时间：2022-02-20 17:45:26
一、战略成本管理的基本理论
对战略成本管理的研究最早始于20世纪80年代，最先由美国学者西蒙兹提出，他当时主要从理论层面探讨战略成本管理，研究企业如何利用战略管理会计来提高企业的市场竞争力。目前有三种比较典型的战略成本管理模式：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾·库泊模式。
二、A钢铁公司传统成本管理现状
（一）A钢铁公司简介
A钢铁公司始建于1970年10月，公司的前身为县级公有制钢铁厂，占地4000亩，1996年12月改制为集团有限公司。2006年6月后，A钢铁公司行了股权结构整合，至2006年12月，A集团有限公司正式挂牌。公司现有总资产149.7亿元，职工人数4700人，其中各类专业技术人员1900人，位列全国冶金50强，在全国最大工业企业中排名前300位，被省政府列入重点发展企业。
（二）A公司成本管理现状
目前，A钢铁公司成本管理体系主要包括四大部分，即成本预算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本预算分为年度预算和月度预算两种，年度预算包括公司预算和分厂预算两个层面，月度预算只是分厂层面预算。成本核算主要采用的是成本习性方法，分为公司核算和分厂核算两种，
（三）A公司成本管理存在的问题
第一，偏重于传统成本管理，对于成本管理缺乏战略管理思维。目前，A公司采用传统成本管理模式，财务人员偏重于日常的核算业务，不能为企业战略管理提供需要的成本信息，没有将成本控制与企业战略有机结合。
第二，没有形成全员成本管理意识。目前，A公司虽然提高企业各部门都要重视成本管理，但是很少有人关注控制成本管理，认为成本管理只是成本核算专职人员和相应财务管理人员的职责，未考虑还与各车间、各班组作业过程中有关。
第三，没有进行全面成本管理和控制。A公司过于重视生产过程中造成的成本耗费，忽视了钢铁生产前产品设计、试制、设备、工艺陈旧落后造成的耗费，造成了不必要的浪费。
第四，成本管理和控制的范围比较狭窄。A公司只注重生产成本的管理，对构成产品制造成本的直接材料、直接人工二个因素非常重视，但对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部价值链也缺乏研究，造成公司管理费用和销售费用呈持续上升趋势。
三、A钢铁公司的战略成本管理分析
（一）A公司应用战略成本管理的具体模式
桑克模式是目前理论界公认的进行战略成本管理的三种模式中最为完善的一种模式，为此，本文以桑克模式的三大分析工具对A公司所做的具体分析为基础，按照分析、实施、效果预测的步骤提出A公司实施战略成本管理的模式。
1、价值链分析
目前，A公司的供应商主要包括：原料供应商和辅料供应商。原料供应商主要是指铁矿石供应商。辅料供应商，主要是指煤炭、电、废钢和铁合金等。最近，钢材需求的快速增长导致废钢价格攀升，电耗成本持续增长，铁合金的价格也处于高价位。虽然煤炭价格有所下跌，存贮运输花费的成本较高，总体而言，钢铁生产成本呈现上升趋势，公司盈利压力大。
需要改进：第一，加强与供应商战略合作伙伴关系的建设；第二，实施招标采购，选择战略合作供应商，降低采购费用；第三，建立信息共享系统，实现生产计划及相关的原料需求信息的快速传递，有效降低库存；第四，采取各种措施，努力降低电耗、物流及储存成本。
2、战略定位分析
第一，技术开发能力有待加强，产能落后。A公司在中国乃至全球钢铁产业而言，规模与效益都不是很好，尤其是在关键制造技术与重大冶金装备制造方面，与发达国家相比，仍存在较大差距。公司的产品生产采用的是流水作业，生产工艺比较完善，生产效率比较高。公司目前拥有3条生产线，但是由于销量受限，实际只使用了2条生产线，公司年生产能力为产量3000万吨，而当前实际产量只有2500万吨。
第二，运输保障能力低，市场应变能力弱。我国矿产资源大部分原材料都依靠进口。企业对铁矿资源的安全运输缺乏必要保障措施，当运输条件恶劣时，企业对于运输价格的快速上升并没有很强的应对能力，从而企业生产成本上升，对公司利润超成很大影响。
第三，资源紧缺，成本上升在钢铁产品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而铁矿石是钢铁产品的主要原材料。目前A公司依靠进口铁矿石，而近几年来铁矿石价格的飞速上涨将会使A公司的生产成本大幅上升，成本压力增大。
第四，成本管控能力弱在控制上，公司的产品质量控制还算可以，但是其他控制，特别是成本控制还不是很理想，而且公司大多情况下只关注事中的控制，对事前的控制考虑得相对少得多。在成本核算和成本分析方法上还有待进一步完善。
3、成本动因分析
其一，企业规模。企业规模对结构成本变动具有重要影响，主要是通过规模经济效应来对企业的成本产生影响。前几年钢铁市场发展迅速，用户对钢材的需求很大，A公司从国外进口了很多具有国际先进水平的设备和专业化生产线，产品主要应用于石油化工、汽车、装备制造等行业、工程机械行业、大型车轴坯行业、船舶行业等领域。在这些设备和生产线投入使用后，公司产能大大增加，产品型号众多，年产钢材达104吨，年均销售收入达96亿元，利润达到近18亿元，成为地方经济发展的强势增长点。
其二，整合程度。近年来，A公司进行了一系列的整合，产生了一些积极效益。在后向整合方面，通过与山东、山西等地的公司签署战略合作协议，使得公司获得了稳定的原材料供应基地，减轻了公司原料紧张局面；在前向整合方面，公司进行了物资采购流程和销售流程的重组，减少了采购成本和销售费用，使公司获得了更多的利润。但是，目前A公司交易及营销费用仍然较高，公司必须进一步完善销售网络和经销商体系建设。
（二）A公司战略成本管理的实施步骤
1、制定公司战略
（1）全力打造知名品牌，延伸产业链，形成产业集聚，为带动区域经济发展贡献力量。围绕钢铁延伸产业链，重点发展汽车用钢、特殊管坯钢、大型锻件用钢、系泊链用钢及各种专用合金结构钢产品及精锻等项目项目，为中国的钢铁产业和地区经济的发展作出重要贡献。
（2）将市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、财务管理等纳入公司的发展战略体系，使得以往各自为政、相互脱节的部门实现无缝衔接，形成整体合力。
（3）大力发展循环经济，保护环境。紧跟国家产业政策，贯彻落实科学发展观，优化已投入运行的节能减排项目，不断开发节能降耗、废弃资源综合利用等新项目，建设资源节约型、环境友好型社会。
（4）采取有效营销策略，提高企业效益。在销售工作中，积极完善销售网络，建立信息快速反应平台，加强对市场上产品价格波动的调查研究，合理制定产品价格。
（5）加强技术创新，加快信息化建设。在当前信息技术快速发展，科技更新换代日益加剧的大背景下，企业必须不断加强企业信息化建设，进行技术创新，走新型工业化发展道路。
2、制定战略成本管控目标
在进行充分的调查研究基础上，结合公司的发展战略，A公司高层管理者明确了企业战略成本管控管理目标，并根据目标管理原则，进一步细分各部门成本任务目标。在具体的实践操作中，具体如下：
经济效益方面：不断优化个体价值链，完善措施，预计每年收入增加7.5亿元。
环境效益方面：减排CO2 350万吨、SO24320吨、粉煤灰23.5万吨。
吨钢耗新水降低到3.2m3以下，年节水475万m3，实现工业用水负排放。
3、制定战略成本决策
战略成本决策是指为企业提供成本决策信息，进而明确公司战略，并根据公司战略目标确定具体的战略实施方案。企业在制定战略成本决策时，需要很多成本信息以便做出科学决策，但是这些成本信息大都是定性的，并且精确度相对比较低。因此，企业应该根据自身实际情况，采用适合自己的决策方法，通过有效比较产品单位成本、存货成本和销售价格之间的关系，尽可能的扩大钢铁产量，使得达到均衡状态。
4、实施战略成本控制
战略成本控制是指在制订和执行经营战略中，必须以成本为基础来设定企业的经营目标、经营方针和分配资源等。
目前，A公司实施战略成本控制主要包括以下环节，如表所示。
（三）具体举措
（1）进一步协调好规模与成长的关系，为公司实施发展战略做好准备。面对跨企业的蜂拥而入、国内企业的迅速崛起，钢铁行业竞争日趋激烈，在市场容量有限的市场中，公司应积极协调各方面关系，建立战略联盟。
（2）打造强大的物流中心，改善物流运输管理；采取措施，投资建设发电项目，在保证内部用电的同时对外供电，从而降低用电成本；进一步改进与完善公司营销方案，提高公司直销比例。
（3）重构、优化公司价值链流程。在分析公司内外部价值链的基础上，对公司的各项业务流程要按战略成本管理的要求进行改进。具体包括：
第一，积极寻求新的销路，增加钢铁产量，实现规模效应，以求降低产品成本。
第二，对销售商，要保持及时的信息共享和紧密交流，实施按周交货，提高供应链效率；要加强产品质量成本管理，优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量，从而可以减少质量降级和质量意义，带来效益的增加。
第三，优化公司生产过程作业链，减少公司隐性质量成本损失，挖掘公司成本降低的潜力。其中重点是制定高质量的作业标准，采取改进措施，减少作业过程中铁水、钢水喷溅造成的损失。
（4）改进公司成本核算方式、利用作业成本法（ABC）对成本详细揭示的功能，进行公司战略成本管理。
四、结束语
本文应用价值链分析A公司的战略成本管理模式。通过分析A公司的价值链，不断得到影响公司竞争力的成本信息，从而制定战略以降低企业成本，创造成本优势。分析在A公司存在哪些差距与不足，采取措施缩小差距，不断优化公司价值链，精心打造上下游价值链，与上游供应商、下游经销商建立战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中创造相对竞争优势。
参考文献：
[1]朱相静.浅谈企业战略成本管理[J].经济技术协作消息，2010（11）：68-69
[2]解佑亮.传统成本管理与战略成本管理的比较研究[J].会计师，2010（3）：33-34
[3]胡雯丽.战略成本管理模式在我国企业的应用及其优化研究[D].广东工业大学，2011
更 正 证 明
由于编辑部编辑人员工作失误， 作者刘宏茹发表在《财经界》杂志2013年11月10日，总第315期，第58页文章《浅谈医院固定资产管理》的作者信息刊登有误，现更正如下：
《浅谈医院固定资产管理》一文的作者信息为：吉林省通化市人民医院 刘宏茹
1.1什么是财务战略管理
财务战略：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义是：战略性财务管理是公司战略规划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标要求的最优投资和融资决策。而国内使用的定义是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国外还是国内对财务战略管理的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般的财务管理活动，财务战略管理更侧重于企业整体性的、长期性的问题，发挥着为实现企业的总体战略目标而实行的财务整体筹划功能。
1.2我国保险公司财务管理的现状
在国家宽松的发展环境和政策利好的驱动下，各家保险公司均是群雄逐鹿，竞相争得市场份额。近5年来，保险行业发展势头迅猛，原保费收入连年攀升。
2保险公司财务战略管理存在的问题
2.1管理层面的财务战略管理意识不强
作为企业整体战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征，它能为企业提供一定的财务数据和战略支持，有助于企业的长期稳健发展。但目前大多保险公司面临的问题是如何在当下竞争激励的市场环境下“立足”的问题。俗话说“小公司靠业务，大公司靠财务”一般情况下，企业规模越大，整体的运转更制度化，更科学有效，相应的对财务战略管理越重视；相反，企业越小，人治的情况越严重，往往会因为短期利益驱动，使得企业的财务战略管理目标不能得到很好的执行，往往随意地根据业务目标频繁的调整财务目标，使得企业的战略管理不具有系统性和整体性。
2.2财务管理者自身管理意识有缺失
在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推行企业财务战略实施的行为规范。企业财务管理得好坏，一方面受高层管理者重视程度影响，另一方面，也受影响于财务管理者自身的管理意识是否强大。一个优秀的财务管理者应该是经验性、全局性、创新性等都较强的综合性素质人才。而市场上除老牌的保险公司成立较久外，更多的保险公司均为刚成立几年的新型公司。一方面，此类保险公司整体的经营管理思路还不够成熟，财务管理者自身管理意识的缺失也不足为奇；另一方面，保险人才的稀缺，特别是保险财务管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企业需要建立完善的财务管理制度和成熟的财务管理机构，需要一个高素质的财务团队对各项财务管理政策强势推行，对各项财务管理工作不断强化，保证财务管理在企业中的有效实施。同样，当企业财务战略管理在企业中处于让位的角色，一定程度上财务管理者自身的消极也会给财务管理带来负面影响。财务管理者如果只是埋头于基础的核算、资金、报销等事务性的管理，那么财务的战略管理、对企业的经营管理参与程度将越来越弱化，直至处于对业务战略管理的失位状态，最终无法推动、支持公司的业务战略管理，同样导致企业经营的恶性循环。
2.3当前财务业务一体化的矛盾
对目前大多保险公司来说，基本已经意识到要抛弃传统财务的思维模式，积极向管理财务转型，但多数企业容易陷入以下误区：在仍以业务为主导的保险公司，财务已发挥出主观能动性，提出财务转型的思路，所谓转型就是积极参与进业务经营活动当中，主动对公司的业务经营活动提供分析、评估、提供决策建议等。但在执行过程中，由于财务专业自身及实际工作的局限性，较难对业务进行深入了解，容易流于形式。财务在参与业务决策的时候容易底气不足，同样，业务部门对财务的一些建议也持怀疑态度。这种状态下的业务财务一体化，其实并未有实质的深入开展，最终导致的结果仍是财务做财务的战略分析，业务拓展业务，各自为政，走两条平行线。出现问题的时候，容易推诿扯皮，产生矛盾，责任划分不清，严重影响公司运转效率。
2.4战略执行得不协调性
在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含3个方面：制定战略、执行战略和控制战略，要做好财务的战略管理就需要在这3个过程中进行严格的控制。但是如果战略制定过程中，财务战略与其他战略不协调，必然导致在执行过程中出现冲突，尤其是在各个职能部门的战略实施遇到问题的时候，财务战略由于过于后置，而往往充当“救火队员”的角色，解决完旧问题后，但在下一阶段的执行过程中，仍然会遇到新的问题。最后可能导致公司的整体战略执行不下去。没有一个系统性、完整性、协调性的战略目标，公司的总体目标也较难实现。
3保险公司财务战略管理的完善策略
3.1协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体的执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
3.2提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免地要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观地分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
3.3加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”“守财型”“执行型”为主，距离“管控型”“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
3.4加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业地去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展的最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
3.5加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用。
4结语
关键词：战略风险，竞争能力，主题战略
一、问题的提出
众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。
二、关于公司战略风险识别控制管理模型
公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。
应用模型进行战略风险分析的基本原理是：
(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。
(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。
(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。
(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。
基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。
三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理
公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong．luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。
公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。
(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素
公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。
相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。
(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素
公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。
公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(Grant R．M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。
公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(Hambrick and Mason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley， 1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(Jay B．Barner，1986)。
(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素
公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。
在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993， Probst and Buchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。
根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整 (John M．Stopford and louis T．wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。
但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。
公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。
(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素
公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。
影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和资源的最有效的利用，新产品推出的频度低于同行业竞争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。
(5)公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产生的战略风险因素
公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势，最大限度地提高公司盈利能力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因素的重要来源。
营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利润和市场为导向。创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重要管理目标。国内外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题(Lee C．Cooper，2000)。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资源条件下制订和实施更有效的营销战略计划，是在市场开发和管理能力方面建立竞争优势。公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争对手的研究以及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要的战略风险因素。
品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。品牌管理的目标是保持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度(Lee C．Cooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和公司理念有效传达给消费者的信息传递机制，以及把消费者变化了的需求或为潜在的消费者创造出来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新的管理机制(John P．Workman Jr．，Christian Hom burg，& Kjell Gruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。因而是公司战略风险管理的重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力，是公司的营销战略追求的主线。
销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的战略和战术的运用和贯彻的程度等。管理机制的风险主要来自于行业竞争的水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩，公司的市场开发带来的盈利水平是否高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销商，物流是否能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手，战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。
竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如竞争对手在行业中挑起价格战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不能针对竞争对手的政策变化，采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，提高了公司的战略风险。
通过对公司能力结构的重要因素的分析，识别公司关于公司竞争能力这一战略风险要素的具体风险因素。并通过风险因素的评估和计量可以对各个风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管理的过程。战略-[飞诺网FENO.CN]
四、公司主题发展战略本身风险的产生机理
公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。
公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。
制定正确的战略需要有正确的理论指导。由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。
对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。
公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。
环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。
公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。
诊断公司主题战略本身的风险因素，是为了保持公司在动态变化的环境中战略的正确性，是公司始终沿着正确的发展方向推进，以取得战略的成功。
关键词：证券公司 战略成本
作为证券公司，在各方面成本经营的持续上涨中，不得不承受这种无形的压力。如何利用低成本来提高公司整体的竞争力，一直都是各证券公司认真考虑的重要问题。而随着管理学的发展和成熟，企业对于成本的管理已慢慢达到了战略高度。战略成本思想的提出也在现代公司的实践历程中得到了证明，这是有利于企业长远立足的重要指导思想。通过证券公司战略管理成本的有效实施，在提升公司品牌影响力的同时，也有利于公司做出科学合理的未来规划，将自己的经营成本最大限度地降低，真正意义上实现证券公司的战略目标。
一、战略成本管理理念及相关特征
战略成本管理理念主要是基于传统公司的固有模式，提出的一种全新的公司发展思想。战略成本管理的实施应当重视自身信息了解，行业竞争者分析以及对自身所处环境的审视。自身信息了解主要是分析公司自身的优劣势，对内做到知己；行业竞争者分析主要是分析了解行业对手的最新动态，对外做到知彼；而对环境的分析可以促使公司确定自身所处的外部环境。战略成本管理通过科学的管理方法，降低公司的成本费用，将公司的未来发展放到战略高度，突出公司的战略目标，将公司的各种费用成本融入到潜在的价值中，形成一种高层次的成本管理思想。战略成本管理的主要特征。
（一）持久性
战略管理成本思想主要着眼于未来的发展，以建立长久的行业竞争优势为根本目标。短期的投资回报也许达不到立竿见影的效果，但从长远的规划来说，战略管理成本将能促使公司保持长久的生命力。传统的公司只是注重短期的社会效益，投资回报，对于成本的管理也是与短期内创造的利润直接挂钩的。这种持久性突破了传统成本管理注重短期利润、忽视公司长远发展的瓶颈，这是战略管理成本与传统管理成本的本质区别。
（二）广泛性
战略管理成本将视角扩大到公司整体，研究的范围更加广泛，从而提供更广泛、更有效的信息，充分覆盖公司的内部环境和外部结构，两方面因素相结合。重视对行业价值链的分析，注重对竞争对手的研究分析，同时重视自身价值链的研究，最大限度地在全局上了解价值链的控制情况。
（三）不确定性
由于市场是动态变化的，对于证券公司，各种因素的影响也是无法预估的。但是根据相关局势的判断，公司可以及时做出有效的应对措施进行调整，即是公司体制的相关变革。
（四）针对性
战略管理成本对于未来公司的发展有着更为清晰的认识，它把未来的成本信息及时反馈给公司，以便公司做出全方位的竞争战略，摆脱了传统公司依靠过去的经验作为参考依据的模式。
（五）会计信息非财务性
战略成本管理采用更多的非财务信息，大量提供诸如市场占有份额、客户满意度、需求量等非财务信息。这样既能适应公司战略管理和决策的需要，也改变了传统管理会计比较单一的计量手段模式。许多非财务指标尽管不能直接反映公司的经营业绩，但对公司的长远发展起着至关重要的作用。
二、战略成本管理应用于证券公司管理的必要性和可行性
（一）必要性
传统的成本管理不适应证券公司管理需要，证券公司属于金融行业，行业本身充满了动荡与风险，尤其我国目前金融行业不断创新发展，经济制度并不完善，而传统的财务会计成本管理不适应行业竞争和外部环境变化，快速的行业发展对证券公司管理水平提出了更高的要求。战略成本管理是从外部环境分析入手，加强了竞争对手和自身特点的研究分析，对公司应对新形势下组织架构设置、提升运营效率、健全风险管理体系、优化绩效考核、降低管理成本等开拓了新的思路，是证券公司改进管理的必要选择。
（二）可行性
各项管理条件的成熟为证券公司实施战略成本管理提供了必要的保证。①战略成本管理应用的体制和机制条件成熟。我国经济体制改革的核心是建立现代企业制度，当前公司法人治理等企业内部环境的发展也日趋完善，战略成本管理的运用适用于信息透明开放、市场竞争公平的经济体制中，目前战略成本管理应用的体制和机制条件成熟。②战略成本管理应用的信息技术条件成熟。完善的战略成本管理应用要用到很多大数据的分析和支持，特别是对行业数据分析、竞争对手的分析，自身客户情况分析、经营管理财务数据分析、预算编制、作业成本计算分析、绩效考核体系运用等，信息技术条件的成熟更好地为数据来源的准确性、及时性提供了便捷。③战略成本管理应用的人力资源条件成熟。随着证券市场竞争的日趋激烈，聘用高级管理人才帮助证券公司提高管理水平已逐渐达成共识。通过这几年证券公司内部培养、外部招聘，高级管理人才后备力量加强。
三、证券公司采取战略成本管理的措施和手段
（一）明确公司发展战略，降低战略成本
证券公司可结合自身情况，明确一个战略诉求，可以尝试采用低成本战略或差异化战略来达到降低成本的目的。如果证券公司背靠大型的集体，则可以通过进一步扩大经营规模，发展多种业务种类，从规模效益上降低公司的成本水平。如果证券公司的资本规模比较小，则可以选择一个自身擅长的领域，将业务做深做精，形成独特的竞争优势。
（二）优化公司组织结构，提升运营效率
证券公司的组织结构是否与其战略规划、业务发展相匹配，直接决定了战略规划的实施力度和效果，一个卓有成效的组织结构应当具有适当弹性，既能服务当前的业务需要，又能根据公司战略规划和业务发展变化不断创新变革，才能有效提升组织整体的运营效率。
（三）理顺业务流程，降低协调成本
证券公司以提供金融服务，客户资产价值保值增值为目标。应理顺业务流程，建立以客户需求为导向的服务模式，应当把客户需求作为一切业务流程的出发点和落脚点，寻找为客户提供服务的业务流程中的关键点和关键环节，不断优化各项业务的流程体系，降低流程不畅导致的隐性和显性协调成本，致力于为客户提供整体性、一体化地全方位服务。
（四）严把合规风险关，减少风险损失
要完善证券公司的风险管理体系和内部控制体系的建设，运用科学的测评体系对证券公司可能面临的各项风险进行动态评估，诸如通过制定风险信息的分级预警和跟踪机制，实现在风险可承受和可测量的前提下开展各项业务。提高证券公司的风险管理技术，强化风险防范的机制，提高抗击风险的能力。证券公司的合规和风险管理部门也应定期或不定期对各项业务运作的合法合规性和操作风险等进行客观、科学的评价，以便降低风险水平，减少风险隐患和损失。
（五）提升公司文化理念，树立成本节约意识
优秀的公司文化可以起到吸引人、感召人、凝聚人的巨大效果，实现公司与员工的共同发展、共同成长。在全体员工中树立良好的成本节约意识，充分认识到公司成本降低的潜力是可深挖的，将意识形成习惯，进而形成一种公司文化，这种文化会潜移默化地影响和熏陶每个员工，让大家在日常工作中自主地节约成本。
四、研究战略成本管理的现实意义
随着证券营业网点数量的不断增加，银行、保险通过理财产品等方式向证券行业渗透，导致行业竞争日趋激烈。证券公司要想在庞大的市场中占有一席之地，它就必须创造更多的利润，降低更多的成本，这是最简单的经营理念。在未来证券公司的长远规划中，战略成本管理理念将在提升证券公司竞争力、改善经营管理水平、降低业务风险等方面继续发挥更大的作用，促使在战略高度上形成有效的机制，全面地提升自身的综合实力。通过对战略成本管理的研究，可以为更多的证券公司提供科学的管理理念，促使它们创造更多的价值，为社会的进步做出杰出的贡献。
五、结束语
在当今社会竞争激烈的现状下，证券公司的发展遇到了不小的挑战。它们迫切希望通过一些技术上的优势和管理上的进步，获得更大的成功。但在实践证明中发现，只有先进管理理念的引入，才能摆脱各种决策上的失误所带来的不良局面。因此，本文对于目前大多数公司比较认可的战略成本管理的理念进行了认真的研究，通过对这种先进理念的研究背景和现状，基本概念以及它为公司带来的各种优势，进行了详细的探讨分析，得出了战略成本管理对于证券公司长期的发展是有重大指导意义的。它能将证券公司的成本费用提升到一种战略高度，这对证券公司的长远发展，是一种深远的思想变革，将会带来更多良好的社会效应。
参考文献：
[1]谢辉.试析新形势下的证券公司战略成本管理[J].现代经济信息，2012（2）.
[2]王胜利.企业跨国经营中的战略成本管理[J].山东社会科学，2013（3）.
[案情]
在激烈的国际国内市场竞争中，企业已经不能仅仅依赖某一个能力超凡的领导人参与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果绩效管理系统没有与企业战略挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调，无法提高企业的整体绩效。请看下面的案例：
红仁食品公司是一家跨国合资食品企业，在中国生产、销售国际品牌的产品。他们将高质量的产品卖给高档的市场客户。在过去的四年里取得了非常突出的业绩。两年前，公司的高层管理者制定了盈利的目标。由于全体人员的努力，该公司在第三年达到了收支平衡并且在第四年开始盈利。
但企业面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于跨国的食品企业，还来自于中国本地的食品企业。他们可以生产出相近质量的产品，而价格却要优惠得多。因此，企业管理者们意识到，如果不制定一个有效的战略，现有产品的增长将受阻。
他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。公司的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。
红仁公司的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。
公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。
然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。
[案例分析]
绩效管理与战略脱节
案例中的红仁公司虽然明确了战略，但在实施过程中却失败了。原因是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。这是一个典型的战略脱节和纵向不一致的例子。虽然各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。现在来看他们的做法：
公司的一项关键战略是开发新产品以实现长期发展。这意味着所有部门都要积极行动起来以实现这一共同的战略目标。而红仁公司销售部的关键绩效指标只包括总销售额，而没有把不同产品的经营收入比例包含进去，例如，销售总额中，那部分来自新产品的销售被红仁公司漏掉了。因此，销售人员就没有动力来花时间和精力在新产品的创意和销售上。事实上，要实现开发新产品这一战略目标，销售人员应该参与新产品的创意，发掘客户需求，并清楚竞争对手的行动。他们要积极力推新产品，而不是只注重销售现有产品。此外，红仁公司其他各部门的目标都没有与新产品开发相挂钩。这就导致他们只注重自己的职责，而不关心新产品开发。这是导致产品开发延期的一个主要原因。
再看一下公司降低成本战略的策略。要实现降低成本的目标，需要各个部门的有效协作。降低成本的一个方法是改善库存管理，保持最佳库存水平。在这方面我们发现红仁公司存在很多问题。原因之一是销售部门的预测不准确。销售部将其销售人员的销售额作为奖金发放的惟一标准，目标显然是要创造最高营业额。但是他们没有受到任何激励来做销售预测。与此同时，生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。
当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高了生产成本，生产部的奖金也就拿不到了。由于这个原因，销售人员担心如果生产部门不能及时交货，他们会失去客户，并因此损失销售额。为避免这种情况发生，他们有时会高估销量。这样一来，库存问题就产生了，造成成本增加。
解决方案：纠正战略脱节和纵向不一致
公司高级管理层认为平衡计分卡可以帮助企业有效地实施战略。重新完善了公司战略后，上海博意门公司和红仁公司高级管理层一起开发公司与战略紧密结合的平衡计分卡体系，使公司的战略能够得到成功的实施。
平衡计分卡体系进行本地化调整之后的基本流程如下：
1．分析公司的业务现状(包括企业生命周期，优势―劣势―机会―威胁的SWOT分析和价值定位分析)。
2．企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场，建立一个制胜的价值定位――产品领先，优异运作和客户亲密度。基于以上分析结果确立公司战略重点。
3．根据公司战略设定平衡计分卡四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程、学习和成长。公司的平衡计分卡使企业有效地跟踪财务目标，同时也关注员工关键能力的提高，并开发对未来成长有利的无形资产。
4．在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位，以至于个人。
5．把平衡计分卡与绩效管理、能力发展、浮动薪酬相挂钩，发展员工的能力以及激励员工完成公司的战略目标。
6．使用平衡计分卡软件系统，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流程。
关键词：寿险公司；战略管理；战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。gwyOO.
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
在时代的迅速发展当中，我??加大了对国内经济发展的重视，要求整体性地去衡量经济的完整性，不能盲目而集中地发展某一部分企业，而应当实现覆盖面相当广的全面发展。保险公司是我国一直以来的公司形式之一，其为人们的健康生活提供了基础的保障，但其的经营体制却经历了较少的改革，一些时候甚至无法满足保险公司的发展要求，尤其是在财务资源的配置上，保险公司存在着相当多的问题，但是并没有得到合理的解决和完善，一直阻碍着保险公司的顺利发展。对于现代化的企业而言，财务管理已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，并且伴随着国内各种保险类型的不断增加，投保已然成为了人们保障自身财产安全的主要措施之一。这样的状况使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务资源，但是现阶段的保险公司，并没有相应的发展财务管理，使得这一职能的实际效用难以切实地发挥出来。此外，企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。
一、保险公司财务资源配置
在保险公司切实提高自身财务管理水平的过程中，首先需要改善当前的财务管理现状，无论是人才和设备的选择上，还是管理方法的优化上，都要有着全新的思路，不能再被传统的思想所禁锢。而在财务管理的众多内容当中，风险控制也属于十分主要的内容，很多的保险公司由于自身缺乏严重的财务风险防控意识，没有对这方面内容投入适当的资金，导致财务资源管理的效率并不是很高，相关的管控措施也没有达到实际的要求，严重阻碍了保险公司企业财务的科学发展。为了改变这样的状况，保险公司需要正确的分析公司当前所遇到的各种危险以及风险类型，并采取相应的应对措施尽可能地降低财务风险形成的损失，使得企业的财务资源配置能够处于较为合理的位置，推动企业健康完善的发展起来。
1.形成包含财务资源配置的企业文化
通常而言，如果企业当前的业务发展与实际的财务风险存在正比关系，并且相应的利润也处于相等位置，在这个时候，如果将全部的精力放在了企业当前的业务内容上，渴望通过提升业务的覆盖面以为企业带来更多的利益。这样的想法明显是错误的。失去了安全风险的防控，企业的财务管理便是不完善的，其存在多方面的不足之处，尤其在面对业务风险的时候，很容易严重破坏财务体系，使得企业的经济效益严重下降。为此，保险公司在实际的财务资源配置过程中，应当注重对自身企业文化的全新打造，将更多的财务资源配置合理地融入企业文化当中，进而逐步形成一种企业的共同意识，每个企业的员工都能够对此产生一定的印象，进而尽可能地配合财务管理部门实现高质量的财务管理。首先，保险公司应当树立全新的财务管理理念，全面增强员工对财务风险的各种管控意识，使得风险管理能够实时地被企业所共同关注，进而在财务资源配置当中成为十分主要的内容，全面提高企业的财务管理效率。
2.加快建设风险评估系统
在保险公司的财务资源配置当中，风险评估系统属于十分重要的内容，通过对它的合理建设，可以使得企业的财务管理形成全新的工作思路。并且在现代化的财务管理当中，如果没有完善的风险评估系统，很多的战略决策都会留下相当大的隐患，如果无法在后期给予迅速的纠正和发展，将会使得企业的实际工作效率严重下降，尤其是保险公司这一类业务内容繁杂的公司类型。一般而言，风险评估可以分为三方面的内容。第一是对风险的辨识，需要正确地认识不同的风险，以及它们所能带来的损害程度，如果损害程度十分小且不容易扩散开来，则可以对其进行忽略。第二是风险发生的可能性，这一工作内容的完成主要是对不同业务以及战略决策的做出进行一定的分析，尤其对于各种意外事故产生的可能性，需要进行针对性的探讨，尽可能地避免风险的产生。第三是对风险进行评估。在保险公司的企业财务资源配置当中，风险评估也属于十分重要的内容，它能够有效确保各项保险业务的进行处于较为稳定健康的状态，并通过对不同风险类型的探讨，直接分析出这些业务风险的损害程度，并加以有效的避免或应对。
3.优化企业财务资源配置
对于保险公司而言，企业财务管理的最终质量与企业财务资源配置有着最为直接的联系，而想要合理的实现保险公司企业财务资源配置并不是那么容易的，其需要根据保险公司的各种业务类型以及当前发展的实际需求，制定最为合理的资源配置方案，尽可能使得企业的财务资源配置不断的完善，覆盖到保险公司的各个业务流程。在为保险公司设置相应的财务资源配置时，需要考虑到当前企业发展的实际状况，与企业战略管理合理的联系起来，尽可能地将一些主体内容的财务资源配置放到第一位，其他的则可以先搁置到一边，以实现高效快捷的发展。
4.有效提高企业管理效率
从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。
二、财务资源配置在公司战略中的运用策略
伴随着国内信息化时代的到来，我国的财务管理人员，已然有了相当高的专业素质，能够熟练地操作计算机等多媒体设备，但是保险公司的财务管理人员却仅仅有着基础的工作素质，实质的综合素质却并不是很高。这样的状况直接导致了企业的财务管理并不是那么完善，需要进行实际的调整和改善。为了切实迎合当前市场经济发展的主体要求，保险公司应当迅速发展自身，与当前时代的各种要求实际的结合起来，创新战略管理思想，推动企业自身走向新一轮的辉煌。
1.完善地运用各种信息化技术手段
在保险公司新时期的发展当中，需要注重对自身的完善，尤其对于财务管理方面的内容，需要迎合信息化的趋势采取一些积极可靠的设备和手段，提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，需要综合考虑各部分战略管理要素，尤其对于基础的资源使用数据，以不断完善当前的财务资源配置体系，使得每一项财务资源配置战略保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。
2.形成严格的管理机制
对于保险公司而言，其任何一项工作的有效开展都需要有较为完善的财务资源基础，而财务资源要想切实地发挥整体性的效用，必然需要与当前的战略执行进行一定层次上的融合，为了保障整个财务资源配置处于合理的位置，需要切实现阶段的财务管理机制，并逐步形成严格的管理机制，使得各项财务资源的配置都能够得到相应的优化和发展。
关键词：竞争战略；合作战略；职能战略
在经营模式上，甲公司采用的特许经营模式。甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的甜甜配方材料和生产设备，所有的特许商都必须从甲采购配方材料和设备。这种纵向一体化的模式似乎能在公司全系统内保持质量控制和产品的一致性。特许经销商们缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后，能够接受到甲在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。
1甲公司采取的公司战略
（1）生产战略：甲实现机械化，使用自动机器，并且产品生产过程实现了完全自动化。上年进行创新，产品不是被切割而成，而是依靠空气压力，将产品从面团漏斗中直接压到盘中。（2）产品战略：甲公司每天生产4000—10000打产品。生产设备和生产产品原材料由公司M提供，各分店都向其采购；甲公司各分店以产品制作“舞台”，即让顾客透过玻璃墙观看实际生产过程的方式吸引顾客。一代代的顾客都喜欢上了某一种公司产品。（3）营销战略：甲公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售，店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。公司在大城市医院内便设有产品柜台。绝大多数的快餐店都在调整其菜单，以提供更加健康的食品。公司已经同百货公司合作，计划将后者作为进军外国的第一站。（4）管理战略：甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。强大管理团队，采用了有效地矩阵型组织管理结构；公司的首席信息官与NA公司合作，为本公司提供网络信息存储解决方案。公司公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。（5）形象战略：公司还参加社区组织的募捐活动，在活动中，公司以折扣价格销售产品以便为社区募捐。（6）扩张战略：公司目前在其他国外拥有分店,并计划于年初在开设新店。在今后5年中，公司计划在国外再开设25家分店。
2甲公司采取的竞争战略
甲公司主要竞争对手A、B公司。B公司是一家国际公司，其核心业务是酿酒和快餐店；A也是国际级的公司，核心业务相同，这两家公司的迅速发展一定程度上都威胁到了甲公司的发展。（1）产品健康战略：公司在大城市的医院内便设有产品柜台，公司也在继续努力提供品种更加丰富的食品和更加多样的服务。（2）产品种类战略：D公司提供25个品种的产品，D公司于2011年推出名为推出新的企业标志，于2012年推出新的广告标签。相对应的：甲公司销售25个品种产品。此外，它还提供其他一些风味产品。A采购和烘焙高质量的原料，并将其同新鲜产品一同销售，A提供多种产品以及加工设备及配件。相对应的：甲公司销售普通产品。大概有70家分店提供全套产品服务，预计其余分店将在今后12—18个月中实行新产品供应单，供应品种主要为产品。（3）经营规模战略：D公司有5438家分店，其中3836家在国内，1602家在国外，该公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美国、亚太地区、欧洲、中东、非洲以及拉美各地。相对应的甲公司在国内302家分店进行销售，计划在国外开设新店，计划在今后5年中，在国外开设25家分店。它的两个竞争对手也相应采取了全球扩张策略。
3甲公司采取的合作战略
公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的网络与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。
4甲公司采取的职能战略
甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。公司采用了有效地矩阵型组织管理结构。矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。（1）优点：1）具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求作为较快的响应；2）项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源；3）当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标；4）项目中的行政管理人员，提高公司高层管理者对项目的信任；5）当项目结束时，项目团队成员各自回到原来的职能部门，方便对人力资源进行管理（2）缺点：1）多重领导，当项目经理与职能经理的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；2）项目经理与职能经理的权力的不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作；3）对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的工作，还需要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；4）项目经理只关注项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。
参考文献：
[1]王琳.基于经济增加值(EVA)的企业价值管理研究[D].大连：东北财经大学,2012.
一、企业财务战略管理的内涵
财务战略目标是企业价值最大化，围绕着这个目标，企业使用各种财务手段和方法开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略，这二者是相互作用的，都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路，提高企业适应未来环境变化的能力。
投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面，其联系是必然存在的。首先，企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求，企业通过内部融资解决一部分，剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小影响着企业对资本需求的满足程度。其次，投资活动的结果，又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分，一部分作为红利分给股东，另一部分留存在企业内部，形成了企业的内部资本。而内部资本的多少，又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本，在企业目标资本结构的要求下，权益资本与负债是按固定比率同时增加的。
二、公司购并的财务战略规划
购并活动的财务战略规划是指在实施购并前，对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况，进行调查分析，评估目标公司的价值，策划筹资方案，从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体内容应该包括公司的外部环境和内部条件分析，目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。
1．外部环境及内部条件分析
外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势，了解企业未来发展前景，以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重研究公司外部成长的机会，并在企业总体战略的指导下，筛选这些机会，确定对企业最有利的发展机会。
企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势，重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势，弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济，技术转移中得益，能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外，对企业进行内部分析时，要了解企业的各方面的能力，如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云；“知己知彼、百战不殆”，在充分了解外部环境和内部条件的基础上，企业才有可能选择合适的购并对象。
2．目标公司价值评估
首先，收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料，以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节，一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。
对目标公司的价值评估方法是多种多样的，如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法，而且通常应该采用多种评估方法来估
计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差，收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。
3．确定融资结构
影响企业融资结构的因素有许多，其中关键性的因素有企业的目标资本结构，大股东对企业控制权的要求，以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约，确定相应的最佳融资结构。
目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求，即融资对资本结构造成的影响，应保持在目标资本结构许可的范围内。其次，应该考虑企业控制权的问题。企业发行普通股筹资，拥有控制权的股东持股比例下降，此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三，融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决，这样收购者将支付大量的利息，而目标企业可能处于购并后的调整阶段，其现金流入有可能下降，现金流出与流人就存在不平衡，这将极大影响企业的正常运营。
4．一体化阶段应着重考虑企业资产的调整
企业完成购并活动后，必须依照企业长期战略发展的要求，调整企业内部现存的资产，将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外，在杠杆收购中，收购者通常会将企业内部的某些资产出售，它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率，而将获取现金能力高于收购价格的部门保留，这样，能满足公司偿债的要求。此外，购并过程是各种资源的整合过程，资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。
三、公司购并财务战略研究的重点问题
财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织之所确定这三个核心问题，是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它企业行为的特殊性引起的。
1．定价问题
购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易，你就要找到合适的价格，找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言，目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的，包括公司未来获得发展的机会价值。对收购公司而言，目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置，能更大地发挥现有资源的作用，从而能够创造出更多的价值。显然，目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。
对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础，而且也是交易价格的确定基础，交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断，其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见，交易价格是由企业价值决定的，定价问题的主要内容是对企业进行价值判断。
购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作，要根据具体的购并活动采取合适的评估方法。在进行估价时，要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说，行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的，因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备，扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购，他会考虑通过购并克服进入障碍，出价会高于同业收购者。
价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。
购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行，应该建立完整的价值评估体系来进行分析研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途，因为目前还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说，它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美，当然它有非常严格的假设，但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格，如它没有考虑投资被推迟的价值，而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测，因为公司所处的外部环境是非常复杂的，尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业，对其进行预测更加困难。因此，只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次，收购者对目标公司的价值判断，是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说，有些企业由于协同经营效果差，公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加，有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值，这样收购者能更加明确自己的购并目标，增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。
2．资本结构的问题
购并活动往往需要进行外部融资，筹集足够的收购资本。在确定融资决策时，首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究，最终能确定合理的融资渠道及其结构。
首先，企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9％，电力工业为53％，电子工业为15．8％，资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时，其目标资本结构也应相应变化、其次，企业完成购并活动后，应该保留适当的负债筹资能力，以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时，往往要追加投资，才能消除企业合并的障碍，充分发挥合并的协同效应。第三，企业购并结束后，往往要出售一些次要的和过剩的资产，来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务，企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。
资本结构管理的基本思路：以目标资本结构确定外部筹资中的债务比例和权益比例。获得公司控制权是收购者的主要目的。如果普通股筹资数量过大，将威胁到大股东的控制权，因而权益融资部分是由目标资本结构和股东对公司控制权的要求共同确定的。最后，剩余筹资部分由债务融资来补齐。如果债务融资超过了目标资本结构的许可范围，这时应对购并活动进行重新考虑。
关键词：管理会计；公司战略；作用
一、管理会计概述
1.管理会计的概念
管理会计又称“内部报告会计”，设置管理会计的目的在于提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，对财务会计所提供的资料进行整理、加工，为企业管理层提供决策的依据，方便其对企业的日常经营活动进行规划和决策，是为经营者提供决策的一个会计工具。在现代企业制度建立中管理会计的作用日益显得越来越明显，在管理会计的核心理念中，价值的维护与创造是管理会计的两个重点，可以说管理会计是结合了企业的发展战略、财务、业务为一体的有效工具。
管理会计是会计与现代化管理技术相结合的一门科学，它起源于19世纪末。20世纪30年代公司经济在世界性的产业革命完成后，在经营、生产、经营与管理方面都发生了历史性的变革，原来的财务管理也逐渐向现代会计控制方向所转变，一个能够反映在会计控制方面的重大变化的会计学科即管理会计，已经逐步形成。管理会计在形20世纪50年代已经形成一门独立学科，在以后的发展中管理会计得到了企业的重视，管理会计发展的日益蓬来，在企业的经济管理中的重要作用也逐渐明显。
2.管理会计的职能
（1）管理会计的经济决策职能。管理会计的一项重要职能是经济决策职能，企业管理的核心在于决策，科学合理的决策关系到企业未来发展的好坏，管理会计的设置主要目的是为企业经营管理决策提供服务，它不仅要参与企业的经济决策，还要为企业经营者进行经济决策提供准确可靠的信息。管理会计需要根据相应的财务会计资料进行整理和分类，并按照管理者的要求进行专门的分类和收集。可以说管理会计的经济决策职能是通过以下几个方面体现的即：根据企业决策目标进行资料的收集和整理、对决策方案进行科学合理的计算，并对计算结果进行正确的评价，最后选择合理的方案。
（2）管理会计的经济预测职能。管理会计的经济预测职能主要体现在对未来将要发生的、现在还不确定的经济事项进行事先的估计，并预测出未来发展的趋势，为企业经营管理者进行决策提供依据。管理会计的预测职能是充分结合了企业未来的经营总方针和总目标，全面的考虑到客观的经济规律，选择了合理的量化模型，对企业未来销售、利润、成本等数据的预测是比较科学的，能够为企业经营管理者进行决策提供第一手的资料。
（3）管理会计的经营规划目标职能。实行计划管理是现代企业运营的前提条件，严密的计划和内部控制可以更好的实现决策方案的实现。企业的长期财务计划、业务预算和年度总预算等组成了企业中的经济计划，它是一个比较系统的计划，企业经营目标的实现可以通过管理会计编制资本预算和经营预算等方式来实现。我们可以看出管理会计体现经营规划目标的职能主要是通过各种预算和计划的编制实现的，这就要求管理会计工作要对长计划进行短安排，对计划指标进行层层分解，这样有助于责任预算体系的实现，以便于经济效益的考核和控制。
二、管理会计在实现企业战略中的作用
管理会计的作用在实现企业战略中起着很大的作用，它既可以提供战略决策信息以及帮助制定商业战略，为企业管理者提供决策信息，还对财务和非财务绩效进行计量，并及时的以报告的形式送达管理层，帮助管理层制定运营计划，主要包括短期、中期、长期的运营计划，这样就保证了资源的有效利用；还可以帮助实施公司治理、风险管理和内部控制程序等。具体的表现在以下几方面上：
1.管理会计充分利用了企业的经济资源
管理会计的最终目标是实现企业效益的最优化，管理会计在分析、评估企业的物力、财力、人力以及潜力等情况时，会采用保本分析、投资决策、弹性预算、存货控制等现代数学方法和定性力法，这些科学方法的运用为企业进行经济决策和提高经济效益发挥了很大的作用。特别是当管理会计参与到企业产品的设计研发的时候，其采用的是全面的分析方法，并对市场未来的需求做出了调查，提高了预算设计的回报率。管理会计可以采用例如回归分析、趋势平均、对数分析、因果预测、指数平滑等方法，需要说明的是企业管理会计在选择方法时要灵活的选用，不能照抄照搬，要有所创新，这样才能及时的为企业研发人员提供回报、成本等方面的信息，这样就可以帮助企业管理者随时调整资源配置，使企业的经济资源得到充分利用，提高企业经济效益。
2.管理会计可以规划企业未来的发展方向
企业管理重点之一在于经营，经营的重点在于决策，预测是决策的重点，管理会计在实现公司发展战略中的重要作用，主要在于它能够预测公司未来的经济前景。企业的管理会计人员在日常的工作中要以企业的经营目标为基础，并要充分考虑经济发展的客观规律，从中选择最合适、最合理的量化模型，对企业未来的销售利润、成本等方面进行有目的的预测，为公司经营者提供科学合理的经济规划方案，帮助经营者进行决策。
3.管理会计可以带动企业的积极因素
管理会计岗位的设置初衷是使企业的管理更加强化、合理。目前，我国企业正处在建设现代化企业制度的过程中，企业进行管理模式的改革以及落实责任制是建立现代企业制度的必然要求。由于管理会计在日常的工作中十分注重做好员工的工作，能够较好的调动员工的积极性，引导企业员工发挥主观能动性，促进现代企业改革的顺利进行。
4.能够反映员工工作情况和业绩考核
管理会计在企业的经营过程中，既可以建立比较完备的内部控制系统，又可以根据企业自身情况制定严格的考核制度，对企业相关部门的工作进行正确的评价，监控整个企业的经营过程，促进企业改善经营环境和提升经济效益，真实的反应企业员工的工作情况，为企业调整经济计划提供依据。
三、提高管理会计在公司发展战略的应用措施
从上述我们可以看出管理会计在实现公司战略过程中发挥了很大的作用，对于我国公司管理现状来看，还存在一定的问题，因此要使管理会计的职能得到更好的发挥，我们有必要采用相应的措施完善管理会计工作，具体的可以采用以下方法：
1.加强管理会计理论研究
目前，由于我国大部分企业长期受到传统观念的影响，管理会计无论在教育教学，还是在理论研究方面，还停留在传统的管理会计和理念上，并没有得到进一步的创新。因此，我国要在借鉴国外先进管理经验的基础上，结合我国市场经济的实际在最短的时间内建立一套具有中国特色的管理会计体系，使得我国管理会计的理论研究与实践得到有效的结合，并总结出企业管理会计发展的规律，促进企业管理会计工作的顺利进行。
2.为企业管理会计提供一个良好的应用环境
管理会计工作的顺利进行离不开一个良好的应用环境，因此企业要为其提供一个良好的应用环境。首先，在法律法规方面，我国企业可以借鉴西方国家的优秀法规，规范企业管理会计的日常工作，只有在法律的保障下管理会计工作才能有一个公正、公平的法律环境；其次，公司的经营者应该尽可能的减少会影响到管理会计决策的行政因素，让其以市场经济为导向，自主完成决策；再次，在管理会计工作中，企业的管理者也要认识到现代企业竞争是数字化、科技化的竞争，因此管理会计也需要一个比较先进的互联网环境，通过计算机软件提高管理会计工作的准确性，提高公司财务管理水平和经济效益，实现企业会计工作的现代化。
3.提高会计人员管理会计的综合素质
在当前，财务管理人员创造价值的战场已经转移，战略决策支持和运营过程管理与控制才是最产生价值的领域。对于面临转型或正在转型企业来说，努力培养高素质的管理人才是一项重要的任务，建设一支高素质的管理会计人才队伍十分必要。目前我国大多数企业中的会计管理人员是非会计专业转行的，在观念上还停留在传统的管理会计理念上，不具备先进的管理理念。因此定期对企业管理会计人员进行知识更新和培训是十分必要的，同时也要保证会计管理体系的不断更新，使管理会计人员在收集整理资料时更加快捷。另外，在录用管理会计人员时，要择优录取，不能凭靠关系上岗，注重对管理会计人员的继续教育，使企业拥有一支高素质的管理人员队伍。
四、总结
综上所述，管理会计在实现公司战略方面起着很大的作用，随着国际间的竞争日益激烈，企业的经营者越来越需要借鉴国内外先进的管理会计经验，灵活的运用管理会计，将管理会计的职能作用发挥到最大化，强化管理会计在实现公司战略中的作用。
参考文献：
[1]张晨，任晓红.后金融危机时期我国管理会计的发展和创新[A].中国会计学会高等工科院校分会2010年学术年会论文集[C]，2010.
1、国外大石油石化公司的低成本战略
1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。
1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本
进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的BlackBayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。
通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。
1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用
以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。
减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用
国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用
在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。
壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局[来源:
，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。
1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本
在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。
1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%.
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%.
1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本
实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
1.6.1、装置规模的大型化
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12Mt/a的炼厂比6Mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750kt/a产能成本为100%计，产能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250kt/a增加到500kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250kt/a增加到750kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760kt/a，美孚为9010kt/a，BP为8040kt/a，阿莫科为10100kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世纪将达到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800kt/a的规模。
此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600kt/a.
1.6.2、炼化一体化
炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；②服务和公用工程共享；③免除了中介商交易的费用；④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。
总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。
1.6.3、汽电联产、节能降耗
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150MW的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330MW，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。
1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本
提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。
国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。
1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造
国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。
BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。
1.7、通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。
在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%.
在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的AtomaxTM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。
2、几点启示
综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。
2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业
国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。
2.2、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想
国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。
2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一
由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600kt/a，21世纪初将达到800～900kt/a；而我国目前最大规模仅为450kt/a，平均规模为230kt/a.从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为5430kt/a，而我国平均规模只有3370kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施“低成本战略”，无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。
2.4、我国石化工业成本战略的内容建议
根据国外经验，结合我国国情，建议我国石化工业成本战略为：强化管理，减员增效，降低人工成本和管理费用、财务费用；发展规模经济，建立一批千万吨级炼厂和百万吨级乙烯装置，实行炼化一体化，提高石化企业的集中度，推行集中供暖供电供汽，共用公用工程；加大技改力度，加快老企业技术改造，消除瓶颈制约，提高原油深加工能力，提高中间体和石化产物的综合利用程度，提高装置开工率，延长检修周期，开发和推广节能技术；优化投资结构、调整投资方向，走“低投入，高产出，适时投入，快速产出”的集约投资发展之路；依靠科技进步，降低油气成本，降低炼油和石化生产成本；通过市场营销战略的实施和推行，大大降低流通领域的费用，降低销售成本；强化资产经营，适时进行兼并联合，关停并转一批小炼厂，盘活国有资产存量，节约开支，突出核心优势业务，提高竞争力。
