时间：2022-08-09 00:16:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程建设；项目管理；培训
中图分类号：G720
文献标识码：A
一、在军队工程建设领域推行项目管理的重要性
（一）军队工程建设项目的类别
军队工程建设项目按建设用途可分为国防工程、营房工程、后方仓库工程、企业化工厂工程、离退休干部住房工程、环境保护工程及保障军队需要的其他工程7大类。按建设性质可分为新（迁）建工程、扩建工程、改建工程和恢复工程。按投资规模可分为大型项目、中型项目、小型项目和零星项目4类。按列入军队建设计划的时间可分为预备项目、规划设计项目、在建项目和停缓建项目。
（二）军队工程建设项目的特点
军队工程建设项目除具有一般工程建设项目的建设地点固定性、建筑产品单件性和消耗大、周期长等特点外，还具有以下特点。
1 军事时效性
军队工程建设是为军队提供工程保障的基础工作，受军事行动快速机动特性的支配和影响，以服从军事需要、保障部队作战胜利为目的，一般都具有很强的军事时效性。
2 保密性
军事工程建设是军事战略、战役部署的具体体现，是战场准备的直接反映。其建设地点、战术技术要求、内部结构等等，都属军事机密，有的还要伪装外形，示假于敌，隐蔽意图，以保证战争、战役、战斗的胜利。因此，一般均具有严格保密要求。
3 选点的局限性
军队工程建设项目的地点确定，是以服从军事战略部署为前提的。有的军事工程项目即使建设条件不充分或不完全具备，甚至要付出比通常更多的代价，也必须按照作战、训练、设防、防御等军事需要进行建设。
4 综合性
军队工程建设作为一项复杂的军事经济活动，战术技术要求很高，内部结构复杂，需要军队各部门配合协作乃至国家许多部门提品和服务，才能建成。
5 非生产性
军队工程建设项目就其性质来说，主要是非生产性的简单生产。其投资来源主要由国家财政拨款。军队工程建设是一种以军事效益和社会效益为主，经济效益为辅的军事经济活动。
（三）军队工程建设采用项目管理方法的意义
军队工程建设采用项目管理，有助于项目各子系统目标的控制和各子系统项目之间的协调，使项目效益达到最大。
1 保证工程周期
随着科学技术的发展和国防建设的需要，军队工程建设项目技术越来越复杂，规模越来越大，要求越来越高，导致建设周期不可避免地延长。如何在预定建设周期内完成建设任务，成为一大难题。项目管理就是从项目全局观念出发，对项目分阶段、分层次进行缜密地计划和组织，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现满足项目总体建设周期的要求，达到按期完成的目的。
2 控制经费
军队工程建设在项目全寿命期过程中，经常会产生额外的费用，如不能很好地加以控制，就会导致经费严重超支。项目管理强调对项目资源的有效控制，编制经费资源计划，及早进行费用估算和预算，采用科学的方法严格控制费用的变更，做到充分利用资源，从而节约经费。
3 降低风险减少失误
对于大型军队工程建设项目，无论是作为投资方的国家，还是作为工程建设方的部队，都难以承担由于管理失误而造成的巨大损失。项目管理是一门新兴的学科，采用的是现代的、科学的、发展的管理技术，能够有效地降低风险和减少失误，保证建设项目的成功。
二、在军队工程建设领域开展项目管理培训的需求
（一）完善知识结构的需要
军队工程建设项目，需要大批既懂工程技术又懂项目管理的人才。但是，目前工作在军队工程建设领域的干部，大部分毕业于工程技术院校，对工程建设技术非常精通，但对工程建设管理知识特别是项目管理的工具和方法掌握得很少。然而，军队的工程建设管理干部在工程建设项目中主要担负管理的职能。因此，他们急需补充管理方面的知识，特别是项目管理方面的知识，以便在工程建设项目中担负起应有的重任。
（二）提高管理技能的需要
在军队工程建设领域中，有部分干部是营房管理专业毕业，系统掌握着营房管理方面的知识。但在科学技术突飞猛进的今天，管理的知识。特别是项目管理的技术和方法也在不断创新和发展，因此，学习先进的项目管理技术，对军队工程建设管理干部管理知识的更新，提高项目管理能力是十分必要的。
（三）加强沟通协调的需要
目前，项目管理技术在全国应用非常广泛，特别是在地方建筑行业，更是十分普及。军队在实施工程建设项目中，需要相当数量的地方工程建筑单位支援，在与这些单位的合作过程中，采用一致的管理技术、术语和标准，才能达到快速地沟通和理解，达到协作的默契和顺畅。因此，与协作单位管理机制的接轨，对我们尽快全面地普及项目管理知识提出了极为现实的要求。
三、项目管理培训模式的设想
（一）组训方式
由于军队工程建设管理干部分散在各部队，对一个单位来说，人员相对比较少，每个人的知识基础和需求也不一样，很难形成培训规模。因此，军队工程建设管理干部项目管理培训必须由总部牵头组织，各单位根据需求选派学员参训，或者选择参加地方组织的培训。
（二）培训类型
1 举办项目管理培训班
该培训班以项目管理的基本理论和方法为主要内容，详细介绍项目管理的由来、发展和基本概念，讲述项目范围管理、进度管理、资源与成本管理、质量与风险管理、沟通与冲突管理的理论及方法，以及项目管理软件的应用方法和技巧，使学员对项目管理的基本理论和方法有一个全面的了解，初步掌握项目管理常用工具的使用方法。培训班还可以设置项目管理演练，通过管理一个虚拟的项目，运用“模拟演练”的方式，将项目管理理论与项目管理实战结合起来，使参训学员在模拟环境中，通过实际操作掌握项目管理的范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、综合管理等内容，以及相关工具的运用和格式文件的制作，体验项目管理的全过程，巩固和深化所学的知识，提高项目管理的实际能力。通过演练，学员们体验和积累了在理论教学阶段无法揭示和传授的项目管理实际应用策略和心理等方面的过程和感悟，并内化为对项目管理知识和相关工具的真切体会和实际把握。
2 举办项目管理专题研讨班
针对军队工程建设项目管理中的某一方面的常见问题，进行专题研讨。培训可采取4个步骤：第一步，学员根据培训专题将自己工作中遇到的问题和难题进行梳理，并将问题在研讨中提出；根据大家提出的问题，其他学员从中挑选出自己可以为其解决的问题进行准备。第二步，聘请国内相关专家进行专题讲座，开拓学员的思维。第三步，再次进行研讨，采取互相帮助解决问题的办法，学员根据前次研讨中部分学员提出的问题，介绍自己在工作中解决的办法。第四步，对于学员之间无法解决的问题，聘请专家进行出谋划策，大家共同研究解决问题的方法。
3 举办国际认证培训班
根据国际认证的要求举办培训班，使参训学员了解项目管理的基本理论，熟悉项目管理的基本过程，掌握项目管理的主要技术和工具，能够熟练运用项目管理知识和技能，实施军队工程建设项目管理，提高履行管理职责的能力和管理水平。最后，经认证考试合格，颁发项目管理专业资质认证相应的等级证书。
作为2014年度最后一次重要的影音行业培训课程，由美国CEDIA协会与《家庭影院技术》杂志社联合举办的"CEDIA认证工程师系列培训――2014高级培训班”已于广州成功举行。此次为期三天的培训课程涵盖了音频与声学设计培训课程、定制安装项目管理培训课程以及CEDIA初级认证工程师资格考试，吸引了来自北京、石家庄、西安、深圳、东莞、中山、佛山以及台中的影音、智能等行业精英参与，有力地提升了全宅电子集成与影院定制安装的设计水平以及从业人员的专业技术水平。经验丰富且拥有CEDIA认证讲师资格的两位培训讲师JamesChen与陈嘉炜先生，分别就家庭影院声学设计与定制安装项目管理两大方面的内容进行了深入浅出的讲解与分析，受到了每位学员的高度认可。值得一提的是，本次CEDIA初级认证工程师资格考试是国内最为严格的影音认证资格考试，只有获得CEDIA初级认证资格的学员才能够参加CEDIA高等级认证资格考试。
重点在于解决房间声学处理的难题音频与声学设计培训课程
相对于初级与中级培训班，高级培训班将课程的重点放在如何解决房间声学处理的难题上，涵盖了家庭影院音频与声学（III）与家庭影院房间设计两项课程。在家庭影院音频与声学（III）课程之中，让学员运用之前在初级与中级课程所学到的知识设计出满足特定设计基准以及在客户预算范围内的家庭影院环绕声系统。其中，最关键的一点在于解释房间模式的意义，提供多种超低音音箱的实际摆位方式，以获得更加顺滑的低频响应，尽量避免低频驻波问题对房间声音特性所造成的影响。而在家庭影院房间设计课程之中，则讲解了房间在整个家庭影院设计中所起到的关键性作用，其中包括光学、美学、工效学和声学等方面的考虑，带领学员了解整个设计过程，尤其重点关注房间设计及其与系统设计的关系，说明整合房间设计和系统效果时必须遵守的整体原则。
管理多系统集成项目的要点定制安装项目管理培训课程
而在定制安装项目管理培训课程之中，就包括了打造并保持五星级客户体验与管理多系统集成项目的艺术两项课程。前者主要解释项目管理当中所设计的五星级服务哲学，通过收集客户的反馈意见，并做出积极的应对，实现优秀服务原则。后者则是通过有效地启动、计划、执行、控制整合项目来管理居住整合流程，介绍如何与居住整合项目的各方有效合作，特别是和系统分包商在HVAC、安全、分步式音频和视频、灯光和家庭影院系统等方面进行合作，最终实现整个项目。
获得CEDIA高级认证资格的必备考试CEDIA初级认证工程师资格考试
此次高级培训班的第三天课程是重要的CEDIA初级认证工程师资格考试，属于入门的CEDIA认证，是获得CEDIA中级EST lI二级电子系统工程师与高级ESD电子系统设计工程师认证必须通过的基础认证，涵盖家庭影院音视频设计、项目管理、安装调试、基础网络与智能等多方面的内容。
总结：随着2014高级培训班课程的结束，2014年度的CEDIA认证工程师系列培训全面落下帷幕，为中国家庭影院行业提供了更多真正具有专业水准与技术实力的顶级技术人材，进一步促进中国影音事业的发展和提高国内家庭影院的专业技术水平，加速影音行业的健康发展。通过了音频与声学设计与定制安装项目管理高级培训课程的学员分别获得了相应的课程证书，而通过了CEDIA初级认证工程师资格考试的学员，则会获得由CEDIA美国总部颁发的初级认证资格证书，并且有资格参加明年即将举行的CEDIA中级EST II二级电子系统工程师与高级ESD电子系统设计工程师认证培训与资格考试。
人力资源管理外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作职能,通过招标、协商的方式,签订付费合同委托给从事该项业务的专业机构管理的一种生产经营战略。人力资源管理外包为许多企业带来了节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。A化学工程公司(以下简称A公司)作为一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业,面对施工任务不饱满、企业生存环境较差、员工流动性大、人力资源管理成本过高、企业竞争力下降的不利局面,决定实施能够降低管理成本、增强企业核心竞争力的人力资源管理外包项目办法。在通过实施外包之外包,经过科学分析、详细论证后,依据公司人力资源战略规划,对公司所处发展阶段、组织结构、人力资源管理的独特性、人力资源管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的人力资源管理队伍盘点的基础上,决定将员工招聘、员工培训、薪酬管理等三项人力资源管理职能进行部分外包,但目前还不宜将公司的绩效考核职能外包。
一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。
二、员工培训外包
A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。
三、薪酬管理外包
A公司薪酬管理外包主要包括职位评价和薪资调查、薪资发放、高级管理人员薪酬以及福利管理等四个外包项目。1·职位评价和薪资调查。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程,它具有重要的战略意义。A公司有管理类、技术类、经营类三种职位类别共90多个岗位,要求采用科学的职位评价方法对其进行评价,并确定这些岗位的相对价值。这种岗位的相对价值是公司用来确定该职位基础工资的主要依据。显然,这种职位评价的复杂性、专业性、科学性使得未受过专业训练的非专业人士难以把握,所以,A公司的职位评价适宜外包给专业机构进行,从而有利于降低成本,提高质量。薪资调查是指通过一定的调查手段,获取企业内部和外部信息,使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理,使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。对内公司要对几千人的薪资、90多个岗位进行信息调查,对外公司要对施工项目所涉及的北京、上海、吉林、甘肃、四川、广东等十几个省区市的化学工程企业和石油建设企业薪酬水平进行调查,工作量之大、难度之复杂可想而知。可见,从专业、成本的角度看,公司薪资调查也宜委托给专业机构进行。2·薪资发放。A公司的薪资发放是指:首先由专业人力资源机构配合,在上述职位评价和薪资调查的基础上进行符合公司发展的薪酬方案设计和员工绩效考核,在此前提下制订具有激励机制且符合公司成本控制需求的薪酬方案,然后根据员工绩效考核结果,制定薪酬发放标准并代为发放工资,它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。A公司作为劳动密集型企业,目前有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地,施工项目多达20余个,施工战线遍布国内外15个城镇乡村,各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样,由专业机构代为跟踪操作薪资发放,可以避免许多尴尬局面。比如,上海30万吨乙烯化学工程施工,有好几家化学工程企业、A公司的好几个二级单位参与施工,同样是电焊工,A公司的电焊工与甲方厂的员工比薪酬有差别,与兄弟化学工程企业员工比工资有差别,就是与自己公司的其他二级单位员工比也有差别,造成了薪酬内外不公平。如果改由专业机构根据各地的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算操作薪资发放,那么就不会出现上述尴尬局面。3·高级管理人员薪酬。A公司作为国家大型综合性化工施工企业,公司的经济效益与分布全国各地的各分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理水平息息相关。所以,如何设计上述这些高级管理人员的薪酬,发挥薪酬的导向、激励作用,对于调动他们的积极性,促进公司的发展具有十分重要的作用。
—— 刘杰
[人物小档案]
刘杰
硕士：英国华威大学
专业：货运（供应）工程及物流专业
公司：AkzoNobel（荷兰阿克苏诺贝尔）
工作经历
2005年5月~2008年 管理培训生
第一个轮岗：2005年5月~2005年年底 生产部
第二个轮岗：2006年~2007年 工程项目部
第三个轮岗：2007年~2008年 英国及北爱尔兰助理计划经理
（回国后，培训期结束）
2008年~2009年 中国总部（上海） 计划经理
2009年至今廊坊工厂厂长
“每一个轮岗都给你挑战，逼着你在很短时间内完成任务，达到别人可能需要3～5年才能达到的水准。”
——张哲峰
[人物小档案]
张哲峰
学士：大连理工大学
主修： 机械设计制造及其自动化
辅修：电子信息工程
公司：GE(通用电气)
工作经历
生产运营领导力项目管理培训生
第一个轮岗：2010年7月~2010年12月 上海
职位：质量工程师
第二个轮岗：2011年1月~2010年6月 杭州
职位：维护计划员
第三个轮岗：2011年7月~2010年12月 沈阳
职位：物料采购经理
第四个轮岗：将2012年1月~2012年6月 海防（越南） 职位：新产品引进经理
张哲峰的25岁生日将在越南海防度过。
这是他作为通用电气的生产运营领导力项目管理培训生的第四个工作地点，离他现在所在的沈阳隔了“十万八千里”；新岗位的工作内容和现在的岗位同样迥异——从物料采购经理到新产品引进经理。
入职一年半，张哲峰已经换了三个工作岗位。用很短的时间适应新的工作，这是每个管理培训生必经的挑战。
已经成功克服了多次挑战的管理培训生刘杰算是安定了下来，他在荷兰阿克苏诺贝尔廊坊分厂厂长的职务上已经干了近三年。这个“最年轻的厂长”赢得了了大家的认可，并在公司的考核中得到了“outstanding”（优秀）的极高评价。通常，只有不到1%的人能获此评价。
“沟通、学习和领导力。”张哲峰和刘杰不约而同道出了管理培训生所必须的三点能力。在外人看来，管理培训生是一条职业发展的快车道，光鲜亮丽；但是身在快车道上的人，必须有极佳的驾驭能力，才能最终驶向终点。
沟通沟通再沟通
刘杰初入阿克苏诺贝尔时 ，是在生产部工作。刚刚入职的年轻人，就被要求到班组去管理工人。刘杰负责给一个班组30余名工人安排早晚班，管理工作现场，执行工作计划，“简单来说，类似于车间主任”。
“车间主任”刘杰从英国大学毕业前从未下过生产线，这在工人们看来，显然太过“稚嫩”。“你必须向他们证明，你是负责任的，你要以身作则。”刘杰整晚陪着工人上夜班，和他们闲话家常，很快打成一片。
更大的沟通挑战来自于刘杰的第三份岗位——英国及北爱尔兰助理计划经理。2007年，他去了英国，跟一群蓝眼睛白皮肤的人过起了招。
“在英国也要做项目，还要管理员工。但是这里的感觉肯定不一样，毕竟，你是一个黄皮肤的人，需要用你的建议说服白皮肤的人。”工厂的员工不乏老手，他们已经按照自己既定的工作方式工作多年，而刘杰一来，就向他们推销起了一套全新的排产系统（工厂接到订单后制定生产计划），要求他们从人工排产转变为电脑排产。
“他们不相信你做的系统会比手工排产更好。”无论是否上下级，老外较起真来也不给这个中国年轻人面子。刘杰所能做的，就是“沟通沟通再沟通”。
当然在一开始，语言也是一个大问题。“他们说话飞快，还夹杂着俚语，虽然我在英国留学两年，还是经常不明白他们的意思。”如果第一遍刘杰没听懂，他就私下里找工人慢慢聊，直到弄清楚了他们的意思。
“要尽可能尊重他们，站在工人的角度思考问题，了解他们的顾虑；向他们解释新方案的制定原理和旧方案相差无几，不让工人产生抵触心理；并尽力证明新方案的优越性。”刘杰总结说，要以理服人，也要好商好量。
当然，人情攻势同样少不了。刘杰经常和工人一块喝酒、闲话家常，到工人工作场所走走看看，了解他们现有的工作方式。取得了一线工人的支持后，刘杰的这套全新的自动化排产方案才投入了使用。
快速学习，时时学习
和刘杰一样，张哲峰在通用电气的管理培训生岗位上也遭到了不少挑战。
一开始，这个年轻小伙的职务是质量工程师，这与张哲峰的大学专业并不完全对口，“特别是国家质量标准这一块，我很欠缺，几乎一片空白。”但是，这份工作的持续期只有半年，他必须在很短的时间内适应这份工作，完成从“菜鸟”到“老鸟”的转变，并最终独挡一面。
“你必须在两周之内定下你轮岗的目标，明确你在这半年内要做什么事情。你会有一个带你的老师，也就是部门经理；他会和你讨论，制定你每个月需要完成的任务。”一切都必须紧锣密鼓，时间短任务重，张哲峰必须快速明确自己需要什么，并开足马力向前冲。
但是现实总是比理想骨感。
刚刚工作的他，不熟悉公司文化，不了解岗位知识，还必须带领一个三四人的团队一块做项目；而他面对的任务——在物流部门制定一套质量控制标准——完全是从零开始。
张哲峰要盖一座连地基都没有的房子。而且，他还不是专业建筑师。
“没有办法，我只好恶补相关知识。”在学习书本知识的同时，他也注意多和兄弟工厂的同事打交道，其他工厂可能有一套相对成熟的质量控制标准，他就边问边学。
如今，张哲峰得知，当年他一个人单打独斗的岗位，现在由两个人共同负责。“可能事情多了吧，一个人就忙不过来了。我当时所做的，就是给他们搭了个框架，现在他们要往里面添砖加瓦了。”在“搭框架”的那段时间里，张哲峰每天超负荷工作十几个小时，就像高速旋转的陀螺。
必须高速。因为繁重的任务并没有给张哲峰多长的职场缓冲期，他必须让自己以最快的速度适应“从学生到员工”的身份转变，尽快适应公司里各个不同团队的工作氛围，和来自不同国籍的人打交道；适应他们不同的思维方式和思考风格。
边适应，边学习。
除了工作任务，张哲峰等管理培训生还要参加公司定期为他们举办的培训班，基本每半年就会有一周的脱产学习，学习一个领导者必须具备的知识，比如财务管理、领导力课程。财务管理一度让工科生张哲峰非常“纠结”，好在外国的老师讲课生动，大量举例，而身边的同学也是风格各异，给课堂平添了许多乐趣。
回想这一年半的管理培训生经历，张哲峰坦言：“学习能力真的很重要，要不断学习，快速学习。”
领导得有领导力
在日常工作当中，下级服从上级，天经地义。作为管理培训生，刘杰张哲峰们必须完成公司交给的另外一些项目任务，为这个项目成败负责的，只有管理培训生自己。但是，一个项目的完成，必须要一个坚强有力的团队。
于是问题来了，凭什么让其他人尽心尽力地做一份额外工作呢？
“多和他们谈，让他们感到自己是项目的一份子，让他们知道这个项目不是为我做的，是为公司做的，增加他们的成就感。”刘杰进入公司后，所进行的第一个项目是“压缩涂料生产时间”，这涉及到多个环节和多个关键节点，刘杰必须仔细考虑哪些环节的时间还有继续压缩的可能，并和自己团队成员商讨，制定最佳方案。
刘杰的经历看起来顺风顺水。进入公司后，他第一个半年获得“on target”（及格）评价，第二年便获得了极少有人能够达到的“above target”（良好）评价。他曾经一度同时进行两个项目，而且全部按时完成。
但是，刘杰上手的第一个项目，差点半途而废。
项目进行到一半的时候遇到了瓶颈，停滞不前。刘杰的老板认为涂料生产时间曾做过压缩，再压缩下去的可能性不大，劝刘杰放弃。
“我说我不会放弃，不然我对自己都没法交待。既然开头了，就一定要完成；我宁可两个项目同时做，也不放弃这一个。”丢出这样的话后，刘杰接手了两个项目。靠着一股不服输的劲儿，他和团队成员头脑风暴，最终成功。
对于带团队做项目，张哲峰也深有感触。
他做的是一个经济生产项目，最终目的是提高生产效率。“大家都很忙，你要给大家布置任务，就必须把你的观点说得很清楚，让他们觉得有效可行。”当时张哲峰不过是个公司新人，他的指令并非所有人都会遵照执行，甚至还有老员工会当面挑战他，直截了当提出他的提议不是最优方案。
“吸取经验教训吧，经历了一两次之后，后面就顺畅多了。”现在，张哲峰在身份转换之间已经越来越驾轻就熟，在轮岗后的很短时间内，就可以不再麻烦自己的部门经理，独立解决各种问题了。
关键词：煤炭生产;项目管理
Abstract: the enterprise's sustainable development, the key lies in management innovation. The coal enterprise more up to 50% of the work can be in the form of project to plan, organize, control, therefore, project management is the enterprise innovation development platform. Through the project management, the enterprise has pointed to the allocation of resources, complete coal enterprise development shall complete each work.
Keywords: coal production; Project management
中图分类号：F407.21 文献标识码：A文章编号：
1、煤炭生产企业的特点
煤炭企业属采掘业，是以天然资源为劳动对象，有如下基本特征：
（1）矿山地质条件复杂，生产过程中不可预见的因素多。
（2）煤炭企业生产的劳动对象是非再生资源，井田开拓方式、回采方式、采煤方法等的选择都要考虑到资源的赋存条件。
（3）生产准备工作周期长、工程量大。
对一个生产矿井，移交生产的新水平或尚未开发的新采区，都必须做好生产准备工作，包括开拓、掘进、准备和回采巷道，安装机电运输设备以及建立通风安全系统。
（4）煤炭生产多属地下作业，工作地点狭窄，准备与生产同时进行。
（5）生产过程中主要材料的消耗不构成产品的实体。煤炭生产过程中消耗的主要材料如木材、水泥、钢材等，只是一种耗费，不构成产品(煤炭)的实体。
煤炭企业的显著的单件性特点，决定了每一项工作都是一个“项目”，完全可以采用项目管理的方法对其进行管理，以取得最佳的经济效益。
2、煤炭生产企业中项目管理的应用领域分析
（1）采区准备。在煤炭生产过程中，生产与准备工作必须同时进行且要合理接续，这样才能既保证生产的正常接续。一个采区的准备工作，是一个一次性的任务，有时间的限制(采区正常接续)，有资源限制(掘进队人数、机械设备、资金等)，还有具体的目标要求(工期短、质量合格)，所以可把一个采区准备视为一个项目，经过项目设计、启动、控制和收尾等环节，最终达到项目目标。
（2）矿井水平延深。矿井水平延深的特点在于生产与建设同时进行，主要体现在生产和水平延深对于矿井提升的相互影响上，二者的协调问题是水平延深矿井要解决的主要问题之一，对于延深项目的管理，要加强计划制定的周密性和系统性，并在实施过程中加强调度管理，严格执行计划。
（3）煤炭企业科研项目的管理。煤炭企业的科研课题也是非常多的，而且都直接与生产过程相关。如软岩巷道的支护问题、煤与瓦斯问题等等。研究这些科研项目，可采用煤炭企业与煤炭科研机构或高校联合进行研究，以保证问题早日得以解决，并要注意从项目立项、计划制定、研究过程、反复实验、成果检验等方面加强管理，确保项目目标的实现。
除上述直接具有项目特征的管理工作外，在煤炭企业中还有许多工作也可按项目进行管理，如煤炭质量提高、新生产工艺的引进等等。
3、煤炭生产企业项目管理要点
（1）作为典型制造型企业，煤炭生产企业应采用矩阵式组织结构，组建项目办公室负责企业项目管理工作。在矩阵式结构中，项目负责人既是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。矩阵式结构有效地利用了企业的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通。
（2）项目的分级管理。在企业管理中同时有许多项目需要执行，但由于资源、时间等条件的制约，很多项目不能同时进行，这就需要对企业多项目进行分级管理。根据项目范围、复杂程度、项目内容、项目管理人员能力等要素，将企业内的项目分为A、B、C三个等级，按项目的创新程度分为创新级、改善级和保持级。在考虑企业实际资源的基础上，根据不同级别对项目进行评价，不断完善管理方案。对于创新级的项目无论A级还是C级，在资源上给予优先考虑，这样就解决了企业多项目管理中项目的选择和优先权问题。
（3）建立健全信息管理与文档体系。企业各个项目在其执行过程中会产生很多报告、合同、图纸、照片、音像等文档资料，矩阵式组织结构决定了项目经理不可能有足够的精力管理项目文档，原有分散型的项目文档管理方式已经不能满足企业项目管理发展的需求。因此在企业项目分级的基础上，要制定项目信息管理的组织与流程，针对不同级别的项目制定与之相适应的项目报告制度和档案管理制度。通过项目文档了解项目进展状况及出现的问题，制定解决的方法。
（4）灵活运用各种项目管理工具。常用的项目管理的工具包括识别问题工具和分析解决问题工具。识别问题工具包括思维图、甘特图、帕累托图和流程图等。分析和解决问题的工具包括里程碑计划、网络图、因果图、控制图和点阵图等。
（5）加强人力资源的开发与培养。高水平专业人才是企业竞争中的重要砝码。企业项目管理需要具有一定经验和相关资质的项目管理人员，为此，企业应制定重点人才管理培训、学历教育等一系列激励制度，有效地激发员工自我创新的积极性，满足企业发展的需要，保证企业各级项目连续开展。
4、建立管理创新与技术创新并举的安全生产管理体系
要努力改善职工的劳动和文化生活条件，大力提倡文明生产，营造煤矿安全生产文化氛围。加强安全生产领域的科技创新与进步工作。搞好产、学、研结合，围绕安全生产技术与装备水平的提升，大力推进原始创新、消化创新，力求多出成果、快出成果、出好成果，并搞好科研成果的转化。着重狠抓科学技术在煤矿安全生产工作中的应用，努力提高煤矿安全生产管理水平和抵御风险的能力。采用高新技术和先进适用技术，加快现有煤矿的技术改造，推行一个矿井一个工作面的新井建设，提高煤矿装备现代化、系统自动化、管理信息化水平，加快安全高效矿井建设。完善煤矿“一通三防”、防治水等防灾系统。建立矿井安全监测监控系统，重点煤矿实现企业内部监测监控联网，其他煤矿实现县（区）范围内联网。加强劳动用工管理，严禁超能力、超强度、超定员生产，建设安全质量标准化和本质安全型矿井。严格执行安全生产费用提取及使用、风险抵押金、企业负责人和经营管理人员下井带班等制度。
5、结束语
煤炭企业自身的特点决定了其许多工作可以利用项目管理来解决。通过对管理人员和技术人员进行项目管理培训，从观念上、组织上、管理工具与方法上奠定良好的基础，使项目管理与企业管理形成有机互补，共同作用于煤炭企业生产实践之中，为企业创造最佳的经济效益。
参考文献:
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[3] 朱亮;工程设计项目管理中的计划控制[J];中国海上油气(工程);1999年02期 .
1.1对于组织机构的管理
在日常工作中，计算机软件工程项目管理的过程对于组织机构的管理同样也是一项非常重要的管理内容，所以这就要求计算机软件工程项目的管理人员在平常实际工作中必须设置好全面的组织结构，只有完善好组织机构管理的质量才能够完成科学管理制度与管理团队的建设，对于划分管理的指责与权限范围就要完善好组织机构的管理，同样也要有专门的技术人员负责组织机构的管理才能提高计算机软件工程项目管理的质量。
1.2软件质量和配置管理
在实施计算机软件项目管理的过程中，软件质量管理和配置的管理也具备着非常重要的作用，所以对于计算机软件工程项目的质量保证一般是要定期地对总体绩效进行评估，对计算机软件项目管理质量计划进行定期编制，对于一些不能保证项目质量的问题我们就要对其进行下一步的分析，对于该问题找出具有针对性的解决方法，进而才能够更好地提高软件的质量，并且计算机软件项目管理人员也应该对设计出来的软件产品的演变过程做出一个精确的记录，以此才能够保证计算机软件项目配置管理的质量，进而才能够完善计算机软件项目工程的管理工作。
1.3风险评估与管理
风险管理其主要包括分别有对风险的识别、风险评估以及风险监督和风险解决等。实施风险管理的目的是为了预测到风险即将出现的时候可以尽早的采取预防措施并且给予抑制，以此避免风险的出现和发展。对于计算机软件工程项目管理的过程中风险的评估与管理也是一项非常重要的管理内容，所以计算机软件工程项目管理人员就应该尽早地对项目中所存在的风险进行分析与评估，加强对所有可能出现风险的管理，从而提高软件企业的经济效益。
1.4工程进度管理
所谓计算机软件工程项目进度的管理即包括活动定义、活动排序、历史估算、编制进度以及变更进度等方法。目前最常见的便是活动排序与编制进度，活动排序是指在活动排序工作中，应用十分普遍的方法。并且它能够很好的反应出一种顺序关系与逻辑关系，在不同的活动之间，活动排序有几种不同分类分别是箭线图法以及双代号网络图。前者反应顺序关系，而后者则是反应逻辑关系。第二种编制进度是指计算机软件工程项目管理者在用这种方法进行工程控制的时候，其主要工作任务是确定要进行控制检测的任务的开始与结束时间。
2计算机软件工程项目管理中所存在的问题
2.1缺少对计算机软件工程项目管理培训的重视
对于大多数企业在实施计算机软件工程项目管理的过程中往往都会忽略对项目管理的培训，在计算机软件项目管理的培训上所投入的精力、人力、物力以及财力都相对来说较少，并没有形成一个完善的计算机软件项目知识培训体系，甚至很多的计算机软件企业只是依靠着一些项目管理人员精湛的技术能力，对于计算机软件项目管理培训方面往往不够重视，只是做一些面上功夫，走走过程而已，计算机软件项目管理人员对于计算机软件项目的管理知识与培训知识往往得不到足够的把握.
2.2项目风险控制意识较薄弱
就目前而言，在我国众多软件企业日益激励以及信息化高速发展的大时代背景下，我国的计算机软件项目管理面临的风险也是越来越大，在日常工作一旦发生风险问题就会给企业带来难以弥补的重大损失，所以在实施计算机软件工程项目管理的风险控制管理是非常有必要的，然而目前大多数软件工程企业往往对这个问题不够重视，忽视软件项目管理的风险控制，并没有真正的认识到风险管理与控制对于项目管理的重要的意义，以致于不能够及时的防范计算机软件工程项目过程中所出现的风险。
2.3项目管理人员团队意识不够高
计算机软件工程项目管理人员在进行软件项目工作的过程中大多数情况下并不能在宏观上对整个项目进行整体的把握，而仅仅是做好自己的本职工作，对身边工作人员的工作过程一概不知，不能从大局上对项目进行管理，这些人虽然在项目工作中有着精湛的技术与较高的综合素质，但是他们却注重个人的发挥，缺乏团体意识，没有整个团队的责任心，所以着就会导致在计算机软件项目管理的过程中出现诸多问题，不利于软件项目企业的未来发展。
3计算机软件工程项目管理对策
3.1健全人才管理体系
众所周知，技术型人才才是计算机软件工程项目管理的核心所在，要想在日益激烈的国际竞争市场占有一席之地，如何可以管理好项目，相关软件企业就要坚持以人为本的工作理念，打造一支高素质、高技术的项目管理人员队伍，更要懂得人力资源的优化配置。这就要求企业首先要加强计算机软件项目管理方面的相关培训，要求项目部门的经理一定要接受系统的项目管理知识，从思想上重视人力资源的管理以及沟通管理方面的学习，不单单注重学习，更要在学习的基础上与实践相结合，以此来提高自身的项目管理水平。再然后则是要严格执行制度，建立健全软件开发人员的晋升渠道，实行人事制度改革，设置好对等于行政职位的技术职位，将更好的更有力的条件为技术开发人员使用，将技术人员的主动性、积极性与创造性大力的激发出来，才能更好的为项目服务。
3.2加强团队之间的沟通合作
对于软件企业就要制定好有效的沟通制度，改善员工之间的沟通环境，采用多种沟通的形式，增加企业内的沟通意识，对于特殊的信息就要采用多种方式进行有效的沟通，保证信息可以及时传递，并且准确的传达到位。其次，便是合理分工问题，在大部分软件开发企业行列种，人才是企业的核心，因此，所有的分工都应该建立在人的基础上，在工作的划分上不仅仅要按照职位的不同，更要根据每个人的特点，更要培养这个团队的积极性。任何一个工作的成功，都离不开其团队的密切合作，只有激发了团队的积极性，才能保证软件项目发开工作顺利的进行，并且更好的投入到计算机软件项目工程之中。
3.3有效组织项目进度、风险管理
首先，应当加强计算机软件项目的进度管理，控制任务以及跟踪管理等，并且在规定时间内举行项目状态会议，监督软件项目进程动态，并且严格的控制进度。其次就是建立有效的风险管理机制，要求项目管理内工作人员都能熟练运用风险管理的知识，并熟悉掌握风险识别、量化以及控制的方法。再就是要清楚的记录风险在整个项目的生命周期中出现的次数，定期做出识别与处理，在处理风险时一定要按照风险等级的不同来采取不同的态度，可采取规避、减缓以及转移等手段进行调整。
4结语
总而言之，在计算机软件工程项目管理的过程中，现阶段的技术人员等在经验上都仍然存在着非常明显的不足，在各方面管理上出现的失误也都产生过严重的后果。所以，在计算机软件项目的运行过程中，首先一定要树立科学的目标，只有制定好目标之后，人们才有研究方向。再就是在计算机软件工程项目发展的过程中，一定要采取有效的措施才能提高管理的质量与水平。
参考文献：
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[关键词]项目管理;人才;需求特点;学科建设
一、项目管理在中国
1.管理发展简史
传统的项目管理是因其在20世纪中期第二次世界大战中的成功应用(如曼哈顿计划)而受到重视，而后在民用项目的广泛应用过程中迅速发展起来，于20世纪90年代形成较为系统完善的现代项目管理的思想、工具及知识体系，也被称为新项目管理。当代的项目管理已发展成为一门学科、一个专业和一种职业。随着新经济时代的到来，人们越来越清晰地认识到，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。正如美国著名学者罗伯特·J·格雷厄姆所说:“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。”[1](P1)尽管我国古代在项目管理方面成就卓著，2000多年前的中国就有举世瞩目的大型项目成功典范———里长城，尽管我国现代自1964年开始，著名科学家华罗庚教授就倡导并推广应用“统筹法”，且在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功，但直到20世纪80年代初，中国引入世界银行贷款项目开始，较为系统的现代项目管理思想工具及知识体系才逐步进入中国。随后，越来越多的项目开62始引入项目管理的方法，应用领域不断扩大，相关的研究和教育培训活动也应运而生，尤其是近几年来，项目管理的广组织和出版物层出不穷，PMI、IPMA等国际项目管理认证及知识体系先后登陆中国，项目管理正在得到产业界、投资界、学术界及各级政府日益广泛的关注和重视。2002年，在《中国项目管理知识体系(C-PMBOK)》正式颁布后，国家劳动和社会保障部又于年底在全国范围内推出中国项目管理师职业资格认证体系。至此，一套较为完整的、与国际规范接轨又符合中国国情的项目管理行业规范体系已基本建立。2004年，国务院学位办和教育部批准全国72所高校培养项目管理工程硕士。可以相信，项目管理作为一门综合性的学科和先进的管理工程，将在中国各行业各领域得到更加广泛、更加深入的应用和发展。
2.中国项目管理的现状和特点
(1)项目管理应用范围不断扩大，但存在行业间不平衡性。
目前，项目管理正在中国迅速普及发展，联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目都要求应用项目管理，各行业越来越多的政府投资项目和企业开发项目也在推广项目管理，广泛用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。在工程建设项目和信息技术领域的软件开发、硬件集成项目中，项目管理得到最广泛的应用，其他行业领域的应用不断扩大，这主要取决于不同行业的组织结构和运作方式。由于绝大多数工程建设和信息技术企业都是项目型组织或矩阵型组织，其业务单元大多是不同规模的项目，更有利于项目管理的实施，因此，项目管理较其他领域更为普及
(2)项目管理的教育培训迅猛发展，职业资质认证体系存在多元化。
目前，国家有关部委、建筑企业、高科技企业、合资企业等都在实施项目管理培训，在各组织机构中引入项目管理方式。由于各行业对项目管理的需求旺盛，人们了解、学习项目管理的兴趣和欲望十分强烈，导致项目管理的教育培训非常热门，表现为项目管理人才培养机构和培养模式的多元化及商业化。近年来，已形成项目管理专业研究生学位教育和专业课程知识培训两种主要形式。前者大多是长期的与学历教育相结合的非全日制学习，由国内各地的著名大学与国外相关大学联合办班。后者分为面向社会的公开课程培训和面向企业集团的内部培训，培训内容有基于项目管理知识的，有基于项目管理软件应用的，有基于项目管理某一主题的，也有以完整的项目管理体系为基础的系统培训。此外，各行业项目管理从业人员的职业资质认证也十分火爆，国内外项目管理专业人员资质认证体系共存。国内最早、规模最大的是建设部推行的项目经理资质认证，主要面向工程建设施工企业。2000年，美国项目管理学会(PMI)和国际项目管理协会(IPMA)又先后将PMP和IPMP资质认证体系引入中国，由于其在国际上的公认性，深受外资企业和信息技术行业的重视，在国内已成为项目管理专业人员从事跨文化国际性项目能力和资格的标志。2002年底，中国劳动和社会保障部推出中国项目管理师国家职业资格认证体系。这是中国第一个跨行业的、在全国范围内实行的国家职业资格认证制度。目前，与上述四类资质认证相关的培训、考核及认证工作在全国范围竞相开展，争奇斗艳。
一、多项目管理的内涵
房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
二、多项目管理的特点
房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。
房地产多项目管理的特点包括：
1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。
2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。
3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。
4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。
三、多项目管理的组织层次
组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
1.多项目管理组织机构的选择
在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。
项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。
2.项目管理办公室
由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。
项目管理办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理办公室，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。
项目管理办公室为企业中多项目管理提供规范的专业化服务，是企业项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：
⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。
⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。
⑶为企业提供合格的项目经理。建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。
⑷为企业提供项目管理培训。对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。
⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。
3.高层项目管理——首席项目官
没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。
在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。
设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。
4.项目组织的设立
项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。
四、多项目管理实施要点
1.建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
一、组织管理
㈠县卫生局负责培训的管理和监督指导工作。
㈡项目技术指导组和督查组负责项目培训和专项技术工作的实施、监督和指导。
㈢乡镇应根据本方案的要求并结合当地的实际情况，制定乡镇培训计划。
二、培训目标
通过对各级行政管理人员、各级医疗卫生机构妇幼卫生相关人员的培训，全面深入学习项目相关文件，理解项目内涵，强化对孕产妇的综合管理能力，提高产科技术服务水平，从而降低全县孕产妇死亡率和消除新生儿破伤风，提高妇女儿童的健康水平，推进全县妇幼卫生事业同社会经济协调发展。培训具体要求达到以下指标：
㈠县、乡、村三级项目管理及业务人员降消知识培训率达100%；
㈡村干部、孕产妇对农村孕产妇住院分娩平产免费政策的知晓率达100%；
㈢县、乡、村三级医疗保健机构人员业务知识掌握率达90%以上，培训考核合格率达90%以上。
三、培训对象
项目领导小组成员单位有关领导,项目实施单位领导及全体工作人员，项目管理办公室、村孕产妇转运小组全体成员，项目技术指导组、督导组、专家组全体成员。
四、培训内容
㈠管理知识
1、责任部门：县卫生局为主，县妇联配合。
2、培训内容：培训内容为项目目的意义、项目实施及各执行单位职责与管理、项目实施及经费管理、项目监督及协调、健康教育方法、孕产妇急救系统建立与运行。
㈡业务知识：充分利用省卫生厅派驻我县项目专家的技术资源，重点加强全县各级医疗保健机构妇产科骨干的业务培训。
1、县级师资培训：主要内容包括开展项目培训的目的、要求、培训方法、培训计划的制定；孕产妇保健、产科危急重症的处理及转诊，有关服务技术规范、产科常用技术操作规程及急救设备规范、设备的管理和使用等。
2、县级人员进修：县级医疗保健机构于2008年12月以前选派3名产科医生、助产人员在市及以上医疗保健机构进修产科基本知识、基本技能、技术操作规范以及新生儿窒息复苏技术等。进修时间每人不少于4个月，通过努力，争取将县级医疗保健机构相关人员全部送市以上医疗保健机构轮训一遍，使之成为全县业务骨干和专家。
3、乡镇卫生院产科人员培训:中心卫生院产科人员重点培训产科急救基本知识、技能和技术规范，以提高产科急救能力;一般乡镇卫生院的产科人员重点培训正常产科处理、常见产科急救基本技能及转诊过程中基本急救技能。乡镇卫生院产科人员可通过理论学习、见习和到县级临床进修轮训一遍。扎实做好乡镇产科队伍建设工作。
4、乡村医生、保健人员培训:由乡镇卫生院具体负责，妇幼保健院指导，通过培训不断提高乡村医生、保健人员筛查高危孕产妇和高危儿童的业务能力，全面掌握农村孕产妇住院分娩平产免费政策。
五、培训方式
按照培训内容和要求，采取以会代训、集中培训、选派进修、蹲点指导、现场督查等多种形式，完成项目培训各项工作目标。
六、培训要求
㈠时间要求
第一阶段：行政管理培训在2008年6月30日以前完成。
第二阶段：对县乡村三级产科人员分批进行业务培训。县级产科业务人员进修在12月前完成，力争通过3年时间完成轮训；乡镇卫生院产科人员培训按宜昌市卫生局的培训工作安排进行；村级保健人员的培训由各乡镇具体负责，妇幼保健院指导，10月30号以前全部完成。在项目实施过程中，定期开展项目评审监督工作，针对管理及产科临床、妇幼保健服务存在的问题与不足，适时进行强化培训。
创新“两种模式”搞治理。一是采取二类蓄水模式，增强蓄水能力。一类是按照流域和水系的特点，把有限的天然降水、泉水、桃花水等零散水源通过工程手段围堵、拦蓄、储存。二类是通过调整垄向、兴修梯田，使全省治理后的坡耕地增强了土壤的通透性，提高了渗、蓄能力，有效地防止了坡耕地径流造成的水土大量流失。二是分区治理模式，强化保水措施。在项目区对水土流失严重、治理难度大的丘陵区，以治坡治沟为主攻方向，从上到下，布设了三道防线。第一道防线是坡顶防护工程。即山顶栽松戴帽，林缘与耕地接壤处开挖截流沟，控制坡水下山。第二道防线是坡面防护工程。即按等距营造农防林，等高垄作修梯田，蓄水保墒就地渗透。第三道防线是沟道工程。即沟头修跌水，沟底修谷坊，沟岸削坡植树，育林封沟，顺水保土。
二、存在的问题
1.思想认识不到位
由于部门项目刚刚起步，一些基层农发干部对部门项目的认识还不够深，存在着认识不到位的问题。有些基层农发干部认为，部门项目也是农业开发项目，单独设置增加管理难度，有畏难情绪。一些农口部门认为，部门项目就是自己的项目，不需要同农发办一起管，自己实施项目，自己管资金更方便。有的认为项目和资金管理分开不利于工作开展，会出现“单打独斗”或相互推诿扯皮的现象，没有认识到资金管理和专业技术相结合的优势。
2.部门沟通不顺畅
上级农发与农口部门申报项目时缺少沟通，六、七个农口部门同时申报项目，审查的时间紧、项目集中，容易出现问题。
3.资金投入标准低
从实施完成的农发水保项目看，单位面积投资标准低，经测算一般的项目区亩投入仅97元左右；现行人工费定额低，工程项目1.9元/小时，林草项目1.5元/小时，按计划实施项目，压力非常大，致使治理效果较差。地方配套和农民自筹（投劳）很难落实到位，严重影响了项目的实施。
4.项目监管不到位
项目建设过程中，对部门项目建设进度和工程质量监督不到位，没有形成有效的监督机制。
三、建议
1.细化程序，错时申报
部门项目涉及农口部门较多，而且专业各有不同，应该给农发部门留有足够的审查时间。建议把这些农口部门进行排序，每隔一个月完成一个部门的项目申报工作，所有农口部门在半年内完成。
2.加大投入，提高标准
部门水保项目目前的亩投资标准低于100万元，是中低产田改造项目的九分之一，如此低下的投入水平，远远满足不了各项治理措施的要求，水土保持效果达不到预期效果。因此，部门项目中水保项目应参照低产田改造项目投入标准，提高资金投入标准。
3.强化监督，规范运行
要按照财政同步监督的要求，搞好事前、事中、事后监督，重点监督选项是否科学、资金投向是否合理、项目建设是否执行各项规章制度、工程管护是否到位等。
4.加强培训，提高素质
北京水木知行管理咨询有限公司（）专注于为中国企业薪酬绩效管理提供专业化服务；业务领域包括全过程管理咨询、教练式管理咨询、企业管理培训、人力资源主管外包服务、员工满意度测评及管理改进、客户满意度测评、薪酬绩效数据服务等领域；咨询范围包括组织结构与管控体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系建设等方面；水木知行3PM薪酬管理体系以及水木知行TP绩效管理体系是现代薪酬绩效理论与数百个成功案例的完美结合，目前已被上千家企事业单位广泛使用。
公司在项目管理、生产管理、连锁经营、集团管控等领域开发、积累了大量薪酬、绩效管理模型、工具和方法；水木知行绩效管理实务丛书为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案；水木知行最新力作《薪酬设计与绩效考核实务》即将出版发行。
水木知行积累了丰富的行业经验和行业数据；公司客户遍布各个行业以及涉及国企、民企、外企以及上市公司等各类型企业，已经为中国烟草、中国联通、中国中铁、中矿集团、中航技、华东院、中钢集团等大型央企，广州鸿邦、北方路桥集团、东方网力、汇通集团、唐山远大集团、怡成血糖仪等行业龙头企业提供过管理咨询服务；为包括中国黄金集团、康佳集团在内的众多企业提供过管理培训服务。
为企业薪酬绩效管理实践传播思想、经验和智慧是水木知行的使命；成为最有影响力的为企业薪酬绩效管理实践提供智力支持的服务公司是水木知行的愿景。
业务领域
1．企业全过程管理咨询。全过程管理咨询服务是由水木知行咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由水木知行咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。
2．企业教练式管理咨询。教练式管理咨询服务是由水木知行高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在水木知行高级顾问指导下由客户自己完成。水木知行专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。
3．企业内部管理培训。水木知行专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。
4．企业人力资源主管外包服务。由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。
5．员工满意度调查及管理改进。通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。
6．薪酬绩效数据服务。水木知行通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。
业务优势
优势一、适合东方人性格特征以及我国社会发展阶段的绩效管理提升系统解决方案
水木知行认为绩效系统解决方案一定要适合东方人性格特征并和社会发展阶段相结合，绩效管理的最终目的是实现培养人才、留着人才、吸引人才的目标以支撑企业长远发展。
优势二、对行业特性的深刻理解
几百家各种类型企业的薪酬绩效咨询服务经验是我们对行业理解的基础；对行业内在规律的深度思考以及在生产管理、项目管理、连锁经营领域有大量的模型、工具是我们成功的基础；对行业发展趋势与管理前沿的长期跟踪确保我们能给客户带来最新的管理思想与管理工具。
优势三、卓越的落地能力
水木知行深刻懂得知易行难，知行合一尤其重要；全过程咨询以及教练式咨询保证方案有着极高的可操作性；系统的分步骤实施推动方法，使薪酬绩效管理产生巨大的价值；长期的跟踪服务，水木知行客户有极高的客户满意度。
知行独创
水木知行TP绩效管理模型
TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核的战略目标导向以及考核指标选取问题；两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决的是切实推进绩效管理的问题；三个绩效指标模型是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题。
水木知行3PM薪酬模型
水木知行3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素，强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，并随人力资源市场行情因素及时调整。
水木知行员工满意度测评
水木知行员工满意度测评通过企业发展、工作本身、工作回报和工作环境4个维度，将员工较为关注的问题层层分解，并通过满意度比例、不满意度比例、满意度得分以及满意度标准分等的统计，了解员工需求和企业管理中存在的问题。
水木知行能力素质模型
水木知行通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对企业业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。
一、多项目管理的内涵
房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
二、多项目管理的特点
房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。
房地产多项目管理的特点包括：
1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。
2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。
3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。
4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。
三、多项目管理的组织层次
组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
1.多项目管理组织机构的选择
在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。
项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。
2.项目管理办公室
由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。
项目管理办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理办公室，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。
项目管理办公室为企业中多项目管理提供规范的专业化服务，是企业项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：
⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。
⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。
⑶为企业提供合格的项目经理。建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。
⑷为企业提供项目管理培训。对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。
⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。
3.高层项目管理——首席项目官
没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。
在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。
设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。
4.项目组织的设立
项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。
四、多项目管理实施要点
1.建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2.工作程序标准化
⑴健全项目选择程序。在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
⑵健全项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
⑶健全项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
⑷企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
3.建立有效合理的授权体系
多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。
项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
4.建立信息化沟通平台
多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。
