时间：2022-10-31 15:51:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理经验，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
关键词：热能工程；问题；技巧
0引言
热能属于基础学科的一种，其应用特点在于高效性、清洁性以及合理性，因此在近年来相关研究机构及人员对其予以了高度重视，并致力于热能工程技术、工艺、设备以及材料等方面的开发，使工程项目的高效性与节能性得到提升，解决传统模式下的低效与污染问题。在热能工程项目不断发展的背景下，人们也积累了一些经验，总结了相关技巧，对于热能工程项目的进一步发展而言无疑有着重要意义。
1热能工程项目的概念
在我国经济发展与能源开发过程中，热能工程项目一直都发挥着十分重要的作用。根据热能工程项目的内容与形式，相较而言其核心在于成品质量控制以及应用的实效性，因此，对于热能工程建设而言，施工人员在控制管理工作中致力于规避与协调相关风险，使施工质量得到可靠保障。根据我国热能工程项目发展现状，不难看出优化潜质与分析工作意义十分重大，这一点对于项目全面开发、工艺控制以及后期应用等方面而言尤为突出，为了提高项目布置的细致化程度，在特定工作流程中，相关部门需要衔接好创新技术与工程节点，合理、系统的规划相关原理，使企业潜能得到最大限度的激发。就热能工程项目施工而言，应细化项目布置中的一些限制问题，基于合理、科学的体系规划以及指标的落实，对现代化生产技术加以运用，使工程质量得到提升，使工程项目发展过程中充分体现出可持续发展的理念。
2热能工程项目问题探析
2.1施工问题
热能工程项目施工中涉及到的内容比较广泛，不仅需要考虑节能减排问题，同时也要对用电安全予以分析，这无疑就增加了施工难度，在施工过程中难免存在一些复杂的风险，一旦没有处理好施工工艺与流程，就可能引发一系列问题。以供电系统-电站建设为例，在电站机组运行水平越来越高的背景下，如何提高机组运行的节能性与高效性成为重点研究课题。近年来，电站机组不管是容量、转速还是自动化水平都有了很大的提升，比如在锅炉风机等设备辅助建筑施工中，如果没有严格按照运行标准选择工艺措施，那么就可能造成一系列事故，例如电路断路、叶轮飞车等等，进而给设备运行以及人们的安全构成了严重的威胁。此外，在热能工程项目施工中，在管理方面，为了控制好施工工作，还需要有合理、健全的管理体系的支撑。然而，我国有的工程项目在人员、成本等方面因素的限制下，很多施工风险并不能得到有效控制，并且在管理层面不重视的影响之下，还可能导致其他风险问题被引发出来。
2.2资源浪费问题
目前，在我国有的热能工程项目建设中，由于“挂靠”现象依然存在于监理模式中，进而使相关机制的漏洞没有得到弥补，导致项目管理水平处于较低的水平，最终浪费了大量的人力、物力以及财力辞院。不可否认，一些不可抗因素也是导致资源浪费的原因，然而就总体而言，与人为因素有关的资源浪费依然占据主体地位。此外，工程项目交付使用之后出现的浪费问题也没有得到关注，一些施工单位与业主并不重视人力资源、经验技巧以及关键控制点等方面的总结，进而导致工程竣工之后很多施工人员并没有途径去总结相关经验技巧，使得经验层面上的资源没有得到传承，在此背景下，关于工程后续的使用与改造上就难以找到可靠的方法，难以取得理想的效果。
2.3相关界限与标准不够清晰
就热能工程项目而言，在质量方面整个行业都提出了比较明确的要求，并且根据生产建筑的不同，其标准要求也各有差异。例如火电建设项目的主厂房建筑与辅助工程建筑在标准要求上就有明确区分，然而有的热能工程项目建设在项目管理中就没有对相关界限进行控制与规划，完全照搬较高的标准进行建设，进而导致资源浪费现象十分严重，又或者照搬低标准进行施工，导致建筑功能需求没有得到满足，进而使得建设工作的盲目性很强，严重偏离了工程项目施工相关规范标准。
3热能工程项目的经验极其技巧探讨
3.1强化风险防范意识
首先，在热能工程项目管理中，需要以事前设计方案为依据，对工艺用孔洞与设备安装用埋件进行预留。在施工中，建设单位、监理单位、设计单位以及施工单位必须积极组织相关人员，对技术交底工作进行完善，使孔洞与埋件相关参数得以确定，例如位置、形状、尺寸等等，作为技术人员，则需要做好施工过程中的复查与校验工作。此外，在预留好孔洞与埋件之后，还需要采取有效的成品保护措施，使交叉作业中的封堵以及破坏行为得到有效避免。其次，对于热能工程项目中的重要隐患与风险，也必须采取严格的把控措施。在工程实践中，管理人员应对项目实际情况进行细致分析，并结合自身经验，提前评估该项目的潜在风险，然后采取针对性的预防措施与应对方法。在施工过程中，应重点关注风险多发工序，必须同一问题发生两次。最后，在项目管理中，还需要致力于完善项目组织过程，为热能工程项目建设奠定扎实的基础。
3.2加强项目技术角度与查检制度建设
对于热能工程项目建设而言，由于其工艺技术应用难度比较大，并且要求相对严格，尤其是一些建筑的结构比较特殊，因此在施工之前，相关的交底与培训是不可忽视的工作。在工程项目施工时，必须对工艺流程进行规范，使工程质量得到有效控制，相对而言，热能工程项目建设具有较强的综合性与专业性，在施工中必须严格按照工艺要求，做好建筑设计与校核工作，并围绕设计方案与施工方案进行完善与优化。在具体施工中，则需要采取有效措施来应对突况，提高审批工作的规范性，如果出现设计变更，则不应选择口头传达的方式，必须做好相应的存档，以此保障工程项目的效益。
3.3提高合同与成本控制管理水平
不管工程项目的性质如何，成本管理工作都是重中之重。在热能工程项目建设中，必须规范合同签订与管理工作，并在施工作业中严格履行合同约定，基于技术协议，对合同中的技术环节进行规范，并以主材料耗费为依据计算实际定额，使施工组织设计得到优化，提高劳动分包管理制度的执行力度。与此同时还需要协调好施工队伍之间的关系，做好不同工序的监管工作，严格控制热能工程项目中的成本损耗，使工程经济效益得到可靠保障。
4结束语
综上所述，作为热能工程项目建设相关人员，为了解决工程施工中存在的一系列问题，就必须在工作实践中不断积累经验，总结教训，找到解决问题的方法与技巧，并在后续的工程建设中加以运用，以此提高工程综合效益，推动热能工程的建设与发展，为保障我国社会经济的进步打下坚实的基础。
参考文献：
[1]李超.对热能工程项目的经验及其技巧分析[J].城市建设理论研究（电子版），2015，5（24）：4046-4047.
[2]肖文岗.热能工程项目的一些经验和技巧[J].科技风，2014（13）：144.
[3]王慧，屈会智，周朝阳，等.浅谈热能工程项目的一些经验和技巧[J].科技资讯，2011（28）：153.
关键词：项目管理；装饰；科学性；时效性
随着我国装饰市场的不断快速的发展，行业项目管理不管是项目质量还是保证完成工期的时间，还是在降低成本和经济效益的全面提升，都有着非常理想的成绩。积极借鉴有效的装饰项目管理经验，提高项目管理应用的科学性、时效性，是积极推进我国总承包项目管理的进展和项目管理国际化发展的必由之路。
一?我国现行装饰行业项目管理中出现的问题
（一） 缺乏项目管理理念
首先，绝大多数装饰项目管理依据传统的项目管理经验，较关注项目的“一次性”特征，而忽略了项目管理的持续发展，“项目来了搭班子、工程完了散班子，只有一次教训，没有二次经验”的现象仍占主流；其次，传统的项目管理只关注施工管理，对项目总承包管理的观念认识不足使项目管理难以可持续性发展；再次，装饰项目管理虎头蛇尾，只注重饰前、饰中管理，不注重饰后服务，不利于客户经济效益最大化；还有，淡化管理，以包代管，以奖代管的现象依然存在。
（二） 缺乏管理经验及本土理论
某些项目管理动辄打着采用某某国家、某某国际管理公司的先进管理模式口号，标榜自己管理的先进，缺乏对本土工程的人文关注，强行植入“先进管理”模式，往往落个“邯郸学步”的丑态；还有一些公司无视我国生产理念的发展，和别人的先进管理经验，闭门造车，造成不必要的浪费；再者，装饰市场有几种小型装饰企业长期以来只关注施工过程管理，对于理论的前瞻性和先导性没有引起重视，往往市场先行，理论滞后。
（三） 没有科学合理的管理方法及滞后的管理工具
项目经理负责制是目前装饰行业中项目管理普遍采用的形式。大、中型项目经理的组成大多来自劳务分包公司, 包括业主管理人员，项目经理，造价工程师、监理工程师等几类分散的人力资源，往往造成管理渠道和管理秩序的混乱；小型公装项目，如商业会所和文化沙龙等装饰几乎都是工期紧迫， 项目经理通常只抓施工项目管理，踩着时间点工作，造成低效管理。专职项目管理的队伍建设行业从业者多，劳动力资源的素质多层次，相应的立足本土的管理方法的开发缺乏。而且，管理工具有待革新， 相当一部分项目管理的完成仅限于办公自动化，对信息化的利用认识不足。
二?装饰项目管理应对策略
（一） 项目管理理念上必须向服务市场转变
克服管理理念的不足关键在于服务意识的提高和企业文化的健全，随着我国经济向服务型转变，以客户为中心的商业哲学和企业文化必然成为装饰项目管理行业发展的强大内驱力。这就对项目领导的策略正确性和企业文化的建设提出更高的要求。上海申扬计算机科技有限公司开发的饰通管理系统力避传统管理系统的弱点，引入客户关系管理CRM的先进理念，针对大中型和小型管理企业有针对性的进行信息平台开发。
（二） 全面加强本土化的管理理论的探索
因受经济发展状况的影响，长时间的项目管理仅限于施工上。要项目管理职业化，发展管理理论不可或缺，要想让理论对我国现行的工程项目管理有作用，就必须实事求是，立足本土的考察装饰市场，才能做出有针对性的理论决策和理论推导。“项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的”何清华教授在《中国2010上海世博会园区建设群体工程项目管理实践》纲要中的“一纲十册的编制和应用”，对“群体工程项目管理标准化、制度化、流程化与效率之间的妥协与平衡”让世人见证了管理理论的先导性和重要性。
（三） 管理方法的科学性和有效性必须两者兼顾
装饰行业主要特征是项目多，周期短。针对盈利日薄，竞争愈烈的残酷市场，项目管理的方法的优化至关重要。有些项目只关心管理中各分工监理的局部任务的完成，忽略人际关系的协调，不但不能最大限度地调动积极因素，而且对项目的控制也是非常不利的，强调人际关系的优化协调，可以为项目生命周期的起始阶段和实施阶段提供有力的保障；小型装饰因为时间紧迫而忽视前期的准备工作，甚至边施工计划，必然造成项目的漏洞；有些项目管理预算和施工进程就是管理的“包工头”现象依然存在，必然存在较大的风险，加强管理系统的完善也是我过现行装饰管理市场必补的一课。
（四） 管理工具上积极借用和开发管理软件信息系统
我国传统的装饰行业对于信息管理系统工具没有起到十分的重视，造成了信息管理系统的开发和利用相对滞后，项目数量不断的增加和日益复杂的项目背景，从业者显得捉襟见肘。耽于行业自身的信息化技术处理水平的限制，往往不能及时、准确从优地完成项目管理。网络协同系统的软件开发，大大优化了管理界面，可以将不同地域的案例以及不同的职责部门有效地联系起来，取得资源的共享，大大节约了管理环节信息流转的时间，同时集成化的信息管理有利于避免重复的、冗余数据的处理。饰通管理系统，立足“市场营销、方案设计、概预算、签约、项目计划、材料采购、人员安排、质量和成本控制、工程决算以及售后服务”形成完整的生命周期， 借助信息网络大大增强了项目管理的信息化力度，成为行业发展有效的借鉴。
三?结束语
总而言之，装饰项目管理经验需要进行不断的推广，而且对于项目管理当中的理论和总结以及对于项目管理方法的全面有效完善都需要进行积极的研究和分析，将项目装饰项目管理的人才团队进一步培养成为拥有专业的技能以及较高的思想素质，这样才能够更好的将装饰行业的项目管理进一步给予有力的推进，使得其不断的实现职业化和社会化以及商务化，全面有力的推动我国装饰行业的健康稳步的发展。
参考文献：
[1] 安领弟. 歌华美盛：探索中外项目管理新路[N]. 中华建筑报. 2009-04-09 (002)
[2] 中国建筑业协会工程项目管理委员会会长张青林. 中国项目管理的国际化之路[N]. 中国建设报. 2004
在杨凌示范区供水工程项目中，中兴百绿与杨凌示范区管委会共同合作，运用国际上流动的项目管理承包(PMC)模式，对供水项目建设管理模式创新进行了积极成功探索。
本文根据在杨凌示范区供水工程项目管理中的实践和体会，初步介绍项目管理承包(PMC)模式的基本情况。
概念项目管理承包(ProjectManagementContract)是目前国际上较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的项目管理承包商(ProjectManagementContract)，与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。
项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。
项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面：
1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；
2.协助业主确保整个项目的成功建设；
3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；
4.编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；
5.编制各项费用估处；
6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货；
7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；
8.对业主的融资活动提供支持；
9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。
优势通过中兴百绿在杨凌供水工程建设项目上的成功实践，我们发现，与国内现行的传统建设项目管理模式(基建指挥部模式)相比，PMC模式主要具备如下优势：
1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。
2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。
3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。
4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。
成功的关键因素中兴百绿在杨凌示范区城市基础设施供水工程建设项目中引入项目承包(PMC)模式时，尤其关注以下几个基本关键因素：
1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。
2.有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。
关键词：工程建设 ，项目管理， 模式
Abstract: the engineering construction project management emerged in the 1950 s, is a kind of program management methods, started late in our country, but the development rapidly. Engineering project management mode with the further improvement of project management on the diversification of the trend.
Keywords: project construction, project management, model
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
从国际、国内的工程建设项目管理的发展和现状来看，存在各种各样的项目管理模式，本文选取目前国内的业主所采用的几种主要的项目管理模式的有关状况和各自优缺点、以及给业主带来的风险方面进行逐一评析。
一、业主自行项目管理的模式
业主自行项目管理的模式是由业主负责对项目立项、融资、费用、进度和总体质量的系统性管理，仅仅将设计委托给相关设计院，自身负责设备和材料的采购、施工分包与施工的管理。同时，项目管理所带来的进度、质量等风险也完全由业主自身承担。
此项目管理模式较为传统，一般情况下适用于对小型的和不太复杂的项目，但同时，业主的管理团队中也应该存在具有一定数量的项目管理经验的工作人员。因为技术难度不大、中间环节少，决策容易。
此模式的优点是项目的费用、进度、可以由业主完全自行管理和控制；同时业主也可以随时按照自身的需求向施工方提出要求，从而实现自身对工程质量的目标。该模式也具有一定缺点，由于缺乏专业的管理人员，首先在费用管理方面，很难对总体的工程项目的费用进行深度把控，对费用的控制难以实现；再者，在进度管理方面，业主主要依靠自身经验进行进度管理，没有专业的技术方法人员对进度进行跟踪、检测、控制，项目进度很难得到保证；再者，在总体质量方面，由于人财物等资源的限制和经验的不足，业主很难做到对项目总体质量进行控制，主要体现在对诸如设备和材料等硬件的质量，施工的质量、试车和开车质量的全程管理。
这种模式由于除了设计以外其他的工作均由业主负责，所以相对于其他模式而言，对业主的风险较大，主要包括：设备材料是否存在质量问题；不能及时订货造成进度推迟的问题；项目过程的复杂性和多变性，使得业主很难合理安排设计、采购、施工等诸多影响因素，以致影响进度，或者为了保证进度，牺牲质量或者增加成本；在设备材料的费用的控制上，需要做到在施工过程中的技术比较和优化环节，同时也需要各个专业间的协调，普通的业主管理很难做到；而对设计院来说，由于只承担相应的设计工作，其单单为了保证设计的质量，可能会采取保守的设计方案，致使投资增加，费用控制困难等，更增大了业主的风险。
二、业主&国内工程公司管理模式
此种模式一般有两种情况：其一是由国内的工程公司负责工程的设计、一定的采购服务以及一部分的施工管理，但项目的融资、费用、进度和总体质量的控制则由业主负责，大部分的项目管理风险同样也是由业主来承担。另外一种是除了承担工程的设计工作以外，国内的工程公司还负责某些设备材料的采购工作，甚至协助业主进行一定的项目费用、进度控制和总体质量的控制。该模式相对于业主自行项目管理模式来说，在对业主进行费用、进度、质量控制方面有所改进，同时也使项目管理的水平得到一定水平的提高。
业主&国内工程公司管理模式主要应用于一些业主既要求决定工程质量进度及费用，却又缺乏足够的项目管理经验的工程。
此模式的优点是：在融资方面，业主可以自行决策，又可以得到国内工程公司的咨询服务；在费用方面，业主做到完全自行管理的同时又可以得到工程公司的协助，增强了对费用的专业化控制；在质量控制方面，业主同样可以按照自己的意愿对工程施工提出要求的，达到对质量的严格控制。同时，这种模式的缺点不容忽视，由于没有很明确的责任划分和利益激励，国内工程公司动力不足，不能投入足够的人财物对工程建造实时控制；对风险的承担有限，导致遇到严重的风险却仍旧由业主承担。
这种模式给业主带来的风险主要是源于对国内工程公司的责任要求不明确，项目的投资、进度和质量的风险仍然很大，但较于第一种管理模式来说，业主的风险依旧有所降低。
三、国外工程公司总包&国内工程公司分包模式
国外工程公司总包&国内工程公司分包的模式是由业主进行项目融资，业主承包商负责项目的费用、进度、总体质量的管理与控制，并承担所有的管理风险。其中，相关的设计工作、国内的部分采购和施工管理工作由国内的工程公司分包，而由国际工程公司承保设计、采购、管理等全过程，以便引进国际上新的技术、新的管理理念。这种模式主要适用于大型的需要新技术、新产品的复杂的项目。
此种模式的优点主要体现在一下几个方面：在融资方面业主可以决定项目的融资，同时可以向中外承包商进行融资咨询，甚至可以提供必要的融资帮助，解决了项目融资困难的问题；费用控制方面，全部的费用控制均由承包商全权负责，业主可以有效规避费用控制的风险，同时具有丰富管理经验的承包商可以节省工程开支，有效降低成本。在工程进度方面，因为完全由承包商负责，可以有效监督工程进度，保证按期完成；项目质量方面，由于由项目承包商全权负责，设计工作、设备材料的采购和施工费用进度质量要求的全过程进行系统的管理，项目质量能够得到有效的保证，业主只需在关键时机对工程的关键部分进行监督。
此种模式仍存在很多缺点：一方面是承包商有索赔要求和风险转移方面的诸多经验，要求业主能够对合同进行识别和管理能力；由于业主对工程细部的质量管理不能直接进行控制，完全外包的方式使部分质量可能与国内行业要求或者国内的法律法规不符。
这种模式虽然由承包商来承担对费用、进度和总体质量的风险，大大降低业主施工风险，但是仍存在以下的风险：一方面，存在选择承包商的风险，良好的承包商要具有人财物的调配能力，足够的技术以及管理经验。另一方面，由于承包合同的价格固定，为了在竞标中获得全胜，承包商会以低价进行竞争，在项目的执行过程中再以索赔等方式获取利益，业主要有足够的合同管理经验以规避此方面的风险。再者，国外的工程公司的承包价格一般远远高于国内的工程公司，大大增加了业主的投资费用。
四、国际工程公司与国内工程公司联合项目管理或独立项目管理
此种模式主要由业主负责融资，大部分的项目管理工作均由PMC（项目管理承包商承担）。这种项目管理模式主要应用于工艺复杂的特大型多装置的联合项目，业主也均为大型国有企业或者外商独资合资企业。承包商也均是国际著名工程公司或者国内顶级的公司，经验丰富，管理水平较高，能够完全保证项目费用、进度和工程总体质量。由于该种模式只运用与大型的专业性的工程，运用不甚广泛，本文不做详细阐述。
参考文献：
[1]丁士昭. 建筑工程项目管理. 中国建筑工业出版，2004年5月. [2]张子平. 现代项目管理浅析[J]. 江苏冶金，2004，(2) :32-35. [3]中国（双法）项目管理研究委员会. 中国现代项目管理发展报告[M]. 电子工业出版社，2009.
我国正式引进现代项目管理知识体系始于1999年，2005年有了项目管理专业硕士教育[1]。目前，国内各大院校相继在工商管理专业、电子类和工程类等专业开设了《项目管理》课程[2]。高校一线教学人员对于如何开展《项目管理》课程的教学和实验/实习进行了大量的探讨与研究，提出了适应于《项目管理》课程的轮环式、研究型、合作学习式、案例讨论和沙盘模型等教学方法或教学模式[3-6]。但是，目前的教学研究大多针对工商管理、电子类和工程类专业学生的教学，还鲜有对公共事业管理专业学生的《项目管理》课程的教学进行研究，本文将对此展开一些探讨与分析。
一、公共事业管理专业《项目管理》教学必要性
目前高校公共事业管理专业学生有关项目管理知识的教学，一些学校是单独设立了《项目管理》的课程，一些学校则没有《项目管理》课程的教学计划，而是将之融入了《公共事业管理》课程的教育当中，笔者认为由于我国在公共事业管理领域项目管理的方式使用越来越多，而公共事业的项目管理与传统的公共事业管理在内容和方式上都有明显的不同，国际国内公共事业项目管理经验也不断积累的情况下，有必要对公共事业管理专业的学生开设《项目管理》课程，以适应现代公共事业管理人才的培养需要。
1.公共项目不断增多。公共项目即是作为一种政府对社会进行义务承担和履行的具体形式[7]。我国改革开放以来，市场调节以及政府对公共项目管理支持力度的逐渐加强，使得我国公其项目在规模以及管理层面均有了较大的发展。目前，我国的公共项目涉及的范围广泛，包括公共卫生项目、城市基础设施项目、教育项目、文化项目和体育项目等。仅以国家级公共卫生项目为例，2014年所开展的公共卫生项目就有：基本公共卫生服务项目、重大公共卫生服务项目、妇幼健康中国行、全国贫困地区儿童营养改善项目、联合国人口基金项目、孕前优生健康检查项目、新家庭计划、幸福家庭项目等诸多项目。
2.公共事业项目管理与行政管理的不同。由于项目的一次性、独特性、目标性、整体性和渐进明细性等特点，项目管理相对于职能化的日常公共事业管理来说，有着诸多的不同点。如项目管理的工作环境更加开放，需要与更多的机构和个人打交道，沟通难度更大，有着更多的利益相关者的态度和期望需要识别;项目的目标性使得项目目标在计划、实施和评估中处于核心地位，结果管理比过程管理更为重要;又如项目的独特性和项目产出的渐进明细性也使得项目过程不可能完全遵循既有的程序和方法完成任务，需要有内容、手段等多方面的不断创新等等。因此，项目管理更需要能够容忍风险，更需要高度协调和保持创新性，整体性要求也更高。运用行政管理或一般公共事业管理的程序和方法对项目进行管理会面临诸多的不适应，甚至会因此而产生问题让项目停滞不前。
3.现代公共事业项目管理经验不断被积累和提升。随着公共事业项目的不断增加，不乏对中国公共事业项目管理经验与教训的分析与探讨，这一领域的项目管理经验也不断被积累和研究，而这些经验和研究都可以丰富理论的教学。如关晓红认为我国公共项目管理人员的专业素质有待提升，目标以及实施目的需要明确，需要法律制度跟进[7]。张江涛认为地方政府公共投资项目管理存在招投标主体行为不规范、缺少专业评标人员、招投标制度不完善、监管上存在疏漏等问题，建议重视资金管理、加强对投资监督"严格执行审批程序、进行法制化管理和实行代建制[8]。贾俊明等人认为我国的公共项目绩效管理相对于国外先进国家而言，制度建设滞后，尚未能形成适应于中国的模式，评价技术也有待进一步提高，建议树立公共支出的绩效意识、完善项目绩效评价的法规体系和评价指标体系、注重绩效评价信息和结果的应用和做好各项配套改革工作[9]。
二、公共事业管理专业《项目管理》课程设置建议
1.教学性质与教学目的。进行公共事业项目管理工作主要需要三个方面的专业知识，即一般管理知识、所从事专业领域的知识和项目管理知识。一般管理知识是学习项目管理的基础，项目管理学是从其中分支出来的一门学科。而掌握一定专业领域知识也为项目管理人员在进行具体领域的管理需要掌握的信息，需要在遵循专业领域基本规律和要求的前提下进行科学的管理，因此，《项目管理》课程是公共事业管理专业的专业课。开设该课程的目的是让学生掌握科学管理项目的理论和方法体系，为从事公共事业项目的管理工作打下基础。通过教学，让学生掌握项目管理与日常公共事业管理的不同，项目管理特有的理论、流程和技巧，从而具备对公共事业项目进行计划、实施、控制和评估的基本能力。
2.教学内容。目前，《项目管理》课程国内外的教材主要有两种编排体例。一种是按照项目管理的课程进行介绍，即按照项目启动、计划、实施、控制和收尾的管理过程将《项目管理》课程分成五部分。另一种方式是按照项目管理的内容将《项目管理》课程分成九大知识体系，即项目集成管理、范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。笔者建议对于公共事业管理专业的学生使用第二种教材，一方面这类教材的体系与国际项目管理联盟的权威著作PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)体系一致，另一方面按照九大知识体系来进行介绍，有利于学生对项目各方面的管理形成整体印象，更容易理论传授，也有利于其未来从事项目时能够尽快入手。因为学生毕业后往往是在从事公共事业机构的某个部门干起，在参与项目管理时往往也先从某个方面如财务管理、质量控制或人事管理开始，而不会一下子成为项目经理/负责人。
3.课程考核。如一些学者所指出的，《项目管理》是一门实践性和操作性很强的课程，应该注重学生的应用能力的培养[10-11]。《项目管理》的课程考核需要充分体现这一点，期末的笔试成绩所占的比例不能超过50%，平时成绩比重可以高于通识课程和基础课程，考核方式也要比较灵活，将课堂案例讨论、各类项目文本写作作业、团队作业和考勤等成绩按事先商定的标准计分，引导学生将学习的重点放在应用上，功在平时，于讨论、练习和实习之中提高项目管理的技能。
三、公共事业管理专业《项目管理》课程参与式教学探讨
与《管理学》或《公共事业管理》课程教学不同的是，学生在学习《项目管理》课程时，更容易呈现“高不着低不就”的情形，一方面觉得项目管理很简单，认为按照管理内容、程序和格式操作即可，另一方面面对项目管理实习时，甚至在大学生的小型社团项目管理实习时也无从下手，试图用传统管理方式来解决问题。同时，本科《项目管理》课程教学内容以知识/技术介绍为主，能更多激起学生兴趣的管理艺术介绍较少，如果不能充分引导学生主动参与到课程中，在不断的积极思考中教学相长，学生容易失去学习本课程的兴趣，也无法学习到专业需要的管理技能和实践操作能力。为此，除了采用相对较多的课堂提问和小组讨论方式，提出以下教学建议促进学生参与教学：
1.案例教学。案例教学法作为一种启发式互动教学方法，可以形成师生间、学生间的多向交流与互动，开拓学生的思维，形成良好的教学氛围和教学效果，增强学生运用所学知识解决综合问题的能力。《项目管理》课程可以在多边形定理、挣值分析、项目时间计划强制和依赖关系分析、项目沟通障碍及应对和合同谈判等较难理解或技巧性较强的理论教学中，选择公共事业管理领域的案例进行研讨，促进学生理解和掌握。案例既可以来自教师自己参与的项目，也可以从项目管理网站、专业研究文献和媒体的报道中选择国际国内的知名项目。为保证教学的效果，案例教学中要做到：(1)事先准备案例，提前布置学生思考;(2)案例分析交流可以在理论教学前，也可以在理论教学之后。前者重点放在案例自身问题和学生应对策略中的问题发现上。后者侧重所学知识的应用和在既有知识/经验上的进一步创新;(3)案例分析过程中，突出重点，不要面面俱到，也不要以偏概全。教师既要尽量给予学生自主权，不要过度干涉，又要在偏题或者需要支持时给予适时适当的指导。
2.项目文书写作练习。公共项目的管理在从项目的启动到项目收尾阶段都会形成很多有形文件，对学生相关文件的撰写能力培养也是“项目管理”教学课程中非常重要的一部分。项目管理九大内容的活动中都有一些格式文件，如项目变更申请书、项目章程、时间网络图、项目人力资源计划、招标文件、总结报告等等，而不同的项目中这些文件虽然格式要求不尽相同，但关键内容相同，建议教师在教学各类文件内容与要求的同时，从政府网站、大型公共的项目网站、国际国内项目管理研讨会，或从事公共项目管理人员那儿获得文书的格式，让学生进行课后练习和课堂交流点评。需要注意的是，书写文书练习时，为减少一些专业领域知识缺乏而带来的文书书写困难，教师可以不规定领域，让学生选择自己感兴趣和熟悉的领域锻炼文书书写。如果限定具体领域，专业性又很强的时候，教师要给予事先的专业知识支持。
3.团队作业。项目的高风险性和整体性使得项目管理更强调团队精神与团队合作，每一个团队成员应该围绕项目经理的管理和项目目标的要求，齐心协力完成项目任务。因此，在《项目管理》教学中，需要注重培养学生团队合作的能力，团队作业是一个很好的实现方式，对改善教学效果也能起到重要的促进作用。对于公共事业管理专业的学生来说，项目管理团队作业最有效的办法就是让学生亲自去演习，把自己置身于一个项目团队中，配以小组安排的项目人员角色，发挥团队合作精神，与团队成员共同完成一项任务。当然，项目团队作业对于学生和老师的要求都更高，也很费时间，因此，不宜过多。笔者在教学过程中，会在集成计划的制定、项目变更和项目自我总结会议(教学过程结束前)三个环节安排团队作业，每次给予学生2周的时间准备，需要团队在完成任务后准备一个包含关于作业过程记录、作业结果和活动反思的小组报告，PPT汇报，但汇报人员由老师在小组成员中任意选定，团队分由老师打，而成员的得分则由每次作业的组长/项目经理打分，成员的平均分为老师给出的团队分。团队作业分计入平时成绩。
4.项目管理全程参与式教学。为加深学生项目管理过程和知识的整体性理解，参与式教学的设计也要体现整体性特点，即让学生在学习过程中，能够对一个项目进行全程作业。在项目管理概述介绍结束后，即对学生进行分组，每组人数5-7人，分组依据由学生自己选定，大多会选择以宿舍为单位并依据个人的要求进行微调分组。分组确定后，在集成管理一章中，小组完成项目选题和团队命名，其后的项目文书写作、团队作业均以此项目为基础完成。学期结束时，将完成的可交付物/活动成果按项目过程重新进行整理，并对整个学期的学习过程的得与失，成功与失败经验形成个人和小组总结，也作为平时作业的一部分予以打分。
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关键词:建筑企业；工程项目；技术管理
1 前言
建筑工程项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）; 从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。
良好的技术管理能促进项目管理目标的实现，低劣的技术管理将使整个项目管理混乱，严重时引起项目的进度、质量、成本控制失控，最后导致工期、经济方面的损失。因此必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，才可能实现优化的项目管理过程。
2建筑企业各施工阶段技术管理的内容
技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动,运用科学方法,进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知,建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”,包括了由熟悉与会审图样、编制施工组织设计开始,到施工过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。
项目技术管理在时间上可按照项目实施阶段划分可分为施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段等。每个阶段的内容如下：
2.1 施工准备阶段
建立技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制; 制定项目质量计划; 制定“四新”项目应用计划; 组织各类管理人员进行各类原始资料（自然条件、技术经济条件）的调查分析，据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件;组织各专业人员熟悉、审查图纸，参加图纸会审，并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑，提出合理化建议; 根据施工现场情况组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案; 接受公司技术部门的技术交底。以上技术准备工作是施工准备工作的核心，对工程施工起着重要指导作用，必须充分收集各生产要素信息做好技术准备工作。
2.2 施工阶段
在各工序、分项、分部工程施工前编制、审核施工技术措施、施工技术方案，并确保方案经济合理性; 对分承包方的技术、质量保证能力考察; 做好技术交底工作; 检查各技术方案的执行实施情况，对执行偏差进行纠正;对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收，特别是加强关键工序、隐蔽工序、“四新”计划应用产品的检查、验收管理，杜绝不合格产品进入下道工序; 对质量事故进行原因分析，提出处理方案并实施和复查结果，建立质量事故档案，追溯并提出预防措施; 针对工程的实际情况提出工程变更并与其他参建各方洽商，形成正式的工程变更资料; 参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析; 收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料台账; 对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理;对涉及本项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。 这个阶段的工作重点是加强对施工过程、过程产品质量的动态控制，确保符合本项目质量计划的要求。
2.3 竣工后阶段
工程技术档案资料、其他各类技术管理资料的整理、归档; 对“四新”应用项目的技术经济分析评价、总结;对项目技术管理成效、施工过程中具体技术、质量问题进行分析总结，以获取经验和教训，提出新问题和建议;如果施工技术有了较先进的突破和创新，还应整理相关资料做企业标准编写的准备。通过本阶段的总结可以使项目技术管理工作得到积累和升华，这是全面质量管理活动中两个PDCA循环之间的衔接阶段，是提高管理水平的一个关键环节。
3建筑项目技术管理过程中需注意的问题
3.1 项目技术管理措施落实不到位
主要表现在: 未能认真执行施工技术方案、安全技术方案，导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患，工程技术资料、项目内部技术管理资料不按规定进行记录、收集和整理，导致工程技术资料不能与工程实体进度同步甚至存在严重错误，影响了工程项目的验收工作和工程进度，项目内部技术管理资料的缺乏、错漏给以后项目技术管理经验的总结提高带来困难，也难以给项目其他方面的管理传递正确有效的信息。问题存在的原因是对项目技术管理重视不够，没有建立或落实项目技术质量管理制度，项目技术管理人员的权力过低。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求，各技术管理岗位人员的职责和权利，从程序上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位，提高他们的权威。
3.2 项目技术管理人员工作经验和技术水准不足
当前由于企业新开工项目的迅速增加，不断增多的新成立的建筑公司需要引进有经验的工程技术管理人员，并且其他相关行业的发展吸收了不少施工企业的工程技术管理人员等导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求，有些技术管理人员同时兼任了几个项目的技术管理职位。解决这个问题需要施工企业通过加强对技术管理人员的培训，提高他们的综合素质和业务能力，增加企业的人才资源。
3.3 项目技术管理经验的积累和提升
许多企业和项目部不重视竣工后阶段的项目技术管理工作，技术管理总结程序没有得到实施。一个工程项目施工完毕后，项目部所获得的成功管理经验或教训没有通过相应的程序保存下来，重要的技术经济数据、技术管理资料和提出的建议没有系统地进行存档和整理。总之，对项目的技术管理给予必要的重视才能使其发挥出良好的管理效用，使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。项目技术管理水平的不断提高需要项目部内部的努力，也需要公司层面的管理机构有力支持。
4如何做好技术管理工作
4．1 明确技术管理的职责,注重技术水平的提升
(1)以法治企,强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制,明确各级人员的权、职、责。组织全体员工,特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习,明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求,并以此来组织施工、检查、评定和验收。
(2)学习先进的管理方法和管理经验,组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质,从而预见性地发现和处理问题,把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。
（3）通过技术管理,探索、研究与推广新技术的应用,在行业中占据优势地位。
4．2 不断加强对技术工作的管理
技术管理工作需持之以恒,因此,要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制,充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。
集丰富的管理经验与扎实的科研技能于一身的综合型人才。
1、具有6年多在世界一流高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;
2、擅长团队组建与扩充、产品(尤其是通信系统产品和软件产品)研发管理体系的建立与完善; (点评：总结自己的团队项目管理能力.)
3、擅长与各类客户交流、协调合作关系;(点评：总结自己的协调、交际能力.)
4、具有10多年从事通信、网络系统，以及计算机软件研究和开发的实际经验，大到系统级的设计，小至局部功能的具体实现。(点评：总结自己的技术研发实力/特点.)
（一）做好项目实施前的准备
1.要熟悉海外市场的环境与特点，研究当地的法律法规及税收政策，建立与当地政府部门基本的沟通渠道，避免因不了解当地的政策法规而造成的经济损失。
2.针对施工项目的特点组成工作团队，成立工程管理项目组，配备各类专业人员，设计项目施工方案，拟定工程物资采购方案。从项目利润最大化的角度出发，作好是国内采购还是海外采购的方案选择，确保选购的工程物资符合设计标准和合同要求。项目经理应在项目启动的前期全程跟踪项目进展情况，为以后的项目实施提供保障。
3.合理控制成本，规范开支范围，做好标后预算。聘请各方专家参与编制项目成本预算。项目中标后，要根据项目实际的设计文件、市场环境、地质资料、进度计划、总体部署等条件，在设计标准的基础上进行详细的成本预测、分析，并在反复验证、核实的基础上最终确定成本目标。项目成本目标一经确定，就应该按照成本预算严格执行，规范成本的开支范围。
（二）加强培训提升企业整体的项目管理水平。企业应建立项目经理培训制度，对派驻海外的项目经理应根据海外市场的特点，有针对性地开展培训，提升其综合管理水平。企业还应搭建项目管理经验交流平台，推广优秀的项目管理案例，学习与借鉴优秀的管理经验，加强交流与合作，达到优秀管理经验快速复制与推广，继而提升企业整体的项目管理水平。
（三）激励与约束并重，鼓励项目经理积极参与项目管理企业要建立项目经理绩效考核制度，激励与约束并重，提升项目经理参与项目管理的积极性与责任感，引导和规范其行为。国内企业应主动关心海外员工家庭，解除其后顾之忧，为企业吸引人才、稳定员工队伍，增强员工的归属感和凝聚力营造良好的企业环境。
二、项目跟踪管理过程中应注意的问题
1.加强成本控制，保证项目利润。
控制成本关键在于管理，措施要得力和制度要到位。标后预算是控制项目成本的基本依据。工程项目成本包括直接成本与间接成本，直接成本主要有人工费、材料费、分包费等；间接成本主要有组织和管理该项目活动所发生的各种费用，如在当地的房屋租赁费、管理运营费、差旅费、海外人员的各类保险费等。海外现场项目管理人员应根据标后预算的要求严格控制成本的发生，并定期进行成本实施情况分析，发现问题及时整改，合理规避风险。
2.强化跟踪管理，切忌“一包到底”。
海外工程项目一般采用专业分包的方式实施，项目经理跟踪管理项目的整个实施过程。项目经理应加强与承包方的沟通与协调，及时掌握项目实施情况，及时发现和解决分包项目日常管理中存在的问题。项目经理必须对材料的使用、工程质量、实施进度、施工安全进行监督管理，督促做好施工日志和资产记录，收集、整理工程建设各环节的文件资料，为项目竣工验收作好准备。项目经理应对工程设备与工程材料的采购进行监督，确保采购的工程物资符合技术标准和合同要求。同时还应控制工程物资在使用过程中不必要的浪费，为项目争得更多的盈利空间。
3.注重事后评估，提升管控能力。
对已完工的项目，项目组应及时编制竣工决算报告，并组织建设方、施工方、监理方等有关单位进行竣工验收。对完成竣工验收的项目，及时办理资产移交手续，完成交付使用。对验收不合格部分，应要求承包方及时采取补救措施并按照合同约定向承包方收取相应的经济补偿。企业应当在工程完工后及时做好项目评估与总结。重点评估项目是否取得预期的经济效益，分析存在的问题与不足，总结项目管理中优秀的经验与亮点，提升企业整体的项目管理水平。
三、财务管理在海外项目管理中应发挥的作用
1.参与合同谈判，规避合同风险。
财务负责人应该参与重大合同的谈判，提供财务支撑。如海外合同多以美元计价，存在汇率风险，财务部门可以建议采用合同总标的50%以美元计价，另50%以人民币计价来规避汇率波动风险。或建议采用约定汇率规避汇率波动风险等。同时财务人员应对合同的结算条款进行审核，避免合同先天性不足，规避项目风险。
2.积极申请授信额度，保障海外项目有序开展。
由于在海外工程招投标中，需要按合同标的预存保证金，一般按国际惯例，在合同生效后15个工作日内要开出合同总价20%左右的履约保函，直至工程完工后方可解冻，这将直接影响海外项目的资金周转。所以，财务部门应提前做好授信额度的准备工作，为海外项目正常有序开展提供保障。
3.认真研读合同结算条款，加强项目资金运作管理。
财务人员应认真研读工程款结算条款，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，避免因资金运作不合理造成工期延误或增加资金的使用成本。
4.按期回收工程款。
工程款的回收应该以项目经理总负责，财务部门配合的模式展开。把资金回收与项目组业绩考核挂钩，促进项目组清收的积极性。财务人员应加强与项目经理的沟通，准确掌握工程进度，按合同约定按时收取进度款和结算款。另一方面，施工企业要用良好的施工质量与服务赢得建设方的肯定和赞誉，财务人员也要配合好项目经理加强与建设方的沟通，建立良好的协作关系，取得理解和支持，及时收款。以美元结算的大额应收款项，可采取与银行签订远期合约的方式，以约定的汇率结售给银行，规避汇率风险。
5.建立突发事件预警机制。
关键字：代建制 单位 项目管理
Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.
Key words: the agent agents project management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
代建制在我国的实行，对促进建设项目管理水平的提高，发挥资金的投资收益以及对投资体系的规划都有着积极的意义。代建制可以更好的让没有建设项目管理经验的单位通过代建的方式更好的完成工程建设任务，提高建设质量，加快资金的使用效率。笔者结合自己在代建过程中的心得体会，结合代建项目管理的相关理论，浅谈如何更好的发挥代建单位在项目管理上的作用。
一、代建制的概念
代建制是指项目建设单位按照“公平、竞争、择优”的原则，通过招投标方式，选择专业的房地产开发企业负责项目实施，待竣工验收后由房地产开发企业将项目移交给建设单位的项目建设管理形式。
这种模式的特点是将房地产开发项目由开发企业委托专门的项目建设管理机构，不仅负责项目的组织设计、现场施工、材料设备的招投标，还直接负责房地产项目的监督和管理职能，实现了由房地产项目自管型的生产管理模式向专业化管理模式转变。通过发挥项目代建制，可以有效的起到“保进度、保质量、保投资”的作用，提高资金使用效益，控制建设成本；加快建设进度，规范建设行为；提升拆迁安置房建设品质，落实“民生为重，安置先行”的要求。
二、发挥代建单位的作用，做代建单位的剂
房地产开发企业一般都是对房地产建设项目不懂的投资者，要做好房地产项目的建设，要房地产开发企业积极的做好的配合和监督工作，要更好的发挥代建单位在代建工程项目上的作用，做代建单位的剂，房地产应该从以下几个方面入手：
（一）做好协调、沟通和激励工作
房地产开发企业做为甲方，是所投资项目的所有者，虽然缺少相关的建设管理经验，但是也应该做好协调和沟通工作。
要把对项目部的主要工作放在沟通、协调以及激励上面来，发挥代建单位的积极性。而要更好的调动代建单位的积极性，应该从项目经理身上入手。对于代建项目来说，项目经理的作用显得犹为重要，项目经理的组织和协调能力直接影响到项目的进度和质量。而进度和质量是一个项目盈利最好的保障。项目经理是投资方与代建单位的桥梁和纽带，对投资方来说，相关的进度、质量、安全要求都要靠项目经理去传达到位。对于项目部管理来说，项目经理是现场负责施工的第一责任人，要更好的提高项目部工作人员的积极性和创造力，这些一方面依靠着项目部工作人员本身的能力，但更为重要的是项目经理的凝聚力和战斗力。[1]
（二）做好项目的预算、过程控制
预算控制、质量控制、成本控制和安全控制是项目管理过程四大控制环节。
1.预算控制
实际是对房地产开发项目的资金控制，为节约建设资金。过去对于项目的管理是粗放式管理，对于资金的使用都是敞开口子开，往往出现使用大于预算情况的出现，有的房地产开发项目甚至一超再超。为了控制投资资金，在对项目进行代建制管理模式的时候，应该首先明确代建单位法人，由项目管理公司实行预算投资总包干，对于超于预算的部分由代项目单位自己承担，对于节约的部分适应给代建单位奖励。通过签订合同的方式，明确代建单位的责任、权利和义务。
2.质量控制
质量是工程项目的生命，就像是一个人拥有健康的体魄，只有健康才能持久。而代建制的成功与否，就是看这个房地产开发项目的质量要求能不能达到设计的目标。要保证项目质量，那就必须树立质量第一的理念。从房地产开发企业到代建单位的每一个工人，都必须要将质量放在首位，在各个环节把好质量关。另外就是要明确质量责任制度，项目经理是质量控制的主要责任人，对项目质量负主要责任；其他项目管理人员不管是否直接参与项目的现场管理，其薪酬待遇都应该与质量挂钩。[2]
3.成本控制
房地产项目成本包括直接成本和间接成本两部分构成，直接成本又包括材料费、人工费、机械费和其他直接费。这几项成本受市场影响比较大，会随着项目的进展进行变化，这些都要进行事先的预计和考察。要实现房地产开发企业自身赢利也要让代建单位不至于亏本经营，实现双赢。对于间接成本的开支就是要做好责任成本管理，将间接成本的开支项分摊到个人，进行成本的事后分析，实行责任成本管理，严格间接成本管控。
4.安全控制
近年来，安全问题已经越来越提到日程上来，2010年12月29日，位于余杭闲林镇高教路北由杭州宏程房地产开发有限公司开发的溪上玫瑰园一期房地产工地，发生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定为安全事故，直接经济损失243万元。给当时杭州在建的所有项目敲响警钟。实行房地产开发要严格把控安全问题，就是要设置安全生产权责制，让安全身入人心，追求施工生产安全零事故，对代建单位在安全方面做的好的方面进行奖励和激励。另外就是要设置安全生产专项储备资金，专款专用，对于投入到安全的费用扶持但不浪费，鼓励但不随便乱花，做到款尽其用。
（三）进度控制
在保证以上几个方面控制的同时，必要的加快进度是十分必要的。要做好房地产项目的协调工作，在资金充足的情况下，让不引起冲突的项目进行同时施工，做好现场的调度工作。另外还要根据当地的市场情况，做好原材料的进货和设备的上场次序，做好对代建单位的备案工作，有目标有计划的指导现场施工。[3]
三、代建制管理模式展望
要更好的实施投资项目“代建制”的先进管理模式，这个在我们现在的房地产管理咨询机构当中只是一种新的尝试。但是因为其专业化的管理模式已经越来越多的得到广大投资方以及政府投资建设的亲睐。房地产开发企业做为代建单位的管理者，虽然对工程项目的建设缺乏专业性的指导意见，但是如果按照一定的方法对工程建设做好事先控制、事中协调，事后及时处理和总结，做好代建单位的剂，就一定能够建设出优质项目，赢利项目，得到人民赞许的口碑项目。但是在项目建设过程中，如何处理好项目管理公司与项目使用单位之间的关系，如何保证使用单位的意见得到最大的满足等，也是我们应该一直探讨的过程。
[1]孙旺明、政府投资项目代建制的现状及政策建议、中国财政、2010年第04期55-56
[2]赵磊、代建制发展现状及存在的问题研究、现代商贸工业、2008年3月120-121
目前中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了PM模式。此外中石化与EXXON合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用PM方式进行管理。
一、PM的特点和分类
PM通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：
——项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。
——业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。
——业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。
——项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。
——由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；这些项目的投资额一般在5000万美元以上。
总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。
一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作（业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴），根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：
（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称EPC）工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
（2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
（3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
二、PMC的工作
根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资的却高达70-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：
（1）项目建设方案的优化；
（2）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；
（3）提供融资方案，并协助业主完成融资工作；
（4）审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；
（5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；
（6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单；
（7）提出项目实施方案，完成项目投资估算；
（8）编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：
（1）编制并工程统一规定；
（2）设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；
（3）采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；
（4）同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收；
（5）向业主移交项目全部资料。
在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
三、PM模式的优势
采用PM模式的项目，通过PMC对环节的管理，可大规模节约项目投资。
1、通过项目设计优化以实现，项目寿命期成本最低
PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
项目总的设计原则如下：
——项目应能够持续满足规定的运行指标要求，应使用成熟可靠的设计，技术、设备、布置应运用经过验证的设计，即在其他地方曾被成功尝试。
——全厂空间应该在适当考虑维修要求的前提下最小化，不应超出设计基础总布置图中分配的区域，项目现场要尽量保持现有绿化。
——设计应使项目寿命期成本（LCC）最低。
——在设计中应贯彻能够加强装置可靠性的原则，如选用耐用的设备和现场仪表等，重要设备应安装备用设备除非综合效益不合理，所有需要定期维修的设备都需要考虑便于维修并留有足够的空间。
——不同的设计专业应使用统一的设计标准和规范以方便将来的维修和备件准备等。
——原材料国产化，设备和材料必须满足价格、质量和交付时间的要求，如果满足上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。
——装置单元的能力不应有设计裕量。工厂应能够自始至终按照设计能力运转。
——能源效率应尽可能高；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。
2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标
首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：
——由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；
——减少及简化接口；
——每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。
主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。
3、通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资
多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品（设备、材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。
多项目采购协议是PM项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，直接积极性。
PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。
4、PMC的现金管理及现金流量优化
PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：
第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。
业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
第二，有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。
第三，有利于精简业主建设期管理机构。
对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、现存不足与几点建议
国内工程公司承担PMC还存在几方面不足：
一是没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于PM概念在刚刚开始引入，大部分公司都没有PM的工作的经验，对整个PM合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、PMC的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。
二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的文化，而中国公司由于刚刚踏入市场环境、对于这些差异一时还难以适应。
三是PMC内部要作到统一程序、统一、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。
四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。
五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。
六是健康安全环保（HSE）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量的手段。
七是缺少、保险和税收方面的专业人才，造成国内工程公司在PM联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。
结合以上几个方面，对中外双方联合进行PMC，建议：
1、中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则
一般建议在国内采用PM管理的项目中外方采用如下分工模式：工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
2、充分运用国外公司的先进管理经验
作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此，中方应积极，并充分利用这些优势。
3、尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本
通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
5、PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面
(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTERWHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色。
3联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。
目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。
PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。
在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。
在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森·美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。
只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。
据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。
这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。
三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。
(一)业务范围广、尽量向前端延伸
对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。
总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。
(二)全球化经营
从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。
