。目标管理作为目前世界上公认的最先进、最科学和行之有效的科学管理模式，已越来越被政府管理部门所重视，并成为其实施科学和有效管理的一种重要的现代管理方式。推行目标管理，可以创新管理方式，促进管理水平的整体提高。
要把握考核目标的科学性
目标考核是目标管理工作的重要组成部分，考核目标的制定是目标管理的重要环节，是开展目标管理工作的前提和基础。考核目标是否科学合理，是否具有可操作性，是目标管理能否取得实效的关键。工会工作考核目标的制定应依据各级党委政府（行政）确定的全局性工作目标、上级工会下达的指令性和指导性目标任务以及本地本单位工会从实际出发制定的工作计划等三个方面，其目标构成一般应包括共性目标和职能目标两项。在制定考核目标时，应注意把握好“四个原则”：一是围绕中心的原则。工会工作是党的群众工作重要组成部分，是党的工作的延伸。工会工作必须服务于党的中心工作。因此，工会工作考核目标也必须紧紧围绕党的中心工作来考虑，来制定。二是突出重点的原则。工会工作考核目标的设定应着眼于工会组织的全面建设，在涵盖工会组织整体工作的基础上，既要统筹兼顾、全面安排，又要突出重点、有所侧重。三是定量与定性相结合的原则。确实难以量化的目标，可采取定性目标形式，对其完成的标准和时限作出明确要求，其表述应力求客观、准确。对“一票否决”的内容应慎重设置，尽可能避免考核单位因某项目标失误而否定所有成绩的现象发生。四是走民主程序的原则。工会工作考核目标是否科学，其目标制定既要体现上级工会的指令性要求，也要是可行的，且被基层工会所接受的。在制定考核目标过程中，应注意坚持走民主程序这一重要环节，为目标管理考核工作奠定群众基础。目标制定的具体程序是：先由上级工会职能部门提出考核目标及目标分解量化方案，经本级目标管理考核专班初审后，再广泛征求基层工会和各职能部门意见，在反复磋商且达成共识的基础上，由主席办公会最后确定并正式下达执行。
要把握考核指标的可行性
考核指标是考核目标的具体细化，其指标的设定一定要明确和适当，并通过目标管理考核，实现其“软指标抓硬，粗指标抓细，虚指标抓实”的目的。在考核指标设定中，应注意做到“两个结合”，一是统一标准与分类指导相结合。建立统一的考核标准是制定可行性考核指标的基础和客观要求，考核指标的制定应力求标准的统一。但由于地方与企业工会、企业与产业工会，以及工会机关各部门之间的工作性质与工作定位有所不同，工作重点和目标要求也不尽相同，因此，在考核指标的制定时，既要坚持考核标准的统一性，又要考虑到各基层工会和工会机关各部门工作目标及工作要求的差异性，实行分类指导，从而真正实现通过目标管理考核来推动工会工作的目的。在对基层工会目标管理考核中，应根据地方、企业和产业工会特点，考核指标的制定应有所区别，有所侧重，不搞一刀切。在对工会机关目标管理考核中，既要在考核指标的制定上体现机关各部门不同的工作性质和特点，同时在考核分值的设置上，也要根据目标任务的主（协）办部门所承担的责任大小不同制定不同的计分标准实行区别对待，充分调动主（协）办部门工作积极性。二是硬性指标与创新工作相结合。推行工会工作目标管理考核，其目的既要保证上级工会制定的考核目标在基层工会得以落实，同时，也要以此为载体，推动基层工会工作的不断创新发展。因此，考核指标制定还应充分考虑基层工会工作创新因素，对工作有创新、有影响，并取得实效的基层工会应在考核评分时采取加分或设立“工会工作创新奖”等形式给予肯定，充分调动基层工会创新工作的积极性。同时，还应注重加强对考核中发现的先进典型进行总结和宣传的力度。
要把握考核程序的规范性
建立规范的考核程序既是保障目标管理工作是否取得实效的客观需要，也是做好目标管理工作的根本要求。要实现考核工作规范化运作，首先，在考核程序上应注意把好“四个环节”：一是目标制定和分解环节。目标制定和目标分解是考核程序的首要环节，在目标制定和目标分解时，应始终坚持围绕各级党委政府（行政）和上级工会的工作部署及要求，结合本地本单位工作实际，在确保目标制定的科学性和可操作性，突出工作重点，搞好分类指导的基础上，制定并分解好各项工作的考核目标和指标。二是目标责任书签订环节。签订目标责任书是考核程序不可缺少的环节，通过签订责任书这一形式，可以实现基层工会和工会机关各部门负责人了解和掌握目标任务，明确目标责任，强化责任意识的目的。三是督察指导环节。督察是考核程序的关键环节，通过建立平时督察指导制度，可以使上级工会更好更全面的了解和掌握基层工会工作目标进展情况，督促工作目标在基层的落实。同时，及时发现并解决基层工会在工作中所存在的问题，确保上级工会工作目标任务的全面实现。四是交叉互检环节。交叉互检是考核程序的重要环节，目标考核不仅仅是督促基层工会落实工作目标，更重要的是通过考核这一形式，达到相互学习，相互交流，促进工作的目的。在考核过程中，应建立基层工会交叉检查的考核机制，通过交叉互检，为基层工会搭建相互交流学习的平台。在交叉考核检查中，应采取综合考核与随机抽查相结合的方式进行。其次，在考核机制上注意把好“三关”，一是严把考核标准关。考核工作要体现客观公正，必须要有统一的考核标准，考核标准一经确定，便具有其严肃性和权威性，不应随意提高或降低标准，更不可因人制宜另设标准。二是严把考核制度关。建立健全规章制度，是确保考核工作能否取得实效的重要保证。各级工会应建立健全目标管理考核专班工作职责制度和定期或不定期召开考核专班工作会议制度，切实加强对目标管理考核工作的组织
领导。要建立考核专班责任部门负责制和考核评审会议制度。三是严把考核指标核查关。考核结果能否真实反映基层工会完成工作目标情况，关键应将考核的重点放在考核指标在基层落实情况的核查上。避免考核中的弄虚作假现象的发生，确保考核指标的准确性和真实性。 要把握考核评价的客观性
考核评价必须客观、公正、准确，这既是目标管理考核的本质要求，也是目标管理考核的最终目的。在考核评价过程中，首先，应严格考核评价程序。考核评价程序一般可分为四个步骤：一是被考核单位应实事求是的对年度考核目标完成情况进行认真自查，对自查情况作出客观评价，并将自查自评结果及时报送上级工会目标管理考核专班工作办公室；二是上级工会目标管理考核专班相关责任部门按照考核责任划分，分别对被考核单位完成考核目标和考核指标情况进行认真审核和把关；三是上级工会组织检查考核专班，对被考核单位完成考核目标情况进行交叉互检；四是组织被考核单位、上级目标管理考核专班相关责任部门、上级工会领导班子进行三个层面的评分，并按不同层权对被考核单位进行综合评分。其次，应科学评定考核等次。考核等次的设定应从有利于推动工会工作创新发展的客观实际出发，本着“分档”和“控面”的原则，科学设定考核等次及各等次的比例。考核等次一般可设定为“达标”和“先进”，根据需要，也可增加“优秀”等次。其评定标准，凡基本完成考核目标任务，且无“一票否决”内容的单位可评定为“达标”等次。“先进”或“优秀”等次一般应从“达标”单位中评选产生，但评选比例不宜过大。
发挥目标管理考核奖惩激励作用
将考核工作与奖惩激励机制有效结合起来，可以更好地发挥目标管理考核作用，激发各级工会组织和广大工会干部的工作积极性和创造性。奖励应以精神鼓励为主、物质奖励为辅，精神鼓励和物质奖励相结合的原则。在物质奖励方面，对基层工会可按考核等次予以奖励；对工会机关部门的考核奖励可根据被考核部门得分和部门工作人员职级两个方面因素，采取“得分档”和“职级差”形式综合设定奖励标准。考核工作的奖惩应形成制度，使奖惩工作有章可循，有据可依。
关键词： 高校； 绩效； 绩效管理
中图分类号： G641 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0165-03
一、目的与基本目标
（一）目的
绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和结果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效等[1]。为了建立和优化学院政治辅导员的绩效管理体系，使绩效管理成为有效的管理和控制手段，提高学院的运行效率；同时保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为政治辅导员激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证学院教学事业的可持续发展，应制定学生工作管理干部绩效管理方案。
（二）基本目标
1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证辅导员老师行动与学院核心价值取向和整体战略目标相一致，提高学院的整体运作能力。
2. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
3. 通过绩效管理帮助每位辅导员老师提升工作绩效与工作胜任力，实现个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应学校和学院发展战略的人力资源队伍。
4. 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强学院学生工作的凝聚力。
二、基本原则
（一）公开性原则
考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
（二）客观性原则
考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感彩。
（三）开放沟通原则
在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
（四）差别性原则
对不同岗位的被考核者进行考核评价时，要根据不同的岗位工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
（五）定性与定量考核相结合
在考核过程中尽量做到既有定性分析更有定量分析，不能只用一种。
（六）多角度考核
由于辅导员老师的工作绩效由多方面影响，在考核时要做到全方面，多角度的判断和分析。
三、考核者和被考核者
（一）考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的考核者为学院党委（书记、副书记），考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
（二）被考核者
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
四、绩效管理技术与考核周期
绩效考核是指应用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对企业员工的行为过程和行为结果进行考核和评价，是测定员工有效工作程度的一种行为[2]。结合本次考核的目的和辅导员的职业特点，经研究决定在本次绩效考核中采用的技术为关键绩效指标法。根据辅导员岗位的职业特点，结合相关的理论知识，经研究决定：辅导员岗位考核周期为七周，即在每个学期的第七周，第十三周和第二十周对辅导员岗位进行考核。
五、绩效管理程序
（一）绩效计划制定
在各考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通、商量并确立最终的绩效目标，由学生工作组长领取绩效管理表格。
（二）绩效监控
任务变更――被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据。
（三）绩效评价
考核期内，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效。
（四）考核反馈
被考核者将评价结果送办公室，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者的上级对评价结果进行审核；办公室将整合并审核后的评价结果通知考核者。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。
（五）绩效申诉
如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认的考核结果，办公室留存备案。对提出申诉的，办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的上级进行复核；对于提出申诉者，办公室将考核者上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核交由办公室留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
六、绩效计划――辅导员岗位
（一）基本要求
热爱本职工作，工作认真负责，顾全大局，积极承担院系安排的其他工作，保质保量完成任务；
（二）特殊任务
参与学生的教育和管理；指导学生参加有关政治活动与社会活动；同班主任及有关人员共同抓好学生的实习、军训、社会实践等；积极协助学院党委做好学生党支部的组织建设工作；积极教育学生树立正确的学习观、人生观；关心学生的业余生活，支持学院工作；抓好班委会、团支部建设。
（三）辅导员岗位绩效指标体系（见表1）
七、绩效监控
在整个周期内，评价者采取恰当的领导方式，积极指导下属工作，与下属进行持续的建设绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能出现或发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
1. 正式沟通：正式的书面沟通，定期会面。
2. 非正式沟通。
八、建设性沟通
建设性沟通是指一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。
1. 组织绩效信息时的原则：
A完全性原则：双方提供全部的绩效信息。
B对称性原则：双方提供的信息是精确
2. 合理定位原则：
A对事不对人的原则。
B责任导向原则。
C事实导向原则。
九、评价方法
结合本次考核的目的和辅导员的职业特点，经研究决定在本绩效评价中采用的方法为行为锚定量表法。
十、评价者误区
（1）晕轮效应；（2）逻辑误差；（3）宽大化倾向；（4）严格化倾向；（5）中心化倾向；（6）首因效应；（7）近因效应；（8）溢出效应；（9）评价者个人偏见。
十一、绩效评价
辅导员岗位绩效评价记录表（见表2）
十二、绩效反馈面谈
（一）目的
1. 使辅导员老师认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的问题，了解评价者对自己工作的看法，促使辅导员老师改善绩效
2. 对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面
3. 制定绩效改进计划，共同协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效计划
4. 为辅导员老师的职业发展和规划提供相关信息
（二）绩效面谈的方法
1. 绩效面谈的前期准备
A选择合适的面谈时间。
B选择合适的面谈地点和环境。
C收集、整理面谈所需要的信息资料。
2. 设计面谈的过程
A如何进行开场白。
B明确面谈目的与预期效果。
C确定面谈顺序。
3. 分析和诊断绩效问题
4. 确定解决问题的方法
（三）绩效评价的结果应用
1. 绩效诊断与分析
四因素法，三因素法
2. 绩效改进计划
A辅导员老师的基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间
B根据上以周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面
C明确需要改进和发展的原因，并附上一周期该辅导员老师的在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述
D明确写出辅导员老师现有的绩效水平和经过绩效改进后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确表示为辅导员老师的某个绩效指标上的评价得分
3. 在人力资源管理中的应用
A用于员工报酬的分配和调整。
B用于招募和甄选。
C用于人员调整。
D用于人员培训和开发决策。
十三、绩效申诉
如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；对提出申诉的，办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的上级进行复核；对于提出申诉者，办公室将考核者上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核交由办公室留存；绩效评价结果申诉表。
十四、绩效等级转化
在对被考核者绩效进行综合结果评价后，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级S -（72-78分） 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。
A -（66-71.4分） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。
B -（56-61.4分） 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
C -（50-55.4分） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
D -（小于43.4分） 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。
十五、薪酬转换
在本院的工资组成中基本工资占60%，而绩效工资占40%，因而在绩效考核后根据相应的绩效等级评价个人的绩效工资：
S 级绩效评价获得全部绩效工资
A 级绩效评价获得绩效工资的90%
B 级绩效评价获得绩效工资的75%
C 级绩效评价获得绩效工资的55%
D 级绩效评价将获得绩效工资30%
在年终考核时将每个岗位的年内各考核周期进行加权平均得到最终的年度考核结果：
年度绩效水平=∑（年内各绩效评价）/6*0.7+∑（年终考核）/6*0.3
学生政治辅导员的工作往往奔波在高校学生工作的第一线，任务较繁重，他们工作的有序开展事关高校稳定大局。现在无论是学校人事部门，还是学生工作管理干部本身，都希望在建立薪酬体系激励员工的同时，广大员工也能够得到相应的肯定与回报。通过举例研究与分析，我们也能明确自身工作职责，考核标准与努力方向，从而将学生工作做的更细、更好 。
参考文献：
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一．360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项
1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2．考核实行匿名考核
为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3．考核一定是基于胜任特征
胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
1．减少考核误差，考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理
让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。
但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：
1． 成本较高
因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性
很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
二．KPI绩效考核
KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。
三．基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思，在我们国家，运用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考的问题.
BSC的实行有以下优点:
1．战略目标分解，形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
同时也有以下不足之处：
1．BSC实施难度大，工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。
2．不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。
四．基于目标的绩效考核
这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。
它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。
关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：
1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解
在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。
2．考核的公开性比较好
因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。
3．促进了公司内的人际交往
因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。
当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：
1．指导性的行为不够充分
既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。
2．目标的设定可能存在异议
因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。
在中国旅游业走向世界化的进程中，酒店数量尤其是高星级酒店不断增加，酒店人才的需求量日益增加，酒店管理成为高职院校普遍开设的专业之一。高职酒店管理专业主要培养能从事现代酒店实际服务与基层管理的高素质技能人才，当学生临近毕业时，采用什么样的毕业核模式考核学生是否具备这样的能力，并实现高职教育的人才培养目标，应是高职教育的重点。高职毕业生质量的高低与毕业考核制度有着密切的关系，高职酒店管理专业毕业考核模式决定着所培养的酒店人才质量。笔者在实践调查的基础上分析了高职酒店管理专业毕业考核现状，提出酒店管理专业毕业考核改革设想，并以安徽广播影视职业学院酒店管理专业为例，探索高职酒店管理专业毕业考核改革实践。
一、高职酒店管理专业毕业考核现状
通过对高职院校毕业考核模式的调查发现，目前高职酒店管理专业主要采取以下三种毕业考核模式：一是毕业论文的考核方式；二是以实习报告取代毕业论文的方式；三是职业技能鉴定的模式。这三种考核方式都在一定程度上反映了高职教育的目的，但是目前这种考核模式都存在突出问题，不能全面反映高职教育的宗旨。由于理论知识的局限性以及论文写作能力培养的缺失，高职学生根本就不了解什么是学术论文，大多无法完成有质量的毕业论文，上网下载、相互抄袭、“东拼西凑”现象严重，根本无法达到规定的要求。这种考核方式不仅没有提高学生的写作能力，还对毕业生质量控制的作用形同虚设，失去了毕业考核的意义。另外，还有一些学校取消了毕业论文，以写实习报告作为毕业考核。实习报告是学生对实习过程的总结，以实习报告作为考核手段过于简单化，使毕业考核流于形式，对实现本专业的人才培养目标无法起到促进作用。有少数高职院的酒店管理专业采用职业技能鉴定的方式业进行毕业考核，要求学生在毕业前至少获取餐饮、前厅、客房、调酒等方面至少一项的职业资格证书。这种考核方式存在的问题有：一方面部分学生认为酒店行业的职业技能证书含金量低，职业技能鉴定证书不是行业准入证书，对学生进入酒店就职并无影响，考证积极性不高；另一方面，单一职业技能证书的获取不能全面考核学生对本专业职业岗位能力的掌握情况，缺乏对学生人文素质和职业创新能力的考核，不能对学生职业创新能力培养起到引导作用。在此背景下，探索适合高职酒店管理专业毕业生的考核模式成为当前高职教育必须解决的问题。高职院校酒店管理专业迫切要改革和创新毕业考核模式，以实现高职教育改革的全面化、系统化。
二、高职酒店管理专业毕业考核的改革思考
（一）明确酒店管理专业的毕业考核目标
高职酒店管理专业的人才培养目标是培养具有现代酒店服务与管理所需的基础理论知识与专门知识，熟练掌握酒店各项服务技能，能从事现代酒店实际服务与基层管理工作的技术技能型人才。要实现酒店管理专业的人才培养目标，毕业考核目标必须与人才培养目标相一致。根据人才培养目标，高职酒店管理专业毕业生既要能从事酒店实际服务工作，又要具备酒店基层管理能力。从以往毕业生的经历看，学生在酒店的初始岗位都是一线服务员，经过一两年的锻炼，有很大一部分学生会走上基层管理岗位，经过三五年的积累，还会有部分学生会上升到中层管理的岗位。因此，酒店管理专业毕业考核目标应包括服务技能考核和职业发展能力考核两方面，实践技能考核主要考查学生对酒店基层岗位综合服务技能的掌握情况，职业发展能力考核考查学生应用所学知识分析和解决酒店经营管理实际问题的能力。酒店管理专业毕业考核要注重学生职业技能训练和创新能力培养，这两个方面的内容缺一不可。同时根据高职教育的特点，可加大服务技能考核的比重。
（二）创新毕业考核方式
基于酒店管理专业的毕业考核目标，针对目前存在的问题，可采取“毕业综合技能考核+职业创新能力考核”的方式进行毕业考核，具体思考如下。取消毕业论文写作，实施毕业综合技能考核。在毕业综合技能考核设计中，引入酒店操作标准，以就业为导向，从酒店一线部门工作岗位实际能力需求出发，强化毕业考核对学生职业技能应用能力的培养。毕业综合技能考核可在校内进行，也可在学生顶岗实习结束时选择在实习酒店进行考核，在酒店真实的经营环境中进行考核对学校的教学效果，毕业生的培养质量，以及学生学习的积极性，都起着很大的推进作用。毕业生的职业创新能力考核可采取多种方式，如参加职业技能大赛获奖、实习中被酒店评为“优秀实习生”、创新设计酒店产品、写酒店行业调查报告、根据实习经历写案例分析以及写创业方案等形式，毕业生只要任选一项完成即可。在毕业考核成绩中设等级化成绩，学生在毕业综合技能考核达标后，并完成职业创新考核中的任一项，就达到了毕业要求。对于有能力的优秀学生，可引导完成多项职业创新能力考核，给予高等级成绩，并以此作为优秀毕业生的评选条件。等级化的毕业考核成绩可促进学生创新能力的培养。
（三）优化考核主体，引入企业参与毕业考核
高职院校培养的酒店管理毕业生，最终要走向社会，服务于企业。企业最需要的是合格的酒店人才还是综合素质人才，用人单位最有发言权，因此在毕业考核体系中不能只有校方为考核主体，还应引入企业参与到毕业考核中。在设计毕业考核方案时引入酒店操作标准，邀请酒店方共同制定考核标准；在考核具体实施阶段，可邀请学生的酒店实习“师傅”、酒店基层管理者担任指导老师和校内老师共同完成毕业考核。企业参与毕业考核有利于促进学生职业能力的培养，提升毕业生质量。
三、高职酒店管理专业毕业考核的改革实践
从2012年开始，安徽广播影视职业技术学院管理系就尝试在旅游管理和酒店管理专业进行毕业考核改革。通过对数届毕业生毕业考核改革实践的摸索，探索出毕业考核与学生顶岗实习相对接，引入企业方（酒店）共同参与完成的毕业考核模式。现已和酒店共同完成13级酒店管理专业毕业考核改革，并形成规范的操作流程和系列管理文件。
（一）考核方式
根据人才培养计划，酒店管理专业三年级学生要在酒店完成六个月的顶岗实习。安徽广播影视学院管理系尝试毕业考核采取与学生顶岗实习相对接的形式开展，重点考核学生阶段性职业技能实践运用的能力与水平，包括专业岗位实操技能考核、顶岗实习报告撰写和实习报告答辩三部分。在学生顶岗实习的6个月期间，分三次进行毕业考核，三次考核均由校企双方共同组成的考核小组在实习酒店进行。第一次考核安排在学生顶岗实习一个月后进行，学生已经在酒店接受过岗前培训，对实习岗位有初步的了解，本次重点考核学生对顶岗实习单位企业文化、工作规范、劳动纪律、岗位认识的了解和掌握情况。本次考核采取学生座谈和现场问卷的方式进行。第二次考核安排在顶岗实习三个半月后，此时学生已经正式在实习岗位上工作一段时间，具备一定的实操能力，本次重点考核学生对实习岗位所需技能的掌握和运用情况，考核在酒店实习岗位上进行，要求学生现场完成岗位实操。本次考核结束后，校方要求酒店给实习生至少调换一次实习岗位，以使学生能接触并掌握多个岗位的实操技能。第三次考核安排在顶岗实习结束前，重点考核学生对实习岗位技能的实际运用情况、毕业实习报告撰写情况、实习报告答辩。本次考核采取在酒店进行答辩的方式。
（二）考核成绩计算
学生最终的毕业考核成绩依据以下比例进行加权计算，综合评定。第一次考核结果（20%）；第二次考核结果（20%）；第三次考核结果（40%），其中实习报告占比20%；实习报告答辩情况（10%）；职业创新能力考核（10%）。毕业生只要通过三次考核并按要求完成实习报告就可通过毕业考核，职业创新能力考核只针对有能力的优秀学生，如果学生符合以下条件就可以获得职业创新能力考核成绩，如参加职业技能大赛获奖、实习期间被酒店评为“优秀实习生”、收到客人表扬信、创新设计出酒店产品、写出酒店行业调查报告以及根据实习经历写优秀案例分析等。
（三）考核人员和组织
安徽广播影视职业学院管理系和顶岗实习单位共同成立毕业考核委员会，全面负责毕业考核的计划、组织与实施工作。毕业考核委员会人员包括：院系领导、实习单位负责人及部门经理、顶岗实习专业指导教师和班主任等。毕业考核委员会主要职责是组织制订毕业考核工作计划，检查毕业考核计划的落实情况并提出整改意见和实施方案，研究解决毕业考核实施和管理中的问题。
关键词：人力资源管理；绩效考核；影响
考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评他的结果客观正确。因此，选择绩效评估方法应考虑以下几个因素：
1 工作的特征对考核方法选择的影响
实际上，每个员工的工作都要受到工作环境、工作内容的程序以及工作的独立性程度等因素的影响。从工作环境来看，可以分为非常固定的环境和变动性很强的环境；从工作内容的程序性来看.可以分为非常程序化的事务性工作和非常不确定的工作；从工作的独立性程度来看，可以分为独立性要求非常低的工作和独立性要求非常高的工作。绩效考核时，需要根据不同工作的特征，采用不同的考核方法。
进行绩效考核时，可以根据不同的组合选择不同的考核方法。
1、工作环境稳定、工作内容的程序性强、员工工作的独立性低的情形。在这种情况下，业绩标准的客观性强，可以选择将员工行为与工作标准进行对照的考试方法，如考试评议法、等级鉴定法等。
2、工作环境不稳定、工作内容的程序性弱、员工工作的独立性高的情形。在这种情况下，业绩标准的客观性很弱，可以选择非结构化的评价方法，如关键事件法。
3、工作环境稳定程度居中、工作内容的程序性居中、员工工作的独立性也居中的情形。在这种情况下，业绩的客观性也居中，对员工工作结果的考查要比对员工工作过程的考查更重要，可以选择目标管理法。
2 考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响
考核的成本与考核的前提条件特征具有权大的相关性，当我们在缺乏考核的前按条件下选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成本。从考核的前提条件出发，我们必须具备6个关键条件，考核才能得以实施。
1、考核要素必须选自关键职责领域和目标领域。只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约考核的成本。
2、考核要素必须具有明确的标准。没有客观、明确的标准，考核往往处于服从操作的状态，同时考核的结果也难以服人。但是，考核指标的量化和客观化是需要时间和人员成本的，考核的精细化程度超高，考核的成本也就越高。
3、考核必须具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。
4、考核必须具有可靠的信息来源。考核过程实质上是一个比较的过程。一方面我们有标准，另一方面我们有结果或者事务的状态.两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。但是，我们要获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，为此谁来提供信息、提供什么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、及时、客观的关键所在。因此，信息来源问题直接关系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考核对信息要求的程度时，考核将无法进行。
5、考核必须具有随时纠偏的手段。考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行及时纠正。因此，没有及时纠正偏差的手段，考核就失去了根本的意义。偏差的发现和纠正是有效控制的关键点，必须予以充分的重视。
6、必须能够公正地使用考核的结果。公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企业文化和奋发向上的心理氛围。考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关。因此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。
3 管理者的能力和态度对考核方法选择的影响
绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的态度也是有效进行考核的关键前提条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的保障。
绩效考核方法从关注员工绩效到关注整个企业的绩效，从抽象、非量化的方法向具体、量化的方向发展，反映了绩效管理技术的持续进步。
最近的发展趋势是多主体、多维度、多种方法对绩效进行考核。比如为了提高公平性，获得更多的信息进行对照，采用360度的考核方式进行考核。但是360度考核往往局限于工作行为产出，对于财务部门或者直线主管考核比较合适。所以出现了一种由不同的主体考核不同的产出的360度考核，如对销售部的考核包括客户对服务态度的考核，直线经理对采取行动及行为方式进行考核，财务部门对财务产出进行考核。产品部门对合作态度进行考核，将此汇总以后形成业绩考核的结果。
从多种维度进行管理，以满足过程与结果的统一、理念与结果的统一以及各种利益主体。比如将工作行为表现与工作结果同时管理，以便保证结果的同时注意获得结果的方法以及与企业理念的同质性。又诸如平衡计分卡这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工三方利按，同时考虑到企业长期及短期的利益。
也有的企业多种工具同时使用，比如先做KH，后做强制排序。但是，我们仍然无法断言哪种工具最有效，也无法断亩哪种工具最简便，因为工具的使用要根据行业、发展阶段、职位的不同来选取和设计。
参考文献
[1] 朝阳，张强. 浅谈企业文化对绩效管理的影响[J]. 商业时代. 2009（08）
[2] 王芳. 对绩效考核若干问题的思考[J]. 中国电力教育. 2006（S4）
关键词：班组 绩效管理 异常考核
班组是企业的细胞和根基，是企业各项运营生产工作的落脚点，企业各项工作任务最终都要通过班组去落实，班组绩效的高低，直接影响着企业的整体效率和利益。绩效管理作为一种重要的管理职能和现代人力资源管理的基本理念，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现其战略目标的重要手段与途径。近年来，电力行业不少供电企业通过创先争优、同业对标等活动，不断探索和优化班组绩效管理模式，为企业实现可持续发展奠定了基础。佛山供电局自推行全员绩效管理以来，不断探索卓越的班组绩效管理模式，结合企业实际，2010年进行了基于异常考核的班组绩效管理模式探索。
一、现状分析
为便于班组绩效管理的持续改进，绩效管理实施过程，佛山供电局人力资源管理工作者不断深入基层班组，了解班组绩效管理现状，收集和分析存在问题，大致可归纳为以下三点：
1．实施量化考核后，一些考核结果过于刚性不一定能完全反映绩效差异。
2．绩效计划相对复杂，由于班组员工水平参差不齐，对绩效计划的理解和掌握差异很大程度上影响到绩效管理工作的成效。
3．绩效考核操作带来了比较大的工作量，容易造成绩效管理流于形式。
针对当前班组绩效管理过程存在问题，佛山供电局集思广益，结合企业实际，综合分析，深入探索班组绩效管理模式优化工作。
二、工作思路
以“规范高效、化繁为简”为目标，将班组员工绩效考核内容区分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩的内容是指班组员工必须达到的基本要求与职责，是班组能够正常运作的基础，显著业绩的内容突出班组员工在价值创造方面的成果。采取异常考核的方式，通过加、扣分标准进行考核评价，便于理解，操作简单，可长期通用，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”。
图1 绩效模型
三、过程管理
为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行计划、辅导、考核、反馈和激励的全过程闭环管理。
1．绩效计划
绩效计划采取绩效合约的模式，绩效合约以班组为单位，适用于班组全体员工，广泛征求班组员工意见，由单位统一印发或公示。绩效合约包含考核项目、考核内容、编号、考评标准、考核岗位、考核数据来源等内容，相应考核周期的班组工作计划、工作总结、工作会议记录及其它涉及工作安排和总结的相关记录性文档作为班组绩效合约的有效补充内容。
（1）考核项目。包括基本职责、关键指标、荣誉贡献和其它情况。基本职责指岗位说明书中的基本职责、内部分工职责等岗位职责基本要求相关的内容；关键指标指能直接体现岗位主要业绩的指标，源于上级指标分解和岗位本职工作；荣誉贡献指员工获得的各种荣誉以及为班组业绩作出的突出贡献；其它情况指工作数量、工作难度、劳动纪律、工作态度、工作能力、通报批评等综合情况。（2）考核内容。指围绕相应考核项目进行归纳分类的具体考核内容，因班组类型而有所差异。（3）编号是用于区分不同的考评标准，以便于考评标准的执行。（4）考评标准指相应考核内容的具体考核评价标准。（5）考核岗位指考评标准对应的考核对象。（6）考核数据来源指考评标准涉及的考核数据来源，用于考核评分依据收集。
2．绩效辅导
绩效辅导以有效沟通为基础，在班组员工绩效实施过程中随机和例行开展。相应上级在日常工作中寻找契机并结合班组员工工作状况给予随机的、非正式沟通的辅导，通过不断的辅导使员工从一开始就把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；同时还应采取班前班后会等形式与班组员工进行面对面的正式沟通，总结上一阶段工作的成绩和问题，并取得共识，探讨原因，协商解决办法，并明确下一阶段行动方案。
3．绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。班组员工绩效考核以月度为考核周期，采取异常考核的方式，对照加、扣分标准进行考核评价，基准分为80分，考核得分在基准分上下加减。班组工作计划、工作总结、工作日志、工作会议记录、上级通报等作为考核评分依据，考核操作程序化，按考核得分在所在层级员工范围内进行排名确定绩效等级。
图2 绩效考核流程
表1 绩效考核加扣分审批表
4．绩效反馈
绩效考核结束后，相应上级应及时将绩效考核结果反馈给班组员工，对被考核人的绩效情况进行详细介绍，指出被考核人的优缺点并提出改进建议，被考核人如有异议，可在一定时期内向单位绩效管理监督小组提出申诉，申诉裁定的结果为最终结果。
5．绩效激励
绩效激励是对绩效考核结果的运用，如何根据员工的绩效考核结果确定合理的物质和精神激励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。以绩效为导向，建立绩效考核结果在薪酬分配、人事决策、培训开发等多方面综合应用的有效机制，有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激励班组员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘其内在潜力，促进企业与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。
四、 工作难点及解决措施
1．如何突出重点考核内容
解决措施：通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。
2．量化考核解决措施
（1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（kpi）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5％，加1分；远动通道运行率＞99.5％，加2分。远动通道运行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。
（2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。
3．平衡评分的主观差异措施
（1）建立评分（加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。
（2）缩短评分周期，以班前班后会上的表扬批评等作为评分依据。
（3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。
4．如何平衡做多错多、做难分低的情况
（1）考核内容设置工作数量和工作难度，按超出当期所在层级员工人均工作数量、工作难度的程度进行加分处理。如：考核周期内工作量超出所在层级员工人均水平10％、20％、30％以上，分别加1/2/3分。
（2）对于客观上工作不均的情况，坚持下列原则：按职责要求，分配的工作必须尽职完成，特别超出职责常规要求且工作完成卓越的，可以加分；在职责范围或常规要求内的，按正常情况处理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常规工作量、无技术难度工作，从而导致本人工作数量偏低的，可以进行适当扣分处理。
5．如何平衡普遍加分的情况
（1）在关键业绩指标和工作管理方面原则上只有相应考核周期的重点指标和重点工作才可进行加分处理，以体现班组员工当期的主要绩效；但相应考核周期的所有指标和工作均可作扣分处理，以体现基本业绩要求。
（2）按照绩效等级优秀或良好人数的比例，原则上某一项考核内容当期最多只能有相应比例的人员加分。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。
6．如何体现组织与员工间的绩效联动
（1）班组与班员间的联动。个人最终考核得分＝班组考核得分×权重比例＋个人考核得分×权重比例。
（2）班员间的联动。对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。
五、结束语
佛山供电局2010年试点推行基于异常考核的班组绩效管理模式，成效显著，有效激发了班组员工的主动性和创造性，重点关注业绩优异和偏差的员工，既操作简单，又大大缩窄了管理范围，大大节省了管理成本，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”，达到“规范高效、化繁为简”的目标，为基于异常考核的班组绩效管理模式进一步优化和全面推广奠定了基础。
1对建立HSE绩效考核机制重要性的认识
①建立HSE绩效考核机制是HSE体系推进和建设的三项重点任务之一。物资企业坚持以HSE管理体系建设为主线抓好安全环保工作，在HSE体系推进和深化过程中，围绕着完善HSE制度标准、改进HSE培训、建立HSE绩效考核机制三大目标任务来开展工作。②建立HSE绩效考核机制是安全环保长效机制建设的重要组成部分。集团公司针对安全环保工作，提出要采取更强有力的措施，通过更加严格的安全环保管理、更加坚实的技术保障、更加有力的安全环保监管、更加有力的政策引导、更加严格的目标考核和责任追究等，形成集团公司安全环保生产长效机制。要切实解决影响和制约安全环保的关键问题、难点问题，必须从建立HSE绩效考核机制入手。③HSE绩效考核机制是全面绩效管理系统的重要组成部分。集团公司正在着力建立全员绩效考核系统，以此激励、引导和约束企业和员工，保障有效益、可持续的综合性国际能源公司建设。HSE绩效考核作为重要组成部分必须融入全面的绩效管理系统，不可被割裂而孤立存在。④HSE绩效考核机制体现“以人为本”，促进安全环保管理激励约束机制的形成。“以人为本”是现代企业管理的重要理念，建立HSE绩效考核机制是在此理念下形成安全环保管理的激励和约束机制，把安全环保工作的好坏和企业员工的薪酬、嘉奖、晋升等激励因素结合起来。这种激励作用的发挥是通过把绩效考核机制引入安全环保管理中而实现的。
2HSE绩效考核机制目前存在的问题
①在总体绩效体系中HSE绩效考核指标所占比重偏低。在目前的总体绩效指标设计中以效益类、营运类指标为主，约占80％，控制类约占20％，而HSE绩效指标属于控制类指标之中的小部分。②HSE绩效指标的设定偏重结果性指标，如死亡率、重伤率以及特大、重大事故等，缺乏对轻伤、未遂事件和不安全行为的控制指标，对于职能部门和主管人员缺少与其业务相结合的过程控制指标。③HSE绩效指标的层层分解有形式化现象，逐层只是简单复制，这也是前期指标设计缺陷，“0”指标无法分解，只能简单复制，缺少与业务和任务相匹配的过程指标造成的。④HSE绩效考核目标设定的过程中，没有将承包商和供应商HSE管理纳入考虑。⑤目前HSE绩效考核多以负面扣分惩罚为主，缺少正面激励，造成各层级在HSE工作上是被动满足要求而不是主动改进。⑥HSE绩效考核的结果应用还不够充分，不能发挥对单位安全管理预警的作用，实际操作上也很少会依据逐年累积的HSE绩效考核结果作为个人发展以及职务升迁的参考依据。
3HSE绩效考核机制的设计与构建
3．1HSE绩效考核的概念HSE绩效考核是全面绩效管理系统的重要组成部分，是安全环保管理工作中的重要一环，是通过跟踪、检查、审核、验证等方式对单位和人员完成安全环保工作情况进行HSE绩效量化评价，并依据相关绩效考核结果作为薪酬和奖金发放、人员晋级、晋升、奖惩的重要依据。通过HSE绩效考核把安全环保管理融入企业总体绩效考核之中，从而形成安全环保工作的激励和约束机制。HSE绩效考核能够推动安全环保工作的落地和落实，能够推动直线责任和属地管理要求转变为具体行动，能够促进安全环保管理工作上的竞争，激励单位领导和员工积极地发现、整改、克服安全环保管理工作上的不足和短板，能够使每个单位和个人的利益与安全环保工作相挂钩。
3．2HSE绩效考核的原则HSE绩效考核的目的是建立安全环保工作的激励和约束保障机制，通过细化、量化的HSE绩效考核目标，增加安全环保工作的透明度，明确安全环保工作内容、目标和要求，引领安全环保工作的走向和工作关注点。因此HSE绩效考核机制的建立应遵循以下原则：①HSE绩效管理应当融入企业全面绩效考核管理系统。②HSE绩效考核既要注重结果考核，同时更要注重过程考核。③直线主管不仅要为自身的HSE绩效负责，也要为其组织和下属的HSE绩效负责。④HSE绩效考核指标设置要客观、科学，应细化、量化安全环保管理的目标指标内容，克服安全环保是“软指标”，难以考核的问题。⑤HSE绩效考核要公正、合理，建立客观公正、程序合理、务实管用的HSE绩效考核制度。⑥HSE绩效考核结果要公开、透明，激励与约束并重，在考核结果运用上动真格，严格兑现奖惩。
3．3建立科学合理的HSE绩效考核指标体系参照一些最佳实践经验，物资企业的HSE绩效指标在设计上包括“责任指标”“控制指标”“过程指标”和“鼓励性指标”等4个部分。这些HSE绩效考核指标在实践操作上通过HSE责任书的形式逐层逐级签订，以落实安全环保目标责任。
3．3．1责任指标责任指标主要是依据政府安监部门以及上级单位下达的要尽最大努力来实现的安全环保指标，这些指标一旦突破将要进行严格的责任追究，这类指标多以“0”指标的形式体现。如针对物资企业的杜绝较大及以上生产安全事故、环境污染事故，杜绝放射源辐射安全事故，杜绝仓储库房火灾事故等。
3．3．2控制指标控制指标主要是针对安全环保管理所设定的专业性指标，这类型指标是通过目标指标管理以落实合规性管理要求，这类指标多以“起数”、比率等形式体现。如职业病发病率，瞒报、谎报、缓报事故起数，对等以上责任交通事故（公务用车）起数，完成上级下达的污染物排放控制指标与减排指标，仓储库房火灾险情事件起数等。
3．3．3过程指标过程指标主要是在HSE管理体系运行中对于职能部门、主管人员以及各管理层级所设定的与其业务相结合的安全环保指标，过程指标与落实直线责任和日常工作紧密结合，带有工作任务的引导作用，这类指标多以职能活动任务落实过程的关键点描述的形式体现，针对每一关键点进行量化扣分。根据集团公司2014年下发的《安全生产和环境保护业绩考核实施细则》，提出了17项过程管理考核指标。物资企业在此指导下，过程管理指标包括事故事件填报、开展岗位风险识别、施工作业升级管理、违法排污、项目“三同时”管理、落实一岗双责、HSE培训、承包商（供应商）管理、作业许可、检查和审核的问题整改等，见表1。
3．3．4鼓励性指标鼓励性指标主要是从正向激励角度设计的一些安全环保指标，通过鼓励性指标引导单位和个人自主开展安全环保工作，追求更好的HSE绩效。这类指标以获取奖项、荣誉等方面来体现。如参加政府或行业及上级单位的安全环保活动取得名次或奖项荣誉；在上级单位组织的安全环保工作项目中担当试点做出较大贡献；为上级单位组织的审核、评估、检查等工作提供人员支持；在HSE体系推进和安全文化建设上有创新性举措和实践经验，并得到推广；在省部及以上级别新闻宣传媒介上进行HSE宣传报道等。
3．4建立基层单位HSE绩效考核标准
3．4．1基层单位HSE绩效考核标准的思路和原则为深化HSE管理体系建设，加强安全环保基础性工作，应当建立基层单位的HSE绩效考核标准，通过考核评定机制，引领和指导基层单位开展HSE标准化达标建设。基层单位的HSE绩效考核标准编制要以安全环保风险管控为核心，严格依据相关法规标准和制度规程，围绕管理合规、操作规范、设备完好、环境整洁等方面内容进行设计制定。
3．4．2基层单位HSE绩效考核标准的框架遵循PDCA（质量环）闭环管理模式，基层单位HSE绩效考核应当包含管理活动要求和现场设备设施两部分内容。在管理活动中突出安全环保工作重点，在设备设施中狠抓现场风险防控的关键。管理活动方面，包括风险管理、责任落实、目标指标、能力培训、沟通协商、设备设施管理、生产运行（仓储管理）、承包方（供应方）管理、作业许可、职业健康、环保管理、变更管理、应急管理、事故事件、检查改进等15个方面的主题内容。现场设备设施方面，包括健康安全环保设施、生产作业设备设施、生产作业场地环境3个方面内容。在上述框架下，结合物资企业管理的特点和业务实际情况，建立百分制（或千分制）HSE绩效考核标准，将与安全环保工作有联系的若干工作条目细化并设定分值，通过考核决定奖分或扣分。在进行考核时，实行逐项比对，缺哪项就扣哪项的分值，把“要员工努力去做”改变为操作性强的“要员工如何去做”。从而通过考核机制引导基层单位安全环保工作的持续改进。
3．5建立HSE绩效考核管理制度HSE绩效考核机制的建立和完善体现在职责明确、流程清晰，符合实际的HSE绩效考核管理制度的建立。HSE绩效考核管理制度的制定过程应当充分结合基层实际和员工意见，实现考核制度的民主公开，公平公正。HSE绩效考核管理制度应当包括的内容，如目的、原则、适用范围、职责分配、考核方式方法、考核标准、结果应用等。
3．6HSE绩效考核的组织实施
3．6．1HSE绩效考核组织以企业HSE委员会的名义组织HSE业绩考核组，负责对各单位HSE绩效完成情况进行考核。各所属单位也应成立HSE业绩考核组，以负责本单位的HSE绩效考核。HSE绩效考核应当体现出上级对下级的考核，自上而下形成一整套完整而全面的HSE绩效考核体系。HSE绩效考核的结果应当融入企业整体绩效考核系统。
3．6．2HSE绩效考核的方式和方法HSE绩效考核的方式和方法应当根据企业的实际情况和上级要求来确定，应当包括以下方面。①按照年度计划例行开展的HSE体系审核评估，其结果反映了过程管理的绩效，也是过程管理的主要方式，审核结果应当作为企业对各单位达标考核的重要依据。②按照“四不两直”（即“不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、直插现场”）要求，改变以往常规性、预约式的HSE检查，开展暗查暗访、突击检查、随机抽查，检查结果作为企业对各单位过程考核的重要依据。③采取逆向追溯的方法，通过现场抽查、沟通和交流，追溯管理上存在的问题，查找安全环保管理存在的短板，逆向审核检查结果应当作为企业对各职能部门考核的重要依据。④采取依据HSE统计数据对责任指标和控制指标进行阶段性考核，依据各单位申报的鼓励性指标完成情况进行加分考核。⑤依据基层单位HSE绩效考核标准对车间站队这种基层单位进行量化达标分级考核。⑥在选商阶段通过资质审查对承包商（供应商）进行HSE绩效考核，并在项目结束前对承包商（供应商）HSE绩效进行评价。
3．6．3HSE绩效考核结果的应用企业应当定期（如季、半年、年度）对HSE绩效考核结果公开考核公报，将HSE绩效考核纳入总体绩效管理，依据考核结果对相关单位和个人进行HSE业绩考核。根据前文所述的各项指标完成情况进行奖惩，推行HSE绩效考核与经济挂钩，使绩效考核结果作为发放奖金等的依据之一，并作为单位和个人评优选先的重要依据，HSE绩效应当作为员工个人发展以及升迁的参考依据。对未履行好HSE职责，未完成责任指标的单位或个人，按照HSE责任书的约定进行责任追究。
4结束语
【关键词】体育，成绩管理系统，设计，研发
一、我院体育考核成绩管理的现状及问题
体育考核是我院每年的例行工作，全院所有学员每年都需参加，且考核项目包含了速度、力量、灵敏、柔韧、耐力等素质和游泳、障碍等多项技能项目。目前没有现成的体育成绩统计软件可以使用，考核成绩不能采用自动化处理，仍然是半手工状态。由于参加考核人员和内容多，考核成绩还要划分优良档次和对单位进行综合排名，所以考核后的成绩统计工作量大，因此研发一个适合我院特点的体育考核成绩管理系统，是非常必要和迫切的。
二、体育成绩管理系统设计与开发
随着数字化校园的建设发展，设计研发符合我院特点的体育考核成绩管理系统，是体育考核管理需要。管理系统的设计既能满足学院和教研室对体育考核成绩管理的要求，也能满足对单位和个人评比排名的要求，促进了体育教学管理质量的提高。
（一）需求分析。体育成绩管理系统要有个人和各单位成绩。个人成绩有单项成绩和个人总成绩评定，各单位成绩要有单位排名。为了保证学员体育考核成绩的准确，在处理成绩的不同阶段程序要对数据进行严格审查，认为不符合标准的数据，会进行提示。实现分级管理制度，对数据的操作权限进行严格管理，不同级别的用户具有不同权限，在教员提交学员成绩电子表格后，只有管理员有学员成绩修改权限，其它用户只能做查询、 统计操作。教员按年级和专业进行管理，教员在成绩计算完成后可以分专业和年级进行打印成绩单。学员个人单项成绩和总评成绩能按标准分为优秀、良好、合格与不合格四档。每个单位的成绩统计、查询，按单位、年级、专业进行自动分类汇总及统计。能进对全体学员按分数段统计、进行平均分计算、筛选最高分和最低分，并对优秀率及格率进行统计。管理员能够生成符合学院教务处要求的导入文件，能够打印成绩单，能够生成所有学员的成绩统计表，能够打印未参加考核和不合格学员名单，能够查询、修改学员成绩。
（二）功能设计。本系统包括教员用模板和网络应用模块。教员用模板使教员可以按年级和专业对学员进行管理，实现教员对自己所教授学员的考核成绩输入、成绩换算、修改、统计， 学员考核成绩的打印。网络应用模块实现所有教员对学员体育成绩导入、查询、统计、并可实现符合各单位需要的学员体育考核成绩单的打印功能，以及优良档次判定、各档次人数百分比统计、未参加考核和不及格人员的筛选，实现成绩分析工作操作需求，达到可分单位、项目、分专业等多种方式进行成绩分析、查询。
（三）选择开发工具。微软公司的EXCEL应用广泛，各种统计功能齐全，操作简便，有强大的VBA 功能，主要用对学员信息及成绩统一模板的设计，使之既能满足教员对学员信息及成绩处理的需求，又能满足《体育成绩管理系统》对数据的需要。 Access、ASP（Active Server Pages）与ADO（Active Database Object）充分结合，提供了强大的数据库访问功能，是小型数据库开发的重要工具，使用它们用于web模块的设计和开发。
（四）学员《体育成绩管理系统》功能简介。系统包括教员用模板和网络应用模块，教员用模板完成教员对自己所授学员的信息、成绩的登统，学员成绩统计，成绩单打印。网络应用模块完成教务处对全体学员成绩查询、统计、并可实现符合各单位要求的班级学员体育成绩报表的输出打印功能、学员体育成绩的单项分数、档次，总评分数、档次，以及各单位的总评成绩排序，实现成绩分析工作的操作需求，达到可分项目、分单位、分专业等多种方式进行成绩分析、查询;输出需求的学员成绩数据。
（五）《体育成绩管理系统》工作流程在开课时由教员统计学员基本信息，考试结束后，由教员把学员信息及成绩输入到模板中。然后由管理员导入到管理系统，统计分析，打印。
（六）体育课成绩管理系统的建立
1、学员信息及成绩数据库格式学员信息包括学号、姓名、专业、班级、 考核成绩、总分、任课教员、学期。教员使用模板及 web 数据库用同一种格式就能满足要求。数据库管理权限表包括ID，用户名，密码，权限。
2、教员用模板功能设计。在EXCEL新建工作表中建立与学员信息及成绩的关联，利用EXCEL自带函数及VBA实现学员体育成绩各分数段人数及百分比统计、平均分计算、最高分和最低分的筛选，实现教员对授课学员成绩分析工作的操作需求。利用格式设置实现教员对授课学员考勤表、考试单、专项班成绩单的打印功能。
3、网络应用模块功能设计。随着Web数据库为中心的系统网络应用模块，存储在数据库中通过调用扩展ASP页面的信息。 通过登陆页面实现用户分权限登陆，各教员仅能导入、查询授课学员的成绩，管理员可使用所有权限。通过查询页面，可以通过学号、姓名等关键字进行单个学员的成绩查询，也可通过选择单位、专业、班级进行自然班学员的成绩查询。通过打印页面可以打印满足各单位要求的学员体育考核成绩单。通过统计页面可以进行全院学员的成绩分类汇总及统计。通过修改页面可以对学员成绩进行修改。
三、总结
根据我院体育考核人数多、项目多的特点，结合学院对提高教学管理水平、 提高教学分析水平、提高教学管理规范性的要求，本课题组设计与研发的《体育考核成绩管理系统》 软件，完全适合学院对体育考核成绩管理的需求， 减少了教员工作量、减化了工作环节、提高了学员成绩的准确性、降低了学员成绩管理过程中的漏登机率，提高了教员工作效率，促进了体育考核成绩管理质量的提高。
参考文献：
[1]刘小伟，Excel中文版入门与进阶教程，机械工业出版社，2006.03
关键词：特种设备；作业人员；考核管理
就我国特种设备行业的发展来看，专业技术人才相对比较欠缺，严重阻碍了特种设备行业的发展。所以，为了提高我国特种设备的操作水平，刺激行业发展，必须培养出高素质的作业人员。目前，我国在特种设备作业人员的考核方面，已经有了比较系统成熟的制度，但是由于条件的限制，考核管理仍然存在一些大大小小的问题，急需解决。所以，需要相关部门引起注意，提高重视，一起研究考核管理的重点，完善考核管理，促进特种设备作业人员的考核有效、专业。
1特种设备作业人员考核现状
1.1理论考核现状
虽然很多考试机构都使用了理论机考软件，然而其自身经验和认识都存在一定的缺陷，所选择的机考软件不符合新时代的发展要求，考题偏离考核大纲要求；同时，考核软件在功能上也存在不足，不能满足考核管理的需求，对考核实施的管理不够灵活，功能欠缺，这样一来，就限制了作业人员的考核向着更高水平的方向发展，同时，对于考核过程中的一些违规行为也不能有效避免，也影响了发证机构的工作效率。
1.2实际操作考核现状
如果采用真实设备进行考核，对于场地就有比较高的要求，同时真实设备的购入成本比较高。对于经济实力比较强，业务量大的考试机构有能力实施真实设备的考核，然而一些小的考试机构，本身接受考核的人员数量不多，自身资金欠缺，没有能力实施真实设备的考核，这样一来，实操考核就只能流于形式。采用真实设备考核虽然更加能够考核作业人员的专业水准，然而，对于考核场所具有较高的要求，考核过程中会出现一定的设备损耗，需要较高的维护费用，同时，一些考核人员没有进行实践操作过，对于设备不熟悉，很可能出现操作故障，甚至出现安全事故；另一方面，很多考试机构设备数量有限，而考核人员数量庞大，如此就会造成大量的排队现象，需要额外的秩序控制人员，增加管理成本，而且容易出现秩序失控的情况。除此之外，考试机构的设备只有在考核期间才能使用，平时就处于停运状态，造成设备的浪费，还需要定期维护，增加管理成本。模拟考核与真实考核相比，对于考核场地的要求较小，室内就可以进行模拟考核；相比之下，需要的资金投入大大降低，因此，用来购买一台真实设备的资金可以购置数台考核模拟机；可见，模拟考核机不仅具有安全、可靠的特点，并且购买成本较低，为企业节约成本。
1.3考核管理现状
正常情况下，作业人员在特种设备操作的过程中获取的实践知识与理论知识存在一定的差异，而且，由于每个人获取知识的能力和途径不同，所以，对于企业来说，培养出来的作业人员技术水平也存在很大的差异，并且在培养新人中，需要耗费一定的资金，所以，企业在作业人员的考核上会存在急于求成的心态。这种情况下，就会在考核管理中出现失误，造成管理不到位的现象。
2特种设备作业人员考核管理创新对策
2.1完善特种设备安全监察机构
为了进一步提高特种设备作业人员的操作水平以及综合素质，特种设备安全监察机构一定要对考核环节进行有效的监督、监管，编制科学的管理制度，对考核、发证这两个环节进行分离管理。委派监察人员对整个考核以及发证过程进行监督检查，一旦发现违规行为，立即制止并要求立刻纠正。保证整个考核环节都处于受监管的状态。强化对考试机构的管理，考试机构应当满足以下条件:（1）具有独立法人资质，有常设的组织管理部门和固定的办公场所，专职人员不少于3人；（2）具备满足考试需要的基地，根据实际需要在一定地区范围内设立的分考点，也必须与基地相应项目条件一致；（3）建立考试质量保证体系和考场纪律、监考考评人员守则、保密、考试管理、档案管理、财务管理、安全管理、应急预案等规章制度，并且能有效实施；（4）根据相应考核大纲，制定考试作业指导书，明确理论考试的范围和实际操作技能考试的具体项目（科目）以及合格指标；（5）按照理论知识考试“机考化”的原则配置资源和考试软件，并且满足相应考核大纲所要求的场所、设备设施条件和能力；考核大纲要求实际操作技能考试采取实物化（模拟化）的，应当具备考试实物化（模拟化）的条件；（6）具有满足考试需要的专、兼职的监考、考评人员，配备考试机构技术负责人和各个分项的责任人，技术负责人和责任人应当由具备相关专业知识的工程师（或者高级技师）及以上职称的人员担任，考评人员应当由具有大专以上（含大专）学历、从事本专业5年以上（含5年）、具有丰富的实践操作经验并且熟悉考核程序、实际操作技能考核内容及评分细则的人员担任。强化对特种设备使用企业的监管。特种设备监察机构应该加强相关法规的宣传，做好企业监察力度，提高企业对特种设备危险性与危害性的认识。强化对特种设备使用单位的安全监督与设备检查，实施公开电话举报制度，实施明察与暗访双管齐下的监督制度，一旦发现企业有无证人员上岗操作，或者有强制持证人员违规操作的行为，必须从严处罚，纠正传统的思想观念，改变熟练工及合格作业人员的错误思想。搭建特种设备作业人员网络平台教学。为了提高特种设备作业人员操作水平，应该采取理论与实践相结合的考核模式，同时，为了作业人员能够得到更多获取理论知识的渠道，可以在现有质量技术监督部门网站上增设网络学习平台，帮助作业人员提高自己理论知识水平，还可以委派专门人员进行网络答疑，，鼓励学员进行平台学习，提高特种设备专业化水平。
2.2仿真组态技术应用
仿真组态技术是一项综合性技术，是目前最前沿的技术之一。通过仿真技术的使用，可以对整个考核操作过程进行演示，具有安全、快速、经济的优点。在平常的操作中，有一些运行事故很难被遇到，但是通过仿真技术，可以将所有的事故情形进行演示。在传统“师傅带徒弟”的现场模式中，学员只能获取设备运行的初级理论知识，现场动手机会少，独立操作的机会更是少之又少，对于设备基本情况的获取都是通过图片、文字得到的，而仿真技术的使用，使得传统模式中不可能实现的全部得以实现。
2.3建立试题库及考试基地
为了保证考核质量，为作业人员提供公平的考核，相关部门可以建立统一的考核大纲。通过专题会议的召开，邀请有关地市级监察机构负责人、各考试机构负责人及有关专家参加，共同讨论考核重点，编制考核大纲，还应该按照设备类别细分不同的考核标准。当考核大纲确定之后，再进行试题库的编制。
2.4考核管理的实现
题库管理：维护考试题目信息，包括知识点、操作种类、资格项目、题目类型、题目内容、题目答案、备注、分值。提供查询、添加、修改、删除、批量删除、批量导入、批量导出、题库模板下载功能。考试过程管理：考试过程管理是指可在此模块中对考生的考试状态进行管理，可以查看已经提交答卷的考生的作答情况。在“查找考试”功能中，用户可以查找己结束或者已发起的考试。在查找过程中，首先输入相关查找参数，比如特种设备的类别，以及考试的时间等等，如果有考试编号，也可以通过考试编号进行查找。在查找到的考试信息中，我们可以获取考试相关参数，比如考试人数、考试历时，如果是已经结束的考试，还可能获取平均分数等等，然后将考试结果反馈给管理员，进行下一步的数据分析。另外，管理员也可以查看考试的不同状态，并进行相应的操作。考试状态一共有以下四种：第一种：“尚未开始”，表示考试已经发起，但是还未到考试时间，考试尚未开始；第二种：“进行中”，表示考试时间正在进行，尚未结束；第三种：“己结束（成绩未公布）”表示考试结束时间已到，但是管理员尚未统计考试成绩或者尚未考试成绩，这种状态下，考生无法查到自己的考试成绩；第四种：“己结束（成绩己公布）”表示考试己经结束，并且管理员已经统计考试成绩并已经公布，这个阶段，考生可以查到自己的考试成绩。
3结语
目前，特种设备作业人员的考核工作仍然处于探索当中，对考核模式进行合理的改革，能够切实提高考核效果，加快发证效率，也在一定程度上增强了企业特种设备作业人员的安全生产意识，有效杜绝安全事故的发生，对于生命财产的保障提供了有效的防护，促进了特种设备行业的健康发展。
参考文献
[1]孔英姿.特种设备作业人员培训考试现状的探讨[J].品牌与标准化，2014（2）：86-86.
