时间：2022-05-15 15:06:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建筑施工企业，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号:J59
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0053-01
优秀的企业文化是企业改革发展的强大精神推动力,是凝聚企业全体员工的重要向心力,是建设现代企业的必然过程。特别在建筑施工企业这种高度分散作业和流动民工众多的劳动力密集行业,企业文化的建设尤为重要。在企业内部良好的文化结构和氛围下的上下级关系以及员工关系、精神状态、工作热情、服务意识等都是企业良性发展的基本要素。
根据建筑施工企业的特点,建筑施工企业文化是指在一定的历史条件下,建筑施工企业及员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观、行为规范、道德、习惯习俗、规章制度和精神风貌等。建筑施工企业文化是一个生产经营活动的全过程。作为国家支柱产业之一的建筑施工企业,面对日趋激烈的市场竞争,要求得生存,保持优势,构筑建筑施工企业文化已成为现实需要和客观要求。
1 建筑施工企业文化的特殊内涵
建筑施工企业文化作为企业文化的一种,既有企业文化的共同特征,又有自己的特殊内涵及其规定性。我国的建筑施工企业是一个传统行业,它的主要任务不仅在于完成一项具体的工程,而且要对国家和社会负责,负有提高人类生存化境质量、保护文化发展连续性、创造新的文化形式的历史责任。其特殊性表现为投资高、劳动密集、施工现场分散、周期长、流动性强。建筑施工企业的这些特点,决定了建筑施工企业文化必须是在一定历史条件下,建筑施工企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐步形成的共同思想、作风、价值观念和行为方式准则,是一种具有建筑施工企业个性和特色的信念和行为方式,它包括价值观、行为规范、道德、习惯习俗、规章制度和精神风貌等。建筑施工企业文化是一个多元、动态、综合的概念,它贯穿于建筑施工企业内外部因素之中,贯穿于建筑施工企业生产经营活动的全过程。
2 如何加强和改进建筑施工企业文化建设
第一,以培育先进的企业精神为核心,不断激发干部职工振兴企业、报效祖国的激情。
第二,针对建筑企业的发展和变化,加强企业文化的应用研究。为严格对待建筑质量,更加关注品牌、售后服务、环保性等等,城市文明的不断进步对建筑施工现场的要求更为严格,对民工的管理提出了更高的要求。因此,建筑企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时,一定要把握社会文明进步的趋势,使建筑产品、施工现场管理和社会文化、城市文明建设之间相互协调。
第三,建立先进的经营理念体系为重点,不断丰富建筑施工企业文化的内涵。现今建筑企业逐渐形成了“发展是建筑施工企业第一要务”、“文化管理是简述施工企业第一管理”、“创新是见识施工企业第一动力”、“人才资源是简述施工企业的第一资源”、“终身学习是建筑施工企业第一需要”的战略理念,“高水平、高效益、可持续性发展”的发展理念,“质量是政治、质量是生命、质量是效益”的质量理念,“客户至上、诚信服务”的营销理念等等,丰富了建筑施工企业文化的内涵。
第四,要分析企业发展进程的实际状况,根据管理的重点需要,提炼和完善企业的核心价值观,以建立先进的经营理念体系为重点,不断丰富建筑施工企业文化的内涵。
第五,以创新制度文化为基础,逐步实现施工企业管理升级。许多建筑施工企业注重把企业文化建设与企业管理创新、制度创新相结合;制度刚性化与管理人性化相结合;实现制度与文化理念的对接,把企业精神、经营理念等制度化,将企业精神与核心价值观内化为广大建筑员工工作的动力和自觉行为,渗透到管理过程的细节中,逐步建立系统规范的管理体系。
第六,建立和完善激励机制。企业文化建设的途径和方式方法多种多样,包括各种媒体工具、艺术载体、培训等,除此之外,更应重视人的价值,重视员工激励机制的建立和运行。要发掘出人的内在品质动因及典型性,通过这一过程,让干部职工了解企业在鼓励什么,反对什么,把符合企业文化的价值观加以强化,得到肯定,形成员工稳定的习惯或品质。
第七,以导入企业识别系统为契机,不断优化建筑施工企业形象。导入企业识别系统是推进建筑施工企业文化建设的重要内容。通过优秀建筑施工企业形象,打造建筑施工企业品牌,增强了建筑施工企业的美誉度、市场影响力和竞争力。
第八,要下大力气研究企业成员的构成及其对企业文化的影响。来自各地的员工和民工,他们的成长环境、教育程度、教养习惯、性格特征等诸多不同,形成了不同的个人价值观。个人的价值观和企业的核心价值观是相融、互补或排斥,形成了错综复杂的文化交融或文化冲突,直接影响到企业文化能否为每一位员工所接受。因此,企业领导班子成员、中层干部、项目经理部成员要依靠自身职位影响、资源调配、利益分配、人格魅力、业务联系、思想工作等手段,从不同角度宣传和落实企业文化。
第九,大力开展精神文明创建活动,努力满足建筑员工的文化需求。开展精神文明创建活动,培育社会主义先进文化,提高员工科学文化素质,是培育积极向上的企业文化的重要内容。许多建筑施工企业非常注重传统文化资源的挖掘和整合,开展了形式多样的精神文明创建活动,建立了爱国主义教育、传统教育、公司教育示范基地和文体中心等,通过营造健康向上、宽松和谐的文化气氛,努力美化和净化建筑企业环境,使员工享受到环境的优美,增强员工的归属感和自豪感,同时充分利用文化载体,为员工提供健康向上的文化产品,提升员工的文化品位,陶冶员工的思想道德情操。
第十,坚持文化育人,典型引路,培育高素质的建筑员工队伍。人才是企业兴盛之基,发展之本。坚持用先进文化凝聚人、培育人、激励人是国有建筑施工企业的优良传统和有效做法。英雄模范是建制施工企业精神的人格化,也是建筑施工企业的宝贵财富。很多建筑施工企业建立人才考评指标体系和激励约束机制,调动各类人才的积极性、创造性,促进企业改革和发展。
3 建筑施工企业文化建设的方法
其一,要从制度上对职工个人利益予以充分保障。企业必须承认合法追求个人利益是职工的基本权利,是激励职工的必要前提,企业的职工激励机制一定要建立在充分尊重职工个人利益的基础之上,要努力使企业利益与职工利益协调一致起来,使企业成为职工心目中真正认同的利益共同体。
其二,要从管理上对职工的心理需求予以充分满足。对职工的激励过程,就是不断满足职工个人心理需求的过程。因此,做好企业职工激励工作,更要深入地研究职工的心理需求,尽力满足职工的心理需求。在设计职工激励方式时,如在确认考核指标、工作定额时应充分考虑职工的自信心、自爱心,在设计精神鼓励项目时,应充分考虑职工的期望值、荣誉感等等。
其三,要创造适宜的工作环境调动职工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的平台,使职工之间没有观念、资历、权力、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流,创造公平竞争的人际环境和企业氛围,使企业成为职工施展才能,实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台。
4 对建设建筑施工企业文化的展望
建筑施工行业文化建设是一项复杂的系统工程。要在个性、气质、文化修养、社会背景等方面存在很大差异的建筑企业员工个体中,创造形成一种共同信守的价值观及企业精神,是一个艰难的过程。
4.1 分阶段有步骤地进行
建筑施工企业文化建设大致应分为五个阶段:一是分析内外因素,选择价值标准,即根据企业的性质、功能、特点等,来选择适当的价值标准,并认真分析人的因素和企业经常变化的外部环境;二是进行感情投资,增强企业意识;三是领导者身体力行,信守企业价值观;四是积极强化行为,巩固企业文化;五是适应企业改制的形势与态势,不断丰富升华企业文化的内涵。
4.2 适应发展趋势
进入新世纪,建筑施工企业文化建设要适应以下六种发展趋势:一是要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。二是要适应学习型社会的形成。三是要适应生态文化的形成。四是要适应企业形象的树立。五是要适应企业精神与企业价值观的人格化。六是要适应以人为本的新理念。
5 结束语
必须时刻注重学以致用、学而创新。要实施有效的学习培训计划。强化职工素质和再学习,推动企业向国内外先进企业学习经验,创造新思维,掌握竞争本领,不断提高综合素质。总之,人才是企业兴盛之基,发展之本。坚持用先进文化凝聚人、培育人、激励人是国有建筑施工企业的优良传统和有效做法。建筑企业文化建设有自身的特点和独有的内涵外延,作为企业文化管理与企业经营管理是相辅相成,共同发展的。只要我们正确认清建筑企业文化形成的社会经济文化条件而加以正确应用和研究,结合形势不断发掘和完善,我们就能够面对企业经营管理的挑战和压力,对企业内部管理保持合理的整合,通过企业文化建设促进企业核心价值观和经营理念的完善,推动企业发展战略、经营战略的转变,使企业文化成为蕴藏和孕育企业创新与发展的源泉和动力。
参考文献
[1]许忠昌.建筑施工企业内部控制的初探[J].企业导报,2009,(6).
关键词：建筑施工企业 资金管理
资金管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中，在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，是企业财务管理的核心内容。“现金为王”一直以来被企业奉为管理的中心理念，资金管理因此在企业财务管理中占据着举足轻重的地位。在日益激烈的建筑施工市场竞争中，资金管理的好坏直接影响到建筑施工企业的经济效益，成为了衡量企业财务管理水平的一个重要标准。
1 资金管理对于建筑施工企业的意义
建筑施工企业的资金管理是经营活动的重要组成部分，是处理好各方面财务关系，提高资金使用效率，提高企业经济效益的重要途径。
1.1 增强施工企业对下属单位的财务控制 为了使建筑施工企业的资金可以得到有效的管理，企业效益得到较大的提高，施工企业必须加强对下属单位的财务控制。集团公司若是通过其资金纽带加大对下属单位的财务控制力度，加大对资金的集中控制和管理，公司就可以获得资金的知情权。这样，集团公司对下属单位经营活动的动态就可以有一个清晰的了解，掌握其正在做什么，从而可以确保资金使用的安全性。
1.2 发挥集团公司资源配置优势 提高资金的有效管理不仅能加大对下属单位的财务控制，还可以使集团公司资源配置的优势得以充分发挥。集团公司管理层从整体上把握动态资金的运作情况、筹融资能力和投资能力情况，使企业资金处于可控的状态，使得施工企业的资金得到有效的管理。同时集团公司通过进行资金的合理调配，降低财务费用，可以实现资金使用效益最大化，协调企业发展，增强资金利用率。
2 建筑施工企业在资金管理方面存在的问题
虽然建筑施工企业已经对资金管理给予了一定的重视，但在资金管理的具体实施过程中，还存在着一些普遍问题：
2.1 存在工程垫资、工程拖欠款 近年来，建筑施工企业增长迅速，竞争日趋激烈，出现了僧多粥少的局面。为了能够得到施工的机会，能在建筑市场中抢占一席之地，施工企业争相垫资，有的工程项目中施工企业的垫资资金甚至超过50%，这对施工企业来说是非常危险的。企业一旦为某项工程垫资，可能会丧失先期垫资应获取的收益。如果没有工程款，就不得不垫资继续施工。但这样的垫资工程，完工后垫资款则可能转变成拖欠款，拖欠款的压力会阻碍一个公司的正常运转和长远的发展。
2.2 资金管理制度不健全 很多建筑施工企业没有建立健全的资金预算管理制度，或者即使建立了预算制度，但是在企业的组织生产经营活动中，预算可能也只是摆设，对工程项目资金管理缺乏统一的控制，随意更改，使用混乱。
2.3 资金高度分散 建筑施工企业点多面广的特点决定了施工企业的下属经营单位众多且分散，因而大部分施工企业资金管理高度分散，使用效率低下。有些下属公司为筹集小额资金而为难；有些下属公司拥有大量资金闲置，资金分配不均；有些下属公司之间往来款项拖欠严重；有些下属公司经营状况恶化时，总是寻求公司总部资金的支持，过度依赖总公司。
2.4 资金管理水平低 施工企业虽然大多数都制订了相应的资金管理和各项费用开支计划，但是，很多的施工企业都没有做到按照计划控制、管理资金，使得计划与实际严重脱节，最终只是成为一个摆设。企业盲目的对资金进行管理，严重影响了企业资金的正常运转。产生这种现象的原因主要是受外部市场经济的影响，或是施工企业单位领导及管理人员没有切实的抓好资金的计划控制这一关键环节。
2.5 监控力度不严 大多数施工企业管理松散，监控起来比较困难。很多建筑施工单位采取资金分散管理模式，各子公司自己支配资金，致使集团整体资金成本过高，对下属公司监督失控。集团企业的资金管理没有形成统一的集成系统，各子(分)公司、各种业务对资金流动影响的相关信息缺乏完整性、相关性，使资金管理风险加大，监管困难。
3 加强建筑施工企业资金管理的建议
针对上述建筑施工企业在资金管理过程中出现的常见问题，本文对加强建筑施工企业资金管理提出以下几点建议：
3.1 推行资金集中管理 从建筑施工企业资金管理面临的问题来看，管理不善很大程度上是由于财权分散造成的，因此建筑施工企业应该对对整个企业的资金实行统一规划、统一调配、统一监控。各施工项目外营及自揽工程的结算资金、预收款及借款，应该通过企业银行账户转入内部银行账户，各个项目需要使用的资金，统一由内部银行根据实际生产经营的需要给以拨付。内部银行或资金结算中心根据施工企业生产经营计划及资金缺口情况，应该对外采取多渠道融通资金，对内实行全局资金统一调度和内部短期拆借。在保证各项目生产正常进行的前提下，将资金重点放在效益好、影响大的项目上。
3.2 资金管理信息化 施工企业的部分财务信息若是不能很好的传递和收集，在信息的完整性、及时性、准确性等方面就会存在很大的缺陷，施工企业集团总部在没有信息技术的支持下，也就很难对下属单位实施有效的及时的管理，所以施工企业需要信息系统的支持来完善管理，提升资金管理能力，采取资金管理信息化。针对当前资金管理中的薄弱环节，在采用计算机和网络技术管理资金时，应该采用统一的财务软件，这样可以使施工企业财务管理存在的问题迎刃而解，从而改善施工企业财务管理工作的业务流程，减少财务管理工作中的一些不规范做法，提高施工企业资金管理能力。
3.3 建立全面预算管理制度 建立资金全面预算管理制度，实现资金的有效管理是当今施工企业的必经之路。施工企业应该对施工生产经营的各个环节进行预算编制、执行、考核，严格限制一些没有预算的支出，通过对企业内部资金周转全过程的监控，从而可以达到降低资金使用的压力，满足施工生产需要的目的。对编入预算的资金收支项目需要进行认真的分析，资金收入项目要保证落实。实行预算内责任人审批制度，对限额以上的重大开支由集体开会审议通过，实现对资金的有效管理。
3.4 做好工程清欠工作，加强应收账款管理 工程款拖欠在当今施工企业中已经成为一个普遍现象，因此，加强清欠工作是解决施工企业资金问题的一个重要手段。措施可以采取以下方法：一是企业对内和对外拖欠的各项款项要建立台账，记录好每项拖欠款发生的时间、金额以及债务人，随时进行跟踪更新，这样可以做到确保资金安全可靠；二是企业对各项拖欠款的清理和催收工作，应该落实到人，实行责任制管理；三是如果遇到个别拖欠时间较长、情况比较复杂的应收账款，在上诉理由充分的条件下和法律受理有效期内，企业应该努力通过法律手段来追回企业的欠款。
3.5 广泛开展开源节流 建筑施工企业必须做到支出要有计划，开支要有标准，成本要有控制，尽量压缩各种可压缩的费用支出。各级管理者和财务人员要加强以资金管理为中心的财务管理体制，真正做到节支降耗，杜绝浪费。
4 结束语
建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须不断提高自身实力，适应市场竞争。资金管理是一项长期且漫长的工作，必须不断努力，建立行之有效的管理制度，完善机制，合理有效的使用资金，最大限度的提高企业的经济效益，才能使建筑施工企业持续、健康、稳健的发展壮大。
参考文献：
[1]赵志刚.论施工企业如何加强资金管理[J].山西财经大学学报，2011(04).
[关键词] 建筑施工企业；资金管理；融资结构；预算控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 014
[中图分类号] F275.1 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0022- 02
1 建筑施工企业资金管理的必要性
资金管理是企业财务管理的重要内容，资金管理能力的高低决定了企业财务管理能力的优劣，进而影响建筑施工企业在建筑工程行业的核心竞争力。当前建筑行业的黄金时代已经过去，随着经济的下行和结构调整，同行间的激烈竞争，物料、人员等成本的上升，建筑施工行业的盈利空间变小，资金回收较困难，拉人组队投项目的管理模式已经难以为继。建筑施工企业必须提高投资效率，才能在新一轮的行业洗牌中站稳脚跟。
建筑施工行业属于劳动密集型产业。而其普遍的垫资建设模式使得建筑施工企业不得不面对建设方拖欠工程款的问题，而这又将进一步导致施工企业无力负担农民工薪资，从而陷入一种危害逐级扩散和放大的风险之中。建筑施工企业的资金管理不善，将直接导致其可能没有能力支付农民工工资，而这势必会引起大规模的农民工讨薪或上访，也会带来社会的不安定。如一些农民工在多次讨薪无果后开始采取极端措施来报复施工单位甚至社会。因此，必须斩断风险链条，从施工企业的资金管理开始，强化对农民工等的薪资给付保障，减少社会不稳定因素。
2 当前建筑施工企业资金管理存在的问题
2.1 资金管理意识淡薄
目前我国施工企业还存在着鱼龙混杂、泥沙俱下的乱象，许多施工企业资质不齐，也缺乏应有的管理能力，一味依靠低价投标或是总承包商分包下来的标段，管理粗放。这些施工企业缺乏必要的资金管理意识，也不太重视资金管理，只有简单的财务管理以应付日常会计工作，导致企业的资金风险防范能力较差，在资金危机中首先倒下的往往是这些企业。与此同时，由于当前行业间竞争的加剧，更多的施工企业倾向于通过垫资建设和低价竞标来获得项目，有的施工企业则通过同建设单位或总承包商拉关系、走后门等，企图影响中标结果或争取更大利益，这些不科学的经营理念使得企业根本无心搞好资金管理，整日忙着找工程、找关系、找偏门，却忽视了通过提高资金管理能力以获得根本的核心竞争力和发展优势，企业依赖性强，抗风险能力差。
2.2 融资渠道偏窄，融资结构不合理
工程建设项目前期投入大、工程周期长、风险环节多，尤其是一些大型的公共基础设施建设项目，建设周期长达三五年，资金回报周期相当长。而目前由于行业竞争的激烈和建设方的强势，许多工程项目都采取施工方垫资的方式先行启动建设，使施工企业的前期资金压力非常大。由于自有资金不足，施工企业必须通过外部进行融资以解决资金困局。然而当前的现实是，施工企业能够获取外部资金的渠道有限。由于债券、股票等金融市场的进入都有一定的设限，许多施工企业只能通过融资中介如银行等获取资金，而出于收益率和风险考虑，很多银行上浮资金利率，借钱给施工企业。甚至有施工企业支付高息从民间进行资本筹措，这大大增加了企业的融资成本和利息负担，也带来了资金风险。另一方面，施工企业为了拿下大项目，不顾自身实际情况和偿债能力，超额负债企图放大杠杆倍数，造成负债过重，严重影响了企业的资金安全。
2.3 资金管理方法落后
当前不少施工企业在资金管理上比较随意，缺乏科学完善的制度和切实有效的管理方法。一些施工企业资金管理分散，资金的审批与支付权力都交给各个下属部门，导致资金资源过度分散，容易造成重复使用和权力寻租等问题。有的施工企业审批不严，超标采购、资金浪费等问题突出，一些不必要的支出屡屡通过。有的施工企业资金管理缺乏计划性，管理者临时想起个项目或需要采购的东西，就直接打报告申请钱款。有的企业在工程竣工后，迟迟未能同建设方完成竣工验收和结算，形成大量的应收账款，又缺乏有效的应对政策，造成大量呆账、坏账、烂账，危害企业的生存和发展。
2.4 人员素质跟不上
施工企业财务管理人员素质水平参差不齐是影响企业资金管理能力的重要因素。不少施工企业，不重视财务管理，认为财务管理技术性不强，随意安排财务岗位人员，任人唯亲的思想在企业里比较严重，财会工作多是由自己的朋友和亲属负责，觉得这样交给自己人管理会比较放心。但这些人素质参差不齐，有的根本没有经过专业的财务管理培训，只懂简单的算账记账，完全无法应对企业的资金管理需求。同时在后续的培训教育上，也缺乏必要的重视和投入，财务人员的知识落伍、人员老化，跟不上时展要求。
3 加强建筑施工企业资金管理的对策和建议
3.1 树立正确的资金管理意识，提高对资金管理的重视程度
当前随着涌入建筑市场的企业和从业人员愈来愈多，可以预见在未来的一段时间里，建筑施工企业将面临更为激烈和残酷的市场竞争。而行业平均报酬收益率的下降与趋同于社会平均利润率，使得建筑施工企业必须更为谨慎地对待企业的管理问题，如此方能通过资金管理来提高企业的财务管理能力和资金使用效率，实现经济效益最大化。建筑施工企业的管理者应，清醒地认识到资金管理对于企业的积极作用，从自身做起，认真学习和了解资金管理的有关知识和其他企业的成功经验，寻找适合自身企业的管理模式。同时，在企业内部积极宣传资金管理的意义，让更多的部门和员工自觉加入到拥护和参与企业资金管理的队伍中来。
3.2 拓宽和丰富融资渠道，优化企业融资结构
融资问题是资金管理首先要解决的，缺乏稳定、安全、低廉的资金来源，资金管理就成了无源之水、无本之木。施工企业应做好企业内部的盈余管理，尽可能多地积累发展资金，扩大自有资金的规模，毕竟自有资金才是融资成本最低的、最安全的一种融资方式。同时，施工企业可以推行股权融资的融资方式，通过股权融资来获得资金的支持和企业的发展。企业在进行股权融资时应注重对引入资本的考察，确保企业的战略目标和经营控制不会有大的变化，避免股权融资下的企业失控问题。银行借贷也是不错的选择，但要科学分析企业的财务状况和偿债能力，合理确定企业的债务结构，施工企业项目周期较长，因此贷款周期应同项目周期相适应。在施工企业解决融资问题的过程中，政府和社会也应发挥积极的作用，通过完善资本市场建设、民间资本参与等，共同解决好为中小企业输血的问题。
3.3 创新和完善资金管理手段，建立科学的资金管理制度
建筑施工企业应加强对资金的预算管理和控制，通过预算来实现对资金使用的一种定向管理和效率优化。建筑施工企业应根据企业的财务战略目标来编制预算目标，在预算目标的编制过程中应强调纵向与横向的沟通和协调，增强预算目标的准确性和可执行性。同时，施工企业应建立起完善的资金管理制度，如资金支出审批、流动资金管理、应收账款管理、合同管理等，并建立起资金管理动态监测机制，科学设计企业财务风险指标，加强财务预警和风险防范应对。同时，企业还应加强对资金的监督管理，如强化资金的绩效审计等，通过绩效考核、审计监督等机制来加强对资金的管理。此外，还应推进企业财务信息化建设。
3.4 加强人员队伍建设，创建优秀的资金管理团队
人才是第一位的，企业员工的素质水平决定了企业的经营管理水平。建设一支优秀的、高水平的资金管理人才团队是建筑施工企业改善资金管理迫切需要解决的问题。建筑施工企业应加强对人员建设的重视和投入，改变现有的人才选拔标准，制定更为严格、科学和具有针对性的人才选拔标准，通过外部招聘和内部招聘等方式招揽和吸收人才，提高造价员、造价工程师等人员比例，并注重在财务人员的选聘中优先选拔具有建筑施工财务管理经验的人员。同时，建筑施工企业还应加强对现有财务工作人员的培训力度，通过专业培训和岗位轮训相结合，在提升财务人员业务技能的同时，让财务人员对企业内部各环节有清醒的认识，提高财务人员的大局观。此外，还应加强职业道德教育，提高其职业素质。
4 结 论
现代建筑施工市场危机四伏，企业唯有从自身的建设做起，才能不断提高和增强抵御防范风险的能力。就施工企业而言，必须增强危机意识，完善资金管理的机制建设，科学规划融资方式、融资渠道等，减少融资成本、优化融资结构，并加强内部财务人员队伍建设，促进自身资金管理能力的提高，赢得未来更广阔的生存空间。
主要参考文献
目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷：
物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。
因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。
2.精准物流管理的基础
2.1技术支持——建筑施工企业实现信息化
建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。
以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。
2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组
基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。
基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。
2.3组织文化基础——精准建造思想
精准建造（LeanConstruction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。
因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。
3.精准物流管理模式
3.2精准物流管理的目标
在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。
3.3精准物流管理模式
精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。
3.3实施的关键
3.3.1工程项目物资现场动态平衡
工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。
3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测
现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求。
因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。
3.3.3供应渠道的选择
供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。
设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：
物资采购、租赁总成本最小
利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。
4.结论与建议
关键词：建筑施工企业；绩效考核；管理体系
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：建筑施工企业为了适应日趋激烈的市场竞争，应当重视企业绩效管理工作。目前，虽然我国多数建筑施工企业已经实施绩效考核管理，并且在此过程中也摸索出了一些有效的措施和办法，但是很少有企业在真正意义上实现绩效考核的目的，从而在一定程度上影响了企业管理水平和效益。因此，建筑施工企业必须主动适应市场要求、提升自身竞争力、充分调动企业人员积极性，强化以绩效考核管理为重要基础的内部管理。
一、绩效考核的特点
建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点，主要体现在以下几个方面：一是考核的目的。建筑施工企业项目管理人员的绩效考核的目的不是只局限在一个方面，它具有多样性的特点，不仅是相关工作人员在分配和奖惩的主要依据，同时也是企业激发管理人员工作积极性的一种方式，还是优化管理的一种重要方法。二是考核的方向。建筑施工企业在进行人员的考核时，所考虑的角度是多方面的，绩效考核就是要将管理人员的各方面进行全方位的评价。三是考核的过程。最为重要的就是应该重视对于整个实施过程的考核，不能只局限在施工过程的某一环节中，如果是这样的话，整个考核结果就不会具有说服力和代表性。四是考核的结果。有关人员要对考核的结果进行综合的分析，要坚持必要的评价标准，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的现象，只有科学、公平、合理地进行结果分析，才不会引起管理人员的不满，否则很可能出现负面的影响。
二、绩效考核存在的问题
1、绩效考核重要性认识不足
现在很多建筑企业引进了不少先进的绩效考核手段，但是作为建筑企业的管理层对绩效考核的认识仍然停留在传统的思想认识上，认为绩效考核只不过是奖励优秀者，惩罚落后者，对绩效考核起到的作用认识不清楚。其实实行绩效考核的重要目的在于通过奖罚措施，对员工在工作中的表现进行评定，督促其在规定的时间内高效完成任务。对于管理层来讲考核的结果并不重要，重要的是通过考核结果分析原因，使员工意识到工作中的不足，在今后的工作中加以克服。绩效考核不仅关系到员工的薪酬，而且和员工的岗位调整、晋升等密切相关，不过很多企业只是将其当做下发薪酬的主要参考。
2、绩效考核体系不健全
绩效考核体系不健全是很多建筑企业存在的共同问题，主要表现在绩效考核内容不能根据实际工作情况进行考核，出现以偏概全的现象较为严重，甚至有些建筑企业绩效考核体系不健全，无法正确反映员工的实际工作情况。众所周知，建筑施工企业中不同部门员工的职能不同，因此从事的工作差别较为明显。例如，工程部门和行政部门的工作差别较大，行政部门工作的重点是对人员的管理和开发，而工程部门则主要负责工程的设计、施工等，因此对这两个部门的绩效比较较为困难。
不同部门的绩效指标难以达到平衡是绩效考核存在的又一问题。例如，技术部门承担任务目标较多，而经营部门相对来说定量指标比较少，所以这两个部门绩效考核时存在的不平衡性较大，技术部门承担的任务多，工作中存在的问题就会增多比较容易扣分，而经营部在其自身部门的主观性影响下，扣分的可能性较小。这样以来对技术部门的考核相对较为严格，技术部门做的工作越多扣分就越多，这种情况会严重影响技术部门工作的积极性。
三、加强建筑施工企业绩效考核建设的措施
1、树立全员绩效管理意识。要想管理工作获得预期效果，首先应当树立正确管理意识，尤其是管理层，应当成为绩效考核的推动者和主要参与者。接受现代绩效考核管理理念，革新传统考核评比观念是前提。为了使每位企业人员都有参与的积极性，需要在施工企业各层面上加大宣传力度，奠定全公司正确进行绩效考核的基调，明确各自在该项管理工作中的角色和作用。在明确施工企业的战略目标和发展方向时，寻找企业整体目标和分散的岗位工作目标之间良好的契合点，将社会责任要求和战略目标分解成各部门各自的具体目标，确定考核关键点，完成考核要求。绩效考核的成本核算需要有复杂的评价模型和多种测算指标，需面对大量的原始数据，通过人事信息系统、成本系统、企业系统等多个信息系统，应当编制绩效考核管理程序，加强信息的集成度。
2、建立绩效考核成本核算组织。不仅是建筑施工企业，对于任何工作来说都是一样，工作的开展需要执行力的保障，考核部门的权威对考核工作极其重要。例如，在美国为了保证绩效考核具有超强的执行力，对美国建筑协会、建筑机构联合绩效评估委员会，通过法律赋予很高的权力。首先，我国是一个法制国家，在建筑施工企业绩效考核方面同样应当赋予适应的制度和法律的保障，抑制故意破坏管理秩序的不配合行为，强调绩效考核的严肃性。在完善管理体系过程中，需要有国家的高瞻远瞩地法规界定，也需要有各省市配合，加强制度建设。其次，为了绩效考核工作规范、顺畅，需要确保企业框架的构建科学、合理。设置合理的职能机构，同时配以清晰的岗位职责界定，有力地推进绩效考核进行。另外，为了保证考核工作的顺利进行，需要建立绩效考核成本核算组织，在该组织中，需要科室配备兼职核算员、经济管理部门为核算中心，并且以经理为首监督具体量化指标的执行情况，绩效考核的主要执行者是人力资源部，定期形成考核报告，在此过程中需要有专人对绩效考核制度进行调整和完善，从而达到考核的预期管理效果。
3、建立适合建筑施工企业的考核指标体系。降低施工企业运行成本，增加经营效益是施工企业绩效考核的最终目标。因此，施工企业评价体系要有利于成本核算工作的开展。指标考核体系建立完善之后，需对绩效考核手段进行现代化完善，使绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法、成本归集与分摊的方案满足施工企业的需求。在改变传统加权综合评价法和比例分析法衡量有限指标考核办法的同时，应当参加成功的管理案例，走出去考察，与类似企业对管理经验进行相互交流，尝试引进现代企业绩效评价方法。例如，方案比较法、增量评价法、差额评价法、直观判断评价法、平衡计分卡、综合评价法等，广泛利用电子计算机技术，不仅仅局限于将绩效、成本核算与施工企业的奖金核算等同，使考核结果更可靠、更及时。
4、建立考核结果反馈制度。绩效考核的最终环节并不是得到考核结果，一个完善的绩效考核体系必须拥有科学、合理的考核结果反馈制度。对于我国建筑施工企业，应当制定规范的反馈制度，自始至终地贯彻绩效考核工作，落实适合的反馈人员，确定恰当的反馈方式，对结果进行对比整理后，通过有效的方式将其及时进行反馈，让每个参与考核者和相关负责人可以定期看到考核效果，并对不足的地方进行及时调整，以便绩效考核激励约束机制可以真正有效发挥其作用。只有这样，才能实现信息对称，让被考核者全面地了解自己，客观地认识自己，清楚地认识到目前自己存在的差距和大家对自己的期望，从而明确努力方向，对自己的工作加以改进，取长补短，更好地实现自我价值。
结束语
针对建筑企业绩效考核存在的问题，找出与之对应的措施，保证绩效考核工作的有效落实，对提高员工工作效率具有很强的现实意义。建筑企业员工的工作状态和工作积极性对工程的质量和竣工有着决定性的作用，因此，如何做好绩效考核，通过绩效考核提高员工的积极性是极其重要的。
参考文献：
[1]胡国良.绩效管理“误区”探析[J].科技和产业，2011.
关键词:建筑施工企业 成本控制 降本增效
一、决策阶段的成本管理
长期以来，我国普遍忽视工程成本管理的事前控制，把成本管理的主要精力放在工程实施阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是事倍功半，大量的事实表明，工程项目事前投资估算不到位和设计的不尽如意，是造成其投资效益低下的根源。因此，决策阶段对建设项目工程进行成本管理，在总体上起到决定性作用。决策阶段选择经济效益最佳或最满意的技术方案，对施工及投产后的生产、经营都有重大影响，特别是建设标准水平的确定，项目的经济规模，各种工艺流程，工程项目，操作方法的设计，设备选用，都直接关系到工程成本的高低。
在决策阶段控制工程成本，对整个建设项目来说，节约投资，的可能性最大，据有关资料统计，在整个工程项目中，决策阶段影响工程成本的程度达到80％以上。这表明项目决策阶段不仅关系到建设工程成本的高低和建设期限，对项目投产后的运营状况也有很大影响。另处，在工程项目建设的全过程中，工程建设前期可行性研究、投资决策、到设计施工再到竣工验收，通过工程成本控制，相应形成初步概算，修正概算，施工图预算，合同价，
结算价和竣工决算。这些成本互制约，相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成费用控制的目标系统，这就意味着决策阶段是决定工程成本的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程成本。
二、建筑施工企业投标报价阶段的成本管理
对于施工企业来说，降低成本的关键就是要降低施工成本，降低施工成本最简单的方法是进行成本预算，以确定投标报价．根据施工现场踏勘，根据项目特点、生产方式与工艺，选用技术先进的施工方法、施工机械和工具；制定总体技术方案和重大技术方案，进行人员与材料机具的优化配置，在此基础上，确定工程应交税金，再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等)；预计发生的交工后保修服务费，经过以上计算可得出每个分部分项工程的直接成本，并以此作为投标的最低底价准确的成本预算是工程项目投标报价的基础资料。成本预算是一项规范化、系统化、标准化的工作，科学有效的成本预算有助于减少投资工作的盲目性，使建筑施工企业易于选择最优方案，做出正确决策。成本预算既是组织成本决策和编制成本计划的前提，同时也是加强企业全面成本管理的首要环节，在建筑企业事前控制中起决定性作用。所以对施工成本的预算仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的、系统的预算手段，只有这样，才能满足经营管理的需要，才能更好地发挥其在施工项目成管理中的作用。
三、建筑施工企业建设过程中的成本管理
(一)合理配置劳动力
根据施工方案实施要求及施工进度和劳动力配置需求，每个施工项目劳动力配置的总量，应按工人劳动生产率进行控制。在劳动力配置时，必须从劳动力的素质和数量上合理搭配，并与劳动者签订劳动合同、办理社会保险、按时发放工资、施工人员应持证上岗。施工计划，要通过施工任务单下发给外协队，提前给予奖励，拖延工期则给予处罚，实行按周考核，按月奖励，组织培训等．
(二)加强材料管理
根据总体进度计划和月、周计划安排相应的建筑材料进场，严把材料进场关，特别是施工过程中的监督检查，必须严格清点。必须有进出库单，双方签字领导审批，做到账物相符。进场砂、石料应按不同品种、规格、标号分别堆放，以便按不同工程对号取用，减少不必要的费用支出，以充分发挥各种经济效益。
(三)最大程度的提高设备的使用效率
根据总体施工进度计划安排及阶段工期控制目标，确定各主要施工机械设备的最迟进场时间，并对设备进行认真的检测，消除设备存在的隐患，最大程度地提高设备的使用效率，降低设备的维修费用。
(四)做好项目资金运作，勤俭节约
加强工程款管理，做好项目资金运作。支出预算坚持统筹兼顾，勤俭节约，提高经济效益、加强监督管理、保障资金使用安全。
四、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理
在工程项目竣工结算阶段，首先根据施工资料产生于施工过程的特点，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作，及时办理竣工结算，移交转账手续，可缩短工程建设周期，节约建设资金。同时应指定专人负责与业主方联系，降低生产成本，实现增收节支，及时回收各种款项，及时回笼资金，提高资金使用率，加快资金转周。其次，工程完工后，发承包双方应当及时办理竣工结算，并在规定的时间内办理竣工结算备案。财务人员要做到政策清、账目清、指标清和管理清，与中标价进行比较，及时发现并堵塞由于业主误签合同和签证等造成的工程费用漏洞，确保取得工程结算利润。
五、结语
成本管理是一项复杂的系统工程，涉及方方面面。需要凝聚起方方面面的智慧和力量，这就要求建筑企业根据实际情况因地制宜、灵活运用，使成本管理能够发挥优势．抓住机会、克服弱点、回避威胁，最大限度地提高建筑企业的经济效益。
参考文献:
[1]封国强.从全寿命角度对建设项目投资控制的思考［J］.西部探矿工程，2004（02）：198-200
1、提升工程总承包能力
建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》指出：“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于”走出去“的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。”
工程总承包方式为未来建筑施工工程的发展方向，它将直接影响建筑施工企业的经营策略及工程项目管理方式和赢利能力。所谓工程总承包，顾名思义，就是把工程的设计、发包、施工的工作委托给一个公司全权负责。工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，由“施工”越升为工程，“工程”二字扩大了“施工”的范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分，这是一个关节点。过去建筑施工的传统作业情况通常为：设计单位在设计阶段无法与专业的建筑施工企业充分沟通，所做出的设计通常没有从施工的角度来加以考虑，往往发生所做出的设计不容易施工的情形；但是如果能够以工程总承包方式来做规划与设计，在设计阶段除了能将建筑、结构、机电、景观、灯光等设计做水平整合的外，更可让规划、设计、施工与维护等原本需要垂直作业的工项在设计阶段即能事先做好垂直整合，使工程能够规划的更完善，设计和施工准备得以同步进行。由于总承包公司有施工经验及技术，提早介入设计，减少施工过程中的变更设计，并减少不同阶段衔接的时间，有助于大幅节省工期，工程质量与建筑施工成本也因施工单位的提早介入而能更加改善。工程总承包模式反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求、必将得到业主和市场的认同，将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。
1.1需要加强咨询服务、设计和融资功能建设
（1）咨询服务。工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。
（2）设计。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的。施工企业增加设计和咨询服务功能可以通过修改其组织结构，增加设计和咨询服务部门来实现。
（3）融资功能。开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
1.2建立健全适应工程总承包的管理体制
我国绝大多数施工企业在服务功能、组织结构、管理体系等方面都不能满足工程总承包的要求。所以，施工企业一是要建立完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，二是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。
1.3完善基础工作，提高标准化程度
工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。只有很高的标准化水平，才能保证企业高层能够对很大的管理幅度进行有效监控。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现，这是施工企业开展工程总承包的必然选择。
1.4完善项目管理信息系统，完善人力资源管理体系
工程总承包要求企业对于信息的收集、处理、应用的速度和广度大大加快，采用先进、实用和系统的工程项目管理软件进行总包管理是一项基本举措。提高计算机应用水平。
总承包企业要完善人力资源管理体系，建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，完善企业内部培养制度，并形成长期性、根本性的解决人才的制度。培育高素质的工程项目管理人才
2、提高安全文明施工管理
过去建筑施工行业的工作环境给人脏乱的印象，而脏乱不仅会遮盖质量且会制造危险，因此，提供安全文明施工的工作环境是非常必要的，除了提高工作效率，降低工地现场发生事故的风险外，对提高施工质量与工作者的劳动条件，有显著的作用；再者，产品质量的优劣，与企业整体形象有极大的关系，尤其建筑施工质量的优劣更是会直接关系到使用者的生命财产保障，只有坚持“安全文明施工”与“质量”，才是建筑施工业基本的生存法则。
建筑施工的安全文明施工管理有两大要求：一是提供安全的环境。二是严禁不安全的动作。要拥有一个安全的建筑施工工作环境，首先需建立健全完善的安全文明施工规章制度与设施并落实要求，而要避免不安全的动作则要严格要求，对违反者予以严厉处罚，让施工人员充分了解安全操作的重要性，充分认识“宁可多流一点汗、少流一点血”的道理。另外，加强工地现场文明施工，除了保持施工环境的整洁，提供一个安全的施工环境和良好操作环境外，还可以大幅提高施工效率。实践证明，良好的建筑施工环境，对施工效率提高可达15%.因此，良好的安全文明施工管理，不仅无须额外花费成本，还可对降低成本支出。
要确保工地的安全文明施工，必须有一个完善的安全文明施工管理体系，方能保持良好的安全文明施工状况，持续改善工地的安全文明施工环境，并能预防事故的发生使安全文明施工管理达到适时沟通、迅速应变的目的。另外安全文明施工的教育，应通过公司文化传达到每一个职工，使全体职工都具有安全文明施工的知识与意识，并赋予现场管理人员进行安全文明施工管理的绝对权力与责任，使安全文明施工管理政策认真彻底落实。
3、不断创新与研发
建筑施工企业竞争力的提高，必须从创新与研发着手，才能领先于其他竞争对手。不断的创新，可以提高效率、降低成本。
创新与研发关系到企业的根本竞争力，良好的管理可提高效率与降低成本，但要拉大与竞争者的差距则只有加强创新与研发。过去我国建筑施工企业投入创新与研发者较少，但在竞争不断加剧的环境下，对创新与研发较为重视的企业，就可显示出其竞争优势，充分发挥技术管理领先的经济价值。目前创新与研发的方向可朝自动化的应用、新材料新技术的应用和工法创新着手。同时重视技术的开发和引进，加大科技进步的力度。主要是加强与研究机构及大专院校的联合，建立有效的科研转化体系，围绕提高工程质量，降低项目成本；在施工及设计项目上加大应用"四新"的力度，即新技术、新材料、新工艺、新设备。将现有高校及科研单位的技术成果迅速转化为生产力；用技术保持成本上的优势。为了赶上国际先进水平，应加快设备的更新与改造，将技术服务、合作承包等作为国际引进的重点。
创新与研发最终将先进技术转化为生产力，提高生产效率和工程质量，降低成本，获得更高的效益。
4、加强信息科技的应用
在信息科技发达的今日，各行业无不利用先进的信息科技，以达到有效管理、快速沟通的目的。信息科技的运用可将信息准确快速的传递，可以即时有效沟通，大幅缩短以往文件传递所需要的冗长时间，提高工作效率。通过信息系统可将人员和各类其它资源作最有效率的调度，充分的运用企业资源，进而大幅度提高自身竞争力与获利能力。
4.1使用计算机进行办公管理
目前，我国大部分的施工企业都使用了计算机进行办公管理，包括日常文件管理、财务管理、投标报价和标书的制作等，有的企业还建立有人员、材料等数据库，进行信息的采集和统计。通过计算机的应用，节约了管理成本，提高了管理效率，促进了企业管理的科学化、正规化。但这里仅仅是将计算机作为工具在使用，并没有体现出管理的功能。
4.2在工程项目管理中应用
随着信息科技和网络技术的发展，其在工程项目管理中应用越来越广泛，出现了以下的趋势：
（1）工程项目管理信息系统（PMIS）应用，主要包括费用控制、进度控制、质量控制和合同管理4个子系统，这是计算机技术在工程项目管理中最基础的应用。
（2）基于局域网（LAN）的工程项目管理。利用局域网和计算机，各个部门之间通过局域网进行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度，调配资源和人力，实现资源共享；各部门之间的信息传递是可以自动流动，效率得以提高。
4.3三维施工布置图的应用
所谓三维施工布置图，就是利用计算机三维成像技术，将施工的构件和工序顺序立体的呈现出来，形成直观的图像，便于复杂工程的施工安排和配合。
一个建筑施工工地，可视为一个大型的现场生产及组装工厂，在任何时刻都有数十、甚至数百个工程项目同时进行。传统建筑施工管理模式是串联式的想法，将工程井然有序的一项一项完成，工期的快慢与否决定在单一项目的施工速度，以及前后工作的衔接。这种过时的建筑施工观念应予以改进，新一代的工序安排是平行化处理，或是重叠化、并联化，可大幅度节省施工时间。若要发挥同步工程的效益，就必须在施工组织时，经过严密的事先计划和周密安排，才能取得较好的效果。因此，土建、安装、装饰等工作的三维空间组织安排变得相当的重要，利用三维施工布置图，使得施工效果完全以图像展现，各工种与班组在施工时能有所依循，可同步作业。对水电配管而言，更可以通过三维施工布置图，布置出最佳配管线路，对管线质量提高与成本的降低，有显著效益。
4.4企业资源管理系统（ERP）
随着市场化、国际化的发展和市场的激烈竞争，企业普遍采用定单生产与全球化运作模式，此时企业需将资源予以整合，其中包括公司的人事、财务、物料、技术、信息、生产，并结合上下游企业成为完整的供应链模式，于是企业资源管理系统（EnterpriseResourcePlanning；ERP）应运而生。企业资源管理系统可以使管理者随时掌握企业的运营状况与绩效，提供及时性的整合及最佳企业流程来拟定策略并提出整合解决方案。ERP系统的使用除了与其它领域接轨外，最重要的是如何提供给管理者作资源应用的参考，而整合资源形成企业的优势，提高企业产品的质量和生产效率。
管理信息系统是一个一体化系统或集成系统，它进行的信息管理是从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享；只有集中统一化，才能成为企业的可用资源。管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是工具、是硬件，关键是靠各类管理软件的支持。管理信息系统也不是计算机辅助企业管理，它是企业的神经系统，是一个人机系统，是每个企业都不能没有的分析决策系统，其重要职能是实现企业管理的信息化、规范化、流程化和现代化。
5、提高服务水平
任何产品都需有顾客消费，产品才会有市场需求，而任何企业想要达到持续发展，就必须研究如何让自己的产品满足顾客（业主）的需求，而提高服务水平就是使产品达到顾客满意的最佳手段。良好的服务必须以诚恳方式解决顾客投诉的问题，对于客户的反映，要承担责任，要及时处理。同时，检查自己让客户不满意的产品或流程，找出自己管理中存在的问题，反馈以后的生产中，改进工作，以长期让用户满意为依据与准则。提高服务水平还在于在工程的进行过程中以用户目标为施工管理方向，做到维护用户利益的同时实现施工企业的长远利益。
对于建筑施工产品而言，质量可分为看得见的质量与看不见的质量，如何让顾客对看不见的质量有充分认知，是取得顾客认同的重要关键，因此，在施工过程中定期向业主进行汇报，包括例会、书面报告报表等，就属于服务的重要工作。工程汇报可满足顾客的四大权力：安全、被告知、选择和表达意见。通过汇报向业主说明施工情况可满足顾客被告知的权利，使业主了解其并认可所购买的产品（工程）的真实质量，及其严密的质量保证体系，绝对可以符合安全的要求，而在工地会议中与业主交流，可使业主充分地表达意见，对建筑施工工作有进一步认知与认同，对施工的顺利进行有很大帮助。
6结束语
建筑施工企业面对严峻的挑战，提高产品质量是必经之路。提高建筑施工企业竞争力，首先，需培养工程总承包能力，建立水平与垂直整合的模式与架构。再次，强化安全文明施工管理，提高施工环境提高施工环境安全性与效率。再次，需要不断的进行创新与研发，从设计到施工，从工法到材料，从技术到管理，从空间到时间，都要进行研发创新，以提高竞争力。最后，需要提高服务水平，切实解决业主的提出问题，并将相关问题的解决反馈到工作中去。以上是未来提高建筑施工企业竞争力所需努力的方向，也是企业持续发展的重要途径。
参考文献：
[1]华夏，王宁。“入世”后中国建筑业国际工程承包中的信息管理[J].建筑管理现代化2003（2）：4-5。
［关键词］成本控制；建筑施工企业；案例
1 成本控制理论概述
1.1 成本控制的内涵
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。
1.2 建筑企业进行成本控制的重要性
第一，建筑企业加强成本控制是社会主义市场经济的需要。市场经济要求企业公平竞争，而我国传统的企业成本控制理念有浓厚的计划经济色彩，限制了企业自主权的发挥。在固定资产折旧方法上，国际上允许采用加速折旧法，我国大多实行的是直线折旧法。市场经济要求保护投资者利益，我国传统财务制度没有体现资本保全原则。资本保全是会计工作的一个重要原则，而我国传统财务制度中并没有体现这一原则。
第二，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的内在需要。在我国，许多建筑企业的成本核算工作没有系统开展，这主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。在经济发展初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，企业不愿意分配管理资源于成本核算工作也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
2 建筑施工企业成本管理中存在的问题
(1)成本管理认识上的片面性。成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。
(2)项目成本预测上的滞后性。按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本。
(3)考核机制上的不完善。相当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真正对称。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作带来不可估量的损失。
3 加强与完善建筑施工企业成本控制
(1)投标阶段的成本管理。投标阶段是建筑施工企业一个项目的开始，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场的勘察，结合工程的目标特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行工具的配置、人员的选配；根据招标文件要求确定材料的实际价格；根据工程所在地与现住地的远近，计算人员、机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低报价。 (2)施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织工作人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。 转贴于
(3)施工过程中的成本管理。第一，人工费用控制方面，对作业层人工费的控制，应根据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。第二，材料费控制方面，主要包括控制价格和数量。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。第三，机械费控制方面，应合理选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。第四，非生产型行政费用控制方面，要精简管理机构，尽可能一人多岗；各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。
(4)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。
(5)工程结算阶段的成本管理。包括工程验收后的结算和工程款的回收工作。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工结算，以明确债权、债务关系。同时应制定专人负责与业主方联系，力争尽快回笼资金。
【关键词】建筑施工企业现场管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、优化现场管理必须遵循的三个基本原则 1、经济效益原则。项目部应在降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投人多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。 2、科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。3、标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本的要求。从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起个科学而规范的现场作业秩序。二、现场管理的主要途径1.、实现及时教育，优化施工现场人员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。优化施工现场的根木就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主体作用。2、优化企业现场班组管理，提高工作效率。班组是企业现场管理的基本保证，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者，抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。3、以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。
三、优化现场施工管理的主目标 一是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益:二是降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本;三是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投尽可能地用最小的投人换取最大的产出;四是安全生产、文明施工，确保创造精品工程。
四、现场管理的主要措施
1、加强施工现场的过程控制。
(1)施工人员的控制。施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。考评结果将是项目部统一管理人员进行评定的依据，评定结果与奖罚挂钩。所有施工班组均进行工作水平等技能考核，经考核不及格者一律不能聘用。
(2)施工机具的控制。库管员要对施工机具妥善保管，分类存放，实行施下机具领用登记制度。库管员要按照机具使用要求发放机具，保证机具正常的使用寿命。
(3)施工工艺的控制。施工工艺是决定工程质量好坏的关键，好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。
2、加强施工现场的专项检查，及时解决问题。
(1)开展自检、互检活动。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对木工序进行自检、互检，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录应填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。
(2)下道工序是用户，认真开展交接检活动。上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由质检员组织上、下工序施工班组长进行交接检，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见并填写交接检记录，检员督促上道工序人员进行修正后.下道工序人员方可进行施下。通过此项活动增强了工人本身的质量意识，加强了人的责任感，从而在操作人员中形成人人管质量，处处有把关，从根本上杜绝不合格品的存在。
(3)专职检查、分清责任。在班组自检基础上，项目质检员耍对各班组长的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的须防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由，使工人理解“松是害，严是爱”的道理。
(4)定期总结提高现场项目部对施工中发现的问题定期集中分类.定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结。针对特别项目制定纠正/预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。
五、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。 六、施工项目质量管理
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2、人、材料、施工机械的控制 （1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。 （2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。 （3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
优化现场施工管理有很强的重要性和必要性，只有不断优化施工现场的管理，才能够使企业在在竞争日益激烈的经济环境中得以发展，占据一席之地！
【参考文献】
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3、冯国标建筑施工企业强化现场管理的探析《价值工程》 2010年36期
企业经营的目的在于实现创收，在保证产品服务质量的基础上尽可能的降低成本以获得较高利润，从这个侧面来看，成本是决定企业效益的一大关键因素。对建设项目而言，要进行高效的管理，只有管理上下功夫、靠管理出效益，因此项目管理的本质和核心是对施工成本进行管理。本文分析了施工企业成本管理基本流程，并总结施工企业成本控制的主要问题，提出了解决施工企业成本控制主要问题的对策。
关键词：
成本管理；目标成本管理；全过程系统控
1引言
市场经济发展带动各行业发生变化，工程招投标在这一背景下发展得如火如荼，企业竞争进入白热化状态，为了获得工程项目各投标单位纷纷打起价格战，力图应用该种方法中标，这虽然可帮助企业获得工程，但也大大降低了项目利润，作为双刃剑直接影响企业效益，长此以往必然干扰企业发展，威胁企业生存。目前价格战所带来的弊端逐渐凸显，“向管理要效益”已经成为施工企业关注所在，也是其未来生存与发展的核心主题。成本控制成为该主题关键所在，如何有效管理成本至关重要。
2施工企业成本管理流程
施工项目成本管理主要包括以下流程，即进行系统的预测计划、控制核算、分析考核，根据设定目标运转子系统成本控制要素，利用这些方式控制项目实际成本，使其保持在合理范围之内。企业工程成本管理体制详见图1。
2.1预测项目施工成本
预测项目施工成本是指：根据项目搜集到的成本数据信息，以科学的方法进行预测，对成本状况进行合理评价与估算。根据成本预测的结果，可以对成本管理薄弱环节采取一定的控制措施，让成本管理工作具有前瞻性。
2.2制定合理成本控制计划
项目的成本计划是指：以货币的形式预先设定成本控制水平、成本降低率，提出保证成本计划实现的合理措施和科学方案。工程开始之前即要完成成本计划，根据成本类别进行分层次管理，要做到细化分解到各责任单元，根据情况制定具体实施方案。成本计划工作流程图详见图2。
2.3施工项目成本控制的实施
有效进行成本控制：一旦项目实施就需要将施工中实际发生的成本控制在成本计划内，减少施工中不必要的损失。可以说成本控制是成本管理的核心所在。具体流程见图3。
2.4施工项目成本开支的核算
施工项目成本开支的核算是指：贯穿在整体成本管理过程之中，为施工成本控制各环节提供科学的信息，对成本管理工作具有重大指导、引导的重要信息数据。成本预测、目标成本设定、成本计划控制、成本分析考核等环节的依据就是成本核算。
2.5分析成本偏差
项目的成本分析是指:依据成本核算的信息资料，采用细化计算、对比评价、剖析总结等工作过程，将实际成本与预算成本、实际成本与目标成本、本项目的实际成本与同类施工项目的实际成本进行综合比较。用以掌控实际成本的变动，来检验评估计划成本值设定的合理性与适当性，并依靠成本分析结论情况来发现成本的变化发展规律，寻求能有效降低成本的方法。
2.6考核成本绩效
成本考核是指：在项目竣工后，依据项目成本管理规定，对成本管理各责任单元及责任人对具体工作进行考评，考评依据为其完成计划情况，以此结果分别给各责任单元及负责人给予对等的奖励和处罚。
3施工企业成本控制的主要问题
3.1施工企业成本控制意识淡薄
近几十年我国社会主义市场经济发生了巨大变化，市场竞争日益激烈，工程招投标对于建筑施工企业至关重要，但是由于竞争中的价格战使得它们营利空间呈越来越狭小的趋势。加之有些企业缺乏科学成本控制，企业为了能够承接到业务盲目承揽项目，不顾项目成本甚至垫资，最终造成企业财务困难，使企业难以运营。这些公司管理人员缺乏新的成本理念，思想老旧，无成本及法律责任意识，公司制度不健全，不能通过激励制度带动整个企业发展，无法发挥主观能动性，更无法带动员工的主人翁意识。
3.2没有掌握成本控制的重点
企业管理者对于成本控制缺乏重视，在管理方面极度欠缺，没有意识到这与整个企业各个城市密切相关，责任单位在整个施工过程中缺乏成本控制具体安排，责任人管理过于均衡，这就造成了诸多问题：①企业成本控制工作缺乏重点，在错综复杂的活动中过于分散化，成本费用在各阶段相继发生，虽然各阶段都进行成本控制，但是过于均衡往往使工作效果降低；②成本控制管理工作可以根据每个阶段具体情况进行，需要意识到爆发节点所在，如果无法找到关键环节，缺乏全局控制思路，将会不利于成本管理工作。
3.3成本控制组织机构不够完善
施工企业将所属中标任务设立项目经理部组织机构进行管理，是施工项目采用的普遍形式，项目部设立项目经理、总工程师并垂直设立工程科、合同科、财务科等科室来展开项目管理工作。在这样的组织结构下成本控制存在项目目标与企业目标分离。目前我国的施工企业对下属设立的项目部的成本管理力度相当强，但相对忽视了整个企业总体角度的成本控制。
3.4全过程系统控制不倒位
3.4.1事中控制是各企业普遍做法，事前控制往往不被重视。许多企业单纯认为成本管理就是减少成本，这样才能够扩大经营利润，但是这种观点已经不适应现代市场发展。事中控制成本办法往往更多局限于对支出控制，工、料、机等费用多成为目标，但是这种管理局限性较大。目前普遍存在企业不重视施工前成本预算及事后分析。3.4.2实施阶段成本控制。缺乏整体合同管理思路：企业往往将目光更多关注在施工承包合同管理方面，对于其他类型合同缺乏全面管理，不能够将采购、保险等合同纳入在整体管理当中。履约管理为企业管理重点所在，但是合同前期及后期管理往往不受重视；在投标过程中大多企业会采用压低价格方式提高中标率，在施工过程中他们会通过变更工程增加投资，这就导致了目前工程变更频繁出现的现象。3.4.3成本管理问题同样出现在竣工阶段，不能够对事后进行科学分析普遍出现。在此阶段如果不能进行有效管理将会直接影响成本控制。只有加强事后分析才能认识到施工过程中问题所在，了解浪费有可能发生在哪一环节，这将在下一步施工中起到重要指导作用。
3.5考核激励机制不完善
作为施工企业应当有完整体的责权利相结合的管理体制，只有完善的管理体系，才能促使企业管理健康运行，也是降低施工成本重要的途径。但目前施工企业存在许多严重影响员工的积极性的情况，例如管理人员如果分工不明确，将导致材料耗用检查不严格，造成材料浪费，造成责任人逃避惩罚。还有员工通过新技术、新工艺降低了施工成本，如若不采取一定的物质奖励方案和精神激励措施，建立完善的权利相结合的管理体制，就会打消员工生产研发的积极性。
4解决施工企业成本控制主要问题的对策
4.1强化成本控制和竞争意识
企业要发展就需要在各方面加强经营，首先需要将成本控制在有效范围之内，在此基础上提高质量，这样才能够真正获得经济社会效益，这也是管理者应有的理念；除此之外还需要在各个机构中提高成本竞争意识，提高企业员工主观能动性，增强成本控制意识；对于工程项目要进行成本预测，以科学方式制定计划，确定成本控制目标，在实际工作中要针对目标进行对比，出现偏差要合理分析原因，这样才能找到问题所在并及时纠正；加强成本考核，制定计划并严格执行，进一步增强管理力度。
4.2明确项目成本的控制关键点
施工项目成本管理是一个系统工程，涉及范围较广，需要多主体共同进行，利用各方面资源，在多环节中进行协作，项目成本控制的思路如下:①需要有建全的成本管理组织结构，才能实施好成本控制活动；②实行全过程成本控制，找出不同阶段的关键控制点；③强调实施目标成本管理，科学的成本预测合理的成本计划后应当设立成本管理的目标值；④实行建设项目成本和进度协调，运用净值法分析，为成本与进度的协调提供具体的方法；找到成本控制关键所在，这样才能提高管理效率，对整个成本管理工作意义重大。
4.3完善施工企业成本控制的组织结构
有效进行管理工作需要制度的保障，建全三权分立结构是基础所在，通过各个部门进行相互监督，使权力达到平衡，才能真正实施成本管理，目前各企业主要采用的管理模式为项目经理责任制，通过以下几方面加强成本管理：①构建合理成本控制组织结构，要做到协调与制衡并存；②对多方权力范围有明确界定，决策层与执行层成本控制权限不同，这样才能达到相互制衡：③真正要做到各个部门系统内相互协调，在内部达到平衡，这样才能与整个社会大系统进行衔接，保证企业内外系统成本控制真正实施。
4.4加强施工成本全过程系统控制
4.4.1加强成本预算：通过预算管理有效进行成本控制，预算管理是一项综合性工作，需要多个部门进行协同才能完成。预算管理可以有效计算成本消耗，准确反映施工中具体情况，因此对企业意义巨大。4.4.2优化原设计方案：通过这种方式可以有效控制施工成本。虽然已经完成本设计，但是在具体施工过程中一些分项工程有可能与设计不符，出现成本不合理情况，这就需要对原方案进行优化，通过限额设计等方式达到最佳成本控制。4.4.3施工成本全过程系统控制：许多企业更多关注事中成本控制，对于事前事后控制意识较差，全过程系统控制由此被提出：①首先需要进行全面预算，使整个项目管理内部达到协调，真正在考核中发挥作用；②在施工准备阶段即要加强成本控制，对整个工程成本进行预测，制定成本计划，管理工作需要贯穿整个施工过程，工程结束时要进行核算，及时纠偏并进行考核，将成本管理落实在各个阶段，每个阶段的重要性都要发挥出来，真正完成全程控制；③成本控制主体系统关至关重要，通过制定计划确定成本控制目标，落实到内部各个子系统当中并加强总体管理，既强调各系统成本管理又要加强整体管理，使整个系统真正发挥作用。4.4.4全过程成本管理工作规范流程：①成本预测—②成本计划—③成本控制—④成本核算—⑤成本考核，成本分析贯穿始终。
4.5建立建全责任成本管理机制
在施工项目管理过程中，企业内部应当采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理体系应与成本预测、成本计划、目标成本设定有机结合起来，使责任成本管理得到充分发挥；根据编制的成本计划，将目标具体分解到下面的责任成本单元，充分提高全员的岗位责任意识；建立建全成本考核体系，在工程项目竣工后，务必进行考核评价，实行绩效考核；将目标成本完成值与绩效计划目标值挂钩，来充分调动全员在成本节约工作上的动力，树立全员成本管理意识，为企业的发展建立完善的成本管理机制。
4.6采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制
4.6.1“挣值管理”最早由美国国防部推出，几经发展沿用至今，并且备受关注，在成本管理方面被广泛应用，可以有助于协调管理成本、工期两大要素。4.6.2净值法—评价曲线:依据净值法三个变量、四个评价指标，可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本，BCWS、BCWP、ACWP3个关于时间的函数，如图4。图中在理想状态时此3个变量所代表的3条函数曲线所呈现出来的状态为平稳上升，这代表较理想管理效果，成本及进度在最佳状态。但实践中曲线往往与其并不相符，偏差都会存在。如BCWP曲线低于BCWS说明进度出现问题，相对于计划出现之后，对于这种函数曲线要进行分析，找到问题所在，针对性进行处理，制定弥补方案。4.6.3偏差调控方案：当成本和进度出现问题时可以通过净值法进行分析，找到偏差原因所在，通过制定纠偏方案解决目前问题，有效防止偏差进一步出现。如果工程进度超出计划范围可对计划进行修正，有助于缩短工期；如果工程进度落后于计划则要采取措施进行调整，加快进度保证工程完成；工程进度与计划相符则需要加强阶段总结，推广现有经验，分析可能出现的问题，促进管理工作进一步改进。
5结语
在市场经济中，施工企业的经济效益决于项目的盈利能力和成本控制能力。项目的成本管理不仅指单个项目的管理，更重要是指整个施工企业的成本控制问题。根据建筑施工企业成本管理工作要经过成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节，对目前存在的成本管理问题指出应当采用如下措施：①强化成本控制和竞争意识；②明确项目成本的控制思路及关键控制点；③完善施工企业成本控制的组织结构；④加强施工成本全过程系统控制；⑤建立建全责任成本管理机制；⑥采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制。
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论文摘要：微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。
引言：2006年年底中国加入wto过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。
由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
1、事前预测分析
1.1 知己知彼，一举中标 通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。
1.2 有理有据，谨慎签约 工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。
1.3 增强意识，提高全员成本控制意识 成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
2、事中控制管理
2.1 强抓材料管理和使用 在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
2.2 机械设备的管理 根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
2.3 加强人工费管理，降低人工消耗 在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。
其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
3.1 要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
3.2 加强应收帐款的管理 工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
3.3 分析总结，反馈考核 工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。
中图分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2012）05-0003-02
0引言
为了提高工程项目管理水平，促进项目管理科学化、规范化和法制化，建设部于2002年1月颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326―2001），并于2006年12月将其修编升级。《规范》明确了项目参与主体的责权利配置，优化了风险机制，助于我国建筑业的健康快速发展。其中，项目经理责任制是项目管理实施的两项关键制度之一。然而，由于实际操作环境与《规范》理想假定之间存在脱节，使项目经理责任制的实际应用出现一些问题。
本文先结合建筑企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点，发现其中存在的问题；后以委托理论分析建筑企业与建设项目的耦合关系，对现状进行反思；最后探讨保障直营项目顺利实施和企业盈利的举措。
1从建筑施工企业实践述直营项目模式的具体实施
明确直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。直营，顾名思义是由公司直接经营管理，特点是统一资本、集中管理。直营项目模式，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，按照“公司总体控制，经营授权管理”的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。
以某建筑施工企业为例，凡是由公司参与跟踪、投标并中标的项目均实施直营项目管理模式。在整个实施过程，公司确保项目处于受控状态。其运营模式图1所示。
作为建筑企业常见的两种项目运营模式，直营项目与内部承包的区别如表1所示。
然而，由于该企业对项目经理责任制和直营项目模式认识的不足，使企业和项目部之间的耦合关系发生偏差，出现一系列实际问题。
①项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患。②项目经理责权利不对等。企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。③项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。然而，由此也增进了项目经理责任制的异化趋势，出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包等现象趁虚而入，进而派生出法律风险、责任风险、财务风险、管理风险，使企业陷入财务困境。
2从委托理论看建筑企业和建设项目的耦合关系
建筑企业与建设项目之间的耦合关系是通过项目部实现的。项目部作为企业的授权人从事项目的组织实施、人员调配管理、三大目标控制等活动，是一次性的成本和利润中心。按项目经理责任制的要求，企业应赋予项目经理充分的权限以保证项目管理效率，使其在授权范围内履行工程承包合同中的责任和义务，并对工程施工负有全面责任，并且“以企业法人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同”。但项目经理责任制实施的充分条件不容忽视，即企业和项目经理双方必须是完全信息对称的。然而，在市场条件不成熟的建设实践中，这一理想假定难以保证。
从信息经济学的角度来讲，在信息不对称的情形下，拥有信息优势的一方应该拥有决策权以期实现剩余最大化，所以项目经理理应得到充分授权。然而，当决策牵涉到众多外部性时，权力的大幅让渡必然会在权责分配、信息沟通、激励协调等方面带来新的问题，即委托中授权与控制的平衡问题：对人授权，利于生成有价值的信息，节约信息成本，提高项目效率；但同时引发人的外部活动和影响活动，使其专注于自身利益的最大化，增加成本。
为解决问题，保证资源、能力和态度的有效结合，企业需通过对项目经理采取强弱结合、行之有效的激励约束机制和针对性的监督，规范其行为决策，使其最大化向企业价值目标靠拢。在决策权的配置上，企业需在向项目经理授权增加的成本和收权产生的信息成本之间进行合理的考量，衡量每一决策对企业和项目经理的相对重要性，在权力的收放上把握一个度，提高决策权的配置效率，从而解决道德风险问题，这是解决委托问题的核心。
3从外部和内部环境探直营项目实施的保障规整
3.1外部保障当今的建筑市场是典型的卖方市场，过度竞争导致甲方强势、乙方弱势和第三方有失公允。这成为影响建筑企业盈利水平的外部主导因素，也为项目经理与企业之间的博弈提供了空间。为打破这一困境，需改善外部市场环境，使企业生存发展有所保障。
3.1.1 健全相关政策法规政府主管部门应加紧建立健全相关的法律法规及政策条例，严格具体操作流程，明确参与各方职能，严肃建筑市场秩序；同时应注重完善监督检举机制，加强奖惩力度，减少参与主体违规行为。
3.1.2 强化行业部门约束一方面要强化建筑企业资质管理，严格市场准入清出机制，控制企业数量，提高行业集中度，合理产业结构；另一方面应完善建筑企业信誉评估体系，重视对企业以往业绩的考核和录用，提高其自主创新、严于律己的积极性。
3.2内部规整重点是优化企业与项目之间耦合关系，核心是项目经理的责权利配置和行为规范问题。
3.2.1转变项目管理手段较之完全授权的理想模式，通过回收项目部的部分经营自这一次优选择，可有效避免项目经理滥用权力，减少监督成本和成本。当前，各类可操作性、适应性较强的全新项目管理手段在建筑企业中得以发展，“法人层次管项目” 是其一，表2给出了它与传统的项目经理管项目的主要区别。这是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这一理想模式完美转换的过渡模式。
3.2.2 规范项目经理行为关键是完善项目的激励约束机制，促使项目经理有能力、有积极性按企业利益行事，减少成本。①完善项目经理聘用机制，这是保障项目顺利实施的前提。一方面，企业要在严格国家注册建造师制度的基础上量身制定企业自身的项目经理资格管理制度，确保其科学、合理、可行；另一方面，在项目经理选聘上，充分考虑人才的资历经验、教育背景、业绩信誉、风险态度等综合素质，参考其持有公司股份额度，缴纳抵押金数额等额外信息，并提高选拨的广度和透明度。②建立项目经理信誉档案，这是一种隐性激励机制。要求企业重视项目后评价和知识库管理，将项目经理的工作业绩和投机行为清晰记入信誉档案。这有利于对项目经理的行为和能力进行合理的评估总结，对企业的内在生产能力和发展潜力进行透彻的分析把握，利于对项目经理的选择，减少制定下一步生产计划的盲目性。③引入相对业绩考核指标，这可以缓和信息不对称程度。由于缺乏反映项目经理努力水平的充分统计量，片面地以单个项目利润作为对项目经理的考核指标可能会损害其积极性。参考其他处于类似环境下的同等类型、同等规模、同等复杂程度的项目利润，或同等资质企业结成联盟，实现有效信息共享。
4结语
保障直营项目实施效率，提高建筑企业盈利水平，不仅要立足企业，还要立足项目；不仅要重视技术和管理创新，还要重视治理和市场优化，从根源上创造一个适宜的治理平台和市场环境。把研究视角从项目管理的层面扩展到项目治理的层面，从项目的实施过程扩展到项目的组织模式和激励机制，不仅是项目管理理论创新与实践发展的双重需求，也是我们把握项目模式演化规律的重要突破口。
参考文献：
[1]沙凯逊，杨杰．“规模-绩效之谜”初探[J]．建筑经济，2009（4）：5-7．
[2]何芳，宋羽.论项目经理负责制的异化、风险与回归[J].建筑经济，2009（10）：5-7．
