时间：2024-04-16 16:06:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务战略预算，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）战略预算编制。
在整体平衡、相互协作、全面参与的要求下确立企业战略预算的统一组织实施与分组归口管理原则。在进行企业战略预算编制前，要明确战略预算编制的组织机构，并对战略预算编制的影响因素进行深入分析，结合企业战略目标与产品规划进行战略预算编制过程的预算评审，评审主要围绕几个方面进行：预算目标与规划目标的一致性，业务销售总方案是否合理，利润总额及业务附加值与预算目标是否一致，业务返利水平与竞争对手差距，项目性投入与公司规划及收益目标是否一致等。确定战略预算编制的指标。
（二）预算执行与实施。
在战略预算编制完成之后，企业根据自身状况及市场风险信息进行具体的执行与实施，在执行与实施过程中，为使实施过程更具有灵活性，将年度预算分解为月度预算编制计划，并采用滚动预算编制方法，在月度预算目标的基础上每季度重新进行一次预算编制，用来调整与纠正月度预算编辑与年度预算编制的偏差。
（三）预算调整。
预算单位可以对战略预算进行适当的调整，但是涉及调整的客观因素、影响程度以及调整幅度都需要向预算管理委员会做出具体的分析说明，且需做出详细的预算调整方案。
二、企业预算管理的改进与创新
（一）预算管理流程的改进与创新。
在企业中，战略预算管理流程多为扁平型结构，这种结构对于个管理环节间的信息传递容易造成不流畅的现象，并且在财务风险防范的理念中，扁平结构的战略预算管理流程对各环节间相互支撑力度不够，因此可对企业战略预算管理流程进行改进与创新。
（二）预算管理业务有机整合。
在企业内部，战略预算管理是企业管理的重要组成部分，它需要与其他各种管理协调进行才能确保企业以最优模式运营，并且在风险防范基础上，战略预算管理不仅需要与业务计划管理实现有机结合，还需要与财务预算、公司发展规划、业务计划、会计核算、预算管理实现无缝对接，进而确保战略预算管理为企业运营决策提供必要、实时、准确的支持信息。
（三）预算管理信息技术支撑。
经济全球一体化趋势下，信息技术的运用成为企业战略预算管理的关键，这对于提升战略预算管理水平具有积极的意义。企业战略预算管理的信息化技术支撑优化需要明确目前企业遇到的信息化瓶颈是什么，然后进行针对性的优化。信息优化的出发点是保证生产作业信息及时转化为财务核算信息和预算管理信息，这就需要实现战略预算信息的实时传输、网络对接、信息反馈等全程控制。基于风险防范理论，企业战略预算管理的信息化支撑优化需着重从企业内部网络平台建设、企业局域网建设、电子信息商务平台建设等几个方面进行。电子商务信息平台是基础平台，其包括内部控制、客户关系管理、企业资源计划与知识管理四个模块。企业战略预算管理的信息系统在总体框架构建方面可由四个层面构成，企业信息门户为中心，对算对象数据库与客户关系管理为基础层，企业业务预算过程控制、战略预算过程控制与战略预算决策支持为中间过渡层，这样组成的信息系统总体框架能够有效的实现风险防范基础上的战略预算管理的信息支撑。
（四）预算管理文化氛围培育。
企业在自身的发展当中，通常会遇到很多的财务风险，如果企业发生了财务风险，就会给企业的生存与今后的发展带来严重的影响。企业必须学会变通的处理在金融市场中遇到的风险，依照市场环境的改变及时调整自身的预算管理体制。鉴于此，本文对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化进行分析与探究具有较为深远的意义。
二、企业财务风险存在的原因
（一）企业实施财务管理的体制不完整
企业缺乏完整的战略预算管理体制，引发企业在完成管理的时候无法做到有章可循。企业需要创建一套完整的战略预算管理体制[1]，增强对企业的监督管控，才可以给企业完成正确化管控。企业要将财务管控与企业的自身的控制相联系，体制不完整或者相关管理人员没有严密根据制度完成其相关工作，都引发制度不能发挥其应有的作用。
（二）战略预算管理的员工素养较低
有些企业出现了战略预算管理相关人员素养较低，预算管理经验不足，缺乏专业的预算管理技巧与观念，无法较好地完成管理的任务[2]。企业关于员工的培训也未能做好，职员缺乏较好的战略预算管理目光与管理素养，关于企业预算管理中出现的问题无法迅速地进行发现，关于政策与制度的改变也缺乏较好的良策，这些都会阻碍企业的战略预算管理的实施结果。
三、基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施
（一）提升企业资金使用效率，密切关注企业资金管理
资金作为企业运转的前提，在工程项目的施工当中发挥了关键性的作用，一个企业的运营管理水准的好坏表现在资金运转效率的好坏，而企业的效益也跟企业资金的运转存在很大的关联。所以项目施工进行的时候需要将预算管理作为重点[3]，特别关注资金的流向，提升资金的科学使用，完成企业的资本得到合理的循环使用，增强工程项目的施工进程与战略预算管控，完成企业长期有效的正确规划，在合适的时候增加企业的规模，让空闲的资金获得有效使用，增加企业的效益，进而完成企业项目管理目的。另外关于企业中的过时废气的设施必须完成改进与维护，进而降低旧设施带来的企业较大的损失，实现企业的节能减排。另外企业关于外部的应收账款与各类坏账错账等债权要及时地完成催缴，进而解脱企业的债务链，加强企业有效避免财务风险的水准，增强企业工程项目里财务管理的自身管控。
（二）增强预算绩效管理的风险控制
伴随社会主义市场经济的进步，企业获得的发展空间更加广阔，企业的机遇更大了，挑战也就更大了。在社会主义市场经济当中，风险跟效益是同时存在的，企业必须提升自己的风险观念，增强对企业风险的防范与有效管控，企业的风险管控必须将预防作为主要，就是利用添加、弥补或者标准化各自身控制环节来减少可能存在的风险。利用创建企业风险预警体制与风险管控体系，让企业在遇到风险的时候可以快速使用方法解决。企业要在企业的内部培育风险意识，创建预算绩效目标跟踪体制，监督预算绩效目标工作的实施情况，每隔一段时间就给预算绩效目标的工作完成归纳与评定，关于预算绩效目标工作未落实的必须增强落实速度与力度，目标工作发生问题的必须迅速避免风险。另外企业必须增强企业自身的沟通，确保企业信息交流通道的顺畅，在企业发行的方法当中，所有员工必须积极加入，确保企业的措施能够每个人都进行参加，才可以降低企业的决定失误，减少决定中的风险。
（三）增强给预算绩效管理的相关员工完成培训
员工作为企业的核心，员工的个人素养较低就无法较好地引领企业的运转。企业必须定时给预算绩效管控的工作人员完成相应的培训，提升人员的专业技巧与工作素样，培育爱岗敬业、尽职则守的个人职业道德[4]。关于企业的管理人员，企业也必须完成定时的培训，培育管理者预算绩效管控的想法，让管理人员关于预算绩效管控拥有其基本意识，接着走出预算绩效管控的认知盲点，增强对预算绩效管控的高度关注。定时派送企业的管理人员完成外部交流，快速的更新企业管理人员的预算绩效管控数据，确保管理人员获得的思想能够满足时代的发展需要，这样才可以确保企业的管理水准符合时代的发展需求。
随着市场经济的发展，我国经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业集团的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。全面预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
在现代企业管理实践中，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的企业管理工作，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它对企业建立现代化企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。通过全面预算管理，可协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。
一、全面预算管理的含义
所谓的全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
全面预算管理作为一种管理机制， 通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将起到促进企业经营决策的科学化，减少财务风险和经营风险，协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。为了建立健全企业集团内部控制制度，强化约束机制，规范集团企业的管理行为，建立适应国际竞争的管理体制和运行机制，应加强全面预算管理工作。
二、IT环境下集团企业的全面预算管理
与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。
（一）全面预算管理的内容
1.经营预算
指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
2.投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
3.财务预算
是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。
（二）集团企业全面预算管理的模式
1.责任预算管理模式
责任预算管理是建立在集团企业对各级分支机构按其在企业业务流程中的不同角色和职责划分为不同责任中心的基础上所采用的预算管理模式。这样，整个集团可以看作是由投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等这样一些责任中心有机结合而成的。
从预算编制、控制、评估等几个方面考虑，每一个责任中心都是独立的。在系统部署上与全面预算管理方案无大的差异。但在具体预算的编制、审批、调整、评估、考核上基本是独立进行的。在系统部署上，集团总部应包括管理会计系统、集团控制系统。在分支机构上应包括管理会计系统、总账系统、报表系统等。
2.项目预算管理模式
针对特定任务、目标或工程时，在对其进行成本控制、进度控制时的一个重要标准就是项目预算。该方案主要流程表现为：由集团制定项目成本核算标准，由项目执行或实施者分解项目任务并编制项目概算，项目概算经审批后投入执行；进行项目成本核算，评估项目概算执行进度；项目决算完工，提交决算报告；集团总部按项目汇总核算资料。
（三）IT环境下集团企业全面预算管理模块设计
IT环境下，集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。因此，IT环境下集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块和战略预算实施控制模块。
1.战略预算环境信息模块
在IT环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块，这个模块的基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件的状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护并提供查询和分析，它改变了原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久的竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况，以及集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。
2.战略预算目标制定模块
战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，它包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分，中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般由集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标组成。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点来确定，而且应尽量将企业的所有业务涵盖在内。同时由于中长期内企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值；而年度内企业可预测性比较强，年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。
3.战略预算实施控制模块
对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制；可以设置严格控制和提示控制；可以设置总额控制和分项控制。集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，这些都可以用来保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续得到执行。
在IT环境下，战略预算管理利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。企业负责人通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据战略环境变化对战略目标及战略做出相应的调整，但这种调整由于涉及集团不同层次的战略，因此调整的程序应该更加严格。
（四）IT环境下集团企业应用全面预算管理系统的优势
1.避免数据传递时滞，拓展原来单一的事后核算的管理模式，建立事前预测、事中分析和控制，事后核算和监督的全面管理体制。
2.动态集成全面预算过程与业务过程，在业务过程中实现预算和结算的协同运作。
3.保证预算数据精确，实时反馈经营状况，预算信息企业内共享，执行结果动态分析。
4.为在生产经营过程中控制预算的执行提供现代化的手段。
这句话看似一破一立，实际上却只是其财务管理思想的升级。“本质上，我还是在搞预算，但在形式上，我摈除了公司金融的部分，我感兴趣的，还是企业内部的东西。”
四大原则
《新理财》：与全面预算管理相比，战略预算管理只是在预算前面加上战略考量吗？
汤谷良：很多年前，包括很多企业，一说预算，就是财务预算，实际上，企业运营要有业务、有财务、有资金。全面预算管理走到现在，到了一个需要变革的地步，不是全过程、全方位、全员预算就是好的。预算要抓大事，不可能把每件事情和每个小科目都预测那么准确。战略预算管理，就是要抓企业的发展方向。
《新理财》：从这个意义上看，战略预算管理有哪些主要原则？
汤谷良：我认为战略预算管理有四大原则：
其一，要抓方向。企业下一步发展怎样，尤其是不做什么，非常要紧。
其二，要是抓商业模式。举例来说，企业可以分为重资产企业和轻资产企业。重资产企业的原始资本比较大，周转期比较长，高速公路、机场、酒店、电信等，都属于此列。轻资产企业，比如大卖场等，自有设备和存货比较少，它们的核心竞争力是发展速度，要注重增加盈利和控制风险。做预算，首先要构建企业的盈利模式，然后用预算来驱动盈利模式。如果你选定重资产战略，你的预算结构也由此形成，你的折旧对于预算是个大问题，你的负债率比较低，风险就会少，负债率比较高，风险就比较大。但同样是酒店，你也可以选择轻资产模式，比如做酒店管理，给业主缴纳租金，这样你的投资会比较少，但后期利润会降低。做什么样的战略预算，要看你选什么样的商业模式。
其三，战略要有对不确定商业环境的预估，而预算则是应对。预算一定要有情境分析：如果出现这个情况，会怎样怎样；如果不 出现，则会怎样怎样。CFO总要有几个预案、几种情境。
其四，战略预算要结合公司的阶段竞争优势，要把管理制度贯彻到战略预算系统。一个企业不光要有很好的战略，也要有整个体系里从上到下的支持。一个公司的成功，30%在战略，70%在执行。这就是我所说的，要有“制度化的执行”。
三个层次
《新理财》：我们有时候会听一些CFO说：“我们是小企业，能做到全面预算管理就不错了。”是否战略预算管理只是大型企业集团的事情，或者说，这种管理思想对大型企业集团更有效？
汤谷良：只要是企业，都要有战略，没有大小企业之分，只是大企业的面更广一些。战略有很多层次：第一个层次是公司战略，即我要办一个什么样的公司；第二个层次是经营战略，比如对产品和客户的大体发展方向的设定；第三个层次是产品战略，比如某一个市场的拓展、某一个产品的开发。
《新理财》：那么预算周期呢？现在普遍都是5年滚动预算，常常和企业的中期目标、5年计划相结合。
汤谷良：这个不一定。一个企业的战略要分几个层次、如何计划，要反复地测算沟通，落实到行动中，要有长期目标，也要有短期目标，也就是说，要有大预算，也要有小预算，然后按照这些层次的计划去执行。
越低层次的战略，更新调整的周期越短。比如我要在未来几个月某个产品推向市场，那么针对它的产品战略可能几个月就要调整一次。再比如你是一个水务生产商，你的战略定位是生产纯净水、矿泉水，还是运动型饮料，这不是说做几年的，战略周期就比较长。
《新理财》：如果说战略预算管理是对企业战略的量化，我们能否做到准确预测一个周期，比如5年里，每一个阶段的经营目标、投融资需求等？
汤谷良：这要看是在什么行业。受到政策影响非常大的产业，比如房地产公司，5年战略预算不大可能，但受环境影响比较小的产业，比如消费品产业，就可以做到。同属医药行业，中药可以，西药就不行。
《新理财》：一提全面预算管理，肯定是财务主导，但在现阶段的中国企业，CFO在战略上的话语权并不大。那么，战略预算管理又该由谁主导？
汤谷良：很多公司设有战略管理部，公司战略由战略管理部主导，CFO不领导战略。但我们也要看到，战略是个整体，而且是分层次的，人力资源、产品开发、市场运营，都要在这个整体内考虑。
在中国企业中，财务人员过多考虑会计科目，而战略人员又不太重视会计科目。做预算的时候，财务人员不重视战略的情况很普遍。比如，一说预算就说费用，可是，预算节约管理费用200万元，如果战略正确，一个投资就可能是几十亿元，只看费用，是不是太狭隘了？这恰好反映了企业中横向沟通不够。作为CFO，一定要与战略部门及时沟通，跳出“大会计”的思维，盯住大方向。
我所任独立董事的几家公司，财务领导对企业战略的影响力非常大，这是因为他对财务信息有独到的解读。在企业进军某个产业的时候，CFO会看，财务资源够不够，有没有能力向这个方向发展，并且还要对发展风险进行管控。他会问：你赔得起吗？如果项目损失，会不会全军覆没？CFO要站在全局考虑。当董事会和CEO征求CFO意见的时候，说账务怎么回事其实没太大意义，人家只想知道，做这件事，资源够不够，赔不赔得起。
设定情境
《新理财》：是否有某种模型或者运算方法，可以让战略预算更加准确？
汤谷良：不可能用一个模型来预算，因为企业情况各有不同。但是有一些一般标准可以参考。首先，负债率不能太高，一般企业负债率超过70%会很危险；其次，看好现金流，特别要注意经营现金流和自有现金流。此外，还要考虑到可以利用的负债，比如银行贷款等。
“未来3～5年，我国企业面临的外部环境将呈现三个特点：其一是企业经营环境的不确定性将持续，市场低潮与波动也将成为常态；其二是商业模式的变革与创新一定会与资本市场、企业价值交互作用，投资者与资本市场对企业商业模式的关注将继续升温，企业按照资本市场的走势设计与定位商业运作的趋势将不可避免；其三是网络经济对传统企业和实体经济的挑战也将加剧，企业创新主题日益彰显。”对外经济贸易大学国际商学院院长汤谷良在接受本刊记者专访时如是表示。
实体企业和传统的商业银行商业模式的转变将呈现与网络经营相结合的特点。汤谷良指出，“比如腾讯对中国移动的冲击，现在商业银行如何应对支付宝的挑战，都是这些变革的必然阵痛。”
而如何重构商业模式，则要依靠企业预算体系的重构与预算方针的革新。对此，汤谷良指出，之前企业预算管理的着眼点集中在如何增收节支，如何保持持续的改进，但这种预算管理是企业战略与商业模式固化的一种制度安排与财务要求。如果重构商业模式，企业预算必须进行战略与财务上的革命性转变。“比如企业搞研发投入的预算，原来的投入只是为了搞产品的技术创新，如果是重构商业模式的话，这个范围就将扩大，其中要包括对新客户的重新培植、技术团队的重新打造，以及整个IT系统的重新构建等等。所以，创新商业模式下的预算体系一定是全方位的和战略性的。”他说。
一般而言，在战略视角下，传统企业的商业模式可分为两类：一种是轻资产战略，固定资产重构较少，比如美国苹果公司；二是重资产战略，固定资产重构较大，比如传统的房地产行业。如果企业重构商业模式，从原来重资产转为轻资产，或者从轻资产转为重资产，必将是一种战略性的转变，而这就需要一种战略性的预算安排。
但目前中国企业在预算上存在的问题仍然是，预算理念和重心仍局限于财务预算范畴。“大多企业的预算管理还集中在增收节支阶段，但这种预算并不能满足企业商业模式转变的需要。所以，企业一定要做战略预算。”汤谷良说，“一是要区分财务预算和战略预算的特点，财务预算是基于利润表的在固化的框架下进行的预算，战略预算则要求预算回归到资产负债表和现金流量表，着眼于战略资源配置和战略风险，对这两张表的宏观结构进行战略布局。二是要转变观念，企业预算的重点不仅仅是为提升业绩改进绩效，而应集中在未来3～5年，企业对商业模式转变的构造上。三是战略预算的主体一定要是企业董事会和高管。如果预算主体是财务人员，肯定还是会拘泥于财务预算。”
与此同时，企业商业模式转变也将要求企业做好战略分析。比如目前很多企业都崇尚轻资产，但实际上，轻资产有轻资产的风险和难点，而这就要求企业要做好商业模式转变的战略规划问题。另外，企业商业模式的转变还需要ERP系统的支持。对此，汤谷良认为，目前我国很多企业的IT系统只是局限在传统计算机系统的概念上，并不是真正意义上的ERP系统（计划系统），所以企业在这方面还有大量工作需要去做。
此外，汤谷良指出，目前很多企业内部普遍存在着预算计划和业绩考评并没有实现制度对接、两张皮，尚未形成一个PDCA闭环的问题。“比如目前在企业内部，搞战略的就是搞战略的，搞投资的就是搞投资的，搞预算的就是搞预算的，这样的预算就还不是预算管理，很多企业预算执行力差，问题的根源就在于缺乏相匹配的经理人评估与薪酬制度。克服这个短板是提升预算效率的突破口。”汤谷良说。
关键词：战略导向；全面预算体系；构建
中图分类号：F275 文献标识码：A
原标题：基于战略导向的全面预算体系的构建
收录日期：2015年6月26日
前言
1990年后，世界经济和信息技术的逐渐发展，企业逐渐趋向世界化，特别是金融危机的影响和全球经济不确定性以及突然前所未有的风险，在近几年来企业使用全面预算管理的方法来处理风险。在应用全面预算管理的过程中，渐渐的，人们也有了全新的想法，与此同时出现了基于战略导向的全面预算管理体系。这种手段可以把平衡计分卡进行引入进而应用，借此来解决预算和战略不配套的问题以便企业可以在新形势下开展正确全面预算。
一、预算管理内容体系的构建
（一）战略预算。依据公司的战略来设计全面预算，凭此来保证施行公司战略所需要的资源。这是企业战略预算的主要内容。战略预算的制作和开展要依据企业绩效的大幅增长，依据可达成期望值和绩效目标来制定战略行动的方案。战略预算能够有效改变全面预算的资本支出方式并能直接支持战略的执行，它的内容包括开拓新市场、开发新产品、竞争能力、创新经营模式等企业长远发展必须资源的预算。
（二）经营预算。经营预算的编制需要组合各种预算信息，主要包括生产预算、销售预算、直接人工预算、直接材料预算、销售管理费用预算和间接费用预算等。企业日常经营预算中，要把各方面的预算信息包含在内，加大对这些预算信息的关注力度。营运预算里面通常包含这些预算信息，最后会体现在模拟损益表中。经营预算也为下一步的财务预算提供了数据支持。
（三）财务预算。完成经营预算编制的下一步就是模拟损益表的编制，制定了模拟损益表后，公司接下来就需要编制必要的财务预算来确认为支持组织的营运所必需的资产和资本。财务预算包括资本预算、现金预算、模拟资产负债表以及模拟现金流量表。
参考经营预算和战略预算有关数据是企业制定财务预算而形成的一种经营战略意义上的预算。财务预算的内容和传统的全面预算基本一致，都是根据企业长期市场预测和经营战略而指定的。这一步预算是总结公司在一段时间内的必要资本支出，减少公司在营运过程中出现资金断流的可能性。
二、预算管理方法体系的构建
（一）弹性预算。弹性预算法能为特定的产出水平确立一个基本的标准成本预算，在此基础上加上一个能反映不同产量水平下的成本行为的增量成本（产量关系）。弹性预算只调整变动成本，不调整固定成本。
（二）零基预算。为了能有效地避免之前预算中的无效因素继续存在，一部分公司开始采用零基预算。零基预算是指从零开始编制预算，完全不参考以前年度的预算，并且关注每一个预算指标在当期的合理性而不借助以前的经验。管理者必须深入调查其控制的各个领域以便于确定这些领域的成本合理性，保证零基预算得以充分的执行。这种方法一般在市场发生重大变动或者新的领导者上台的时候使用。
（三）滚动预算。滚动预算是在每期的期末删除已经过期的部分预算，再加上前一期的预算，这样能保证预算中包含的期间数保持固定不变，而且还可以根据营运环境的改变持续更新预算。滚动预算具有更强的相关性，而且能将一个复杂的过程分解成几个易于管理的步骤，但是它需要设立相关的预算调节人员，而且管理者每个月都要为下个月的预算做准备，比较耗费精力，管理者的投入是带有机会成本的。
（四）增量预算。增量预算是我国企业经常使用的一种预算方法，这种方法以以前年度的预算作为基础，借此来预测未来公司的销售额和营运环境。从上到下或者从下到上的调整前一年度的预算中的各个项目，这种方法的主要缺点是预算规模会逐年增大，负责预算的人员工作压力也会逐渐增大。使用这种预算方法会产生缺陷，很可能会使预算组织中的部分人士心理产生特权感。
三、战略导向全面预算的实施
（一）使用战略地图和平衡积分卡，将战略转化成具体的营运目标。战略地图有助于从全局认识组织的战略以及相关的优先权设定，帮助组织实际量度指标，以使组织能依据其战略实施绩效评估。
平衡计分卡按照企业不同的战略目标和战略的需求，仔细设计指标体系，这种方法在企业绩效评估方面起到了很大的改善效果，是一种有效的战略管理系统。这两种方法的结合使组织能够更加清楚地认识到公司的战略，紧紧围绕公司战略管理公司的运营。
（二）利用部门之间的协同效应，促使整个组织的行动与公司战略保持一致。协同效应使整体价值大于各部分价值之和。为了打破各个领域之间的条块分割状态，不能通过更换部门或者改变组织结构图来实现，而是必须用各个业务部门的战略优先级来取代正式的报告结构。在制定预算的时候，要充分考虑各部门之间的协同关系，促使各部门协同合作，最大化企业利益。
（三）公司战略融入到日常工作当中去。采用自下而上的交流取代自上而下的指令。这意味着每个员工都有一套清晰且符合公司战略的预期。平衡记分卡成为一种教育工具，解释了如何度量成功，但是这一功能可能需要更为正式的培训来支持。平衡薪酬将薪金和平衡记分卡指示相挂钩，常用语业务部门的绩效评估和非个人绩效的评估。公司各部门应加大对公司战略的宣传教育，明确本部门在实施公司战略中的定位，使每一个员工的工作都紧紧围绕公司的战略。
（四）将战略与预算编制相挂钩。通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分拆工具，召开战略会议，开展战略学习，使战略成为一个持续的过程。以战略作为预算编制的起点，加大对战略的重视力度，将战略融入到预算的编制过程中。
（五）强有力领导团队的带领。在实施战略导向全面预算的时候，要进行强有力的团队领导带领，动员群众，进行治理及优化战略管理系统，推动组织改革。管理层要积极地进行参与，相比于平衡计分卡本身，管理层的作用更倾向于鼓励企业的员工，给公司的发展提供动力。使公司的各个部门、各个员工紧紧团结在一起，促进公司更好、更快、稳的发展。
四、战略导向预算管理调控
（一）预算信息反馈系统的构建
1、确立各级的责任中心。各级的责任中心具体包含投资中心、利润中心、收入中心和成本中心。在公司的日常经营生产过程中，要明确这些责任中心，这不但有助于公司战略导向全面预算的开展，更有助于公司进行准确的绩效考核。
2、实施责任会计。责任会计与传统的财务会计相比较，不仅仅是要求核算产品财务账，更对公司的内部经济责任制度方面提出了更高的要求，根据责任的归属，将集体的任务分配到各个部分，制定相关责任指标并加以明确，把具体责任落实到相关部门。在具体实施方面，应该按照企业既定指标统一进行监督、控制、考核。保证了核算的准确性，同时给企业相关决策提供支持。
3、建立集成信息管理系统。建立集团预算管理系统，与现有的业务管理系统相结合，实现预算管理的全过程管理以及预算信息的及时反馈。
（二）预算监控。每一个企业的预算在设计方案的时候都建立了各种指标，公司的管理层可以根据这些制定好的指标对企业既定业绩等目标的进展情况进行监控。把实际结果和预算目标进行对比，找出其中的差异，通过分析差异可以发现企业的发展是否偏离目标轨道。将组织的总预算分解至分部和部门的层次，这样组织的每一个层次均能得到评估。
（三）预算评估。一个合理的预算在员工绩效考核方面可以起到很大的作用，如果预算一旦制定完毕，企业的管理者就要承担预算的进展和维护等相关责任，同时还要尽最大的努力去完成属于自己的任务。这样不仅能起到模范带头作用，也能提高管理者的绩效考核能力，而过大的负差异或者是不利差异并不必然归咎于管理者管理不善，但是这也间接地说明了企业在某些业务上应该加大关注力度，借此来找出导致差异的主要原因。与此同理，有利差异也不能够完全说明企业的管理者或者负责人的工作做得非常出色，如果出现了过大的正差异或者是有利差异，可能说明在某一业务或领域出现错误。
（四）预算调整。每一个预算就算经过再详细的计算也都会存在不足之处，这时合理及时有效地预算调整就显得尤为重要。每执行一个企业的预算，在具体计划阶段，都要对预期指标和实际结果进行对比分析，明确具体的差异，然后再结合预算进行调整。如果差异过大的话还要对该差异进行重新检查，在有必要的时候还要对预算进行修订，避免出现脱离实际的情况。
五、基于战略导向的全面预算管理绩效考评
（一）四大原则。国资委的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》明确地规定了在开展公司绩效评估工作时应该遵循的四大原则，即：发展性、效益性、客观性以及全面性原则。这四大原则能够在一定程度上保证基于战略导向的全面预算管理绩效考评的正规性、合理性。避免出现考评不具有准确性的问题。
（二）全面预算绩效考评体系。全面预算绩效考评体系的主要构成要素是考评指标、考评目标、考评内容等一些相关要素。这些要素中，考评目标是最重要的，是确保实现公司战略的重要条件，它把公司抽象的战略转化成相对现实的、具体的目标，给层级不同的管理者的决策提供必须支撑依据。考评内容主要包括了公司的财务状况、客户满意度、人才开发、发展创新能力、基础管理等。绩效考评通常包括组织整体考评、部门考评和员工个人考评。考评指标是对待考评部门或个人在某一方面进行考评，将抽象的目标具体化、形象化。
六、结论
基于战略导向的全面预算管理体系能够很好地改善企业的内部控制制度，这种体系能够把公司日常经济活动的决策目标完美对接到企业内部资源分配和市场宏观环境上面，然后通过严谨的实施得到实现。现阶段，这种方法以其计划、控制、激励、约束以及评价等等一些优越的特性在我国的大中型企业中得到了较为普遍的应用。
主要参考文献：
[1]郭义伟.浅谈全面预算管理在实务中的运用[J].现代经济信息，2015.2.
[2]甘永生.全面预算发展趋势――战略导向全面预算[J].财会月刊，2005.5.
[3]薛绯，顾晓敏，曹建东.战略预算编制改进研究：起点、原则与方法[J].学理论，2013.5.
[4]刘欣.关于国有企业全面预算管理的问题研究[J].企业导报，2015.2.
一、问题的提出
近年来，从国内不断出现假疫苗、毒胶囊、地沟油、瘦肉精等系列事件，到全国平均雾霾天数2013年创52年之最，达到29.9天，再到企业不负责任直接往江里面倒化学物品，导致癌症死亡率较30年前增加了80%，触目惊心的数据反映了我们食品安全危机、生存环境恶化、人们健康风险大大增高的现状，同时，这些数据的背后也反映了企业社会责任没有得到有效的贯彻执行，如何让企业重视并履行战略性社会责任成为社会各界关注的话题。2010年五部委联合印发的《企业内部控制应用指引第4号――社会责任》中指出企业应当重视履行社会责任，切实做到经济利益与社会效益、短期利益和长期利益、自身发展和社会发展相互协调，实现企业和员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。并强调企业应从安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等方面落实企业社会责任。《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》提出企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时，要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》中指出为了促进企业实现发展战略，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素编制预算。随着企业竞争的加剧和所面临法律规制的强化，企业预算得到广泛的运用，并逐渐与企业发展战略结合，成为落实企业战略的工具。在宏观经济“新常态”背景下，企业社会责任能够为企业可持续发展提供先行优势、创新途径以及资源基础，王海兵、韩彬（2016）通过对2009～2013年间我国A股主板上市公司进行实证检验，发现企业社会责任、内部控制质量与企业可持续发展水平显著正相关，同时前两者间良性互动对企业的可持续发展产生了协同效应[1]。随着社会各界对社会责任的关注，要求企业站在战略的高度来实施社会责任的观念已经得到认可，但目前战略性社会责任的执行效果差强人意。预算控制是内部控制的重要控制方法，将企业履行社会责任的资源分配纳入到预算控制框架，能预见性地表述企业社会责任承担情况并通过持续控制达成预算控制目标。本文将战略性社会责任融入企业预算，构建以企业战略性社会责任为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制系统，旨在提升企业声誉，为企业形成差异化竞争优势、实现资源优化配置与健康可持续发展提供依据和保障。
二、文献回顾
现有文献中直接对企业战略性社会责任预算控制的研究较少，本文拟从预算控制和战略预算、战略性社会责任、社会责任与预算控制几个方面进行回顾。
1.预算控制和战略预算研究
预算是内部控制的重要工具，必须将企业全面预算与内部控制相结合。实际工作中，企业预算与内部控制之间存在各种不协调的现象，引起企业资源浪费和经济效益受损的情况。目前对于预算控制主要集中研究预算控制的模式、预算控制作用以及预算控制存在的问题等方面。李国忠（2005）指出企业集团预算模式主要有集权预算模式、分权预算模式和折中预算模式，我国企业集团的预算控制模式的基本取向为折中预算模式[2]。预算控制作用方面车培荣等（2005）认为预算控制拓宽了传统企业内部控制范围，为会计控制和管理控制提供了一个桥梁，其对保证财务报表的可靠性，经营活动合法合规性及提高经营活动的效率效果产生积极作用[3]。预算控制存在的问题上李蕊爱（2010）指出目前我??预算控制不注重作为预算动因的非财务指标，企业发展战略目标在很多企业预算中没有体现，亟待建立战略预算管控模式[4]。此外，基于预算控制环境对预算控制的重要影响，隋敏（2013）从企业文化的新视角探索企业预算控制问题，认为企业预算文化是预算控制环境建设的重要内容，并与预算机制产生协同效应[5]。战略就是应对环境变化所带来的威胁（风险）或机会（价值），环境和预算之间的互动关系，为我们将战略问题纳入预算控制框架提供了新思路。
战略预算主要集中在战略预算的概念、战略预算体系的研究和运用、战略预算模式的探析等。颜赛燕（2013）通过分析“两型社会”建设中战略预算的特点，认为企业战略预算管理目标是培养企业持续竞争力，可以采用经营性和战略性的综合评价手段对资源分配和运用效果进行评价[6]。吕鹏（2007）构建了基于平衡计分卡的战略预算体系，把预算作为战略执行系统，从平衡计分卡的四个维度形成战略预算的主体内容，与运营预算共同构成企业新型的全面预算体系[7]。蒋?F（2008）提出修正的平衡计分卡战略预算体系构建[8]。针对战略预算实施中存在的问题，汪家常、韩伟伟（2002）提出将非财务指标放入战略预算体系框架，如产品质量与服务、职工满意度等社会责任指标[9]。针对传统预算和企业战略的结合度不够的问题，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡计分卡的企业预算管理整合框架[10]。
2.战略性社会责任研究
目前对于战略性社会责任的研究主要集中在战略性社会责任的概念、价值创造以及如何落实等方面。国外学者对于战略性社会责任的界定主要基于行为动机、责任性质、行为模式、战略目标以及与传统社会责任区别的视角。Baron（2001）认为企业战略性社会责任是指企业承担社会责任并以利润最大化为目的的战略性为。Porter和Kramer（2006）把战略性社会责任分为价值链创新和竞争环境投资两种类型。其中，前者是指企业为解决社会问题而进行的企业价值链创新，后者是指通过投资于竞争环境中某些能够促进企业竞争力提升的社会项目来创造共享价值，并建立起企业与社会的共生关系，两种社会责任如果同时履行效果更佳显著。Jamali（2007）指出战略性社会责任是兼顾企业利益和社会责任贡献的战略性自愿责任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企业社会责任已经从过去单纯的利他行为转化为当前企业所不可或缺的核心竞争能力，具备战略性特征[11]。王水嫩等（2011）认为战略性社会责任的本质是一种把社会问题纳入企业核心价值的内在、主动的战略，它把承担社会责任看作是企业创造与社会共享的价值，取得可持续竞争优势和发挥积极社会影响的战略机会[12]。战略性社会责任落实方面，J Yin，D Jamali （2016）探讨了驻中国的跨国子公司是否以及如何实践战略性社会责任[13]。目前研究关于战略性社会责任的价值创造途径主要包括创造新的商业机会、降低企业风险，降低融资成本三方面。王水嫩等（2011）指出企业履行战略性社会责任的关键是选择并解决与自身能力相匹配的社会问题，企业在履行战略性社会责任中与利益相关者的沟通可以更好地把握商机[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究发现积极践行社会责任有利于降低融资成本、改善财务业绩[14]。王海兵、刘莎（2015）将战略性社会责任引入到内部控制领域，构建了企业战略性社会责任内部控制框架[15]，为企业战略、社会责任、内部控制三者的整合研究提供了一个完整的理论框架和实务指引。
3.社会责任与预算控制的结合研究
社会责任意识日益深入人心，如何让企业有效履行社会责任？目前从预算控制角度推进实施社会责任的研究包括社会责任预算的内容、作用和整合研究等方面。陈弘、白晓雨（2011）认为社会责任会计预算大致分为员工责任预算、环境责任预算、产品责任预算和社区责任预算，通过建立企业社会责任管理机构和社会责任管理制度体系促进社会责任预算管理[16]。王海兵、李文君（2016）认为，以战略导向和社会责任预算风险管控为中心的战略性社会责任预算控制体系，能够推进企业预算控制建设，积极履行社会责任，提高全面预算管理水平[17]。杨弋等（2013）提出将社会责任融入企业全面预算全过程，在预算的分析过程中能更加准确表达企业社会责任承担的情况和达成的效应，明晰企业在经营过程中创造的经济价值和社会价值[18]。
综上所述，现有文献主要为预算控制、战略预算、战略性社会责任之间关系的研究，社会责任、战略、预算的两两融合都比较常见，但三者的融合研究不多。企业战略、社会责任和预算控制两两耦合，交互共生，能够产生1+1+1>3的协同效应。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系。构建企业战略性社会责任预算控制体系能够扩展预算控制功能，提升预算系统的系统性、战略性和人本性。
三、构建企业战略性社会责任预算控制框架
企业战略性社会责任预算控制框架是指以企业战略为导向的社会责任预算控制系统，功能包括社会责任风险管控、促进企业增值和发展战略。内部控制是为了实现战略而进行的一系列控制活动，是一种战略管理[19]（徐虹、林钟高等，2010），池国华（2009）、刘国强（2013）将企业战略嵌入内部控制，构建基于战略导向和系统整合的企业内部控制规范实施机制和战略内部控制[20]。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系，以企业发展战略为导向、以企业社会责任风险管控为基础，通过预算控制手段合理分配企业的财务、实物和人力资源，整合企业价值活动，实现企业与社会的和谐发展，形成难以模仿的核心竞争力并获得可持续竞争优势。有效的内部控制有利于持续推进战略性社会责任履行，预算控制作为企业内部控制的核心和主要手段，通过将企业的战略社会责任目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，从而促进战略性社会责任从理念层面落实到行动层面。反之，战略性社会责任履行有利于提高内部控制的有效性、丰富内部控制的维度，将二者结合有利于将社会责任融入预算控制以及企业的全面预算管理中，不仅增强了企业履行企业社会责任的力度，同时提高了企业全面预算的管理水平，有利于企业的持续发展，达到提升企业价值的目的。因此，将预算纳入企业战略性社会责任内部控制框架，构建以社会责任战略为导向、以社会责任预算风险管控为中心的企业战略性社会责任预算控制体系（见图1），可以推进我国企业预算内部控制建设、积极履行社会责任、提高预算管理水平。
1.企业预算控制和战略性社会责任内部控制的关系
预算控制在促进预算目标实现的过程中受预算控制环境的影响，在社会责任环境下寻求企业与社会共享价值的途径――战略性社会责任内部控制，藉此形成企业持续竞争优势。预算控制是战略性社会责任内部控制的一部分，也是战略性社会责任内部控制的重要控制形式。预算控制有效运行有利于战略性社会责任执行，通过战略性社会责任的履行转化为创造价值的异质资源，形成企业的独特的竞争优势。
改革开放后，很多企业以利润最大化、股东财富最大化或经济价值最大化作为企业经营和财务管理目标，忽视了众多的利益相关者，由此引发了系列社会责任缺失导致的安全事故。随着构建和谐社会的提出以及2014新版企业社会责任标准SA8000的，企业社会责任成为企业可持续发展战略的现实要求。企业承担社会责任可以带来忠实的顾客群和可观的销售量，从而提升财务业绩最终达到可持续发展战略的目标。由此可见，社会责任对发展战略的实现具有极为重要的意义，因此嵌入了社会责任的发展战略才是可持续的。
战略性社会责任内部控制涵盖了发展战略模块、社会责任模块和内部控制模块。发展战略是内部控制实施的方向和目标，可以对内部控制实施全方位的影响。良好的内部控制可以支持和保障企业发展战略的科学制定、稳步实施和有效地动态调整。
邓曦东、肖慧莲（2008）指出企业社会责任管理应当纳入企业可持续发展战略的目标体系[21]。通过嵌入企业社会责任的发展战略指导内部控制的日常管理，有利于企业异质资源的形成，进而改善企业的内部控制环境，促进内部控制体系的建设与完善。不断完善的内部控制有利于企业社会责任的履行，降低经营风险，实现组织目标。预算控制是内部控制的重要组成部分，但目前我国企业预算管理普遍存在战略关联度低，以及系统性、科学性和人本性亟待加强的问题。从根源上解决这些问题，需要用嵌入了社会责任的发展战略来引领预算控制，提升内部控制的温度、高度和效度，推动企业战略性社会责任风险控制活动的??施，促进企业社会责任的履行和发展战略的实现。
2.企业战略性社会责任预算控制的内容
企业战略性社会责任预算控制是以企业社会责任战略目标为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制体系，具体内容包括目标控制、程序控制、信息控制和预算监督，通过目标保驾、程序保障、信息保真、监督保健四方面来实现对企业社会预算控制的全方位全过程的控制，事前控制包括对预算目标、预算政策和流程、预算编制、预算审批的风险控制；事中控制包括对预算执行，预算分析报告、预算调整的风险控制；事后控制包括对预算考评的风险控制。此外，信息控制和预算监督贯穿企业战略性社会责任预算控制的始终，能够对预算系统的全流程和控制点进行全面持续的监督，揭示内部控制的缺陷并提出优化建议。
（1）社会责任预算目标控制。 企业战略性社会责任预算控制的目标控制是指在企业战略驱动下，设定社会责任预算目标，包括对财务预算目标风险的控制和非财务预算目标风险的控制，以保障企业社会责任预算内部控制设置合理、运行有效。 财务预算目标是传统财务预算的导向，主要考量经济绩效，随着经营环境的改变，该目标越来越暴露出不足，需要辅之以非财务目标，尤其是社会责任绩效目标。比如完达山“刺五加注射液事件”，给予完达山药业“收回药品GMP证书”、企业直接责任人10年内不得从事药品生产经营活动的处罚。反之，企业积极践行社会责任不仅能够提高企业的社会认可度、知名度、美誉度，还有助于实现企业的主要经济目标，实现经营效率和经济利益，同时也能够兼顾外部公平和社会价值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我国企业内部控制建设普遍存在缺乏战略管理的高度、社会责任的温度和信息化的速度等三个方面的问题[22]，因此，将社会责任预算和组织发展战略、社会责任、信息化相关联，能够提高社会责任预算目标控制的信度和效度。因此，企业在制定社会责任预算目标时需要综合考虑包括股东、债权人、员工、供应商、客户和环境等在内的利益相关者，平衡、维护和提高他们的合法权益，在保证社会绩效、环境绩效的前提下来提高经济绩效。
（2）社会责任预算程序控制。 社会责任预算程序控制包括预算政策与流程风险控制、预算编制风险控制、预算审批风险控制、预算执行风险控制、预算分析和报告风险控制、预算调险控制、预算考评风险控制等。企业社会责任预算政策与流程风险控制是为了实现既定目标，减少预算编制、审批、执行、分析和报告、调整和考评过程中的风险，对企业社会责任预算制定政策和预算实施的全流程进行监控。建立预算政策和流程应符合企业经营方向和战略规划要求，力求详细、可行，为预算工作提供依据。企业社会责任预算政策依据国家发展战略、行业形势和本企业具体资源配置和营运情况来制定，在供给侧改革、绿色制造、互联网+、新常态的大背景下，每个行业和企业都应思考新环境下的管理制度改革和经营转型升级问题，将绿色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采购、生产、销售、投融资等具体业务流程，例如构建基于绿色供应链的逆向物流系统、QHSE管理系统、人力资本管理系统、社会资本管理系统等，通过建立不同管理层级和业务模块的企业社会责任预算政策和流程控制，来推动和完善企业社会责任风险管控系统，有效控制质量风险、健康与安全风险、环境风险、人力资本风险、环境资本风险、客户关系风险等社会责任风险。在预算编制环节需要结合预算政策和目标，预算过程根据预算流程结合预算目标严格执行，同时做到及时分析和报告。如因外界环境的变化导致的与预期差异，可以根据预算流程申请进行预算调整，并在预算期结束后，结合预算初期制定的财务预算目标和非财务预算目标对预算期的业绩进行考核和评价。考核评价结果和职务、薪酬、奖惩挂钩，提高预算的有效性和权威性。需要明确的是，如果是预算目标和流程存在问题导致预算控制失效，则应该调整或优化社会责任预算控制目标和流程，使之符合制度环境要求并促进企业发展战略的实现。
（3）社会责任预算信息控制。社会责任预算信息控制主要涉及对预算管理信息系统风险和预算档案管理风险的控制。互联网+和知识经济时代，信息成为企业提高竞争力和控制风险的重要资源，信息系统的作用通过对信息资源的有序组合支持企业目标而日益突出，与此同时，信息系统风险成为企业经营风险的重要组成部分。 企业战略性社会责任预算信息控制是为了实现既定目标，需要?栏裣拗圃に阈畔⒌慕哟ズ褪褂茫?保障预算过程信息和结果信息的真实性和安全性，预算管理信息系统风险表现为业务风险向信息系统领域的转化，包括安全性风险、效能风险、效率风险和合规性风险。预算管理信息系统中的安全风险是指由于使用不当或者系统故障导致未经授权接触、变更、存取或使用信息的风险。预算管理信息系统中的效能风险是指因系统容量不足、架构不良、网络不畅等方面存在问题而导致应用程序效能不足，从而降低生产力或价值的风险。预算管理信息系统中的效率风险是指由于针对预算项目的规划不合理等导致投入产出不协调的风险。预算管理信息系统中的合规性风险是指社会责任预算信息不符合法律、法规、业务政策或信息系统本身要求的风险。企业应结合自身的发展战略、治理要求和营运特点，建立风险排序和形成关键控制点清单，并在系统的设计、开发、实现、测试、试运行、验收和使用过程中实施风险的防范与控制，保证社会责任预算控制信息系统在符合法律法规的前提下，正常、安全和可靠地运行，同时注意不断维护、完善和增强系统的稳定性和有效性。
预算档案包括纸质档和电子档两种形式，统一编码，分类存档，电子版和纸质版相互印证。这些电子档案及其纸质备份可以应对信息系统崩盘、删除篡改、非法利用等风险，并且可以在不同维度上对档案进行深度分析和充分利用，预算结构及其变动分析、计划预算和实际决算对比差异分析、历史预算序列趋势分析、预算对战略的支持度分析等，能够发挥预算信息的二次作用和长效作用。此外，预算信息还可以和其他经营管理业务信息进行整合分析，为经营管理决策提供信息支持。在信息化高速发展带动下，很多企业的预算档案管理实现了数字化，档案管理数字化带来便利的同时也相应地伴随了风险，如网络安全技术落后、信息泄露、管理滞后等。为了提供预算档案信息的安全性，需要加强预算档案信息管理体系的安全性管理，对社会责任预算信息的生成、加工、分析、传递和应用各环节进行控制，信息系统设置网络防火墙和功能安全密匙，并提供数据的应急管理方案和自动备份策略，规范社会责任预算档案信息的接受、传递、和利用制度，建立预算档案管理的业绩考评机制。
大数据给企业带来了海量的、高增长率和多样化的信息资产，为管理会计信息化提供了更加良好的数据基础，同时也对管理会计信息的搜集、存储、分析和利用提出了新的挑战。企业在推进管理会计信息化的过程中，需要以大数据为基础，同时也要采取有效措施积极应对大数据带来的困难与挑战。管理会计从20世纪诞生以来，其理论、技术和实践在不断发展，管理会计工具也日益丰富和专业化，其研究大多倾向于单个管理会计工具的研究，而对于管理会计信息系统应用研究较少；实践中多样化的管理会计工具应用于企业管理活动中，往往只强调自身的应用而缺乏系统性，鲜有企业建立较为完备的管理会计信息系统。鉴于此，本文在大数据背景下，从战略的视角，以平衡计分卡为基础来构建管理会计信息系统，为企业有效推进管理会计信息化提供参考和借鉴。
二、管理会计信息系统框架设计
（一）管理会计信息系统设计思路
管理会计信息系统的规划和设计应具有前瞻性和灵活性，不仅需要充分结合企业当前状况，也要考虑企业未来的发展和变化。需要以战略为导向，利用平衡记分卡将企业战略、业务流程、财务紧密结合起来，让全面预算管理、成本管理、业绩管理等管理会计职能充分支撑战略目标的实现。大数据时代的到来，所提供的数据量、数据结构和数据处理方式正好满足了管理会计信息系统的需要，使管理会计信息系统能够利用准确、全面的企业整体数据（包括财务数据和非财务数据）进行决策分析，有效提升管理会计的预测力、决策力以及流程优化能力。基于此，本文设计了建立在云平台上的基于平衡记分卡的管理会计信息系统框架，如下图所示。统以平衡记分卡为基础管理工具，系统性地融合了全面预算管理、成本管理、业绩评价等子系统而形成。平衡计分卡历经二十几年的丰富与完善，由最初的绩效管理工具逐步发展为企业战略的管理系统，但其战略管理功能必须与全面预算、作业成本管理等管理会计工具有效结合才能真正发挥作用。利用战略地图将企业战略目标分解为财务、客户管理、内部流程、学习与成长方面的主题，并寻找各个主题的关键成功因素（KSF）和相应的关键绩效指标（KPI），从而形成各层级的平衡计分卡。在建立平衡计分卡的过程中，经济增加值(EVA)作为其财务层面的指标纳入平衡计分卡的框架中。EVA从股东财富最大化的角度出发的企业价值评价指标，可以有效的驱动企业价值的增加。1．全面预算管理子系统。通过战略地图和平衡记分卡将战略转化为具体的业绩目标和可执行的行动计划，以作业为基础，根据作业和作业量来确定资源需求，并以此为基础配置资源编制预算。包括：①战略预算。主要用于创新经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等，面向企业长远发展战略行动方案所需资源的预算，依据平衡记分卡确定的直接支持战略的行动计划，以作业为基础，确定相应地资源需求来编制战略预算；②经营预算。主要是对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算，它以作业分析和动因模型所反映的管理会计信息系统框架图
（二）基于平衡记分卡的管理会计信息系统设计
系统以平衡记分卡为基础管理工具，系统性地融合了全面预算管理、成本管理、业绩评价等子系统而形成。平衡计分卡由最初的绩效管理工具逐步发展为企业战略管理系统，但其战略管理功能必须与全面预算、作业成本管理等管理会计工具有效结合才能真正发挥作用。利用战略地图将企业战略目标分解为财务、客户管理、内部流程、学习与成长的主题，并寻找各个主题的关键成功因素（KSF）和相应的关键绩效指标（KPI），从而形成各层级的平衡计分卡。在建立平衡计分卡的过程中，经济增加值(EVA)作为财务层面的指标纳入平衡计分卡的框架中。EVA从股东财富最大化角度出发的企业价值评价指标，可以有效驱动企业价值的增加。1．全面预算管理子系统。通过战略地图和平衡记分卡将战略转化为具体的业绩目标和可执行的行动计划，以此作业为基础，根据作业项目和作业量来确定资源需求，并以此为基础配置资源、编制预算。包括：（1）战略预算。主要用于创新经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等。面向企业长远发展战略行动方案所需资源的预算，依据平衡记分卡确定的直接支持战略的行动计划，以作业为基础，确定相应地资源需求来编制战略预算。（2）经营预算。主要是维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算，以作业分析和动因模型所反映的动因、作业、资源及财务结果之间的因果关系为基础，分配资源并编制经营预算。（3）财务预算，根据战略预算与经营预算有关数据进行编制。在分级平衡计分卡的框架下,建立分级预算控制体系,利用平衡计分卡的战略管理系统,对预算执行过程进行实时监控,将预算执行情况真实、完整的记录录入到预算管理系统，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，严格控制预算的执行，定期对执行结果进行总结、分析与评价。2．成本管理子系统。在分级平衡记分卡体系下，企业成本战略转换为具体的成本指标和行动计划，提供了成本管理的核心框架，并有效融合目标成本法和作业成本法，构建一种向上与企业成本战略相适应、向下深入到价值链各个作业过程的成本管理系统。首先，在成本管理核心框架指导下，利用价值链分析和作业成本法核算预期成本，通过流程重构、技术改造等方式确定当前最优价值链，然后采用目标成本法的原理确定目标成本，从而制定出符合企业成本定位的目标成本体系，主要包括新产品目标成本体系、原产品成本体系和按作业流程分解的责任成本体系。其次，在产品制造过程中，以作业成本核算为基础，按照目标成本计划来控制作业成本，实时监控作业成本数据，超过目标成本计划时系统自动产生预警信息，提交有关人员进行分析和决策。最后，利用作业成本管理分析有效地辨别价值链中增值作业、非增值作业，进而确定需要改善的流程和优先顺序，实施价值链的优化，并以此修正目标成本计划,进行持续改进，使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统。3．业绩评价子系统。以财务层面融入经济增加值（EVA）的平衡计分卡框架为主体来构建业绩评价子系统，既可以保持企业经营不偏离战略轨道，又可以有效驱动企业价值的增加。其构建步骤如下：一是根据平衡记分卡框架确认的关键绩效指标构建业绩评价指标体系，以预算系统为基础，结合行业标准、历史水平等形成业绩评价标准体系；二是从企业整体、部门、个人角度，根据系统搜集的反映战略执行的有关数据，采用定性与定量相结合的层次分析法（AHP），对各自责任中心的战略执行情况进行综合评价；三是定期生成业绩评价报告,对各责任中心的经济活动业绩进行考核与分析，进而为短期决策、激励以及实施战略反馈与调整提供依据。此外，为了适应不同用户对各责任中心评价的不同要求,该子系统应提供定义业绩评价报告、生成业绩评价报告及输出业绩评价报告等功能。
（三）构建企业内部云平台
企业内部云平台是整个系统的数据集成平台，在云计算模式下提供基础公共服务和数据服务，如数据存储、数据交换、数据处理等，具有 “资源共享、快速交付、按需服务”等显著特征。不仅能够实现对大数据的高效集成与实时共享，也能满足企业对海量结构化、半结构化乃至非结构化数据深度挖掘的分析需求，是管理会计信息系统与业务运营系统整合的关键。通过企业内部云平台，一方面管理会计信息系统可以与财务管理系统、ERP系统、供应商关系管理系统（SRM）、客户关系管理系统（CRM）、NCR系统、人力资源管理系统等业务运营支持系统进行有效对接，高效、精准地获取管理会计所需的业务信息，并实施反馈控制。另一方面，管理会计信息系统通过外部云获取市场、经营环境、竞争对手等方面的外部数据，在全面数据上进行客观分析和科学决策。此外，企业内部云平台具有动态、稳定和可扩展的特征，无论是在企业云平台新接入系统还是原有系统优化升级，该平台始终发挥稳定器作用，使得整个系统的动态调整平滑而有序，更加有利于管理会计信息系统与其他企业信息化应用系统的全面对接与深度融合，有效促进管理会计职能的充分发挥。
三、结语
基于BPR的企业电子商务系统规划策略与方法
电子商务时代办公自动化系统的实施策略
基于门户的企业知识管理系统建设
试论企业信息系统的内部控制——基于信息链的角度
管理信息系统数据输入模块的设计与实现——兼论会计科目的输入设计
会计电算化全通用理论研究
构建基于事件驱动的会计信息系统
2-维列联表估计方法在会计电算化中的应用
小企业会计电算化系统实施探讨
网络财务报告格式(XBRL)的应用范围
基于XBRL的网络财务报告呈报及安全问题研究
网络环境下的财务数据实时查询系统的设计和实施
基于Excel的固定资产投资决策分析模板设计
计算机审计风险的成因及对策
论网络会计与网络审计的关系
我国电子商务发展中存在的主要问题探析
广西中小企业电子商务及其成本效益分析
我国电子商务人才培养模式探析
“六化”——会计电算化课程教学改革方向
计算机在控制会计中的应用
网络报销和ORACLEERP系统的接口实现
会计基本假设何去何从——论信息技术的影响
利用Excel加强应收账款管理
Excel动态图表本量利分析模型的创建和应用
什么是MP3
求解IRR的多个解的Excel方法
现行财务分析辅助决策支持系统之局限探讨
基于Excel的投资组合决策分析模型
浅谈对计算机会计信息系统程序化的内部控制的审计
UML在销售与收款循环内控风险调查审计中的应用
企业价值链管理信息技术平台及硬件结构解决方案研究
CRM系统在电力行业构建中的认识和考虑
基于项目信息门户的项目文化建设
基于ERP环境下的全面预算管理系统设计与实现
银行业的EAI构建
试析电子商务下的税收稽查
信息技术开辟电子物流新时代
电算化类课程教学模式改革探讨
会计信息化及其教学模式探讨
试论企业管理信息化
会计电算化和企业管理信息化
论战略预算管理与战略预算管理信息系统
战略成本管理在企业中的应用探讨
从供应链管理谈降低成本
ERP在我国企业实施过程中的问题和建议
信息技术与企业集团资金集中管理
小议ERP管理
企业信息化建设与财会工作的新发展
引入科学理念和方法加快财务管理信息化建设
从防范风险的角度谈会计信息系统的建设
协同商务——企业信息化发展的必然趋势
实现企业财务信息化亟待解决的五大问题
信息化条件下财务管理流程的缺陷及其完善措施
中小型企业如何加快实施财务管理信息化
财会信息化对企业财务主管的挑战
银行新一代综合业务系统中会计核算的改进
金融信息化与信息安全
一、战略管理会计的基本思想
按照Shank和Govindarajan（1993）的观点：“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程，包括战略、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此，从服务于企业整体战略管理的角度来研究，确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求，即：既要体现战略管理会计的根本目标，又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由，后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲，战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统，只有通过战略管理会计的实施，才能确保企业战略目标的实现。同时，战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导，是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应，浑然一体的。所以，战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括，又是关于战略管理会计功能构架的。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后，应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析，很容易被淘汰出局。类似的观点有很多，如布洛切等（2002）从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用，都是在环境变化下所作最优选择的结果，而不可能是一成不变的。
3.客户要求思想。由于竞争激烈，因此谁能赢得客户，谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引，如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想，任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究，并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等，来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析，先导性地掌握或引导客户的不同需求，最大程度赢得客户和机会。
4.正确定位思想。由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲，企业的整个战略发展过程，就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位，因此，战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求，更要为企业合理的战略定位提供必要的信息，以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后，要有一个严密可行的实施方案，保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后，分析实际情况，评价战略是否成功及其原因，为以后的战略管理会计积累经验，指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的，无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息，而战略实施的有效性和控制的及时性等，都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外，企业发展战略实施的有效性，并不是通过直接的财务会计指标就能被认识，它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明，譬如，短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害，而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势，等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想，一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能：
1.系统分析功能。前文述及，战略管理会计要适应不断变化的环境，满足用户需求，发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想，战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化，首先要知道当前的经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同，以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势，首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行，如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的，它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位，不仅需要各种信息，也需要战略管理会计系统提供决策指导，这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发，根据已有的信息，找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面：一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障，通过战略管理会计的预测和决策功能，为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用，如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时，战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
3.设计改进功能。战略管理会计是将会计管理融入企业的整体发展的战略规划之中，所以它不同于传统会计只是一种事后反映，而应该是全过程积极参与，对企业整个战略实施的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。这种从战略角度出发的设计是全方位的，而不是局限于某一产品或部门，而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。如成本战略直接影响定价战略，而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响；营销战略又决定于企业当时的客户战略，而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略，等等。战略管理会计的设计和改进功能主要包括以下两方面：一是战略管理会计的重心是战略成本管理，所以，有效的战略成本管理系统的设计是尤为重要的。战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发，设计出有效的战略成本管理制度，用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。二是战略管理会计这种设计和改进功能不只局限于现在，而更多是着眼于未来的发展；它并不是盲目地或不切实际地追求“最好”，而是强调在现实的基础上，根据企业当时的战略目标追求“更好”。所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想，因而它必然也是一种动态的战略思想。
4.控制评价功能。在企业作出战略抉择后，战略管理会计系统应将战略分解为各个切实可行的战术行动，以支持企业整体战略。控制和评价功能可能是现代会计都具有的，因为会计本身是一个信息系统，最符合控制的特征，如财务数据的结果，往往被人们作为企业业绩评价的依据。但战略管理会计的控制和评价功能并不同于一般的会计控制和评价，它是站在企业整体战略的角度看待这个问题；其控制和评价也并不局限于某项或某期的财务结果，而是从企业长短期发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。此项功能主要包括以下两方面：一是在企业战略步骤的实施过程中，战略管理会计系统应该具有控制、保障各项战术措施得以有效贯彻的功能。这种控制的核心不在于某一项成本或销售等财务指标的高或低，而在于是否最大程度符合企业战略目标的实施。二是一定阶段后，企业应该对其战略目标的实施状况进行评价。战略管理会计系统应该通过完整的信息数据和控制过程中反映的问题，及时对企业战略本身的合理有效性及其实施过程中存在的问题作出正确评价，为企业修正或制定新的战略规划提出战略性指导。
上述阐明的战略管理的各项系统功能实际是相互沟通和相互促进的，并表现出其独到和强大的优势。因为战略管理会计掌控着战略实施过程中最系统全面的内外部信息和数据，这是它的生命力所在，而它与传统会计管理的差异就在于其绝非简单的数据核算，而是从企业战略的角度出发来运用和这些信息和数据，并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和的事态，为企业实施更有效的战略管理措施指明方向。
三、战略管理会计必须具备的功能要素
本文所称的功能要素，是指完成某项功能所必须具备的基本构件和程序等。同样，企业战略管理会计系统为了实现上述四项基本功能，也必须具备一系列必要的基本构件。在这里我们称其为战略管理会计功能要素，主要包括如下几方面：
1.价值链分析。按照Shank和Govindarajan的观点，对于任何行业的企业来说，价值链（value chain）是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动联结的结合”。把价值链作为战略管理会计的基本功能要素，是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面：
首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。例如，通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系，可以正确确定采购原材料的质量和价格标准，最大程度减少企业损失。其次，通过将企业价值链和供应商、客户价值链连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如企业可以通过和供应商、客户合作，由供应商提供新材料，企业运用新工艺，生产出新产品满足客户新需求。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供战略指导。
2.SWOT分析。SWOT分析是一个识别企业关键成功因素的系统分析程序（布洛切等，2002），它通过对企业内在优势和劣势、外部的机会和威胁的分析，确定企业可选择的总体发展战略及关键的成功因素，并建立战略控制的信息系统，为这些关键因素制定相关衡量指标等。战略管理会计系统可通过SWOT分析，帮助企业了解外部环境、客户需求和内在优势与不足，以确定企业近期和长远的战略发展方向。
3.作业管理和成本动因。作业管理的基本思想，是根据“生产消耗作业，作业消耗资源”的观念，把企业的整个经营过程划分为不同的作业；不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。所以在战略管理会计系统中最关键的是正确把握企业作业活动和正确认定各项作业成本动因。正确的企业作业链的确定是企业有效实施价值链管理的基础，正确的成本动因的把握是企业有效实施战略控制的保障。
成本动因可分为结构性和执行性成本动因两种：前者是指涉及企业发展规模、范围、布局、技术和多元化等所产生的成本，对企业整体发展具有战略意义；后者主要涉及供应、质量管理、劳动力投入、作业成本核算、作业预算、短期生产决策和上下游产品联系等所产生的成本，虽然一般讲执行性成本动因大多属于战术层面，但由于战略目标的实现最终依赖于战术的有效实施，所以执行性成本动因也是企业战略管理会计的重要组成部分。
4.成本规划与修正。保持成本领先是战略管理会计追求的目标之一，成本规划从企业产品设计开始，以客户满意和市场价值增值最大化为导向，通过对客户需求、市场价格分析判断和目标利润的合理确定，对企业作业链全过程实施成本战略指引的计划，并适应环境的变化要求而不断修正。有效的成本规划（日本称“成本企画”）是许多日本企业赶超欧美企业的重要战略手段。对于企业战略管理会计来讲，成本规划的必要性在于它将成本置于首要确定的位置，为以后产品设计、生产提供了控制目标。适应环境变化而适时修正成本规划是其不断完善的过程，成本规划修正强调通过价值工程、及时制供应与生产、全面质量管理等有效方法的运用，在确保产品功能日趋完善和客户满意度提高的基础上，不断持续、逐渐地控制和降低成本。
5.战略预算与评价。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能，必须要建立完备的战略预算。这种预算与传统预算可能在形式上是相似的，但其本质有较大区别，主要体现在预算目标、预算期的确定、预算项目和预算管理体制的权限划分等多方面。如企业日常的现金预算是保持现金的平衡，资本预算是资金的安排计划，等等；而战略预算并不拘泥于某项资金的安排或成本标准的完成，它更着眼于企业持续发展的要求下，如何进行企业现在和未来总资源的最佳规划，所以它更具有趋于中长期的特点。当然，战略预算的直接目的是将其战略目标分解为企业各期的预算任务，再通过企业当期预算制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。所以讲，战略预算的实质是企业“预算的预算”。
在企业战略预算思路指导下，企业的日常预算编制也会在理念上受到，如以价值链分析为基础的预算制度、以作业活动为依据的“基础作业预算制度”和通过SWOT分析不断修正的预算制度等等。另外，战略预算必须辅以必要的考核评价体系，这不但使得管理过程有章可循，而且对责任的归属和效率的提高具有重要意义。由哈佛大学的卡普莱（Kaplan）和诺顿（Norton）教授提出的平衡记分卡（Balanced Score Card）就是一种广受推崇的业绩评价体系，将它用于企业的战略预算评价是再适合不过的，因为它并不局限于某个财务指标，而是从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和等多方面来对企业的业绩进行评价，具有明显的战略思想。通过有效和具有激励效应的预算考核和评价，能发现战略预算本身及其执行过程中存在的，为以后的动态修正和有效控制提供指引，并能极大地促进广大员工的积极性。
四、战略管理会计和功能框架
【关键词】 企业 预算管理 管理控制方法
1.战略管理功能
有效的制定和实施战略己经成为决定企业成败的关键因素，目前多数对预算的不满是由于其缺乏战略相关性，不能致力于价值创造。以战略为核心的预算管理就是要以此为出发点，根据互动控制理论，结合各种战略管理方法，不仅将预算作为实施战略的工具，同时也将预算作为能对战略因素及时反应，、促进新的战略形成的战略管理方法。基于此，对预算管理在战略管理方面的改进应包括:一是要确保企业长期规划和近期经营计划与战略目标一致，战略目标对资源配置具有引导作用;二是以战略为导向选择业绩评价指标，指标体系应反映战略成功的关键因素，业绩评价标准应体现企业战略标杆值。这些改进可以通过在管理控制系统中引入平衡计分卡来实现。首先，通过平衡计分卡与作业基础预算的结合，分别编制战略预算和作业预算，借助预算这一资源分配工具，把企业的长期战略和短期行动联系起来。其次，以战略为中心，利用平衡计分卡将战略目标逐级转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，发挥战略管理作用。
2. 价值驱动因素的识别功能
传统预算管理的最大缺陷就在于，它是结果导向的财务控制，无法识别价值驱动因素。这一缺陷可以借助平衡计分卡与作业基础预算的结合来克服。作业基础预算的优势是通过作业分析，识别非增值作业和低效率作业，利用作业消耗率和资源消耗率融合了一个更完备的经营预算和财务预算，使资源和作业的消耗高度透明，从而能够识别价值驱动因素。平衡计分卡以战略为中心，分四个维度设置关键绩效指标，构建了关键绩效指标的因果链，即从财务目标开始，向下通过内部经营过程，最终到达学习和成长方面，展示了业绩和业绩动因之间的关系，再将企业战略逐级分解转化为各种具体的相互平衡、具有因果关系的业绩指标，使各级管理者都知道是什么产生了价值，并努力对有关因素进行管理。
3. 资源配置与财务规划功能
传统预算同时具有预算规划和业绩管理作用，由于两种作用相互抵消，导致了次优的资源配置和无效的计划，另外不准确的成本信息也会造成次优的资源配置和无效的计划。通过解除业绩评价对计划的束缚，将传统预算、作业基础预算与平衡计分卡的战略预算相结合可以构建一个完善的资源配置和财务规划子系统，克服传统预算上述缺陷，提供准确的财务规划以及使资源配置优化。具体做法是，对促进企业发展的新产品、新客户进行的战略预算，利用平衡计分卡来编制;对企业现有产品、业务以及客户的预算采用作业基础预算法，然后利用传统预算程序，形成经营预算。
4. 业绩计量与评价功能
为了克服传统预算在业绩评价方面的缺陷，本文认为不应直接采用预算指标作为业绩评价基础，而需重新构建业绩计量与评价子系统。随着企业经营环境的变化，人们对非财务业绩指标的运用越来越重视，综合业绩评价系统开始取代传统预算的财务业绩评价而成为主流。综合业绩评价系统能够克服传统财务业绩评价短视、与战略不相关、不能识别价值驱动因素等缺陷。平衡计分卡是综合业绩评价系统中应用最成功的一种。它体现了财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩等关系的平衡。但平衡计分卡采用固定的业绩标准，这与传统预算控制的固定业绩标准的缺陷相同，降低了业绩评价的激励作用。目前，制定业绩评价标准主要有两种方法可以选择:一种是标杆法，企业出于竟争的需要，往往以同行业先进水平作为制定绩效基准和目标体系的重要依据;另一种是在企业自身作业分析和流程改进的基础上，根据战略要求制定合适的业绩计量标准。
5. 改进后的预算管理系统的优势
5.1确保预算目标与战略目标一致
通过平衡计分卡与作业基础预算的结合，确保了预算目标和评价指标是从战略转化而来，预算管理始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心。建立了平衡计分卡与作业基础预算的联系，通过分级的平衡计分卡和作业链分析，使各级预算责任人都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导其行为，确保预算目标与战略目标的一致，有效避免了目标置换问题的产生。
5.2有助于解决预算中的讨价还价和预算操纵问题
通过解除业绩评价对预算的束缚，利用平衡计分卡来编制战略，加强了预算与战略规划的联系;基于流程优化和作业分析的经营预算，迫使每个责任人论证支出计划与顾客价值的直接联系，可以减少传统预算过程中各级委托人与人之间的讨价还价，提高预算效率，优化资源配置。建立包括预算的财务指标在内的综合业绩评价体系，设置标杆业绩标准或在作业分析和流程优化的基础上设置更具激励作用的业绩标准，而不是以单一的预算财务目标作为业绩评价标准，可以减少预算操纵行为，加强预算的控制和激励作用。
5.3使预算管理成为真正的全面管理
平衡计分卡帮助预算管理建立起四个维度的体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部;价值链分析和作业管理把供应环节、生产环节和销售环节联系起来，为作业管理提供包括财务信息在内的四个维度的经营过程信息，促进企业整个作业流程的优化和持续改进;预算管理关注的重点也从结果控制延伸到过程控制，从而真正的实现了全面预算管理。
5.4有利于实施动态管理控制
平衡计分卡在及时考评战略执行情况的同时，根据环境变化适时调整战略、目标和考核指标，对战略实施进行动态控制。预算要准确及时的反映企业战略方针，必须改变传统分析中诸多的静态假设，以适应不确定的环境。因此，与传统预算管理系统相比，基于平衡计分卡和作业基础预算的预算管理系统更具有动态控制的特征。
6. 改进后的预算管理系统在我国企业应用分析
改进的预算管理系统实际应用情况的资料目前还无法找到，因此通过对作业基础预算和平衡计分卡应用情况的分析来间接分析改进的预算管理在我国企业应用的前景。
6.1作业基础预算和平衡计分卡在我国企业应用的现状
作业管理在我国企业的应用开始较早，但应用并不广泛。从西方国家应用作业成本法的经验来看，具备下列条件的企业应用作业成本法较为有利:（1）间接费用占全部制造成本的比重较高;（2）管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意:（3）生产经营活动十分复杂;（4）产品品种结构十分复杂;（5）产品生产工艺复杂多变，经常发生调整准备成本;（6）经常调整生产作业，但很少相应调整会计核算系统;（7）企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;（8）较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系。而从目前我国企业的实际情况来看，有以下特点:（1）间接费用所占比重不大，这主要是由于我国企业类型仍以劳动密集型企业为主，资金密集型或技术密集型企业在全部企业中所占比重还较小，企业产品成本的结构中仍以直接人工为主，制造费用主要是折旧费用;（2）生产管理落后，计算机及通信技术应用水平及生产自动化水平低;（3）会计人员素质不高。所以，从整体上看，实施作业成本法的条件还不成熟。由于作业基础预算以作业成本法的应用为前提，因此，作业基础预算目前对大多数企业来说并不适用。
尽管如此，我国一些技术水平先进、管理素质较高的大型国有企业和非国有企业，已开始尝试作业成本法，取得了一些成功的经验;还有一些企业在局部性或专门性的管理当中应用作业管理，得到一些“零星”的经验，但尚未贯穿于全面管理当中，不具有全局性。我国企业广泛应用作业成本法还需要一个过程，但有些企业己具有实行作业成本法的条件，可以成功应用作业成本法，并结合自身情况把作业分析用于经营决策等方面。这就包括应用于预算管理。
有关平衡计分卡在我国企业应用状况的研究始于最近几年，并且方兴未艾。从实践方面看，近几年，国内几大通信企业都利用综合绩效考核来评估下属企业的年度经营业绩，并在建立综合绩效考核指标体系方面做了积极探索，运用关键业绩指标和平衡计分卡理论，使企业的综合绩效考核指标涵盖了经营、财务、网络运营、客户服务、内部管理等各个方面。如中国网络通信集团公司对省公司(或区域公司)、地市级公司实行综合绩效考核，并将预算考核内容纳入综合绩效考核指标体系之中。平衡计分卡在这些企业的成功运用，为其在我国企业中的推广提供了经验。正如他的创始人卡普兰所说:“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡进行本地化调整，再应用于当地的特定环境中。”
6.2整合后的预算管理系统在我国企业应用的前景
企业预算管理与会计核算的关系
企业预算管理与会计核算都是企业日常运营中的重要工作内容，虽然二者分属于不同的工作体系，但两者间却存在着许多的关联之处，这也是预算管理与会计核算能够实现有机结合的重要条件。在企业的运营过程中，应该注意到预算管理与会计核算之间的关联之处，不能将两者分离开来对待，只有通过合理的运用方式将两者有机结合才能有效的促进企业的发展，并为企业带来更大的效益。
预算管理和会计核算之间的差异。预算管理与会计核算之间的差异体现在很多方面，包括应用方式、管理内容以及工作性质等方面。在应用方式上的不同主要表现在，预算管理相对灵活性更强，在应用方式方法上也相对较多，可以根据实际工作条件以及相应项目特点的不同而改变应用的方式，而会计核算的应用要受到一定的限制，在应用方式上相对更加固定，也不允许随意改变。在管理内容上的不同主要表现为，预算管理的管理内容主要是以预算为基础对企业所有活动的调控，在组织配置方面更加重视，而会计核算的管理内容主要是企业的经营活动，更加注重于在企业经营活动发生后进行核算。在工作性质上的不同主要体现为，预算管理是属于企业自身工作的内容，而会计核算要履行一定的法律责任，要受到法律规定的严格限制，在这一点上两者有着很大的区别。
预算管理与会计核算之间的关联。预算管理与会计核算之间也有着许多关联之处，主要体现在以下几个方面。首先，两者的工作目标一致，两者的目标都是为企业服务，帮助企业完成预期目标，提高企业的经济效益。其次，两者的方法形成有共同点，预算管理及会计核算工作都是通过对数据和相关信息进行量化，并通过计算、采集、整合等方式进行操作。最后，两者的都是对企业的经营活动的不同信息进行管理和统计，都要以企业的经营活动作为工作的基础。
预算管理与会计核算之间虽然存在着一系列的差异，但也有着许多关联，对于企业而言，应该充分认识到预算管理与企业会计核算之间的差异性与关联性，找到合理的契合点，将两者结合运用，在保障会计核算工作合法性的基础上，将其应用到预算管理中，提高企业预算管理的质量，从而有效的改善企业财务状况，优化企业的资源配置，改善企业的运营状况，帮助企业实现经济效益的提升以及长期稳定的发展。
企业预算管理中存在的问题
对预算管理基础工作缺乏有效的重视，全面预算管理难以有效推进。在企业的预算管理当中，战略预算有着十分重要的指导意义，其本身具有着较为粗略的特性，而战略预算目标的实现需要以充分的细化与量化作为基础，在实际管理中，企业管理部门由于对全面预算管理的认识不足以及对预算管理工作缺乏重视，常常会只注重战略预算，而忽略了预算管理基础工作的重要意义，这样的重视失衡，不仅难以实现战略预算的目标，也将导致企业财务预算质量与效率的下降，使全面预算管理难以得到有效推进。
先进的预算管理方式运用不足，管理手段缺乏科学性与合理性。一些企业在预算管理方式方法上缺乏合理的创新与升级，缺乏先进的预算管理方式方法的运用，在预算管理的实际工作中始终沿用传统预算管理方式，不但在预算管理的工作效率上难以得到提高，同时也不能很好的适应和满足企业发展的需求。尤其在预算管理的原始数据方面，预算管理的基础数据大多是由各个职能部门及项目相关人员提供的，而这些人员大多不具备专业的财务知识，对于预算管理与会计核算也没有明确的概念，数据基本是按照资金收支事项进行申报，在口径上很难统一，这很有可能导致预算结果出现偏差，缺乏科学性与合理性，容易出现遗漏、重叠、交叉等问题，增加预算执行的难度。
预算管理执行力度不足，缺乏刚性。预算编制程序相对简单，在反映市场变化情况上缺乏一定的及时性，因此难以根据市场变化进行及时有效的调整，在预算管理的执行力度也十分不足，管理缺乏刚性。企业对于预算方式与规定也常常会进行更改，这也给实现刚性预算管理带来了很大难度。执行力度的不足很容易造成企业预算管理与实际脱节，并造成不必要的额外成本费用，对于企业的财务管理以及长期发展规划都有着十分不利的影响。
会计核算在预算管理中的应用问题
预算管理与会计核算在服务企业效益的目标上具有一致性，但由于所属体系的不同，会计核算与预算编制在口径上、展现的形式上不一致，使得预算编制数据、预算执行反馈数据、会计核算实际核算数据、业绩考核数据各个环节相互脱节、无法对应。而这些问题的产生主要是由于预算管理与会计核算在灵活性上的差异。会计核算在在应用中一方面要严格遵守的国家法律规定，在应对预算管理的变化时，会出现灵活性不足的情况。此外，对于一些集团管理模式的大型国有企业，会计核算还要与集团的统一核算体系要求相适应，这也使会计核算受到更多的限制，在大型集团企业中会计科目与预算项目并非一一对应，交叉重叠现象十分普遍，会计核算采用权责发生制，根据实际收入和成本确认原则入账，预算编制通常是采用收付实现制，按预计的支付数作为申报口径，因此也存在时点差异。
会计核算与预算管理的有机结合方案
以会计核算为主导，预算以核算口径进行编制。这一方案主要是以会计核算的口径作为预算编制的口径标准，利用会计核算的结果来对预算考核进行评价，对预算管理体系的预算编制表进行修编，原则上一个预算事项可以对应多个会计科目，一个考核部门也可以对应多个预算科目，但一个预算事项只能对应一个考核部门，不能出现多对多的情况。所以在预算编制前，应当将预算考核部门和预算事项重新进行梳理。实现预算考核数据、会计核算数据、预算数据三者合一。这一方案简化了预算的后续工作，减轻了总体工作量，统一了预算数据与会计科目数据的口径，加强了企业成本管控的细化和深化。
以预算为主导，会计核算已预算口径为标准。这一方案中会计科目的设置主要是以预算为中心，会计核算按照预算口径标准来进行，在统一预算与核算口径以及加强预算执行力度方面有着很好的效果，但相对的也具有一定的风险。会计核算灵活性较差的限制决定了以预算为主导的情况下，很容易造成会计核算违背“权责发生制”“真实性”“合规性”等会计原则，使会计核算失真，增加企业运营中的财务风险。
预算与核算自成体系，完全独立。这一方案主要是将预算编制与会计核算结果分开来单独进行展示，两者的口径也处于不同体系中而没有相关性。在实际操作中根据需要，以及数据最终展现形式的不同，将其中一方进行人工的调整，以另一方的口径以及格式进行填列。这一方案在应用中减少了对双方信息化系统运行的改变，避免了系统的关联性改造情况。但同时这一方案也存在较大的缺点，一方面大量增加了实际操作中的后续工作量，增加了不必要的重复劳动；另一方面，通过手工进行的调整，在数据的对应方面有很大的难度，常常会出现数据找不到对应项目的情况，造成项目的缺失；此外，这种预算与核算的结合方式相对较为落后，不利于企业的现代化管理以及企业长期的发展。
建立系统关联，使预算管理与会计核算有机结合。这一方案主要是通过在预算管理与会计核算系统中建立起科目间的关联，利用系统端口进行两者间的连接，在核算系统中的相关子系统中设置“预算科目”的必选项，以此来保障会计核算中的每一笔支付与报销单都能与预算科目一一对应，而会计核算业务由于仍具有很强的独立性，因此也无需为满足预算管理需要而承担违规的风险，并且大大减少了手工进行数据调整的工作量，在充分保障会计核算合理合法的基础上，使会计核算与预算管理有机结合起来，从而加强财务管理的质量与有效性。这一方案虽然仍不够完善，但在会计核算与预算管理的结合运用中已经发挥了较好的效果。
