时间：2022-03-31 18:12:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
如何制定经营计划
金国华 AMT咨询
关键词：成长型企业 战略规划 经营计划
通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。
11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。
截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。
韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”
李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。”
韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。”
……
后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。
错误做法：没时间做
虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。
这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有些创新的，估计不超过5%。如果一个新管理方法，不能在中高层层面上达成共识，它就很难发挥真正的作用，包括我对这个新方法的理解。”
错误做法：我安排人直接搞定
对于年度经营计划制订工作，很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行，或者像再起飞公司让助理起草，这是非常错误的。
年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写，更不可抱着交差的心态做这项工作，最重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通共识，经营计划根本无法起到牵引作用，见图1。
实际上，经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程（如图1所示），对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求，然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求，然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订，部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议，最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。
制订经营计划的过程中，上级部门应先只提出简单的要求和方向，而不应直接告诉下级部门如何做，而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订，然后上下级部门召开研讨会。
研讨过程应该是这样的，首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的，是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的，过程中，上级部门尽量多一些质询少直接给出答案，比如多问几个为什么：“为什么你这个策略可以完成那个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？”这样多次的一来一回，上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识， 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。
自下而上完成经营计划的重要性，有利于激发下属的主观能动性，而且不惟命是从。另外，只有自己制定并理解的计划，才能保证执行力。
新管理方法的导入，难的不是方法本身，难的是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍，企业最重要的是能否提前认识到这些问题，并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。
所以，当发现苗头不对，经营计划委员会李总和我向董事长说明了目前遇到的问题及我们的担心。幸运的是董事长也意识到这个问题的潜在严重性，所以立马召开了中高层会议强调此工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展时间计划。
根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。有些人经常问我，为什么新管理工具导入有必要请咨询公司？
我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程。
第三方角色
正是因为咨询公司为局外人，所谓“外来的和尚好念经”，所以我们可以不过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量，并提出建议。
比如发现有些部门不及时开展工作的话，咨询公司可以和逐个部门当面沟通督促，并可以借助公司领导的力量推动。但如果是公司内部战略发展部门的话，常见的处理方式就是发一个email通知大家尽快开展，但往往最终结果就是各部门仅仅在最后时刻匆忙提交了一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。
再比如，在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴；这个问题最好放到以后制定具体工作计划时讨论”，或者提醒“我们今天核心是讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。但如果是公司内部比如战略发展部李总推进这项工作，不便要求过于严格，结果往往会导致面子工程，而且在研讨会时，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法足够支撑目标，可能没有人敢站出来打断。
专业指导
新的管理工具导入会涉及很多专业知识和工具方法，也会有很多经验教训，所以，有咨询公司协助的好处，就是可以提供相对完善的方法，而且可以尽量避免走一些不必要的弯路。
特别是，在前期年度经营计划课程培训时，公司中高层有参加。但部门在制定经营计划时，还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以，在部门经营计划研讨会时，可以抽出1个小时再进行方法及工具的讲解。而且培训时，大家可能认为已经掌握了方法，但真正到用的时候，很多人会发现还有很多细节没理解。比如培训时，可能会讲策略的分解要突出重点，但对于某一个部门某一个重点工作，这句话到底如何应用呢？只有在讨论具体业务过程中，大家有任何疑问，咨询顾问及时给出解答，方法才真正被掌握。
［关键词］全面预算;经营计划书;预算管理
1公司全面预算与经营计划书概述
1.1主要内容概述
全面预算管理是指公司根据经营目标采取一定的方式对公司包括投资、筹资、经营等活动开展预算目标编制、过程管控以及激励约束机制、评价反馈等，以此来实现公司各项资源的优化配置，促进经营目标实现。经营计划书是指公司根据制定的经营目标，将公司各项经营活动以及所需的资源投入进行统筹安排，制订详尽的计划，形成公司的经营计划体系。
1.2全面预算和经营计划书之间的关系
(1)两者之间的不同点。一是两者的侧重点和表现形式不同。经营计划书主要是侧重制定公司的整体战略目标、经营目标和整体方案，以指导公司未来的发展方向;而全面预算管理的侧重点是用可量化的指标将公司经营计划具体化和细分化，以帮助公司提高收益率。二是两者的编制存在差异。首先，两者的编制依据不同。经营计划任务书是根据公司的战略目标、组织架构等编制，而全面预算编制是以经营计划为依据;其次，两者的编制流程不同。经营计划书是自上而下、自下而上编制，但全面预算是自下而上、自上而下编制;最后，两者编制的方法不同。经营计划书主要是根据内外部环境，采用例如SWOT分析法，而全面预算是采取零基预算、弹性预算、滚动预算法等。三是两者的分类不同。经营计划有很多种分类标准，根据类别可以分为人力资源计划、采购计划等，根据期限分为长期、中期和短期，根据广度分为战略计划、业务计划和工作作业计划;而全面预算主要是分为业务预算和财务预算。四是具体程度不同。经营计划是公司的一个指路灯，比较综合、宏观，而预算是更为具体、细化的指标体系。(2)两者之间的关联。全面预算管理和经营计划两者最终目标都是服务于公司的战略经营目标，帮助公司更好地开展经营管理，两者之间虽然不能画等号，但存在着很大的关联性。经营计划书是公司开展全面预算管理的前提，全面预算是对公司经营计划的再细化，也就是说全面预算管理的开展是以公司的经营计划为标准和前提，公司先制订经营计划书，后开始编制全面预算并进行预算管理;全面预算是对经营计划书的承接，将公司的各种战略经营目标转变为更加具象的可执行的指标计划，为公司经营计划书目标实现提供保障。全面预算管理和经营计划两者相互配合、相互衔接，共同促进企业战略目标的实现。
2公司全面预算与经营计划书管理中的重点事项及优化措施
2.1正确认识全面预算与经营计划书之间的关系
要发挥全面预算管理和经营计划书对公司实现战略经营目标的重要价值，首要条件公司必须正确认识全面预算和经营计划的重要性以及两者之间的关系。一方面，公司必须充分认识到全面预算管理和经营计划书对于公司的重要意义，在此基础上才能重视这两项工作的开展，确保工作的质量，以更好地服务于公司的发展规划。同时公司还必须认识到全面预算和经营计划书这两项工作是企业经营管理的重要手段和工具，并不是计划预算完成就万事大吉了，不能纯粹为了形成经营计划书或是下达预算而工作，最终需要的是通过这些工作给公司带来价值。另一方面，公司要认识到全面预算和经营计划书之间的关联，不能将两者混为一谈，经营计划书代替不了精细的预算，全面预算也无法完全体现经营计划的内容。因此，公司必须清晰掌握它们之间的区别和联系，在确保各自工作做到极致的同时还要关注它们之间的关联性，两者之间相互依存，不能将它们完全割离，而是需要将它们相互融合、相互衔接，充分发挥协同效用，共同促进公司良好发展。
2.2充分调研，确保预算和计划的可执行性
预算和经营计划书都是对公司经营目标的反映，要实现对公司经营管理和发展的指导促进作用，制订的预算和经营计划必须具有可执行性才有意义。因此，公司在制订经营计划书以及分配各项预算计划时，首先要进行充分的事前调研分析，只有在掌握大量内外部信息以及市场动态的基础上，编制出的经营计划才更符合公司的实际情况，指引正确的发展方向，下达的预算也才更契合实际，具有可执行性。其次，公司制订或下发的计划和预算要符合实际情况，不能假大空。如果制订的计划和预算脱离实际，不仅无法发挥作用，还会因为其缺乏可执行性打击员工的积极性，甚至会起到反作用。最后，公司的经营计划和全面预算之间要保持一致性，全面预算应该承接经营计划，确保两者之间的匹配度，通过层层传递、细化分解，实现公司既定目标。
2.3抓好过程管控，做好动态调整
整个市场环境是不断变化的，因此公司经营所面临的各类因素也是不断变化的，而公司的经营计划和全面预算是公司根据各类影响因素综合分析后制定的，因此它们也不应该是一成不变的，公司需要做好动态管理和调整。一方面，公司应该监控经营计划和全面预算的执行情况，根据执行结果分析计划或预算中可能存在的不足之处，也可以及时发现执行过程中是否偏离了预期目标，然后深层次的挖掘出现问题背后的原因，及时修整，确保经营计划和全面预算的可执行性。另一方面，公司应该做好经营计划和全面预算的动态调整。计划预算的调整一方面是由于外部影响因素的变化，还有可能是因为公司战略规划的变化，公司应该随机应变，及时根据具体情况做好动态调整工作，使得经营计划和全面预算符合公司战略，才能真正起到对公司经营管理的推动作用。
2.4强化监督，落实计划预算的执行
很多公司存在重编制轻执行的问题，或者是在经营计划和全面预算编制制定后就等同于完工了，这样则失去了它们的价值。虽说计划和预算编制工作非常重要，但是如果对于实际执行情况不管不顾，方案中的事项没有落实到位，则再完善的经营计划和预算方案都成为了废纸。因此，公司应该加强对执行过程的监督，提高经营计划和预算目标的执行力。一是公司应该加强对于预算和计划执行的内部控制监督。通过内部控制体系的不断完善，切实加强对各工作环节的监督和控制，让所有工作在制度规定下开展，保证执行效果。二是公司应对执行过程做好分析。在预算和经营计划执行过程中，公司需要跟进工作开展情况，并做好执行过程分析，包括执行偏差的原因分析，通过深入的分析查找出需要改进的事项，并积极探讨解决问题的方法，及时纠偏，保证预算计划顺利进行。
2.5做好配套的考核评价机制
公司应该做好对应的绩效考评机制，督促全面预算管理和经营计划高效进行。公司可以根据预算管理和经营计划工作设置相关的考核评价指标，有定量的和定性的，综合评价工作执行效果。并设置专门的考评岗位和人员，保证他们的独立性，以确保考评结果的公正性。同时，需要将考评结果及时反馈给有关人员，帮助其分析工作中存在的不足，让其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促进预算管理和经营计划工作更有效地运行。
一、方针目标：
为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。
二、工资分配原则：
以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。
三、奖金分配与挂钩：
1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨（25天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮动）。
2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。
3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）20元。
4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。
5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担；锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担；非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。
四、协接与监督原则：
实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门（生产科、检验室）进行仲裁，按标准实施奖惩。
五、争先发展的原则：
世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。
1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。
一、引言
用友新道公司以制造企业为原型，研究开发了一款实训平台“虚拟商业社会环境”（Virtual Business SocialEnvironment，简称VBSE），我校于2015 年3 月引进该平台，并面向全校所有本科专业开设了《虚拟仿真综合实训》课程。VBSE是一款面向院校的跨专业综合实践教学平台，通过对真实商业社会环境中典型单位、部门及岗位的系统模拟，让学生体验身临其境的岗前实训，认知并熟悉现代商业社会内部不同组织、不同职业岗位的工作内容和特性，培养学生从事经营管理所需的综合执行能力、综合决策能力和创新能力，使其具备全局意识和综合职业素养。VBSE 系统的主体企业为同一行业内的若干家生产童车的制造公司，这些生产制造公司在相同的市场经济环境下，各自按照自身的经营方针去经营企业，在经营过程中做出的决策，最终反映在各自经营业绩上的差异，每家制造企业之间是竞争对手的关系。
VBSE 实训的教学主要分为实训动员、团队组建、期初建账、固定数据、自主经营、实训总结几个阶段。学生在固定数据阶段的经营中要掌握企业的经营规则、熟悉业务流程，为课程后面的自主经营奠定基础；而在自主经营阶段，学生将独立完成自主的决策、经营和竞争。
VBSE 实训中的制造企业在自主经营前需要做好多种计划。每个制造企业根据市场需求（由实训教师扮演“市场”在自主经营前，包括数量和单价）和自身的目标利润，确定年度销售计划；企业以销定产，有了销售计划后，首先看一下库里已经有多少产品，需要再生产多少产品。产品的成本包括料工费三部分，因此生产计划包括：要生产的这些产品需要多少原材料，即物料计划；要用什么设备去生产这些产品，即设备产能计划；要生产这些产品需要雇佣多少工人，即人力资源计划。物料计划以及设备产能计划构成了企业的采购计划，人力资源计划即薪酬计划。采购计划和薪酬计划共同构成企业的资金支出计划，而资金收入计划来源于初始的销售计划，当资金支出大于收入时企业又需要考虑筹融资的事情。以上过程如下图所示。
本文以此为基础，针对影响自主经营计划制定的几个因素进行分析，并结合我校开展自主经营的经验加以阐述，以期与同行交流分享。
二、自主经营计划制定的影响因素分析
（一）市场需求
实训教师要提前向所有企业自主经营期间的市场需求预测，比如我校在某期实训的QQ群中了如下市场预测（6家制 造企业）
学生应针对市场需求，确定企业自主经营阶段要生产的童车产品的类型，即经济型、舒适型、豪华型三种中的一种或多种；实训中也有学生另辟蹊径，作为其他制造企业的代工，仅生产车架，这也不失为一种不错的选择。
需要注意的是，市场预测与实际是有差距的，实训教师在做自主经营的市场订单时应考虑到市场的变化，以考量学生适应变化做出调整计划的能力。
（二）收入、成本与利润
以我校6家制造企业自主经营2个月为例，在实训教师提供的市场订单较充分的情况下，每家制造企业销售收入平均可达5千万，利润总额平均可达2-3千万。另外，以我校实训的历史数据看：童车成本中原材料占比最大，平均可达90%以上；经济型童车成本400-500 元，舒适型童车600-700元，豪华型童车950-1050元。类似的历史数据可以在自主经营前提供给各家制造企业做参考，以方便其做销售计划。
（三）原材料、库存商品及产品结构
1.期初原材料：钢管5000；坐垫5000；车篷5000；车轮20000；包装套件10000。原材料立买立用，但自主经营前的期初在途原材料将不会到货使用。
2.期初库存商品：经济型童车2000；在产经济车架5000、在产经济童车4000。在产车架及童车在自主经营1月初将会正常下线，可以使用。
3.此外，还应了解经济型、舒适型、豪华型三种童车产品的结构以确定物料采购计划。如下图所示，以经济型童车物料清单为例，即：2 个钢管和1个坐垫能生产1个经济车架；1个经济车架、1个车篷、4个车轮和1个经济童车包装套件能生产1辆经济童车。车架加工和童车组装皆需经过一个虚拟日才能完工。
（四）人员
关键词：企业经营；计划；体系；工作
一、电力企业经营计划的重要性
1.概念
经营计划管理体系主要是指利用计算机等现代技术管理手段，将完善的经营计划作为基础，实时监督和控制企业各项业务经营状况，协调关键资源，或者对待一项重要业务进行重点分析和研究，为企业管理层提供参考信息的平台。
2.重要性
作用社会经济快速发展，企业之间的竞争日益激烈，要想实现持续、健康发展的必要前提是必须具备完善的经营计划管理，在管理体系指导下，能够提高企业资源利用率，全面、系统的管理企业各项业务，不仅如此，还能够为企业绩效考核提供支持，细化并完善考核工作，且在多变复杂的市场环境下，企业要想做出合理、科学的决策，需要企业提供更加符合实际情况的信息，从而确保企业决策能够发挥积极作用。
另外，企业之间的竞争归根结底是管理方面的竞争，缺乏完善、科学的管理体系，难以在竞争中立足，而具备完善的管理体系，并实施规范化管理，能够为实现企业发展目标奠定坚实的基础。因此，加强新时期下，企业经营计划管理体系建设显得尤为重要。
二、电力企业经营与管理的风险
风险是伴随着市场经济发展而产生的，也是任何企业都不可避免的。由于电力企业在我国是处于垄断的地位，加之电力企业拥有较好的信誉，在经营上的风险还是较小的。电力企业在经营上应对的是市场，但电力企业的产品较为单一，因此在营销、合同、以及投标上都是小风险。电力企业经营中所涉及到的经济、法律以及社会在政府的管理上显现的并不明显。故而电力企业尽管对于市场认知不足，但因为其产品与管理经营上的特殊性，在外在风险的影响是还是很小的，更多的风险还是来源于电力企业内部。电力企业因为自身特殊性，在管理上也是采用的“政府管理”模式，因此在决策上的把握并不能够适时的应对现有问题，加之自身的管理模式繁琐，机构众多，人员素质以及人员职能重复等等情况，致使电力企业在内部存在巨大的风险。此外电力企业在资金回收、法律上存在一些风险，在整体上而言，电力企业的风险还是出现在内部的。
三、加强电力企业经营计划的措施
1.加强基础部门建设，提供指导方向
企业经营计划体系的建设，不仅要关注其落实情况，还需要与管理经验及优势渗透其中，而实现这一目标的关键在于企业要积极设立专门部门，加强基础设施的建设，并结合企业实际发展情况，不断完善和健全管理制度和流程。另外，在企业实际管理过程中，为了确保各项业务有序进行，并系统协调各项资源，需要建立专门的管理机构，健全其制度流程，规范各项工作行为，提高制度落实实效性。因此，企业要设立专门的部门，并明确各项业务管理，指导员工严格按照规章制度开展工作，特别是企业资金流向方面问题的管理。
2.结合业务实际情况，提高针对性
由于企业各项业务在内容等方面存在不同，采取同样的管理模式难以有效提高管理效率和质量。企业要坚持具体问题具体分析原则，结合业务实际情况及市场和企业环境，实施“统一管理、区别对待”方法，促使企业各项经营计划都按照大方向发展，确保各个部门在为企业管理者提供信息时，能够立足于全局；与此同时，结合业务操作周期等因素，针对性、目的性开展工作，有效提高工作效率和质量，另外，针对经营计划业务，还需要将其进行业务模块分类，从而促进企业可持续发展。
3.重视统计工作，提高资源利用率
信息时代背景下，各类信息资源成为企业发展的关键，通过分析和研究数据信息，能够帮助企业了解市场需求情况等因素，指导企业健康发展。因此，统计分析工作在企业决策工作中的重要性显得尤为重要，企业计划部门要重视统计及分析工作，并利用多种方法对信息进行全面、系统的研究，例如：计算信息说明力度，可以利用概率法、线性回归法等；可以利用相关性分析，计算各项需求等。通过这种方式，不仅能够有效提高对各项信息资源的控制和反馈能力，还能够兼顾增强企业数字化管理效力，以此来促使企业经营计划能够更具指导性和准确性。
4.构建决策建议机制，提高企业预警能力
新时期下，企业发展外部环境多变，对企业实现长远战略计划具有一定影响，由此，为了能够确保企业健康发展，在具体管理过程中，不仅要加强计划管理力度、强化业务信息数理化等，还需要积极建立决策建议机制，从两个方面落实这一机制，一方面，从下至上，要求各个管理部门要采用科学管理方法，分析并提出准确性报告，为管理者科学决策奠定坚实的基础，另一方面，从上至下，加大计划管理体系执行力度，引导企业各项业务朝着健康方向发展。不仅如此，计划管理部门还可以结合市场情况，发挥自身职责，考虑业务各阶段发展状况，进行统筹分析和研究，及时发现风险，并以报告形式传达给上级管理层，采取有效措施，加以调整和优化，避免各类风险或将不可避免风险降到最低，从而提高企业抗风险能力。
5.积极开展市场调研分析，提高售电量预测准确率
努力做好市场跟踪、用电需求分析等工作，定期了解经济发展动向和重点行业变化，掌握重点项目工程时间进度状况。紧密配合当前基础设施建设、民生工程、生态建设、重大招商引资项目等重点工程，主动上门服务，始终保持供电绿色通道畅通，建立重大项目和重点工程“一对一”联络与服务制度，定期跟踪项目建设进度及相关情况，积极主动做好供电配套服务工作，缩短用户业扩工期，着力提高业扩报装效率，争取早送电多售电，努力做大售电量， 提高企业盈利水平。
除了上述途径之外，针对部分集团化企业，为了能够实现对子公司的管理，实现资源利用效率最大化，还需要结合企业发展需求，立足于区域、业务等特点，构建层次化管理体系，并将其贯穿于子公司、业务等管理全过程，提高管理全面性，从而推动企业进一步发展。另外，还需要加强企业考核机制的完善，为企业人力资源管理提供依据，促使人力资源发挥积极作用。
四、结论
综上所诉，经营计划作为企业管理核心，在提高管理水平、实现可持续发展目标等方面占据举足轻重的位置。因此，企业管理者要树立现代管理理念，并结合企业及市场情况，加强对各项业务进行分析和研究，采取有效措施，建立专门部门，完善各项规章制度，规范业务工作行为，并建立决策反馈机制，优化资源配置，进而推动我国企业朝着健康方向发展。
参考文献
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关健词:计划;市场;管理
对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。
谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。
计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。
化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。
(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。
编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。
如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。
鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。
综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。
参考文献:
商业计划书应从哪几个方面检查?
在经营计划写完之后，最好再对计划书检查一遍，看一下该计划书是否能准确回答投资者的疑问，争取投资者对本企业的信心。通常，可以从以下几个方面对计划书加以检查：
(1)你的经营计划书是否显示出你具有管理公司的经验。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明确地说明，你已经雇了一位经营大师来管理你的公司。
(2)你的经营计划书是否显示了你有能力偿还借款。要保证给预期的投资者提供一份完整的比率分析。
(3)你的经营计划书是否显示了你已进行过完整的市场分析。要让投资者坚信你在计划书中阐明的产品需求量地确实的。
(4)你的经营计划书是否容易被投资者所领会。经营计划书应该备有索引和目录，以便投资者可以较容易地查阅各个章节。此外，还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。
(5)你的经营计划书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司经营计划书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写的引人入胜。
(6)你的经营计划书是否在文法上全部正确。如果你不能保证，那么最好访人帮你检查一下。计划书的拼写错误和排印错误能很快就使企业家的机会丧失。
(7)你的经营计划书能否打消投资者对产品服务的疑虑。如果需要，你可以准备一件产品模型。
经营计划中的各个方面都会对筹资的成功与否有影响。因此，如果你对你的经营计划缺乏成功的信心，那么最好去查阅一下计划书编写指南或向专门的顾问请教。
如何写商业计划书?
关注产品
在商业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括:产品正处于什么样的发展阶段?它的独特性怎样?企业分销产品的方法是什么?谁会使用企业的产品，为什么?产品的生产成本是多少，售价是多少?企业发展新的现代化产品的计划是什么?把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和风险企业家一样对产品有兴趣。在商业计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事。商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。制订商业计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。商业计划书对产品的阐述，要让出资者感到:噢，这种产品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!
敢于竞争
在商业计划书中，风险企业家应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁?他们的产品是如何工作的?竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点?竞争对手所采用的营销策略是什么?要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是:本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，商业计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者。在商业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。
了解市场
商业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。商业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。商业计划书中还应简述一下企业的销售战略:企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员?企业是使用转卖商、分销商还是特许商?企业将提供何种类型的销售培训?此外，商业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题。
表明行动的方针
企业的行动计划应该是无懈可击的。商业计划书中应该明确下列问题:企业如何把产品推向市场?如何设计生产线，如何组装产品?企业生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?生产和设备的成本是多少?企业是买设备还是租设备?解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。
展示你的管理队伍
把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，要给投资者这样一种感觉:看，这支队伍里都有谁!如果这个公司是一支足球队的话，他们就会一直杀入世界杯决赛!管理者的职能就是计划、组织、控制和指导公司实现目标的行动。在商业计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然后再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。
商业计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。
出色的计划摘要
商业计划书中的计划摘要也十分重要。它必须能让读者有兴趣并渴望得到更多的信息，它将给读者留下长久的印象。计划摘要将是风险企业家所写的最后一部分内容，但却是出资者首先要看的内容，它将从计划中摘录出与筹集资金最相干的细节:包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。如果公司是一本书，它就象是这本书的封面，做得好就可以把投资者吸引住。它给风险投资家有这样的印象:这个公司将会成为行业中的巨人，我已等不及要去读计划的其余部分了。
市场计划书指南
1. 市场计划书基本结构
虽然实际中市场计划书的结构将根据你的具体情况而稍有改动（比如销售产品和进行服务不同，以及针对企业还是消费者，或者盈利公司还是非盈利机构），但基本架构是有一定标准的。 1.0执行概要3.7 市场计划 2.0 情况分析3.7.1 服务及服务市场2.1 市场分析3.7.2 定价2.1.1 市场统计2.1.2 市场需求2.1.3 市场趋势2.1.4 市场增长2.2 SWOT分析2.3 竞争分析2.4 服务2.5 成功的关键2.6 重要项目2.7 渠道2.8 宏观情况 3.0 市场策略3.1 任务
3.2 市场目标3.3 财务目标3.4 目标市场3.5 产品及服务定位3.6 策略结构
3.7.3 促销3.7.4 服务3.7.5 分销渠道3.8 市场研究 4.0 财务，预算和预估 4.1 盈亏平衡分析 4.2 销售预估
4.2.1 类别A预估4.2.2 类别B预估 4.3 费用预算
4.3.1 类别A预算4.3.2 类别B预算
4.4 销售及费用同市场策略的联系 4.5 边际效益 5.0 控制
5.1 执行进度 5.2 市场组织 5.3 计划变动
2. 市场计划书基本报表
市场预估：按类别分析您的市场及未来5年市场的增长 销售预估：预计未来产品及服务的销售
费用预算：预计在哪些项目上花费多少资金 进度表： 具体项目，执行人，开始及完成时间，以及每个项目上的费用和监督 市场计划书图表 通过图表可以形象的说明数字以及增长趋势。
3. 市场计划书应包括下面11个图表：
目标市场 目标市场增长 市场预测 销售年度预估 销售月度预估 费用预算（月度） 费用预算（年度） 日程进度 盈亏平衡分析 销售收入与费用对比（月度） 销售收入与费用对比（年度） 市场计划书的 当您完成了市场计划书，您应当考虑如果进行展示，因为这是非常重要的。尽量将市场计划书的文字，图表部分以吸引人的形式进行展示。
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另外封面的制作以及目录也是关键。相关的资料可以以附注的形式附在市场计划书之后。
4. 撰写经营八步曲 ——内容表概要
一、构想 二、目标
三、市场分析
1.整个市场的概况2.所要追求的市场
3.对购买人，例如经销商、分销商、业务代表，会立即产生的影响
4.竞争情况–––现在的和预期的5.定价情况–––现在的和预期的6.政府的影响–––现在的和预期的7.类似产品或服务的历史
8.估计平衡点，也就是应销售多少才能收支平衡
四、生产
1.设备要求2.设施要求
3.原料、劳工，以及物料的要求和来源4.质量管理、包装、运输等等的要求5.初期阶段的方案
6.进度–––谁做何事、何时完成7.预算
8.预计成效
9.意外计划 五、行销
1.采用的推销和广告方法
2.准备强调的产品或服务优点3.初期阶段的方案
4.进度–––谁做何事，何时完成 5.预算
6.预计成效 7.意外计划
六、组织与人事1.组织结构2.初期阶段3.进度4.预算5.预计成效6.意外计划
七、资金流动与财务预算1.现金流动状况，即初期阶段的资金进出状况
2.预算损益表3.预算平衡表
4.在组织规划中采取何种人事与来控制资金流动 八、所有权 1.资金需求摘要
2.企业形态–––合伙、公司等等 3.筹资和借债方案 4.预测投资人收益
5. 撰写经营计划八步曲（二）——构想
把一个创见写成白纸黑字，是一个非常重要的发展阶段。就性质而言，新创见（new ideas）是需要、兴趣、能力、挫折、乐观，以及许多其他因素混在一起的模糊组合。几乎没有一位企业家能在某一天清晨醒来，脑中就清楚显出某一种新东西。立刻冲印照相机、永无故障电脑、可换底网球鞋、滑翔翼、速食餐厅和微电脑，都不是灵机一动就完全构思完成的。
在多数情况中，刹那间浮现的灵感需要经过某些鼓励之后，才会变成预感。预感则要经过反复推敲之后，才能成为讨论的题材。讨论的题材则要经过沟通和研究之后，才能穿度“盲目的臆测”阶段而“成形的”创意。而一个创意则又历经艰辛的工作过程，才能成为可以据之成立新企业的“概念”（concept）。
只要有了一个经过良好发展的概念，庞大的企业帝国即可据之建立。然而单一的产品或服务，并不足以保证这家企业可以列入《幸福杂志》的五百家大企业之林。
从以下实例中可以看出“一种产品与服务”与其“可能的构想”之间的不同。 产品或服务 可能的构想
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速食汉堡包 大制造的餐厅食品
兼职秘书服务 极限工作负荷、变动成本的劳工 微电脑软件成品 电子印刷
更好的捕鼠器 建筑公司的啮类动物控制
小型汽车零件经销商的存货控制 为经过选择的纵向市场提供硬件与软件成品 太阳能加温游泳池 国内能源运输装置 马车（历史性实例！） 运输推动器（！）
造纸机原料控制系统 制程工业的生产力改进
可换底网球鞋 衣物原料回收
上面这份清单并没有一点不正经。所有负责各种产品或服务的企业家，不可能一开始就把基本创意提升到构想阶段。问题是值不值得先从顾客的角度思考他们的产品或服所代表的含义。
把一个构想写成白纸黑字，还有一个极具说服力的理由。这就是借着撰写经营计划，可以降低可能有的困惑，误解和肤浅的程度。经过合理修饰过的构想，可以使得新公司的第二个产品或服务，要比第一个更完美。
6. 撰写经营计划八步曲（三）——目标
经营计划应该包括两种层次的目标。第一是企业家长期利益（意愿、目标）。第二是运作目标–––销售额、利润、市场占有率、获利率。这两种层次的目标需要深入阐述。
计划撰写人的长期目标是什么？大部分的人都想赚足够的钱过舒服的日子。然而在三年之内赚到一百万美元的利益，与在一生之中每年都能赚六万美元，是截然不同的两回事。这两种目标虽然并非对立，但却有所不同，知道自己所要追求的是什么，非常重要。否则阅读这份经营计划的人，就不知道要从何种角度加以评价了。撰写经营计划八步曲四–––生产
在拟定生产经营计划时，应明确哪些问题？ 涉及到哪些制程，又要如何取得？
为了支持或带动有效的营运，需要何种设备？
决定了以上两项之后，则设施的要求又是什么？
原料、劳工、物料和外购零件的来源？在公司中由谁监视这些来源？ 进货检查、质量控制、包装、运输和维护，要如何管理？ 有关生产之各种进度，应该如何？
针对以上各项，则应该有怎样的预算–––也就是各种费用支出的时间与幅度？
当营业额较预期增长的速度快时，应该如何？当较慢时，又要如何？
一般来说，年轻企业越精简越好。积压在设施、存货，以及其他固定成本上的钱，会使管理人员在调整计划上，以及在适应变动上大受局限。而在这同时，使得顾客感到满意则最为重要。全世界最佳的行销方案也会变得一文不值，如果它创造的需求因为质量、成本，或交货问题而使顾客不满意的话。能精明地分配有限的资源，才能显示出管理人员的创业能力。
撰写经营计划八步曲五–––行销
要运用何种推销与广告方法？
将采用何种方式–––奖金制度、包装革新，来促使所选择的配销管道产生更大效能？ 要强调产品或服务当中的何种特征和效益？ 它们如何可以对抗竞争产品？
授权之核准应如何管理？
由谁参与定价之决定？定价决策之基础–––成本、加值、对顾客之价值？ 要设置哪几种的产品或服务部门，以及哪一种的估测计划？
为求促使营运继续得到增长，需要进行何种水平的研究发展活动？ 预计会遭遇竞争者何种的反应？又要如何适应？
关于行销的各种活动，谁要负责何种工作，又应何时完成？
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针对以上各项，应该有何种预算–––也就是各种费用支出的时间与幅度？
当营业额的增长速度较预计快时，应该如何？当较慢时，又要如何？
在对市场所做的预测中，永远会有猜测成分。这就是为管理阶层对于选定加入的行业，应该具有广泛经验的原因。管理阶层的经验越广泛，就越不会发生出乎意料的事。在钢铁业具有广泛经验的人，到酸乳酪（养乐多）行业应征工作时，就不能算是具有适当经验的人。
撰写经营计划八步曲六–––组织和人事
事是人创出来的，而且只有适当的人才能创出正确的事。企业家应甄选适当的人才，将之安置于适当的职位上，并视之为一种持续性过程；理想上说，这一过程应该在经营计划撰写之前，或开始撰拟时开始的，以便能把执行这份计划管理团队考虑在内。在一企业中，至少有四个阶层的活跃分子：董事会或顾问、一般管理人员、职能性专家，以及主要干部。有些人能够在一个阶层上有所贡献。
董事常是任意选定的，而非根据组织的需要，这是错的。够资格的、有兴趣的、有见识的董事，能够对一个公司的经济生存能力发挥指导作用。将董事会适当运用，可以将变为顾问小组，而非只是基于法律需要的附属单位。因此最高阶层的主管应该给公司提供广阔的视野。
优秀的管理是大多数增长性公司得以成功的主要因素。“管理”在这里的定义是：通过别人而达到成效。在任何企业中，几乎所有杰出的管理团队都会有一个，或者一个以上的教练。这些教练要对成效负责，但是必须通过部属或同事去追求成效。在小规模公司中，大部分的主要干部一方面要扮演管理人员（教练）的角色，一方面也要扮演实际工作者的角色。在这种情况中，两种角色之间很容易模糊不清。
在模糊不清的情况下，管理工作常常会因为日常工作的压力而甩在一边。组织则能把管理人员置于其位，给他激励，并且允许他在追求目标的过程中，把部分时间花在规划和对别人的督导上。
撰写经营计划八步曲七–––现金流动与财务预算
一个新企业在它的产品或服务受到市场广泛承认和肯定，而能孳生利润之前，要完全依赖初期的资金。需要初期资金的时间和额度，主要要按经营计划中的生产、行销、组织和技术来决定。
新企业家对于必须在新公司中“放弃”多少股份，要远比新公司需要多少钱才能成功起动，更为挂虑。这是一种倒退式想法。事情合理的顺序应该是：首先建立一种基本观念，也就是：“我宁愿要大饼中的一小块，而不是一大块。”其次，认为你并不是在“放弃”什么，而是在“推销”公司中的某一部分。最后如果有需要，就要招徕购买人（投资人），并且借着谈判而以最好的价格售出。
公司部分股权的出售价格，要取决于：
公司的经营需要多少钱、投资报酬率的大小、管理团队的背景、经营计划的良窳。
个别分子之间的合作精神、要做购买决定时的世界情势。
在完成股权转移的正式交易之前，顾虑必须放弃某些股份，完全是不切实际的。详细的现金流动预算表，是决定新企业资金需求的基本工具。
在现金流动预算表中，包括三个基本要素：现金收入、现金支出，以及发生的时间。这种预算的概貌如图： 现金流动预算表
期间 一月 二月 三月 共 期 日期
现金收入 1售出单位 2发货单位
3单价
4售货净额 5销货收入
6销货折扣与佣金等 7现金净收入现金支出 8销货成本 (1)采购 (2)原料
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为审查各分子公司财务成果的真实性、经营计划完成情况，某中央企业由监事会负责每半年抽取4家二级单位进行审计评价。我们项目组在2011年7月承担了其下属某区域销售公司2011年上半年经营计划完成情况的审计任务，该销售公司还在三个省设有三家省分公司，年销售额20多亿元。本次审计通过访谈、函证、审查经营及财务资料、实地调查等审计程序，发现公司在6月末为了达到经营考核目标，在费用明细科目之间进行了调节，以满足费用考核的目标，同时还发现该公司存在账外资产，经审计提出改进意见后，该公司立即进行了整改，并将账外资产按公司管理程序入账核算，达到了审计监督的目的。
1.审计目标。以传统财务收支审计为基础，重点审核经营计划完成情况，评价该公司一定期间财务收支的真实性、合规性、合理性，重点关注是否存在调节收入及费用的情况、是否真实完成了经营计划，以监督被审计单位公允核算财务成果，正确统计经营计划完成情况，强化被审计单位依法、合规经营的意识，强化内部控制、改善经营管理，切实提高经营管理水平、提高经济效益。
2.审计范围及内容。审计范围为该销售公司下属A、B、C三家分公司及地区支公司。审计内容主要包括2011 年6月30日的资产负债表、2011年1月1日-6月30日损益表、现金流量表；2011年上半年经营计划完成情况报告及经营计划完成报表，包括收入明细表、成本明细表、费用明细表、投资完成情况等。
3.审计发现。除了发现公司存在调整利润及其他日常管理问题外，还发现公司通过租赁的形式，形成了价值100多万元小汽车，没在记入固定资产核算，属于账外资产。
二、案例分析
这次审计虽然审计期间仅仅为半年，时间较短，然而随着审计查证的深入，发现的管理问题还是挺有代表性的。特别是账外车辆的审计发现，审计人员能从一个貌似流程非常完善的服务招标项目取得了突破性进展，使该公司账外车辆逐步暴露出来，值得总结和借鉴。
1.精心组织，确定重点。按照常规审计程序，结合本次审计的工作方案和审计目的，我们将审计内容划分为财务数据审核、生产经营管理、重大经营决策等三大块，按工作内容相应地划分为三个审计小组。作为项目负责人我又分别同每个审计小组进行分组讨论，制定具体的小组工作计划，让每一名成员都要知道重点审计内容和事项，让每个成员都明白可能出现的审计问题，有针对性的分析线索和收集证据。这一系列工作的目的就是要让每一个成员都知道自己工作的重点在哪里，从哪里找到问题、收集证据，达到胸有成竹的目的。事实证明，这一策略是非常有效的。
2.蛛丝马迹，绝不放过。现场审计的第一天上午，生产经营管理审计小组的组长唐某就开始有了疑问。因为仅仅是疑问，唐某并没有向我汇报，而是在中午去酒店吃饭的路上，向被审计单位的财务处长李某了解情况。我恰好就坐在他们旁边，听到了谈话的整个过程。主要内容就是被审计单位限于集团公司关于汽车购置管理的规定，不能购置小汽车，而是采用租车的形式满足办公的需要。具体操作时，按招标管理制度规定进行了邀请招标，也邀请到了三家单位，最终经过对比报价和综合评定，选定了其中一家单位，整个招标过程是完全符合管理制度和流程，看起来似乎还很完美。唐某的疑问是凭直觉认为租车价格很高，但对管理流程也说不出有什么不足之处。对方理由则十分充分，甚至一二三分别阐述，说的头头是道，简直天衣无缝。我在旁边一直在专心地听着，一句话也没说。但在我心里却在盘算着取证的办法。
3.变换角度，分析取证。晚上，我把唐某找到我的房间，详细了解了具体情况。然后，我说既然你认为租车费用较高，但又没有证据，而且我们也没有时间对当地租车价格进行市场调查，那么你可以变换个角度看待这个问题。例如，可以把所有租赁的车辆做个清单，统计车辆原值和每年的租金，经过比较分析，看租金与原值间存在什么关系。第二天，唐某就开始查找车辆的原值及租金等统计数据，很快他的统计分析结果就出来了。还没等到上午下班，他就非常兴奋的告诉我说：“结果出来了，不分析不知道、一分析吓一跳，根据统计结果看，他们用三年半的租金就可以买回一辆新车了，相对于自有车辆可以使用10年来说，车辆租金显然太高了。”听完后，我说：“好，这个数据有说服力，下午你可以找财务李处长谈谈，看他怎么解释。”
4.证据面前，道出原委。第三天，李处长找到我，主动说起租车的事，主要还是强调程序完善，但回避价格这个敏感话题。我说不管程序多么完善，如果没有公允的交易价格，那流程还有什么用，也就是说流程的本意应该是为保护公司利益服务，并不是说流程完善就万事大吉了，核心应该是维护公司利益，并指出3年多的租金就可以买新车了，上级公司接受不接受这个租金水平。后来，我又让他找出车辆租金的价格依据，以证明租金是公允的。经过几个回合的讨论，特别是我提到要向上级单位求证租金是否公允的想法，李处长显得很紧张。最终，他不得不承认价格有违公允，但又说出了新情况，即通过制定较高的租金，租赁公司额外提供一辆上了当地主管部门牌照的奥迪A8，供接待总部领导使用。此车并没有登记在公司名下，但实际控制权和使用权都在被审计单位，严格地说是属于账外资产。至此，一个通过流程近乎完美的车辆租赁形成账外资产的事项，彻底暴露出来了。
三、案例启示
启示一：作为审计人员，要有怀疑意识，任何蛛丝马迹都不要轻易放过。作为合格的审计人员，首先要有职业怀疑意识、要善于发现疑点。遇到疑点，即使自己判断不了，但可以向项目负责人及其他审计人员寻求帮助，以帮助实现审计目的。就这个案例而言，如果审查租车事项的人不是该小组负责人唐某或者说他们之间的意见交流没有被项目负责人听到，那么审计人员很可能就会被对方“合理的解释”蒙蔽过去，不仅实现不了审计目的，还承担了审计风险。
启示二：作为审计人员，要有变换角度看问题的意识和能力。在审计过程中要善于从多个角度着眼，不断变换角度思考问题，不轻易放过任何小的疑点。要找准切入口，顺藤摸瓜，只要有问题，最终就会被突破。本案例中审计人员虽然对车辆租金有疑问，但却找不到切入点，感觉无法下手。而且对方的理由也十分充分，似乎并无破绽。但变换角度分析这个事项后，用数据说话，有力地说明了租金水平较高这个审计论点，对方最终不得不将整个事情的前因后果全部说了出来，达到了审计的目的。这也告诉我们，审计人员要善于利用一切线索，不怕麻烦、不畏艰辛、层层深入，才能真正履行好自己的神圣职责。
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23016801
1 集团简介
DT集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。DT集团已控股或参股7家企业，其中全资子公司三家，控股达80%及以上的两家，共同出资各占50%的两家。
2 集团财务管控现状
2.1 现行财务管控模式
DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他六个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。
2011年―2014年，是DT集团成立的初期阶段，此时DT集团所处的生命周期特点是规模较少，资金有限，为了提高管控的效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。集团总部扮演的是“管控者”的角色，集团财务管控模式相对集权。
DT集团实行集权为主的财务管控模式，具有如下特点：
（1）资金集中管控。资金由集团母公司财务部门统一归集和管理，具体包括资金筹集、资金管理、资金拨付几个方面。
（2）分子公司的财务部门由集团公司派出，对财务岗位设置、人员招聘、解聘没有话语权。
（3）集团母公司财务部门参与分子公司所有重大财务决策，如融资决策、投资决策、资产重组、资金管理、收益分配、业绩评价等业务，都由母公司财务部门参与。
2.2 现行财务组织机构
集团的财务系统一共分为三个重点的职能部分，由经营计划部、财务部和法律事务办公室构成，如图1所示。经营计划部负责经营指标的计划和管控、监督计划的落实、组织所属企业经营业绩考核等工作。财务部负责基本业务管理，如资金、税务、资产、报表等工作。法务办公室负责公司全面风险管控、法律事务服务、所属企业法律事务指导、知识产权保护等工作。
图1 DT集团财务系统组织结构
从图1可以看出：第一层次为集团分管副总裁，全面负责集团母公司的资产财务管理工作，向集团总裁负责，并参与集团总经理办公会；第二层为主要职能部门，具体负责组织、实施经营计划和财务管理工作，由经营计划部和财务部两大部分组成；第三层次为具体的业务小组和子公司财务部，主要负责具体业务开展和子公司的财务管理工作。
关键词：会计信息质量；企业经营管理；影响；运用策略
会计信息在企业的发展和运行中有着举足轻重的地位，首先合理地安排资金能够更好地控制企业的成本。其次，通过制作会计账表，包括资产负债表、现金流量表、利润表等可以很清晰地了解企业的资金使用状况，掌握企业发展的动态。最后，会计信息是决策者制定下一步计划的主要信息支撑和保障，是企业科学决策的关键。而对于我国企业来说，普遍存在着会计信息质量不高的情况，也是当前多数企业经营管理存在的主要y题，本文将对此展开论述，并提出积极的应对策略。
一、会计信息质量的要求
可靠性是会计信息质量要求的核心和本质，它主要是指记录的会计信息必须真实有效。具体来说就是在企业的经营管理中必须以实际发生的交易或事项为依据如实进行确认、计量和报告；相Yel生是指记录的事情必须与经济政策的需要相关；会计信息的重要性是指会计信息应当反应与企业财务状况、经营成果和现金流量有关的所有重要交易或者事项；及时性是指会计信息记录必须及时，当天的支出必须当天及时记录，不可一直拖延，造成会计信息的混乱；谨慎性要求企业对交易或者事项进行会计确认、计量和报告应当保持应有的谨慎，不能高估资产或者低估负债等；可比性指会计信息应当相互可比，包括一个公司不同时期的比较和不同公司之间的比较；可理解性是指会计信息应当清晰明了；实质重于形式就是企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告。
二、会计信息质量对企业经营管理的影响
（一）对企业经营目标的影响
企业的经营目标是企业在一定时期内生产经营活动所要达到的成效，也是企业成立与发展的目的性的体现。对于企业来说，在不同的发展阶段，都会制定相应的经营目标，这些目标制定的主要依据就是会计信息和财务指标，公司的经营目标要根据会计信息的不断变化而灵活改变。当企业的会计信息显示企业的财务状况处于不稳定或亏损的状态，企业管理者就需要制定稳定性的经营目标；当企业的各项财务指标都显示正常，并且有很大的进步空间，企业可以制定成长性的经营目标；当企业的财务状况良好，利润收入可观，实施竞争性的目标可以为企业的发展增加进一步的动力。
（二）对企业经营计划的影响
企业的经营计划是企业为实现经营目标而制定的一系列措施和策略，主要用于指导企业经营管理的全过程。企业经营计划的制定需要企业充分利用内外部条件，并结合自身运行的具体实际，尽可能地激发自身的竞争力。企业经营计划的制定过程主要包括分解目标、协调各部门的活动、整合企业资源、提高经济效益等，在这个计划编制和实施的过程中会计信息发挥着不可替代的作用。比如现金流量表可以清晰地反映企业的资金变动情况，利润表可以最直观地呈现出企业的盈利状况，为企业经营计划的进一步实施提供科学真实的依据。
（三）对企业经营战略的影响
企业要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须制定积极的经营战略来应对可能遇到的风险和挑战，积极的经营战略必须以企业可靠的会计信息为依据。精确的财务预算可以为企业战略的制定提供最有用的信息，如利用量、本、利关系编制一定的伸缩性预算，可以为企业经营战略的制定提供有效的柔性参考。
（四）对企业经营决策的影响
在企业的经营管理中，受会计信息质量影响最大的就是企业的经营决策。对于企业来说，最根本的目的就是获取更多的经济利益，所以企业的经营管理在一定意义上就表现为对资金的管理。企业经营决策的每一步都离不开资金的投入与分配，资金的筹集、分配、运营、数量等问题都是企业经营决策的主要关注点。财务预算的科学性和财务分析的有用性都是决定企业经营决策科学性的重要因素。
三、加强会计信息质量在企业经营管理中的运用策略
（一）加大对会计信息质量的监督力度
当前我国有关会计行业的法律法规尚不完善，各项管理规定还不够成熟，尚在不断的摸索与探究当中。对于企业来说，大都缺乏对会计信息质量的监督机制，同时监督力度较小，导致企业财务管理存在很大的漏洞，会计信息质量的可靠性、真实性、及时性、相关性等都难以保障。所以，当前企业财务工作的主要方向就是完善企业内部财务管理制度，提高资金的安全性，随时掌握资金的动态，完善会计操作的监督机制和管理机制。
（二）建立完善的会计信息管理系统
随着科学技术的不断发展，计算机在会计行业的使用越来越普及。当前，对于会计行业的从业人员来说，掌握会计电算化系统的操作已成为必备的一项技能之一。会计电算化系统的引进一方面简化了会计工作人员的工作，减轻了他们的工作负担，另一方面也在根本上杜绝了工作人员做假账，篡改会计信息的行为，从技术层面上保障了会计信息的质量，提高会计信息的真实性和有效性。因此建立完善的会计信息管理系统对企业有效的经营管理十分重要。
关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.
