时间：2022-05-18 22:43:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇传统成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1引言
传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。
目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。
本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。
2成本责任流的基本概念及定义
2．1理论来源
动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。
标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。
成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。
2．2作业单元
作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入―产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。
作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。
2．3成本责任
广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。
根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：
CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。
没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。
2．4成本责任元和成本责任流
成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。
对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。
计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。
CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。
2．5成本责任流的构成要素
成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。
成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。
3成本责任流的流动机理
成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。
动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。
传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。
保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。
（一）成本管理驱动要素落后
随着时代的发展，市场环境与从前相比发生了极大改变，这些改变主要表现在两个方面，一是生产方面，从单一种类的生产模式转向批量、多种类的生产模式；二是在市场需求上，完成了从大众化需求向个性化需求的转变。市场环境的改变既提高了人们的生活品质，也对企业的成本管理理念提出了更高的要求。然而，传统的成本管理当前仍受制于计算经济体制，其所谓的责任成本与标准成本从本质来看其实是一种以企业的经济效益与经营目标为目的，提前制定成本目标及控制基准，并在核算过后对标准成本与实际成本间的差异进行分析与评估，最终保证企业效益目标得到实现的差额管理法。传统成本管理在观点上依然局限于企业效益的稳定性，其核算的仅仅为企业内部资金活动中的消耗，以牺牲成本的方式来换取效益的提高。同时，这种牺牲成本的方式极易引发管理人员的短期行为，不利于企业稳定性发展。因此，要使企业能够在日益激烈的市场竞争中突破重围，就需要摈弃落后思想，更换现代化、科学化的驱动要素。
（二）成本管理方法相对陈旧
相对于国外发达国家的成本管理方式，我国大多数企业所采用的成本管理较为陈旧，难以满足企业持续发展的需要，其缺陷主要体现在以下两个方面。一是在体系上，多数企业的成本管理既没有形成完整的管理体系，也没有在成本控制、成本规划以及成本预测等方面落实到位，导致企业在进行成本规划时往往不能在第一时间内获得成本预测提供的信息，且即便能及时获得，也将由于信息缺乏可靠性而降低成本规划的可信程度，使成本规划无法为成本管理方案提供科学有效的数据依据。二是在管理手段上，我国当前正处于经济高速发展阶段，但在成本管理技术手段上仍位于手工操作向电算化操作过渡的阶段，远远没有达到社会发展的需求，例如成本效益分析、责任成本管理以及本量利分析等管理手段随着时展越来越不符合当前的市场环境要求，而作业成本管理及价值工程管理则由于种种原因未能在我国得到普及，这些因素都导致我国当前的成本管理水平越来越无法应对激烈的市场竞争。
（三）成本管理理论过于薄弱
我国当前的成本管理虽未完善，但无论在实践、理论还是在教学方面都已获得了一定的成就，然而作为一门对实践要求较高的应用科学，关于成本管理方法论述目前仅存在于各种类型的论稿中，而系统性、针对性较强的论著则较为罕见，由该点可窥得我国成本管理在理论上的薄弱。目前存在于成本管理理论中的问题有以下几点，一是在教学内容上，由于没有将成本管理与财务会计及管理会计明确区分开来，导致教学内容重复，降低了成本管理理论的教学效果；二是在观念上，传统观念强调成本管理的实践性，却忽视了其理论性，致使成本管理的应用实施中，成本管理实际作用往往不能得到有效发挥；三是在队伍上，成本管理理论队伍由于缺少组织性，使得其相对实践队伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我国大多数成本管理研究都是以成本管理方法在企业中的应用效果为基准，既难以获得准确有效的成本管理理论结果，又与成本管理实际作用的研究路线相差甚远。
（四）成本管理主体人员单一
我国企业在成本管理的主体安排上往往存在主体人员过于单一这一问题。部分企业由于未意识到成本管理的重要性与特殊性，将成本管理一概交由会计人员来实施，给会计人员带来了双重的工作压力，使得其不仅要完成日常的会计工作，同时还要进行成本方案的规划制定，导致该种情况下制定的成本方案不但缺少质量，难以使企业产品成本相关信息达到管理当局的规定要求，也没有体现成本管理的综合性。由此可见，在企业成本管理当中仅仅依靠会计人员是难以落实好成本控制工作的。事实上，在企业成本管理主体当中，成本管理者仅是作为企业成本日常控制的组织者而存在，真正的成本管理主体是涉及多个可对企业成本造成影响的参与者，如产品生产人员、销售人员、会计人员、管理决策者、采购与供应人员等等，这些人员都包含在被称为成本管理主体的集合当中。为此，要做好成本管理工作，首先应明确一点，即成本管理并非为单个员工或单个部门的单独作业，而是需要企业全体员工和部门共同参与的项目，企业唯有营造成本效益意识，将其作为企业文化植入到每个员工的意识当中，才能实现企业成本的自主管理与自主控制。
二、传统成本管理脱离困境的措施
（一）重视成本管理的可持续发展
由传统成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制约了企业的可持续发展。为此，必须改变成本管理的定位重点。管理学研究结果证明，大约六成企业产品的成本在其设计研发阶段即已得到明确，而在此阶段后的环节只能对产品的成本变化造成30%左右的影响。由此可见，产品的设计研发阶段既是提升客户满意程度，实现企业增值的保障，也是确保企业可持续发展的重中之重。企业只有将成本管理定位在产品的设计研发阶段，加大对产品设计研发阶段的成本控制，最大限度的实现目标成本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
（二）加强成本管理的信息准确性
当前，无论是国内还是国外的会计行业都在为改善成本管理而做努力，其中，企业财务会计报告具有财务信息未来化、数据非财务化及管理信息公开化等三个特征，与成本管理在作业成本法的形成与应用上有着不可分割的密切关系。当前已知成本管理信息由于准确性差，因而适用性也较低，为此，接下来在强调企业财务会计报告运用的基础上，对提高信息准确性提出以下意见：
（1）企业管理部门应对业绩、财务及经营等数据指标的每次变化进行记录与分析，找出促使其发生变化的原因，并递交对非财务数据与财务数据的分析报告；
（2）企业管理部门应递交用于企业管理的业绩指标及高层次经营数据资料；
（3）企业管理部门应制定企业未来的发展方向与发展目标，并外递交企业方向信息，内容包括管理部门策略，企业风险和机会，以及过去的企业风险、机会和管理部门策略与实际的企业经营业绩的数据对比等。相关企业信息的递交无形中加强了成本管理核算信息的准确性，并及时为企业的经济活动提供有效可信的信息，帮助企业解决导致成本变化的根本原因，既提高了成本管理的适用性，也促进了企业的管理水平。
（三）改变成本管理驱动要素定位
在激烈的市场环境下，企业要谋得发展，其成本管理观念也应随之改变，将以往只着眼于企业内部生产的成本管理视角转换到重视客户的个性需求，最大限度提高客户满意程度上来；通过满足客户需求，提高客户价值，重视产品市场寿命的管理，从而实现企业效益与股东财富最大化提高的目的。而成本管理视角的转换，即要求企业成本管理以市场为中心，将市场作为首要的驱动要素，密切关注市场动态，尽可能将各类非增值作业消除，从而在市场竞争中占据优势地位。
（四）改变对成本管理的陈旧认识
在现今的知识经济背景下，市场经济体系较之过去已经产生了极大变化，一是从前只进入卖方市场的制造业随着社会需求及经济发展的变化转到了买方市场；二是高科技企业的产品成本与服务成本在成本结构中越来越难以进行明确清晰的划分，比如在部分企业中，一旦降低人工成本在成本结构中的比率，将会间接对产品的生产成本造成影响，进而出现产品成本随人工成本的降低而上升的现象。由此可见，企业不应再以传统成本管理的观念思考现今的成本管理工作，仅仅将其作为一项管理工作来看待，而应更新观念，将其看作一项综合性的系统工程，以工程学的角度划分成本管理中的各项工作内容，从而形成适时生产制、持续改善、零存货、全面质量监控等全新的成本管理手段，并在应用中逐渐营造出一个完整的成本管理体系，及时为企业提供科学可靠的数据经济信息，在保证管理质量的前提下最大限度的降低成本费用。
（五）加强对成本管理的理论研究
要适应如今的经济环境，企业就必须抛弃旧有的成本管理理念，在注重成本管理实践性的同时也抓住成本管理的理论性，加强成本理论研究工作，从而在整体上提高企业的成本管理水平。要加强成本管理理论研究，首先要求理论研究需是针对实际问题的研究，而非毫无目的的泛泛而谈，为此，应根据我国成本管理中存在的问题进行理论性研究，再将研究成果转化为生产力应用到实际当中，从而体现出理论研究的作用；其次，为促进成本管理理论的发展，理论研究人员应具备探索精神，能主动进入到企业中进行成本管理的调查研究，同时通过与实际成本管理工作人员的共同交流合作，积累从发现问题、分析问题、解决问题，再到归纳总结，精确提炼的成本管理经验，进而从中拓展出全新的研究领域与理论研究课题，全面提高成本管理的理论发展。此外，还可构建激励制度与评价制度，通过考核成本管理理论研究成果，促进理论研究人员的研究动力，体现成本管理实践中成本管理理论的指导价值。
（六）增加成本管理主体人员
随着现代市场经济环境结构的改变，当前企业的成本管理已经不是单个部门或单个员工所能胜任的工作，而是需要整个企业所有部门，不同人员的共同参与，以积极创新的方式为企业成本管理出计献力，从而达到并实现加强企业成本管理目的的工作。此外，成本管理主体除包含企业内部外还在一定程度上包含企业外部。首先，成本管理起始于成本目标的确定，由财务人员与销售人员根据市场调查，以竞争力为前提，确定企业产品未来售价与利润目标，并以此决定企业的目标成本，而成本管理的确定既是企业外部价值链与企业内部价值链之间进行竞争的过程，同时也是企业内部价值链与企业各部门间的谈判过程；价值链管理理论所表现出的是在企业产品的设计、研发、生产、采购及销售过程中，分销商与生产商、生产商与供应商的共同参与及合作，即企业外部价值链与企业内部价值链共同实现最大化提高顾客满意程度的过程。由此可见，成本管理主体不仅包含企业内部价值链，也包括了企业外部价值链，通过链上全员共同参与到成本管理中，即可实现多赢的局面，显著提高成本管理效果。
三、结语
[关键词] 成本管理;现状;问题;对策
一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。
一、 企业成本管理的现状及存在的问题
传统加工成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
1.成本管理观念落后
企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是国有体制下的传统加工行业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够，仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
2.成本管理方法和手段落后
整体上讲，目前我们成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。从成本管理的方法看，从理论上形成了一套关于成本预测、核算、控制、监督、分析、计划的管理法体系。企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求还有相当距离。
3.企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
二、企业加强成本管理的对策
市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。
1.实行全员成本管理理念
将成本管理理念灌输到每一个员工头脑里，实行全员成本管理理念。增强全体员工成本管理意识是解决企业成本管理中存在问题的一个重要因素。每从领导到成本管理专业人员、从工程技术人员到一线员工。进行专业学习或定期培训等形式，使他们熟练地掌握并运用先进的成本管理理论与方法，提高业务水平。
2.树立成本管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。
成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
3.在成本管理中引入战略成本管理思想
战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
4.在目标利润的基础上实行目标成本管理
①制定目标成本。制定先进、可行的目标成本是目标成本管理工作的关键。目标成本的制定必须遵循先进性和可行性相结合的原则、有科学依据的原则和上下结合、协调一致的原则。
②实现目标成本，进行全面的目标成本控制，成本控制.工作复杂而具体，涉及面广，要使成本控制工作落实到实处，取得成效，必须做好以下各项工作：第一，完善目标成本控制的基础工作，完善内部控制制度;第二，对成本形成的过程进行目标成本控制;第三，建立目标成本控制信息反馈制度相应的监督机制。
③考核目标成本。目标成本考核是成本管理工作顺利进行的重要内容，应把目标成本的考核同经济责任制结合起来，做到奖罚分明。用具体的数字下达到各生产车间、班组和职能部门，明确责任，进行控制、分析和考核。
5.成本管理手段现代化
成本管理手段现代化是提高企业现代化成本管理水平的重要条件，随着社会主义市场经济体制的逐步发展与完善，企业的管理越来越复杂，对信息处理的准确性、时效性越来越高，传统的手工操作显然以不能满足这一要求，必须运用现代化的成本管理手段，及时提供成本管理所需的信息，加快信息处理和反馈速度，提高成本管理人员业务处理水平。
6.强化会计监督职能
在企业成本管理中，财会部门的作用举足轻重，财会人员在成本管理中能起到独特的作用分别是：第一，加强投资管理和监督，引导企业走扩大再生产的路子;第二，加强资产管理和监督，防止资产流失浪费;第三，加强资金管理和监督，促使企业合理降低资金成本;第四，加强消费的管理和监督，促使企业有效的控制人工成本。
三、推行现代成本管理的对策
1、 更新观念推行全面的成本管理。 企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念。
2、强化成本管理的基础工作。 实行现代成本管理必须把企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况。
现代成本会计是顺应经济发展，企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，它具有不同的理论基础和计量模式。有其独特的会计程序和会计方法。
参考文献
[1]李叔波.《加强成本管理提高经济效益》.齐鲁珠坛，中国经济出版社，2002，（5）
[2]李连军.《成本会计的发展趋势与对策研究》.财会月刊.2009，（6）
[3]仇俊林.《成本会计论略》. 株洲工学院学报.2002，（3）
[4]陈玉波.《利用现代成本会计搞好成本管理》 新疆农垦经济.2011，（3）
【作者简介】
―、国内外对战略成本管理的研究
（一）国外对战略成本管理的研究
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmon）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克（Jake Shank）和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书,通过对成本信息在战略管理中战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制等四个阶段所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院(1995)提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容:竞争战略的制定;竞争对手分析和目标瞄准;行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾·库拍（Robin Cooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化,从而构成了一种崭新的会计岗位——战略管理会计（Strategic Management Accouting简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析,来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(Reverse Engineering)方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
(二）国内对战略成本管理的研究
与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后,处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究;夏宽云对战略成本管理的内容进行了全面系统的介绍；陈轲主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究；甘宗平在《论战略成本管理与传统成本管理的区别》中指出：传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，随着经济的发展和社会的进步，传统的成本管理向战略成本管理转变势在必行。作者更通过对两者进行分析和比较，得出了战略成本管理在经济领域中所具有的无可比拟的优越性，从而进一步提出在当前的经济形势下,从传统成本管理向战略成本管理转变的策略;顾兆峰在《论战略成本管理》中指出：随着我国市场经济体制的建立和不断完善，企业作为独立的经济实体走上市场经济的舞台。在市场经济条件下，企业要实现自主经营、自负盈亏，并能够在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，不仅需要产权制度的改革，实现企业制度的创新，而且必须在企业管理方面进行相应的变革，实现管理创新。战略管理作为一种世界上普遍采用的效果显著的高级管理形式,必将成为我国企业的选择。这同时决定了战略成本管理在我国企业实行的必然。
但是,在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，有理论根据的定性研究和规范的实证研究不多。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用相脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此,对现有战略成本管理理论进行分析，并结合战略成本管理在企业的应用进行实证研究，具有较强的现实意义。
二、从我国中小企业成本管理的现状看实施战略成本管理的必要性
在激烈竞争的市场中，成本成为一个关系到企业生存和发展的重要问题。为了能在激烈的市场竞争中立于不之地，企业必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核备管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程,培育企业的核心竞争力，培育企业长期的竞争优势,实现企业价值的最大化。为此，我国企业应进一步强化成本意识，导人战略成本管理，将成本管理提高到战略的层次，以此作为提升核心竞争力的利器。
（一）我国中小企业普遍实行传统成本管理
改革开放以来，中国经济快速发展,企业间的市场竞争日益激烈，成本管理作为企业管理的重要组成部分，其重要性越发凸显。但是,从当前我国大部分企业的成本管理工作现状来看，成本管理的水平仍相当落后，其中,最明显的表现就是不少企业仍实行传统的成本管理。
以经济较发达的东莞市为例，目前,东莞以外商投资企业和民营企业为主,根据有关资料的统计，东莞市民营企业的比重约为87%，外商企业的比重约为13%。在东莞的企业当中，实施战略成本管理企业的比重约为30%，它们大部分都是外商企业,如沃尔玛、诺基亚等，而其余的约70%的企业，由于种种原因，仍实行传统的成本管理，它们大部分是中小型企业，其中不少是民营企业。这个现状表明，战略成本管理的实施在东莞还处于起步的阶段。
从全国的情况来看，规模较大的外资企业实施战略成本管理较普遍,这一点于东莞的情况相似。同时,一些大型和特大型国有企业也开始了战略成本管理的尝试，比如美菱集团的“科技驱动型成本战略管理”、邯郸钢铁集团的“模拟市场核算、倒推法、成本否决”等。广大中小企业由于受到意识和条件等主客观因素的制约，仍普遍实行传统的成本管理，这在很大程度上制约了企业的发展。
(二)实行传统成本管理的弊端
传统成本管理按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此,产量越高，单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，简化生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大,成本越低,利润越高。
实行传统成本管理的企业只注重生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售及售后过程的成本管理;只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、随意增减,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺乏管理成本核算；注重生产成本的核算,忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息。
（三）实施战略成本管理是我国中小企业的必然选择
传统成本的管理已经难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革，尽快实施战略成本管理。战略成本管理是我国中小企业成本管理工作的必然选择,因为它的实施对中小企业的发麁有着重要意义：
第一，有利于我国中小企业更新成本管理的观念。在传统成本管理中,传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成本的基本手段。这种思想对企业整体的成本工作有很大的局限性，而战略成本管理的目的则能从企业的长远的、全局的成本考虑,使企业获得整体的“成本优势”。
第二，战略成本管理的实施，有利于改善和加强我国中小企业经营管理。因为它具有长期性、全局性、外延性和灵活性的特点,不仅能使企业取得长期持久的竞争优势,还能考虑企业内外环境的变化,使企业适应环境的变化，因而与传统的成本相比更具有优越性，更能适应现代企业的发展需要。
第三，战略成本管理的实施可以使我国中小企业统筹兼顾。以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少外界因素对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
三、从太阳茂森的实践看我国中小企实施战略成本管理的可行性
（一）太阳茂森企业简介
太阳茂森金属制造厂（以下简称“太阳茂森”)是东莞市内一家专业从事精密五金配件冲压加工的企业，成立于2002年，是香港茂森集团在内地投资最大的一间工厂,座落于东莞市塘厦镇的新太阳工业城，工厂拥有一批高水平的管理及技术人才，拥有先进的生产设备如计算机辅助设计系统及制造系统、数控冲床、高速冲床、自动仓储系统等。专业从事精密五金配件冲压加工，向施乐、舒适、东芝、理光、柯尼卡等世界知名企业提供优质的五金部品和服务。秉承“品质第一的”方针，工厂于2002年内完成ISO9001(2000版)质量认证的换版工作，并在2003年4月通过ISO14000环境体系认证。
近年来，五金行业所面临的市场环境发生了剧烈的变化，五金产品的开发愈加同质化，市场竞争激烈，原材料暴涨，生产成本上升，国内外市场均供过于求，产品价格普遍下降，企业仅能赚取一点少得可怜的加工费，这些因素制约了行业的发展程度，也加速了行业洗牌过程。
受到行业发展形势的影响,太阳茂森的经营状况也受到影响,销售收人和净利润总额等近几年都有所下降，为此，公司在发展经营战略上采取了不少的应变措施，例如增大产品的产量、加大新技术的研发等，然而公司的经营状况仍然未见好转。经过公司专家的调查研究，发现其原因主要是由于公司在成本管理的过程中缺乏战略成本管理的思想，没有很好地对相应成本实施有效控制，导致成本费用急剧上升，拖累了整体的经营状况。为此,公司决定将战略管理和成本管理结合起来，通过实施战略成本管理改善公司的经营状况。
（二）太阳茂森实施战略成本管理的具体分析
太阳茂森在树立战略成本管理的思想后，结合企业自身的战略目标，根据战略成本管理的基本框架分析方法，从战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三个方面对战略成本管理进行了实施。
1.战略定位分析。太阳茂森采用SWOT分析方法，对自身公司目前的外部与内部环境都有了一个深入的了解，并且明确自身的战略选择应该是SO(依靠优势，利用机会)和ST(依靠优势，克服劣势)共同并举的战略。
2.价值链分析。太阳茂森通过价值链分析对从原材料供应商开始到最终产品消费者止，其间通过采购成本控制、产品成本控制、营销成本的管理、售后服务成本的管理、及供应链管理等相关作业进行分析，并针对这些相关的作业采取相应的成本管理措施。
3.成本动因分析。太阳茂森通过成本动因分析,对引起产品成本发生的作业或因素进行了分析，诸如：技术水平、人力资源、质量管理等，并针对这些因素采取了相应的成本管理措施。
（三）太阳茂森战略成本管理的实施效果
太阳茂森通过战略成本管理的实施，在2006年的成本战略经营管理的工作中，力保原有市场份额的同时，不但寻求到了新的突破口，而且实现了向市场要利润，向管理要效益。
通过实施战略成本管理，太阳茂森全面超额完成集团总公司下达的各项经营指标,其中,完成净利润比去年增长14%,完成全年计划126%；实现投资收益比去年增长4%，完成全年计划121%，平均净资产收益率6.8%，在集团对旗下的几家企业的经营绩效考核中，太阳茂森综合考评分名列前茅，其经济效益和管理水平和去年相比有了明显进步。虽然在工业总产值和营业收入方面分别比2005年下降了8.67%和10.69%，但由于较好地控制了成本、费用，成本费用比2005年下降了11%，使利润总额增加了20.17%，总的来说企业获得了较好的利润水平。
四、总结
现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心，具有如下的特点及局限性：
(1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不足，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。
(2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的，只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统，即作业成本控制法。
(3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优性。
(4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲，而把真实的成本信息忽略。
(5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的，并容忍有一定的低效率，这是与现代成本管理理念相抵触的。
2.战略成本管理的理论体系
2.1战略成本管理的概念及内涵
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进企业竞争优势的最优战略。
2.2战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
2.2.1成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点业应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。
2.2.2与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略由多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。
2.3战略成本管理的基本框架
在众多的战略成本管理理论论述中，价值链分析、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。战略定位分析主要包括成本领先张略、差异领先战略、目标集中战略、生命周期战略及整合战略。成本动因分析分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等等。
3.战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义
战略成本管理的^成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近三十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
战略成本管理的研宄与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在实践中，许多大公司设立了诸如“研宄开发部”“战略研宄部”等企业战略研宄机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研宄领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研宄领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
摘 要 随着原材料、劳动力成本的增长以及产业结构转型的深入，我国中小企业之间的竞争愈l猛烈。传统成本管理已不能满足现有的发展，而战略成本管理更符合企业发展的需要。本文分析了我国中小企业的发展特点以及在成本管理中面临的问题，指出了实施战略成本管理的必要性和策略。
关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理
一、我国中小企业发展特点
改革开放近四十年来，我国的经济水平不断地增长。据统计，目前我国99%企业是中小企业。相比大企业，中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势，但其规模小，经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会，许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。
二、中小企业成本管理面临的现状
（一）成本管理核算方法不全面
在传统成本管理中，成本管理的重点是控制生产成本，尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息，会导致领导者做出错误的战略决策。
（二）成本管理缺少全面性
产品的研发阶段也属于企业成本管理，但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外，研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本，任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究，使得企业成本增加，产生不必要的浪费。
（三）成本管理目标过于局限
传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润就越高。企业通过积压产品，简化生产过程发生的转移，提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。
（四）成本管理缺乏专业性人才
在成本管理的意识方面，中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴，与其工作没有关系，对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后，企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法，对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制，使得人才的流出。
三、实施战略成本管理的必要性
（一）战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择
随着全球性竞争的日趋激烈，可用资源的日益减少，使得生产所用的原材料价格增长，劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化，企业管理的复杂性，传统成本管理已经不能适应现代企业的发展，只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。
（二）战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念
降低成本是传统成本管理中成本管理的目标，其固然是一个方法，但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本，在尽可能节约的范围内提高利润，同时不影响产品其他价值的获得。
（三）战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理
战略成本管理的方法很多，企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合，使得成本更好的进行分配，以便管理层做出正确的决策，提高企业经济效益。
（四）战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系
战略成本管理更注重企业的全局观，涉及产品生产的整个环节，这样不仅能使企业长期保持优势地位，而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况，因此比传统成本管理更有优势。
四、加强战略成本管理的策略
（一）建立健全成本控制体系
战略成本管理是对企业全局观的规划，不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本，而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算，对成本进行动因分析，特别是无形成本的分析，将各种成本和取得的经济效益结合，制定有效的成本控制方案。
（二）树立战略成本管理理念
我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理，所以管理层要重视战略成本管理，只有其支持企业实施战略成本管理，企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念，充分参与到成本控制中来，在企业决策中才能更好的参与并提出意见。
（三）提高员工综合素质
企业竞争等于是人才的竞争，员工是企业最大的财富，一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题，所以企业要加强员工的综合培训力度，提高综合素质，而且与奖励机制相结合，避免人才的流失。
五、结语
在全球化竞争日益激烈的社会中，市场经济快速发展，传统成本管理面临着诸多问题，加强企业战略成本管理势在必行。因此，我国中小企业要加快转型，实施战略成本管理，以此来控制成本形成竞争优势。
参考文献：
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关键词：战略成本管理 内涵 特点 应用 对策
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-254-02
企业国际化趋势日趋加快，垒球性竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度也在加深，这些都迫使企业为了争夺市场和生存发展空间在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次。战略成本管理理论在20世纪80年代兴起。现在已经成为企业配置资源、协调各种经营活动、完善管理体制和运行机制、形成竞争优势的强有力工具。由于我国企业还沿习传统的成本管理，使得无论是战略成本管理实践还是战略成本管理的理论研究和界定十分重要和迫切。
一、战略成本管理的产生及发展
从战略成本管理的历史演进过程中，我们不难发现，战略成本管理理论的发展是与企业战略管理理论的发展紧密联系在一起的。正是战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用，才促使人们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行了一系列的适应性变革。因此，研究战略成本管理的产生和发展的时候离不开企业战略管理理论的历史演进这一过程。20世纪80年代后期，在英国、美国、日本等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理一战略管理会计，在此基础上，把战略管理思想引入企业成本管理中，实现了战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的开发实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
我国对战略成本管理的研究起步较晚，这主要是因为我国企业战略管理的实践最近几年才开始兴起。通过对国外战略成本管理的学术观点和研究成果的深入分析，建立和完善了战略成本管理的基本理论框架和战略成本管理的方法措施体系。
二、战略成本管理内涵和特点
战略成本管理是一种新兴的成本管理体系，从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度，运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法，对企业生产经营从内、外两个方面入手进行的前瞻性的成本管理，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业战略成本管理，它与企业战略紧密相连，着眼于企业长期的成本发展战略，并围绕企业的总体战略、事业战略以及功能性战略进行全面的成本管理。
以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征(1)战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略．借以促进战略管理目标的尽．陕实现。(2)战略成本管理具有信息多样性和全面性的特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且更要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供预测的、模拟未来的和即时的成本信息。(3)战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。
三、战略成本管理在我国的应用前景和意义
(一)战略成本管理在我国的应用前景
改革开放以来，我国企业大多数实行的是一种以目标利润为导向。以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型成本管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划，管理的对象主要是企业内部的生产过程，未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析，只重视有形的成本动因，忽视无形的成本动因，目标单纯地局限于降低成本，未能与企业战略相联系。战略成本管理作为现代的成本计算和管理方法，不仅能提高成本核算的准确性，而且更有利于提高企业的竞争优势。随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的激烈化，我国现代企业制度的逐步建立和信息技术的迅猛发展为战略成本管理的应用提供了组织上、技术上的可能性，促进了战略成本管理的应用和发展。战略成本管理随着企业改革的不断深入，必将有着更为广阔的发展前景。一些管理完善、进行战略管理的企业，从实践中逐步积累了经验，培养出了复合型的战略管理人才，成为战略成本管理企业样本，为战略成本管理起到示范作用。
(二)推行战略成本管理的意义
我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得市场份额以及占有多少市场份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
五、现阶段我国成本管理发展存在的问题及对策
(一)现阶段我国成本管理发展存在的问题
1．传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对企业外部的价值链则更是视而不见。对成本管理而言，生产过程固然很重要，但供应与销售环节同样不容忽视。从战略的眼光来看，成本管理的对象应是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户与经销商的联结。
2．传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在传统成本管理的观念里，像材料，人工，制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而企业的生产发展，市场的开拓，内部结构的调整等都与成本管理无关。其实，对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要的因素，而一些现行成本管理未能考虑的因素，如企业的规模，整和程度，地理位置，产品的复杂性，甚至像厂房的布局规划，企
业的管理制度。管理哲学等因素都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以考虑。
3．传统成本管理过分依赖现有的成本系统。传统成本管理未能采用多样的成本方法，使得成本管理陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪围，最终不仅不能提供决策所需要的正确信息，从而误导企业战略的制定。另外，由于传统的成本管理过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数，顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。
(二)对我国战略成本蟹理发展的几点建议
1．改进传统成本意识，树立战略成本观念。首先要改进传统成本意识，重视经营成本管理，摆脱成本只是事后核算的狭隘意识。在现代企业制度下企业运营成本已经成为影响企业竞争优势的重要因素，加强企业成本管理，降低运营成本，提高企业产品竞争优势都应该提到企业各个管理阶层的议事_日程上来。在此基础上要树立战略成本管理观念，将企业经营成本管理与企业发展战略有机地结合起来，将产品设计、物料采购、产品生产、售后服务等各阶段的成本管理与企业长期发展战略结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。实现“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理”的转变。
2．优化企业价值链，提高市场竞争力。我国企业应注重企业的成本。外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中。我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉；却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链。以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。
3．拓宽成本管理的空间范围。把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业集团内部各部门的“组织化成本意识”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识。现代的成本动因的理解是企业集团战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗厦应包括企业集团的规模沛场开拓、企业集团内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业集团各个部门的协调和共同的努力。同时，必须将成本管理的对象从单纯地关注企业集团内部活动，延伸到企业集团外部，把了解竞争对手的成本情况，作为成举管理的一项重要内容，通过模拟计算竞争对手的成本，分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。
关键词：战略成本管理 企业集团 成本动因分析
我国企业集团成本管理现状分析
在企业成本管理中，成本控制处于极其重要的地位，但在竞争日益激烈的时代，企业单纯依靠成本降低来获取短期的竞争优势是无法持久的。成本管理必须从传统的产品成本核算和经营控制，转变成更为广泛的战略成本管理，更多地依靠技术投入来获取更大的收益，在保证产品功能与质量的前提下寻找成本降低的方法，从而为企业赢得可持续的竞争优势。这是传统成本管理对竞争环境变化作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
企业集团作为我国经济发展的中坚力量，目前存在着研发投入成本高、期间费用偏高、成本控制难度增加等特征，传统的成本管理理念及方法已经无法满足其管理的需要。但由于未能充分认识到企业集团成本管理的重点，仍然沿用传统企业成本管理方式进行操作。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。其实质是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。
战略成本管理理论
（一）战略成本管理的内涵
我国《辞海》对战略的定义为：“对战争全局的筹划和指导”、“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”的观念运用于企业管理则形成了企业战略管理，战略管理为企业制定可持续发展的竞争力定位，有效的战略管理对企业或组织的成功起着至关重要的作用。而成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，因战略管理思想的引入，将实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理。
战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。因此，战略成本管理的内涵为：管理人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助公司管理者形成和评价公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低成本、创造竞争优势，以达到公司有效地适应外部持续变化的环境的目的（陈轲，2001）。
具体而言，战略成本管理的内涵包括以下三个方面：
第一，战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。它的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。即战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略的。
第二，战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本与创造竞争优势之间进行权衡取舍。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于成本管理单纯“降低成本”的关键。
第三，战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理、产品营销以及客户可察觉价值等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获取竞争优势。
（二）战略成本管理的目标
战略成本管理的目标就是公司战略成本管理活动所期望达到的目的，它是指导公司战略成本管理活动的方向和评价战略成本管理活动是否合理有效的基本标准。战略成本管理的目标是战略成本管理的核心内容，它由战略成本管理环境决定，并对战略成本管理的实施起着指导和约束作用。对于战略成本管理的目标应该从以下几个方面进行考虑：
第一，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是公司通过战略管理活动所要实现的结果。而战略管理活动的整体目标是要形成公司的整体优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度上讲，战略成本管理的目标就是要借助于成本管理的基本功能去赢得并保持公司的竞争优势。
第二，战略成本管理的目标要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需求。战略成本管理虽然是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理方法，但是其基本功能并没有改变。作为战略成本管理，其基本的目标就是为决策者提供决策有用的成本信息。
第三，战略成本管理的最终目标还应该落实在公司成本管理的持续降低上来。战略成本管理目标所强调的成本持续降低是追求成本的相对降低，着眼点在于形成公司竞争优势。这也正是战略成本管理同传统成本管理相一致的一面，只不过战略成本管理更强调在公司内部营造出一种有利于成本持续降低的环境。
综上所述，可以将战略成本管理的目标作如下定义：战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，服务于公司战略管理，并以此促进公司竞争优势的形成以及成本的持续降低。
我国企业集团战略成本管理体系建设
通过上述对战略成本管理理论分析，从企业面临的机遇和挑战出发，为了解决企业成本管理存在的问题，促进企业降低其运营成本，提高自身的竟争力，必须不断深化战略成本管理。
（一）选择合适的战略定位
战略成本管理的战略定位就是指企业通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户的分析，确定现阶段应采用的最有利于企业的竞争战略。只有在确定了竞争战略之后，才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开和运用创新，这也是战略成本管理对传统成本管理的超越。
（二）建立战略成本管理组织系统
建立战略成本管理体系，首先需要建立组织系统。该组织系统的合理性，是整个战略成本管理体系有效运行的基础与保证。没有一个明确的组织体系保证，对于股权结构复杂的集团企业就很难把现有的人力、物力、财力进行有效配置，也不能发挥最大的总体效益。因此，在企业集团总部层面应当设置战略成本管理委员会，负责集团整体与战略成本管理相关的政策制定、重大决策、执行监督等工作；在子企业层面设立与集团对应的战略成本管理领导机构，产品线层面设立成本责任中心，各成本责任中心根据成本管理的要求，设置成本核算专员。子企业的成本管理领导机构起着承上启下的作用，全面负责和协调战略成本管理体系内的各项工作。成本责任中心实行成本费用责任制，在授权的范围内行使成本费用否决权。同时，领导机构也可根据工作需要，按内部价值链设立跨职能的专项小组，从而建立起上下贯通、纵横相连的组织体系。
（三）建立战略成本管理核算系统
战略成本管理核算系统是战略成本管理系统的基础，为系统的设计、实施提供保障，成本分析、评价和改进都离不开对成本的准确核算。从成本核算原则来看，集团总部应从统一财务核算制度、统一财务核算软件入手，实现集团成本核算系统的协调一致；从价值链分析来看，C集团的成本核算模型总体可以分为三个阶段：研发阶段、生产阶段及客户管理阶段。在整个价值链上进行的成本计算可以通过采用目标成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法来完整体现企业的全部成本信息。在集团总部层面明确了总体战略成本目标的前提下，各子企业应结合自身实际制定目标成本，同时通过对目标成本总额的层层分解，形成各成本责任中心（产品线）的控制目标，以作为对各成本中心的考核依据，从而达到前馈式的成本预防。经过产品设计研发、生产制造实施阶段后，对于产品售后阶段的维修、处置等，运用质量成本法、环境成本法进行相关成本核算。
（四）建立战略成本管理控制系统
成本控制系统是指对照预期成本标准，衡量偏差、辨析及纠正偏差，从而控制成本动因的体系组成。企业在对成本动因分析的基础上，应当根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同、成本控制对象及内容的不同，采取不同的控制措施。通过这些措施的实施与应用，有计划、有目的的降低成本，避免盲目性，为企业获取成本优势和竞争优势提供保证。战略成本管理控制系统应由集团总部、子（分）公司及产品线组成一体化的控制系统，实现全面的、全流程的成本控制。
（五）构建战略成本管理考核系统
建立适合本企业实际的业绩评价体系，健全激励和约束机制，是企业战略成本管理的重要一环，也是企业提高效益，提升管理水平的重要措施。按照业绩评价指标构成不同，目前比较成熟的业绩评价模式主要有三种：财务模式、价值模式和平衡模式。
财务模式是一种传统的业绩评价模式，其业绩评价主要依据财务报表，财务评价指标主要有获利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等。由于财务报表反映的是企业过去的经营成果，所以财务评价指标不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性。同时，由于财务报表无法全面反映企业的非财务信息，所以单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。
价值模式主要是衡量业绩评价期企业增加的价值（经济增加值EVA（Economic Value Added）），即一定时期企业税后净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。经济增加值大于零，意味着从经营利润中减去整个企业的资本成本后投资者得到的净回报，EVA值越大，表明管理者的业绩越好。这种评价模式较好地克服了传统财务指标的缺陷，有利于真实反映企业的经营业绩，但由于企业净利润往往受多种因素的影响，仅仅以企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额来评价企业管理绩效，有时也会造成激励失灵，不利于客观地评价企业的经营业绩。
平衡模式―平衡计分卡是在利用传统财务指标分析的基础上，用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标进行补充，从多个方面对企业的业绩进行测评的一种业绩评价方法。其考评指标可分为财务绩效、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面。由于有效地弥补了传统财务评价在战略实施控制方面存在的很多不足，实现了财务指标与非财务指标相结合，实现了业绩的短期评价与长期评价相统一，揭示了企业价值创造的动因，业绩评价指标全面，很快成为企业战略实施的重要工具。平衡计分卡的运用将是对企业实施战略成本管理的有力支持与保障。
结合集团管理层次多、产权关系比较复杂的情况，应借鉴平衡计分卡的管理理念，设计与集团公司实际情况相适应的业绩评价体系。评价指标以集团实施成本管理的目标为核心进行设立，定量指标和定性指标相结合，使其具有战略相关性、全面性和激励性。
在业绩评价所涉及的范围方面，集团公司、子（分）公司、产品线三个层面都应该全面推行业绩评价考核。子（分）公司在对各产品线进行业绩评价考核时，可以结合内部管理的需要，对上述指标进行修正，充分体现子（分）公司战略成本管理的重点。
集团公司每年度都应及时组织有关部门进行业绩考核，并将各子（分）公司领导班子的年薪与业绩考核结果挂钩，从而保证集团战略成本管理的各项政策措施落到实处。
参考文献：
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2.蔡希贤.现代企业战略管理.华中理工大学出版社，1998
3.陈虎等.高新技术企业的产品生命周期成本管理.会计之友，2003
关键词：高新技术企业；成本管理；特点
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）17011602
1引言
高新技术企业具有高技术含量、高风险、成长快的特点，因此与传统工业企业相比，其对管理制度、组织结构、技术手段等的安排都更加灵活，这导致高新技术企业和传统工业企业在成本管理上也有很大差别。成本管理是企业管理中重要一环，正确认识高新技术企业成本管理的特点对管理者提高成本管理水平至关重要，认识不足将导致成本管理无法扬长避短。当前，高新技术企业成本管理也存在一些缺陷，如缺乏员工成本意识淡薄、先进的成本管理理念未得到落实等都亟需管理层按照其成本管理的特点采取相应的措施。
2高新技术企业成本管理特点
2.1成本管理理念上以实现核心竞争力为中心
传统工业企业成本管理以控制为主，根据企业经济效益目标和经营目标，对各类耗费进行预算分析与估计，从而确定控制的目标或者标准，通过核算与分析实际与标准之间的差异采取一定的措施，来保证预定经济效益目标的实现。而高新技术企业成本管理以技术改进和创新为主，
通过投入各类资源与专项技术，争取在技术上实现突破，从而形成领先于竞争者的核心竞争力，并利用优势实现高附加值的产品，获得超额回报。传统工业企业成本管理侧重于保证经济效益目标的实现，高新技术企业成本管理则侧重于形成核心竞争力，保证经营目标的实现。
2.2成本管理工作是高新技术企业管理工作之一，强调整体成本优化
传统的工业企业之间产品同质性较强，技术差异较小，通常采取低成本战略，因此传统工业企业将成本管理视为决定企业生存发展的关键因素进行对待，成本管理在企业管理中具有重要的战略地位。传统工业企业采用新技术新模式等方式加强成本管理都是基于低成本战略。以宝钢为例，公司一直追求新技术来缩短钢铁生产流程，提高效率降低能耗，就是为了保证自身低成本战略的有效执行，获得经济效益。而高新技术企业则主要实施差异化战略、集中化战略，成本管理没有明显的战略意图，更多的是为了克服高人力成本、高研究费用，以更好的发挥其在研究开发方面的优势。从这个角度上讲，高新技术企业的成本管理属于整体企业管理的组成部分之一，侧重于整体成本的最优化，而不是片面强调产品实体成本的最低。
2.3高新技术企业成本管理重点在于广义的成本费用概念
成本费用即制造成本、管理费用、销售费用、财务费用之和。传统工业企业成本构成为制造成本高而期间费用低，因此其管理重心在制造成本控制，管理层更关注成本核算的正确性、成本考核指标的设置与执行情况等。高新技术企业的成本构成中，制造成本所占比重低而期间费用高，这主要是由研发费用和销售费用引起的。因此，高新技术企业成本管理的重心是研发环节和技术服务环节。研发费用和销售费用合理可以提高高新技术企业整体竞争力。因此，高新技术企业更加重视研究开发环节对产品的初始设计，并在销售环节增加技术投入。
2.4高新技术企业成本降低的手段在于创新
传统企业降低成本主要通过以下三种方式：第一，扩大企业规模，形成规模经济效益来降低成本；第二，建立健全规章制度，通过监督和激励手段减少价值链中不必要的浪费；第三，革新技术降低生产过程中的耗费。高新技术企业降低成本主要通过：第一，提高生产效率，提高设备利用率，减少因修改设计产生的损失；第二，改善对市场信息的获取渠道，提高准确度，更准确的进行预测，从而改善物料的供给和分配；第三，整合价值链，挖掘管理潜力，降低成本；第四，建立激励机制，鼓励员工参与，挖掘改善管理、降低费用的潜力。例如苹果通过其广泛的市场调研，可比对手早几个月甚至几年获得最新的零部件技术，从而推出突破性且难以被复制的产品。iPhone推出一年多后，也没有其它产品的触摸屏比得上iPhone。高新技术企业在降低成本费用方面继承了传统工业企业成本管理的主要成功经验，但与传统工业企业相比，高新技术企业在成本管理上与行业、市场的联系更加紧密，更加重视信息的获取；在内部更加重视鼓励员工参与，利用考评激励制度，形成成本降低的机制。
3高新技术企业提高成本管理水平的对策
3.1改变成本管理理念，以成本管理带动核心竞争力的形成
高新技术企业的成本管理理念主要是技术改造和创新。创新能力决定着高新技术企业的生存与发展。因此高新技术企业的成本管理不应该局限于企业内部的生产过程，而应该将眼光放在产品整个生命周期成本甚至企业外部成本。降低成本不能只是为了节约支出，更应体现成本效益原则。高新技术企业成本管理不能只着眼于短期的成本降低或利润最大化，而应该将成本管理上升到战略高度，通过加大科研投入，追求相对成本降低，从而拓展利润空间，形成持久的核心竞争力。例如联想公司主要通过提高效率降低成本。如提高生产效率、提高设备的利用率、缩短供应链等，这与一些工业企业仅仅把成本管理的重心放在行政管理与表面控制上显然不同。企业注重对科研成果进行研究以实现生产力的转化，并适时对生产经营的组织进行调整，从长远角度降低成本。技术进步和管理创新不仅仅使联想获得高额利润，也使它在市场竞争中不断保持着成本竞争优势。
3.2加强价值链分析，制定发展战略
通过行业价值链分析可以明确企业在行业价值链中所处位置；通过企业内部价值链分析可以找到自身优势与劣势；通过竞争对手价值链分析，可以知己知彼。价值链分析有助于充分了解企业运营环境，明确战略成本管理的目标，这有助于战略的制定、实施与控制，提高成本管理水平。高新技术企业应建立信息通道，加快信息获取与传递速度，建立价值链分析体系，并根据分析结果及时调整发展战略。通过价值链分析制定明确的发展战略将对企业的成本管理能起到指导作用，可以使企业了解自身成本管理的不足之处，在选择降低成本的方法时时可以有所依据，可以提高企业成本管理制度对市场的反应灵敏度。
3.3建立有效的激励制度，鼓励创新与参与
高素质人才和专利技术类无形资产是高新技术企业主要竞争优势，高新技术企业成本管理，归根到底还是要由人来执行，因此要通过提高人的素质来改善成本管理。高新技术企业的成本管理要求更加以人为本，不断挖掘员工的潜力，充分调动员工的积极性，这是保证成本管理目标实现的根本。管理层一方面要规范制度，将成本降低与每个员工的绩效考核挂钩，另一方面要大力宣传责任意识，向员工普及成本管理理念与方法，利用企业文化激发全员参与意识，使其能够广泛的参与到成本管理的活动中来。高新技术企业建立有效的激励制度将引导员工从自身做起，结合员工自身工作的特点，主动寻找降低成本的方法，为降低成本提出建议，促成自主成本管理与控制机制的形成。微软公司就创造了一种寓工作于乐的气氛，鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，令员工把工作当成自己企业一样去经营。非官僚的管理方式，让管理阶层与员工都能在互相的合作及支持的环境下工作，员工积极主动的以企业主人翁精神去寻找降低成本的途径，并积极提出建议，最终产生备受肯定的成绩。
3.4转移成本重心实现整体成本优化
高新技术企业研发费用和销售费用高，制造成本偏低的特点决定其应将管理重心转移到研发和技术服务环节。对于高新技术企业而言，其人工成本与研发成本是其成本费用的主要因素，这两类支出也支撑着企业不断创新，获取超额利润的不竭源泉。因此，高新技术企业对于科研人员的积极支出应给予鼓励，例如实验支出这部分费用能增强企业的核心竞争力。积极支出不仅包括成功实验产生的费用，也包括失败实验产生的费用，但对盲目实验所导致的消极费用，应进行严格限制。
4结论
高新技术企业作为现代企业中重要的一个组成部分，其生产特性、产品构成、成本管理与传统的工业企业都存在着较多的不同之处，高新技术企业技术更新快的特点给传统的成本管理方法带来了巨大挑战，要想在市场上站稳脚跟，拥有先进的成本管理方法至关重要。因此，高新技术企业必须转变观念，根据自身特点选择合适的成本管理方法，加强价值链分析，制定发展战略，建立以人为本的激励机制，在降低成本的同时提高核心竞争力，实现企业价值最大化。
参考文献
[1]常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策，2009，（6）.
关键词：精益生产；成本管理；企业
在愈来愈激烈的市场竞争环境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一种新的成本管理，即从广度和深度上精益化成本管理。精益生产以低投入、低成本、高效率、高产出为企业追求的生产目标，实现企业生产的自动化和高效化，最大程度追求消除浪费，以更好的控制企业的生产成本，实现好的经济效益。精益生产作为一种有效的生产方式，为企业降低了生产成本，促进企业各个部门之间的协调合作，为企业节约了成本、降低了投资，使企业在保证经济效益的前提下更好地提高企业的竞争力。
1传统成本管理存在的缺陷
成本管理是企业为提高经济效益和市场竞争力利用管理成本信息，以实现成本最优为原则，对企业的成本进行的一系列的分析、决策、考核等的科学管理活动。随着市场竞争的不断激烈化，企业为求得生存和发展，必须加强成本管理，但是，相对于精益生产的成本管理来说，传统成本管理存在很多的问题，主要表现在以下几个方面：
1.1片面追求生产量
传统成本管理片面的追求企业的生产量，这种管理方式脱离了市场，企图通过生产量的增加使得单位成本降低的方式实现成本管理，结果造成了产品质量低劣、积压库存，从而带来了更大的经济损失。
1.2成本管理没有连续性
成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期。而传统成本管理缺乏连续性，成本管理只是对生产环节中产生的成本进行控制，忽视了产品其他阶段的成本管理，这种成本管理方式收集的信息不够完善，忽视了成本与业务活动的关系，使得成本管理缺乏准确性，不能支持管理者做出正确的成本管理决策，不利于企业经济效益的提高。
1.3成本管理方法单一
传统的成本管理方法单一，管理方式落后，成本核算过于简易化，不仅不利于企业生产整个环节的成本核算和成本控制，而且容易给企业带来不好的影响，不利于企业的日常发展和正常经营。
2精益生产对成本管理的影响
前面一个部分已经提出了传统成本管理存在的问题，为了更好地帮助企业控制成本，实现企业的发展，需要通过精益生产来做好成本管理，下面讲就精益生产如何影响成本管理进行阐述。
2.1建立完善的成本控制制度
企业要想更好地做好成本管理，提高经济效益，需要需要建立完善的成本管理体系，建立完善的成本控制制度。做好精益生产以更好的控制企业成本，需要企业建立精益生产责任制度，将企业的每个员工作为管理对象，将精益生产和成本管理工作落实到每个员工身上，使每个员工都可以意识到自身在精益生产过程中承担的责任和义务。其次要建立责任处理方案，如果精益生产和成本管理中出现问题应该如何解决，如何快速的提出解决方案，以更好的实现企业的经营发展。
2.2做好成本控制管理
成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期，因此，从产品的设计环节就要做好企业的成本控制管理工作。众所周知，产品设计成本占据企业生产成本的60％～80％，市场需求的多样化使得产品设计也越来越复杂，这就需要企业更好地了解各种产品信息，掌握成本控制方法，实现精益生产。企业为了更好地了解产品成本信息，实现成本管理和成本控制，必须采用先进的成本管理方式，而精益生产作为企业成本控制的首选方式，精益生产可以准确确定产品的各种成本，真实的反映产品成本信息，然后将成本信息反馈给产品设计阶段，以使产品设计阶段的成本控制可以不断地进行优化。在实施成本控制管理时，为了改进不增值作业，还要结合产品价值工程分析方法，将技术分析和经济分析两者结合起来，实现产品成本的优化，使产品在满足市场需求的前提下更好地优化生产成本。企业成本控制将成本管理和产品价值相结合，帮助企业消除了成本浪费，增加了企业的生产能力。
2.3做好成本改善
企业是以盈利为目的地经济组织，股东权益最大化是企业经营的首要目标，因此，精益生产不能单单强调降低企业的成本，而是在投入和产出中寻求一种最优，实现整体经济效益的最优化，而这种过程是一项持久性的工作，需要企业持续性的进行改善，持续性的进行管理。精益生产中的成本改善解决了企业生产经营中因为成本出现的问题并采取各种措施进行改善，以期可以消除企业生产过程中产生的各种浪费现象。在进行成本改善时，需要有的放矢，确定哪些工作可以改善，哪种工作不需要被改善，对那些不增值的工作，要尽可能的缩短操作时间，提高附加值的实质性作业的操作时间，对纯粹浪费成本的工作可以直接避免，通过这种方式可以更好地做到成本改善。
3结语
精益生产是一种通过低投入、高产出的方式来实现企业生产成本的一种新型的生产方式，通过减少企业资源占有比例以降低企业成本的方式实现企业的经营理念，以更好的提高企业的经济效益和市场竞争力。在市场经济环境下，企业之间的竞争越来越激烈，企业那种传统的成本管理模式已不能适应企业的发展需求，精益成本很好的解决了这种弊端，使企业可以发展的更加稳健。
参考文献：
[1]夏风.关于生产型企业精益生产方式下的成本管理探索[J].企业改革与管理,2017(01).
关键词:现代企业 成本管理 改革措施
在企业的生产经营过程中，成本核算、成本分析、成本决策和成本控制这一系列管理行为的总和，构成了现代企业成本管理的主要内容。企业存活的根本目标就是股东利润最大化，而这必须在保证企业产品质量的前提下，对企业生产经营过程的方方面面进行科学有效的管理，尤其是成本管理，力求减少生产损耗，降低产品成本，在激烈的价格战中获取优势。但在现代企业制度下，我国企业的管理工作还存在诸多不足，为了能更好地发挥企业优势，最大限度增加企业效益，必须从企业成本管理入手，进行改革。
一、成本管理的重要作用
改革开放30年，我国社会主义经济建设取得了举世瞩目的成绩，传统的计划经济制度被市场经济取代，现代企业制度在我国广泛建立起来。但我们也为此付出了不小的社会成本。事实上，成本管理于社会于国家于企业都是不容忽视的关键问题。笔者将从以下几个方面来分析成本管理在社会经济中的重要作用。
(一)成本管理关系着企业制度的根本变革
改革开放之前，我国企业形式大多以传统的国有企业为主，这是计划经济体制下的必然选择。后来，随着市场经济体制的发展，产权明晰、机制灵活、自主经营、自负盈亏的现代企业在我国雨后春笋般建立起来。成本管理给企业资本流动带来了一定的积极影响，同时也给产业升级提供了发展契机。政府应正视现状，尊重事物发展的客观规律，通过科学引导、合理定位、积极应对，努力控制硬性成本，想办法降低软性成本。国内投资环境不断得到改善，企业综合竞争力加强，从而促进整个国民经济持续健康较快发展。
(二)成本管理关系着产业升级和城市功能的转换
经济的快速发展，各种旺盛需求的蔓延，导致劳动力、土地等要素成本价格连续攀升，优胜劣汰的竞争法则告诉我们，谁的成本高，谁就会被市场淘汰出局。企业自然会从传统的粗放型发展中解脱出来，追求集约化发展道路，更加注重生产的投入产出效率，资源的有效利用，对成本的要求促进了企业自身的产业结构升级，也促进了整个社会的生产结构调整，最终使得创新性高技术产业的涌现和聚集。大中小城市由于自有资源的限制和市民购买能力、投资环境的不同，会造成企业成本管理的格局差异，从而呈现出对地价和工资的不同要求。
(三)成本管理关系着社会制度选择的结果
在人类社会的工业生产形式由最初的单纯家庭作业向手工工场、工厂到现代大工厂的依次演变，成本因素在其中推波助澜的作用极为清楚。
二、传统成本管理中存在的问题
(一)成本管理观念落后
第一，对成本管理的主体认识不足。成本管理是一项企业各部门的全体员工都要积极参与的活动，涵盖企业日常生产运营的方方面面。然而在我国企业的成本管理工作的传统意识中，成本管理就是财务部门和管理层的工作，和普通的员工无关。成本管理成为企业少数人员的“专利”，缺乏对各车间、部门间普通员工的激励机制，不能调动他们参与控制成本的积极性和主动性。
第二，对成本管理范围认识不足。许多企业在日常的成本管理工作中，把精力主要集中在事中成本管理这块，对事前、事后控制重视不足。企业的成本管理应该是贯彻于事前、事中、事后全过程的，而不仅仅是对生产过程中成本的控制。往往产品的供应过程和销售过程中的成本对企业在整个行业中的竞争力起关键作用。
第三，企业成本管理存在短期行为。因过期的流动性较大，在管理过程中过分追求短期利益而忽视了企业的长期发展，这一点在国有企业的管理方面普遍存在。具体表现为：在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊、计提方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，认为调整成本等现象来粉饰财务报表。
(二)成本信息核算失真
三方面的原因会导致企业成本信息核算失真。一是成本核算方法选择不当造成成本信息失真；二是人为原因造成成本信息失真；三是隐没成本使得成本信息失真。按照传统的成本核算方法，主要以直接人工、直接材料或直接工时为标准来分配间接费用。对间接费用占比较小、成本资料对成本管理的要求不高、劳动密集型的产业来说，这种核算方法简便易行，被普遍采用。但是随着科技的不断发展，企业自动化程度的提高，产品科技含量大大增加，这时企业的间接费用在总成本中的比重不断上升，如果继续采用传统的方法来核算，会造成科技含量高的产品成本被低估，科技含量低的产品成本被高估，结果造成企业成本信息的失真，不能准确反映产品的真实成本，一方面影响企业利润指标，另一方面也对管理层正确决策造成影响。此外，在企业中，一些领导暗自操作成本数据，人为调节成本，造成企业利润虚增或虚减。
(三)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理制度
企业成本管理在成本责任方面，存在着大锅饭的现象，没有形成明确的成本责任制度，相应的激励制度也没有建立，各部门及职工个人的业绩评价不与成本挂钩，导致成本管理对企业职工来说没有压力更无动力，在企业中形成成本管理的责任缺失。
三、现代企业成本管理改革的有效措施
(一)企业管理者应该从根本上转变传统的狭隘观念，拓宽对成本认识的广度和深度，统一思想，在企业中树立全新的成本管理观念
关键词：目标成本管理 现状 发展对策
一、目标成本概述
1.目标成本概念。目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理的利润和税金后所能允许发生的成本最大限额。在设计过程中，如果超过目标成本，则必须重新选择设计方案，确保不得超过。
2.目标成本管理概念。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。
3.目标成本管理的内容。
（1）目标成本的制定与核算。为保证目标成本的先进性与可行性，制定之前应掌握大量的信息资料，如该企业的历史性资料、国内同行近期资料及国外同行的近期资料等，经反复比较、分析、测算才能最后确定。然后将目标成本层层分解为若干个小指标，落实到各部门、分厂、车间、工段、小组及个人，理顺管理系统。
（2）目标成本的控制。企业按分解形成的责任指标，控制各责任单位的生产经营活动，而目标成本的日常控制由责任单位自理，上下存在指导与督促关系。用会计核算方法作目标成本核算，用电算化手段对目标成本的实施，进行记录、计算、汇总，这样可以系统地反映目标成本的执行情况。
（3）目标成本的考评与奖惩。对责任单位和个人所承担的技术经济责任指标做层层考核与合理评价，是开展目标成本管理的关键。它关系到激励机制的建立和完善，并促使职工尽可能去节约原材料和能源，以及减少废品损失和降低产品成本，使职工既注重工时的完成，又注重产品的质量。
二、目标成本管理的优势分析
1.对企业管理的优化。目标成本不但规定预期结果，而且规定如何达到这一预期结果的措施，为了确保成本目标具有可行性，也要求主管人员考虑采用何种方法去实现既定的目标，考虑他们为实现目标需要建立的组织机构和需要的人员，以及他们所需要的资源和帮助。同时，还需要有一套具体而明确的目标，这是为控制工作提供控制标准的最好方法。
2.明确工作职责。目标成本管理能够促使人们对自己的工作成效承担责任。人们不再只是工作，服从命令和等待指示和决策；他们都有着明确的目的。这样一来，目标成本管理不仅可以使企业成本降低，提高利润，还可以使职工收入不断增加，从而更充分地调动广大职工降低成本、提高效益的积极性。
3.有效控制成本。用目标成本进行管理并利用目标成本来评价主管人员工作成效是具有实际意义的。而且在企业经济效益下降及亏损的情况下，把经营管理的重点放在推行目标成本管理上，企业才能获得最大资本增值效益。
目标成本管理是一种全面、系统、综合的成本管理方法。因此，实行目标成本管理可以促进整个企业管理水平的提高，同时还会使企业的成本管理由传统型管理向现代型管理转变。
三、我国目标成本管理现状及国外成本管理相关经验
1.我国成本管理模式的现状。我国传统的成本管理体系源于前苏联，从思想上来看主要目的是降低成本，强调节约和节省，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。在这样的思想指导下，成本计算过程就是对企业各种存货成本的计量和确定的过程，主要是为了满足财务报表的需要。在成本的管理上是以事后管理控制为主，以成本核算的数据为主要依据进行标准或定额的差异分析。
