时间：2024-05-15 16:25:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 业财融合； 价值链； 预算管理
一、研究背景
预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能成为现代企业管理的基本手段和工具，在国内外成功企业管理中发挥了重要作用。2000年，前国家经贸委在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求国内大中型企业要推行实施全面预算管理。经过10多年的发展，中国企业逐步认识到预算管理的价值，预算管理真正在中国企业落地生根。
广东电网公司预算管理起步较早，20世纪90年代末期就开始在本部实施全面预算管理，并逐步推广到所属基层单位。但由于各方面条件的限制，预算管理一直停留在传统的财务预算管理层面，存在预算强调短期、年度目标的完成，缺乏与公司发展战略的承接，预算编制基础不科学，与业务活动脱节，预算执行刚性不强等局限。随着公司所处内外部环境的变化，传统预算管理模式越来越制约公司的进一步发展。2009年，广东电网公司开展了全面预算管理创先工作，初步建立了战略导向型全面预算管理体系，实现了“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”的全过程管理，但是预算引导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管理程度需进一步提高，预算与业务的融合程度需进一步加强。
二、理论基础与依据
（一）价值链理论
著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）于1985 年在《竞争优势》一书中提出价值链（Value Chain）概念，把利润作为基本价值链的最终目标，认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顾客纳入到价值链中，重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。
价值链是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构。
（二）经济增加值（EVA）理念
20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标，以克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标，体现了企业的价值创造能力。
（三）作业成本法（ABC）理论
作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。
基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。
三、基于价值链的业财融合预算管理模式的主要特征
（一）以公司发展战略为导向，承接战略目标
战略管理大师波特认为战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，关注于企业的总体谋划和未来的长远规划。战略在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架和指导。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。
（二）以价值活动为核心，寻找关键驱动因素
企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的业财融合预算管理紧紧围绕价值活动中的增值活动，识别并量化各业务单元的作业活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业，合理控制辅作业。
（三）以业务逻辑为主线，强调业务驱动
企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。因此，基于价值链的业财融合的预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。
（四）以动态管理手段，实现业财的充分融合
由于企业的经营环境在不断变化，预算管理应该适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项价值活动也在不断发生变化，增值活动和非增值活动在不断变动和相互转化，因此基于价值链的业财融合预算管理模式应该与实践活动保持动态一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。
四、基于价值链的业财融合预算管理模式的基本架构
基于价值链的业财融合预算管理模式基本架构如图1所示。
（一）企业应细化落实发展战略到具体的业务规划
根据电网企业的特点，笔者将电网业务的价值活动划分为规划与建设、购电、输电、变电、配电和售电等六大类 作业。
（二）细化六大类作业到具体的作业活动
按照“金字塔”原理，由上至下从省公司――地市供电局――县级供电企业逐层进行梳理；然后按照重要性原则筛选核心作业活动；最后根据是否属于增值活动将细化后的作业分为增值作业和非增值作业。
基于价值链的业财融合预算管理模式下作业活动的划分应遵循以下原则：
1.可描述性原则。BSC管理大师卡普兰和诺顿在“战略地图”中创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。对业务基本要素的描述有助于各级不同专业类型、不同层面的人员能对业务有统一的认识和理解。
2.可衡量性原则。这种衡量可以是具体数量上的（如线路的长度、变压器的容量、供电客户的数量等），也可以是综合指标上的（如供电可靠率、万元固定资产售电量等）。
3.重要性原则。按照巴莱多定律（二八定律），在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。
4.权责明晰原则。业务与业务间应界定清晰，明确管理责任，同一项业务可以有两个或以上专业部门，但最终责任部门只能有一个。
5.管理幅度可控原则。要结合企业自身的管理实际和需求，适当控制业务细化的幅度，随着管理的改善和信息化的实施进度逐步深化、细化。
（三）识别作业的关键驱动因素
对进入作业活动的各环节进行深入分析，查找引起该项作业产生、调整或结束的影响因素，并进行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原则对影响因素进行筛选，寻找作业的关键驱动因素。
（四）形成业务标准和财务标准
分析确定每一个关键驱动因素的值，按照是否有“上限”分为“有上限值”的业务标准和“无上限值”的业务标准，其中“有上限值”的业务标准主要是那些国家或上级有严格规定或要求，以及结合内部管理要求严格控制的作业，这些作业活动的发生只能被允许在一定的量内。“无上限值”的业务标准主要是那些随着资产规模、客户数量、用电负荷、人员等增减变化且弹性系数较大的业务。
（五）加强预算的动态管理
对预算进行动态管理，反馈给价值链的各业务活动环节，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。
五、广东电网公司业财融合的预算管理实践
近年来，广东电网公司借鉴国内外先进预算管理经验，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，以提升公司价值创造能力为目标，基本建立了战略导向型预算管理体系，初步实现了业务与财务的融合。
（一）开展“十二五”资本性支出规划财务评价
围绕EVA指标建立资本性支出财务评价模型，对项目投资进行财务评价，综合平衡投资总规模与EVA之间的逻辑关系，寻找最优投资计划，加强计划与预算之间的衔接，以实现公司价值的最大化。
（二）建立了部门预算归口管理责任网络
引入责任预算管理理念，以省公司各职能部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和专业管理部门，从而打破预算以往的专业壁垒，让对业务更加熟悉、了解的专业部门参与到预算的全过程，专业管理部门提供审核支持，归口管理部门进行综合平衡，各部门之间分工合作，初步搭建了业财融合的预算管理组织体系，有效推动了业财融合。
（三）初步建立了供电成本预算编制标准体系
结合公司供电成本管理现状，对条件成熟、能够进行标准化管理的成本项目建立标准成本。通过对成本明细项目对应的作业活动进行分析，识别关键驱动因素，围绕各成本明细项目的关键驱动因子，制定成本明细项目对应作业活动发生的准入条件及其合理的业务量大小，由各归口管理部门在业务标准的基础上，参考社会、行业的有关费用单价，结合公司实际对历史数据进行反复测算、验证，制定各成本明细项目的标准成本。
（四）对重点工作编制专项预算
对公司发展战略中重点关注的领域或事项，以及公司年度重点工作，如电动汽车、节能减排、安全生产、科技开发等编制专项预算，形成多维度预算体系，确保公司战略的落地。
（五）研究探索实施月度预算
研究探索实施月度预算管理，由基层单位根据公司下达的预算目标，结合年度工作重点和生产经营实际情况，实事求是地做好各项业务计划的工作安排，并细化至月度，再通过月度预算回归到年度预算目标上。
六、对广东电网公司业财融合预算管理的改进建议
综上可知，广东电网公司这两年着力在加强计划与预算的衔接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实践应用，取得了一定的成效，但仍需在业务与财务融合的精细化程度和深度上进一步提高和加强。
按照基于价值链的业财融合预算管理框架进行分析，广东电网公司业财融合预算管理有以下几个方面需要进行改进和完善。
（一）开展EVA考核指标多层面的培训，提升整体价值创造理念
目前来讲公司各层面对EVA的内涵和实质还不是很理解，在基层的班组或科室更是缺失。实际上，EVA并不单纯是一个财务的概念，它与公司日常生产经营工作紧密相关，可以说公司的每一项活动在减少EVA的同时也是在创造EVA。因此，如何充分利用现有的资源，如何以最小的资源耗费实现最优的结果是每一个部门、每一位员工都需要在实际工作中思考和实施的问题。
（二）完善部门预算归口管理责任网络
一是在现有部门预算归口管理责任网络基础上成立业财融合办公室，办公室建议由计划部和财务部相关人员组成，直接对公司分管预算的领导负责。
二是建立跨专业的标准审查委员会。目前管理模式下，各成本费用项目的标准成本主要是由各专业部门根据自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨专业的标准审查委员会，由其对标准成本的全过程进行全面的把控和审查；然后提交公司预算管理委员会审议。
（三）加强和提高业财融合的深度和广度
售电业务建立电力需求预测模型。从终端客户入手，按照用电行业对用电客户进行市场细分，如大工业用户、非普工业用户等，然后对细分市场进行分析，识别细分市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立电力需求预测模型。
购电业务建立完善经济调度模型。从上网电厂机组入手，以机组为最小发电单元，分析机组上网电量的关键驱动因素，如机组的检修情况、机组的单位煤消耗量、受来水情况影响等内外部因素，建立经济调度模型。
电网规划业务应深入到各条线业务规划对EVA的影响或贡献程度，并追溯到具体的支撑项目上。电网建设业务应强化对项目全过程的预算管控，在各个环节全面切入，实现对资源利用的最大化。
（四）建立基于价值链的业财融合考核评价机制
建立考核评价机制的目的是进一步激励、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使其实现预期的效果，同时规避风险。业财融合预算管理模式考评机制的重点是：
1.对各归口责任部门的考核，主要是考核责任部门的履职情况。建议设置的考核指标有业务标准覆盖率和预算执行偏差率。
2.对预算编制执行单位的考核，主要是考核预算编制是否严格执行标准。建议设置的考核指标有预算编制上报准确率。
（五）进一步完善大计划大预算系统与其他信息系统的集成
完善大计划大预算信息系统的功能开发和其他信息系统特别是资产全生命周期管理信息系统的集成，实现对企业价值链进行管理并详细记录价值活动的全过程，从事后分析向业务活动的前端转移，加强事前预测和事中的实时控制以及动态管理。
七、结语
基于价值链的业财融合预算管理模式在价值链各业务活动环节引入价值创造理念，消除或减少不增值作业，增加增值作业的资源投入，从而实现对资源利用的最大化。同时，通过对各业务活动环节深入到最小业务单位的作业层面，使得预算管理更加具有科学性和可操作性。本文结合广东电网公司预算管理实践进行了初步探索，还需要进行深入研究，以丰富和完善预算管理。
【参考文献】
关键词：基本科研业务费 管理模式 实践探索
科学的组织、明确的权责、合理的实施以及完善的管理制度是基本科研业务费组织管理当中极其重要且缺一不可的四大要素。本文从这四大要素入手，详细阐述基本科研业务费管理模式的实践探索。
1.科学的组织构架
科学、合理的组织结构是基本科研业务费顺利实施的前提基础。由于基本科研业务费存在自主性强、体量大、覆盖面宽等特点，在充分分析、了解基本科研业务费的特点的基础上，为了保障组织工作规范有效，需要建立统一的领导机构并设立工作机构。领导小组成员由校领导担任，以确保基本科研业务费组织工作得力、有序开展。工作机构成员应由高校负责科研、财务、审计、监察等部门的单位负责人组成，以确保在项目组织管理上、在财务管理、审计管理以及监督管理上各部门通力合作，密切配合，形成在统一领导机构下，全方位覆盖的工作体系。除此之外，由于基本科研业务费普遍存在覆盖面广的特点，为确保每一个支持的板块内容均有规范的管理和组织，应在工作机构下设立具体实施单位，负责各支持板块课题的申报及遴选、验收等过程管理。机构的搭建，力争做到层次清晰、工作对接顺畅、推行工作自上而下，为充分、合理使用专项经费奠定了良好的组织基础。
2.清晰的各方权责
有力的组织管理需要明确的权责做支撑。工作职责需要在涵盖整个基本科研业务费组织工作的基础上，做到分工明确、连接顺畅、实践可行。在实践过程中，应本着权责分明的原则，对各层级组织的责任、义务作较为详尽的规定和要求。领导机构须负责基本科研业务费总体规划，审定各类管理办法及实施计划等；工作机构须负责提出规划建议，拟定各类管理办法，负责预算的执行、验收、总结，负责项目经费执行进度监管，组织绩效评价；实施单位须负责项目的具体申报、遴选、检查、验收、成果归档等工作。
3.合理的实施方案
为贯彻实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年)》，实现财政部、教育部提升高等学校自主创新能力、原始创新水平与高层次人才培养水平的资助初衷，提高资金使用效益。实施方案的制定原则应紧紧围绕国家需求，以提高自主创新能力为着眼点，详细分析研究高校如何开展自主选题科学研究工作，特别是代表学科发展方向的基础研究和体现前瞻布局的研究工作。
方案的制定应严格按照国家要求，对经费分配与使用必须以提高自主创新能力为目标，不搞平均分配，不搞照顾性分配。要探索符合基础研究基本规律的科技资源配置方式与人员评价制度，并以此推动高校内部科技体制、管理机制的改革与创新，使高校能够建立起有利于自主创新、有利于创新人才培养的制度与文化氛围。
3.1资助方向
在研究方向上，为了体现自由探索的研究目的，鼓励教师大胆探索，在研究方向上尽量做到不设限制或者少设置限制，只做适当引导。
根据国家精神及专项资金资助初衷，在实践中，我们具体支持对我国战略型新兴产业领域发展方向及科学问题的凝练，支持重大基础研究和新兴交叉学科研究以及基础性、战略性、前瞻性的重大科学问题凝练等；
在人才培育上，重点支持具有发展潜质的中青年教师和优秀团队，营造基础研究的浓厚氛围，鼓励青年教师在基础和应用基础等领域开展自由申报的探索性研究，鼓励创新思维，着力创新能力培养。支持有科研潜质的学生开展相对独立的科技创新和课外科技活动，提高本科生及研究生的科技创新能力。
在平台建设上，主要对多学科交叉等特色实验室进行支持，构建和完善多层次有机衔接、多类型交叉互动的科技创新平台体系。
3.2资助目标
专项资金的资助要以明确的目标为导向，以达到基本科研业务费的支持的预期成效。在国家重大项目、战略新兴产业前瞻性技术研究等方面取得突、在成果鉴定等基础研究关键指标方面获得提升；实现对人才的培养，尤其是青年教师创新能力的提升，为青年教师从事科学研究提供“第一桶金”，为青年研究生从事全国优秀课外科技竞活动创新比赛提供支持；通过对平台建设的支持，达到构建和完善交叉互动的科技创新平台体系，实现培育重大项目的最终目标，年内取得标志性重大成果。
4.完善的管理制度
高效的组织运行靠完善的制度做约束。基本科研业务费从无到有，体量从小到大，要求从宽松到严格，是制度在步步完善、管理水平在循序渐进的过程。从国家级纵向项目管理方面，我们吸取了诸多经验，例如从方式管理上实行项目管理制度，从经费管理上实行预算管理制度，从过程管理上实行追踪问效制度等等。因此，需要制定包括项目管理制度、经费管理制度等一系列规章制度，目的是通过对国家级竞争性资助项目的管理办法的借鉴，让基本科研业务费在高校自主的管理下，可以达到预期的资助成效，提高学校基础研究能力，挖掘和提升学生和青年骨干教师的创新能力。
参考文献：
[1]王静，张延东.关于加大基础研究稳定支持力度的思考和建议[J].中国科技论坛，2008（5）：19-22
[2] 林建华.建立合理科研事业费制度 推进大学科研管理体制改革[J].中国高等教育，2007:49-54
关键词：全业务;通信企业;预算管理
2008年5月，中国通信企业再一次重组，重组后的三大运营商正式进入全业务运营时代。一方面，通信企业随着业务范围、规模的不断扩大，企业之间在网络、渠道、产品、宣传、终端等方面同质化竞争不断加剧，全业务经营面临重重困难。另一方面，泛通信产业链博弈白热化，相比互联网企业，通信企业不仅在收入增速、利润率、市值等方面渐落下风，更逐渐丢失产业链中心地位和主导权。两方面的因素导致通信企业在经历了多年高速发展之后增速回落，进入平稳增长时期。
面对严峻复杂的外部形势，通信企业需实现从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，只有走内涵式的精细管理发展之路才是今后长期的应对策略。预算控制是精细管理的精髓和实质，其从目的、形式到方法无一不正确体现精细管理的实质。在通信企业内实行全面预算控制就是实行精细管理。因为全面预算控制能够将通信企业的全部情况用精确的数字表现出来，能够将工作程序用精简高效的科学流程来实现，能够将工作内容用精细化的管理制度来约束。
在高速发展期，通信企业也实施过预算管理，但是收入和用户的快速增长、高额的利润率掩盖了预算管理模式的简单和成本使用的粗放。在新形势下，通信企业亟需将过去“先干后算”的经营方式转变为“先算后干”的新型经营方式，必须打破许多传统的习惯和做法。能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算已成为关乎通信企业“生死存亡”的大事。
一、通信企业实行预算管理的整体框架
通信企业预算管理的总体思路是要推进业财融合，促进资源配置与公司发展策略衔接。在全业务竞争形势下，预算管理要结合通信企业的不同发展阶段，将资源重点投向渠道体系完善、智能终端运营、流量经营、集团家庭信息业务拓展、全业务网络基础能力建设等方面，努力培育竞争优势，不断激发新的增长曲线。
通信企业预算管理要实现两大职能目标，一是决策管理，二是决策控制。
决策管理职能是通过年初的年度预算会和每月召开的预算管理委员会的例会进行。通过预算过程，将通信企业业务、技术、财务、综合管理、人力资源等各方面的信息汇集起来，综合分析，做出资源配置决策，避免分散决策导致的决策不科学，资源配置目标不明确的缺点。依靠全面预算管理，各部门的信息和需求被有效整合起来，形成企业的总目标。通过预算的层层分解，将与企业总预算目标高度一致的各项子目标下达到各责任单位，落实到具体部门，确保分部目标与企业目标高度一致。在年度预算的框架内，每月预算管理委员会对上月预算完成情况进行分析并对下月预算开展讨论、审核，有效保障了年度预算的贯彻执行。
决策控制职能是根据通信企业各项历史指标、参数，结合年度市场预测，将收支预算按项目拆分到各职能部门，使企业各主要收支项目都有预算控制，有部门负责。预算管理委员会对企业各项活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以控制组织行为，确保预算目标的实现。
二、通信企业实施预算管理的操作实践
新形势下，通信企业预算管理分别以传统市场和转型市场预测为起点，注重对内外部环境的分析，密切关注市场变化，根据市场预期确定市场拓展计划和全业务基础设施建设和实施计划，以此确定2G和3G的资本预算。在确定客户和业务发展计划后，分别编制传统业务和转型业务的收入预算和支出预算，最终构建以经营预算为龙头，资本支出预算为支撑，财务预算为核心的完整预算体系。经营预算、资本支出预算、财务预算放在统一的平台上编制，三个子模块既相互独立又密不可分，从而使各部门都自觉围绕企业的财务目标来确立各业务单元的目标，将各部门的目标搭建在整体财务目标之上，使企业的管理工作紧紧围绕财务目标的实现来开展。
1.全面预算的编制方法与程序
各专业预算流程为：根据市场状况与业务发展编制经营预算；根据经营预算的需求，编制资本支出预算；根据企业生产经营计划编制成本费用预算，最终形成损益预算、现金流量预算和资产负债预算。
(1)经营预算的编制
通信企业要在科学分析的基础上确定用户和业务发展的相关影响因素，包括国民经济环境、通信行业发展环境、市场竞争态势、用户消费习性等市场驱动因素；根据本企业历史状况与同类企业的实际情况确定这些市场驱动因素对用户、资费及业务量的影响模式；运用经营预算模型预测用户和业务的年度发展目标，包括市场占有率，分品牌用户、业务量、资费、收入，户均业务量，户均收入等目标。
经营预算中的用户数、业务量、资费、收入及其他业务利润等目标由相关业务部门负责实行月度滚动预测，每月10日前将预测情况报送全面预算管理委员会审核。其中：传统收入及折让、其他业务利润部分由市场部负责预测；转型业务收入及折让由信息业务部负责预测；网内网间结算收入及其他收入由财务部负责预测。
(2)资本支出预算的编制
根据经营预算中各项业务的发展指标测算企业下一年度对通信能力的整体需求。通信企业要及时掌握与业务发展相关的各项通信能力的现状，据此并依据下一年度对通信能力的整体需求，结合通信能力利用率的规划要求及先进企业的状况，确定专业通信能力及配套建设的资本支出方向与资本支出规模；根据通信建设单位建设成本的历史状况与变化趋势，判断未来的单位建设成本的变化，并在这一过程中充分考虑管理水平及管理方式的变化对单位建设成本的影响。根据上述因素，确定资本开支的重点与资本支出额度。
(3)财务预算的编制
财务预算包括成本费用预算，损益预算、现金流量预算、资产负债预算的编制。
通信企业需将上述三类预算的编制按照"上下结合、统一编制、上报草案、批准执行"的程序进行：②拟定框架。每年10月份全面预算管理委员会根据上级预算政策、企业战略目标、国民经济发展情况、行业发展环境及竞争对手发展态势等因素确定下一年度预算指导思想；②制定方案。全面预算管理委员会根据通信企业预算指导思想，制定预算编制计划，组织相关人员认真学习预算编制模版及编制手册；③编制预算。根据上级下发的预算政策并结合市场实际情况，按预算编制手册的要求及预算模版编制预算；同时根据全业务形势下通信发展特点并综合考虑各方面影响因素，对预算进行企业内部分解；④确定草案。全面预算管理办公室对各专业部门编制的预算进行审核，提出修改建议，最终汇总形成预算草案报全面预算管理委员会审核。在确定草案的过程中，预算办公室应与各预算中心充分沟通，达成一致意见;⑤审核预算。全面预算管理委员会组织预算对接会，对全面预算草案进行审核，确定初步预算,并汇总成整体预算。对接会是预算编制双方通过面对面的方式，就预算有关的问题进行沟通与协调的方式；⑥批准执行。上级下发经营目标预算后，全面预算管理委员召开会议对预算进行最终审定，由全面预算管理办公室将经批准的预算方案下达执行。
2.全面预算的执行与调整
预算一经批准下达，各预算责任中心必须认真组织实施，将预算指标分解落实到员工，形成成本费用预算执行责任体系。预算如遇市场环境、经营条件、政策法规等因素发生重大变化，则由全面预算管理委员会组织统一调整各级预算。
3.全面预算的分析与考核
建立预算月度分析报告制度。各预算责任中心应于次月10日前以正式文件报送全面预算管理办公室，详细说明上月各预算项目的完成情况、执行产生差异的原因、改进本中心预算管理的思路或措施。办公室负责所有预算中心月度分析与总结的汇总整理，并结合企业整体预算执行情况作进一步分析，提出相应的解决措施或建议，并进行通报。
开展预算执行分析。预算办公室应充分收集有关财务、业务、市场等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映企业预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。各预算中心参照做好本部门预算执行分析，特别是须重视成本投入与产出是否配比的效益分析，以进一步指导企业各项经营管理活动。
预算年度终了，全面预算管理委员会组织对企业各部门、各县分企业预算执行情况进行检查、考核。
三、通信企业预算管理展望
随着移动互联网时代的到来，通信企业面临的行业内外部的竞争压力将不断加大，应不断积累并总结经验，根据公司战略规划改进、完善预算管理体系，提高预算管理水平。从长远考虑，通信企业预算管理工作将从以下几个方面进一步加强和深化。
1.预算管理要深化“战略成本管理”和“全成本管理”理念，加强“投入-产出”效益分析，强化成本资源的统筹使用与均衡管理。
2.预算管理要明确“要钱有因，花钱有度，省钱光荣”的总体目标。所有成本费用预算必须以业务活动为基础，没有业务活动或业务计划不清晰的不分配预算。
3.预算执行中需及时开展多维度效益评估，各项资源投入的过程评估须常态化、体系化，同时加强资源使用中的监控，建立资源全流程跟踪机制。
4.加大预算考核力度，实行刚性与弹性考核相结合，在简化、优化流程的前提下，以严格执行预算规章制度、流程为基础，切实提高预测能力、执行能力和分析总结能力为最终目的。
关键词：无车承运人业务；司机；车辆管理；改革
中图分类号：D922.294 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-03
无车承运人业务与有车承运人的区别主要体现在承运人与货车司机（下称“司机”）、货物运输车辆（下称“车辆”）的关系。我国既有的适用于有车承运人模式的制度，将车辆、司机、经营资质与运输公司绑定，其对无车承运人的经营模式的存在着不适应性，亟需进行改革。
基于我们多年来为道路运输公司提供法律服务过程中对行业的观察、对我国相关管理制度的研究，以及对美国、澳大利亚等国家相关运营模式的研究，现特就无车承运人模式下各方关系，以及监管部门对司机和车辆管理等方面的相关事项进行讨论，以期引发更多探索，助力于我国无车承运人业务的发展。
一、无车承运人业务模式下相关方关系
无车承运人是以承运人身份与托运人签订运输合同，承担承运人的责任和义务，通过委托实际承运人完成运输任务的道路货物运输经营者。在无车承运人业务模式下，无车承运人负责接受托运人的委托，并组织实际承运人开展运输活动。无车承运人向托运人承担运输义务，并与实际承运人之间建立劳务合作关系。实际承运人受无车承运人委托完成运输任务，在法律关系上，实际承运人对无车承运人负责。实际承运人不直接与托运人建立关系，亦不向托运人承担责任。在货物交接方面，实际承运人系无车承运人的人，代表无车承运人与托运人发生接触，由此产生的法律后果由无车承运人承受。
根据上述，无车承运人业务模式下，托运人、无车承运人、实际承运人的关系如下图所示：
无车承运人业务模式下，由于实际运输的工作交由实际承运人完成，无车承运人无需拥有车辆和司机。
二、谁可以为实际承运人
在国外，实际承运人存在多种组织形式，车主（兼司机）作为实际承运人属常见情况。如美国的Robinson公司所合作的实际承运人包括独立的车主兼司机（拥有开展货物运输业务的资质）、一般的私人运输公司或者全国性的卡车运输公司。②另据相关研究估计，在澳大利亚运输物流行业（包括出租车运输、快递、货物运输）中，约有83，000名独立的车主（兼司机），他们并不属于运输公司的雇员，和运输公司之间为合作关系。③
无车承运人通常会与实际承运人签署框架性的合同，约定实际承运人作为独立的合约人（Independent Contractor），为无车承运人提供服务，但对于提供服务的数量并没有明确要求，实际承运人可以自行决定是否承运货物。无车承运人按照实际承运人运输货物的量、次等与实际承运人结算费用。
考虑到我国的实际情况，我国应该允许车主兼司机作为实际承运人。其理由如下：（1）据笔者了解，我国相当多的货运车辆系由个人或家庭购买，并由个人作为司机，但因为现行政策限制均登记在运输公司名下，实际经营由司机个人负责，司机需向所登记之运输公司缴纳较高费用，导致司机和运输公司间的矛盾较多；④（2）与我国当前运输业的发展阶段相适应。在我国，由于经济、管理、文化等因素，相当多的运输车辆仍由个人投资，组织化程度尚未发展到主要由公司投资购买的阶段，限制车主（兼司机）作为实际承运人，会导致对车辆实际投资人的诸多不公，易引发纠纷；（3）车辆可直接登记在车主名下，产权更加清晰；（4）车主无需再向运输公司缴纳挂靠费用，车主可直接与无车承运人建立业务关系，减少不必要的中间环节，更加有利于车主兼司机的利益保护，在制度设计环节体现出公平。
车主兼司机是否需取得货物运输的许可证书（指针对车辆的《道路运输证》以外的针对车主兼司机的资质证书）呢？笔者认为，如果车主兼司机并不以自己名义承揽货物运输，而是仅代有货运资质证书的承运人代为运输货物，车主兼司机没有必要办理运输业的资质许可（如《道路运输经营许可证》）。因为，在该等情况下，车主兼司机实质上是属于向有资质证书的承运人提供劳务服务（自带运输工具），并不属于经营货物道路运输业务。但如果车主兼司机仍需以自己的名义承担货物运输，则其需取得相关的资质证书，并需要在工商行政部门办理经营主体注册登记（如登记为个体工商户、个人独资企业、一人有限责任公司等）。
除车主兼司机作为实际承运人外，也应该允许其他形式的运输组织（如个体工商户、个人独资企业、合伙企业、公司）作为实际承运人。该等组织形式便于行业中劳动力、资金、人才、管理等要素结合，提高生产效率，亦为相关要素的拥有者利用该等组织形式做大做强提供了制度空间。但需要强调的是，该等组织形式的具体选择应由经营者在其发展过程中自发形成，不应试图通过制度性安排，强行扭合。否则，将会损害其中一方或者多方利益，导致社会不公，又不利于行业的发展和组织化程度的自然提高。
三、有利于各种要素充分流动的制度设想
我国传统的运输业的管理制度是按照车辆、司机与经营资质整合于一体的模式所设计的制度。⑤该等制度下，承运人需拥有车辆，并聘用驾驶人员。从表面上看，该等制度有利于监管部门对运输业内的相关经营主体的管理。实际上，该等制度存在以下弊端：（1）与我国运输业发展的实际情况不符，如前所述，我国相当多的运输公司中，其车辆并非由运输公司出资购买，而由驾驶员出资购买；驾驶员并非由运输公司所实际聘用。该等制度并未在实际上提高我国运输公司的组织化程度，而且在一定程度上也会损害车主兼司机的利益；（2）纠纷多发，不能合理平衡相关要素拥有者的利益。关于运输经营中挂靠车辆的管理费、事故责任纠纷的报道时常见诸报端或诸多新闻谋体，导致很多司机兼车主从业人员、事故中受害人深感不公；⑥（3）不利于资源的合理流动。由于车辆及相应的资质证书均需登记在某一运输公司名下，易于产生纠纷，也使很多拟在该行业从业或投资的人不愿意投入。另外，有些司机将车辆登记在某运输公司后，如再想将车辆移转至其他公司也将产生诸多困难。由此可见，该等制度不利于运输要素的合理流动，亦未能达到制度设计之初的目的。
考虑到现阶段信息技术的使用以及运输管理部门管理能力的提高，笔者建议，应以发展无车承运人业务模式为契机，建立有利于各种运输要素充分流动且由市场发挥决定性作用的制度，具体而言，包括以下几个方面：
（一）废除过去车辆、车辆运输资质、司机、 货物道路运输经营资质与运输公司绑定的管理制度，建立对车辆、车辆运输资质、司机、货物道路运输经营资质、无车承运人资质分别进行登记或许可的管理制度。允许车辆登记在实际出资者名下，允许车辆开展货运业务的《道路运输证》只针对车辆发放，与司机、货物道路运输经营资质、无车承运人资质的管理相分离。
（二）允许多种形式的组织开展货物道路运输经营资质。允许个体工商户、个人独资企业、合伙企业取得货物道路运输经营资质，不将道路运输经营资质限定于公司制的组织。为市场主体采用多种组织形式开展货物道路运输经营留下自主选择的空间，让市场主体自行决定采取何种组织形式开展货物运输经营，并通过市场的机制实现行业组织化程度的提高。该等制度安排可避免目前车主（兼司机）不得不挂靠运输公司的诸多制度困境。
（三）允许车主（兼司机）与无车承运人、运输公司进行合作，由车主（兼司机）自带车辆作为独立的合约人为无车承运人、货物运输公司运送货物。该等制度安排下，车主（兼司机）与无车承运人之间系合作的合同关系，而非劳动合同关系。此等情况下，车主（兼司机）不需要取得道路运输经营资质。
（四）允许车主（无论是否为司机）将车辆租赁给货物道路运输的经营主体、货车司机 。该等制度安排下，货车司机可以作为员工为车辆运输公司工作，并将其所拥有的车辆租赁给运输公司；其他车主（非货车司机）也可以将其拥有的车辆租赁给运输公司。当然，其他人也可以将车辆租赁给货车司机，由货车司机以独立合约人的身份用车辆开展道路货物运输。这有利于货物运输经营主体或者货车司机通过租赁方式取得运输车辆，在一定程度上解决了货物运输经营主体、货车司机自行投资购买车辆所需的融资问题，有利于各种运输要素的充分流动和自由组合，让市场发挥决定性作用。
总之，建议建立车辆权属、车辆运输资质、货车司机、货物道路运输经营资质、无车承运人资质分别进行登记或许可的制度，而允许该等要素之间通过市场化的方式进行自由组合，而不强行扭合。有关道路运输的管理制度与此不一致的，作相应修订。
四、以劳务合作制度规范合作关系
前述的一系列的制度安排，将使现存的车辆挂靠现象产生的制度土壤不再存在。可以预计，车辆挂靠的情形将会大幅减少。
另外，亦需通过劳务合作制度规范各运输主体之间的合作关系。在上述制度安排下，将会有相当一部分车主（兼司机）因为其未取得道路运输经营资质，而不能自承运人处承接货运业务，或者因其业务能力或者自身拥有资源有限而承接不到足够的运输业务，其他拥有货物运输经营资质的经营主体也可能会存在此等情况。该等主体可以与无车承运人、其他运输经营主体建立劳务合作关系，为无车承运人、其他运输经营者运输货物。
车主（兼司机）作为劳务提供方有别于车主（兼司机）作为货物道路运输经营者的雇员。车主（兼司机）作为劳务提供方时，车主（兼司机）与劳务需求方之间是一种劳务合同关系，车主（兼司机）自车辆完成运输劳务，双方之间不存在人身依附关系， 货物道路运输经营者对车主（兼司机）的工作不能进行控制（如工作时间、工作方式、工作量）。车主（兼司机）如作为货物道路运输经营者的雇员时，货物道路运输经营者将会对车主（兼司机）形成较强的控制关系（如关于雇员的工作时间、工作方式和工作量等），同时，车主（兼司机）还向货物道路运输经营者出租车辆。在美国和澳大利亚，车主（兼司机）作为货物道路运输经营者的劳务提供方（independent contractor）是一种比较常见的现象。
允许车主（兼司机）作为劳务提供方与货物道路运输经营者建立劳务合作关系具有较强的现实意义，具体如下：（1）为车主（兼司机）提供充分的自由，车主（兼司机）可以同时与多个货物运输经营者之间建立劳务合作关系，可以自行决定劳务提供的时间，自行安排休假等，也有利于提高车主（兼司机）的积极性；（2）可以减轻货物道路运输经营者的管理负担，如将车主（兼司机）作为员工管理，货物道路运输经营者需要防止员工私自拉活、或者效率低下等问题，考虑车辆位置移动等因素，管理成本高昂，也不能取得良好的效果。
当然，如果货物道路运输经营者对车主（兼司机）的工作形成较强的控制，而在事实上导致车主（兼司机）应被作为员工（雇员）对待时，车主（兼司机）可以要求按照员工标准向其提供相应的待遇。
五、其他相关制度的完善
除了前述有关的制度调整外，其他相关的制度亦需要作进一步完善，大致包括：
（1）关于个人所得税制度，如车主（兼司机）就其劳务合作所得应纳税所得额的计算，如按现行的仅允许扣除20%的费用计算应纳税所得额政策，且支付方需代扣代缴，将导致车主（兼司机）税负过高，将可能倒逼车主（兼司机）通过个体工商户、个人独资企业方式开展道路运输经营活动。
（2）关于保险制度，应促使保险公司针对各经营主体在货物运输中所开展的具体活动内容，设计相应的保险产品，以涵盖货物运输的各个环节，发挥保险的抵抗风险的作用。
鉴于无车承运人业务模式在我国尚属于一种新的业务模式，运输业界、监管部门和相关方应加强相互沟通，对既有的相关制度进行完善，为无车承运人业务的发展创造适宜的制度环境，为运输相关参与方提供公平的制度环境，为中国特色的制度自信打造坚实的微观基础。
注释：
①国务院于2016年8月22日公布的《国务院关于印发降低实体经济企业成本工作方案的通知》（国发〔2016〕48号）中规定：“推动无车承运人业务加快发展。”
交通运输部办公厅于2016年9月1日发出《交通运输部办公厅关于推进改革试点加快无车承运物流创新发展的意见》（交办运〔2016〕115号），指出：“经交通运输部同意，决定在全国开展道路货运无车承运人试点工作”。
②参考C. H. ROBINSON 2015 annual report.
③ 参考The Other Half： Self-employment in Transport & Logistics in Australia―― A scoping study for TALC.
④参见《货车挂靠遭遇乱收费，相关部门即将规范挂靠制度》，网址：http：///system/2015/08/03/000526519.shtml， 2016年9月16日最后访问。
⑤如《道路货物运输及站场管理规定》第六条规定：申请从事道路货物运输经营的，应当具备下列条件：
（一）有与其经营业务相适应并经检测合格的运输车辆：
1.车辆技术要求应当符合《道路运输车辆技术管理规定》有关规定。
2.车辆其他要求：
（1）从事大型物件运输经营的，应当具有与所运输大型物件相适应的超重型车组；
（2）从事冷藏保鲜、罐式容器等专用运输的，应当具有与运输货物相适应的专用容器、设备、设施，并固定在专用车辆上；
（3）从事集装箱运输的，车辆还应当有固定集装箱的转锁装置。
（二）有符合规定条件的驾驶人员：
1.取得与驾驶车辆相应的机动车驾驶证；
2.年龄不超过60周岁；
3.经设区的市级道路运输管理机构对有关道路货物运输法规、机动车维修和货物及装载保管基本知识考试合格，并取得从业资格证。
（三）有健全的安全生产管理制度，包括安全生产责任制度、安全生产业务操作规程、安全生产监督检查制度、驾驶员和车辆安全生产管理制度等。
第八条规定： 申请从事道路货物运输经营的，应当依法向工商行政管理机关办理有关登记手续后，向县级道路运输管理机构提出申请，并提供以下材料：
（一）《道路货物运输经营申请表》；
（二）负责人身份证明，经办人的身份证明和委托书；
（三）机动车辆行驶证、车辆技术等级评定结论复印件；拟投入运输车辆的承诺书，承诺书应当包括车辆数量、类型、技术性能、投入时间等内容；
（四）聘用或者拟聘用驾驶员的机动车驾驶证、从业资格证及其复印件；
（五）安全生产管理制度文本；
（六）法律、法规规定的其他材料。
1．管理模式的种类。目前，在国际电子商务下，银行的管理模式主要有两种：一种是完全依赖于Internet发展起来的全新电子银行，即纯网络银行。这类银行几乎所有的业务交易都依靠互联网来进行，而没有营业网点。银行完全通过互联网与客户建立服务联系，实现24小时全天候服务，迅速、方便、可靠。它是完全通过网络渠道提供银行服务的独立实体。另一种是在传统银行的基础上，运用公共互联网来开展传统的银行业务交易处理及增值服务，即网络分支银行。它是原有银行与网络信息技术相结合的结果。原有银行以互联网作为新的服务手段，建立银行站点，提供在线服务，其网上的站点相当于一个分支银行或营业部，既为其他非网上分支机构提供辅助服务，也单独开展业务。但其业务方式和侧重点不同，一些必须依赖于手工操作的业务需要依托于传统的分支银行。现在，世界上大多数的银行都采取这种模式，我们通常所说的“网上银行”就是这种模式的银行。
2．我国银行应选择的管理模式。在国际电子商务下，我国银行应该适应国际电子商务的新环境，完善自身现有的管理模式，建立网络分支银行，并将其与传统的业务协调统一起来，完成管理的创新，建立完全适合自身发展的全新模式——网络分支银行模式。我国银行应该放弃过去那种以单一机构的实力去拓展银行业务的战略管理思想，充分重视与其他金融机构、信息技术服务商、资讯服务提供商、电子商务网站等的业务合作，达到在市场竞争中实现双赢的目的。网络分支银行的建立单靠银行自身的力量是不够的，需要银行加强同其他机构的合作。
银行的内部管理也将趋于网络化。传统商业模式下的垂直官僚式管理模式将被一种网络式扁平的组织结构所取代。银行的管理将变为数字化和智能化的管理。它主要包括下列内容：①管理技术的智能化，即银行系统中的资金流、人才流等统一以信息流的形式进行表达和处理；②管理方式的网络化，即智能化管理的实施环境是建立以管理软件为中枢的银行网络运行平台，银行内的上传下达、信息沟通可通过网络进行，这将大大提高效率、降低成本；③管理信息的集成化，即银行内部的各个部门、分支行之间通过建立基于Internet的Web服务器，共享金融产品、服务、人才流动、客户等管理信息，使银行运作中产生的日常信息能最大限度地发挥功效，增强银行对外竞争的合力。
3．新的管理模式与传统模式的区别。在新的管理模式下，银行的管理究竟是什么样子的？它与传统的管理模式有哪些不同？它又是怎样克服现有管理模式的缺陷的？
（1）管理机构。在新的管理模式中，现有的机构要进行重组，改变原来金字塔式的组织框架，以打破行政式管理格局，建立新的管理平台。将现有的各种管理部门整合为决策层、管理层、支持层、经营层、监督层。决策层包括行长室与各种专业委员会；管理层由各综合业务部门组成；经营层包括前台业务经营部门、网络银行经营部门等，传统业务和网络银行业务在这里融合、互补；支持层向各综合业务部门、前台业务经营部门和网络银行经营部门提供支持、保障。
（2）业务管理模式。传统银行的业务范围，从大的种类来分，主要分为个人业务和企业业务。信息的交流和收集都带有个性化的特点，信息的质量与传播受到客观的限制。开辟网络分支银行业务很好地弥补了这一局限性。客户将有更多的选择余地，原有的一些限制性问题也会随着传统业务和网络业务的结合发展而得到解决。网络不仅是银行新产品营销的渠道，而且是银行与证券、保险、基金等金融企业合作的平台，为银行建立综合化全能的业务模式奠定了基础。
（3）经营管理模式。在新的管理模式中，流动性管理、资产管理和负债管理将成为银行的基本经营管理模式。虽然资产、负债管理仍是银行经营管理模式的一个重要方面，但由于网络分支银行业务组织和业务种类的特点，以及其技术的复杂性、信息的多样性和竞争压力加大等原因，其重要性已有所下降，它只是银行正常经营需要考虑的因素之一。而安全、效率、传输速度等曾被传统银行忽视的因素将被放在更为重要的位置上。银行除了提供传统服务外，为了发挥网络优势、抵御非金融机构的进入、保持竞争优势，要进行综合配套管理。这将成为经营网络分支银行的管理者们需要首先考虑的问题。同时，出于安全、高效目的考虑，必须采用数据传输、加密、鉴定以及与其他网络联接等方面的技术协议标准，进行技术标准管理。
（4）管理者的管理理念。银行高层管理者的管理理念也要随着网络分支银行业务的发展而转变。在与客户打交道的过程中，银行的管理者通常将业务的重点放在传统的以纸质为基础的功能业务上，忽视网上交易业务中一大批有影响力的团体，具体说来就是妇女、小企业、退休人员等圈子里的客户的利益。每一个网上团体都有各自独特的需要，期望通过网络能够提供各种建议、信息和辅助。所以不可能仅仅提供了某种网上业务就希望赢得大笔业务。
（5）合作化管理。传统的管理模式是建立在资源稀缺性基础之上的，其表现出的态度就是“不能把机会告诉别人，不能与他人共享好处”。与传统的管理模式相比，新的管理模式是建立在资源丰富的基础之上的。在这种模式中，合作是创造财富的基本的、首要的方法。银行必须调整与其他金融机构的关系，摈弃过去“以自我管理为中心”的封闭静态管理模式，将重心调整到合作管理上来，强调同各类金融机构实现资源共享、提升效率。银行的战略重点不再是彻底打败竞争对手，而是如何取得合作中的双赢。
二、银行管理新模式所面临的机遇与挑战
1．机遇。据中国人民银行的统计，我国目前有2 650万网民、24万个互联网站点、1 002万台上网计算机。银行系统95％实现了计算机化工作，ATM机3．7万台，POS机29万台。这些为实施国际电子商务下银行管理新模式提供了良好的基础。
（1）拓宽了银行的服务领域。电子商务使银行间的竞争扩大到银行业以外的行业，网络化使许多别的行业也可以提供金融服务，经营各个不同银行的服务产品。为客户提供满足其特定需求和更加完善的服务已经成为银行生存的根本之道，也是今后10年中银行将面临的重大问题。这种模式下的银行将成为消费者身边不可或缺的“保姆”。
（2）降低了经营成本。传统银行的成本支出主要包括开办营业网点的固定资产投入、管理成本和每笔业务的交易成本。开办一家传统银行的分支机构，需要数额较大的原始资金投入来维持分支机构正常运作所必须的员工和管理者的工资，以及正常的运营费用等。网络分支银行无论在开办费用还是在运营费用方面都具有明显的成本优势。它的服务具有高效率和交互性的特征，显著地降低了经营成本，同时吸引了高价值的客户，提高了银行的盈利能力。
（3）提高了交易效率。传统的银行业务多限于在专用网络、专用系统中处理日常业务，许多业务仍然需要人工参与，从而导致失误发生率大。利用电子商务开展的网络分支银行业务，交易双方可采用标准化、电子化的各种手段。这不仅大大节省了交易的处理时间，而且减少了人工操作时可能出现的各种错误，业务信息的处理也可以全天候、不间断地进行，完全不受时间的限制。
（4）提高了金融服务质量。网络分支银行可以使银行服务突破时间的限制，人们如今不再为银行的营业时间担心，因为新模式下的银行是全天候运作的银行、开放的银行、服务方式多样化的银行。传统银行业务采取的是“柜员——客户”接触在固定商业网点，也称为有形市场办理业务的形式。这种市场需要靠客户的不断走动来维持，离特定网点较远的客户就会受到时间和空间的限制，银行服务有其局限性。新的管理模式帮助银行克服了这一障碍，客户可以坐在家中、办公室中通过网络享受银行服务。
关键词:企业管理;ERP实施;模式趋同
中图分类号:TP
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)15-0049-01
随着ERP应用观念的逐步深入,人们常常对ERP带来的实际效果褒贬不一,很多时候往往从技术角度去分析原因,却很少有人细致全面的去考虑问题产生的根源。通过对多家ERP应用企业、中外ERP软件供应商和管理咨询服务商进行调查分析,寻求人们普遍认同的ERP系统与企业管理模式存在差别的根源,并从中发现以下的主要问题:(1)由于中外ERP软件商在软件开发时所参照的管理模式不同,导致美洲、欧洲、台湾地区、中国大陆等地域的ERP软件系统和目标应用企业实施定位之间存在着功能差异。某些实施顾问只了解ERP系统的个别功能模块,而对总体的企业管理参考模式把握不足。
(2)一些ERP软件公司并没有形成自己的参考管理模式,而是模仿某些市面上的ERP系统的功能进行开发,由于模仿不到位、整体功能架构不全面。这些既影响了我国企业ERP系统的快速实施,也影响了国内ERP系统参考国外ERP软件的管理模式进行功能提升和质量提高。
(3)ERP实施企业对ERP中管理模式的识别能力不足,导致企业在ERP系统选型困难或选型不当。而且容易产生企业对ERP中的业务流程不适应、ERP功能在企业的可移植性比例不大、针对ERP的业务流程重组难以把握、ERP二次开发标准难以确立等一系列问题。(4)我国企业在实施中外ERP系统软件的过程中比较注重软件系统的实施周期,对ERP实施的技术管理、软件上线管理相对较为规范,但是对ERP实施过程中各个阶段所涉及到的,企业现有管理模式向ERP中先进管理模式转变的转变过程却控制较少。
1 管理模式趋同的重要性
1.1 动机决定了管理模式趋同的要求
企业实施ERP系统的主要动机是替代原来分散在企业各个部门的职能系统,采用ERP系统中标准化的管理模式。
企业开发ERP系统的动机从强到弱的排列顺序如下:
(1)替代旧的分散在各个地区、各个部门的系统;
(2)采用简化了的、标准化的系统;
(3)利用ERP系统获得企业的战略优势;
(4)提高与供应商和客户的联系等。综合很多调查反映ERP系统中集成业务的能力是企业考虑上ERP系统的主要因素,而企业实施ERP系统的主要原因是ERP系统里的业务处理方式与分散的、部门化的处理方式不同。
所以,无论是ERP管理模式适应企业现有管理模式,还是企业现有的管理模式适应ERP本身的管理模式,企业实施ERP的动机决定了二者必须实现某种模式上的统一;否则,ERP的上线并不能改变分散的系统所面临的问题,而且,可能会变得更遭。
1.2 管理变革的重点是管理模式趋同
企业实施IT系统面临着两个挑战,一类是技术型挑战,一类是行为型挑战。由于行为型挑战中涉及到人的因素、政治因素等,因此,行为型挑战是ERP实施中的最大挑战。就好像建立一个新企业,需要妥善判断变革的范围、态势,需要面临高成本、高风险,需要协调跨部门团队等,ERP系统中管理变革的主要内容是管理模式的趋同,模式趋同对企业的影响相当于再造一个企业。
1.3 ERP实施的效益与管理模式趋同的程度相关
ERP实施的关键问题是现有业务需求与ERP系统中的管理模式趋同,如果趋同好,则企业获得ERP系统的实施效益,如果趋同不成功,则ERP系统的效益则难以实现。对实施阻碍的责难,来自安装企业系统中的大量技术性挑战,这些系统是由极为复杂的软件组成的,安装起来需要大量的财力,时间和专业人员。但这些技术性挑战虽大,却不是企业系统失败的主要原因。企业最大的问题是业务问题;许多公司未能成功地调整技术对企业系统的需要与企业自身的业务需求之间的关系。”
很多ERP系统实施失败的例子都与ERP系统中模式的趋同有关系,合作伙伴的管理模式、企业本身的组织结构如果与ERP系统中的管理模式不对接,企业的ERP系统实施就会陷入失败的困境。从中可以看出,ERP系统的实施需要将企业现有的管理模式向ERP系统中的管理模式趋同,并进一步实现上下游企业间利用ERP系统实现管理模式趋同。2 如何建立ERP与企业管理模式趋同的对接点
为了能够快速、有效地开发出ERP实施方法,在比较研究中外企业管理模式以及ERP实施方法的基础上,注重可重用的管理模式识别和分析方法,以促进ERP系统在企业中的应用。可以将重构技术引入企业管理模式的组件化分析中,即运用面向对象方法,根据企业管理模式结构化、标准化的内在要求,构建企业管理模式组件,在管理模式组件中封装典型行业、典型企业的管理任务、业务管理模型库、管理方法算法以及管理数据,使得ERP实施人员可以运用管理模式组件快速分析ERP中的管理模式和企业的实际管理模式,全面分析ERP系统的管理模式组件的配置和组合特性,实现ERP系统的快速成功实施。
2.1 分析管理模式的构架
管理模式中的目标和任务决定了管理的功能和方法,也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。提升企业的管理模式、吸收ERP系统中的先进管理思想和管理方法是企业实施ERP系统的目标。
2.2 分析管理模式层次
目前,我国对企业管理模式的研究有光启公司提供的以行政体系为主的A模式管理研究,以及郭咸刚提供的中外管理模式对比基础上的G模式管理研究,以及其他一些管理咨询公司提供的企业管理模式设计和实施的服务。可以借鉴软件工程中的重构技术来分析企业管理模式和ERP中的管理模式变迁规律,引入管理模式分层和组件概念,把管理模式的系统结构分成目标任务层、业务方案层、管理方法层和数据层四个层次,管理模式的识别和分析可以根据不同的需要分别从上述四个层次上进行。每一个层次有活动和视图,在不同层次选择不同类型的组件,就形成了管理模式的具体内容。
2.3 组件化分析管理模式
由于我国企业实施ERP的共性和差异性主要表现在不同行业、不同管理方式、不同经营流程之间的共性和差异性,ERP系统实施必须研究面向行业的快速实施方法,研究不同行业的ERP解决方案中关键行业参数的设置以及业务流程的组合。这些管理模式分析组件可以应用到ERP系统中的管理模式分析中,也可以应用到将实施ERP系统的企业中来分析企业的现有管理模式,从而快速分析出管理模式的差异,确立未来的管理模式蓝图。
2.4 分析ERP系统管理模式
利用管理模式组件化分析技术和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思维、神州数码等公司的典型ERP系统中的参考管理模式,把隐含在ERP系统业务流程、业务蓝图内部的参考管理模式进行提取,利用管理模式分层和组件化概念,分析典型ERP系统中的人财物、产供销具体管理模式,使得ERP系统中的管理模式成为ERP快速实施的主要参考依据。
2.5 分析管理模式组件
分析企业整体管理模式和具体人财物、产供销管理模式的结构化、组件化,构建管理模式组件。把管理模式组件划分为四个层次:管理目标和管理任务层面、业务管理模型层面、具体管理方法和管理算法层面、数据源层面。在此基础上研究ERP的管理模式、业务模型与管理方法。并归纳典型的管理模式组件后,分析管理模式组件的继承性和可重用性。
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理―设计―实施[M].北京:电子工业出版社,2002.
摘 要：如何建立现代企业档案工作管理模式，适应市场经济体制下快速发展的现代企业？本文分别从建立现代企业档案工作的管理体制、运行机制、管理模式、委托管理等四个方面提出了几点看法。关键词 ：现代企业 档案管理 运行机制 管理模式 委托管理establishment of modern enterprise management mode archives thoughts zhang jing(shaanxi longmen iron and steel croup,inc shaanxi hancheng 715405)abstract:how to establish a modern enterprise management mode archives to meet the market economy rapid development of the modern enterprise? this paper archives from the establishment of modern enterprise management system, operation mechanism, management, company management put forward four arguments.key words: modern enterprise, file management, operating mechanism, management, commission management近年来，随着改革的发展和现代企业制度在国有企业的推进，企业对档案服务的需求日益增多，但是在经济利益的驱使下，许多企业精简和压缩档案机构和档案管理人员，对档案部门的投入也锐减，使许多大型企业仍沿袭建立初期所形成的管理模式而远远滞后于企业的现代管理要求。传统的档案管理模式建立在当时企业管理体制、管理形态和管理模式上，适应当时企业发展的需要，在企业发展过程中起到了传承历史、记录现实、服务未来的作用。随着现代企业制度的建立，公司的管理体制、运行机制均发生了质的变化，尤其是多种经济形式并存的集团公司的出现，使传统档案管理模式进行体制与机制改革的工作已迫在眉睫，只有建立现代企业档案工作管理模式，才能适应在市场经济体制下快速发展的现代企业。一、 建立现代企业档案工作的管理体制档案的管理模式受制于档案的管理体制。现代企业制度下企业档案工作指的应该是现代企业档案系统建设工作和档案业务管理工作。其管理体制有两个层面：一是对现代企业档案工作的宏观管理体制，二是档案业务部门的内部微观管理体制。两者之间是相互统一，相辅组成、相互促进的一个问题的两个层面。现代企业是一个建立健全
母子公司产权关系和公司法人治理结构的战略联盟组织。由若干个被控股、参股或契约关系的具有层次性稳定的小企业组成。各企业间所有制形式、管理形态、经营模式、产业规模也不尽相同，再采用过去“大一统”式的以行政隶属关系而确定的档案管理体制，必然无法满足企业个性化的要求，不利于现代企业档案管理工作的开展。在宏观上要树立管理模式多元化的观念，建立以资产为纽带的档案管理模式，公司档案业务部门要放权，给予自主的管理权。公司要强调档案管理体制的宏观性，在管理时以引导、服务、咨询为主，旨在推动各子公司档案工作依法自主运行。在现代企业档案主观部门宏观指导下，建立健全档案业务部门的微观体制。在市场经济体制下面对各子公司的企业形态的变化，引导各档案部门创新各自档案管理工作体制，以适应企业的需要。二、 建立现代企业档案工作的运行机制管理体制一旦确定之后，需要进一步建立推动管理体制运行的管理机制。集团公司档案主管部门首先应从宏观层面上建立起相应的运行机制。现代企业制度下靠传统的文件式、指令式管理无法满足管理形态多样化的众多子公司对档案管理的要求，只能以法归档、以法管档。在现代企业这种混合性经济体制、多种所有制子公司并存下，推动公司档案工作运行的主要手段是执法建章——执行国家、地方档案行政法、建立公司系统档案规章制度。首先要贯章贯法，档案法规是约束档案业务部门和档案业务人员在档案工作中的自由行为，是强制性的工作标准或工作原则。需要有一个宣传贯彻的程序，要经过由认识——理解——执行的认知过程。通过贯章贯法使集团公司档案系统工作在同一个法律、法规和制度的平台上操作，实现集团公司档案工作质的统一。其次要执法检查，档案法强制性的表现之一就是执法检查。执法检查要程序化、规范化和体系化。其重点一是加强对国家、社会和企业所有保存的档案的监控，二是各子公司档案集中统一管理原则的落实，三是对具备委托功能档案部门的控制，确保档案委托业务良性发展。三是指导业务，由于档案工作最终落脚点在档案业务的具体工作部门，是各子公司的企业行为。公司档案主管部门不宜对具体业务插手过深，要通过提供法规服务、标准服务、中介服务、培训服务、技术服务等公共服务，指导各子公司档案工作。从宏观上把公司档案工作引导到依法自主、科学规范的运行轨道上来。三、 建立现代企业档案管理模式现代企业档案管理体制和运行机制确定之后，档案管理模式也基本成型，即现代企业档案管理系统与档案管理业务部门两个相互协调的管理模式。档案管理系统层面是档案业务部门管理层面的系统领导者、执行监督者。档案业务部门指档案实物管理者，即各级档案管理机构。各级档案管理机构是平等的，不受室藏多少与级别高低的影响，各自在公司档案主管部门监督下独立自主、依法有效地开展适合本二级单位特点的档案管理工作。档案业务工作部门在档案工作中要建立集中统一的管理模式即档案工作部门要对本企业档案实物实行档案集中统一管理。集中统一管理便于对新型档案研究、收集、归类整理，也能有效防止档案分散管理所造成的档案管理上的空白和失散。所以要强调统一集中管理模式，以利于档案的收集与利用，克服各自为政的混乱归档现象。现代企业档案管理模式应“大放小集”。集团化大公司不仅规模大，而且子公司众多，性质各异、区域分散，采用“大放”
的方法，适应公司多元化经济结构，抓住灵魂、提纲挈领。“小集”是以子公司为单位实行集中管理，从档案源头上确保档案的完整与安全，强化档案管理的责任，便于档案的收集与利用。四、 建立现代企业的档案委托管理现代企业的管理模式给予了各子公司内部管理体制、运行机制的自主性和灵活性，各子公司会按照自己的需要设置组织机构。将档案管理工作按照传统惯例提交集团公司，而集团公司又不可能像过去一样解决集团内庞大的档案管理业务，为了解决这一矛盾，集团公司可在集团内培育发展一至若干个具有档案委托管理功能的档案管理机构，为不具备设立档案管理机构的子公司提供优质档案委托管理服务。档案委托管理是将企业档案管理业务工作委托具有相应功能的档案管理部门管理，委托档案部门从委托企业的归档材料收集开始直到调阅利用、鉴定注销提供全方位全过程的优质服务。在现代企业内部实行档案管理委托运行机制，是一种改革，也是一种创新，更是现代企业组合竞争优势，催生子公司效益最大化的一种有效方式。在现代企业内部搭建档案委托管理平台，有利于现代企业档案管理工作系统化、科学化，有利于现代企业的档案保密，有利于现代化企业的知识产权保护。
【关键词】营运资金；管理模式
我国的寿险行业属于朝阳行业，由于现金流较为充裕，短期营运资金管理压力较小，客观上造成了寿险公司对营运资金管理工作重视不足。然而由于寿险公司属于负债经营，当前的现金流入在未来将以赔款、满期给付、退保金等各种形式从企业流出，给付高峰来临时将会面临较大的管理压力。为了应对未来的挑战，寿险公司应当选择适合本企业的营运资金管理模式，提升企业营运资金管理的效率。
一、寿险公司营运资金管理常见模式
寿险公司分支机构众多，营运资金管理模式的选择必须考虑以下两个问题：第一，该管理模式应满足企业对营运资金安全性、流动性、收益性的要求；第二，该管理模式可操作性强，适应企业的管理现状，能够调动各分支机构参与的积极性。在企业的不同发展阶段，管理模式也应进行调整。常见的几种模式包括：
（一）限额管理模式
指寿险公司总部给下级公司设定一定管理周期内的周转金限额，下级公司在此限额内开展本公司的营运资金管理工作，超出限额部分须及时上划总公司。周转金限额的确定通常有两种方式，一种是时点余额管理，即某公司在某一会计时点上所有账户余额不得超过总部核定的限额，一种是日均余额管理，即某公司在某一管理周期内所有账户的日均余额不得超过总部核定的限额。
（二）收支两条线模式
指寿险公司总部要求所有下属分支机构全部保费收入按规定上缴公司总部，不得留存或坐支，所有业务支出由公司总部根据资金预算逐级下拨。
（三）统收统支模式
指寿险公司全系统业务收支均通过总部账户统一管理，各分支机构不设立账号。统收统支是一种高度集权的资金管理模式，全公司所有营运资金直接置于总部的管理之下。
二、各种营运资金管理模式优劣分析
限额管理、收支两条线管理和统收统支管理三种营运资金管理模式，均有其各自的优势和不足，具体分析如下：
（一）限额管理模式
其优点主要体现在：一是实施简单，管理成本低。总分公司之间只涉及周转金指标的核定和考核，不需要投入过多的资源。二是分公司积极性高，实施障碍小。分公司在总部核定的范围内具有较大的自主权，可以根据业务发展情况合理安排不同阶段的资金余额，并在收入和支出账户间进行资金调剂，还可以在限额范围内利用所掌握的资金头寸进行业务资源置换。
但是此模式也存在一定的不足。一是收益性较差。按照保监会规定保险公司分支机构不允许开展资金运用，大量的周转资金都以活期存款的形式沉淀在基层公司，使得总部可以投资运用的资金变少，公司整体收益性降低。二是总部管控力度较弱，限额难以确定。限额管理模式本质上是寿险公司的总部将大部分营运资金管理权限下放给分公司，由于管理链条较长会导致总部对基层公司的管控力度变弱。各不同分公司资金管理人员的素质、执行力参差不齐，对总部制度的理解有可能产生偏差，导致执行力弱化。
（二）收支两条线管理模式
其优点主要包括：一是总部的管理权威得到强化，大量资金资源集中于总部，对分公司的管控力度进一步增强。二是资金安全性、收益性得到保证。绝大部分收入资金通过内部清算网络集中于寿险公司的上级公司账户，在一定程度上减少了在基层发生资金风险的概率。同时增加了总部可投资运用的资金额度，提升了寿险公司的投资收益。
其缺点主要体现在两方面。首先，实行收支两条线管理实质上是将下级公司权力上收的过程，因此推广过程中容易遭遇到下级公司的阻力。其次，管理成本较高。实行收支两条线管理面临着较高的管理成本。如：增设独立的收入账户和支出账户会导致寿险公司账户管理服务费增加，年度审计时账户询证费用和日常账户对账等人工成本增加。同时，该模式下每日涉及大量的内部清算往来，汇划成本也会大幅增加。
（三）统收统支模式
在该模式下营运资金业务管理和业务操作全部集中在总部的资金管理部门，下级公司不具备资金管理职能。这种管理模式一方面使得总部的各项管理要求直接下达到执行层，执行力大
提升。另一方面也使得风险高度集中，一旦出现操作失误或道德风险，其影响将是全局性的。
此种模式属于比较高阶段的营运资金管理模式。具有前两种模式所不具备的明显优势：一是减少了资金划转环节，高效快捷。总部集中处理公司所有的资金清算业务，可将客户应付保费直接收缴至总部的账户，或通过总部账户向客户直接支付理赔款，缩短了营运资金的循环周期，提高了业务处理时效，同时在一定程度上也提高了客户服务水平，提升客户满意度。二是降低管理成本，提升资金收益。由于资金高度集中，公司因交易动机和预防动机而保留的现金余额大大降低，提高了可投资运用资金的基数，同时收入资金直接存入总部账户，减少了总分账户间的清算划转时间，避免了在途资金的利息损失。此外，下级公司账户数量的减少直接降低了账户管理成本。
三、寿险公司营运资金管理模式选择建议
通过上述分析可以看出，每种管理模式均有其各自特点，寿险公司营运资金管理工作应结合本公司的发展规模、组织架构、管理现状等因素，综合考虑资金的安全性、流动性、收益性需求，选择满足本公司管理要求的营运资金管理模式。
（一）限额管理模式是一种相对比较粗放的管理模式，比较适合总部资金管理人力不足，缺乏有效系统支持的寿险公司，是寿险公司营运资金管理的初级阶段。
（二）收支两条线管理模式可以对寿险公司全系统范围的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率。对于管理层级较多，账户体系较复杂的寿险公司，采用该模式可以较好的提升资金集中程度。
（三）统收统支模式要求外部具备良好的金融服务环境，寿险公司内部具有完善的营运资金管理组织构架和高素质的管理人才，目前鲜有寿险公司采用这一模式，只有少数业务范围集中于城市地区的新兴中小寿险公司部分采用了统收统支的思路进行营运资金管理。不过随着保险行业的不断发展，人们对营运资金管理重视程度越来越高，这一模式会逐渐成为国内寿险公司营运资金管理的主流模式。
当然，限额管理、收支两条线管理和统收统支管理这三种模式并不是完全对立或割裂的，在寿险公司的管理实践中，往往是对上述三种模式的综合运用。比如在限额管理的基础上实施收支两条线管理，或者是部分业务采用收支两条线管理部分业务采用统收统支管理。具体采用何种模式，必须结合公司的具体情况具体分析。
【关键词】 物业管理 自行管理 委托管理
一、引言
企业物业管理模式，是指企业物业管理工作通常采用的标准形式，而当前物业管理模式的划分标准主要是基于权利实施主体不同，将企业物业管理的主要模式划分为：自行管理、合作管理和委托管理。当然，还有一些其它划分标准，如根据物业管理服务采取的手段不同，企业物业管理模式分为开放式管理与封闭式管理，智能网络化管理模式与一站式管理模式等等;而根据企业物业费用的实现形式来看分为酬金制与包干制。从物业管理的其它方面来看，还有治理方式不同，组织性质的区别等划分标准。近年来，物业管理行业的发展迅速，关于物业管理的研究主要从法律、合同方面研究了物业管理全力主体与业务责任主体的矛盾以及如何从制度上保持独立与协调，才能实现物业管理的效率与良性发展。总的来说，物业管理模式从形式上看是物业管理任务的发包分派方式，而物业管理模式的发展将表现为物业管理项目或服务内容的发包分派方式再组合;从本质上看是物业管理实施操作权及相关责任与风险的转移，是在当前阶段为提高物业管理服务效率选择的专业分工与合作形式。诚然，不断实现物业管理模式的优化，不仅利于物业自身的增值保值，对于企业主营业务与物业业务或是企业与专业的物业公司来说，可以二者之间的良性互动，提高企业物业整体运营效益。
本文也是基于物业管理权利主体与业务实施主体出发，主要论述物业管理模式中的自行管理与委托管理两大模式，经分析发现，业主自主管理模式将会出现并占有一定的市场份额管理型迎合了目前我国物业管理需求，而委托管理模式势必逐步引入职业经理人机制，从而引领我国企业物业管理模式实现更高效的转变。基于两大主要模式的优劣势比较研究，得出我国目前的企业物业管理随着经济的发展与物业市场化竞争的加强，引入职业经理人机制的委托管理模式，将成为企业物业管理的未来主要模式。
二、企业物业管理自行、委托管理模式的内涵与优劣势比较
1、企业物业管理的内涵比较
企业对物业进行自行管理，也称之为自管，是由企业业主直接管理自己的物业。根据物业管理实施主体的法人地位，可以划分为企业下属物业子公司、企业物业管理项目部或管理中心，但随着物业业务的不断发展，无论项目部门或是管理中心，都必须发展为具有独立法人资格的公司。
物业管理的委托管理模式是基于物业管理权利主体与业务实施主体的分离，由企业委托专业物业公司或机电、保洁、绿化等专业公司从事项目管理。委托管理模式分类较多，分为全权委托、委托监管、并行委托等主要形式。
2、企业物业管理模式的优劣势比较
企业物业自行管理具有明显的优势，由于从属于或曾经从属于企业本身，物业管理的机构、人员以及财务系统都与企业是一体的或与企业是集中管理模式下的分支体系之一，因此，企业物业的自行管理存在天然的优势――与企业业主的密切联系。从经济意义出发，企业业主作为物业权利所有者，物业管理公司或部门作为物业业务实施者（管理者），二者之间必然存在着“所有者――管理者”之间的信息不对称矛盾，这就会导致信息不对称容易引起的管理成本问题。显然，企业物业的自行管理，可以减轻信息不对称问题引起的主体之间的矛盾问题。如企业内部上下级沟通的便利性，信息的互通性，无论是物业管理运作上的便利性还是体现企业管理文化的直接性，都可以予以实现;同样，物业管理过程中如果需要上级企业的支持，无论是新制定制度的批准还是某些服务功能的增加，相对于呈分离状态的独立物业管理机构来说，自行管理模式有明显的优势。并且，从成本角度，与企业呈一体化的物业管理，能够为企业节约成本费用。
但是，应该看到企业物业自管，由于企业自身的持续而欠缺物业管理专业性，物业管理的低效而导致额外成本过高是企业物业自管存在的问题。另外，企业与物业管理的一体化，责任实施主体与权利主体的一体容易导致责任的推诿，从而致使物业管理责任由于“搭便车”的存在致使物业管理效率低下。显然，自管模式的良性发展需要企业自身拥有专业的物业管理队伍，并通过物业人员培训或引进补充管理队伍，不断强化物业管理部门的管理经验。
物业管理的委托管理模式是基于物业管理权利主体与业务实施主体的分离，由企业委托专业物业公司或机电、保洁、绿化等专业公司从事项目管理。委托管理模式分类较多，分为全权委托、委托监管、并行委托等主要形式。相较于企业物业的自行管理模式，首先是企业从附属的物业管理业务脱离出来，而从事于自身长期进行的且最具有专业性的主营业务，提高了企业经营的效率;其次是物业管理业务方面，专业的物业管理公司具有专业的物业管理队伍，高效的物业管理业务流程;再次是多样化的委托管理模式，丰富了物业管理行业的可持续发展，在社会化专业分工的优势基础上，真正实现了“权责分开，效率优先”的现代化企业管理发展需求。
但是，企业物业委托管理模式也有显然的缺点，相对于自行管理来说，物业管理费用十分高。另外，企业与物业管理公司之间，存在一定的信息不对称问题，对于物业公司的项目运作并不完全可控，可能造成物管费用过高;同时，企业与物业管理公司之间的沟通不顺，企业不断更换物业管理公司的情况也较为常见，会造成企业支付的费用进一步增高。
三、企业物业管理两大模式的发展趋势比较分析
就我国目前物业管理行业的现状来看，企业物业自行管理的模式仍然占企业物业管理市场的一部分份额，尤其是企业自建，物业也就顺其自然以自管模式为主。这与我国企业发展的现状有密切联系，即如前所述，企业可以节约成本，可以实现对物业管理的无信息损失“上传下达”，可以有效管理物业项目部门的服务项目规划或实施等等。而且，对于我国早期的企业，尤其是国有企业，通常是艘“航空母舰”，经营的业务除了主营业务，几乎都是作为企业的自营项目。另外，相较于物业管理的委托管理模式，即专业物业管理公司对于企业也是有一定的选择的，如研究发现，物业管理具有规模效应，如果物业管理面积未达到其管理的盈亏临界点，专业物业管理公司不会接受这样的委托业务。因此，就成本角度企业物业自行管理仍占有一定的市场份额;但从专业化分工视角，委托物业管理将成为企业物业管理的未来主要模式。
而在我国经济发达的地区与城市，企业物业委托管理模式已经开始发展甚至成为主要的物业管理模式，这与物业委托管理的效率是密不可分的。如前所述，企业若要克服自行物业管理模式效率的低下，需要培养自身的专业物业管理人员，或是通过培训或是引进模式。诚然，相对于自行物业管理，企业委托物业管理中由于具备专业的物业管理人员而效率较高。因此，从这个角度来看，无论是自行物业管理还是委托管理，专业的物业管理人员成为关键，那么，两种模式的优劣势共同决定了处于效率考虑，企业物业未来的发展趋势将出现“职业物业管理经理人”。从西方发达国家的物业管理实践来看，专业化也是物业管理行业最显著的特点之一，以美国为例，物业管理公司一般只负责小区的整体管理，具体服务内容由业主委员会征求业主意愿后决定，有关业务则由物业管理公司聘请专业的清洁、保安、设备维修等服务公司承担。我国在借鉴西方国家先进制度的基础上，已从2005年开始推行物业管理师制度，也称之为物业管理职业经理人制度，并于2007年培养出第一批专业化的注册物业管理师队伍，这些注册物业管理师基本上都隶属于专业化的物业服务企业。企业物业管理势必往更高效的模式发展，预计独立的物业管理CEO会像注册会计师一样，受雇于物业管理公司或物业管理事务所，成为物业管理行业发展趋势中的关键一环。
正如前文比较的一样，企业主营业务与物业管理业务的分开，适应了社会化专业分工的发展趋势，能够提高物业管理效率也使企业自身专注于主营业务，提高企业的经营绩效。而企业委托物业管理模式分类较多，根据委托权利的是否继续细分分为的全权委托、并行委托等方式。可以看出，全权委托模式对于企业来说较为简单，而对于物业管理公司来说则需要具有较强的统筹管理能力，如果物业管理公司采取聘用专业物业管理人员针对项目进行管理，将企业物业中的各个组成部分的分包进行有效组合与管理，将不断提高物业管理的专业化与效率，促使企业物业管理具有明显的现代化特征。
四、结语
综上所述，无论是早期国有企业或是当前小企业采取的物业自行管理模式，还是在我国物业管理市场比较发达的地区已经采取并流行的委托管理模式，都朝着物业管理效率这一目标发展，因此，可以预期未来企业物业管理会在效率上进一步突出，即物业管理公司会进一步剥离出除了管理之外的业务，分包或是外包给专业服务公司;对专业的物业管理人员进行认证，并由物业管理专业人员提供物业管理服务的设计、咨询服务，甚至是项目定制服务，实现具有现代意义的真正独立物业管理服务。进一步来看，物业管理行业在当前物业服务价格水平综合偏低的情况下，对于专业物业管理公司来说，简单的依靠扩大物业管理的规模也很难持续提高物业服务企业的经济效益，物业服务企业需要通过一系列举措创新经营模式，以现代化物业管理模式经营物业服务企业，实现并扩大盈利。
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［关键词］财务管理模式；施工企业；资金结算中心；会计委派
本文所研究的某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，它由最初的单一普通工程公司发展成为以经营房地产、施工材料物流和施工管理为主的施工企业。随着企业经营规模不断扩大，其财务管理模式经历了数次变革。目前企业财务管理的内容和方式都比较简单，财务部门没有有效行使融资与投资决策、成本控制等职能，已经不能适应企业快速的发展，严重影响和制约了企业的发展壮大。本文借助企业财务管理模式的变革，对某铁路施工企业的财务管理模式进行创新，以改善企业管理，提高企业运营的稳定性，增强企业竞争力。
1当前某铁路施工企业的财务管理模式
某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，伴随着企业规模的不断壮大，其组织机构模式也历经了数次的变革，目前企业及其下属的二、三级单位都是独立的财务实体，都设有独立的财务核算机构，都有独立的账套，这样多的会计实体和账套大大地增加了财务工作的复杂程度和财务管理成本，降低了财务管理效率，削弱了财务的监督控制职能和决策支持职能。
2某铁路施工企业财务管理模式的创新设计
2.1基本思路
由于财务管理模式创新设计的面较广，工程浩大，创新的失败率较高，所以，从计划、调研、设计到实施等各个阶段都要非常认真地构想和筹划。任何一个阶段的一个小的疏忽都有可能造成整个创新工作的失败。一般来说，财务管理模式再造大致经过以下几个程序：财务管理模式创新的准备、财务管理模式创新调研及发现、财务流程创新设计、财务管理模式创新的实施效果分析等。
2.2设计目的
某铁路施工企业组建初期，管理分工不够细致，专业化的管理也不到位，施工企业内部财务分立的状况比较普遍。随着施工企业的发展，资产重组、行业联合、跨行业经营等企业扩张行为的实现，原有的管理模式和财务分立制度显现出明显的弊端：对财务管理职能的认识不够，财务的职能仅限于财务核算及资金调拨等事务性工作，而税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能则相对弱化，较少参与公司的资源配置和战略规划，财务管理应有职能的发挥受到限制，难以支持企业的战略发展。
2.3设计思路
2.3.1设立资金结算中心
某铁路企业财务创新的设计方案是成立施工企业资金结算中心，财务管理实行集中统一的集权管理模式，增强企业财务管理职能，负责管理和监督整个企业的资产运营情况，对整个企业生产经营全过程进行控制，负责企业资金的筹措和调度管理，负责对公司的经营状况进行监控，负责制定企业财务经营政策等。资金结算中心按其基本职能划分为5个部室：财务核算业务部、成本费用控制业务部、资产管理业务部、财务信息系统业务部和预算管理业务部。
2.3.2实行会计委派制
所属各子公司的财务机构和人员由企业资金结算中心集中统一领导，各子公司的财务机构为资金结算中心的派出机构，负责本级单位财务运行机制的全面落实和运作，保证与母公司职能的衔接和统一。
2.3.3集中财务核算
企业资金结算中心设立一个总账套，各下属单位在企业的账套内分别设立其各自的子账套，分别核算成本，计算盈亏。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政，确保了核算的真实性。另一方面，通过资金结算中心实行的标准化核算，对下属各单位的经营情况实行有效的实时监控。
3某铁路施工企业财务管理模式创新的保障措施
3.1从严管理
从严管理就是要从源头上体现从严管理的要求，从严管理的源头就是全面预算。要把全面预算管理作为从严管理的根本措施抓细抓实。全面预算是以各业务预算为基础构建而成的预算体系，各业务预算水平的高低决定了全面预算水平的高低。要提高全面预算水平，首先要深化专业预算管理，提高各业务预算水平。为此，各业务预算责任单位要切实加强预算管理，提高预算的准确性，为决策提供参考。同时公司按经济责任制考核办法加强对预算编报及时性和准确性的考核，以促进全面预算执行水平的提高。
3.2搞好投资创新
我国传统意义上的公司投资离不开增加资金投入、直接购建生产设施、生产经营产品。而随着国际竞争的加剧，很多国内企业都积极进行投资创新，通过收购兼并同行业或相近行业的企业来实现投资战略的目标。但某铁路施工企业正处于行业环境不景气导致的亏损时期，所以相应的投资活动比较有限，主要集中于风险较小的原料贸易投资。不过，目前某铁路施工企业自身盈利不佳，且由于行业不景气，导致出现亏损，因此在投资时特别谨慎，必须要获得董事会和出资者的批准，而且尽可能不在风险较大的非相关行业进行投资，目前以集中精力控制亏损、将原料贸易投资做好为主，这也正是某铁路施工企业结合自身特点进行投资创新的表现。
3.3严格客户财务控制
从预测分析入手，采取事前严格控制、事中全面监督、事后兑现奖惩的办法，和其他部门密切配合，努力降本增效。积极参与采购定价，做好采购物资的数量和质量审查，千方百计降低采购成本；努力加强货款管理，销售环节严格执行款到发货，对以前遗留的、欠款时间较长的应收账款，采取追款，尽可能减少损失；采购环节需要预付款的，对有关客户的资信情况，充分进行实地了解并做出较为客观的评价，减少风险；进一步健全审批制度，采取归口管理的办法，落实责任，严格控制经营环节的各项费用开支。
3.4健全财务管理制度
某铁路施工企业原财务管理制度于2005年制定，早已不适应新的管理要求。公司2010年重新修订了财务管理制度，包括现金管理制度、货款管理制度、固定资产管理制度、差旅费报销制度、通讯费管理办法、车辆管理办法等。这些制度在工作中全面执行，有令必行从此成为一种习惯，“制度第一、总经理第二”在公司成为一种企业文化，特别是新的差旅费报销制度和通讯费管理办法，根据工作需要，改变原来实报实销的做法，大大降低费用开支，杜绝奢侈浪费现象。总之，企业只有持续不断地进行财务管理模式创新，才能有效提高公司的生产经营效益，从而保证预期目标的实现。
主要参考文献
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1、明确工商登记内部管理的重要性，完善管理机制
对于一个企业来说，工商登记内部管理工作具有十分重要的发展意义，它不仅能够使企业明确自身的经营范围和职责所在，还能够对企业可能存在的法律风险进行有效防范，避免企业陷入法律纠纷中，影响企业正常运营。同时，还能够有效促进企业经营模式的改革创新，为企业注入新的管理理念，提升管理效率。通过这种手段，完善企业内部管理机制，保证企业时刻具有新鲜的发展活力和充足的动力，推动企业快速、持续发展。
2、通过创建系统化工商管理模式实现企业管理模式的转变
就目前企业管理隋况而言，通过创建系统化工商管理模式实现企业法律风险防范工作，是企业内部管理工作中，做好法律事务管理环节的最佳选择。在对企业存在的法律风险的控制管理工作上，应该通过工商登记内部管理工作，建立系统化工商管理模式，对潜在的法律风险，从传统的事后解决转换到事前防范和事中控制。进而有效提高对法律风险的控制管理能力，提升企业内部的管理水平。
3、创建系统化工商管理模式，可以提高企业管理水平和控制能力
自从我国加入WTO之后，我国企业就已经开始逐渐实现跨国经营和国际化经营，所以，提高企业内部管理水平和提升企业控制能力已经成为我国企业发展的必经之路。而具体如何才能够提高企业管理水平和控制能力呢?最有效的方法就是建立集国际金融、财务管理以及企业经营管理等为一体的系统化工商管理模式，进而保证企业内部经营模式和管理机制改革能够顺利进行，全面提高企业管理水平和控制能力，加强企业核心竞争力。
二、实现创建系统化工商管理模式的有效措施
1、加强企业内部管理人员的工商管理意识
意识形态决定着企业发展的方向。为能够尽快适应时展以及市场经济体系改革的需求，保证企业能够在激烈的竞争中脱颖而出，就必须对落后的管理模式进行改革和完善，树立起新的经营管理理念加强企业核心竞争力。因此，创建工商管理模式将是最佳的方法和手段，也已经成为大势所趋。这种模式的建立从改变意识开始首先，要做的就是加强企业内部管理人员的工商管理意识，明确系统化工商管理模式的创建是企业发展的必经之路，并对企业管理水平提升的重要性；其次，要保证企业改革的创新陛。如今的经济发展形势千变万化，所以并不是说企业创建了系统化工商管理模式就可以高枕无忧了，而应该时刻关注经济变化，在实现工商管理的基础上有针对性的对当前管理模式进行适当改革和创新，保证管理模式应用的高效性，有效促进企业发展
2、健全工商管理机构，完善管理体制
工商管理人才缺乏，是当前我国企业在实现工商管理模式上的最大阻碍。为此，现在很多企业开始重视这方面人才的培养，对企业内部的管理人员进行定期培训，并大量招聘工商管理方面的人才，以期通过这些方式来提高企业管理人员的工商管理意识和工商管理工作效率。经过几年的努力科技博览有了明显改善。在加强人员培训的同时，不断优化管理机构，完善管理体制。第一，从企业内部着手，改变管理机构冗杂的局面，建立健全工商管理组织机构；其二，按照工商管理机制的要求，制定可行性的参考标准，促进工商管理制度的可实施性，保证工商管理工作的有效进行；第三，加强监督检查，保证在工商管理机构框架下的所有流程能按照规定实施和运行。
3、对工商登记业务与其他业务进行协调处理
在企业的工商管理工作中，工商登记业务一定会跟其他的一些相关业务之间拥有一定联系，要妥善创建系统化工商管理模式，就要协调好工商登记业务与这些相关业务之间的关系，避免留下隐患。比如，在企业工商登记业务中，一定会涉及到企业的设立、经营模式的变更以及相关业务需要注销等事情的处理，而这些事情，可能就需要跟企业的人力资源管理部门、资本运营管理部门、企业发展战略管理部门等相关部门进行业务上的接触，而当此时，就应该协调处理好彼此之间的联系，做好业务，杜绝出现隐患。
4、保证企业依法经营企业的经营
应该严格按照国家工商管理部门的相关规定依法进行运营。首先，企业应该依法进行工商登记注册，按正规程序，对企业的设立、经营模式的变更以及相关业务注销等相关事项进行办理，保证企业合法经营，不会出现法律安全隐患。其次，如果没有得到法律允许，企业不得借用他人的营业执照进行经营，也不得私自将运营执照转借或者是租给他人用以企业经营使用。
5、加强对企业子公司的控制管理
对于企业子公司的经营管理，一定要制定严格的规章制度，并按照法律程序进行。首先，对子公司的成立要进行严密把关，确定其合法性。其次，要做好过程管理，保证子公司运行的合法合规。最后，如果某些子公司需要注销，也要进行严格管理，依法对人员的交接手续进行办理，并妥善处理好子公司的债务、债权问题，依法注销子公司的营业执照和注册信息。
三、结束语
一、全面预算管理在企业实施的必要性
随着经济发展，全产业链，规模效应在市场中的优势越来越明显，规模化的集团企业越来越普遍。这类企业涉及业务种类繁多、复杂，可能拥有几十甚至数百家子公司。传统预算工作程序简单、数据不准确、没有时候监督等缺点，无法再满足这类集团企业的预算管理需求，基于此出现了全面预算。全面预算不仅解决了中大型企业集团预算准确性的问题，同时引入考评激励机制，使预算工作本身有了良性的发展循环。
1.全面预算模式更加适应集团企业的需求
传统预算的目标，通常是由集团分配到所属公司，更强调集团的权威性，同时，预算编制的方法也比较简单。在一个横跨多种行业、跨地域的集团企业中，采用传统预算模式会导致预算结果不准确、脱离实际、专业性不足等问题。而在竞争白热化，市场环境千变万化的今天，集团企业需要一改以前的刚性管理，逐步采取柔性组织管理，达到减少企业层级减少、分散决策权、加强集团内企业横向沟通、结构网络化及对外开放的目标。这些特点是跨国中大型集团公司内部管理改革的最主要方向之一。传统预算方法固定、简单、不灵活，集团的各子公司、集团各个部门等预算编制主体参与度都相对较低，这与集团企业内部管理模式改革的主要发展方向相悖。
2.全面预算的目标体系更符合企业
传统预算目标主要包括营业收入、利润总额等通用的基本财务指标。对于拥有多个分支机构和所属公司、跨地域跨领域经营的集团企业来说，不同产业的特点、市场竞争各不相同，情况复杂。简单的预算目标显然无法实现集团企业的管理要求。因此，一个涉及多业务领域经营的集团企业，需要更多、更复杂、适应性更强的预算目标体系以适应集团的具体需求。这样的相对较大的集团公司如果使用相对简单的预算指标作为目标，可能无法完全实现预算的目的，甚至可能对所属公司或某领域业务的发展的产生负面的影响。
3.全面预算与企业战略目标相结合、保证目标实现
企业的战略规划渗透在全面预算的每一个步骤里的。首先，预算目标是结合企业战略规划目标设定的。然后，将预算目标分解、沟通、分配的过程，也是将战略目标融汇到每一个最小预算编制单位的过程。预算编制单位对预算的执行、控制、调整，相当于向企业战略目标的靠拢，确保目标的实现。
4.可以进一步增进公司的管理水平
全面预算是一个公司全部人员参与的，复杂的管理工作。全面预算体系实施前、实施中，针对领导、雇员的培训直接提高了相关人员的管理理念和专业素质。先进管理方法和理念在企业中的应用，也使得企业管理更细致化、专业、有效。另外，其考核职能也可以为集团对所属企业的整体考评创造宝贵的经验。
二、全面预算管理模式选择
集团企业在不同经济形式，不同市场环境，不同管理水平下，应对自身情况进行细致分析评估，寻找适合自身的全面预算管理模式。而因为集团企业业务的复杂性，通常需要根据自身情况选择多种预算管理模式结合，相辅相成，共同构建成模式体系。预算管理模式目前并没有明确的分类，以下为目前普遍采用的预算模式及适用性：
1.以现金流量为核心的管理模式
在该模式中，首先需确定企业年度资金收支目标，并分解后与各预算编制机构协商指标并下达，预算编制机构根据目标及实际的情况编制预算。预算上报后，由预算执行部门统一协调审核，并最终汇总。主要适用于资金紧张，现金流入不足的企业，如：快清算的企业，或者食品等行业。
2.以目标利润为核心的管理模式
预算目标就是利润数字，它也是预算的起点。相关部门将制定好的利润指标分解下去，并最终汇总。预算执行过程中，预算责任主体通过增加毛利收入，降低成本等方式尽可能多的赚取利润。这种模式适合非常看重利润指标的公司，或者集团公司的利润中心。
3.以成本为核心的管理模式
使用该模式的企业会根据具体情况拟定出一整套完善的成本预测指标，然后确立控制成本目标。此模式下，预算的全过程的重点都是对成本的控制。以成本为核心的管理模式主要适应市场相对成熟，主要产品没有明显差别，有足够历史成本数据作为参考，企业的竞争优势来源为降低成本的企业。
4.以资本支出为核心的管理模式
这种模式下，预算编制以公司的投融资计划为开始点。预算的执行和控制是以该公司资金的收支为核心和主线的。该模式主要适用于刚刚成立的企业，或者以投资为业务主线的企业如PE，VC等。
5.以销售目标为核心的管理模式
采取这种模式的企业核心目标是公司的销售预测。首先确定下一预算期内主要产品的销售目标等，并以销售目标为出发点进行相关项目的预测。这种模式下，预算控制考核中的重点是企业的经营销售情况，如：业务量、销售量。该管理模式适用于企业战略规划任务主要是确保市场份额的企业。如：主要产品处于市场增长的企业、或者面临市场竞争压力要保住市场份额的企业。
6.以运营管控为核心的管理模式
这种管理模式中，企业集团首先将预算根据职能划分给各个部门。每个不同部门分别主管全集团各个层面的某项或多项具体预算。各所属公司将预算内容首先汇报到不同的集团部门，再由相应的职能部门汇总，最终形成汇总预算。该管理模式适用于企业集团内各个板块、各所属公司的经营、产品生产、采购、日常管理中受到企业集团的主要指导，执行企业集团统一政策的相关企业。
7.以财务管控为核心的管理模式
集团各板块和各个所属企业都可以看成独立的预算编制单位，集团主要通过对所属企业的投资实现对各所属企业掌控。该模式适用于集团内所属公司业务相对独立，集团更多的以投资者的身份出现的集团型企业。
