时间：2022-08-30 10:17:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业绩考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、对子公司的控制
中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、华能集团的业绩考核制度
华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准
从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准
1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。
②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。
③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、激励制度
华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。
通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。
在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。
每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。
四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用
根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。
审计部门实行业绩考核是审计工作发展的客观需要，通过审计业绩考核可以增加队伍的活力，创造一种竞争氛围，增强审计人员紧迫感、危机感和责任感，增强审计队伍的忧患意识和凝聚力。同时，实行内部审计工作业绩考核制度，也能够引导和督促审计人员努力提高自身的业务技术水平，从而推动审计事业的发展。
一、考核内容及方法
审计业绩考核包括审计工作量考核和审出问题考核两方面。审计工作量考核采取计分形式，审出问题考核按金额折合计分形式。对审计人员业绩考核以审计工作量和审出问题两项合计得分为依据。
（一）考核内容
1、审计工作量。包括审计项目立项、审计项目实施、审计处理、综合工作四方面。（1）审计项目立项：编制审计项目计划、办理临时项目立项手续。（2）审计项目实施：编制审计工作方案、下达审计通知书、编制审计工作底稿、搜集审计证据、出具审计报告。（3）审计处理：征求被审计单位意见，出具审理意见书、审计意见书、审计决定书、审计建议书。（4）综合工作：收集被审计单位对审计报告的书面意见，收集审计意见和审计决定执行情况回执及问题整改凭证，建立审计台账，项目档案管理及立卷归档，完成审计统计工作、审计信息、工作总结、审计工作量及审计成果分配等。
2、审出问题。审出问题指依据相关规定对审出问题定性、归类，并在审计报告或报告附表中予以确定的问题。其金额以已完审计项目资料卡中确定的数据为准。审计发现的问题，报告未能叙述的，要在审计报告后附表说明。
（二）考核方法
1、审计工作量。完成审计工作内容，取得相关审计项目资料，依据我们制定的《审计工作评分标准》进行量化打分，将不可比的审计工作量得分乘以折算系数，计算出可比审计工作量得分。计算公式如下：
可比审计工作量得分=∑（各项工作内容得分×折算系数Z1×折算系数Z2×折算系数Z3）
2、审计成果。以审出问题金额为计算基础，将不可比的审出问题金额乘以折算系数Z4，计算出可以审出问题金额。（其中，折算系数Z1根据项目审计资金额确定；折算系数Z2根据项目审计范围确定；折算系数Z3根据项目性质和占用审计工作日确定；折算系数Z4根据审出问题类别确定。具体数值可根据单位实际情况予以确定。）计算公式如下：
可比审出问题金额=审出问题金额×折算系数Z4（三）分配方法
1、审计工作量。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，按工作量大小协商分配。
2、审计成果。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，由参审人员协商分配计入个人业绩。
二、应注意的几个问题
1、坚持审计工作程序和审计成果计量标准。各级领导要加强对项目运行工作的组织协调，合理安排人力、时间，及时了解和解决审计项目实施过程中遇到的困难和问题，从审计项目运行各环节和关键点上严格把关，加强审计项目全过程的质量监督检查。各项目组要严格遵守审计程序、规范操作，在编制审计工作方案、实施审计等环节上高标准，严要求，努力提高审计工作质量。各科室要严格按照国家法律、法规及企业规章制度，对每一个项目认真进行审理，规范审出问题处理依据，加大审出问题处理力度。严格按照相关规定，填报、核实审计工作量和审出问题金额，准确进行成果统计。
关键词：供电企业；业绩考核；工程审计；建议
供电企业自2013年全面推行业绩考核以来，历经四年时间的修订与完善，目前在企业内推行的同业对标和专业管理指标中，涉及到电网工程管理各环节的业绩指标占比与供电企业主营业务（输变配业务、营销业务）业绩指标占比相当，在当前以业绩得分论英雄、论收入的企业管理环境下，电网工程建设管理部门自然想要尽可能多的获取加分，这就要求其所管理的各环节都需要达到“卓越级”水平，因此业绩考核的确是促进企业经营发展的一项重要手段。对电网建设工程进行内部审计，能够客观评价工程建设的真实性、合规性及效益性，同时促进工程管理在依法合规实施的基础之上，严格控制工程造价，提高投资效益。
一、业绩考核对传统电网工程管理模式的冲击
1.传统电网工程管理模式。电网工程从筹建到竣工投运需要经历若干环节，简单讲主要由可研、初设、批复、招标、签约、实施、竣工、结算、决算及归档等环节组成，各环节环环相扣、依次执行。传统电网工程管理一般“主抓中间、放轻两头”，即主抓电网工程建设阶段管理，强化安全管理、质量管理，而可研、初设环节约束力不强，“边设计、变开工”现象时有发生，大额签证频发；招标环节一般中标施工单位为下属多经单位，部分项目施工招标存在自行招标情况；结、决算环节以批复计划资金为上限，不超投资额即可，归档环节档案质量较低，档案内容时间排序存在逻辑性错误，签字、盖章不全等问题属常态现象。2.业绩考核标准下的电网工程管理模式。供电企业业绩考核对企业经营管理的各环节均设置了考核标准，不按电网建设标准程序执行的自然要扣分，完成基本工作得基本分，只有达到“卓越级”的水平，才可以获取加分值，如承担国网公司安排的重点工作及试点任务、工程项目提前完工、结算、电网计划资金执行偏差率控制在1%以内，应用新工艺、新标准、新技术，与地方政府达成工程前期协调协议等等。在此环境下，供电企业电网工程建设管理部门自然会想方设法提升工程建设管理水平，在严格执行电网建设标准程序的前提下，尽可能多的创造加分机会，以巩固自身地位、增加自身收益、获取领导信任。3.新管理与旧模式的冲突。近年来，伴随着依法治企力度逐步加大、中央援疆政策的进一步落实，新疆各地州供电企业承担了大量的电网工程建设任务，工程建设各环节也愈发规范，业绩考核的施行也直接推动了电网建设项目的规范化、标准化、制度化。但是，在依法治企、大额投资和业绩考核三方推动的同时，与电网工程管理相关的人员配备、业务素养、技能水平、安全培训等却停滞不前，直接造成了部分管理人员理念落后，集体企业施工队伍技能水平低下、工程建设环节问题层出不穷等一系列现象，进而产生了一批不真实、不规范的问题，如以虚报进度、虚报工程量、虚报数据等骗取加分值的案例。因此，电网工程审计应立足于电网工程建设业绩考核指标，分析其背后所代表的管理侧重点，进而利用审计手段剥离问题表象，直指问题根源，以进一步提升电网工程建设管理水平，防范电网工程建设领域的重大风险。
二、现阶段电网工程审计重点和风险点
电网工程审计理论上应包括建设项目从立项审批到竣工决算的全过程，但本文从实际出发，重点考虑因企业发展、依法治企、业绩考核等外因导致的现阶段重点、集中、凸出的问题，现阶段审计力量尤其应关注这些关键环节是否符合内部控制要求，是否存在违法违规等碰触管理红线的问题。1.财务资金管理方面。重点审查电网建设工程资金的使用情况，有无截留、挪用及套取工程资金的行为。该问题主要涉及其他成本资金指标，在当前依法治企形势下，三公经费等其他费用预算直线下降，而电网工程建设费用组成中的项目法人管理费、前期补偿、设计变更、经济签证等便成为了潜在的虚列对象。1.1资金专款专用。电网工程建设资金是否按规定专户存储、专款专用（农网资金部分）；是否存在工程项目中列支与本项目无关的费用，是否存在挤占、挪用、转移电网工程建设资金等重大违纪违规行为；是否存在账外账、“小金库”，高估冒算套取建设资金的行为。1.2资金合规使用。项目前期费用、建设场地征用及清理费、项目建设管理费和生产准备费等费用支出是否合法合规；项目青苗补偿、树木砍伐、拆迁补偿费是否真实，附件是否齐全，是否存在虚列费用的情况。1.3资金支付管理。项目实施单位是否严格按照合同约定支付工程款和物资款，资金支付进度与工程形象进度是否相符；是否存在大额现金支付工程款和向个人付款的情况；资金支付依据是否充分，财务票据、报销凭证是否齐全，报销程序是否合规。2.物资管理方面。重点审查工程余料退库情况，闲置物资的利用和废旧物资的处置情况。该问题主要涉及仓储物流基础管理指数指标、清仓利库指标、废旧物资处置指标等，各指标能达到上级单位要求即可获得加分值，存在国有资产流失风险。2.1物资实物管理。物资出、入库管理控制是否有效，账实是否相符，核实账实不符的原因；物资出库是否存在加价行为；已出库物资是否仍存放在库房。2.2项目余料管理。工程余料按规定退库，是否存在应退而未退的物资；是否存在已办理退库手续但物资仍寄放在施工单位或库房以外其他地方的情况。2.3废旧物资管理。是否下达废旧物资回收计划；实际回收数量是否与计划相符；废旧物资是否建账、按规定程序保管、处置和进行账务处理；是否存在私分废旧物资变卖款的行为。3.工程结决算管理方面。重点审查各项费用结算的准确性，竣工决算的规范性。该指标主要涉及项目结算及时率，提前完成工程结算，完成资金计划便可获取加分值，存在未完工提前结算、提前列支成本、套取资金等一系列风险。3.1结算管理。现场核实（抽查）完成的工程量是否与结算书及竣工资料相符，取费是否合规，是否通过地形调整系数、运输距离、土质比例等增大工程造价的情况；核实施工单位是否超领材料，超领材料是否清退完毕，对应退未退的是否扣减施工费。3.2决算管理。是否严格按照公司规定及时办理工程决算；设计费、监理费等费用计取是否准确，分摊费用是否正确；决算报告编制是否规范；财务数据及报表是否准确、完整；移交的资产是否真实。
三、优化业绩考核下工程审计的建议
1.正确认识业绩考核带来的促进作用。业绩考核并不是将电网工程建设领域类的问题复杂化了，相关问题的出现仅仅是项目管理者趋利避害的直接体现而已，为了业绩考核而“虚造业绩”，审计人员应正确分析相关问题产生的根本原因，认真剖析问题源头，进而提出具有建设性的审计建议，在解决问题的同时，双向作用至业绩考核管理，以业绩考核管理推动审计成果运用，促使业绩考核发挥其原有的作用，推动企业持续健康发展。2.加强新形势下的审计风险辨识能力。审计人员应善于总结，大多数问题的出现有其规律性可查，业绩考核带来的审计问题更是如此。现阶段电网工程审计的最大风险不是审计人员发现不了问题，而是有限的审计人员在面对如此巨额、密集的电网工程投资时，审计覆盖比例较低，因此审计人员应加强风险辨识能力，总结问题规律，在有限的时间里，不断提高审计时效，提升审计覆盖比例，尽可能降低审计风险。3.充分运用审计信息系统。供电企业已经创建了一个较为完善的审计信息系统，工程项目审计业已实现了信息化。按照“立足于用、重点在优、关键在人”的总要求，审计人员应不断加强学习，以优秀信息化审计案例为引导，强化非现场审计练兵，加大适应信息化需要的审计人才队伍建设力度，努力提高审计工作效率、质量和水平。
参考文献：
[1]聂海涛，胡炎军.电网工程绩效审计研究.中国内部审计，2016(1).
1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指中的业务人员取得的那些可以用指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和的发展。这是几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业效益、企业文化和形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
完成任务却拿不到绩效工资
张经理就职于国内著名的家电企业A公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理，全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。
张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35％、回款占40％、零售量占25％。”
小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120％以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。
更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50％，老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。
在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：
1．缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竟品、渠道，终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……
2．业务人员在每月25号前后如完成任务的90％，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。
3．单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。
张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。
破解一：分项考核，重在过程
在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表(如表1)：
由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务(表2)：
而上、中、下三旬完成任务情况，表2：业务人业绩项目细分表分别占月底业绩考评的30％、30％、40％。
这种过程考核，占据整个考核比重的30％，取消了以前业绩考核占据100％的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。
破解二：任务分解，权重制衡
如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢?
1．在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场(此点最为重要)，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法(如表3、表4)。
范例：甲分公司×区域2月份各项任务分解表
任务考核计算方法：K任务完成率(占任务权重40％)Y1=销售量完成率×20％+零售量完成率×10％+利润产品完成率×5％+新网点拓展完成率×5％。
B任务完成率(占任务权重40％)Y2＝高端产品销售量完成率×10％+常规产品完成率×20％+促销／特价产品完成率×5％+网点拓展完成率×5％。
J产品任务完成率(占任务权重10％)Y3=销售完成率×5％+网点开拓完成率×5％。
综合考评完成率(占任务权重10％)Y3=经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5％+工作态度占5％。
业务经理本月实际得分=(Y1+Y2+Y3)×100确认。
2．在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量。无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。
3．在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。
一、环境业绩考核的内涵
(一)环境业绩的含义和特点企业环境业绩是指企业在经营活动中由于环境保护和治理环境污染所取得的成绩和效果。企业环境业绩一般具有三个特点：(1)无形性，一方面表现为企业经营活动的环境效果难以用货币形式确切计量，另一方面是企业的环境收益或损失往往间接地体现于生产、投资、销售等各个环节，无法直观或单独表述，产生的影响在空间范围上也很难有效界定，如企业环境污染产生的噪音等；(2)长期性，企业环境业绩的产生，耗时较长，甚至在可预见的将来会一直持续下去，如企业治理污染的效益、企业环境管理目标的实现程度等；(3)外部性，指企业的环境活动对其外部所产生的影响，包括有利的影响即外部经济和不利的影响即外部不经济。
(二)环境业绩考核的内涵从企业的“高投入、高消耗、高排放、难循环、低效率”角度考虑，环境业绩考核是指在循环经济和节约型社会建设的推动下，企业管理当局为实现环境业绩与财务业绩目标的双赢，从环境贡献方面来衡量企业资源耗费的效率和效果，对企业生产经营活动造成的环境影响作出的一种综合评价。它既是衡量企业环境政策实施情况的重要依据，同时也是企业环境决策的前提。由于环境业绩量化困难，单个环境业绩指标难以准确地反映企业对环境的影响，因此，需要一个环境业绩考核体系来对企业的环境业绩进行综合评价。
二、民营企业环境业绩考核体系建立的重要性
(一)宏观方面十七大报告指出必须坚持全面协调、可持续发展。坚持生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，建设资源节约型、环境友好型社会，实现速度和结构质量效益相统一。然而由全国“GDP至上”导致的一系列后果中，生态环境的急剧恶化，资源供给短缺，经济与社会发展不协调等方面的问题日益凸现。这使局部地区居民生活质量下降，经济增长的成果被环境污染和生态破坏导致的损失所抵消。因此，民营企业环境业绩考核的实施将对环境起到很好的保护作用，为建设资源节约型、环境友好型社会提供一个有力的施展平台。
(二)微观方面改革开放以来，民营经济的迅速发展和创新，成为我国经济社会发展的一道亮丽风景。然而民营经济在进一步发展中遇到不少问题，其中环境意识和社会责任观念淡薄，企业环境管理水平较低等已成为制约民营企业二次创业、三次创业的突出问题，也成为发展循环经济、建设资源节约型社会与和谐社会的严重约束之一。企业管理当局可以利用环境业绩考核信息制定战略目标，制定和修正战略的实施计划，以及通过改善环境业绩来提高企业财务业绩，从而提高决策质量，达到环境业绩与财务业绩的双赢，使企业的发展具有一定的保障。同时环境业绩考核还可以帮助信息使用者了解企业的环境业绩，提供有意义的环境报告(可持续发展报告)，揭示企业环境管理的重点及企业的环境风险，并提供投资评价的参考指标。
因此民营企业进行环境业绩考核对于企业自身的发展乃至整个经济的可持续发展具有一定的现实意义，同时把环境业绩考核的指标转化为企业的业绩衡量指标，可以增强企业的运行效率、提高员工的职业技能和环保意识、推动企业的良性发展，使我国经济发展朝着可持续发展的道路前进。
三、民营企业环境业绩考核体系构建的基本思路
(一)民营企业环境业绩考核体系构建原则在环境业绩考核指标体系的构建上，应当遵循以下原则：(1)客观性原则。指标要尽可能反映生态建设和环保工作各方面、各领域的实际情况，减少受主观判断影响的指标。(2)层次性原则。根据考核预想的内容，设立不同层次的指标体系，避免同一指标重复出现。(3)可操作性原则。指标数量要尽可能少，充分考虑到数据的可获得性。(4)可比性原则。应尽量选取各行业、地区带有共性的指标，从而便于指标的纵向、横向比较，增强考核结果的可比性。
(二)民营企业环境业绩考核体系构建方法由于环境业绩考核涉及面广，构建的基本思路是利用多个指标构建一个能够反映综合情况的指标体系进行评价。重点在于以下四个方面：一是考核指标及体系。考核指标要根据研究目的，选择能够准确反映环境业绩某一方面情况特征的指标，而考核指标体系是由一系列相互联系的指标构成的一个总体。二是指标权重。由于各个指标间的相对重要性不同，应对评价指标赋予不同的权重，使评价结果更加客观。三是合成方法。通过一定的数学、统计方法将多个评价指标合成为一个整体性的综合评价值，如加权算术平均等方法。四是考核评价。得到考核评价结果，依据考核评价结果进行决策。
(三)民营企业环境业绩考核体系基本框架目前，国内外学者已研究了许多关于企业环境业绩考核方面的内容，如美国的Bennet和James，他们设计出以IS014031的分类指标为基础的环境业绩评价体系，将环境业绩贯穿到供应商和顾客，并把环境业绩与经营业绩结合，促进可持续发展目标的实现。国内学者温素彬从现代企业的经济、社会、生态功能三方面出发，构建了一套包括总评价指标和扩展性评价指标的“三重盈余”评价指标体系；周一虹则提出了生态效率指标等。
基于民营企业发展中对环境造成的不良影响，以及国内外有关学者对环境业绩考核体系的一系列探索性研究，笔者认为从民营企业的实际出发，企业环境业绩指标可以从能源消耗、水资源消耗、废弃物排放量、污染物排放量、生态建设质量等五个方面建立环境业绩考核评价指标。这些指标从性质上看，有绝对指标、相对指标、指数指标、加总指标和加权指标等，基本理念是减少浪费和污染、使用较少的能源和原料，最终规范和促进企业加强污染治理和生态保护实现可持续发展。
四、民营企业环境业绩考核体系构建应注意的问题
(一)环境业绩和财务业绩指标相结合企业要实现其组织目标。必须考核其财务指标如收入、费用、利润等。因为财务指标是一个企业所追求的最终目标，应该反映一个企业的现实经济增长和未来发展潜力。传统民营企业在进行业绩评价时，往往将财务指标局限于偿债能力、盈利能力和营运能力，而忽略了有关环境方面的指标。因此，在对企业环境业绩评价时，应结合财务指标，如销售利润率、资产利润率等，做到二者的相互补充。
关键词：业绩考核体系；管理。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0 引言
业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。
1 业绩考核构成
集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。
根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。
被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。
2经营业绩考核体系
子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：
（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。
（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。
（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。
年度经营业绩考核指标设计的原则：
（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。
（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。
（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。
（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。
年度经营业绩考核以公历年为考核期。
子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：
3管理评价子体系
管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：
（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。
（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。
（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。
年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：
子公司管理评价体系表
4、考核结果的使用
集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。
评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%
集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。
结束语
集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。
根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。
参考文献：
[1] 程岩东论集团公司管控
摘 要 企业经营业绩考核对促进我国建立现代企业制度，平衡企业的短期效益与长期发展有着重要的作用。本文通过对国资委鼓励使用的经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等考核方法进行了比较研究，为国企选择科学的业绩考核方法提供参考。
关键词 业绩考核 经营业绩 国有企业
企业经营业绩考核制度是一项对企业进行管理监督的新制度，该制度在经济发达国家已经有了一定的实践，但在我国，无论是在理论上还是在实践上都还处于起步阶段。1999年6月，财政部等四部委出台了《国有资本金效绩评价规则》和 《国有资本金经营业绩评价操作细则》，而国务院国有资产监督管理委员会也于2010年1月1日开始施行修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，这些措施的出台表明了我国企业在经营业绩考核管理实践方面的进步。但是，我国目前还未建立起一套系统科学、行之有效的业绩考核体系。国有企业在我国经济建设中占有主导地位，所以对国企来说，建立一套有效的业绩考核体系意义重大。
一、企业经营业绩考核方法综述
2009年十月的《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中提到“各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法，解放思想，开拓创新，积极应对企业改革发展和经营管理中出现的新问题和新挑战，不断探索符合本企业实际的全员业绩考核方法和途径。”文件中提到的四种考核方法，是近年来在国内外比较流行的业绩考核方法，越来越多的国内企业也开始运用这些方法。
1、经济增加值（EVA）
经济增加值（（Economic Value Add））即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值，核心理念是股东投资有机会成本。（维基百科）其计算公式为：
经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率
EVA通过把市场和公司内部行为结合在一起，从而帮助企业建立一个统一的价值指标。这种评价方法包括了企业战略、营运方针和绩效指标，能够使得管理层通过该指标进行决策，合理安排客户、产品、生产能力，而且还能提高运营效率。
国资委从第三任期考核（2010-2012）开始全面推行EVA考核，EVA指标占到整个考核的40%的权重。
2、平衡记分卡（BSC）
平衡计分卡（the Balanced Scorecard）是一种以信息为基础的管理工具，是一系列与企业关键因素有关的财务与非财务指标的有机组合，在业绩考核系统里，它主要用于设计考核指标体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运营和员工学习与成长来实施战略管理。（维基百科）
平衡计分卡的核心思想就是通过四个指标之间的因果关系，实现绩效考核与改进，战略实施与修正的目标。
国外许多大型企业，都采用了这一管理系统。近年来，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法，在中国受到许多企业的重视并被运用。
3、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicators）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。（维基百科）通过KPI，部门经理可以明确自己部门的主要责任，并确定内部人员的业绩指标，从而让员工有了具体的工作目标与方向。
KPI体系的优点被国内外许多企业认识到，并被运用到企业业绩考核中。
4、360度绩效评估
360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。（维基百科）这些信息的来源包括：上下级、平级同事、本人，以及企业内部的支持部门的反馈（支持者）；来自公司内、外部的客户的反馈（服务对象）。
360度绩效评估系统被国内一些高新技术企业尝试使用，但是，效果不是太好，有的甚至带来了一定的负面效果。
二、业绩考核方法的比较
上述几种考核工具各有其优缺点，也有其适用领域，以下作简要的对照分析（见下表）。
经济增加值 能将业绩评估与企业战略结合，能给企业带来长期效益的投资决策被鼓励；能够引导经营者像股东那样思维和行动，让企业的资本增值和长期经济效益被经营者充分关注；结束了多目标管理引起的混乱；考核结果不容易被管理层影响和操纵；适用于所有行业的业绩评价，能对不同资本规模和资本结构、不同投资风险的企业进行统一的业绩评价 仅仅反映企业当期的经营效益，不能预测企业未来的经营效益；对企业的有形资产重点关注，但对无形资产、非财务因素在企业价值创造中的巨大作用被忽视了；由于国内资本市场不健全以及企业财务数据真实性较差，国内企业使用效果较差；没有反映管理者的技能和素质因素，不利于对关键管理者的培养 适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理
平衡计分卡 将业绩考核指标与企业战略目标联系在一起，是一种将企业战略转化为具体行动的很好的工具；为企业提供了各个角度的有效信息，从而有利于企业对日常经营进行全面系统的监控；对组织中的每个人都适用：提供了一个可以实施KPI和EVA的平台 某些非财务指标难以用货币来衡量，很难量化出这些指标的改进对企业经济上的影响程度；需收集、整理各个角度的数据，对基础管理和信息数据的要求比较高；信息的精度与质量达对实施平衡计分的效果有着巨大的影响；企业与供应商、经销商、政府之间的关系不能被很好的反映。这点在现代企业竞争中也显得非常重要，尤其是在我国这样一个经济体制还不健全的市场中，与政府的关系起着举足轻重的位置 可以和KPI和EVA配合使用
关键绩效指标 是一种容易理解，方便推行的绩效评价方法；通过控制指标，能够让员工绩效行为与企业目标要求的行为保持一致，使公司战略目标得于实现；通过层层分解公司战略目标，使员工在实现个人绩效目标的同时，也使公司总体的战略目标得到实现，从而实现双赢 容易关注定量化的指标，很难界定这些定量化的指标对企业绩效是否产生真正关键性的影响；对一些支持性的部门难以进行考核；难以反映员工的技能、素质和的实际表现；仅反映企业的当期业绩，难以反映长期业绩；容易使考核者过多运用机械的考核方式，对考核指标过度依赖，对人为因素欠考虑 适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业
360度绩效评估 可以有效避免传统考核中上级考核者带来的人为影响因素；可以得到较为全面的反馈信息；防止被考核者的短期行为；对被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、处理信息，考核的时间比较长，成本相对较高；与财务指标缺少直接联系 适合对中小企业的中高层管理者的考核
三、国企业绩考核方法的选择
1、目前我国国有企业业绩考核方法存在的问题
与西方先进的业绩考核体系相比，目前我国企业业绩考核还处于起步阶段，国有资本金绩效评价指标体系及国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》还存在明显的缺陷。如，没有将指标体系的设置与评价方法的选择配套进行；企业核心竞争力的形成和保持状况未能通过业绩考核制度反映出来。具体表现为以下几方面：
（1）考核指标体系设置的指导思想没有将业绩考核与企业战略紧密联系起来。西方先进的指标体系设置的指导思想是战略管理理论，而我国现行的考核指标体系设置的指导思想是委托理论下政府 （或所有者）对经营者控制监督，目的是对企业经营者的工作业绩进行评估，划分出档次，并据此来决定对经营者的奖惩。因此该指导思想没有将业绩考核和企业战略紧密结合。
（2）财务指标与非财务指标没有紧密结合。我国现行考核指标体系的财务指标与非财务指标的结合是一种分散型结合，而且过分重视财务指标，以效益指标作为考核的核心，一味强调利润，追求短期目标，没有充分体现企业的战略目标和管理要求。
（3）我国现行的业绩考核体系没有起到引导企业经营行为的作用。现行考核体系是对企业经营决策活动最终结果的一种综合性的事后评价，无法反映出业绩提升或下降的原因。那些影响企业经营业绩却又难以量化的因素无法被现行考核体系涵盖，因此无法引导企业经营行为。
（4）没有充分考虑经营风险控制问题。由于我国的特殊国情，许多企业通过高风险的证券市场，获得了丰厚的投资收益，企业利润得到了增加。但管理者们同时要考虑到，企业的经营风险已经加大了，而且资金的大量占用可能会导致企业难以扩展生产经营规模，不利于企业长期发展。
综上所述，我国现行业绩考核体系主要存在七个问题：重财务指标而轻非财务指标；重短期业绩而轻长期业绩；重过去财务成果而轻未来价值创造；重结果静态考核而轻动态过程考核；重有形资产业绩而轻无形资产业绩；重局部业绩考核而轻整体效益考核；重所有者利益评估而轻顾客导向评估。
2、国有企业选择业绩考核方法需把握的原则
（1）业绩考核能与企业战略目标相结合。业绩考核从根本上来说不是目的，而只是一种手段，因此不能孤立地为考核而考核，而应该将业绩考核与企业战略目标结合起来，在企业战略预算的基础上制订，通过业绩考核来引导约束企业战略的实施。具体实践中，首先由战略目标导出成功关键要素，再由各个运营单位阐述关键成功要素从而确定各自工作重点，最后制订明确的考核标准。
（2）考核体系要简单清晰，易于企业经营者和员工理解及执行。过于复杂的指标会有负面的影响，比如会导致企业的目标缺失或者发散，企业上下均迷失方向，从而造成企业经营者和员工工作路线错误，延长考核信息处理和评价的时间，最终降低考核效率。因此，考核指标的概念要清晰，表达方式要简洁明了，数据要便于采集，从而使得业绩考核不仅仅流于形式，而是真正能够作为一种管理工具。
（3）定量考核和定性考核相结合。业绩考核是一个多维系统，有些反映企业业绩的因素并不能被量化，因此需要用定性指标予以反映，来弥补定量指标的不足。而且，过于强调定量指标会给企业长远效益造成负面影响，定性指标能够让业绩评价结果更具有导向性和综合性。实践中，定性指标包括经营者如何实现经营目标，如何与工作伙伴、客户和工作环境发生交互联系等。
（4）短期激励和长期激励相结合。虽然，有些指标虽然不能反映企业当前的绩效，但是对企业的长期是有利的，对企业的未来发展会有深远的影响，所以一定要既有短期绩效指标，也要有长期绩效指标。
四、结论
企业经营绩效考核是一项极其复杂的系统工程，必须充分考虑企业的实际情况，在实际应用过程中应分析各种方法的有优缺点及适用性，选择适合自己企业目前情况的考核方法，管理比较完善的企业，可以综合运用EVA、KPI、平衡计分卡等考核方法，从而克服单一方法的缺陷，保证考核的科学性。
参考文献：
[1]郝洪，杨令飞.国资委经济增加值（EVA）考核指标解读.国际石油经济.2010.
[2]邢闪.基于平衡计分卡的城市商业银行内部绩效评价设计.学位论文.2010.
关键词：经济增加值；EVA ；资本成本；绩效考核；价值管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
一、经济增加值的定义
经济增加值(Economic Value Added，以下简称EVA)最早由美国财务分析师乔·斯登和本耐特·斯图尔特提出，是指公司经营成果高出公司债务成本及权益成本的那部分利润，即从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得，或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分，其基本计算公式是：EVA=税后净营业利润－资本成本，表明EVA是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，它有别于传统的会计利润指标，主要亮点是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念，考虑权益资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。它的基本理念是投入资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，即股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资的平均收益率，因此又被称为经济利润。根据传统方法计算出来的结果，许多企业是赢利的，但事实上这些企业中有不少方面仍在损害股东的财富及利益，因为这些企业获得的利润小于他们的资本成本。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。当EVA>0时，表示公司获得的收益大于为获得此项收益而投入的资本成本， 投资者获得了超过资本成本的超额回报，表明公司为股东创造了新价值；当EVA=0时，表明企业管理者只为股东创造刚好能满足债权人和投资人预期的最低回报，股东资本保值；当EVA
二、国资委引入EVA考核指标及计算公式
2009年12月28日国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议第二次修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(以下简称《办法》，要求2010年起在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核的相关办法，旨在突出企业价值创造，不断提升股东回报和投资效益，确保国有资产保值增值；加强对企业自主创新、做强主业和控制风险的考核，引导企业关注长期、稳定和可持续发展。随着中央全面实行EVA指标考核，部分省市如北京、湖南、湖北、山东、辽宁、厦门等国资监管部门也陆续出台EVA相关的考核办法并开始实施，无论是对中央企业还是地方国企考核办法中可以看出，EVA考核指标占总体的权重较大，成为考核体系的核心指标，这标志着从中央到地方国有企业负责人经营业绩考核工作逐步进入以价值管理为主的新阶段。《办法》中规定经济增加值的计算公式如下：
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后经营业利润-调整后资本×平均资本成本率
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经营性收益调整项×50%)×(1-25%)
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
三、国资委采用EVA指标考核的导向性和优越性
EVA考核实施两年来，从中央的124家企业发展到各省地市地方国有企业，从传统的以利润为王转化为价值至上为核心的目标上，取得了不斐的成绩。2010年中央企业实现经济增加值为3000亿元以上，比上年成倍增长，净资产收益率和成本费用利润率预计比上年提高0.5个百分点左右，而2011年在国内外经济形势严峻的情况下，中央企业实现经济增加值均保持在3000亿元以上。通过经济增加值引入考核办法与传统的业绩评价系统相比，经济增加值考核具有了以下方面的优越性和导向性：
论文摘要：随着市场经济的发展，我国国有商业银行的薪酬制度也发生了很大的改变，但在具体应用中出现了与薪酬制度的设计初衷不一致的问题，尤其与外资银行或国内的股份制银行相比效果上出现了偏差。对国有商业银行的核心员工薪酬制度进行了一些探索。
论文关键词：国有商业银行;员工;薪酬
1薪酬与薪酬激励
广义的说，薪酬是指企业员工为企业提供劳动和服务而获得的经济报酬，其基本形式包括以现金形式支付的工资、奖金，以限制股份和股票期权等形式提供的奖励和以其他形式提供的保险、福利等物质利益。薪酬激励是通过薪酬制度的设计和实施，对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。对于现代企业中“支薪”的职业经营者而言，从人力资本角度说，其薪酬是其人力资本投资的收益，是其人力资本的价值。从经营者的激励约束角度说，报酬是调动经营者积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献所获的奖励。
2国有商业银行核心员工的薪酬现状
随着市场经济观念的不断加强，国有商业银行实施以“强化激励和约束机制，充分调动员工积极性和创造性，增强银行核心竞争力”为主要目标的现代商业银行薪酬制度改革的力度不断加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各种主观和客观因素的影响，实施薪酬制度改革过程中仍然存在不少问题。
2.1总体薪酬水平较低
我国国有商业银行员工的平均薪酬水平低于股份制商业银行，与国际银行业比较，国有商业银行员工薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差距。作为国有银行的之一的工商银行，资产规模和员工人数在中国银行业中均位居第一，2002-2003年，中国工商银行的员工人数分别为招商银行的24一33.7倍，总资产规模为10.2一13倍，但人均薪酬仅为32.4％一35.5％；工商银行的员工人数分别为花旗集团的1.62一1.45倍，总资产规模为52.5％一50.5％，人均薪酬仅为7.4％一7.7％。
人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标。但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。
2.2收入水平没有拉开差距
在国有企业中，政府对经理人收入水平一直实施严格的管制，主要的管制手段是将经理人收入与企业职工工资水平挂钩，即定为职工工资水平的若干倍。国有商业银行也不例外，中国商业银行多数采用行员等级工资制，如某国有商业银行2003年建立的行员岗位等级为12级，对应的工资等级56级。最低的56级工资的薪点为0.85，6级工资（相当于一级分行行长和总行部门经理）薪点为3.85，后者为前者的4.5倍，基本工资级差较小。
2.3薪酬形式单一，长期激励机制缺乏
不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益与所有者的利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。
3国有商业银行长期薪酬激励弱化的原因
结合我国国情，笔者认为国有银行产权是缺陷导致激励机制弱化的主要原因。不同的产权制度下薪酬激励机制的作用可能是不同的，外国企业经理的薪酬激励机制大多是建立在产权私有环境下的，在委托框架下仅仅探讨委托人对人的激励问题，还存在较大的片面性。
在法理上，我国国有商业银行的产权属于全体人民所有，它的初始委托人或最终委托人是全体人民。但财产本身的特性要求有具体的委托人，这样可以明确地规定权利和义务如何使用、怎样配置。由此就需要由代表全体人民利益的国家来具体行使财产的权利，“全民所有”实际成为“国家所有”，国家成为国有商业银行财产的实际委托人。
法律上国家对国有商业银行的所有权虽然明晰，但在实践中却没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权，因此国家这一抽象存在难以明确为人格化的所有权主体。在产权制度上，国有商业银行普遍存在着“所有者缺位”问题。国有商业银行固有的“所有者缺位”问题，导致了激励约束效果低。
在国有商业银行的委托一框架中，产权主体虚置以及所有权的多级等问题造成了激励机制弱化，国有商业银行的委托人一国家承担着高昂的成本。
4政策建议
4.1确定合理的业绩考核目标
考核员工的业绩必须基于广泛的因素而非单一的标准，以避免鼓励员工为追求单一的业绩而牺牲银行其它重要方面。对员工业绩的考核目标应该包括业务单位的业绩和个人的业绩。以激励员工以个人奋斗和团体协作相结合为提高银行整体业绩而多做贡献。对于银行高级管理人员，其业务业绩应该包括其分管的业务单位的业绩和银行整体业绩两个层次综合考核。
4.2真正建立起以绩效薪酬为主，其他福利保障为辅的薪酬激励约束机制
这也是最根本的，也只有这样才能真正调动起所有员工的积极性。同时要简化薪酬中的福利部分，尽量使用现金薪酬和长期激励作为薪酬激励的重点。
4.3构建差异化的薪酬结构
（1）管理类员工：按照“年薪制”的原理进行设计和管理，采用“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”的薪酬结构，实行以绩效工资和长期激励为主，岗位工资为辅的分配制度。战略管理类和经营管理类的岗位工资和绩效工资比例为40/60，业务管理类岗位工资和绩效工资比例为50/50，绩效工资上下浮动比例为50%。
（2）专业技术类员工：按照“岗位工资制”的原理设计，采用以岗位工资为主的薪酬结构。岗位工资和绩效工资比例可根据具体的岗位系列在60/40和70/30之间，绩效工资上下浮动比例为30%。整体薪酬较为稳定，少数资深专业人才和关键岗位员工可享受股票增值权、奖励性年金等长期激励。
（3）市场营销类员工：按照“佣金制”的原理设计，采用以绩效工资为主体、岗位工资为辅的薪酬结构。岗位工资和绩效工资比例为50/50，绩效工资上下浮动比例为100%。绩效工资根据营销业绩确定，实行基于业务综合积分制的提成佣金制度，超过100%的绩效工资部分实行延期支付制度。
参考文献
［1］陈冬华，陈信元，万华林.国有企业中的薪酬管制与在职消费［J］.经济研究,2005,（2）.
［2］周建松，郭福春.中国股份制商业银行激励约束机制研究［J］.广东金融学院学报,2006,(1).
关键词：关键业绩 绩效考核 指标 体系
近年来，采油厂一直把薪酬分配和业绩考核作为当代人力资源管理活动中的两大重要课题，薪酬分配体现员工的劳动价值，业绩考核体现员工价值实现的程度，把构筑以关键业绩指标（KPI）为核心的员工业绩考核体系作为工作重点，并取得了一定的成效。
一、设计思路
KPI中文含义为关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。
按照关键业绩指标原理，根据桩西采油厂总体战略，结合油田下达的经营目标，确定出年度原油生产经营的战略重点和要实现的各项生产经营目标，即厂一关键业绩指标（KPI）；将厂一级关键业绩指标（KPI）进行系统细分，根据承担的任务和在原油生产经营中所扮演的角色和组织层次依次进行分解，确定出单位、部门的二级生产经营指标；员工根据所在单位、部门的二级关键生产经营指标，结合所在岗位的资质要求，形成员工个人关键业绩指标（KPI）。各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，形成一个金字塔形的企业目标体系。
二、考核过程
1.细化工作内容，量化工作要素，建立考核指标
岗位工作量化，解决每个岗位需要干什么问题。在绩效考核推行过程中，紧紧抓住定工作量化这个重点，进行工作分析，开展工作评价，按专业化班组汇总工作量，修订岗位工时定额标准，使职工工作量的统计趋于科学化、制度化。基本做到了单位工作量化，岗位工作量化和工作项目细化，初步建立起了《基层队班组工时定额标准》框架体系。
实行项目量化，解决工作标准问题，即每个岗位需干到什么程度问题。在岗位工作量化基础上，进行统一规范，把工作量（产量）、成本以及政工管理、生产管理、生产运行、地质管理、经营管理、督查管理、安全管理等考核项目，按百分制进行量化，形成《检查细则量化汇编》。
2.建立不同考核方法，推动绩效考核工作的全面进行
科学的考核方法是实施员工业绩考核的必备条件。采油厂各个单位根据本单位业务性质和生产管理实际，分别推行间接考核法、直接考核法两种绩效考核方法。对于单位工作量能够量化，岗位主要工作内容易分解的采油、作业、维修、工艺、技术检测等多数单位应用间接考核法进行绩效考核。对于单位工作量不易量化的地质所、基建中心、海堤管理站等单位，绩考核方法应用直接考核法。
3.确定贡献系数，考核职工业绩
确定贡献系数。依照考核量化标准及绩效考核办法，用考核实得除以该项应得，得出考核系数。每个考核项目再细分为相应的子项，子项考核系数乘以权重再相加，得出分项考核结果（系数）。将这三类分项系数加权总和，得出单位或个人的贡献系数。按照工作量（产量）A%、成本B%、管理（服务）C%的权重，把应得岗点套入贡献系数重新计算实得岗点，将岗点工资与效益工资（奖金）合并，重新计算单位内部点值，来确定单位及个人的实际绩效工资。
考核权重的确定。按照责任大小、单位或职工工作性质、所占比例、单位根据阶段工作重点综合确定工作量（产量）、成本、管理（服务）三类考核项目的权重，引导职工把精力集中到采油厂的重点任务上来。在科学测算和多次模拟基础上，通过贡献系数中对工作量（产量）、成本、管理（服务）等各项比例的调整，使得贡献系数对岗点工资的分配调节作用更趋于合理。
综合运行各种考核方法实施绩效考核。细分考核层次，实行“两级三次分配”，按照生产管理等各项目组、采油一线、生产辅助和科研开发等四个系统分层次考核基层。对采油一线单位职工重点考核工作量（产量）、成本和基础管理三项指标；对生产辅助单位职工重点考核劳务创收、油材料消耗和设备管理指标；对科研单位专业技术人员，重点考核措施有效率和科技转化率。对管理（服务）人员侧重经营指标、工作目标实现的考核。
4.评定考核等级，持钩薪酬待遇，严格考核兑现
坚持把绩效考核结果与职工的收入相挂钩、与“三岗制”动态管理相挂钩、与干部职工晋职评先和培训疗养相挂钩，从物质层、精神层全方位激励职工。每月根据贡献系数的高低兑现岗点工资数量，按照绩效高低进行考核排名，累计贡献系数高的直接进入年度评先、学习培训、健康疗养和选拔任用名单，激发了职工工作进取、提高绩效的积极性。
三、建立关键业绩指标（KPI）员工业绩考核体系的支持系统建设
1.进行岗位分析，编制完整科学的岗位说明书
开展群众性的自我岗位描述和职务说明书的编写工作，然后在经过专家小组审查，多次研究、分析、测评的基础上，最后确定。
2.做好宣传沟通工作，澄清和消除员工对业绩考核的错误或模糊认识
在员工业绩考核工作启动之前，就利用电视、报纸、会议、宣传栏等多种形式开展了宣传工作，动员员工广泛参与，使每位员工都能够真正理解业绩考核的目标和意义。
3.规范运作程序，确保绩效考核工作的公开、公平、公正
坚持规范运作程序，确保绩效考核工作的公开、公平、公正。坚持抓好职代会制度和队务公开、民主监督制度的落实，建立职工绩效考核投诉制度。
四、取得效果
通过实施绩效考核，客观评价职工的工作效率和劳动贡献，确定职工的劳动薪酬，激发了职工的工作热情，工作效率不断提高，学习创新的热情倍增，职工队伍精神面貌有较大提高。
实践证明，建立和运作以关键业绩指标（KPI）为核心的员工业绩考核体系是确保油田企业薪酬制度健康运行的重要举措，能较好地体现薪酬制度的激励性、公正性、充分性和有效性。
参考文献
一、20*年主要工作完成情况
（一）发展改革工作
1、强化引领意识，抓好规划编制和跟踪服务。
认真开展各专项规划的编制，积极发挥规划在经济社会发展中的先导作用。20*年，以我局为主或牵头编制的规划主要有：《桐庐县大中型水库库区和移民安置区基础设施建设和经济发展规划》、《桐庐县现代物流发展规划》、《桐庐县现代服务业发展规划》、《桐庐县集中供热规划》等4个规划。前两个规划已经县政府常务会议审议通过，后两个规划已完成初稿，并征求了相关单位意见，年底基本完成。同时，认真做好“十一五”规划执行情况的跟踪调研和服务，完成《桐庐县20*年社会发展白皮书》、《关于我县20*年经济社会发展形势和20*年总体思路的建议》、《桐庐县20*年国民经济和社会发展计划执行情况和20*年国民经济和社会发展计划草案》等报告。
2、强化参谋意识，抓好课题调研和经济运行分析。
紧扣县委、县政府中心工作，针对当前热点、难点问题，把做好课题调研作为经济管理综合部门履好职责、当好参谋的重要抓手加以落实。在总结表彰20*年取得省发改委县级课题成果一等奖、国家经动委课题成果优秀奖的基础上，研究出台了《关于加强课题调研工作的实施意见》，建立了课题调研工作“三位一体”的工作机制，通过明确任务、强化激励等手段，极大地激发了全局干部开展课题研究的积极性。今年共完成课题研究14个，课题成果或在系统刊物《发展与建议》上刊载，或在县委、县政府政策文件中得以应用，课题调研的针对性和实效性都有所提高。以全县经济运行分析为载体，分季度对全县经济运行特点、问题进行深入分析研究，提出对策建议，为县委、县政府决策提供参考。
3、强化项目意识，抓好项目储备和前期工作。
一是树立抓项目就是抓投资的理念。建立了项目总库、重大项目储备库、政府性投资项目库和政府投资项目评审专家库，形成了“储备一批、申报一批、开工一批、建设一批”的项目前期工作机制。积极做好重大项目的储备、筛选、包装和申报工作，上报20*年省重大前期计划项目11个，新申报省重点项目10个；上报市新一轮“十大工程”项目14个；编排县重点项目79个，计划总投资133.5亿元；政府投资项目87个，计划总投资37.5亿元。
二是根据产业发展导向，把好项目准入关。通过提高项目准入门槛，严格控制高能耗、高污染、低水平项目进入，对项目的投资强度、建筑密度、容积率、绿化率等具体指标实行控制，进一步优化我县的产业结构。全年共受理工业把关项目84个，通过78个项目，比去年同期增加35个，总投资58.8亿，批准用地2990亩。
4、强化沟通意识，抓好项目、资金和土地指标争取。
20*年我县列入省重点项目9个（实施类5个、B类2个、预备类2个），市“十大工程”项目19个（实施类12个、预备类7个）。向国家、省、市业务口子争取国债、高新技术、信息产业、海洋经济、循环经济等各类补助资金2000余万元，涉及项目20余个。争取到人民医院迁扩建工程、凤川输变电工程、浙富风力发电项目和浙江环益资源利用有限公司等戴帽土地指标542亩。这些补助资金和土地指标的到位，为缓解我县建设资金和土地指标不足，促进固定资产投资平稳增长和产业结构调整发挥了积极的推动作用。
5、强化重点意识，抓好项目管理和推进工作。
一是建立完善了政府投资项目管理体制。4月份制定出台了《桐庐县政府投资项目管理办法》，草拟了《政府投资项目代建制实施办法（试行）》和《政府投资项目设计变更和调整概算管理办法》，积极探索和切实加强对政府投资项目的前期论证、中期监督和后期验收。
二是切实推进重点项目建设。出台了《桐庐县项目推进年活动考核与奖励实施办法》，将全县89个重点项目纳入我县综合考核；成立了县重点项目建设办公室，增加2名人员，配强工作力量，明确工作职责和分工；进一步完善县领导联系重点项目制、县政府常务会议每月例会制和县重点办“四个一”工作机制，加强对重点项目的协调和推进；印发重点项目月报册，营造相互监督和比学赶超氛围；创新项目督查方法，通过《投资工作动态》和两办文件对进展缓慢项目及原因进行通报，制作县领导联系重点项目幻灯片进行集中汇报，增强了督查力度，有效推进了重点项目建设；对20*年重点建设项目融资需求情况进行调查并形成报告，并在全县金融工作暨银政企垦谈会上通报给各金融机构，为企业融资搭建平台，推进银企对接，积极缓解企业融资难问题。全年89个重点项目完成投资32.2亿元，占年投资计划的84.7%，完成率比上年提高19.1个百分点。
6、强化产业意识，抓好新增长点的培育和项目申报。
把申报高技术产业化项目作为引导企业转变经济增长方式，培育企业核心竞争力的重要手段，认真做好国家、省、市高技术项目的上报工作。今年我县已有浙江蜂之语蜂业集团有限公司等企业5个项目列入了市级高技术项目，共取得市财政补助资金52万元。*汽车内饰件有限公司智能化数字汽车座椅测试平台和桐庐冠华兔业有限公司的优质肉兔培育技术集成与产业化成功申报省级高技术产业化项目，分别取得省财政专项补助30万元，实现了省级高技术项目零的突破。对限上信息服务企业建立季报制度。以市“信息港”项目申报为抓手，积极抓好企业信息化项目储备和申报。今年又有1家企业通过“信息港”备案企业，使全县信息化企业家数达到5家。积极发挥现代服务业综合协调办公室的职能，建立并完善全县现代服务业工作相关机制，明确了各乡镇（街道）和县级相关部门分管领导和相关职能科室及联系人，建立了领导联系制度、工作联席会议制度、服务业形势分析会等制度，积极参与桐庐县特色潜力行业发展行动计划的调研，有力地促进了全县服务业工作上新台阶。
7、强化效能意识，抓好服务改善和环境优化
发改窗口围绕“创新环境、转变职能、改进作风”的要求，以务实、高效、实事求是的态度，扎扎实实推进窗口工作。共受理审批事项278件，办结277件，其中承诺件198件，即办件79件；工业项目预审96件；协调项目23个；参加及组织方案评审61次。平均承诺时间为6.98天，办结2.61天，提前4.37天，提前率达62.58%，排在了县审批服务中心的第一位。发改窗口今年也三次被评为红旗窗口，有关工作人员也被授予服务能手称号。在“千企评百岗”活动中，我局投资管理科在60多个参评岗位中名列第9位，受到县委、县政府的表彰。
（二）价格管理工作
1、围绕贯彻价格政策，认真开展定（调）价工作。
根据省、市相关部门公布的行政事业性收费项目和标准，先后调整了供电延伸服务收费、机动车培训、建设工程监理、居民身份证、生猪检疫收费等标准；规范和完善了就业服务、教育收费价格行为；进一步明确了医疗机构药品作价办法；核定了部分停车场收费、新建或改建学生公寓住宿费标准，公共资源交易中心相关交易收费，小区前期物业管理收费，以及小水电上网电价等；组织召开了桐庐县有线电视调价听证会；在做好日常定调价成本监审工作的同时，着重开展了城市供水和污水处理费成本监审，为定（调）商品和服务价格提供了科学合理的依据。
2、围绕清费减负要求，认真做好行政事业性收费年审。
完成行政事业性收费验审工作，共验审行政事业性单位76个，验审率达100%。验审中做到三个结合，一是换证和变更收费许可证相结合，二是对重点收费单位实行收费验审和收费监督检查相结合，三是验审与清理规范相结合，对取消、降低的收费项目及标准进行核实调整。
3、围绕保持物价稳定，认真做好价格监测和分析。
密切关注市场价格动态，特别是“菜篮子”、“米袋子、”“油炉子”等市场价格的动态，并通过《发展动态》进行宣传。针对上半年猪肉价格异常波动，我局及时向政府提出了监测分析报告和对策建议；针对成品油价格上调，组织召开了出租车、公交公司和县内道路班车业主座谈会，倾听业主由于油价上涨给交通运输业带来的影响，并把相关情况上报给上级价格主管部门。
4、围绕严格依法行政，认真做好内部规章制度完善。
深入宣传贯彻《价格法》，不断完善各类内部规章制度，先后制定和完善了我局的价格违法案件《案件审理制度》、《错案追究制度》、《桐庐县市场价格异常上涨事件应急预案》和《桐庐县物价局审价委员会工作规则》等一批规章制度，做到定（调）价、案件审理有章可循，严格依法行政。
5、围绕维护合法权益，认真开展价格监督检查。
坚持执法为民的理念，开展了涉农价格和收费、房地产价格、价格欺诈行为、涉企收费、教育收费、医药价格、石油价格、月饼价格、停车收费以及节日市场价格等专项检查，全年共查处价格违法案件11件，涉案金额100多万元，实行经济制裁26.7万元。积极开展“价格服务进万家”活动，制定了“活动实施方案”，印制了价格公示宣传资料，先后开展了价格服务进社区、进农户、进景点、进学校、进医院、进商场、进企业等工作，为价格工作服务经济、服务社会创造了平台。
6、围绕拓宽服务领域，认真做好价格认证工作。
根据市场需求，调整工作思路，积极开拓服务领域。在巩固涉案物品价格鉴证基础上，拓展价格事务性和工程咨询工作，收效明显。20*年价格认证中心完成涉案认证业务433件，实现业务收入32万元；完成各类事务性价格认证114件，实现业务收入51.2万元；成立*市经济规划研究院桐庐办事处，完成各类项目建议书、可行性研究报告5件，实现业务收入7万元。
（三）粮食管理工作
1、继续完善《粮食安全应急预案》。根据《预案》要求，我局与财政局共同建立的《粮食安全应急预案专项补助资金管理办法》从今年开始实施。六月份我们进行了一次专门的检查，从检查的结果看，我县日常社会周转库存（1*0吨成品粮）落实到位；应急加工点（4个）、供应点（21个）、信息监测点（6个）运转正常。
2、保质保量完成县级储备粮轮换工作。我县储备粮规模8000吨，到年末，实际库存量8000吨。此外还与13户粮食经营大户签订了1*0吨（成品粮）财政资助的周转粮库存，做到储备粮数量充足、规模到位，有效地增强了我县粮食抵御风险能力，为我县粮食安全提供了强有力的保障。
3、深入开展争创“星级粮库”活动。结合“粮油仓储管理年活动”，继续认真开展和落实“一符四无”粮仓每月普查和季度鉴定工作。县中心粮库争创“星级粮库”活动开展有序。
4、加强粮食基础设施建设。对所辖三个粮站的陈旧粮库进行了较大规模的维修，共投入维修资金25万余元，陈旧粮库储粮硬件得到改善。完成了中心粮库二期工程前期工作和资金拼盘筹措工作，并积极向上争取专项资金100万元，目前项目已进入工程招投标程序，计划20*年年初开工建设。
5、继续做好“订单粮食”工作。协调落实了政府对种粮大户“5+5”的财政补贴政策，开展了一次送政策上门活动，将我县订单粮食政策宣传到种粮大户家中，使种粮大户政策早知道，种粮品种计划早调整，努力提升我县储备粮轮换粮源的自给率；签好一张粮食“订单合同”，兑现好每一个种粮大户的订单粮食补奖资金。今年共与19户种粮大户签订“订单合同”19份，粮食订单数量415吨，已全部收购完毕。
6、继续做好抗灾种子的采购、储备和轮换工作。抗灾种子储备既是一项高要求的储备业务工作，又是一项高要求的政治任务。今年轮出去年入库的储备种子50000公斤，采购轮进今年生产的种子80000公斤。做到种子储备“保质、保量、安全”，随时拿得出、用得上。
（四）体制改革工作
1、行业协会改革全面完成。根据《关于浙江省行业协会与行政机关脱钩的意见》要求，结合我县实际，县政府“转发县发改局等单位〈关于桐庐县行业协会与行政机关脱钩实施意见〉的通知”，全面开展并圆满完成行业协会与行政机关脱钩工作。19家行业协会进行了“三脱钩”，2家行业协会办理了注销和撤销登记，3家行业协会按标准要求进行了协会名称、章程等规范，公职人员辞去行业协会职务共有41人。
2、中心镇培育成效明显。我县分水镇和富春江镇获得20*年度中心镇综合改革先进镇。今年，根据省政府《关于加快推进中心镇培育工程的若干意见》和市政府有关文件精神，结合我县实际，拟定了《加快推进中心镇改革的实施意见》文件，对中心镇建设发挥积极的指导作用。分水镇、横村镇、富春江镇列入今年浙江省中心镇改革试点镇，目前三镇的中心镇建设规划已基本编制完成。
3、政策性农村住房保险全面铺开。出台了《关于开展政策性农村住房保险工作的通知》。20*年全县实际参保90030户，参保率达到100%，被市政府评为二等奖。截止20*年11月底，共处理火灾、暴雨等农村住房险事故102件，涉及农户23户、房屋224间，共支付赔偿款60.48万元。
4、引导企业上市有序推进。围绕我县“十一五”期间经济社会发展总体目标，选择优势企业，加大引导、推进、培育力度，充分发挥资本市场优化资源配置的作用。出台《关于推进企业上市工作的若干意见》文件，切实加快推进企业上市工作，进一步提升我县经济综合实力和市场竞争力。20*年已有浙富和金帆达两家公司基本完成了上市前的准备工作，20*年争取有1-2家企业上市，“十一五”期间力争有5家企业上市。
