时间：2022-03-27 22:13:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(1)器材数目统计不全面，设备闲置现象严重。学校进行统一设备采购前都会对于需要采购的设备种类、数目进行统计，并理应在充分核对与论证之后确定具体需要采购的器材数目，制定最合理采购计划，以此保证资金的合理使用，杜绝浪费。然而在实际的工作中，对于已有可用设备的数目统计缺少明确规定，在采购计划上又常会出现“宁多勿缺”的工作作风。加之校方会从精简工作人员的角度出发，缩减设备监管人员，导致在实验室存放的设备使用率低等，都导致购买设备过多、器材闲置甚至是浪费现象的出现，造成了采购环节中的资金浪费。
(2)领导关注较少，校商合作少，可选择机会少。领导上对于采购工作的要求与关注都比较少，认为采购人员只要能够在尽可能小花费的情况下多购置所需设备，完成采购所需任务即可。平时在学校的品牌宣传上缺少关注，导致学校在设备供应商中的名气较低，在进行采购招标时能够与之合作的商家较少，学校可选择机会少。
(3)采购人员多为兼职，缺少专业水平。因为校方实验器材的管理工作一向是由实验室管理人员或后勤保障处负责，在需要进行设备采购时才会临时组建采购小组负责统一的设备采购。临时采购小组的成员多为学校后勤部工作人员，也或有实验室管理人员，他们在招标程序、设备用途、市场分析、谈判技能等方面存在很大的不足，往往会出现买方权益得不到保障、所购设备与采购需求不符、设备质量与售后服务欠缺以及花费过高等多种问题。
(4)采购人员职业操守欠缺，采购款项流失。采购人员的个人操守是采购环节中一个需要重要考虑的问题，少数素质欠缺的采购人员会与设备供货商暗中合作，通过收取贿赂暗中串标，或是通过私自提高供货价格、以次充好等手段，从学校的采购资金中谋取个人利益，违反公平采购秩序，甚至是出现犯罪行为。在采购活动中，学校没有严格的规章制度来束缚采购人员的工作行为，也常常会导致采购人员钻空子，中饱私囊现象的发生。
2．如何提高采购管理工作的对策
针对上述采购管理中出现的诸多问题，现给出以下应对策略:
(1)采购前做好充分的统计工作，确定所需设备具体数目。首先需要通过采购申请人组建评价团对现有设备作出可用性能评价，确定所需购置设备数目，避免购置过多造成财物浪费;其次通过对专业课程的教学内容进行分析，确定必须设备，排除不必要设备的采购计划;再次可以定期组建专家团到其他同类同水平高校中参观学习，总结他人采购成效，结合自身需求制定最佳采购计划;最后，对于购置设备量过多导致学校缺少库房存放问题，应该在解决存放场所问题之后再进行设备的论证与采购工作，以免设备闲置。
(2)加大招标宣传力度，搜集掌握供应商信息。广告宣传是吸引更多供应商前来投标的重要途径，学校不仅要沿用以往传统的网站、报纸招标等方式来向广大供应商发出招标需求，还可以向以往有合作基础的供应商主动发出邀请，前来竞标。学校可以建立自己的供应商信息库，也可以与其他高校合作，将各高校搜集到的以及有过合作往来的供应商信息进行整理，对其物品质量、价格、售后服务、商家信誉等信息进行综合的评价与排名，方便各高校采购工作的进行。
(3)对采购人员进行专业技能培训。虽然采购小组多为临时组建，然而在工作中，采购小组成员也大多是来自实验室管理部分以及后勤保障部门。平时不会进行人员的重新调整，因此可认为采购人员身份为固定的，采购工作为固定指派工作。那么对采购小组人员进行采购专业技能培训，将能够为高校节省出不必要的资金花费，也能够为学校购置到质量高、服务好、实用性强的教学设备。培训可以采取授课与市场观摩结合的方式进行，主要对采购人员关于采购的相关政策规定进行教习，让其能够在以后的采购工作中按政策办事，不违法，还能够利用政策保护己方权益。其次是邀请专业课程的教师对其进行课程目标进行教习，让其明确该专业课程教学目标，以便明确所购置的设备需要具备何种功能，完成教师教学任务。再其次是对于采购人员进行信息获取能力培训，主要是对于学校建立的供应商信息进行整理与搜集，挑选出最佳合作对象。最后要对采购人员的谈判技巧进行培训，谈判能力强的采购人员能够在价格上寻找漏洞，为学校直接节省下大量的花销。
(4)树立法律意识，严肃监督体系。首先是要对采购工作人员的法律意识进行加强，让其了解到违反规定操作的严重后果，做到防微杜渐。学校要建立自己的监督管理体系，将采购工作制度化，奖惩分明，规范采购人员行为。一经发现有人违规操作，违反法律，轻者进行教育并限制其职称评定与岗位提升权利，重者直接解雇并移交司法部门处理。在开展采购活动时，学校在组建采购小组之外还要组建监督小组，考虑到人力资源问题，可由后勤部门、财务处以及供应商信息管理系统工作人员进行联合监督。并且还可以将监督工作交由社会大众，采取采购透明化方式，信息公开，避免暗箱操作的发生。
3．结束语
建立一套医院发展需要的自主采购管理办法，不仅有利于提高医院风险防范能力，而且有利于提高采购工作效率，使医院内部信息交流更广泛，增强内部各部门合作，从中为医院培养更高素质的复合型人员。
1.1提高医院风险管理能力，完善医院管理制度
医院的主要风险有合规风险和经营风险，而医院的经营风险主要体现为财务风险和医疗风险。众所周知，医院的一切行为都必须符合国家法律法规和上级财政、卫生、人事、环保等部门的政策性规定。倘若医院的行为违反国家法律法规和上级部门的政策性规定，侵害了社会公共利益，将受到行政或司法处罚。这就是医院的合规风险。医院经营风险是指医院在为赢得某一个经营机会，实现医院经营目标的过程中可能遭受的损失。损失的体现可能是直接体现在经济上，也有可能在医院开展医疗服务过程中体现，影响医疗质量不好，甚至发生医疗事故，给医院声誉带来消极影响。随着市场经济的发展和医疗体制改革的深入，医院面临前所未有的责任和风险,稍有不慎,就有可能导致医院陷入困局。根据有关规定，公立医院在一定情况下可以自主选择采用院内邀请招标、询价、竞争性谈判或院内谈判议价方式开展采购经济活动。建立医院自主采购管理办法，有利于提高医院风险管理能力，完善医院管理制度，促进医院的可持续发展。
1.2优化工作流程、提高工作效率
建立医院内部自主采购管理机制，有利于避免参与招标谈判的人员因没有事先做好准备或没有进行充分的讨论形成谈判方案，所导致招标失效或谈判活动无法正常开展；有利于统一医院内部信息设备、标识宣传、医疗设备、小额工程、后勤保障等领域的自主采购流程，提高工作效率。
1.3加强医院信息与沟通，增强各部门的团结合作
目前，很多医院采购业务由主管该业务的职能部门负责，其他职能部门甚少参与其中，各部门之间形成信息孤岛，资源难以共享，严重影响医院信息的流通和工作效率。部门间的沟通存在障碍，有的甚至存在以自己为中心现象，不同部门之间或者部门内部组别之间没有进行有效的沟通，达成共识，共同协作寻求医院的最大效益。建立医院自主采购管理办法，有利于统一医院自主采购步伐的同时，加强各部门的沟通合作，实现资源共享，实现各部门的共同发展。
1.4培养复合型人才，提高员工的职业素养
公立医院建立自主采购管理办法，强化医院各部门信息与沟通的同时，有利于增强各部门员工对于非自身专业领域知识的了解，为医院培养复合型人才；建立自主采购管理办法，有利于增强员工的责任感和紧迫感、具有适当的工作压力，提高其工作积极性和创造性，培养其爱岗敬业、勤奋工作的精神，提高员工的职业素养。
2实施范围及参与人员
实施范围是医院对未达到政府采购限额标准的项目实施自主采购时所涉及的一切经济活动。参与人员包括医院业务、技术、工程、财务、审计、法律等专业技术人员。医院行政后勤管理人员是开展医院自主采购活动的主力军，医院非行政后勤管理的医、护、药、技人员必要时协助其工作。值得一提的是，当开展的项目涉及到两个或以上的内容时，需要所涉及不同专业行政职能部门共同参与，应考虑重要性原则，由重要类别的业务主管职能部门为项目主管职能部门，跟进整个项目开展的组织实施，即负责跟进项目的论证、审批、供应商挖掘、招标谈判、合同签订、验收、保质期维护等整个项目的生命周期。例如以旧换新设备的最主要目的是买设备，旧的资产的处置为辅，那么这个项目的负责部门应该就是设备部门，财务部门为辅。
3实施步骤
对项目生命周期存在的风险进行评估后可以发现，很多风险关键控制点都是在项目论证、审批、潜在供应商挖掘、招标谈判这四个阶段。因此，医院只要做好这些重要阶段的管理，就可以更好地防范风险。鉴于公立医院的项目论证和审批基本按照各地方政府要求有所不同，下面主要介绍潜在供应商挖掘和自主招标谈判的实施步骤。
3.1潜在供应商挖掘
①随着市场经济深化，可以为医院提品和服务的供应商越来越多，产品品种和服务形式也越来越复杂。医院应该充分利用人脉、网络、宣传媒体等手段为医院寻找更多实力雄厚、信誉良好、产品质量佳、服务好、价格合理的供应商。
②医院应该对参与投标、询价、谈判议价的供应商充分调查，综合评价后，做出恰当选择。调查的结果应该形成记录、既方便此项目招标过程中专家的查阅，又可以在日后开展同类项目继续使用，减少重复调查，提高工作效率。
③医院各类别采购业务的归口管理职能部门，要将收集到的潜在供应商资料整理归档。供应商档案包括其资质证明、财务状况证明、与医院合作记录等资料。
④业务管理职能部门可以综合运用历史档案分析、书面资料分析、现场调查和观察、询问被调查单位管理层和业务经办人、询问其主要客户等外部相关人员、互联网查询等方法对潜在供应商开展调查工作，以便获得对方尽可能详细的情况，更准确地评估风险。
⑤业务管理职能部门人手充足的情况下，应该安排不少于2人对潜在供应商开展调查。这样可防止腐败行为，提高医院经济效益。对于重要项目潜在供应商的调查，更可采取多部门联动的方式，成立多部门联合调查组开展调查。
⑥调查人员对供应商实施调查后，应该进行风险评估并形成调查结果报告书，提交招标议价专家进行查阅，作为选出项目合作对象的重要依据。
3.2招标谈判
①组建医院自主采购管理委员会，统一制定医院内部的招标管理办法，坚持依“法”治院。
②充分考虑专业特长，采用由部门推荐与自荐相结合的形式，选出院内招标谈判专家，建立专家库，并详细记录专家库内专家的就职部门、对医院历史熟识程度、年龄、性别、学历、学位、职务、职称、专业技术水平等内容。考虑到医院的持续发展，专家库的专家应遵循新老搭配的原则。
③明确招标谈判专家的职责。专家们除了参与评标、询价、谈判议价活动，还应该参与招标文件的编制或者审核。但不等同于同一项目，相同的专家既参与招标文件编制和审阅，也参与评标谈判。即实行回避制，编制技术文件的不应该参加评标。
④认真筛选每个项目的评标谈判专家，形成专家组。专家组应为单数（3/5/7人），其中一定包括且限于一名在项目主管职能部门就职的专家，一名具有财务背景的专家。初定评审专家后，需要提前通知被选中的专家评标谈判时间、地点、内容等情况，好让其做好工作安排，并提醒专家有关避嫌事宜，有亲戚、朋友或有利益相关的人员不应该参加任何与招标有关的活动。
⑤开标、评标、询价、谈判议价过程要有专职记录员认真做好记录。
⑥项目主管职能部门可以派出一名除评标谈判专家以外的人员作为采购代表参与开标谈判议价过程，在评标前向专家介绍项目情况、供应商的调查情况等，但不参与具体评标谈判议价事宜。
⑦强化评标、谈判议价小组成员责任意识。评标、谈判议价小组成员应树立为民、为院、为病人服务意识，为医院节约每一分钱，最大限度地保证采购的物品达到最高的性价比，使患者就医享受更低费用，杜绝不良行为的发生。同时可安排职工代表参与开标过程，以增强职工主人翁意识和招标的透明性。
⑧项目开标、评标、询价、谈判议价具体时间和地点应该由医院集中统一安排。由于涉及的专家分布在医院不同部门，为了提高工作效率，项目主管职能部门应定期向医院提交开标谈判议价申请，由医院统一协调安排合理的开标谈判时间。
4结语
1．1零售企业是经济发展中的重要一环
随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。
1．2零售企业未来发展机遇的预测
中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。
1．3零售企业的发展方向
由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。
2、零售商业采购管理发展中存在的问题
2．1采购模式不合理
分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。
2．2采购程序的不合理
许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用;在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。
2．3缺乏严格的人员管理制度
很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。
2．4缺乏采购资金
现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。
2．5信息化技术应用的缺乏
本身采购资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。
3、提高我国零售商商品采购管理水平的方案
3．1合理选择采购模式
建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。
3．2减少采购程序
建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。
3．3加强人员的管理
企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。
3．4以信息化采购为主
如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。
3．5改善资金管理制度
企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。
4、结语
采购制度对于加强事业单位的采购管理控制，提升采购效率起着积极的作用。采购制度的优越性在实际事业单位的政府采购活动中也得到了证实。政府的采购活动有时集中开展，有时分批进行。政府采购资源的过程是面向公众的，完全对外公开的。政府出于节约资源的考虑在采购制度中提出加强采购资金利用率的要求。事业单位也要本着使采购活动透明化，减少财政资金支出的原则，合理的对采购基金科学分配，积极响应采购制度的要求。国家的财政补给是我国事业单位资金的主要来源。国家在事业单位的财政支出若不能为事业单位带来收益和利润，将会影响事业单位的经济发展。在我国，事业单位一般是经过招标，选择政府采购对象的。资源的供应者直接将商品发放到财政部门，这就减少了资金在中间环节的损耗。
要想加快事业单位的经济发展，还是要从提升事业单位的财政资金利用率着手。招标的采购模式能很大程度的减少事业单位在中间过程的财政支出。政府采购制度在事业单位的实施，也符合国家对于经济宏观控制，全面管理的要求。我国的社会主义市场经济理论强调拉动社会需求，事业单位实行政府采购制度，就能保证单位合理应对资金流通，产品交换的各个经济环节。并且，政府的采购活动也能推动市场经济的发展。以前，政府采购的对象主要是一些国营单位，这就限制了货物和服务的来源。如今政府的采购对象面向全社会，所有的企业和公司都有参与竞标的资格。
这种公开透明的采购方式可以使采购过程更加规范，也调动了市场经济的积极性。促进了政府采购对象货源质量的提升，使采购对象的服务水平和服务质量都有了很大的进步。政府采购符合市场经济的运行规律，也满足了我国政治体制改革对于事业单位的要求。事业单位通过政府采购的方式，可以使货物和服务的来源更加公正，有效的避免管理人员情况的发生。公开招标的方式使事业单位的采购过程在法律制度的控制之下。事业单位的采购工作要以采购预算为标准，进行有目的的采购。事业单位的政府采购，从某种程度上讲，是发展民族本土产业的需要，有益于我国在进出口贸易活动中占据有利地位。同时，政府采购也符合改革开放政策“走出去”的要求，对我国国民经济的发展起着积极的影响。
二、当前事业单位政府采购管理中存在的问题
（一）信息不对称问题
在我国事业单位的政府采购过程中出现的信息不对称情况，主要是指采购方和供应方信息不吻合。信息不对称反映出事业单位在采购环节未能实现公开透明的现象。信息不对称会使得事业单位的采购成本增加，对于采购产品的质量也有着消极的影响，并容易滋生等违法现象。
（二）政府采购制度不完善，采购预算与计划不明确，监督力度不够
很多事业单位在执行政府采购的过程中，没有按照采购部门制定的方案，经常出现超出采购预算的情况。政府采购活动监督工作的执行力也达不到国家对于事业单位的要求。政府采购制度的不完善和采购计划不合理都直接导致政府采购活动效率低下。政府的采购活动影响着行政事业单位的资金运转，采购活动没要按照原预算的标准，采购管理工作不到位，都会使采购成本在无形中增加，不利于事业单位采购活动的开展，对于事业单位来说也会造成很大的经济损失。
三、当前事业单位政府采购管理的优化对策
（一）明确需要
要想达到事业单位进行政府采购的目的需要从两方面着手。首先要加强事业单位和供应商的沟通，多渠道的获得供应商的信息，全面的了解供应商的市场背景，这样在与供应商进行价格洽谈的时候才能占据主导地位，对采购工作实现有效控制。采购工作前期的预算编制工作的进行，可以规划谈判价格变化的范围，有益于采购工作的实施。其次，要通过加强信息的核对，减少采购工作相关人员工作懈怠和情况的发生。在事业单位内部，要进行权利的合理分配，加强职责控制，避免出现某一部门权利过大的状况导致事业单位的采购工作不能顺利进行。权利的合理分配可以提高事业单位采购管理的效率，减少各部门之间相互勾结，进行违法经济交易的恶性事件发生。事业单位要有效的利用政府的财政补给，配合国家对于事业单位市场经济的控制，努力改善事业单位的采购制度，运用科学规范的方法避免信息不对称情况的出现，推进事业单位经济发展的同时，促进国家经济的健康发展。
（二）提高数据支持
政府采购的顺利进行，需要准确完整的信息数据支持。事业单位的采购部门可以利用科学技术建立信息共享平台。拓展信息来源渠道，丰富信息查阅的方式，让相关从业人员依靠网络技术实现信息在部门之间的流通共享。这对于从业人员专业素质水平和网络技术水平都提出了更高的要求。同时，事业单位采购部门对于供应商的选取也要经过全面系统的考察。要基于供应商的市场背景，资源产生方式创建合作关系。采购部门和供应商的沟通也很重要。财务部门要针对供应商的实际情况完善信息共享平台的相关资料，在招标过程中，为采购部门提供信息支持，在洽谈过程中，维护采购环节的顺利开展。要想使采购部门顺利完成采购工作，找到最适合事业单位的产品，与供应商形成合作关系，就要避免信息不对称事件的发生。采购部门的工作人员在采购过程中要严格按照相关采购流程的规定，不能私自决定采购内容和采购对象。
（三）健全机制
事业单位要不断健全政府采购制度，将采购计划的完整性可执行性提高，运用科学合理的手段对采购预算和采购管理过程加以控制。另外，事业单位也可以加大对相关从业人员的技术培训，提升技术人员管理和采购的水平，培养具有专门招投标知识，并对市场行情、商品有详细了解的政府采购人员。只有从采购制度、采购预算和采购监督三方面着手，加大事业单位对于采购活动的控制，才能真正有效的减少采购环节出现错误，为企业带来经济效益。
四、结论
1基于ERP的化工企业采购管理目标变革
所谓采购管理，是指针对化工企业的采购活动，制定完善的计划，同时，在实施计划的过程中，进行科学的组织、指挥、协调及控制，从而保证化工企业生产的原材料供应。化工企业在进行采购管理时，必须要充分的考虑价格因素、采购路线、交货及时性、供应商稳定性等因素，从而保证企业采购的顺利进行。化工企业之所以进行采购管理，主要的目标就是节约生产成本，从而使企业的生产获得更多的经济效益。在ERP环境下，化工企业采购管理的目标主要包含三个方面：第一，按生产排程及时适量采购，化工企业在实行原材料采购时，要坚持适量的原则，当采购的原材料量比较多时，不但管理起来比较困难，同时管理成本也会相应的增加，另外，原材料的采购还需要选择恰当的时间，只有采购时间选择的正确，才能保证在降低成本的基础上，保证化工企业生产的正常进行；第二，提高原材料采购质量，化工企业在进行生产时，对原材料的质量有一定的要求，因此，在进行采购时，要保证能够满足生产的需求，从而有效地提升化工产品的质量；第三，系统采购最优配置，采购的正常进行需要资金的支持，因此，在各个环节中，都要坚持成本优化的思想，进而最大限度的以最少的成本采购到更多优质的原材料。
2基于ERP的化工企业采购管理功能变革
在化工企业的ERP采购管理系统中，主要包含四项功能。第一，供应源管理功能。化工企业在进行采购管理时，供应源管理是比较重要的一个环节，通过供应源管理，供应商和制造商之间的关系变得更加的紧密，在ERP环境中，化工企业生产所需的原材料越来越依赖于供应源，这就需要与上下游的厂商之间建立良好的合作关系。第二，供应商关系管理。化工企业在选择供应商时，要对供应商的价格、质量、地理位置等进行综合的考虑，进而选择出最优质的供应商，在ERP管理系统中，供应商的关系为战略性的合作关系，以实现双赢为目标，这样一来，就可以有效地降低成本，化工企业以ERP系统为基础建立起采购管理系统，将原材料质量的责任落实到供应商头上，促使供应商参与到化工企业的生产当中，从而有效地提升了采购的质量。第三，按需小批量采购。在ERP系统中，一个突出的特点就是小批量采购，化工企业在进行原材料采购时，以生产订单为主，以便于保证生产的顺利进行，一般来说，在采购时，根据需求，实行小批量采购，实现节约成本的目的。第四，物料配送控制。在传统的采购方式中，交货时间的延误时有发生，但是在ERP系统中，该问题被直接消除，从而有效地保证了生产的顺利进行。
3基于ERP的化工企业采购业务流程变革
化工企业在进行采购时，需要与供应商之间实现信息交换，通过信息交换，供应商才能及时的提供化工企业所需的各种原材料，在进行信息交换时，包含生产作业计划、工程数据、成本等方面。当信息交换的有效性提高时，供应商响应订单变化的能力将会增强，从而更好的实现原材料的供应。化工企业在对采购进行管理时，需要建立起相应的系统平台，并应用ERP系统，进而对整个采购业务流程进行管理和控制，实现管理最优化。在采购业务流程变革中，包含三个方面的变革，一是采购业务工作流机制的变革，化工企业在进行采购时，将直接采购与招标采购相结合，以便于更好的对采购进行监督和管理，保证企业生产的正常进行；二是采购周期的变革，化工企业的生产经营具备长期性的特点，因此，采购活动也具备长期性，在ERP系统内，将长期划分为各个短的周期，以短期内化工企业的生产要求为依据，进行准确的原材料采购；三是供应商管理结构的变革，ERP系统对采购的管理具有时效性，基于此种特点，供应商的管理结构也应该进行变革，由多源过渡到单源，同时，化工企业还要与供应商建立长期的合作关系，保障自身的生产。
4结语
化工企业在生产经营的过程中，原材料的采购非常的重要，只有原材料的供应得到有效的保障，化工企业才能顺利的生产。在进行原材料采购时，要在ERP系统的基础上，对采购进行科学的管理，以便于在节省成本的基础上促进化工企业的繁荣发展。
作者:黄伟 单位:中石化股份有限公司天津分公司物资装备部
相比于国际，国内的EPC承包模式存在很大的问题，在项目建设中并没有得到应有的重视。尤其是在设采购管理方面，都是自发性的行为，采购成本的增加抬高了项目建设的总投入，降低了企业的利益，在竞争中失去优势。在管理方面呈现出分散性的特点，管理部门多、资源分布零散。企业管理者不注重对资源的整合，大大降低了企业资源的利用率。
1.采购组织。EPC模式中，分散的采购组织会在某种程度上导致部门与人员的重复，造成人力与财力的浪费，整体成本都会增加；集中的采购组织模式则会导致权责不明确，相应度低，组织的积极性差，难以发挥优势。在工作中，采购方与供应方之间属于一种临时合作的关系，双方很难进行长久有效的沟通，遇到问题的变更时，经常要涉及到合同的更改，因此对于双方需求的响应较为缓慢，实效性差。另外，相关部门的支持极其匮乏。
2.供应商。临时合作的关系致使承包方对供应商的了解不足，对供应商的选择缺少规范化的程序，大多工程承包商都依据对方提供的设备价格的高低来选择供应商，有很强的主观性。对于供应商提供的信息，基本都不经过确认筛选，没有实际的考察，信息的可靠性不高。EPC模式没有办法在这种临时合作的关系上保证供应商供应工作的完成质量，也无法提高供应商的合作积极性。
二、提高EPC总承包工程下的设备采购管理水平的途径
1.协调好采购部门、设计部门与供应商之间的关系。设备采购管理工作的完成需要各部门的协调，首先要处理好采购部与设计部的关系。采购部门要依据设计部门给出的方案进行设备的采购工作，采购部应该经常与设计部门进行沟通，对设备的数量、规格、参数进行多次确认，掌握设备购买的细节，避免在采购中出现不必要的错误。有些项目在检验采购设备时，发现设备不符合生产需求，需要及时更换，原因就是设计人员在设计时没有明确给出设备的参数，而采购人员对设备又不了解。类似这样的情况有很多，长此以往不仅会增加很大的成本投入，还会阻碍工程的建设时长。采购部门还要协调好与供应商之间的关系，当采购计划发生改变时，及时与供应商沟通，协调好双方的利益关系。施工中所要用到的设备有些是需要进行二次改装的，这就要求采购部门要将设计部门的意见完整准确的传达给供应商，避免出现沟通不畅、表意不清的现象，防止工期的延误与成本的增加。
2.定期对供应商进行评价、审核。如何选择有信誉的供应商，是承包商所面临的一个很复杂的问题。因为这种临时合作的关系，很难使双方有深入了解的机会。为了保证工程项目的顺利展开，承包商应定期对供应商进行评价与审核。在选择的过程中，根据其它项目工程的经验与自己考察的结果，总结出较为令人满意的供应商的名单。不能单纯从供应商报价的高低来决定是否进行合作。要充分考虑供应商的经营规模、财务状况以及相关证件是否齐全等多方面的条件，再结合报价选择最符合项目要求的供应商。同时保证采购的设备的具有高质量与价格也相对合理。在项目建设的过程中也要及时将供应商的供货速度、态度进行反馈、做出评估，一旦出现问题要及时的协调解决，避免造成损失。即使是以前合作过的供应商也不能大意，要站在企业发展的角度做出正确的评估。对于优秀的供应商可以建立长期合作关系，为今后项目的建设提供一定的保障。
3.做好对设备质量的把关。设备质量的好坏是项目能否顺利进行的关键。要对进行二次改造的设备的改造过程进行监督，采购部门与设计部门协调把控，从原材料的引进到设备的完成都应该由专门的人来进行监督。每一个环节都要留有记录，防止问题发生后出现权责不清的问题。设备制造完成后要进行多次的调试检测，确保投入使用后没有问题。设备的运送交接工作中，常会出现数量错误、记录混乱的问题。一定要提高承包方交接人员的责任意识，对供应商提供的货物进行多次的清点确认并做到开箱检查，检查文件是否齐全，并对货物的包装、质量、数量进行记录。以免后期出现纰漏，却无人负责。
4.控制采购成本。在一个项目的建设中，设备成本的比重占很大一部分，如果想降低整个工程的成本，那么如何有效的控制采购成本就显得很重要。设备的采购也不是独立进行的，它与前期的设计有很大的关系。因此要控制采购设备的成本就要从前期的设计入手，在设计中尽量选择高效低价的设备，成本控制的目标做出预算，并严格按照设计中的目标执行接下来的采购任务。另外，可以选择有过合作经验的供应商，作为长期的货源，既可以保证设备的质量，又可以在价格上或得一定的优惠，这对于整个项目的顺利展开有着重要的意义和作用。
三、结语
1.1供求信息缺乏有效性，不能符合实际要求
有效的信息是实现科学管理的重要途径，也是企业对于市场发展动向进行调整的重要因素。而我国石油企业供求信息有效性缺乏主要表现在以下几点：缺乏完整性，由于信息反馈多样，缺乏一个主体，例如同一种物资的来源方面，通常记录多个供应商，不仅如此，多批次的小批量生产问题也是信息缺乏完整性所导致的；没有实时性，没有对供应商资料进行实时档案记录管理分析，供应商变化加大，从而导致信息缺乏实时性；缺乏对等性，对等性是指供求信息保证统一一致，而目供求信息缺乏对等性主要体现在生产商生产物资过程中，生产的数量信息与实际企业供求数量信息不对等，从而导致供过于求或者供不应求的问题，更不用说保障物资的信息共享了。
1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流
供应商是物资采购的主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。
1.3供求关系发生断层，失去原本的价值
供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。
2石油企业信息化物资采购管理方案
2.1符合时代背景，实现数字化采购
数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。
2.2统一流程管理，推行采购一体化
采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。
3结语
对于我国工程项目来说，由于工程项目的不同，采购流程也具有差异性，主要在采购的方式、采购的来源以及采购的对象等细节上表现出来。从整体来说，采购流程如下：
（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。
（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。
（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。
（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。
2传统采购管理模式的特点、缺点
（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。
（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。
（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。
（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。
3供应链工程项目采购管理的策略
采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：
（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。
（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。
（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。
4供应链工程项目采购管理的措施
（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：
1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。
2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。
（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。
5结束语
采购对账流程如下
采购对账操作指引
1. 目的
规范对账工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部门
财务部、采购部、物控部、仓库、生产外协组、整单外发组、品质部
3. 定义
采购对账是指特创财务对账人员与按期间对账的各类供应商(物料供应商，外协供应商，设备配件辅料供应商)核对月度往来应付款项的工作。
4. 对账期间
特创公司对账期间为上月26日至本月25日，对账日期计算以特创ERP系统入库日期为准。如：供应商25日发货，特创ERP系统25日以后入库的物料，将纳入后一个对账期间。
5. 对账单收集时间
供应商发送对账单的时间：所有按期间对账的供应商应在每月的26日至30日将对账单(excel格式电子档和打印并盖章的对账单)通过邮件和传真发送给特创财务部对应的财务对账人员。如供应商不能在对账单收集期间将对账单发给特创财务对账人员，则该对账期间内应核对往来明细合并到后一对账期间并将该供应商应付款项在正常的付款期间内顺延。
6. 特创财务对账时间
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关键词：项目管理，技术研发，CYY071，越野加油车
中图分类号：C939 文献标识码：A
0 引言
现代战争是以能源消耗作为依托的，油料是现代战争的“血液”，据统计在历次战争中油料消耗量是各种物质消耗之首，及时而迅速地给各种装备加注燃油，是使部队保持高度的战斗力的必要条件之一，因此战场上实施油料补给的加油车也必须具有高度的机动灵活性，并且实现前沿伴随保障。CYY071是一种越野加油车，主要用于野战条件下对汽车、坦克、装甲车辆、自行火炮、工程机械及其他机械装备加注燃油，是一种重要的战术机动保障装备。研制CYY071以有效解决战时复杂形势下的油料保障问题，并提高油料保障的自动化水平，其意义非常重大。
“项目管理”是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的，其含义有三：其一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是一种先进的管理方式，是针对项目的特点而形成的一种管理方法；其三是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科[1]。将项目管理科学地应用在产品研发中，对企业发展核心战略，提高企业竞争力有重大意义。本论文结合 CYY071 的研发项目管理的实际情况，对产品研发项目管理模式和组织结构进行了分析，并就项目进度计划、人力资源管理、采购管理、风险管理进行了详细的剖析，达到了该项目管理的预期效果，进一步提高了军用越野加油车研发项目管理水平。1
1.CYY071项目的整体规划与实施
1.1项目的进度计划
1.1.1 CYY071项目工作分解结构
为了更好的管理和控制项目，我们将项目分解成易于管理部分，按等级把此项目分解成子项目，子项目分解成更小的工作单元，直至分解成具体工作包的形式。在此过程中，工作分级结构则是CYY071项目管理的骨架，而逐级细化的工作包则是CYY071项目管理其控制作用的心脏。
（1） CYY071项目分解成许多的子项目与工作包，而在分解过程中主要是依据并遵循了以下几个要素进行的：
a.CYY071项目分解的层次与不同管理层相适应。
CYY071项目根据其特点共分了10个与管理层相适应的子项目，使得各个部门的领导能从整体了解项目的进度并简化项目的分解，分解到各管理层下设的具体实施部门则层次增多，这样可以指导项目的实施，可以通过子项目细化成工作包，能够具体到天，可以为实施部门提供进度控制的依据。
b.根据具体项目的要求CYY071遵循项目进度控制要求的精确程度进行项目分解。
采取年、月、日时间单位，在项目工作的持续时间中以可以很好控制项目时间的精确时间为单位.
c.与CYY071投资控制的要求相适应。
竞争对手较多，提前完成研发任务增加成功筹码，因此CYY071项目进度管理显得尤为重要，但是由于研发资金是军队分阶段进行支付，我们在满足项目进度控制要求的前提下还必须适应资金供给。
d.CYY071项目分解与项目实施的具体负责部门相适应。
一旦项目按照某一较为合理的原则分解后都会有与之相适应的具体负责单位、部门甚至
具体的责任人，所以工作应根据各部门情况进行分解。
f.CYY071项目工作分解与项目进度管理的方式相适应。
项目分解得越细，项目责任单位、部门所得的单项工作就越易于执行与控制，但由于涉及部门及个人较多，各单项工作之间衔接的制约关系也会因为沟通问题而变得更加复杂，项目总体进度的控制难度无形中也会加大。所以，CYY071项目分解应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。
（2）在进行CYY071项目工作分解时，还要遵循以下主要步骤：
a.首先是明确与识别CYY071项目的主要组成部分，即根据与军队的协议要求明确CYY071项目的主要可交付成果。
b.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的项目研制成本和研制历时估算。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入第d步。否则接着进入第c步——这就意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。
c.确定CYY071项目研制过程中可交付成果的组成元素。
d.核实CYY071项目分解的正确性。
根据以上CYY071项目分解步骤，结合CYY071研发的实际情况，对目前CYY071进行项目分解，其工作分解结构如图1所示。
1.1.2 CYY071项目工作描述与责任分配
在CYY071项目分解的基础上，为了更明确项目所包含的各项工作的具体内容和要求，我们要求任务下发部门或责任工程师对工作进行描述。工作人员则是根据项目描述和项目工作分解结构，编制具体的工作描述及项目工作列表。
项目工作列表建立后，将工作分解结构图与CYY071项目制定的组织机构图相对照，为便于项目组织工作中分配具体任务和落实责任，从而形成了将所分解的工作落实到相关部门直至个人，并明确表示出有关部门（或个人）对组织工作关系责任、职位的责任分配矩阵，就构成了如表1所示，这使各个部门或个人明确自己和他人的相互关系和人充分认清自己在项目中的主要职责。
1.1.3 CYY071 项目工作顺序
项目责任分配结束后，根据具体情况进行工作顺序的确定，并根据具体情况具体分析得出此项目研发主要产生两种工作和先后依赖关系。一种是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，另一种是由组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。这些包括：CYY071强制性逻辑关系的确定，组织关系的确定，外部制约关系的确定。根据这些，编制出CYY071项目进展相互工作关系顺序表，如表2。
工作顺序确定后，根据工作顺序表及公司现有的资源及人力情况进行合理、客观的估计、安排计划，然后综合考虑可利用的资源情况及自定工期限制，进行合理的进度安排，并进行适当的工期及资源优化，这种进度安排的方式主要可以避免项目计划时间安排不合理导致项目实施非常被动情况的发生，从而保证了 CYY071 项目按照预定的计划得以执行。
1.2 项目的费用和时间估算
在军用新产品研发的实际工作工程中，费用预算的方法主要有两种，一种是军队对我们所采取的简单的自上而下的方法即初期给予一定的研发经费；一种是公司对研发项目所采取的自下而上的方法。CYY071项目采用的自上而下的预算方法，并在每一步对预算的结果进行调整，调整按顺序包括：初步调整，综合调整和提案调整。
CYY071项目时间的估算按以下公式计算，算出期望时间 t=（a+4m+b）/6，其中b 表示工作遇到最大阻力时的悲观时间，a表示工作比较顺利时的乐观时间，m表示正常时间。我们定的时间偏差为30天，而 CYY071项目计划的此项目计划的乐观时间是 a=730天，悲观时间是b=790天、正常时间是m=760天，项目的实际时间与期望和悲观的偏差是30天，项目的期望时间是t=（730+4*760+790）/6=760在偏差范围内，因此项目前期的时间估算比较成功。
1.3 项目人力资源规划
CYY071项目全程有项目经理进行宏观调控，项目经理则由公司董事会任命技术副总担任，项目组成员由项目经理任用。由于不同的项目组及部门担负着不同的产品研发任务，所以项目中成员比例的构成和人员的选择则根据具体情况确定。不同的设计系统配置不同的工程师、电气工程师、液压工程师等，此外项目组根据需要还包括从采购、生产等部门抽调人员，配合前期项目设计的工作，而随着研发进程，主要责任则进行转移，而我们保证的原则就是主要责任部门担当主要任务时，其他相关部门进行合理的配合，从而进行人员配置。CYY071项目主要部门和人员包括：采购部，生产管理部，财务部，质量管理部，项目经理，生产车间。根据各部门的职责制定了人力资源规划表3。
1.4 质量计划
军工产品的质量具有特殊的重要意义。尤其是随着科学技术的迅速发展，现代武器装备日趋复杂，更高新技术密集，研发生产周期长，成本费用高，协作面广，迫切需要强化质量管理。每个承制单位都希望提供的产品满足使用的要求，但竞争的加剧已经导致使用单位对质量的期望越来越高。为了参与竞争及保持良好的军事效益和经济效益，承制单位需要使用更加行之有效的体系，这样的体系将导致持续的质量改进并不断提高使用单位和其他受益者的满意程度[3-5]。
项目应按本公司的《质量手册》中的要求的《程序文件》进行产品的研发。由于产品的特殊性，产品质量保证的主要内容包括：
（1）设计部分 实行分阶段的实际评审、工艺评审、和产品质量评审，对评审中提出的问题，组织有关人员研究处理，制定改进措施，并实行跟踪管理，指导符合要求。
（2）试制部分 重点对试制前准备状态（开工前）检验，重点检查设计图样、技术条件、工艺技术文件及外购器材等以避免或减少试制风险。关键件、重要件、重点工序制定专门控制程序，实施重点控制。
（3）军代表
军代表代表军品使用方对研制过程进行质量的监督，由于军品装备的特殊性，军代表的全程质量监督意义重大。军代表必须进行质量状态检验，并开具质量证明书以保证实验的安全性和结果的有效性。
2.CYY071项目控制
CYY071项目控制重点就是项目的进度、成本和质量。在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断问题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。为了对项目进行有效地控制，必须遵循以下准则：
a.项目的执行自始至终必须以项目计划为依据；
b.定期和及时测量实际进展情况；
c.随时监测和调整项目计划；
d.充分的、及时的信息沟通；
f.详细准确地记录项目的进展和变化。
2.1 CYY071项目进度控制
CYY071项目为了避免不为人所控制的影响进度的情况出现，主要是采取实时措施来监督和控制项目的进度，按CYY071项目进度计划表准时执行完成各项活动进度，针对实际中出现的偏差采取措施加以纠正。CYY071项目进度计划表是CYY071项目时间管理的标准，它是项目总计划的一部分，它提供了度量和报告进度执行情况的基础[2]。
CYY071项目主要通过以下几点对项目进度进行控制：
a.在项目的启动过程中与项目的各部门执行者和各利益相关方通过会议的方式进行基本的沟通，使项目的参与者了解项目实施过程中的进度要求。使他们及时了解工作内容的期限。
b.对项目的实施进行追踪，对实施者采用周报和月报同时使用的方式进行管理，采用格式化的检查表对每个细节活动进行追踪。
c.项目经理定期组织项目进度会议，通过实时获得的项目成员周报或月报汇总成最新项目进展报告，在报告中体现各项目部门应注意的进度问题，采取预防措施加速那些可能推迟的项目，并根据实际情况变化，同时对项目的进度安排作相应的调整。
2.2 CYY071研发项目成本控制
总的来说CYY071项目的成本控制，就是识别实际成本是否已经偏离了初期设定的基准成本，影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有力方向发展，并对实际所发生的成本改变进行管控。
CYY071研发项目的实施过程中，财务部门通过定期审核的方式及时的对研发实际发生的成本和将来可能发生成本变动做出实时的监督、估计和审查。在生产过程中生产部门合理安排设备的使用，严控设备采购、审批，确保费用在预算范围内，项目小组特设的财务人员，项目经理通过生产部门的生产设备安排情况，目前所拥有设备加工精度、工作质量等方面综合考虑设备采购审批，确保费用在预算范围内，我们采用实际已发生成本+对剩余项目预算得出最新的成本估计，并将它与成本预算作对比，提前发现可能发生的问题并及时采取纠正、预防措施。在合理的成本变动范围内和不影响总成本的情况下，我们对个别项目活动采取灵活处理的措施。因为成功的成本规划对成本控制至关重要，所以在进行生产项目成本规划时我们就严格把好关，对所有的细节进行反复的推敲与修订，避免生产线项目不能如期完成的现象发生。并且在后续的工作中，我们将所有发生片成项目产生的原因，采取纠正、预防措施的理由和其他的成本控制方面教训一一记录在案。
2.3 CYY071研发项目的质量控制
（1）CYY071 质量控制过程
CYY071质量控制过程的质量控制是将GJB质量体系与ISO质量体系相融合到一起，由车船军代局北京地区军事代表直接介入到研发、生产过程中，参与全过程中的各个环节中各个细节的质量控制。
CYY071项目的研发过程是一个反复修改，循序渐进的过程，任何一个小的环节出现问题，必然会影响下一步工作，甚至是全局的调整，所以在研发过程中我们所做的不仅是遵循质量管理体系，更多的是灵活运用此体系，并严格控制影响质量控制的因素。
（2）影响技术研发项目质量控制因素的控制
在影响技术研发项目质量控制因素中，主要包括：人，材料，配件，方法，机械设备，环境等因素。
其中，人在项目研发过程中扮演着不同的角色，承担着不同的责任，设计技术、项目管理、各种环境等原因造成的质量问题，往往归结到人的身上，因为人是设计者、操作者、指导者。良好的人员素质是保证质量的前提。
材料是项目的基本组成元素，是物质基础条件，是项目质量的最基本质量基础。在所有的外购件在采购过程中严格按照BSXT/0974-01采购控制程序进行，并根据BSXJ/03-077进行关键元器件和材料确认检验。从程序上控制产品质量。
方法，机械设备，环境在不同程度上必须严加控制，以保证质量要求。
（3）对生产者和各层次管理人员的控制
由于CYY071项目需要采购、生产、车间等各个部门共同完成，涉及人员多，人员构成层次比例也是比较悬殊，所构成的项目实施与管理网络此时就变得十分庞大。为避免产生各种各样的冲突， 从而影响参与者工作质量和积极性， 间接地影响到产品的质量管理，所以我们的项目经理在选择参与者时主要遵循以下几点：
a.认真选择任务承担者，重视被委托者的经验和能力；
b.加强对人员的培训；
c.正确引导、责任制、内部协议、经济惩罚等落实责任和利益分配，激发人们对质量控制的积极性；
d.培养项目参加者都应具有质量意识，使他们不仅要重视质量并且应具备质量管理的知识和经验。实现CYY071生产者和各层管理人员的控制。
3.项目结束
4.项目不足与措施
4.1 CYY071 项目研发的不足
CYY071项目研发的不足主要包括：
a缺乏有效的项目组织能力评价。YY071项目在开发过程中，没有对该组织的能力进行正确合理的评价，导致在进行项目开发时很难确定各个阶段的能力状况，导致问题重重。
b.组织结构不合理。职能型组织结构出现很多弊端。
c.多方面因素影响效率低下，成本增加。
d.风险认识不足。
4.2 CYY071项目研发的改进措施
主要措施包括：
a.调整CYY071项目组织结构，变职能型组织结构为矩阵型组织结构。
b.优化CYY071项目的时间和费用，合理安排组织措施，缩短工期，降低间接费用。
c.控制CYY071项目研发风险，合理的对风险进行评估、控制和研究对策。
参考文献：
[1] BA 智库百科，http：//
[2] 杰克·吉多，詹姆斯.克莱门斯·成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社1999
[3] 霍亚楼，项目管理基础[M].对外经济贸易大学出版社，2008.9
[4] 尹贻林.工程项目管理学[M ].天津：天津科学技术出版社，2005
[5] 宫坂纯一.经济管理论[M ].北京：企业管理出版社，2003
