时间：2022-12-25 08:08:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产；成本管理；制度标准化
1 概述
在面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争时，房地产业正从过去本地开发、粗放式经营等模式向资源集中化、产业规模化、专业集约化、异地扩张化转变。房地产企业的管控手段也发生着相应的深刻变化：集团化运作、人才队伍职业经理化和专业化，管理信息化等。因此为适应企业盈利空间变化及持续发展的需求，规范化、标准化、制度化的成本管理体系是房地产企业的必然选择。
2 推行房地产企业成本管理制度标准化建设的意义
2.1 定义和内涵
根据2015年6月的国家标准《标准化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中对“标准”（Standard）及“标准化”（Standardization）的定义，结合房地产企业成本管理的实际需求，房地产企业成本管理制度标准化即是通过制定和完善企业开发、运营全过程的各项成本管理制度，形成规范化、标准化和程式化的制度文件和操作流程体系，包括投资融资管理制度、成本计划管理制度、招投标管理制度、合同管理制度、工程变更管理制度、供应商管理制度、甲供材料及甲控项目成本管理制度、成本档案管理制度、预算结算管理制度等。
2.2 意义与目的
对房地产企业成本管理制度推行“标准化”，就是实施基于成本管理和控制的、适合企业实际情况、运营能力和市场需求的、可以进行重复运用的、独特的、相对固化的成本管理制度体系，是房地产企业管理制度的重要组成部分，其目的是为了明确成本管理目标、优化成本管理流程、降低成本管理费用，提高成本管理效益，促进企业健康、持续发展。
2.3 构建的原则
（1）适度合理。房地产企业在进行成本管理制度体系的构建过程中，受到企业经营规模、管理水平、决策能力等现实情况和因素的限制，不同的企业对体系的定义、适用范围和程度具有个体差异，不可能一成不变，也不应该“大干快上”，需要遵循适度合理的原则，结合企业的实际情况和战略发展规划，详细规划，分步实施，及时反馈和改进。（2）全面整合。房地产企业进行成本管理，就是要对成本形成的全过程、影响成本变化的全费用要素、参与成本管理的全部员工等进行全面的管理和控制。成本管理制度体系作为企业管理制度的重要组成部分，需要完善自身各层级、各方面和各阶段的系统整合，还需要和其他的管理制度体系（如生产、销售、财务、人力资源等）相协调，实现企业整个管理制度体系的组织整合和优化，以实现企业管理系统的协调统一，提升企业的管理水平。（3）统一规范。房地产企业成本管理制度需要成本管理标准的支撑。制度规章通常没有严格的格式要求，而管理标准是对管理流程、业务架构的“格式化”。即要遵循统一的管理体系和机制，形成内容标准、流程规范、职责明确的管理要素固化“标准”。（4）权责利相结合。房地产企业的成本管理要真正落到实处，就必须严格按照各个成本责任主体的职责，贯彻落实权、责、利相结合的原则。即全体员工应享有与工作权限相关的成本开支权利，同时负有相应范围内的成本管理责任，分享对应的成本管理成果为企业实现利润的得益。通过规范不同岗位成本管理的工作职责和权限，才能做到责有所归、权有所属、利有所享，避免人员、部门推诿的情况，提高管理执行能力。
3 房地产成本管理制度标准化系统工作程序
房地产成本管理制度体系标准化是一项系统工程，需要制定相应的工作程序，逐步开展。
3.1 设计策划阶段
为建立符合企业实际情况的成本管理制度标准化体系，首先要明确企业开展成本管理标准化的范围，以及最终要达到的成本管理目标。房地产企业管理层和成本管理人员要全面完整地了解管理制度、标准化的定义和内涵；分析评估企业成本管理现状，找出存在的主要问题和漏洞；预估制度化、标准化可能给企业带来的作用和影响，决策是否需要进行制度化、标准化的成本管理；一旦决定实施，就要明确系统构建的标准和推进的方向。对于初次进行成本管理标准化应用的房地产企业，可以优先对生产成本管理，如对工程招投标、合同管理、供应商管理、成本档案管理等制度进行标准化应用，再对营销管理、费用管理等制进行标准化，完善企业全面预算管理制度化标准体系。
3.2 部门试点阶段
部门试点是一个科学的PDCA（计划-执行-检查-行动）循环管理改进程序。在制度体系设计策划完成后，选取那些在企业成本管理流程中占有重要地位、成本管理问题较为突出的部门，如工程部、成本合约部、设计部等，进行制度标准模版的应用和工作流程的试点运行。通过试点实际情况，综合分析评价制度标准体系设计是否满足成本管理需求、工作流程是否运行顺畅、执行效果是否达到预期管理目标。
3.3 优化改进阶段
经过试点部门对制度标准体系的实施、修正和完善，初设标准体系已可基本适应企业成本管理需求。下一阶段可在企业范围内全面开展制度的推行和实施，同时保持对新出现问题和偏差的及时评估、反馈和优化。根据阶段性研究和运用，通过信息化系统的应用，实现成本管理系统业务流程的动态联动。
3.4 制度标准固化
标准固化阶段是对房地产企业成本管理制度实施情况的评估和总结，是要形成统一的制度体系，制定统一的操作模式和管理流程，编制统一的标准文件，并进行模式和制度固定。
4 房地产成本管理制度标准化的实施要点
4.1 强化企业全员的成本管理意识
房地产企业成本管理制度标准化的实施效果是由制度体系的实施者――全体员工对标准化的认识所决定的。房地产企业成本管理制度标准化实施落实的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，需要员工的有效执行，这就需要企业加强标准化制度的宣传，提高全体员工参与成本管理的积极性和主动性，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，促进成本管理制度落实。
4.2 平稳推进新旧制度体系的融合和过渡
房地产企业成本管理制度标准化不是对原有成本管理制度体系的推倒重来，也不是一味对标杆房地产企业成本管理制度体系的生搬硬套，而是在公司现有的制度体系的基础上进行优化完善和改进整合。首先，要对国家、地方法律规范和通用制度标准的整理，积极完成制度标准的编制工作，努力将企业制度标准与国家先进成本管理制度标准接轨。其次，做好成本管理制度标准的实施宣贯与新旧制度的过渡。在体系建立和完善的过程中，充分考虑企业各个层级、各个部门和外部相关单位的横向、纵向关系，根据房地产企业成本管理的目标要求和实际情况，建立和完善企业成本管理制度标准化体系。
4.3 完善管理制度配套机制
房地产企业成本管理制度标准化的顺利实施还需要相关配套机制的配合。房地产成本管理制度标准化体系既要符合国家省市法律法规，围绕企业的战略管理目标，适应企业生产、经营、发展过程中的实际情况和各项需要，并根据市场和企业的发展变化及时调整，不断优化改进，形成科学合理发展的成本管理制度标准化体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。
5 结束语
房地产成本管理制度标准化最终目标是通过标准化流程和管理模式来提升企业管理水平，生产标准化的产品和精细化的服务，实现企业的复制、扩张和发展。这一标准体系的建立和制定是艰巨复杂的系统工程，但这只是基础，关键在执行标准，落实到实际工作中去，真正转化为成果。
参考文献
[1]余璇.高速公路业主方标准化管理制度体系设计及运行研究（学位论文）[D].中南大学，2011.
一、现代成本管理体系
（－）要点
1．目标成本预测。
目标成本是指一定时期内产品要达到的成本水平，是成本管理工作的奋斗目标。由于产品成本变动受设计、工艺水平、生产周期、经营管理计划安排以及企业经营环境变化等多种因素的，因此目标成本预测就是各项因素与成本的依存关系，利用大量数据，采用一定的，对企业一定时期的成本目标、成本水平进行测算、分析和预见。邯钢的经验表明：核定目标成本从市场价格倒推市场成本，认真分解目标成本指标，“纵向到底，横向到边”，通过经济责任制的指标体系，明确责任，实行层层成本否决，从而带动企业成本管理水平的全面提高。
2．成本企划。
成本企划是影响全世界成本管理发展的重要模式。成本企划又称“目标成本”、“成本设计”。成本企划的关键在于产品设计阶段，事先限定产品的制造成本和期间成本，从生产产品的上游确定成本允许开支限度，把传统成本管理的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。
日本实行“成本企划”至今已有四十年的，首由日本丰田汽车企业创始，称为“战略性成本管理”。在设计阶段结合价值工程，开发新车型和更新旧车型，确保了目标利润的实现。1973年世界第一次石油危机“丰田”汽车公司为满足政府规定的排气标准，应用成本企划的管理模式更趋成熟。在日本，这种成本管理模式已经在汽车制造、电机、机械制造、仪表、冶金、化工、纺织食品等行业中推广。现在，成本企划已经成为影响全世界成本管理的重要模式。
“成本企划”管理的流程，是以目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始，到设计图纸上实现降低成本目标为止，是管理流程的中心环节。在流程中，产品开发设计一般可分为四个阶段：构想设计、基本设计、详细设计、工序设计。通过目标成本的设定一分解一达成一再设定一再分解……值到使工序设计成本达到目标成本的要求。
（二）特点
1．生产要素商品化。在社会主义市场经济条件下，企业的成本管理工作已由物质产品的生产成本扩大到非物质生产领域，如核算劳务成本、交易成本、信息成本、人力资源成本、技术开发成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
2．成本管理的主体发生变化，主要表现在企业成本管理的重点由生产领域转向销售领域，企业根据市场需求调整自己的产品结构、生产方向，加强筹资、投资工作中的成本管理。
3．国家对企业成本管理实施宏观调控。
4．提高企业成本管理水平，实现企业成本管理方法、手段的现代化。为适应全球经济一体化和技术的飞速发展，在企业成本管理方面，应借鉴国外行之有效的成本管理方法，如日本丰田汽车公司的“成本企划”、美国施乐公司的成本标杆瞄准，以及邯钢成本管理经验，利用电脑、多媒体、等先进技术手段，使企业成本管理逐步实现现代化。
二、建立成本管理体系
从我国实际情况出发，四十多年成本管理的经验，并借鉴国际惯例与国外行之有效的先进管理，贯彻改革精神，构建一个以提高效益为中心的现代企业成本管理体系，是主义市场经济的必然趋势。现代成本管理体系分为五个环节：
1．搞好成本预测，确定目标成本。
成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上，企业外部环境和内部因素与成本的依存关系，测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势，使成本管理工作更加符合社会主义市场经济发展的要求。成本预测是成本计划的基础，是编制成本计划事前必不可少的阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求，确定计划年度成本目标，并纳入企业多目标经营管理体
2．作好年度成本计划，确定和落实年度降低成本横施。
企业成本计划是企业综合经营计划的重要专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求，以提高企业和社会效益为中心，重点反映企业内部条件与外部经营环境的协调发展，以实现成本目标，组织企业供、产、销、资金等方面的平衡，从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。
3．实行成本控制，加强成本的日常管理。
成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时，利用期货交易套期保值功能，实施成本控制。
4．准确及时地核算产品成车，保证成本指标的真实性和可比性。
成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本，必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业准则》，销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本，而直接体现在当期损益。同时，实行坏账准备金制度，计提的坏账准备金计入管理费用，以强化企业风险意识，分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨，企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来，努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息，以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外，应逐步推行责任质量成本核算，把质量成本核算纳入企业责任会计体系，以杜绝质量损失。
5．认真开展成本分析和成本考核工作。
关键词：铁路企业；财务管理；会计成本管理；实效性
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
一、前言
从目前铁路企业的经营管理实际来看，要想提高企业的整体效益，就要注重财务管理质量的提高。而在财务管理中，会计成本管理是重要内容。基于这一认识，我们应在铁路企业的财务管理中，积极推动会计成本管理，使会计成本管理能够符合铁路企业实际，能够最大程度地满足铁路企业的财务管理需求，达到促进铁路企业财务管理质量提高的目的。为此，我们应认真分析铁路企业会计成本管理实际，从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。
二、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要建立健全的经营管理制度
铁路企业由于各种因素的影响，各项基础工作制度比较陈旧，当前，必须加强财务会计的各项基础工作，使企业制度进一步逐步建立和完善。原始记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。基于这一认识，我们应从以下几个方面入手，建立健全的经营管理制度：
1.根据铁路企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度
为了满足铁路企业的经营管理需要，我们应根据企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度，使会计管理制度能够有效满足企业经营需要，达到提高企业经营管理质量的目的。
2.根据铁路企业的财务管理实际，建立健全的成本管理制度
在铁路企业的财务管理过程中，要对成本管理引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，建立健全的成本管理制度，使铁路企业的经营管理成本能够得到有效的控制和管理。
3.根据铁路企业的运行实际，建立健全的过程控制管理制度
考虑到铁路企业的运行实际，在铁路企业的运行过程中，应建立健全的过程控制管理制度，满足企业运行需要，实现对企业运行过程的有效管理，促进企业会计成本管理取得实效。
三、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识
对于铁路企业而言，要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识，重点推行全员的成本控制：企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。在铁路企业中要想达到强化成本管理意识的目的，就要重点做好以下几个方面工作：
1.技术运营部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。在铁路企业中，会计成本管理不应是财务管理部门自己的事情，而是企业整个经营管理链条中的重要任务。基于这一考虑，应在铁路企业中重点宣传会计成本管理的重要性，并不断强化成本管理意识，提高各个部门的参与热情。
2.领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。对于铁路企业而言，领导是会计成本工作的重要推动力量，要想提高会计成本管理实效，必须获得领导的支持。为此，应在企业中积极发挥领导作用，提高企业领导的会计成本管理意识，推动企业会计成本管理取得实效。
3.一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。从铁路企业的实际经营来看，普通职工是具体经营行为的执行者，要想提高会计成本管理实效，就要重视一般职工的作用，在一般职工中强化成本管理意识，提高一般职工对会计成本管理的认识，积极推动会计成本管理取得实效。
四、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强资金管理及控制
鉴于铁路企业的规模较大，涉及的资金量也较大，要想提高会计成本管理实效，就要从资金管理入手，只有制定合理的资金管理制度，并采取积极的资金管理手段，才能保证铁路企业的资金实现有效控制，发挥资金的积极作用，提高资金的利用率。目前来看，铁路企业在会计成本管理中要想加强资金管理及控制，应从以下几个方面入手：
1.根据铁路企业实际，建立健全的资金管理制度
目前来看在，在铁路企业的会计成本管理中，应根据铁路企业的经营管理特点，将资金进行归类，并积极建立健全的资金管理制度，实现对资金的全面有效管理，满足铁路企业的经营管理需要，提高资金管理的整体效果，使铁路企业的资金能够发挥重要作用，实现会计成本管理的有效性，促进会计成本管理发展。
2.根据铁路企业的资金组成，优化资金管理手段
从目前铁路企业的经营管理来看，资金来源渠道较多，要想做好会计成本管理工作，就要加强对资金的有效管理，主要应采取优化资金管理手段，提高资金管理效益，发挥资金管理制度的作用，以此来满足铁路企业的经营管理需要。为此，我们应认真分析铁路企业资金管理特点，做好资金管理工作。
3.根据铁路企业的实际需求，制定资金使用计划，积极推进资金收支两条线的管理模式
考虑到铁路企业的经营管理实际，在铁路企业的会计成本管理中，应制定具体的资金使用计划，并实行预算制度，对资金使用进行合理规划。在此基础上，应积极推进资金收支两条线的管理模式，使铁路企业的资金管理取得积极效果，满足企业经营管理需求，达到促进企业发展和推动会计成本管理发展的目的。
五、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强铁路运营成本控制
通过对铁路企业经营管理过程分析可知，铁路企业的运营成本是会计成本管理的主要内容，为了保证企业会计成本管理取得实效，就要在企业经营管理过程中，努力加强铁路运营成本控制，为企业会计成本管理提供有力支持。目前来看，铁路企业的会计成本管理应从加强铁路运营成本控制入手，具体应做好以下几个方面工作：
1.根据铁路企业的经营状况，分析铁路运营成本情况
在铁路企业经营管理过程中，应认真分析铁路运营成本情况，全面掌握铁路企业会计成本管理现状，并做到根据铁路企业的经营管理实际，制定具体的会计成本管理措施，保证会计成本管理能够满足铁路企业需要，达到促进铁路企业财务管理发展的目的。为此，在铁路企业的会计成本管理过程中，应对铁路运营成本情况进行分析。
2.按照铁路企业的经营管理需求，研究铁路运营成本管理模式
为了保证铁路企业会计成本管理能够取得积极效果，我们应按照铁路企业的经营管理需求，重点研究铁路运营成本管理模式，探索出适合铁路企业发展需要的会计成本管理制度，满足企业财务管理需要。为此，我们应从铁路企业的经营管理实际入手，研究铁路运营成本管理模式，提升会计成本管理的实效性。
3.根据铁路企业的经营实际，优化铁路运营成本管理手段
从铁路企业运行管理实际来看，要想保证会计成本管理取得积极效果，就要根据铁路企业的经营管理状况，积极应用新的铁路运营成本管理模式，并优化铁路运营成本管理手段，满足铁路企业会计成本管理需要。
六、结论
通过本文的分析可知，在铁路企业经营管理过程中，应对会计成本管理工作引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，从从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。
参考文献：
[1]冯书飞.谈铁路施工成本管理的现状及对策[J].魅力中国，2009（34）.
[2]张莉莉.基于投影寻踪模型的上市公司财务绩效评价[D].黑龙江八一农垦大学，2011.
[3]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[J].价值工程，2011（36）.
[4]张晋.施工企业工程项目成本管理研究[D].山西财经大学，2010.
一、医院卫生材料成本管理的意义
首先，它是医院经济管理的需求。随着各种卫生材料使用的种类和数量在患者诊断和治疗过程的使用的增多，卫生材料的收入已经成为医疗成本的重要组成部分，据科学统计，仅骨科的卫生材料收入在整个医疗收入的20%以上，卫生材料的成本管理工作已经严重影响医院整体的经济管理工作质量。不仅如此，卫生材料成本管理还能为医院经济管理提供科学的成本管理数据参考。卫生材料成本管理作为医院经济管理的主要内容，卫生材料成本管理工作能够直接反映医院卫生材料的使用状况，可以为今后的决策提供指导。其次，它是医院完善内部控制的需要。由于卫生材料的使用应用范围越来越广，影响医院卫生材料成本管理工作的因素也在逐渐增加，医院要降低和控制卫生材料的成本，离不开医院完善的内部控制管理，而卫生材料成本管理的问题也暴露出医院内部控制管理工作和制度的问题。
二、医院卫生材料管理存在的问题
（一）管理制度不完善
虽然医院对卫生材料成本管理工作的认识已经有了很大的提高，许多医院已经制定了相关的规章制度来规范卫生材料招标采购工作。例如科室领用制度、招标管理办法等。但是，受多种因素的影响，医院在落实管理制度的过程中容易出现问题。首先，缺少保障管理制度能够切实落实的约束和监督机制，采购部门的采购工作缺少有效的监督，采购工作容易出现暗箱操作，影响卫生材料成本管理目标的实现。其次，管理制度落实的盲目性强，一些医院在落实管理制度时完全不考虑医院的实际情况，导致医院的制度和落实严重的脱轨；最后，财务人员成本管理知识不足，监督作用难以有效发挥。一些医院的财务人员缺少卫生材料使用的知识，对使用卫生材料的干涉和监督力度也不足。
（二）财务部门参与力度不足
当前许多医院财务部人员的工作内容仅仅停留在处理材料仓库的相关数据账单，而承担卫生材料成本管理责任的人员和部门是材料仓库，财务人员并没有真正参与材料成本管理工作中，财务人员的作用完全没有发挥的空间。例如使用植入性材料，由于在手术最后才能确定使用的材料规格和型号，因此在手术完成之前需要准备多个不同类型的植入性材料，在确定使用的材料后相关的发票才会送至采购人员手中。这种票据积压在手术室的做法不仅导致库存管理的混乱、申报账和记账处理的不及时，财务部门也不能及时核对票据而造成收入和制度不相符，会计的信息也就失去了应有的准确和及时功能，进而影响医院决策的科学性。
（三）管理方式不合理
虽然医院都制定了一套较为完整的采购-保管-使用卫生材料管理制度，但是许多医院制定的卫生材料管理制度缺少前瞻性，该制度只适用于材料种类和使用较少的情况，而在卫生材料种类和使用不断增加以及医院规模不断扩大的形势下，旧的卫生材料管理制度已经难以满足需求。尤其是从卫生材料的保管到使用阶段，随着卫生材料出入仓库的频率增加，保管科室的工作难度越来越大，卫生材料保管员已经很难做到随时办理领用材料的手续。一些医院为解决该问题，实行卫生材料到库房后直接发放至各个科室自行管理的管理方式。虽然这种管理方式可以简化管理，却不利于对医院所有卫生材料的精确化管理。而且科室由未设置专人承担卫生材料的管理责任，也容易出现丢失卫生材料和卫生材料挤压到期的情况，造成卫生材料的极大浪费，增加医院的成本。
三、加强卫生材料成本管理的对策
（一）加强培训
首先，要加强财务人员的专业知识的培训，提高财务人员的业务素质，以更好地适应卫生材料成本的管理工作。医院要定期组织财务人员学习相关的成本管理制度和财务制度，更好的实现财务职能，同时加强相关卫生材料专业知识的培训，如卫生材料的功能、性质，提高财务人员识别卫生材料的能力，以更好的做好成本管理职能，减少浪费。其次，要加强采购、保管人员、医护人员等相关的材料管理人员的培训工作，要求卫生材料管理的各个环节的相关人员都能够严格按照制度和规定规范成本管理操作。
（二）完善卫生材料的内控制度
要做好卫生材料成本管理工作，必须完善卫生材料的内控制度。首先，做好采购卫生材料的控制工作，申请和采购工作都需要严格按照相关的程度操作。保管员根据票据对采购的材料进行验收，财务部门同时做好相关的账单并整理入账。制定三级帐管控制度对卫生材料的成本进行精确化管理，发展账务不符的情况要及时查找原因和解决问题。财务部门要深入材料库房管理，做好成本管理的监督，才能保证财务部门的相关资料和信息的准确性，财务部门的监督和提供科学依据的作用才能得以发挥。
（三）加强信息管理系统建设
随着计算机技术和信息技术的发展和应用，医院要充分利用计算机信息技术在管理中的带来的便利，而且从当前的形式来看，医院加强信息管理系统的建设也是未来医院实现卫生材料成本管理的必然结果和发展趋势。因此，医院要重视相关技术设备的引进，实现医院卫生材料成本核算系统和HIS系统的同步，实现对卫生材料的实时和精确管理。除此之外，将信息技术应用于卫生材料成本管理，可以实现管理工作的公开、透明化，实现对成本管理工作的监督，尤其是卫生材料采购工作的监督，减少违规行为和浪费行为的发生。在应用信息技术的同时也要加强库管人员的培训和教育，使库管人员能能够在信息系统中工作。医院要做好信息技术的不断更新和提升，满足医院不断变化的卫生材料成本管理工作。
（一）可以成为一种抗压手段
企业在市场化的运营中需要面对各方面的压力，对内有来自内部的企业员工和各层管理者的压力，对外有其他企业的竞争的压力，同时还会有整个经济环境的压力，因此企业的经营必须找到抗压的一些手段，才能更好的立足。企业抵抗压力的最终目的就是提高企业的效益，企业的效益提高了，压力自然而然就会消失。因此，提高企业的效益的手段就间接地成为了企业抵抗内外压力的有效手段。如何提高企业的效益呢，无非就是从企业成本、产品质量以及服务等几个方面考虑。降低企业成本是提高企业效益的有效而显著地手段，通过降低企业成本，一方面企业的整个资本会间接地增加，资本也可以被广泛的运用，另一方面，企业内部的管理资本也可以因为成本的降低而得到提高，也就意味着员工的待遇会得到提高，这样一来不仅可以在资本充分运营的前提下收获企业效益，同时还可以提高员工的积极性，调动企业更好的运营，同时抵抗了来自企业内部和外部的双重压力，可以说是一个一箭双雕的好手段。
（二）可以促进企业管理模式的转变
今天中国的环境已经不再是传统的计划经济模式，迈入新世纪的中国已经走上了社会主义市场化经济发展的模式的轨道。传统的企业管理模式也已经不再适应当今的经济环境，因此就要求，企业从内部开始调整，转变管理模式。传统的企业成本管理模式是采取定额方法对原料、工资、费用支出进行管理与控制，与其相对应的也是一种归口分级管理的模式。这样的管理模式存在一定的缺陷，会阻碍企业的发展，虽然说在当时的背景下，此管理模式发挥了一定的积极作用，但它已经不再适应社会主义市场化的要求，需要改进创新。现如今的跨国企业越来越多，企业中的跨国业务也是越来越频繁，因此计划经济条件下的管理模式需要改进创新为适应市场化经济的管理模式。企业的成本管理模式有了一定的创新和改进，相应的就会带动整个企业管理模式的转变，也会促进企业走上现代化市场经济的轨道。
（三）是提高企业效益的有效手段
成本作为企业各组成因素的核心因素，决定着企业的成败，因此企业的成本管理就成为了企业管理的核心环节。同时，企业成本的有效管理直接关系到企业的实际效益状况，经济效益的提高是企业永远追求的目标，如何提高企业效益也是企业管理者一直在研究的问题。成本作为企业运营的关键因素，在企业发展中发挥着至关重要的作用，成本的有效运营直接关系到企业的效益，成本管理不当，会直接影响企业产品的生产、销售等一系列的环节，因此，企业的成本管理是影响企业效益的重要因素，合理的成本管理也会相应的提高企业的效益，成本是企业产品后期运营的一个前提，成本得到了有效的管理，发挥了它应有的作用，后期的产品生产和销售等就会顺利的进行，企业的效益自然就会提高。
（四）是适应互联网管理模式的有效途径
随着现代化企业制度的完善，网络技术已经成为企业管理模式中的重要手段。在传统的企业管理模式中，计算机的作用并没有凸显，然而随着互联网时代的发展，企业管理已经步入信息化的轨道，计算机的优越性已经在现代企业管理制度中得到很好地应用。企业管理的信息化客观上要求企业也需要推动成本的管理信息化改革。特别是企业的财务管理制度，可以实现联网式管理，以此提高整个成本管理的水平。
二、企业加强成本管理的建议
（一）树立正确的成本管理理念
随着现代企业管理制度的改革，企业的管理理念也在不断地变化，理念发生了变化，因此，对于现代企业来说应该树立正确的成本管理理念，有了正确的理念的知道，企业才能够进一步制定相关的制度以及与之相适应的管理模式。企业要想适应现代企业制度就需要对成本理念有一个全新的认识。首先，企业的成本的概念已经不再仅仅指资本成本那么简单了，在这里成本的范围有了进一步的延伸，它还包括了产权成本、人力资源成本以及环境成本等层面。经济全球化的发展带来的是非物质化产品和服务商品化的意识，因此企业应该放宽视野，接触更多的层面。其次，既然企业成本范围有了延伸，那么成本管理模式的思路也要相应地延伸，特别是管理者的视野需要延伸，现代企业在做企业成本管理时，思维需要前后的延伸，不能只盯在资本上，还应该看到产品的前期市场分析状况以及后期的产品的售后服务等环节。
（二）健全成本管理制度
有了全新的成本理念，相应的成本管理制度就需要跟上，因此完善和健全成本管理制度就成为了企业管理的重要工作。企业应该遵循经济发展的客观规律，从实际出发制定相应的成本管理制度。知己知彼才能百战百胜，取得胜利的前提就是要了解自己，企业在激烈的市场竞争的激战中，同样应该遵循这个规律，先要做到知己，了解自己的真实水平，才能真正的建立适合自己的成本管理制度。加强企业的资金管理环节。现代企业必须加强自身的资金管理，做好资金的整合，才能确保资金能够发挥最大的功效。这就需要企业自身做好管理，从各个部分入手定期的检查资金的明细，了解企业每笔资金的用途。
（三）加强审计环节，提高监管力度
监督是保证企业成本预算与核算工作落实的关键所在。成本管理的前期就是要做好企业成本的预算，在企业经营的后期需要的就是做好成本的核算，以此保证成本的流通符合企业的发展需求。如何利用财务核算等环节加强对成本管理的监督呢？完善财务制度。财务制度与成本管理是必不可分的，同时有着一定的联系。因此企业需要加强审计环节，制定适合企业的审计制度，并按照制度规定严格执行，监督到位。加强外部审计工作。企业的财务管理师是企业自身成本管理的一部分，它的实施难免会有企业体制内的一些不利于监督的因素，因此必要的外部监督可以被企业采纳实施。比如聘请会计师事务所，对企业定期进行财务审核等。
三、结语
(一)加强医院员工全员成本管理的意识是可行的
全员成本管理要求医院上下每一个员工都积极参与到成本控制之中去。因此，加强对每个员工的教育工作，转变员工的思想观念，是提高医院成本管理可操作性的重要前提。医院员工有较强的市场观念以及成本意识是全员成本管理的基础。因此，医院可以采用定时召开员工大会、专题会议宣讲、医院内部报刊等形式向医院全体员工进行培训和宣传，让员工了解到医院在行业所在的地位、医院现阶段经营情况、医院当下所面临的市场形式以及作为医院一员的责任和义务，确保员工了解全员成本管理的重要性，理解到医院发展和个人利益息息相关，让医院员工明白成本控制既是医院提供更好的医技服务的重要前提，医疗服务机构之间客观上也存在着竞争，更是医院每一个员工需要参与的一场竞技，增强医院员工的责任感和危机感，提高员工参与全员管理的积极性，提高医院成本管理的水平，降低医院的经营成本，提高医院的成本效益。
(二)保障医院成本指标的落实在制度上可以实现
为了保障全员成本管理在实施的过程中，各个指标能够具体化量化操作，提高医院全员成本管理的可操作性，必须要将医院的各项成本指标层层分解，层层落实，最终达到医院成本管理核算的要求。首先，建立医院成本核算管理系统。医院可以建立自上而下的指标制定系统，有医院领导亲自参与到成本指标的设置上来，按医院的部门管理则将指标进行分解，并且将各个指标落实到具体的员工手上。其次，将医院下达给各个科室的任务、成本和利润等指标也需要分解落实，将医院的成本、费用分解细化，并且成为一个金字塔责任体系，每一个员工都有具体的指标，并且将个人的指标完成情况和成本责任挂钩，将医院全员成本管理的操作落实下去。在成本指标的确定过程中，前提是需要完善成本的计量、核算的方式，并且确定采用系统辅助成本指标核算的方式，保障制定的成本指标具有可操作性。
(三)对现有的成本管理制度细化可以使全员成本管理尽快落地
为了确保医院全员成本管理能够有一定的可操作性，在落实医院全体人员的全面成本管理意识之后，首当其冲就需要有一个健全的成本管理制度来规范医院的成本管理活动。当前，管理健全的医院都建立了成本管理、物资管理以及相关的考核制度。而对这些制度经过修订或细化，是可以保障全员成本管理尽快落地的。医院可以根据会计准则以及财务制度，更要考虑到全员成本在医院的落地对已有的成本管理制度进行筛选，摒弃不好的制度，完善好的制度。按照医院经营实际的需求来对不符合管理要求或者明显滞后于市场经济大众的成本管理制度进行修订；对某些不完善，没有细化到全员成本管控的管理制度要进行进一步完善。具体来说，从流程建设、考核设置、岗位职责等方面按照全员成本管理的需求来进行成本管理制度的完善，确保医院的成本管理制度能够明确医院的每一项成本费用的来源、去向以及每一项成本费用在使用的过程中的审批流程等等各个方面，提高成本全员成本管理的可操作性。
(四)保障医院全员成本管理的考核指标的可操作性
为了提高医院的全体人员参与全员成本管理的积极性，医院可以将医院员工的绩效情况与医院成本管理的指标完成情况联系起来。在制定绩效考核的指标的过程中，要注意保障考核制度的可操作性以及考核指标的可操作性。首先，为了确保考核工作的可实施性，应该采用多层次的考核方式，同时要考虑相关指标与岗位指标的结合，也有利于全员成本管理的实施。其次，员工个人对自身的成本指标完成情况的考核也是较为直观的一种考核方式，这样更能够提升全员成本管理的积极性与参与度。此外，还需要保障考核指标的可量化性，保证所有的考核结果可以用数据来体现。以数据考核的方式对于员工来说是有一定说服力的，这样才能提高全员成本管理的考核具有可操作性。
二、保障医院全员成本可操作性与有效性的建议
(一)加强部门以及个人之间全员成本管理的沟通
一般情况下，将成本指标分解之后，单位成本方案并不是最适合医院运营的成本方案，因此，有效的沟通是保障医院全员成本有效性的重要基础。例如，某综合医院的采购部门为了节约成本完成部门成本指标，找了一家小型的价格较低的医疗器械供应商，结果，医院的采购部门完成了年度成本下降的目标，但是其他部门——物控部门、医院各个科室等，却因为医疗器械供应商交货不准时、医疗器械质量不好、医疗器械数量不够等原因，成本额外大幅增加。以至于该综合医院的总成本不降反升。针对这一情况该综合医院采用了“对话机制”，建立多层次的责任中心体制，加强对成本控制单位的沟通，最终该综合医院整体的成本直接下降了25%。因此，医院各个单位各个部门在制定自身单位的成本控制方案的过程中需要积极沟通，并且由成本部门根据医院的发展战略来核定批准之后方能实施。
(二)建立完善的全面成本管理监督体系
为了提高医院全员成本管理的有效性就必须要加强监督，对成本控制的过程进行严格的考核，成本控制中心必须要实行利润否决制度。为了保证全员成本管理的实施，医院必须要做各项管理工作，保障医院成本指标的标准化的实施。从全员成本管理的每一个环节、每一个流程进行有效的监督。在每个部门收到分配的成本管理指标之后，就必须要严格按照分配到的成本指标来进行日常的工作分解，并通过长期的经验与人员分工，确定每个员工的责任成本指标。医院应该定时进行成本指标完成的审核，在监督的过程中应该不讲情面，不弄虚作假，以严格的监督来保障医院全员成本管理的可靠性。
(三)加强成本数据的提取提高成本分析的有效性
首先，医院的各个部门的所有成本相关的记录都需要有完整、清晰的原始凭证以及按照医院的统一要求来进行原始账目的登记。其次，医院的药品和医疗器材都应该有严格的盘点的制度，医院的药品和医疗器材等库存都要严格按照医院的需求来控制。医院的各个科室可以配备专职的核算员，所有的科室的成本消耗都需要每日清点登记。为医院全员成本管理分析提供科学准确的数据，提高医院全员成本管理的有效性。医院每个部门需要定时对核算员清算的账目进行分析，确认每个科室全员成本管理指标完成情况。医院需要按照谁使用、谁核定的原则，应将每个科室的成本支出在成本管理部门进行归集。在成本分析中，特别注意岗位成本指标分解的科学性与岗位成本指标完成的准确性，以便为下个考核周期设定科学的成本指标。
三、结束语
关键词：高校；后勤饮食服务；成本管理
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2014）06-0280-01
一、高校后勤饮食服务成本管理中存在的主要问题剖析
（一）对成本管理对象与内容认识不清
高校后勤饮食服务成本管理的对象绝大多数还处在传统的成本管理上，主要以食堂内部的生产服务过程为对象，从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对成本的核算，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。没有从战略管理的高度去考虑成本管理的内涵，忽视潜在的损失，未对成本实行全方位的控制，导致管理对象的残缺性和表面化。
（二）管理责任不明确，成本管理主体缺位
长期以来，高校后勤饮食服务成本管理一直认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各部门班组的职工只看作生产者。广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体。没有全员性的参与，要想实现成本控制的目标只是空谈。
（三）成本管理制度不完善、执行力度不到位
现时的高校后勤饮食服务成本管理不是全面的、系统的，成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。一些原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；为考核制定的奖惩措施很难兑现，能否实现经营目标结果差别不大，甚至亏了也可找个理由来搪塞，因为这些部门经理都有各自的“靠山”，不是轻易能作处理的。
二、精细化管理的应对措施
精细化管理是一种企业管理理念，作为现代工业化时代的一个产物，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。所谓的精细化管理，是指在产品生产过程中，实施精细化设计、精细化物流、精细化销售等一系列规范化的生产管理方式，把管理过程中抽象转为具体、表层转入深层，使其生产流程和管理流程得以最大程度优化，从而实现利润的最大化。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理以精心为态度，以精细为过程，以精品为成绩。
（一）大力加强精细化管理的学习和宣传
精细化管理是一种管理方法，也是一种理念、一种做事态度、一种精益求精的文化。实施精细化管理，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传，使其成为每个员工崭新的心智模式和精神家园。推行精细化管理的首要任务就是要引入这一理念，还要使其尽快被广大员工理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低生产和管理成本，增强市场竞争力。
（二）加强精细化管理制度建设
精细化管理的精髓在于各种业务流程的细化、标准化。每一种行为，都有其合理的表现方式，如何做，何时做，做到什么程度，都要在管理制度上作出明确规定。科学的管理制度，是精细化管理的基础工程。高校后勤饮食服务应在岗位调查的基础上，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，组织人员着手完善成本管理制度，将制度和标准落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，力求建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。同时，还必须加强精细化管理的企业文化建设，这将有助于管理主体主观能动性的发挥。
（三）加强精细化管理目标的落实和考核，强化精细化管理制度的执行刚性
1建筑工程经济成本管理的重要性
建筑工程施工一般是一项长期的经济建设活动，在整个生产管理过程中涉及到的人力物力以及财力比较多，导致了建筑工程经济成本管理工作中可能存在较多的不确定因素。然而经济成本管理与建筑工程的生产管理，建筑原材料使用，劳动效率以及企业经济管理等内容具有密切的联系，建筑工程经济成本管理能直接有效的反映出建筑企业的施工质量，是制定产品价格的重要依据，是企业参与市场竞争的重要手段以及建筑企业经营决策的主要根据，因此做好建筑工程经济成本管理工作对建筑工程的健康发展具有十分重要的作用。
2影响建筑工程经济成本管理的因素
建筑工程经济成本主要可由直接费，管理费，业务费，临建费以及进出场费组成，由其组成部分可知影响建筑工程经济成本管理的因素可以从外部因素以及内部因素进行剖析。（1）外部因素。建筑工程的施工场地的气候条件，地基以及地下水等因素都能直接或是间接地影响到建筑工程经济成本管理。除此之外，造价改革的发展等国家政策的出台逐步让建筑工程价格构成更接近实际的施工生产成本，加上国家安全与环保条例的日益完善导致了建筑工程施工现场管理的实际生产成本有所上升，而城市化发展步伐的加速让建筑工程施工的场内外运输，施工场地的应用等方面费用增加了从而造成建筑工程经济成本的上涨。（2）内部因素。由于建筑工程施工现场的项目管理形式简单粗放，项目承包管理经济责任制在分权管制下出现的政令不通，以包代管，甚至是以包抗管的情况都会造成建筑工程经济成本增加，不利于建筑企业的整体效益。除了建筑工程施工的管理形式，承包形式，管理制度等以外，施工队伍整体业务水平较低，技术不熟练，因为施工质量，现场管理与协调等问题导致的施工过程中出现返工现象，以及建筑施工材料的采购加工不符合规范性等问题都是造成建筑工程经济成本增加的内部因素。
3目前建筑工程经济成本管理的存在的问题
建筑工程的经济收益成为了21世纪国家经济发展过程中，维护社会经济稳定，国家经济繁荣发展的主要经济支柱。建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，目前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题暴露的越发明显，目前建筑工程经济成本管理主要存在以下几个方面的问题：（1）片面的重结果与重制定现象，造成了建筑工程经济成本管理缺乏长期性与战略性。目前建筑工程经济成本管理中只看重成本管理结果，只重视结果是否达标，而忽略了如何达标以及成本管理过程的监控是如何实施管理的，轻视了结果是过程的最终体现原则，本末倒置，造成了建筑工程经济成本管理工作中漏洞百出。另一方面过于追求与满足建筑工程经济成本管理程序和形式上的要求，在建筑工程经济成本管理工作上单方面的注重管理制度的制定，而忽视制定后的执行情况，只让制度停留于一纸空文上让建筑工程经济成本管理实际工作的开展只限于纸上谈兵。（2）没有科学建筑工程经济成本管理目标，具体的管理方法不科学，不合理。目前建筑工程经济成本管理工作局限的狭义生产经济成本的管理，没有明确的管理目标与体系，在制定建筑工程经济成本管理方案过程中没有进行有效的经济分析与技术分析，对于不同技术施工方案没有给予有效，科学且合理技术经济评估，让建筑工程经济成本管理没有可靠的技术支持。与此同时，传统的建筑工程经济成本管理模式与目前建筑工程的发展出现了一定的脱节，盲目的沿用会造成建筑工程报价缺乏市场竞争力，导致经济效益严重流失。（3）制度设立不到位、不完善，对于建筑工程经济成本管理认识不够。在建筑工程施工过程正常运行过程中英爱具备两个基本条件，即是制度与文化，制度是建筑工程建设的根本，而文化则是建筑工程建设的有益补充。没有完善的制度，如没有设立科学合理的建筑工程经济成本管理考核制度，让建筑工程经济成本管理工作的流程与效率得不到科学的评价，让成本管理工作得到严格的执行，甚至导致工作在开展过程中受到阻碍。再加上对建筑工程经济管理认识不够深入，导致在建筑工程经济成本管理制度过程中考虑的因素不能全面，容易忽视细节，未能让制度涵盖建筑工程经济成本管理的各个方面。
4提高建筑工程经济成本管理的具体措施
在建筑工程施工中全面的开展工程经济成本管理工作不仅要定位工程成本管理的主体与对象,还需要构建科学工程经济成本管理制度体系,明确建筑工程经济成本管理的重点和原则,制定切实可行的建筑工程经济成本管理方案。规范和完善建筑工程经济成本管理工作制度开展的可行性,抓好管理与考核两个环节,确保成本管理目标的圆满实现。推行以财务管理为基础的建筑工程工程经济成本管理制度,不断提高建筑工程施工中所有经营活动的可控性，可调性,提升了建筑工程施工过程中工程经济成本管理水平。建筑工程施工要有效的实施好工程经济成本管理，需要提高建筑工程经济管理中具体措施的执行，在建筑工程施工中不断提高建筑工程经济成本管理的工作水平，强化工程经济成本管理制度的执行。（1）加强建筑工程施工层对于建筑工程经济成本管理工作的认识，树立正确的观念。建筑工程施工要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强建筑工程施工经营发展，要求在建筑工程施工中，必须以推展建筑工程经济成本管理制度的工作为首。所以为了能让建筑工程施工从执行管理层到被管理层都能有相同的共识，建筑工程施工一方面必须加强自身领导层对于成本管理工作开展深入理念的认识意识，让他们多参加相关的成本管理知识培训，使得他们能深刻的意识到在建筑工程施工中开展成本管理制度工作的重要性。（2）完善建筑工程经济成本管理制度，以及建筑工程经济成本管理体系。建筑工程施工必须在科学的成本管理估测之下，结合建筑工程施工自身的实际情况，对于影响建筑工程施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出收支平衡的原则底下，合理的编制相关成本管理方案，统筹建筑工程施工的各项资金安排的同时，给予建筑工程施工发展项目中的重点开发研究施工项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出做出相应的调整，做到建筑工程施工在资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好建筑工程施工成本管理制度。明确的界定建筑工程施工层的职能和权限。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，制定建筑工程施工中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。
5结语
关键词：事业单位 成本管理 责任会计
在于今年11月9日开始的为期四天的十八届三中全会上，提出全面深化改革并建立领导小组进行深化改革，并处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用，特别是能源、电力和其他主要资源的价格将主要由市场决定。这就意味着部分提供公共产品和公共服务的事业单位将要进入市场竞争格局，而一贯以财政支持的事业单位必须开始提高成本管理意识，大力推广成本管理措施，加快成本管理制度建设。
一、事业单位会计成本管理现状
（一）成本管理观念淡薄，未能树立正确的成本管理观
由于事业单位一般依赖财政进行经营性支出或一般性事业支出，对成本管理的目的、手段和方法存在偏差，总是立足节流而不能应用成本效益原则和成本管理手段实现最大的单位效益。由于成本管理观念淡薄，成本管理措施不到位，导致某些事业单位的成本费用日益递增，超支现象普遍。
（二）成本管理方法简单，未能推广现代成本管理法
事业单位对于费用支出只是一味地讲究压缩支出，对于企业业已成熟运作的标准成本、作业成本和目标成本等现代成本管理手段未能得到广泛推广。虽然事业单位近年来进行改革，但是由于长期依赖财政，并涉及切身利益，成本管理监督机制没有建立，推广现代成本管理法得到一些事业单位的消极抵制。
（三）确立成本管理主体失误，未能有效调动全员参与
事业单位对于会计财务管理主要基于专职的会计人员，对于其他部门的领导和员工没有进行财务管理的培训，换言之，事业单位的成本管理主体长期存在失误，未能在事业单位内部充分调动全员参与成本管理，总是把财务管理责任定位于主管会计的部门。
二、作业成本管理理论与责任会计制度
（一）作业成本管理的基本理论
作业成本法于二十世纪八十年代末提出，至今在企业界业已得到推广和应用。企业生产过程可以划分为不同的作业区，而一旦作业就要消耗资源并有成本的产生，而事先准确地计量企业耗用的资源成本深入到作业层次，并按资源动因分配到作业，使得作业成本按作业动因分配到成本对象。这就意味着作业成本法不再仅仅作为一种成本计算方法出现，而是具有以作业为基础的管理信息系统，即作业成本担负成本计算和成本管理功能，形成作业成本计划、作业成本控制和作业成本动因分析乃至进行业绩考评等内容的作业成本管理，旨在优化作业流程提高效率。主要包括作业确认、作业链分析、剔除非增殖作业和业绩评价四项步骤。作业成本计算模式分为成本分配观和过程分析观两种。这样，就会形成以作业为纽带跨越部门利益的作业链，责任控制深入到作业层次，团队集体利益与个人行为联系紧密。
（二）责任会计制度的基本理论
责任会计制度实质就是内部会计制度，它是以明确部门的经济责任为对象，有效保护企业财产安全完整为己任。基于现代企业组织机构和内部结构的复杂性，分散经营和分权管理思想被日益推广，这样一来，高层管理者就专门关注于战略决策和政策性决策。具体言之，就是在权力下放的管理系统中，以作业中心为基础设置责任中心，正确制定内部转移价格，实施多样化的动态业绩考核指标，用合理的奖惩制度来激励员工。
三、加强事业单位会计成本管理的建议
（一）增强成本管理意识，引入作业成本管理制度
立足公共产品和公共服务的事业单位改革，特别是有经营收入的事业单位改革，要逐渐增强单位的成本管理意识，彻底转变成本管理观念，抛弃计划时代的传统管理做法，引入作业成本管理制度，建立部门作业中心，合理划分事业单位的增殖作业和非增殖作业，完善行政管理机构，建立系统的责任控制制度。搞好事业单位的部门机构的作业成本预测，编制部门作业的成本预算，确立部门作业的成本控制目标，建立事业单位的成本管理保障措施，建立成本预警分析系统，加强公共产品的市场调查和信息反馈机制建设，实行固定资产折旧制度，改革现行的事业单位会计科目。
（二）抓好各项制度建设，严格落实责任会计制度
事业单位的会计成本管理制度建设涉及工作制度、责任制度、技术标准和奖励制度，而纳入工作制度的计划管理、财务管理和成本控制等被视为事业单位改革的重点，在社会管理改革的背景下，部分具有经营权的事业单位也逐渐脱离财政支持而注重经营收入，以部门作业成本管理为基础的责任会计制度相应提上日程，基于部门作业的责任预算、责任中心、责任报告和工作成效评价及信息反馈机制在事业单位内部必须加以建立和完善。为此，需要对事业单位的行政功能和服务功能进行区分，对于提供社会公共产品和公共服务的机构进行作业分析，即进行作业辨认、描述和评价，并寻找和分析作业成本动因，合理确定部门责任归属范围，改进和优化简练服务流程，使得民众减少时间成本，增加机会成本。另外，要健全成本核算体系，建立全员成本管理制度；加强专业人员培训，确定合理的成本核算对象，特别是对于人工费、材料费、间接费及其他费用的控制亟需加强管理；运用激励机制，以责任状形式落实成本控制，严格实施考核奖惩，物质奖励和精神奖励兼顾。
四、结束语
事业单位会计成本管理的实施并不是一蹴而就的，需要循序渐进的过程，更需要领导层的高度重视和单位人员的全员参与，成本管理措施的配套跟进。
参考文献：
摘 要 所谓的成本管理就是对单位部门的成本消耗信息进行利用、控制和管理的活动。我国自从医疗体制改革和市场经济环境变化以来，医院的发展就越来越趋向于服务化和市场化。提高医院的成本控制管理就成为医院提高其经济效益和经济实力的必要措施。而下面文章就简要讨论我国医院成本管理过程中的几个关键点及其相应措施。
关键词 医院 成本管理 运作关键 措施
我国医疗体系的改革和发展，使得社会大众和政府也日益关注其医疗水平和管理，尤其是医院的成本管理。医院的成本管理就是医院在严格按照成本管理规定和准则的基础上，不断优化医院的办公设备、医疗设施、医院人员、医疗用品及资金的配置的活动，通过对医院成本进行合理的控制和管理，能够有效地降低医院财务风险，提高其成本效益。现代医院的成本管理主要包括三个方面，也就是医院药品的管理、医院卫生设备的管理及其他资源费用的管理，其主要工作流程就是成本预算、计划、实施、控制、核算、分析及考核。而进行医院成本管理的关键就是要明确好自身的社会地位和市场竞争地位，这样才能够合理确定其发展方向，然后就要合理的引进并实施符合医院成本特征的会计核算管理制度，并落实到位。
一、科学定位医院的社会角色和市场角色
医院要想科学、稳步的发展壮大就必须要明确其发展方向，也要对其自身的社会角色和市场角色进行很好的定位。医院社会角色的定位取决于政府、社会公众及医院经营者的共同认定，只有这三者对医院的认识和定位都一致的情况下，才能明确其社会中扮演的角色。随着我国经济体制的改革，我国医院的社会角色逐渐从福利性、公益性单位逐渐转向为模糊不清，政府与医院经营者及社会大众之间的定位不一致，政府坚持认为我国医院仍然是福利事业单位，而经营者则认为是正常企业单位，再加上现在政府对医院的福利和补贴相对也减少了很多，使得医院的经营成本管理出现问题，造成医疗费用节节升高的现象。为了缓解医院的成本管理问题，我国政府也实施了医疗保险等相关政策措施。因此，目前我国医院应当首先在明确其社会地位和市场角色的基础上，来优化其成本管理和项目资金投资，例如一些精神病、卫生防疫、传染病医院等特殊公益性医院就可以适当请求政府合理拨款、爱心人士和成功人士捐款等等措施并对其成本进行科学而严格的核算和管理。而对于一些私立医院就可以明确其盈利企业的社会地位和市场角色，进而在此基础上来进行相应的成本核算和预算的管理。
二、全面实施成本会计核算和预算管理制度
现代医疗体系和市场竞争机制的全面改革，也促使了我国医院成本管理及相关会计制度核算制度的改革，因此，各大医院也要依据市场会计核算管理的相关政策规定，然后结合医院自身经营情况来科学、合理制定相关成本管理制度及内容，并建立一套相应的成本核算和预算控制管理体系。
首先医院可以根据其成本性质的不同来对其管理内容进行合理的分类，然后科学设置相关成本集中计算方法和相关管理制度，并把所有成本管理责任科学分摊到各部门、机构及个人身上，并在医院的所有项目中全面实施集中会计核算和全面预算的财务成本管理方法，使得医院的所有资金成本管理没有死角。此外医院还要把其实施的医疗保险和相关会计管理政策结合起来，使得医院成本管理与医疗保险能够相衔接，同时也要配备相应的成本核算管理考评制度和监督制度，确保医院所有员工都能自觉进行成本节约管理。
三、落实并创新医院财务成本会计管理
在科学建立相应成本会计核算管理和监督管理制度的同时，还要加强对这些成本管理制度的落实，要随时随地的抽查医院科室部门的成本控制管理结果，并对医院的会计核算和预算的信息数据进行全面的计算研究和审查，确保这些财务会计信息没有出现纰漏。医院在实施责任制的基础上，还要实施一定考评机制和奖惩机制，使得医院的成本管理能够细化到各个环节，同时也提高了医院员工成本节约管理的自觉性和动力。社会和科学都在不断的进步，医院的成本管理也要跟随时代和市场的发展，随时引进一些先进的会计核算管理系统和平台，并在医院的成本管理的长期实施中不断改进、加强，同时也要加强对医院成本管理方法和模式的改革和创新，使得医院的成本管理更简单易行，效果更佳，例如现代人力资源会计核算管理、社会责任会计资源管理等等都能应用到医院的成本核算管理体系中。
四、结束语
通过上文对我国医院成本控制管理的三个运作关键的分析和探讨，我们发现要想提高医院成本管理效果和质量，归根究底就是在规范其成本控制制度和会计核算管理制度的基础上，加强对医院员工所耗成本和物料成本的管理，并落实好医院的每项资金和物料，切实做好医院的所有成本细节工作，这样坚持下去，一定能够改善其成本管理现状并促进医院的进一步发展壮大。
参考文献：
[1]李佳瑾，韩学鸿.在医疗质量和医疗费用博弈中医院医保管理要点探讨.齐鲁医学杂志.2012（06）.
[2]陈镜.医院人力资源管理的发展趋势及优化的必要性研究.财经界（学术版）.2010（04）.
关键词：高等院校；成本管理；存在问题；整改对策
良好的成本管理对促进高校持续稳定运行有重要作用，相关实践证明，科学合理的成本管理是提高高校资源利用的关键，也是进一步提升高校发展效率的有效途径，但我国高校成本管理方面的研究还有待进一步深入。因此，本文结合具体理论和实践，基于其成本管理的重要性，对成本管理存在的问题和对策做了如下分析。
一、高校成本管理的重要性
高校成本管理的重要性主要体现在以下几个方面：第一，改善高校经营管理工作，成本管理通过制定相应的标准，发现高校在经营过程中存在的成本差异并进行系统有效的改进，在实际工作过程中以标准为核心，尽量控制其低于或者达到标准，从而改善整个经营管理过程；第二，加强高校成本资料的准确性，成本管理贯彻高校经营的整个过程中，其主要工作内容是监督和控制成本计划的执行情况，并改善存在的问题，需要真实、准确的数据资料为依托，而成本管理能够很大程度上保证成本资料的真实性和准确性；第三，成本管理直接降低高校的经营成本，在保证其他因素不变的情况下，科学合理降低经营成本能很大程度上提高高校抵御经营风险的能力；第四，成本管理能促使高校责任制进一步得到改善和巩固，成本管理工作准确落实到各个部门，促使经营消耗和支出都按照相应的标准进行控制。
二、高校成本管理存在的常见问题
（一）管理体制方面存在的问题
高校管理体制合理与否直接影响高校成本管理水平，由于我国高校成本管理的起步比较晚，在成本管理理念、管理制度、管理方式之间仍然存在较大的冲突，直接影响着高校资源利用率的提高。管理体制方面存在的问题主要体现在以下两个方面：第一，成本管理体制比较落后。我国高校上世纪90年代开始落实“共建、调整、合并、合作”的经营方针。经过20多年的教育管理体制变革，很大程度上改变了高校办学的管理体制，高校各个部门各自为营的状况基本解决，在传统计划经济体制的改革下，高校教育体制和布局结构也发生了天翻地覆变化[1]。但是我国属于教育大国，国家比较重视教育资源的配置，教育经费由政府投资，专业学科也由国家规定，高校所有权规国家所有。政府委托高校校长具体管理经营学校，很大程度上限制了高校调动人力、财力、物力的自利。使得所有权、经营权、管理权相互分离，大大增加了成本管理相应制度落实和执行效果和质量；第二，内部管理机制有待提高。内部管理机制水平，直接决定了学校资金和资源的利用率。高校的管理C构异常庞大，职能结构比较复杂，很大程度上降低高校成本管理的工作效率。比如：河南某高等院校，在2014年建立了资产管理机构，全权负责高校资金使用。但是在实际运行过程中，把资产管理的权利分散都各个部门当中，这就使得高校资源使用归资产占有单位和个人所有，导致高校成本管理过程中经常出现管理漏洞，出现了高校资产”重购置、轻管理”的现象，造成了学院资产的重复购置和闲置毁损，也就发挥不出成本管理的价值和作用。
（二）内部运行管理中存在的问题
在高校成本管理过程中，财务管理信息化成本比较低，很难满足成本管理的具体需求，大多数高校在财务信息收集过程中仅收集高校经营业务数据，而忽略其他重要信息，很难反映出高校真实的人力物力财力的资源利用情况。如高校的人员浪费情况，很多高校都存在着人浮于事的情况，一线岗位人手不足，富余人员岗位分工不明确，工作任务不饱满。随着高校管理体制不断发展和完善，高校管理者已经把财务数据当做评价经营业绩的主唯一标准，而是通过不同的衡量标准进行判断。
（三）高校成本核算中存在问题
目前高校成本核算的范围还没有一个很明确的界定，毕竟高校作为一个非盈利机构，管理层对高校成本核算的概念还是比较淡泊。收付实现制是现有高校会计核算的基础，仅高校会计制度规定的特定部分采用权责发生制的核算方法。随着我国社会经济发展，高校招生人数不断增加，财务收支业务量的逐步增大，而且高校基建项目的增加，财政拨付资金满足不了高校发展需求的情况下，收付实现制在一定程度上限制了高校成本管理的顺利进行。
三、解决高校成本管理存在的常见问题的对策
（一）明确成本管理的目标
高校成本管理作为财务管理核心组成部分，二者相辅相成共同促进高校持续稳定发展。明确高校财务管理目标能必须借助层财务管理相关理论，才能保证成本管理相关的制度和政策得到顺利落实。比如：A高校B高校，每年正常经营需要花费500万，A高校落实成本管理体系，并且具有明确的成本管理目标，其经营成本就会降低到450万，而B高校仍然是500万，那么相比B高校，A高校就拿节约的50万，完善教学设施或者基建项目，从而提高其教学质量，提高学生家长的满意度，进而促进高校长久发展。其实高校落实成本管理主要有两个目标，其一是实现财富最大化，其二是实现社会价值最大化。因为高校和其他商业企业相比，其最大的特点是非营利，所以财富最大化的目的和高校运行的初衷不相符，所以高校落实成本管理的主要目的应该是社会价值最大化，只有明确目标才有发展方向和动力[2]。
（二）完善高校成本管理制度
在传统成本管理制度不能适应时展的前提下，随着新高校会计制度的制定与实施，在原有的收付实现制的基础上进行调整和修改，一定程度上解决了高校固定资产折旧、无形资产计量、借贷款处理等问题。落实到具体高校，应该在高校内部制定实施成本核算的具体办法，同时在高校管理制度中加入关于教育成本核算的要求，以制度为纲领，让成本核算融入校园文化中，进一步健全完善并更好落实成本管理相关制度，促使高校所有的活动和经营项目都按照预期目标进行[3]。
（三）建立科学合理高校成本核算管理制度
成本核算管理是高校财务管理的主要形式，不但能规范财务管理，还能调节财务收支状况。近年来，我国高校办学规模不断提高，其资金来源形式也越来越多样化，在此基础上建立科学合理的成本核算管理制度就显得尤为重要，从事前、预算、事中监督、事后评价进行全过程、全方位控制，能很大程度上降低高校经营管理过程中面临的财务风险。在实际应用过程中，可以引进优秀商业企业的全面核算制度，比如：销定产模式，在具体应用过程中以相关专业毕业生的就业为导向，把就业当做高校的订单和销量，在招生过程中确定每个专业的预算开支，用零基预算的方式取缔传统增量预算，从而保守就业率高的专业获更加充分经费，只有这样才能在提高高校管理水平的同时为社会输送更加优秀的人才。
四、结束语
综上所述，高校是培养社会需要人才的主要基地，是我国社会经济发展的主要支撑。所以高校要通过创新管理、科学对策不断完善成本管理制度。本文结合理论与实践，着重分析了目前高校成本管理中存在的问题，并提相应问题解决对策，明确成本管理的目标、完善高校成本管理制度、建立科学合理高校成本核算管理制度。希望通过本文的分析，对是提高高校成本管理水平有一定帮助。
参考文献：
[1]刘悦.高校成本管理的问题及对策研究[J].全国商情（经济理论研究），2014，12：65-66.
关键词：公路养护；财务管理；有效措施
财务管理主要是对企业的资金、资源、支出以及收益等利用决策、预测等手段进行有效的合理分配、登记与利用，公路养护企业的财务管理部门的主要工作是对企业财务进行合理的规划与利用，同时对于财务支出与收入的每一笔状况进行登记，以保证企业的可持续发展。
一、公路养护企业的财务管理存在的问题
1.财务管理制度不完善
财务管理制度不完善是我国公路养护企业存在的不可否认的问题之一，其主要原因在于管理人员的管理意识过于薄弱，其对于企业的财务管理制度没有给予足够的重视，一般情况下，管理人员只重视财务数值而忽视了财务管理制度，因此，使得企业的财务管理滞后。并且，由于企业的财务不仅接受财务部门的管理，还需要接受单位领导的管理，同时，双重的管理模式也为财务管理带来了一些困难，两大管理主体的交流一旦不够紧密，则会导致财务管理的数据出错、财务核算不规范等。
2.财务管理力度不到位
财务管理是公路养护企业管理的重要内容之一，而公路养护企业对于财务管理的力度不到位，则导致企业内部的资金无法得到很好的利用，例如，在一个项目的竞标中，由于对于企业内部的资金么没有清楚的认识，因此，对于投资项目的未来发展方向、收益以及投资方向等都没有明确的认识，所以，极其容易造成资金的浪费。企业应该对企业内部的资金进行全面的核算，可是，目前我国企业的预算制度形同虚设，财务管理制度无法发挥其本来的作用效果，其主要原因还是归咎于财务管理的力度不到位。
3.成本管理存在明显不足
成本管理是提高公路养护企业效益极其重要的手段之一，在一个公路养护项目中，其材料成本是不断提升的，而竞标价格则是不断下降的，因此，成本管理对于未来的利润的影响是极其巨大的。但是，目前我国的大部分企业都缺乏必要的成本控制意识，例如，在进行项目预算时，往往是根据当前物价与以往经验进行预算；在进行人工费用的发放时，即使对于员工费用数目有较为严格的控制，但是对于人员数量却没有严格的控制，使得一些部门拥有动手脚的机会，使得项目成本升高。同时，对于项目材料的管理不善与浪费也是导致成本增高的原因之一。
4.财务管理手段落后
目前，伴随着计算机电子技术在生活中的使用越来越广泛，财务管理也越来越趋近于电子化。但是，目前我国利用计算机进行财务管理的企业只是极小一部分的，大部分的公路养护企业并不懂得使用计算机进行财务管理，其工作效率低下，对于财务信息没有办法及时地搜集与记录，因此，企业对于成本管理没有实时的精确掌握。而即使小部分已经使用了计算机化的财务管理模式，可是却只是作为摆设，无法发挥其本身的作用，从而导致资源的浪费。
二、公路养护企业的财务管理的有效措施
1.完善财务管理制度
财务管理制度对于企业的财务管理需要有全面的、精确的掌控，其主要在于帮助公路养护企业达到成本最小化、利益最大化的目的，因此，管理人员对于财务管理制度的落实与完善应该给予重视，从而保证企业的可持续发展。同时，管理人员应该保证制度的落实，使得企业运行的制度化与规范化。
2.加强财务管理力度
财务管理是企业管理的重要环节，加强财务管理对于企业的可持续发展具有不可替代的作用，加强财务管理主要有以下三大手段，第一，全面推广财务管理制度；第二，加强对于企业内部资金的监控与掌握，对于每个项目的成本要有明确的预算，第三，建立统一的核算制度，避免因为核算标准不同而造成的漏洞。
3.加强成本管理
对于加强成本管理主要有以下三个步骤，首先，应该深化公路养护企业的财务管理制度，包括对于人员管理、成本管理等制度的改革；其次，控制项目成本，主要是在材料、人员管理等方面入手从而达到节约成本的目的，例如使用奖惩机制来对工程中的材料浪费现象进行整治，从而达到减少浪费、节约成本的目的；最后，公路养护企业需要定时定期地机械设备进行检查维修，避免因为机器故障而造成的损失。
4.更新财务管理方式
为了跟上市场高速发展的潮流，公路养护企业需要对自身的管理手段及时进行更新。财务管理的电子化是企业管理的必然趋势，企业需要建立自己的财务管理系统，以提升财务管理的效率，节约人力资源。同时，计算机系统对于财务管理的控制较为全面与及时，在高速运动的市场经济时代，公路养护企业需要摒弃传统的财务管理模式。
三、结论
综上所述，财务管理对于公路养护企业的经济发展具有其无可替代的重要性，本文主要针对公路养护企业的财务管理存在的问题进行简单分析，其主要问题为财务管理制度不完善、财务管理力度不到位、成本管理存在明显不足以及财务管理手段落后，同时，本文还针对以上问题提出了有效的解决措施，例如完善财务管理制度、加强财务管理力度以及更新财务管理方式等，仅供参考。
参考文献
